2.

Comunicarea

2.1. Ce este comunicarea?

Comunicarea este procesul prin care se schimbă informaţii

între emiţător şi receptor. Figura 2.1. prezintă un model de proces
de comunicare interpersonală.

Emiţător Receptor

Feedback

Gândire Codificare Transmitere Percepţie Decodificare Înţelegere

Emiţător Receptor

Gândire: Percepţia:
Managerul îşi spune: Secretarul citeşte nota.
„Cred ca nu mai avem A-40”.

Codificare: Decodificare:
Scrie o notă secretarului dându-i Verifică în catalogul de piese
Instrucţiuni să comande A-40. să vadă ce este A-40.

Transmitere: Înţelegere:
Trimite nota prin poşta electronică. Îşi dă seama că trebuie să
comande bolţuri.

Sursa: din Gluek, W. F. (1980). Management, (ed. a 2-a). New-York: Holt, Rinehart şi Winston.

Fig. 2.1. Un model şi un exemplu de proces de comunicare

1
 Acest model simplu de comunicare este valoros pentru ca
pune în lumină complexitatea procesului şi demonstrează existenţa
unor etape unde se pot produce greşeli.
Comunicarea eficientă apare atunci când oamenii potriviti
primesc la timp informaţia potrivită.

2.2. Importanţa comunicării

Competiţia globală, reducerile de activitate şi un ritm crescut

al schimbărilor organizaţionale au reliefat preţuirea comunicării din
organizaţii.
Importanţa comunicării este pusă în lumină şi de analiza
modului în care membrii organizaţiei participă în procesul de
comunicare.
Studii amănunţite arată că muncitorii productivi participă la
16 până la 46 de episoade de comunicare pe oră.
Supraveghetorii direcţi ai posturilor de producţie consumă
(20 50)% din timpul de lucru în comunicări verbale.
La nivelul managerial mediu şi la cel superior, constatăm că
între (66 89)% din timpul de lucru se consumă în comunicări
verbale.

2.3. Climatul de comunicare

Climatul de comunicare – adică atmosfera şi condiţiile în care

se realizează schimbul de informaţii, idei şi sentimente – reprezintă
o fortă negativă sau pozitivă în organizaţie.

2.3.1. Climatul de comunicare deschis şi cooperant

Comportamentele legate de o comunicare deschisă şi

cooperantă pot fi caracterizate astfel:

2
 sunt descriptive: afirmaţiile făcute sunt, mai degrabă,
informative decât evaluative;
sunt orientate spre soluţie: accentul se pune pe aflarea unei
soluţii a problemei, şi nu pe ceea ce nu se poate face;
sunt deschise şi sincere: chiar şi atunci când sunt exprimate
unele critici, apar rareori mesaje ascunse; scopul este de a
ajuta şi de a îmbunătăţi;
sunt atente şi grijulii: se pune un accent deosebit pe empatie
şi înţelegere;
sunt echitabile: comunicarea este un proces la care ia parte
oricine, în mod egal, indiferent de rol sau statut;
sunt indulgente: se acceptă existenţa unor erori inevitabile şi
a unor concluzii incorecte – între anumite limite . şi se iau
măsuri pentru a le evita pe viitor;
asigură un feedback: văzut ca un element esenţial în
menţinerea relaţiilor bune de lucru şi a unui nivel înalt al
performanţei.

2.3.2. Climatul de comunicare închis

Comportamentele care predomină într-un mediu de

comunicare închis pot fi caracterizate astfel:
emit judecăţi de valoare: când lucrurile nu merg bine, apar
tendinţe de incriminare; feedbackul este, de regulă, negativ,
iar oamenii ajung adesea să se simtă incompetenţi, inferiori
sau necorespunzători;
exercită control: oamenilor li se pretinde în mod explicit să
adopte un anumit comportament, inhibându-şi sau
schimbându-şi trăsăturile care nu corespund normelor impuse;
sunt înşelătoare: mesajele au, de regulă, şi sensuri ascunse;
sunt exprimate nesincer sau cu scopul de a manipula;
manifestă indiferenţă: comunicarea este, de obicei, detaşată
şi impersonală, cu prea puţină preocupare pentru ceilalţi;
3
 au tendinţe de superioritate: în cadrul relaţiilor cu ceilalţi,
unii indivizi tind să scoată în evidenţă diferenţa de statut,
aptitudini sau cunoştinţe;
sunt dogmatice: există prea puţină disponibilitate de a pune
ceva în discuţie; nu sunt acceptate de bunăvoie punctele de
vedere diferite sau soluţiile de compromis;
sunt ostile: abordările sunt predominant negative, acordându-
se prea puţină importanţă necesităţilor celorlalţi.

2.4. Declararea misiunii şi obiectivele organizaţionale

O comunicare eficace le permite oamenilor să-şi

împărtăşească vederile asupra obiectivelor pe care doresc să le
atingă şi asupra motivelor pentru care doresc să le realizeze. Pentru
aceasta, există însă două condiţii:
organizaţia să-şi formuleze obiective clare şi consecvente, la
care să poată adera toţi membrii;
conducerea să fie dispusă să-şi împartă informaţiile pe care le
are cu întregul personal, de la toate nivelurile.
În general, există două tipuri de obiective organizaţionale:
declaraţia de misiune;
obiectivele operaţionale şi strategice.

2.4.1. Declaraţia de misiune

Declaraţia de misiune a unei organizaţii cuprinde descrierea

modalităţii în care doreşte aceasta să-şi coordoneze activităţile şi a
sistemului de valori şi de crezuri pe scurt, defineşte tipul
organizaţiei în cauză. Nu toate declaraţiile de misiune apar sub
forma unui document unic. Multe organizaţii publică mai multe
declaraţii, referitoare, de exemplu, la misiunile, viziunea şi valorile
pe care împărtăşesc.

4
2.4.2. Obiectivele operaţionale şi cele strategice ale organizaţiei

Obiectivele strategice se referă la direcţia de evoluţie a

organizaţiei, la ceea ce intenţionează să realizeze, la modalitatea de
evaluare a succesului şi la scala de timp prevăzută. Aceste
obiective sunt, de regulă, încorporate într-un plan strategic, deşi nu
toate sunt formulate deschis, deoarece ar putea conţine anumite
informaţii confidenţiale.
Obiectivele de nivel organizaţional şi strategic trebuie
fragmentate în obiective operaţionale, care devin, de obicei, mai
detaliate, pe măsură ce ajung la nivelurile inferioare ale
organizaţiei. Secţia, departamentul sau echipa au nevoie de
obiective care să fie, în acelaşi timp, consecvente cu obiectivele
organizaţionale generale şi caracteristice sferei specifice de
funcţionare. Succesul organizaţiei este posibil doar dacă
departamentele, secţiile sau echipele acesteia sunt în stare să-şi
realizeze obiectivele.

2.4.3. Obiectivele individuale

Este important ca influenţa perspectivei individuale să nu fie

scăpată din vedere. Fiecare individ are propria sa agendă, propriile
sale motive pentru care vine la lucru. Chiar dacă obiectivele şi
valorile organizaţionale sunt cominicate cu eficacitate, este posibil
ca ţelurile personale să devină prioritate. Natura umană şi
deosebirile dintre oameni pătrund în fiecare aspect al vieţii
organizaţionale şi influenţează inevitabil calitatea comunicării. Ca
manager, aveţi responsabilitatea să creaţi un mediu în care
obiectivele organizaţionale şi cele personale să fie, pe cât posibil,
compatibile. Acesta este punctul în care aptitudinile dvs. de
comunicare au o importanţă decisivă.

5
2.5. Necesităţile de informare

Unul dintre aspectele generale ale activităţii unui manager, era

în trecut, confidenţialitatea. În prezent majoritatea organizaţiilor
tind să reducă la minimum gradul de confidenţialitate în
organizaţie, pentru a realiza o mai mare deschidere.

Ce informaţii trebuie să le furnizez

Ce informaţii trebuie să obţin de sus?
superiorilor?
De la cine trebuie să le obţin?
Cum trebuie transmise acestea?
Când trebuie să le obţin?
Cât de des sunt solicitate?
Când trebuie să le trimit?

Care grupuri îmi pot furniza informaţii
specifice despre strategii şi procedură?
Cum le pot obţine?
Ce aşteaptă din partea mea?
Ce informaţii ar trebui să obţin de la
angajaţii mei?
Cum să le obţin?
Cât de frecvent?
Ce ar trebui să fac cu eceste informaţii?
Care sunt grupurile a căror activitate
depinde de informaţiile date de
MANAGER mine?
Cui furnizez informaţiile?
Când le furnizez informaţiile?
Cum furnizez informaţiile?
Ce doresc angajaţii mei să cunoască?
Cum le furnizez informaţiile solicitate?
Când apelez la altcineva pentru
furnizarea de informaţii?

Fig. 2.2 Necesităţile de informare

6
2.6. Canale de comunicare

Pentru o comunicare eficientă este important să alegem

mijlocul correct pentru redarea corespunzătoare a mesajului avut în
vedere. De importanţă specială este alegerea unui mijloc care poate
transmite cu acurateţe amplitudinea informaţiei.
Amplitudinea informaţiei este capacitatea potenţială de
informare a unui mijloc de comunicare. În tabelul 2.3 se prezintă
principalele canale de comunicare.

Tabelul 2.3 Canalele de comunicare

Canalul de Exemple şi Avantaje Dezavantaje
comunicare caracteristici
Poştă Scrisori, memo-uri, Înregistrări Necesită
rapoarte permanente. spaţiu de
Mesaje depozitare.
consecvente Lipsa
către toţi implicării
primitorii. personale.
Pot fi citite şi
Volum
li se poate excesiv.
răspunde la Răspuns
momentul întârziat.
potrivit. Consumă
timp pentru
redactare şi
citire
Mijloace Mesaje e-mail, fax-uri, Rapide, cu un Posibil
electronice conferinţe video etc. consum redus numai între
de hârtie; cei care fac
răspunsul parte din

7
 poate fi reţea.
imediat, dacă Pericolul
receptorul se scurgerii de
află pe linie. informaţii
Adesea, costă confidenţiale.
mai puţin
decât
trimiterile
poştale.
Întruniri Întâlnirea a două sau Mecanisme Consum
mai multe persoane. efective de mare de
Formale/neformale concentrare a timp.
Planificate/neplanificate eforturilor Nu toate
Structurate/nestructurate pentru discuţiile
transmitarea prezintă
informaţiilor, importanţă
soluţionarea pentru toţi
problemelor, participanţii.
documentarea Dacă nu sunt
deciziilor etc. structurate,
Pot asigura pot fi
angajarea manevrate în
grupului faţă scopul
de obiectivele evitării luării
stabilite. unor decizii.
Convorbiri Modalitate concretă, Se poate Pot consuma
telefonice imediată şi directă de obţine un timp, mai
transmitere sau obţinere răspuns ales dacă
a informaţiilor imediat. numărul
Asigură un căutat este
tip de contact ocupat.
personal care Nu se fac
altfel nu ar fi înregistrări

8
 posibil. scrise.
Nu permit
feedback
vizual.
Faţă în faţă Cel mai utilizat şi mai Implicare Consum de
obişnuit canal de personală. timp.
comunicare. Posibilitatea Nu se fac
Este canalul preferat. de a verifica înregistrări
înţelegerea scrise.
mesajului şi a Pericolul
răspunsului. divagărilor
Feedback de la subiect.
vizual.
Funcţie
socială.

2.7. Reţele de informare

Reţelele de informaţii pot fi atât formale, cât şi neformale. În

calitate de manager, primiţi probabil informaţiile prin canalele de
comunicare formală: procesele verbale redactate după şedinţe,
rapoarte, planuri de buget etc. În plus, schimbaţi opinii cu colegii
dvs., superiorii şi personalul, atât foemal cât şi semi-formal, în
cadrul şedinţelor din organizaţie, dar şi cu cei din afară, la
conferinţe, cursuri de instruire etc. Este însă posibil să aveţi la
dispoziţie şi o reţea largă, neformală, compusă tot din colegi,
angajaţi etc., de la care puteţi obţine informaţii pe o bază mai puţin
formală sau mai puţin organizată. După părerea lui John Kotter, cu
cât un manager stabileşte mai multe contacte, cu atât va fimai bună
calitatea informaţiilor primite şi, în consecinţă, capacitatea
managerului de a elabora decizii corecte. (Kotter, 1982).

9
2.8. Bazele comunicării organizaţionale

2.8.1. Comunicarea strict pe circuitul ierarhic

Liniile într-o organigramă reprezintă liniile de autoritate şi

relaţii de raportare. Teoretic, comunicarea în organizaţie ar trebui
să urmărească strict circuitul ierarhic. În acest sistem pot fi
realizate trei forme necesare de comunicare:
Comunicarea de sus în jos. Fluxul de informaţii care circulă
de la vârf spre baza organizaţiei.
Comunicarea de jos în sus. Fluxul de informaţii care circulă
de la bază spre vârful organizaţiei.
Comunicarea orizontală. Fluxul de informaţii care circulă
între departamente sau unutăţi funcţionale, de obicei ca
mijloc de coordonare a eforturilor.

Deficienţe în circuitul ierarhic:

Comunicarea informală;
Filtrarea. Tendinţa de a dilua sau a opri un mesaj aflat în curs
de transmitere.
Încetineala.

2.8.2. Comunicarea între şef şi subordonat

Comunicarea între şef şi subordonat constă în schimbul de

informaţii pe bază individuală reprezentând un element cheie în
comunicările de sus în jos şi de jos în sus în organizaţii. Sondajele
effectuate arată că şeful direct este atât sursa curentă pentru cele
mai multe informaţii cât şi cea preluată.

10
 Barierele în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat
sunt următoarele:
Solicitări conflictuale ale rolului;
Efectul de cocoloşire. Tendinţa de a evita comunicarea ştirilor
proaste celorlalţi.
Efectul statului funcţiei.

2.8.3. Bursa noutăţilor

Bursa noutăţilor este reţeaua de comunicare informală care

există în fiecare organizaţie. Cei care palsează informaţiile sunt
mai degrabă extravertiţii decât introvertiţii.
Amplasarea fizică a membrilor organizaţiei este legată de
posibilitatea lor de a primi şi de a da mai departe informaţii prin
“sursă”.
Bursa noutăţilor poate deveni o adevărată problemă pentru
organizaţie când devine o conductă pentru alimentarea curentă cu
zvonuri.
Zvon. O convingere neverificată aflată în circulaţie generală.
Bursa noutăţilor poate deveni o adevărată problemă pentru
organizaţie când devine o conductă pentru alimentarea curentă cu
zvonuri.

2.8.4. Limbajul verbal de la serviciu

Jargon. Limbaj specializat folosit de deţinătorii unui anumit

loc de muncă sau membrii unei anumite organizaţii.
În multe posturi, ocupaţii şi organizaţii vedem că se dezvoltă un
limbaj specializat sau un jargon pe care asociaţii îl folosesc pentru
a comunica între ei.
Studiind o mare corporaţie, dr. Rosabeth Moss Kanter a
descoperit încercări dea a încuraja COMVOC sau „vocabularul

11
comun” (common vocabulary) al managerilor. Aici scopul era să
faciliteze comunicarea între angajaţi care erau adesea separaţi
geografic, necunoscându-se unii pe alţii şi întâlnindu-se impersonal
prin telex şi note scrise. COMVOC a pus la dispoziţie o bază
comună pentru interacţiuni între oameni virtual străini unii de alţii.
În plus, managerii si-au dezvoltat propriile lor adăugiri la
COMVOC.
În timp ce pentru cei care-l stăpânesc, jargonul este un mijloc
eficient de comunicare între colegi şi dă o tuşă de statut în
organizaţie, el poate servi ca barieră în comunicarea cu ceilalţi.
O a doua problemă serioasă în folosirea jargonului este bariera
de comunicare pe care o prezintă pentru cei din afara organizaţiei
sau profesiei. Kanter, cercetătoarea care a studiat COMVOC într-o
mare corporaţie, a constata că soţiile directorilor executivi puteau
genera un total de 103 expresii şi termeni nefamiliari pe care soţii
lor îl foloseau în legătură cu serviciul! O astfel de situaţie
contribuie la o slabă înţelegere a activităţii de la serviciu a
consortului şi a modului în care munca sa provoacă atâtea
constrângeri severe vieţii de familie.

2.8.5. Limbajul nonverbal de la serviciu

Comunicarea nonverbală. Transmiterea mesajelor printr-alt

mijloc decât scrisul sau vorbitul. Comunicarea nonverbală se referă
la transmiterea mesajelor printr-un alt mijloc decât scrisul şi
vorbitul. Cum am arătat mai sus, mesajele nonverbale pot fi foarte
puternice prin aceea că scot la iveală “cum stau lucrurile” în
realitate, în timp ce cuvintele servesc doar ca perdea de fum.
Sprâncenele înălţate, o ridicare din umeri ori o plecare bruscă
pot comunica o mulţime de informaţii cu mare economie de
mijloace. Aceste exemple implică transmiterea informaţiei prin aşa
numitul limbaj al corpului.

12
 Limbajul corpului este comunicarea nonverbală care se
transmite prin mişcări ale corpului şi expresii faciale ale
emiţătorului, precum şi prin poziţionarea fizică a acestuia faţă de
recptor.
În general, emiţătorul arată că îl place şi este interesat de
receptor atunci când:
se aşază aproape de receptorul mesajului;
atinge receptorul în timpul cât interacţionează;
menţine contactul vizual cu acesta;
se apleacă înainte;
îşi îndreaptă torsul către receptor.
Emiţătorii care se percep pe sine ca având un statut mai înalt
decât receptorii mesajului se comportă mai relaxat decât cei care se
percep ca având statut inferior. Relaxarea este demonstrată prin:
menţinerea braţelor şi picioarelor în poziţii asimetrice, libere;
poziţia rezemată pe scaun;
lipsa nervozităţii sau a neliniştii.
Oamenii încearcă adesea să folosească un comportament
nonverbal pentru a comunica aşa cum fac în comportamentul
verbal.
După cum spuneam înainte, când există o contradicţie între
comportamentul verbal şi limbajul corpului, tindem să ne bazăm
mai mult pe acesta din urmă.
În afară de limbajul corporal, comunicarea nonverbală se
poate desfăşura prin folosirea diferitelor obiecte ca recuzită,
artefacte şi costume.
O persoană oferă cu atât mai multe informaţii despre sine cu
cât îşi influenţează mai intens mediul, prin decoraţiuni, artefacte
personale, rearanjări, aducerea unui mobilier personal şi alte
acţiuni similare.
Comunică hainele ceva? Cercetările arată că într-adevăr
hainele au putere de comunicare.

13
2.8.6. Comunicarea transculturală

Diferenţele lingvistice
Comunicarea este în general mai bună între indivizi sau
grupuri care împărtăşesc valori culturale asemănătoare, cu atât mai
bună când au şi o limbă comună.

Comunicarea nonverbală între culturi

Deşi între culturi sunt câteva asemănări în comunicarea
nonverbală, sunt şi multe diferenţe. Iată câteva exemple:
Expresiile faciale
Gesturile
Privirea directă
Atingerea

Contextul cultural
Contextul cultural este informaţia culturală care înconjoară un
episod de comunicare. Este destul de exact să spunem că
întotdeauna contextul este important în decodificarea cu acurateţe a
unui mesaj. Totuşi, după cum arată fig. 2.3, culturile tind să difere
în ceea ce priveşte importanţa pe care o are contextul asupra
sensului care trebuie dat unei comunicări

14
 Intens
contextuale Chinez
Coreean
Japonez
Vietnamez
Arab
Grec
Spaniol
Italian
Englez
Nord American
Scandinav
Elveţian
Slab German
contextuale

Sursa: Dulek, R. E., Fielden, J. S., &

Hill. J. S. (1991, ianuarie – februarie)
Business Horizons. 20-25.

Fig. 2.3. Culturile intens contextuale faţă de cele slab contextuale

2.9. Abordarea individuală a îmbunătăţirii comunicării

Îmbunătăţirile aduse capacităţii de comunicare dau multă
forţă. Când comunici bine, oamenii îţi răspund în general într-un
mod pozitiv, chiar dacă nu sunt încântaţi de mesajul primit.
Comunicarea deficientă poate provoca un răspuns negativ care se
auto-perpetuează, conducând astfel la o comunicare şi mai slabă.
Aşa stau lucrurile când cealaltă parte opune rezistenţă, devine
defensivă, ipocrită sau ostilă.

Principii de bază ale comunicării eficiente

Să discutăm câteva principii de bază ale comunicării eficiente
faţă-în-faţă. Aceste principii sunt fundamentale în sensul că se
aplică în comunicările de jos în sus, de sus în jos, orizontale şi în

15
exteriorul organizaţiei. În general, se aplică şi pentru cei care se
află angajaţi în comunicare transculturală.

Gasiţi-vă timp. Comunicarea bună ia timp. Graba duce adesea la

selectarea greşită a modului de comunicare.

Fii înţelegător cu celălalt. Încercaţi să-l acceptaţi pe celalalt ca pe

o individualitate care are dreptul să aibă sentimente şi percepţii
care pot fi diferite de ale dumneavoastră. Empatia arătată celorlalţi
(prin încercarea de a vă pune în locul lor şi de a vedea lucrurile din
perspectiva lor) va spori puterea dumneavoastră de acceptare.
Superioritatea sau aroganţa lucrează împotriva empatiei.

Nu amestecaţi persoana cu problema. Dacă trebuie să fiţi

înţelegător cu ceilalţi, este şi mai folositor să vă concentraţi pe
problemă, nu pe persoană.

Spuneţi ce simţiţi. Mai exact, asiguraţi-vă că vorbele, gândurile,

sentimentele şi acţiunile dumneavoastră dovedesc congruenţă – că
toate conţin acelaşi mesaj.
Congruenţa. Situaţia în care vorbele, gândurile, sentimentele şi
acţiunile unei persoane conţin, toate, acelaşi mesaj.
Congruenţa poate fi socotită ca onestitate sau autenticitate, dar
ea nu trebuie confundată cu sinceritatea brutală sau cruzimea.

Ascultaţi activ. Comunicarea eficientă cere o bună ascultare.

O ascultare bună nu măreşte doar acurateţea recepţionării
mesajului, dar dovedeşte acceptarea vorbitorului, încurajându-l să
reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. Dezvoltarea abilităţilor
de bun ascultător este mai grea decât a celor de bun vorbitor.
Ascultarea nu este un proces pasiv. Dimpotrivă, cei care sunt buni
comunicatori folosesc ascultarea activă ca să extragă maximum
dintr-un episod de comunicare.

16
 Tehnicile de ascultare activă includ:
Atenţia la limbajul corpului;
Parafrazarea a ceea ce spune vorbitorul;
Exprimarea empatiei;
Punerea unor întrebări;
Acceptarea pauzelor.

Oferiţi feedback specific şi la timp. Când iniţiaţi o comunicare

pentru a le oferi altora feedback despre comportarea lor, faceţi-o
cât mai curând şi fiţi mai explicit. Viteza maximizează forţa
mesajului şi claritatea maximizează utilitatea lui pentru cel care-l
primeşte.

Recunoaşteţi diferenţele în interiorul culturilor. Evaluarea

diferenţelor între culturi ne poate uneori orbi în faţa diferenţelor
între oamenii aparţinând aceleiaşi culturi. Aşa funcţionează,
desigur, stereotipurile.

Fiţi atenţi la limbajul dumneavoastră (şi al lor). Dacă persoana

cu care vorbiţi nu este foarte fluentă în engleză, vorbiţi deosebit de
clar, rar şi simplu. Evitaţi clişeele, jargonul şi expresiile colocviale.

2.10. Abordarea organizaţională a îmbunătăţirii comunicării

Alegerea mijlocului de comunicare corect

Pentru o comunicare eficientă este important să alegem

mijlocul corect pentru o redare corespunzătoare a mesajului avut în
vedere.
La prima vedere, alegerea unui mijloc puternic pare
întotdeauna atractivă. Însă puţină reflecţie arată că nu este o idee
bună. Mijloacele de informare puternice pot fi costisitoare şi
consumatoare de timp, iar mesajul dificil de transmis unui număr

17
mare de receptori. Totodată, mijloacele foarte puternice pot inhiba
anumite aspecte ale comunicării.
O regulă utilă este că mesajele mai puţin de rutină cer
mijloace de comunicare cu amplitudine mai mare. Circularele şi
rapoartele scrise sunt admirabile pentru comunicarea repetitivă,
fără comentarii, impersonală. Noutăţile, schimbările avute în
vedere, mesajele de comentat şi chestiunile cu implicare
emoţională cer în general mijloace de comunicare mai puternice
(de exemplu faţă în faţă sau video).

Feedback-ul la 360 de grade

Feedback-ul la 360 de grade. Evaluarea performanţelor care

foloseşte ca date de intrare evaluările persoanei respective făcute
de şefi, subordonaţi, colegi, beneficiari şi cumpărători.
Aşa numitul feedback la 360 de grade face adesea parte din
sistemul de management al calităţii totale.
Sistemul „360 de grade” se concentrează adesea pe
competenţa comportamentului mai degrabă decât pe performanţa
profesională netă. De obicei este folosită pentru dezvoltarea
profesională a angajatului nu pentru determinarea salariului.

Sondajele de opinie printre angajaţi şi feedback-ul lor

Sondajul printre angajaţi. Chestionar anonim care dă

posibilitatea angajaţilor să-şi declare atitudinile şi opiniile sincere
despre organizaţie şi practicile acesteia.
Sondajele efectuate pentru a afla atitudinile şi opiniile
angajaţilor pot fi un bun mijloc de comunicare de jos în sus.
Deoarece sondajele se fac de obicei prin chestionare cu răspunsuri
anonime, angajaţii se pot simţi liberi să dea glas părerilor lor reale.

18
 Sondajele sunt utile în special dacă sunt administrate periodic.
În acest caz, managerii au posibilitatea să detecteze schimbările în
acele sentimente care necesită atenţie.
Feedback-ul sondajelor arată angajaţilor că managerii au auzit
şi au luat în consideraţie comentariile lor. Planurile de schimbare
făcute ca urmare a preocupărilor rezultate din sondaje indică
asumarea obligaţiei de a menţine o comunicare în dublu sens.

Sistemele de propuneri şi de adresare a întrebărilor pentru

salariaţi

Sisteme de propuneri. Programe destinate să intensifice

comunicarea de jos în sus prin solicitarea unor idei ale angajaţilor
în legătură cu îmbunătăţirea muncii.
Sistemele de propuneri sunt proiectate să intensifice
comunicarea de jos în sus prin solicitarea unor idei ale angajaţilor
în legătură cu îmbunătăţirea muncii. Ele reprezintă o încercare
planificată de a încuraja ideile utile şi de a preveni filtrarea lor prin
circuitul ierarhic. Cel mai simplu exemplu este cutia pentru sugestii
în care salariaţii îşi pun, de obicei anonim, ideile aşternute pe
hârtie.
Sistemele de adresare a întrebărilor sunt înrudite cu cele de
propuneri şi ele oferă un mijloc organizat de a răspunde la
întrebările pe care angajaţii le-ar putea avea în legătură cu
organizaţia. Aceste sisteme dezvoltă comunicarea în dublu sens şi
sunt foarte eficiente când sunt răspândite pe scară largă în
organizaţie.

„Liniile fierbinţi” şi reţeaua TV

Multe organizaţii au adoptat sistemul „liniilor fierbinţi”

interne pentru a mări comunicarea.

19
O tehnică de promovare a comunicării, aflată în creştere rapidă,
este reţeaua de televiziune internă.

Instruirea echipei manageriale

Este comunicarea o artă misterioasă, moştenită genetic, sau

şefii pot fi instruiţi să comunice mai eficient cu subordonaţii?
Faptele sugerează că o instruire adecvată poate îmbunătăţi
abilităţile de comunicare a managerilor.
Programele eficiente de instruire prezintă frecvent înregistrări
video ale unor modele care tratează corect o anume problemă de
comunicare. Apoi managerii joacă şi ei rolurile în aceeaşi situaţie şi
sunt încurajaţi de instructori atunci când dovedesc abilitate.

2.11. Bariere în calea comunicării

Comunicarea are loc întotdeauna într-un anumit mediu şi într-

un context specific, care îi conferă semnificaţie. Natura acestui
context poate însă să şi împiedice procesul de comunicare şi să-i
provoace eşecul. În această secţiune, vom examina o parte dintre
factorii uzuali care pot interveni în procesul de comunicare,
inhibându-l. Aceştia sunt:
1.zgomotul;
2.limbajul;
3.percepţia şi prejudecăţile;
4.stresul;
5.distorsiunile în lanţ;
6.invadarea spaţiului personal.

2.11.1.Zgomotul
În cursul comunicării, zgomotul poate fi, desigur, o problemă
majoră. La fel de nociv pentru o comunicare eficace este, însă, şi
zgomotul „interior” – adică orice stare psihologică sau fiziologică

20
ce afectează eficacitatea comunicării unei persoane: suferinţele
fizice, problemele personale grave sau obsesive ori surmenajul.

2.11.2.Limbajul
Tot ceea ce spunem – verbal sau în scris – are legătură cu
limbajul. Când comunicăm, încercăm să ne înţelegem unii pe alţii
dar şi contextul în care are loc interacţiunea. Pentru aceasta, facem
uz de simboluri verbale – limbajul. Comunicarea se bazează pe
faptul că aceste simboluri sunt înţelese.
Într-un mediu profesional, utilizarea unui limbaj cu
încărcătură emoţională excesivă determină adesea interpretări
greşite şi neînţelegeri. Eficacitatea în comunicare depinde de
capacitatea de a fi „pe aceeaşi lungime de undă”. De aceea,
acurateţea joacă un rol important.
Sexul şi limbajul adoptat. Un alt aspect care ţine de
consideraţia arătată interlocutorului se referă la sex şi la limbajul
utilizat. Au trecut vremurile când toţi managerii erau bărbaţi şi
toate asistentele medicale erau femei. Limbajul folosit trebuie să
reflecte această evoluţie şi este recomandabil să ţineţi cont de acest
lucru atât în scris cât şi în vorbire. Astfel, este necesar ca
exprimarea dvs. să nu sugereze că vă referiţi preferenţial la unul
dintre sexe, ignorând persoanele de sex opus.

2.11.3.Percepţiile şi prejudecăţile

Avem cu toţii propriul nostru sistem de referinţă. Percepţia

este procesul prin care ne înţelegem mediul şi-i răspundem,
extrăgând informaţiile care corespund sistemului de referinţă şi
filtrându-le sau eliminându-le pe cele care nu corespund.
Opiniile clădite fără a ţine cont de fapte sau înainte de a
cunoaşte faptele nu sunt altceva decât prejudecăţi.
Este important să ne recunoaştem ca atare propriile
prejudecăţi şi să încercăm să le ocolim pe ale altora. Este imposibil

21
să avem cu toţii aceleaşi simpatii, dar trebuie să ne menţinem o
atitudine profesională şi să nu permitem percepţiilor personale să
se interpună în calea datoriilor şi a responsabilităţilor pe care le
avem faţă de ceilalţi, în special în ceea ce priveşte promovarea ideii
de egalitate a şanselor.

2.11.4.Stresul
Orice persoană suferă, din când în când, de stres. Stresul poate
fi generat şi de viaţa profesională – de exemplu, din cauza unui
volum excesiv de muncă. Oricine se află într-o astfel de situaţie
poate constata că presiunile îi afectează capacitatea de a comunica
eficient. Dar, recunoscând semnele – atât la dvs. cât şi la ceilalţi –
puteţi măcar lua anumite măsuri de compensare. Acordând
comunicării o atenţie suplimentară, vă puteţi sigura măcar că nu
sporiţi dvs. înşivă dificultăţile.

2.11.5.Distorsiunile în lanţ

O problemă comună organizaţiilor mari este că mesajele

trebuie, adesea, să parcurgă distanţe lungi şi să treacă pe la mai
multe persoane, înainte de a ajunge la destinaţie. Dacă este
implicată vorbirea, există posibilitatea ca mesajul primit să fie
diferit de cel iniţial, deoarece participanţii la procesul de
transmitere adaugă, inevitabil, propria lor interpretare. Acest
fenomen se numeşte distorsiuni în lanţ.

2.11.6.Invadarea spaţiului personal

Spaţiul personal este dat de distanţa minimă pe care simţim

nevoia să o interpunem între noi şi ceilalţi. Mărimea acestei sfere
variază în funcţie de relaţia cu ceilalţi, dar şi de cultura naţională.
De exemplu, în cele mai multe ţări occidentale, se respectă, de
regulă, următoarele valori pentru distanţa dintre persoane:

22
spaţiul intim: de la contactul fizic la 45 cm – acesta este
spaţiul fizic permis faţă de membrii familiei şi între cei dragi;
spaţiul social: de la 45 cm la 120 cm – spaţiul permis între
prieteni;
spaţiul consultativ: de la 120 cm la 3 m – păstrat, de
exemplu, în interviurile de afaceri sau discuţiile dintre străini;
spaţiul public: peste trei metri – distanţa la care preferă să
stea un vorbitor public sau un lector.

23