c
 

 
 

   




  

Conducătorul are, în primul rând, 

    definită ca 
  
   
  





 



. Există trei 
 esenţiale
de autoritate:

‡ 
 V
de decizie asupra tuturor activităţilor esenţiale specificate în misiunea
organizaţiei. Liniile de autoritate directă formează structura organizaţională de bază şi
definesc nivelurile ierarhice şi relaţiile dintre ele. Liniile de decizie sunt, în acelaşi
timp, linii de comunicare şi de raportare în organizaţie.

‡ c
staff se referă la sprijinul tehnic, consilierea, cercetarea şi dezvoltarea ±

toate subordonate activităţilor esenţiale. În această categorie întră partea financiară şi
logistică, managementul personalului, relaţiile sistemice ale organizaţiei, cercetarea şi
dezvoltarea care, repetăm, trebuie considerate ca servind misiunii organizaţiei.

‡ ë 
 fu

aV  asupra unor obiective şi sarcini specializate şi care nu
sunt nici din cele esenţiale şi nici de sprijin. De obicei, autoritatea funcţională se
exercită 
ierarhiilor şi structurilor organizaţionale convenţionale. De exemplu,
organismele sanitare iau decizii în interiorul propriei organizaţiei (ele acordând
autorizaţia sanitară de funcţionare şi putând aplica chiar sancţiuni pentru nerespectarea
condiţiilor igienice), cu privire la organiza ii din alte structuri, să zicem din sistemul
de învăţământ. La fel, instituţiile care răspund de paza şi stingerea incendiilor,
apărarea civilă, protecţia muncii şi altele.

 
 reprezintă 
  

   
      






 




. Baza puterii poate fi:

‡    (rezultată din autoritate)  directorul are 
 
 

  să ia decizii
şi să le impună ± ca urmare personalul se conformează deciziilor lui, tocmai pentru că
îi recunosc acest drept.

‡ !






  

  



  reprezintă o altă sursă a
puterii ± dar care nu trebuie confundată cu autoritatea: de multe ori recompensele şi
sancţiunile acordate de liderii informali sunt mai puternice decât cele care rezultă din
autoritatea formală.

‡ "
reprezintă o altă bază a puterii: oamenii îi ascultă pe cei care îi consideră ca
specialişti în domeniul lor ± chiar dacă nu fac parte din ierarhia formală a organizaţiei.
Este cazul multor profesori universitari, cercetători şi al altor lideri de opinie.

‡ #  
 oamenilor cu cel care conduce sau cu mesajul transmis de acesta. Toţi
oamenii au tendinţa să se identifice cu anumite persoane considerate modele. Este
comun cazul tinerilor care se identifică cu actori sau cântăreţi, încercând să-i imite,
inclusiv în îmbrăcăminte şi mod de comportament, considerând toate declaraţiile şi
acţiunile lor ca exemplare. În general, această identificare operează la nivelul liderilor
"charismatici" (cu "har"). Astfel se poate explica influenţa extraordinară (nocivă său,
dimpotrivă, benefică) a unor oameni politici asupra unor populaţii mai mari sau mai
mici.
uterea, în sine, nu este "bună" său "rea". Fiecare dintre noi întrăm în relaţii de putere cu
ceilalţi: în funcţie de context, suntem influenţaţi de alţii sau, la rândul nostru, îi influenţăm pe
ceilalţi.
Nocive sunt aşa numitele "½

   
" ± adică folosirea diferitelor forme de
constrângere în exercitarea relaţiilor de putere. Specialiştii consideră că există mai multe
feluri de constrângere (directă / subtilă, fizică / psihologică ± toate fiind moduri nelegitime de
exercitare a puterii).

Toate aceste "jocuri de putere" trebuie evitate ± în comportamentul nostru şi contracarate ± în

comportamentul celorlalţi.

$
   reprezintă     
  

  

 

  

 
 


 
    . Nu poate exista
conducere, în general, fără responsabilitate: conducătorul (formal sau informal) trebuie să se
simtă responsabil faţă de colectivul de oameni cu care lucrează cot la cot. Altfel, se va
manifesta numai responsabilitatea faţă de propria persoană sau faţă de cei apropiaţi ± cu
consecinţele ştiute.

$
 reprezintă   
 



 

 

 
 
 
  


 

%   


    
   & 




 ("dări de seamă") 
'  '   . Nu poate exista autoritate fără
răspundere. Managerul este răspunzător ± în faţa organizaţiei, în faţa comunităţii, în faţa
salariaţilor, în faţa superiorilor pe linie ierarhică, în faţa acţionarilor etc. ± de deciziile luate şi
de realizarea misiunii, scopurilor şi obiectivelor organizaţionale.

!#(!#)*# +$#"!,(+!"$"
roblematica  


 are şi ea istoria ei. La început a fost 

 

 

un
om cu calităţi excepţionale capabil să rezolve singur toate problemele. Ca orice basm, teoria
aceasta nu a rezistat.

£tVur
ur

n.o. Tipul stilului Caracteristici
1. 

  ‡ îi pasă de oameni;
‡ vrea să fie agreat de colaboratori şi de subordonaţi;
‡ evită conflictele deschise;
‡ ajunge să-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate;
‡ are tendinţe să conducă bazându-se pe devotamentul
subordonaţilor;
‡ este dispus să acorde o ³mâna de ajutor´.
2. -
'  ‡ face faţă cu calm conflictelor;
‡ deleagă clar;
‡ ia decizii atunci când este necesar;
‡ ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească
performanţele;
‡ agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru îndeplinirea
lor;
‡ agreează planurile de acţiune ± pe care le şi monitorizează;
‡ implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.
3. ' ‡p nu face mai mult decât i se cere de către superiori;
 ‡p rezistă la schimbare;
‡p acuză pe ceilalţi (³tinerii din ziua de azi´, guvernul, parlamentul
etc.) pentru ³condiţiile insuportabile în care îşi desfăşoară
activitatea´;
‡p devine delăsător dacă nu este controlat;
‡p este foarte preocupat de statutul profesiei şi de propriul său statut;
‡p este foarte atent la greşelile pe care le comit ceilalţi;
‡p critică mereu.
4. c
' ‡ vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;
‡ spune, dictează şi nu ascultă;
‡ nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;
‡ este agresiv, dacă este provocat;
‡ pune accent pe controlul subordonaţilor;
‡ dirijează activitatea ferm spre rezultate.
5. c


 ‡ lucrează ³ca la carte´;
 ‡ menţine starea existentă de lucruri;
‡ este mai mult conştiincios decât creativ sau inovator;
‡ este ferm.


Atenţionăm: aceste modele operează la 

'
diferite :

‡  
 ± modul în care persoana se comportă în mod firesc, natural;

‡


 
 particulare (care diferă şi variază în funcţie de circumstanţe
sau de celelalte persoane implicate în sarcină).

"
  c  
  '    

 '

 


'      
 
  '   ' 


 ' 

    .

" "/c$"c

DEFINIŢIE: A delega înseamnă   




 


   '
 

 
    
     
   


    (J.
Duncan).


 este o activitate managerială esenţială pentru că, de cele mai multe ori un manager,
oricât de dotat, bine intenţionat şi pregătit ar fi, nu poate face totul singur.

c' ½
trebuie căutate în faptul că nu este productiv ca o persoana să facă totul
singură. Delegarea îi va permite să facă mai multe lucruri deodată şi, mai ales, 



 '
 

 .

Un manager ar trebui să ştie că 0 are o serie de ' ½, reuşind:

‡ să facă mai multe, chiar şi lucruri pe care şi-a dorit întotdeauna să le facă, dar nu a avut
niciodată timp;
‡ îşi măreşte productivitatea;
‡ îşi cunoaşte mai bine oamenii cu care lucrează şi îşi îmbunătăţeşte relaţiile cu ei;
 ‡ îi ajuta pe ceilalţi să se dezvolte din punct de vedere profesional şi le induce încredere în
sine;
‡ câştiga timp pe care să-l dedice activităţilor strategice;

‡ învaţă să cedeze din obligaţii şi datorii;

‡ învaţă să aibă mai multă încredere în colaboratorii săi.

De ce majoritatea managerilor nu doresc să delege:

‡ teama că subordonaţii vor face greşeli pentru care managerul va fi criticat;
‡ lipsă dorinţei de a delega;
‡ lipsă organizării;
‡ credinţa că nimeni nu poate rezolva treburile mai bine;
‡ preocupare exacerbată pentru prestigiul personal  teama că delegarea va fi considerată
un semn de slăbiciune şi că, astfel, delegatarul va deveni "inutil";
‡ neîncrederea în oameni;
‡ neacceptarea altor stiluri de conducere şi altor proceduri de rezolvare a problemelor;
‡ incapacitatea de a controla delegarea;
‡ rezultatele nesatisfăcătoare ale delegărilor anterioare.

Este evident că barierele în calea delegării sunt determinate de o serie de
 
reale - cum
ar fi alegerea nepotrivită a persoanei, mai ales având în vedere că nu se deleagă şi
răspunderea. Aceste riscuri pot fi reduse (pe lângă o selecţie riguroasă a persoanelor) prin:

Este recomandabil :

‡ elaborarea viziunii pe termen lung şi a obiectivelor generale ale organizaţiei;
‡ problemele importante legate de procesul de organizare a activităţii, bugetul organizaţiei,
angajarea personalului, procedurile disciplinare şi consilierea managerială;
‡ situaţiile sensibile care necesită o anumită discreţie;
‡ sarcinile personale primite de la superiori.

" 
 constă în asigurarea tuturor condiţiilor necesare pentru ca persoana
căreia i se deleagă o anumită activitate să o înţeleagă, să o 
  realiza, să o
  şi să obţină
  scontate.

c 
'
 din diferite motive, managerul poate fi tentat să preia unele
din sarcinile subalternilor, mai ales dacă acestora li se deleagă o activitate importantă.