Managementul proiectelor

Curs 2
• Elaborarea planului de lucru

• Managementul Planului de Lucru

 Elaborarea planului de lucru
• Acest proces este considerat de multi specialisti in
domeniu ca fiind cel mai important si care necesita cea
mai mare implicare din partea managerului de proiect.

• Aceasta nu inseamna ca restul activitatilor nu sunt

importante, ci doar ca etapa de planificare contribuie
major la succesul proiectului.
 Definirea si Planificarea proiectului
• nu sunt neaparat procese strict secventiale; in multe
situatii acestea se pot intrepatrunde.

• pentru a se putea finaliza Definitia Proiectului, este

posibil sa fie necesara o etapa de planificare preliminara.

• Un exemplu il pot constitui situatiile in care initiatorii

proiectului solicita o forma de finantare; in acest caz,
Definitia Proiectului poate fi insuficienta celor care decid
disponibilizarea fondurilor.

• pentru a putea decide alocarea bugetelor este necesar

sa se cunoasca nu numai obiectivele proiectului, dar si
modalitatile concrete prin care acestea vor fi indeplinite.
Definirea si Planificarea proiectului
• Rolul etapei de planificare este tocmai
acela de a defini in detaliu modalitatile
concrete prin care echipa de proiect va
putea finaliza cu succes proiectul.

• Cu alte cuvinte, daca Definitia Proiectului

exprima CE va realiza proiectul, Planul de
Proiect ne arata CUM se vor indeplini
obiectivele.
Repere utilizate pe parcursul etapei
de planificare
• Planificarea nu este apanajul exclusiv al managerului de
proiect. Rolul managerului de proiect este acela de a
integra contributiile individuale si de a coordona
realizarea unui document unitar, complet si consistent, in
acord cu Definitia Proiectului.

• Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea

elementele principale ale Definitiei sale; chiar daca o
parte din acestea vor suferi modificari in urma planificarii.

• Planul de Proiect este documentul (livrabilul) principal

care va fi elaborat in cursul acestei etape si care va servi
drept nivel de referinta pentru executia proiectului.
Repere utilizate pe parcursul etapei
de planificare
• Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in
pofida unei perceptii eronate potrivit careia planul de
proiect este echivalent cu programul de activitati. Prin
natura sa, un proiect este un sistem complex, in
abordarea caruia ne intereseaza urmatoarele aspecte:

     - Continutul (sfera de cuprindere)

     - Timpul
     - Costul
     - Calitatea
     - Resursele umane
     - Riscurile
     - Comunicarea
     - Achizitiile.
 Etape in realizarea planului de
proiect

• Revizuirea Definitiei Proiectului

• Descompunerea lucrarilor si estimarea
• Diagrama Retelei de Activitati
• Alocarea resurselor
• Ajustarea planului si adaugarea jaloanelor.
 Revizuirea Definitiei Proiectului

• In primul pas, am vazut ca pentru a putea demara

proiectul ne sunt necesare informatii cu caracter general
despre scopuri si obiective, sursele de finantare si
justificarea economica, continutul proiectului si
eventualele constrangeri de care trebuie sa tinem cont,
estimari generale, riscuri si presupuneri etc.

• Trecerea in revista si analizarea cu atentie a acestor

elemente ne ajuta sa intelegem mai bine premisele de la
care pornim in activitatea de planificare, astfel incat
planul rezultat sa serveasca scopurilor proiectului.

• Planul de Proiect trebuie sa contina detalieri despre

CUM se vor indeplini obiectivele tinand cont de toate
aceste restrictii formulate la initierea proiectului.
 Descompunerea lucrarilor si
estimarea
• Atunci cand incepem un proiect stim doar ce
obiective trebuie indeplinite si ce livrabile majore
trebuie realizate, fara sa putem enumera in
detaliu activitatile necesare, durata acestora si
costurile implicate.

• Cu alte cuvinte, in aceasta faza, proiectul este

inca o enigma. Pentru a ne crea o imagine mai
precisa legata de executia proiectului, vom
aplica principiul "Divide et Impera", astfel incat
sa putem controla si elementele de detaliu,
acelea care inca ne sunt necunoscute.
 Descompunerea lucrarilor si
estimarea
• Aplicarea acestui principiu in Management de Proiect se
regaseste sub forma procesului de descompunere a
lucrarilor, activitate al carei rezultat se numeste Structura
de Descompunere a Lucrarilor (WBS - Work Breakdown
Structure) si care este de fapt o structura arborescenta
in care regasim practic toata munca pe care trebuie sa o
realizam in cadrul proiectului.

• Avand toate activitatile detaliate, putem realiza estimarile

de efort si costuri pentru fiecare activitate, incluzand aici
toate resursele necesare: echipamente, utilizaje, materii
prime si materiale, oameni etc.
 WBS
• ierarhizare a
activitatilor ce
trebuie realizate
pentru a se
indeplini
obiectivele
contractuale ale
proiectului.
 Pana la ce nivel trebuie sa inaintam
cu descompunerea?
• Activitatile obtinute pe nivelul cel mai de jos trebuie intelese in
intregime de catre cei care le vor executa. In caz contrar, activitatile
trebuie descompuse mai departe in sub-activitati pana cand pot fi
descrise si intelese in totalitate de catre persoanele responsabile cu
executia lor.
• O activitate trebuie sa poata fi alocata unei persoane sau unei
echipe. In cazul in care executia unei activitati necesita aportul mai
multor persoane sau echipe din departamente diferite, inseamna ca
trebuie sa continuam cu descompunerea pana cand putem face
alocari individuale.
• Daca activitatea va fi atribuita unei echipe, seful de echipa poate sa
continue descompunerea pana la nivel de operatie, astfel incat
acestea sa poata fi atribuite fiecarui membru al echipei.
 Pana la ce nivel trebuie sa inaintam
cu descompunerea?
• Durata activitatilor trebuie sa permita exercitarea
controlului executiei lor. Daca activitatile au durate prea
mici, controlul si raportarea executiei lor pot reprezenta
un proces greoi si consumator de timp.
• O regula empirica spune ca durata unei activitati nu
trebuie sa depaseasca dublul perioadei de raportare.
• De exemplu, daca raportarea situatiei proiectului se face
saptamanal, inseamna ca o activitate nu este bine sa
aiba durata mai mare de doua saptamani. Aceasta
regula empirica ne asigura ca nu vor trece prea multe
perioade de raportare pana cand vom putea sti cu
exactitate daca activitatea a fost incheiata sau nu.
 Cum realizam estimarile in
proiecte?
• "A estima" = "A evalua (cu aproximatie), a aprecia marimea,
valoarea etc. pe baza unor date incomplete." (DEX)

• Procesul de estimare nu produce rezultate precise cu valoare de

certitudine. Ceea ce ne intereseaza atunci cand facem o estimare
nu este numai valoarea rezultata, ci si gradul de incredere pe care-l
putem acorda acesteia, cu alte cuvinte cat de precisa este
estimarea respectiva.
• Orice proces de estimare se bazeaza pe informatii incomplete sau
partiale.

• Nu trebuie inteles ca estimarile sunt lipsite de valoare doar pentru

ca au o doza de incertitudine si se bazeaza pe informatii
incomplete. Cunoscand aceste lucruri, putem organiza procesul de
estimare in asa fel incat sa reducem incertitudinea si sa obtinem
rezultate (estimari) de o calitate acceptabila.
 Tehnici de estimare
• Tehnici de estimare de tip "top-down".
– evaluare pornind de la nivelul ansamblului si mergand
catre detalii.
– Tehnicile top-down se utilizeaza atunci cand nu avem
informatii detaliate despre toate activitatile incluse in
proiect.
– Din cauza lipsei de informatii putem sa facem doar
aproximatii grosiere asupra duratei si costului total al
proiectului, bazandu-ne eventual pe experienta unor
proiecte similare.
– Tehnicile de tip top-down au avantajul ca se pot face
rapid si nu necesita costuri suplimentare, dar precizia
lor este foarte scazuta.
 Tehnici de estimare
• Tehnici de estimare de tip "bottom-up".
– abordarea inversa, de la detaliu catre general.
– trebuie sa avem informatii suficiente despre toate
activitatile proiectului, astfel incat sa realizam estimari
individuale, care prin insumare sa conduca la
estimarile totale, la nivelul intregului proiect.
– Estimarile bottom-up presupun insa un efort
semnificativ pentru detalierea elementelor
componente (de exemplu descompunerea pe
activitati a proiectului) si din acest motiv, implica si
costuri suplimentare, aferente resurselor umane
implicate in procesul de estimare. Fara indoiala,
precizia lor este net superioara estimarilor de tip top-
down.
 Diagrama retelei de activitati
• Pana acum ne-a interesat ce activitati trebuie sa facem, fara a ne preocupa
ordinea lor in timp si dependentele dintre activitatile individuale.

• Cu toate acestea, nu putem programa executia acestor activitati fara sa

precizam ce relatii de interdependenta exista intre ele, cu alte cuvinte care
sunt conditiile impuse datelor de incepere si de finalizare pentru fiecare
activitate din cadrul proiectului.

• Deoarece numarul activitatilor este in general destul de mare, este dificil sa

avem o vedere de ansamblu a dependentelor daca le-am lista pur si simplu.

• Pentru a ne simplifica efortul vom recurge la un instrument grafic numit

Diagrama Retelei de Activitati, cu ajutorul careia vom reprezenta vizual
secventialitatea lucrarilor din proiect.

• Vom vedea pe parcurs ce tehnici putem folosi pentru crearea Diagramei

Retelei de Activitati, precum si tipurile de dependente care pot exista intre
activitatile din proiect.
Tipuri de relatii de precedenta
• Finish-To-Start este cea mai frecvent intalnita relatie de
precedenta, fiind exprimata printr-o conditie de tipul "activitatea B nu
poate incepe decat dupa finalizarea activitatii A".

• Start-To-Finish este mult mai rar utilizata si intervine atunci cand

natura activitatilor desfasurate impune o constrangere de tip "Pentru
a finaliza activitatea B, este necesara inceperea activitatii A".

• Start-To-Start reprezinta o conditie de tipul "Pentru a incepe

activitatea B, trebuie inceputa activitatea A".

• Finish-To-Finish inseamna o relatie de precedenta care se

exprima prin conditia "Pentru ca activitatea B sa se poata finaliza,
trebuie sa se finalizeze activitatea A".
 Construirea retelei de activitati
• Ordonarea activitatilor intr-un proiect prin intermediul relatiilor de precedenta
inseamna construirea retelei de activitati. Ca instrumente de lucru, avem
doua posibilitati:

• Tabelele de precedenta, care in principiu permit reprezentarea

constrangerilor prin intermediul a trei coloane: Activitatea, Activitatea
Precedenta si Activitatea Urmatoare. Dezavantajul acestei metode este
lipsa unei imagini de ansamblu asupra intregului set de activitati din proiect.

• Diagrama retelei de activitati permite reprezentarea vizuala a

precedentelor si ofera o mai buna imagine de ansamblu. Activitatile pot fi
reprezentate fie ca noduri ale retelei, caz in care precedentele se reprezinta
prin liniile orientate care unesc nodurile, fie ca sageti. Ceea ce se obtine
este o "harta" a proiectului, pe care pot fi identificate mai multe "trasee",
reprezentand succesiuni de activitati.
– Ramura cu durata cea mai mare poarta denumirea de "drum critic" si determina
termenul de finalizare al proiectului, "drumul" cel mai lung.
Tabele de precedenta
Diagrama retelei de activitati
Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de
Evaluare si Analiza a Programului)
• Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece
arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre
deosebire de diagrama Gantt).

• PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de
Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului
si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica".

• Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi:

- cel mai optimist timp de finalizare (a),
- cel mai pesimist timp de finalizare (b),
- cel mai probabil timp de finalizare (m).

• PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul
proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.
• Daca Specificatia Lucrarii este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.
 Diagrama CPM (CPM Chart -
Metoda Drumului Critic)
• Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea
(Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la
fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).

• Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960,
si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor.
• CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method“

• Diferentele majore intre PERT si CPM sunt:

– Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura
estimare de timp;
– Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce
diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D);
– Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte
legate de costuri si resurse disponibile;
– Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o
tehnica manuala;
– Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste
saptamani si luni;
• Daca Specificatia Lucrarii este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM.
 Diagrama Gantt (Gantt Chart)

• Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa

cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry
Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput
si incheiere, si durata activitatilor.

• Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata

interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential
pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati
se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati
ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in
diagramele PERT sau CPM.

• Daca Specificatia Lucrarii este modificata, trebuie modificata si

diagrama Gantt.
Diagrama retelei de activitati
 Alocarea Resurselor
• Umane
• Materiale

• Verificarea constrangerilor legate de

resurse
 Tool-uri utilizate in plnificare
• Microsoft project
• Open Workbench

• OW este axat pe utilizarea de resurse, si

MP pe task-uri(sarcini).
Managementul Planului de Lucru
• Revizuieste in mod regulat planul de lucru.
• Colecteaza si actualizeaza orele efective.
• Revizuieste situatia programului de activitati.
• Reprogrameaza activitatile proiectului.   
• Ruleaza rapoarte suplimentare asupra planului de lucru.
• Revizuieste situatia bugetului.
• Identifica alte semnale despre posibile probleme.
• Ajusteaza planul de proiect si adauga mai multe detalii pentu activitati
• Evalueaza drumul critic al proiectului. Drumul critic este secventa de
activitati care trebuie finalizate la timp pentru ca intregul proiect sa fie
incheiat la timp . Daca data de incheiere a fost depasita, aceasta se
datoreaza faptului ca cel putin o activitate situata pe drumul critic n-a fost
finalizata la termenul planificat.
• Comunica orice risc legat de buget sau program.  
• Actualizati estimarile
 Ce trebuie sa cunoasca membrii
echipei?
• Denumirea activitatii, din planul de lucru.
• Explicatii, daca este necesar, in ce consta activitatea.
• Datele de incepere si de incheiere. Daca membrul echipei nu poate
indeplini aceste date, trebuie sa anunte managerul de proiect cit mai
repede.
• Orele de efort estimate(optional). In cele mai multe proiecte, daca
activitatea este incheiata nu este important daca s-a depasit sau nu
termenul cu cateva ore.
• Costul estimat(optional).
• Livrabil(e). Daca exista anumite criterii de calitate ce trebuiesc indeplinite,
membrii echipei ar trebui sa cunoasca aceste criterii.
• Dependente.-> Relatiile dintre activitatile lor si alte activitati – cele care
asteapta finalizarea sau cele care trebuie finalizate pentru a permite
inceperea activitatilor alocate.
• Alte resurse. Daca mai multe resurse lucreaza la aceleasi activitati, fiecare
trebuie sa inteleaga cine este responsabil pentru fiecare activitate
 Tehnici
• Managementul prin termenul de finalizare
– In multe organizatii, estimarile proiectului se bazeaza pe cost, ore de
efort si durata.
– Cu exceptia cazului in care orele efectiv lucrate sunt importante pentru
organizatie, managerul de proiect ar trebui sa poata conduce proiectul
pe baza termenelor de finalizare.
– Orele de efort sunt importante in procesul de estimare, acestea ajutind
la fixarea datelor de incheiere si la echilibrarea incarcarii. Dar atunci
cind activitatile sunt atribuite, cel mai important lucru este incheierea lor
la termen.

• Exista o exceptie importanta. Daca munca este facuta de o resursa

cu plata orara, atit managementul orelor de efort, cit si termenul de
executie sunt importante. In acest caz conteaza daca activitatea de
40 de ore a luat de fapt 50 de ore, de moment ce aceasta reprezinta
un cost incremental al proiectului.
 Tehnici
• Managementul prin jaloane (evenimentele de referinta ale
proiectului)

– Un jalon este un eveniment programat care marcheaza terminarea unui livrabil

major sau a unui set de livrabile corelate. Prin definitie, un jalon are durata zero si
nu are ore de efort.
– Jaloanele sunt foarte potrivite pentru manageri si pentru sponsor, pentru ca
reprezinta o buna ocazie de a valida starea curenta a proiectului si predictiile
despre evolutia viitoare. Validarea corectitudinii si acuratetei lucrarilor facute pina
la acest punct.

• Urmatoarele activitati pot fi efectuate la fiecare jalon:

– Asigura-te ca restul planului de proiect include toate activitatile necesare pentru a
finaliza proiectul.
– Reverificarea estimarilor de efort, durata si cost pentru activitatile ramase.
– Comunica formal starea proiectului, in conformitate cu Planul Comunicarii.
– Evalueaza Planul de Riscuri pentru riscurile identificate anterior si asigura-te ca
managementul riscurilor este realizat cu succes.
– Actualizeaza toate celelalte jurnale si rapoarte de management ale proiectului.

• Aceste activitati trebuie facute oricum in mod regulat, dar jaloanele reprezinta
o buna ocazie de a valida starea curenta si de a clarifica pasii urmatori.
 Tehnici
• Auditul proiectului
– Uneori managerul de proiect poate deveni prea increzator (sau
prea neincrezator) despre felul in care progreseaza proiectul.
– In multe cazuri, este recomandabil sa obti o evaluare externa a
proceselor de management de proiect si sa verifici daca
proiectul decurge conform asteptarilor.
– Managerul de proiect sau managerul functional poate solicita
auditul proiectului ca parte a unui program general de
management al calitatii.
– In unele cazuri, de exemplu in proiectele guvernamentale,
auditurile periodice pot fi solicitate ca parte a contractului.
– In orice caz, un audit extern ar trebui sa asigure partile
interesate de proiect ca se folosesc procese eficace de
management al proiectului si ca proiectul se mentine pe cursul
normal de evolutie.