PROCESUL DE MANAGEMENT

Capitolul 9 Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter

de directivă
9.1 Previziunea
9.2 Elaborarea planurilor şi/sau a programelor de activitate
9.2.1 Trăsăturile deciziei de plan
9.2.2 Formele deciziilor de plan
9.2.3 Secţiunile planului economico-social
9.3 Transmiterea planurilor şi/sau a programelor
Capitolul 10 Organizarea întreprinderii, activitate managerială dinamică
10.1 Conceptul de organizare, ca atribut al managementului
10.2 Structura organizatorică
10.2.1 Tipuri de structuri organizatorice
10.2.2 Funcţia
10.2.3 Norma de conducere, ponderea ierarhică sau domeniul
de management
10.2.4 Compartimentul
10.2.5 Nivelurile ierarhice
10.2.6 Relaţiile organizaţionale
10.3. Sistemul informaţional
10.3.1 Caracteristicile procesului informaţional
10.3.2 Proiectarea sistemelor informaţionale
10.3.2.1 Analiza sistemului sau studiul de oportunitate
10.3.2.2 Proiectarea propriu-zisă
10.3.2.3 Implementarea sistemului informaţional
10.3.3 Tabloul de bord
Capitolul 11 Antrenarea-motivarea, atribut modern al managementului
11.1 Implicaţiile înlocuirii „comenzii” cu antrenarea - motivarea în munca
managerilor
11.2 Nevoile angajaţilor – reper esenţial în munca managerului
11.3 Exigenţele antrenării angajaţilor
Capitolul 12 Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management
12.1 Conceptul de control în management
12.2 Componentele esenţiale ale unui sistem de control
12.3 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de control
12.4 Aplicaţii ale controlului
A. Controlul activităţii operative
B. Controlul financiar
C. Controlul muncii, al resurselor umane
12.5 Factorii umani în control
Anexe
Anexa 1 Capacităţile necesare unei comunicări eficiente
Anexa 2 OF-urile unui cadru de conducere
Anexa 3 Ce fel de conducător sunteţi? (sau aţi putea fi?)
Anexa 4 Ce fel de şef ai?
Anexa 5 Luaţi decizii corecte, sunteţi un viitor manager?
Anexa 6 Demonstrarea formulei de bază în nivelarea exponenţială
Anexa 7 Diagramă pentru controlul statistic al calităţii produselor/serviciilor
Lista tabelelor
Lista figurilor
Bibliografie
 Decizia-comandă, indiferent cât de bine a fost fundamentată, nu este
suficientă; ea trebuie aplicată, iar aceasta presupune efectuarea unor activităţi de
conducere grupate în atribute sau funcţii ale conducerii (în literatura de specialitate
sunt utilizate ambele noţiuni drept sinonime, fără nici o deosebire între ele în ceea
ce priveşte semnificaţia, însă, din motive strict didactice, preferăm utilizarea
noţiunii "atribute ale conducerii", pentru a nu da posibilitatea de a le confunda cu
funcţiile întreprinderilor).
Atributele conducerii sunt "activităţi specializate, relativ omogene,
complementare sau convergente, care îndeplinesc un rol specific în ansamblul
procesului de conducere".
Cunoaşterea temeinică a atributelor conducerii, a metodologiilor şi a
instrumentarului utilizat, relevarea celor mai raţionale forme de manifestare a
atributelor în diferite verigi permit o mai uşoară şi raţională proiectare a sistemului
organizatoric de conducere, inclusiv o corectă distribuţie a competenţelor fiecărui
cadru de conducere; de asemenea, cunoaşterea particularităţilor lor este importantă
şi pentru evidenţierea principalelor direcţii de dezvoltare a conducerii, a tehnicilor
şi a tehnologiilor aferente. Doar o reliefare clară şi precisă a esenţei fiecărui atribut
al conducerii face posibil progresul în ştiinţa conducerii, în management.
Este important să subliniem şi să fim de acord că nu trebuie exagerată
importanţa acestei sistematizări pentru că, indiferent de "atributele" pe care i le
recunoaştem (gruparea activităţilor ce compun procesul de conducere în atribute a
fost şi este o problemă controversată, vezi bibliografia), în practica de conducere se
execută obligatoriu toate acţiunile (activităţile) ce compun activitatea de
management; de altfel, autorii folosesc noţiuni diferite pentru a desemna aceeaşi
grupă de activităţi, chiar dacă accentul cade pe una sau alta din laturile acestora (de
exemplu: pentru antrenare – motivare – influenţare1, pentru control – evaluare etc.),
"schematizarea" fiind în cele din urmă formală şi impusă de necesităţi didactice.

Planificarea Organizarea

Obiectivele
DECIZIA organizaţiei

Controlul Influenţarea

Fig. IV.1 Esenţa şi atributele procesului de management

1
vezi: Samuel C. Certo, “Managementul modern”, Bucureşti, Editura TEORA, 2000
 Cele patru atribute ale conducerii recunoscute, în prezent, de majoritatea
specialiştilor (planificarea, organizarea, antrenarea-motivarea-influenţare, şi
controlul) pot fi definite printr-o serie de elemente comune, astfel:
• Activităţile caracteristice fiecărui atribut sunt specifice, în ansamblul lor,
numai cadrelor de conducere; de altfel, tocmai acest aspect diferenţiază
managerii de colaboratorii lor. Trebuie să mai adăugăm, în legătură cu acest
aspect, faptul că în munca oricărui cadru de conducere există şi elemente de
execuţie. Deosebirea fundamentală între aspectele de conducere existente în
munca celor două categorii de angajaţi se referă la faptul că atributele se
exercită de către manageri la scara întregii întreprinderi sau a unui
compartiment (cel condus), în vreme ce ele privesc, în cel de al doilea caz,
numai activitatea proprie.
• Atributele conducerii se exercită în absolut toate tipurile de întreprinderi,
indiferent de domeniul în care acestea acţionează (industrie, comerţ,
agricultură, turism etc.) sau de dimensiuni. Există, firesc, diferenţe majore
între activitatea practică, concretă, pe care o desfăşoară managerul unui hotel
de cinci stele şi cel al unei ferme agricole; însă, dacă "despuiem" munca lor de
aspectele specifice celor două "întreprinderi", vom constata că ambii planifică,
organizează, antrenează şi-şi motivează oamenii etc.
• Atributele conducerii se regăsesc la toate nivelurile ierarhice dintr-o
organizaţie. Trebuie, din nou, să facem cuvenita precizare, potrivit căreia
conţinutul şi forma concretă de manifestare a activităţilor specifice fiecărui
atribut diferă sensibil de la un nivel ierarhic la altul.
• Atributele conducerii au ponderi diferite pe scara ierarhică dintr-o organizaţie,
în sensul că, la nivelul ei superior, se realizează, în principal, cele de
planificare şi organizare, iar la cele inferioare, cele de antrenare-motivare-
influenţare şi control.
Pe de altă parte, cele patru atribute (funcţii) ale managementului, deşi le
vom analiza separat, sunt în totalitate legate între ele, ceea ce semnifică că în
practică ele nu pot fi separate. În figura IV.1 este reflectată interdependenţa
menţionată şi sugerează, în acelaşi timp, un aspect fundamental, respectiv faptul că
managementul „utilizează” cele patru funcţii în scopul exclusiv de atingere a
sarcinilor şi obiectivelor organizaţiei.
În capitolele următoare vom analiza atributele conducerii atât din punct de
vedere conceptual, cât şi operaţional, trecând în revistă unele din cele mai
importante activităţi şi instrumentele utilizate pentru realizarea lor.
 Capitolul 9

Prevederea şi planificarea,
activităţi manageriale
cu caracter de directivă

P
revederea, dar mai ales planificarea• sunt activităţi de concepţie prin care
managerul, indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat – însă, în mod
special, cei aflaţi pe cele mai înalte trepte ierarhice ale unei organizaţi
oarecare – racordează necesităţile şi posibilităţile viitoare la realităţile
prezentului şi ale trecutului.
Literatura de specialitate apreciază, în unanimitate, că eficienţa întregului
proces de conducere depinde strict de acurateţea şi realismul cu care este realizat
acest prim atribut, sau set de activităţi ale cadrelor de conducere, ale managerilor.
Planificarea, ca atribut central al conducerii, are drept principale scopuri:
stabilirea condiţiilor, care vor constitui cadrul obiectiv în care organizaţia îşi va
desfăşura activitatea;
determinarea principalelor obiective ale organizaţiei şi a mijloacelor necesare
atingerii lor;
definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.

Pentru realizarea planificării – ca atribut al conducerii – în condiţii de

înaltă eficienţă trebuie respectate o serie de cerinţe, care vizează:
obiectivitate în aprecierea condiţiilor şi a posibilităţilor prezente şi, mai ales,
viitoare. Doar în acest fel planul are şanse de a se realiza, iar resursele
imobilizate în acest scop să fie utilizate conform destinaţiilor stabilite şi cu
efectele scontate;

•
Ori de câte ori, în cuprinsul capitolului, vom folosi una din cele două componente menţionate
(prevederea şi planificarea), dacă nu se face o menţiune anume, ne vom referi deopotrivă la ambele.
 Fundamentele managementului firmei

supleţe în executarea planului. Astfel, orice modificare profundă a condiţiilor

(externe sau interne) care au fost avute în vedere la elaborarea planului trebuie
să atragă după sine ajustarea corespunzătoare a acestuia;
stabilitate în executarea planului. Există pericolul de a confunda supleţea cu
instabilitatea, de a modifica planul ori de câte ori mediul ambiant, în special,
nu evoluează, la un moment dat, aşa cum s-a anticipat. Modificarea – ajustarea
– planurilor şi a programelor nu trebuie acceptată decât după o fundamentare
tot atât de serioasă pe cât a fost cea a planului iniţial;
antrenarea întregului colectiv, interesat de planul care se elaborează, la
fixarea şi fundamentarea obiectivelor, a resurselor şi a căilor de realizare a
performanţelor de plan ce se vor stabili. Este o cerinţă care subliniază pregnant
diferenţa între managementul acestui sfârşit/început de mileniu şi cel de la
începuturile ştiinţei conducerii. Importanţa acestei cerinţe vom mai avea
prilejul să o subliniem.

Activităţile principale, pe care le integrăm în cadrul atributului de

“prevedere-planificare” sunt:
¾ prevederea şi/sau previziunea, prin care se schiţează viitorul
organizaţiei şi a mediului ambiant, în care aceasta îşi desfăşoara
activitatea;
¾ elaborarea planurilor şi/sau a programelor de activitate;
¾ transmiterea planurilor şi/sau a programelor până la obiectul conducerii,
respectiv până la acei membri ai organizaţiei care au rolul de a le
traduce în realitate.

9.1 Previziunea

Prevederea, anticiparea viitorului, a preocupat omenirea din cele mai vechi

timpuri; un cunoscut proverb arab spune: “Există trei epoci în viaţa unui om:
trecutul care nu mai revine, prezentul care nu durează şi viitorul pe care nu-l
cunoaştem”. Astăzi, însă, datorită dinamicii fără precedent a vieţii economice, a
unei evoluţii nu doar rapide ci şi, adesea, cu consecinţe greu de imaginat,
previziunea joacă un rol deosebit.
Anticiparea viitorului, previziunile elaborate ştiinţific sunt singurele
mijloace pe care managerul le are la dispoziţie pentru a evita risipa, cu ajutorul
cărora asigură folosirea raţională a tuturor resurselor organizaţiei.
Firesc, anticiparea unor evoluţii, adesea greu de înţeles chiar şi după ce au
avut loc, nu poate fi făcută cu mare precizie, este totdeauna imperfectă, dar
cunoaşterea lor, chiar imperfectă, este preferabilă ignorării lor.
Ne este greu să ne închipuim un manager eficient care nu-şi analizează
deciziile dintr-o dublă perspectivă: aceea a consecinţelor imediate (pe termen scurt)
şi, concomitent, cele pe termen lung.
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

Sunt extrem de numeroase situaţiile în care decizii cu consecinţe favorabile

pe termen scurt provocă adevărate catastrofe pe termen lung, la limită putând
împinge organizaţia până-n pragul falimentului (cazurile unor celebre companii din
industria auto sunt bine cunoscute).
Cunoaşterea viitorului este, în acest context, o condiţie esenţială tocmai a
eficienţei întregului proces de conducere.
Managerii, este drept mai ales teoretic, trebuie să fie permanent preocupaţi
de viitor (este recunoscut drept domeniul lor predilect de activitate).
Anticiparea şi asigurarea condiţiilor materiale de îndeplinire a viitorului
(dacă le convine) sau de schimbare a lui (atunci când nu le corespunde intereselor)
sunt permanent în atenţia cadrelor de conducere la toate nivelurile ierarhice,
constituind o expresie elocventă a conducerii axată pe creşterea continuă a
performanţelor organizaţiei.
Practicarea unei conducerii dinamice presupune studierea “continuă” a
tendinţelor progresului tehnic, a politicii economice a statului prin care se poate
prefigura mediul juridic al afacerilor, a fenomenelor sociale (nevoi, cerere,
preferinţe, obiceiuri de cumpărare şi de consum) etc., întreaga activitate a
întreprinderii fiind, în acest fel, orientată în funcţie de rezultatele cercetării
viitorului, de anticiparea lui.
Dacă prin previziune înţelegem: “activitatea de calcul şi analiză desfăşurată
în vederea anticipării evoluţiei fenomenelor şi proceselor, folosind analiza
ştiinţifică şi/sau judecata logică bazată, mai ales, pe experienţele anterioare”
atunci, previziunea are următoarele funcţii:
Ö descoperirea tendinţelor proceselor economice;
Ö stabilirea posibilităţilor, condiţiilor şi mijloacelor de realizare a unor programe
care să ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat
evoluţia anticipată, numai dacă aceasta este favorabilă organizaţiei, firesc;
Ö estimarea acţiunilor viitoare posibile şi determinarea consecinţelor fiecăreia
asupra evoluţiei anticipate;
Ö identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reţinute.

Cele mai utilizate clasificări a previziunilor sunt:

1. În funcţie de orizontul de previziune, respectiv de perioada pentru care se
estimează evoluţia viitoare a fenomenelor economice, în mod obişnuit, se
elaborează:
Previziuni pe termen scurt, de regulă maxim un an;
Previziuni pe termen mediu, pentru o perioadă de până la cinci ani;
Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani.
De un interes crescut se bucură însă etapizarea previziunilor aşa cum este
prezentată în tabelul 9.1.
 Fundamentele managementului firmei

Etapizarea, în funcţie de orizont, a previziunilor1

Tabelul 9.1
Termen Factorii care determină Principalele domenii de
lungimea orizontului utilizare
Durata fabricaţiei şi a Aprovizionare;
Foarte scurt ciclului de marketing Programarea activităţilor;
1-6 luni, uneori mai mult Planificarea mijloacelor
circulante necesare
Scurt Lungimea anului Elaborarea bugetului;
1-2 ani, adesea pe financiar; Gestiunea previzională a
trimestre sau luni Fluctuaţiile sezoniere în personalului
activitatea organizaţiei
Timpul necesar pentru: Planificarea investiţiilor;
- construirea unor noi Elaborarea strategiilor
Mediu capacităţi; organizaţiei;
de la 1-2 ani până la 5 ani - pregătirea resurselor Planurile de
umane; cercetare&dezvoltare
- crearea şi proiectarea
unor noi produse şi
servicii
Durata de funcţionare a Planificarea achiziţiilor
Lung utilajelor; de resurse tehnice;
5-15 ani Lungimea diferitelor Planificarea achiziţiilor
cicluri de viaţă (a de brevete şi licenţe
produselor, firmelor etc.)
Durata de exploatare a Stabilirea obiectivelor
Foarte lung rezervelor de resurse generale;
minerale, materii prime, Planificarea surselor
în principal principale de materii
prime.

2. În funcţie de modul în care sunt formulate, previziunile se împart în:

Previziuni punct, în care estimarea evoluţiei viitoare este făcută sub
forma unei unice evaluări (de exemplu: estimăm – previzionăm – pentru
anul 2005 un grad de ocupare a bazei de cazare a întreprinderii de 79,5
la sută).
Previziuni interval, în care evoluţia estimată a fenomenelor economice
previzionate este prezentată între anumite limite (într-un anumit
interval), de exemplu, rata rentabilităţii întreprinderii estimăm –
previzionăm – că va fi în anul 2005, între 23,5 şi 29,6 la sută.

1
După R. EMILIAN în “Marketing în alimentaţie publică şi turism”, Bucureşti, Editura ASE,
1985, pag.261
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

Previziunile pe termen mediu şi lung

Acest tip de previziuni ocupă un loc deosebit în procesul conducerii

activităţii economice fiind destinate, în special, fundamentării deciziilor strategice
ale organizaţiilor, politiciilor de marketing pe o perioadă mai îndelungată,
elaborării planurilor economice de perspectivă ş.a.m.d.
Ceea ce deosebeşte în mod fundamental previziunile pe termen mediu şi
lung de cele pe termen scurt nu este atât orizontul pentru care ne propunem să
“scrutăm” viitorul, cât modul de investigare a acestuia1.
În vreme ce previziunea pe termen scurt reprezintă exclusiv o prelungire a
trecutului apropiat şi a prezentului, cele pe termen mediu şi lung iau trecutul şi
prezentul doar ca elemente de referinţă, schiţând viitorul prin prisma legăturilor
dintre fenomenele economice, prin prisma acumulărilor de influenţe care vor
determina schimbări nu numai în nivelul, ci şi în starea fenomenelor studiate.
De aici şi deosebirile esenţiale în ceea ce priveşte arsenalul de metode
folosite pentru elaborarea previziunilor.
Astfel, pentru cele pe termen mediu şi lung vor fi folosite, cu precădere,
metodele care urmăresc desprinderea tendinţelor de durată, a trăsăturilor cu
caracter de legitate în evoluţia fenomenelor, a schimbărilor care vor interveni în
dinamica şi structura pieţei.
Între previziunile pe termen scurt şi cele pe care le analizăm acum există,
desigur, multe legături, determinate îndeosebi de locul acestora în procesul de
elaborare a planurilor, de rolul lor în procesul de conducere, fără de care este de
neconceput, aşa cum am văzut, un management performant; alcătuind un proces
complex, închegat, deşi cu funcţii diferite, în cadrul procesului de conducere a
organizaţiilor.
Aceasta nu înseamnă, însă, că previziunile pe durate diferite se cuprind, în
mod automat, unele în celelalte; previziunile pe un orizont mai îndelungat nu
reprezintă o sumă de previziuni succesive pe termen scurt, după cum nici acestea
din urmă nu reprezintă segmente dintr-o previziune pe termen mediu sau lung.
Complexitatea care caracterizează evoluţia fenomenelor economice, pe
care un manager trebuie să le stăpânească, să le anticipeze, face ca în procesul de
previziune, pe termen mediu şi lung, să se utilizeze nu numai metode specifice
cercetărilor economice, ci şi metode specifice prognozei demografice, tehnologice,
sociologice etc.
Cele mai folosite metodele pot fi grupate în:
ˆ Metode de previziune obiective, care abordează viitorul sub un unghi
cantitativ obiectiv, folosind, în acest scop, modele matematice (algoritmi de
calcul) relativ independente de cel care le utilizează;
ˆ Metode de previziune intuitive (subiective), cu ajutorul cărora se
construieşte viitorul prin intermediul unor metode mediate, în care aprecierile
managerului ocupă un loc extrem de important, hotărâtor.
1
De altfel, acest mod comun de investigare a viitorului constituie motivul pentru care previziunile pe
termen mediu şi lung sunt tratate, de regulă, împreună.
 Fundamentele managementului firmei

Metodele de previziune obiective, la rândul lor, sunt extrem de diverse,

respectiv:
Modele ce folosesc extrapolarea analitică clasică, în care, pornindu-se de
la o bază informaţională a evoluţiei fenomenului studiat se face o ajustare a
acestuia cu ajutorul unor instrumente statistico-matematice care servesc, în
acelaşi timp, şi la determinarea evoluţiei lui viitoare.
Se constituie într-o grupă extrem de preţioasă de modele, sub forma
unor funcţii matematice, folosite pentru determinarea legăturilor dintre
fenomene.
Modelele, construite în acest fel, înlătură arbitrariul şi empirismul în
analiza fenomenelor, impunându-se prin caracterul lor obiectiv.
Identificarea expresiei matematice a interacţiunii dintre factorii
reţinuţi drept parametri ai funcţiei analitice, aferente fenomenului economic
studiat, este extrem de complexă.
Asigurarea unui conţinut cât mai realist funcţiilor matematice
selecţionate impune o atentă analiză prealabilă a proceselor caracteristice ce
au stat, şi stau, la baza evoluţiei fenomenului, a particularităţilor perioadei
studiate, precum şi un grad ridicat de prudenţă, ţinând seama de caracterul
variabil al influenţei factorilor determinanţi.
Diversitatea fenomenelor economice, evoluţia acestora au determinat
folosirea unui mare numar de funcţii matematice•.
Din multitudinea funcţiilor matematice existente alegerea uneia,
pentru ajustarea seriilor de date în vederea previziunii, trebuie să pornească
de la următoarele criterii:
Funcţia aleasă să aibă corespondenţă cu datele empirice care
urmează să fie ajustate.
Funcţia să cuprindă numărul minim de parametri care-i ajustează
corect evoluţia.
Din punct de vedere logic să fie realistă, respectiv să corespundă
concluziilor analizei economice a fenomenului studiat.
În recente cercetări ale centrului de cercetări “TEMPO”, al firmei
General Electric, se afirmă că extrapolarea analitică clasică va deveni cu
timpul “sterilă”, deoarece evoluţiile fenomenelor economice, tot mai
complicate şi tot mai interdependente, vor fi rezultatul interacţiunii unor
tendinţe din ce în ce mai numeroase şi greu de anticipat.

Un alt grup de metode de previziune din categoria analizată sunt modele ce

folosesc extrapolarea fenomenologică, în care se utilizează drept ipoteză de

•
Nu ne propunem să prezentăm, în extenso, metodele de previziune pe termen mediu şi lung, în
cadrul acestui capitol; ele vor face obiectul unui material ajutător ce va fi elaborat pentru seminarii
şi lucrări practice, în completarea acestui curs, în care vor fi tratate, mai ales, funcţiile cele mai
utilizate, respectiv: liniară, parabolică, hiperbolică, exponenţială, logaritmică, semilogaritmică şi
altele.
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

lucru cunoaşterea unui tip de curbă ce caracterizează evoluţia “seculară” a

fenomenului studiat, indiferent de evoluţia lui recentă.
În aceste condiţii, spre deosebire de extrapolarea analitică clasică, în
care se porneşte de la o bază informaţională cu ajutorul căreia, prin ajustări,
se construieşte curba reprezentativă, extrapolarea fenomenologică a
fenomenului previzionat se face atribuindu-i-se o anumită curbă de
dezvoltare, datele din trecut având doar un rol orientativ, mai ales în
verificarea măsurii în care s-a încadrat, până în prezent, în curba care-i este
atribuită.

Metodele comparative grupează o serie de modele care stabilesc

modificările viitoare folosind, în acest scop, comparaţii cu evoluţia unor
fenomene “precursoare” sau a unora similare ce au avut loc într-un alt cadru
geografic.
Evident, în acest caz problema esenţială, pentru reuşita previziunilor,
o constituie identificarea corectă a “precursorilor” şi/sau a fenomenelor
similare, acestea din urmă suferind influenţele specifice spaţiului geografic
în care au avut loc şi din care o bună parte nu-i vom mai regăsi în mediul
nostru ambiant.

A doua grupă importantă de metode de previziune pe termen mediu şi lung

este aceea a metodelor intuitive, tot mai folosite în ultimul timp, din rândul cărora
fac parte: metoda vizionară, a consesului colectiv, Delphi, tehnica scenariilor,
analiza morfologică etc., care vor fi tratate la alte discipline.

Previziuni pe termen scurt

Cunoscând care este orizontul previziunilor pe termen scurt, se impun

unele precizări privind contextul utilizării lor, privind rolul lor în managementul
organizaţiilor.
Acceptând drept orizont maxim de previziune un an, respectiv o perioadă
pentru care este elaborat planul de activitate al întreprinderii, care are caracter
obligatoriu, aşa cum vom vedea, este legitimă întrebarea: ce justificare mai au
previziunile elaborate pentru intervale mai mici decât planul anual?
Organizaţiile, de orice natura, trebuie să desfăşoare o activitate cât mai
flexibilă, înţelegând prin aceasta capacitatea de a se adapta “imediat” la
modificările mediului ambiant; aceasta fiind, de altfel, una din condiţiile pe care
trebuie să le îndeplinească managementul pentru ca întreprinderea să desfăşoare o
activitate eficientă, profitabilă şi de perspectivă.
În spiritul întrebării puse trebuie să reţinem că factorii care influenţează
activitatea unei întreprinderi nu variază doar de la un an la altul ci, în aceeaşi
măsură, în cursul aceluiaşi an.
 Fundamentele managementului firmei

Schematic, se poate da următorul răspuns la întrebarea pusă:

1. Rolul previziunilor pe termen scurt este de a confrunta permanent planul cu
realitatea, a cărei mobilitate nu trebuie pusă la îndoială, în vederea stabilirii
unor măsuri operative de ajustare a activităţii, măsuri care să permită
întreprinderii tocmai realizarea planului. Asigură îndeplinirea planului.
2. Previziunile pe termen scurt oferă conducerii întreprinderii posibilitatea de a-şi
adapta permanent tactica la fluctuaţiile pe termen scurt şi foarte scurt ale
mediului ambiant în aşa fel încât să-şi menţină şi chiar să-şi amelioreze poziţia.
Permite managementului atingerea, şi uneori chiar depăşirea, obiectivelor
stabilite.
3. Previziunile pe termen scurt sunt utilizate, în acelaşi timp, pentru pregătirea
planurilor anuale. Asigură fundamentarea planurilor pentru anul următor.

Pentru a ilustra cât mai expresiv ce reprezintă previziunea în general, şi cea

pe termen scurt în special, pentru managementul unei întreprinderi, literatura
economică insistă asupra analogiei între previziunea pentru manager şi harta
pentru navigator.
Plecând de la un punct spre un altul (de activitate sau de navigaţie), stabilit
prin plan, ambii conducători trebuie să-şi determine în permanenţă “punctul” sau
poziţia actuală şi “tactica” ce se impune pentru a atinge ţelul propus, luând în
consideraţie atât posibilităţile, resursele de care dispune, cât şi viitoarea evoluţie a
oceanului (mediului ambiant) pe care navighează şi îndreptându-şi eforturile spre
corijarea derivei induse de mediu care-l îndepărtează de obiectivul urmărit.
Angajarea unui fond de marfă necorespunzător, cantitativ şi/sau
sortimental, descompletarea stocurilor de materii prime şi/sau de mărfuri paralel
cu stocuri supranormative la altele, folosirea neraţională a resurselor, cheltuieli
neeficiente şi lista s-ar putea continua încă mult timp sunt tot atâtea deficienţe ce
se înregistrează în activitatea unor organizaţii şi care-şi au explicaţia în aprecierea
defectuoasă a evoluţiei viitoare a nevoilor întreprinderii, a mediului ambiant al
acesteia şi chiar a efectului propriilor sale măsuri, pe scurt este efectul slabei
activităţi de previziune pe termen scurt, în principal, la nivelul întreprinderii.
Un concept tot mai frecvent întâlnit în literatură, dar şi în practica
economică, este gestiunea previzională, care presupune întrebuinţarea sistematică,
la nivelul tuturor factorilor decizionali dintr-o întreprindere a unui complex de
previziuni.
În această accepţiune, previziunea nu este o funcţie aparte a întreprinderii
exercitată de un personaj romantic, eliberat de alte sarcini şi implicit greutăţile
activităţii practice. Ea nu se suprapune activităţilor de marketing, aprovizionare,
vânzare, financiare, de personal etc., ci face parte din fiecare dintre ele,
completându-le, uşurându-le îndeplinirea sarcinilor şi, în consecinţă, ameliorând
procesele decizionale la toate nivelurile şi în toate compartimentele.

Gestiunea previzională = previziune sistematică, generalizată la nivelul

tuturor compartimentelor întreprinderii
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

În ceea ce priveşte metodele de previziune pe termen scurt, se evidenţiază,

în primul rând, grupa metodelor endogene care “exploatează” seriile cronologice
ale fenomenelor analizate şi previzionate, urmată de metodele probabilistice şi
conjuncturale, acestea din urmă fiind utilizate, pentru anticiparea componentei
“conjunctură” din evoluţia unui fenomen economic, folosind, în acest scop,
aprecierile calitative efectuate de specialişti în domeniu respectiv.
În cele ce urmează ne vom ocupa “doar” de metodele endogene de
previziune acestea fiind, de regulă, folosite în procesul de elaborare a planurilor pe
termen scurt şi foarte scurt (vezi tabelul 9.1).

Metode endogene de previziune pe termen scurt

Dintre metodele de previziune pe termen scurt pe care le analizăm se

detaşează, ca utilizare şi, implicit, importanţă: ritmul mediu, media mobilă,
metodele de extrapolare în care singura variabilă explicativă este timpul, lisajul
exponenţial, media exponenţială normală, metoda “Box-Jenkins” şi altele, unele
bine cunoscute, toate făcând parte din aceeaşi grupă de metode.
Metodele endogene admit că în evoluţia, pe termen scurt, a tuturor
fenomenelor economice se manifestă o aşa-numită inerţie, respectiv că
modificările şi fluctuaţiile pe care le suferă mediul economic nu au o influenţă
importantă şi, mai ales, imediată asupra fenomenului studiat, între momentul
modificării sensului de influenţă, de exemplu, şi momentul în care fenomenul
studiat înregistrează o schimbare efectivă de sens trecând o anumită perioadă de
timp.
Pe de altă parte, datorită inerţiei menţionate, indiferent de curba pe care
evoluează în timp, pe termen scurt un fenomen economic evoluează după o dreaptă
- excepţiile de la această regulă sunt atât de rare încât nu trebuie luate în
consideraţie.
Acceptând aceste ipoteze, atunci singurele variabile explicative ale
evoluţiei unui fenomen economic, pe termen scurt, sunt valorile reale ale acestuia,
înregistrate în trecut, respectiv seria lui cronologică, care joacă rolul unui
colector de factori de influenţă.
Având în vedere că previziunea se bazează, în exclusivitate, pe valorile
reale ale fenomenului de-a-lungul timpului, trebuie evidenţiată contradicţia
specifică utilizării seriilor cronologice în previziune, respectiv: pentru a putea
degaja mărimile caracteristice ale unei serii• (medii, indici de sezonalitate etc.) se
impune utilizarea unei serii cât mai mari de date; în acelaşi timp, cu cât seria este
mai lungă, cu atât este mai mare posibilitatea extrapolării influenţei unor factori
care au acţionat, în trecut, dar care au şanse extrem de reduse de a se regăsi în
viitor, de a mai acţiona într-un alt context economic.

•
Trebuie să subliniem că, de fapt, întreg procesul de previziune, pe termen scurt, în care se folosesc
seriile cronologice nu urmăreşte altceva decât identificarea unor medii ale diferitelor lor
caracteristici şi extrapolarea acestora, indiferent de metoda concretă prin care acestea sunt
identificate.
 Fundamentele managementului firmei

Tocmai pentru a răspunde exigenţelor utilizării seriilor cronologice, în

practică se urmăreşte evidenţierea şi utilizarea unor criterii de alegere a metodelor
de previziune astfel încât acestea să fie “capabile” să extrapoleze fenomenul
analizat folosind o serie cronologică a cărei lungime să poată raspunde în acelaşi
timp celor două imperative contradictorii.
Astfel, pentru alegerea unei metode se au în vedere următoarele criterii de
apreciere:

Eroarea de previziune. Dat fiind faptul că, în bună măsură, costul de

gestiune depinde de mărimea diferenţei dintre dimensiunile reale ale
fenomenului economic analizat (volumul vânzărilor, de exemplu) şi
dimensiunile sale anticipate, previzionate, eroarea de previziune este
principalul criteriu de apreciere a unei metode de previziune.

Cele mai simple instrumente de măsurare a erorilor de previziune• sunt:

Eroarea netă (En) – măsoară precizia previziunii folosind relaţia:

∑ R −P
En =
n

Eroarea brută (Eb) – foloseşte relaţia:

∑ (R − P )
Eb =
n
în care:
R - este valoarea reală a fenomenului înregistrată la momentul “t”;
P - valoarea previzionată pentru acelaşi moment “t”;
n - numărul de termeni din seria utilizată.

De menţionat că:
♦ atunci când ne interesează în mod deosebit o metodă de previziune
care să fie cât mai aproape de realitate în fiecare din perioadele
viitoare (în fiecare lună, de exemplu, pentru că vrem să elaborăm
planul de aprovizionare) atunci folosim, drept instrument de măsură a
preciziei metodei preconizate a fi utilizată, eroarea netă;
♦ atunci când ne interesează precizia globală, pentru toate perioadele,
luate ca un întreg (întreg semestru, de exemplu, pentru determinarea
masei salariale necesare în perioada respectivă), atunci este
recomandată eroarea brută, pentru acelaşi scop.
Stabilitatea şi sensibilitatea. Aceste două criterii sunt strâns legate, ele
reflectând modul cum fiecare metodă reacţionează la principalele modificări
pe care le suferă fenomenul analizat într-o perioadă dată drept consecinţă:

•
Se mai pot folosi: coeficientul de variaţie, abaterea medie standard, în principal.
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

a unor schimbării profunde, de tendinţă – schimbarea sensului de

evoluţie a cursului euro/dolar, de exemplu şi
a unor schimbări întâmplătoare, a unor variaţii de origină aleatoare.
Stabilitatea reflectă capacitatea metodei de a atenua variaţiile aleatoare
reacţionând, în schimb, la cele profunde, de tendinţă.
Pe masură ce o metodă este mai stabilă, ea reacţionează tot mai greu la
modificările pe care le suferă seria cronologică pe care o ajustează ajungând, la
limită, în cazul unor metode foarte stabile, să nu mai reacţioneze la nici un fel de
modificări.
Sensibilitatea sau “răspunsul” reprezintă viteza de reacţie a metodei de
previziune la schimbările reale, de tendinţă, ale fenomenului studiat.
Metoda trebuie să aibă o astfel de sensibilitate încât, fără să reacţioneze
foarte rapid la schimbări conjuncturale şi/sau aleatoare (în acest caz metoda ar fi
instabilă reacţionând “nervos” la modificări singulare, irepetabile, pe care le suferă
fenomenul) să sesizeze prompt modificările “adevărate” pe care le-a suferit. Un
răspuns prea lent este specific unei metode “inerte”, în vreme ce un răspuns prea
prompt caracterizează o metodă “instabilă”.
Rezultă că, stabilitatea şi sensibilitatea sunt două criterii de apreciere a unei
metode de previziune care se află, de cele mai multe ori, în conflict.
Această constatare ne atrage atenţia asupra dificultăţilor de a găsi o metodă
care să se găsească într-un echilibru faţă de aceste două condiţii. De cele mai multe
ori suntem obligaţi să sacrificăm una în favoarea celeilalte, în funcţie de tipul de
plan la care vom folosi previziunea pe care o vom realiza.
Se mai impun două precizări prealabile abordării unor instrumente de
previziune din grupa analizată:
1. Orice fenomen economic continuu este considerat drept rezultanta
acţiunii a patru variaţii elementare, respectiv:
ƒ tendinţa centrală, caracterizată, pentru o perioadă scurtă de timp,
de o dreaptă a cărei pantă desemnează tendinţa de evoluţie a
fenomenului;
ƒ variaţiile sezoniere, indicii de sezonalitate reflectă variaţiile
regulate ale fenomenului ca urmare, în special, a evoluţiei
fenomenelor economice de-a-lungul unui an calendaristic;
ƒ variaţii accidentale sau iregularităţi de origină aleatoare, socotite
de fapt a fi abaterile sistematice ale valorilor reale de la curba
ajustată a fenomenului cu ajutorul “legii lui de evoluţie”, de la
evoluţia lui teoretică;
ƒ variaţii conjuncturale, care, spre deosebire de cele de mai sus,
mai degrabă sunt constatate şi nu anticipate. Trebuie totuşi precizat
că institutele de analiză conjuncturală au elaborat metode
sofisticate de previzionare şi a modificărilor de acest gen.
 Fundamentele managementului firmei

2. Orice fenomen economic poate fi considerat, din punct de vedere a

evoluţie lui, ca făcând parte din una din următoarele categorii de curbe:
ƒ Orizontale, vezi figura 9.1. Pentru a caracteriza un fenomen
economic cu o astfel de evoluţie trebuie să-i identificăm,
determinăm, media valorilor reale pe care le-a avut fenomenul în
intervalul luat în calcul (indiferent cum o calculăm). La aceasta,
aşa cum vom vedea, pentru o caracterizare completă, va trebui să
adăugăm o măsură a intervalului în care a evoluat fenomenul, ca o
consecinţă a abaterilor aleatorii de la evoluţia lui teoretică.
ƒ Cu tendinţă, vezi figura 9.2. Media, măsura pantei tendinţei (care,
aşa cum am văzut, pe termen scurt este o dreaptă) şi mărimea
medie a intervalului abaterilor aleatoare sunt suficiente pentru a
caracteriza o astfel de evoluţie.
ƒ Sezonier-orizontale, vezi figura 9.3. Media, indicii de sezonalitate
şi mărimea medie a intervalului abaterilor accidentale, aleatoare
caracterizează o astfel de evoluţie.
ƒ Sezonier cu tendinţă, vezi figura 9.4. Este cea mai complexă
evoluţie, fiind caracterizată de medie, panta de tendinţă, indicii de
sezonalitate şi măsura abaterilor aleatoare. De subliniat că, ori de
câte ori nu avem suficiente informaţii pentru a stabili tipul de
evoluţie a unui fenomen, îl vom trata ca având o evoluţie sezonieră
cu tendinţă.

Fig. 9.1 Evoluţie de tip “orizontal”

Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

Fig. 9.2 Evoluţie de tip “cu tendinţă”

Fig. 9.3 Fenomen “sezonier-orizontal”

Fig. 9.4 Fenomen “sezonier cu tendinţă”

 Fundamentele managementului firmei

Lisajul (nivelarea) exponenţial

În momentul de faţă una din cele mai utilizate metode de previziune pe

termen scurt, din categoria metodelor endogene, este “lisajul exponential”, pus la
punct în anii ‘60 de R.G.Brown.
Pentru a înţelege simplitatea ideii care i-a dat viaţă, să plecăm de la o
practică banală pentru un economist, şi nu numai: calculul unei medii aritmetice.
Există un arhicunoscut mod de calcul: suma termenilor împărţită la
numărul lor, singura care se foloseşte datorită simplităţii sale.
Dar aceeaşi medie se poate calcula, mult mai complicat, obţinând strict
acelaşi rezultat: media unei serii cronologice de “n” termeni se determină ca sumă
a câte unei proporţii de “1/n” din fiecare componentă a seriei, vezi exemplul ce
urmează.

Media “obişnuită” Media “ciudată”

1. 400 1. 400 ¼*400 = 100

2. 800 2. 800 ¼*800 = 200
3. 100 3. 100 ¼*100 = 25
4. 200 4. 200 ¼*200 = 50
Media: 1500/4 = 375 Media: 375

Este utilă această medie “ciudată” ?

Firesc nu pentru a calcula mediile atât de utilizate în practică, ci pentru a
ne da posibilitate să identificăm anomalia modului normal, obişnuit, de calcul a
mediilor.
Dacă media este constituită, de exemplu, din seria cronologică formată
din cursul de schimb leu/$, pe cinci ani, timp în care acesta a evoluat de la
10.000 lei/1 $ la 32.000 lei/ 1$, are vreo relevanţă, pentru viitor, faptul că
media este 21.000 lei/ 1$ ?
Evident, NU.
De fapt ce s-a întâmplat ?
Am inclus în medie câte 1/5 din fiecare termen al seriei, respectiv şi din
cursul de acum cinci ani (10.000) şi din cel al ultimului an (32.000), adică am
acordat aceeaşi importanţă tuturor termenilor seriei cronologice cu toate că suntem
siguri că valoarea de acum cinci ani este rezultanta unui cuplu de forţe care nu va
mai acţiona în viitorul imediat.
După cum observăm, valoarea informaţională a termenilor unei serii scade
o dată cu vechimea lor, respectiv: evenimentele cu cât sunt mai vechi cu atât au
şanse mai mici de a se reproduce în viitorul imediat (al momentului în care se
realizează calculul mediei).
Se impune, în aceste condiţii – coroborat cu caracteristica generală a
metodelor endogene potrivit căreia singurele variabile explicative sunt valorile
reale înregistrate de fenomen în diferitele momente ale evoluţiei sale - ponderarea
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

termenilor seriei cronologice cu coeficienţi a căror valoare descreşte în serie

geometrică o dată cu vârsta informaţiilor.
O analiză logică a soluţiilor folosite de acest model vezi în anexa 2.
Simplificând, nivelarea exponenţială “descompune” fenomenul economic
analizat în componentele sale, cărora le face media în vederea extrapolării lor,
astfel:

Fenomenele cu evolutie orizontală sunt, aşa cum am văzut, suficient

caracterizate de medie, care se calculează după formula 1.

X t = αX t + (1 − α ) X t −1 (1)

Fenomenele cu tendinţă sunt caracterizate, suficient, de:

medie (formula 2)∗ şi tendinţă (formula 3).

X t = α X t + (1 − α )( X t −1 + T t −1 ) (2)

Tt = δ ( X t − X t −1 ) + (1 − δ )Tt −1 (3)

Fenomenele sezonier-orizontale sunt caracterizate, suficient, de:

medie (formula 1) şi indicii de sezonalitate (formula 4).

⎛X ⎞
I t = β ⎜⎜ t ⎟⎟ + (1 − β ) I t − F (4)
⎝ Xt ⎠

Fenomenele sezoniere cu tendinţă sunt suficient caracterizate de:

medie (formula 2),
tendinţă (formula 3) şi
indicii de sezonalitate (formula 4).

∗
Atenţie! Aceeaşi medie ( X ) se calculează diferit (vezi formulele 1 şi 2) pentru cele două tipuri
fundamentale de evoluţii (“orizontală” şi “cu tendinţă”).
**
F este egal cu numărul de perioade în care se împarte un an calendaristic, de regulă este egal cu
12, pentru împartirea în luni, dar poate fi şi 2 (semestre), 4 (trimestre) sau alte variante. În
exemplul nostru F = 12.
 Fundamentele managementului firmei

În formulele 1 – 4:

Xt – este noua medie (media calculată în momentul “t”, folosind cea mai recentă
informaţie reală cunoscută);
Xt – cea mai recentă informaţie reală cunoscută, cea din momentul “t”;
X t-1 – precedenta medie, calculată cu informaţiile reale din momentul “t-1”;
Tt – tendinţa medie, calculată pe baza ultimelor două medii, calculate în
momentele “t” şi “t-1”;
Tt-1 – precedenta tendinţă medie (calculată în momentul “t-1”);
It – indicele mediu de sezonalitate al momentului “t”, de exemplu luna a V-a;
I t-F** – precedenta medie a indicelui de sezonalitate, de exemplu a lunii
“a V-a”***∗ο
din anul precedent. Aici “F” este egal cu 12.

Aşa cum am văzut, la mărimile prezentate până acum, specifice fiecărui tip
de evoluţie, se adaugă deviaţiile sistematice ale previziunilor de la valorile reale pe
care le-a înregistrat fenomenul, socotite deviaţii aleatoare.

O măsură cunoscută a deviaţiilor aleatoare este abaterea standard (δ), însă

aceasta presupune multe calcule, precum şi stocarea unui fond de date prea mare,
în aceste condiţii se înlocuieşte în practică cu media absolută a deviaţiilor (MAD)
care măsoară suficient de exact erorile, calculul ei făcându-se printr-o nivelare
exponenţială a abaterilor ( Et ) de-a lungul timpului, folosind formula 5.

MADt = α Et + (1 − α ) MADt −1 (5)

în care:
MADt - este noua medie a deviaţiilor absolute;
Et - diferenţa dintre valoarea reală şi previziune, în momentul “t”;
MADt-1 - vechea medie a deviaţiei absolute.

Adăugând (şi scăzând) la previziunile pe care le vom calcula cu formulele

6, 7, 8 şi 9 produsul dintre ultima “medie absolută a deviaţiilor” calculată (MADt)
şi un factor de siguranţă “f” (a cărei valoare este de maximum 3,625, ceea ce
corespunde probabilităţii de 99,99% ca valorile reale să se încadreze în intervalul
astfel calculat) vom stabili previziunea interval în care valorile reale se vor încadra
cu o probabilitate cunoscută şi acceptată economic.

***
Faţă de toate celelalte mărimi caracteristice a căror nivelare se face în perioade succesive, de
exemplu, ianuarie, februarie, martie etc., indicii de sezonalitate se nivelează pentru aceleaşi luni
din ani succesivi, de exemplu, ianuarie din 2001, cu ianuarie din 2002 şi cu ianuarie din 2003.
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

După calculul mărimilor caracteristice ale tipului de evoluţie analizat,

acestea se recompun, în vederea previziunii, folosind una din formulele prezentate
în continuare următoarele.

ƒ Pentru fenomenele cu evoluţie orizontală:

Pt+n = X t ± f . MADt (6)

unde:

Pt+n este previziunea pentru momentul “t+n”.

Astfel, dacă “t” este luna mai (a 5-a) iar “n” este 3, atunci previziunea se va calcula
pentru luna august (5 + 3).

De exemplu: Dacă ultima desfacere cunoscută este a lunii mai, media

calculată ( X t) este 1757, iar MADt (calculat tot în luna mai) a fost 213,
previziunea pentru luna august, pentru un f = 2, va fi:

Paug. = 1757 ± 2 ⋅ 213

De fapt, în cazul fenomenelor cu evoluţie orizontală previziunile

pentru toate lunile se înscriu pe aceeaşi dreaptă (vezi figura 9.5).

2183

1757
≈ 1331

mai iun. iul. aug. sept.

Fig. 9.5 Previziunea unui fenomen “orizontal”

ƒ Pentru fenomenele “cu tendinţă”

Pt + n = ( X t + n ⋅ Tt ) ± f ⋅ MADt (7)
 Fundamentele managementului firmei

Păstrând, pentru exemplu, aceleaşi date•, la care, firesc, trebuie să adăugăm

tendinţa medie calculată în luna mai (Tt) egalăa cu 115, previziunea va fi (vezi şi
figura 9.6):

Paug. = (1757 + 3 ⋅ 115) ± 2 ⋅ 213 = 2102 ± 426.

2528

2102

1676
1757

mai iun. iul. aug. sept.

Fig. 9.6 Previziunea unui fenomen “cu tendinţă”

ƒ Pentru fenomenele sezonier – orizontale:

Pt + n = ( X t ⋅ I t − F ) ± f ⋅ MADt (8)

Continuând exemplul cu unele din datele deja cunoscute, respectiv:

- X mai (medie calculată cu formula nr.1) = 1757

- I aug (calculat în anul precedent) = 1,32550;
- F = 1;
- MAD mai = 213.
Previziunea pentru luna august va fi:

Paug. = (1757 ⋅1,32550) ± 1 ⋅ 213 = 2329 ± 213

•
Atragem atenţia că păstrarea aceloraşi date nu înseamnă folosirea pentru calculul mediei - Xt – a
aceleiaşi formule; pentru media fenomenelor “cu tendinţă”, ca în acest caz, folosim formula nr.2, în
vreme ce în exemplul precedent, a unui fenomen “orizontal”, am folosit formula nr.1.
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

ƒ Pentru fenomenele “sezoniere cu tendinţă”:

Pt + n = ( X t + n ⋅ Tt ) ⋅ I t − F (9)

Exemplificând, în continuare, vom obţine, cu datele:

- X mai (calculat cu formula nr.2) = 1757;

- T mai = 115;
- I aug (calculat în anul precedent) = 1,32550;
- MAD mai = 213;
- f = 1;
previziune pentru luna august, care va fi:

Paug = [(1757 + 3 ⋅115) ⋅1,322550] ± 1 ⋅ 213 = 2786 ± 213

Testul de validitate

Supleţea metodei de previziune pe care o analizăm este evidenţiată şi de

posibilitatea de a-i modifica parametrii de calcul. Atunci când rezultatele dovedesc
că eroarea de previziune este peste limita admisă, respectiv fenomenul a înregistrat
o modificare de sens şi/sau de ritm care a făcut ca în “perioada de amortizare” să
fie incluse şi momente care au “suportat” influenţa unor factori care nu mai
acţionează “la fel”, trebuie să schimbăm mărimea constantelor de nivelare• .
Există mai multe posibilităţi de a testa validitatea previziunilor (variaţia,
abaterea standard etc.); dintre acestea “curba de semnalizare” reţine în mod
deosebit atenţia.
Se consideră că dacă curba de semnalizare ( Ct ) depăşeşte un interval de
siguranţă admis1, sistemul de previziune sesizează modificări petrecute în evoluţia
fenomenului, care impun măsuri de sensibilizare a sistemului, prin modificarea
constantelor de nivelare.
Valoarea curbei de semnalizare (Ct) este determinată cu ajutorul
următorului calcul iterativ:
Suma algebrică a erorilor, cumulată succesiv pentru fiecare moment al
evoluţiei până în “t”, se împarte la “media absolută a deviaţiilor” (MAD),
calculată pentru momentul corespunzător “t”, cu ajutorul formulei nr. 5;
•
Din experienţa utilizării nivelării exponenţiale a rezultat că această modificare este totdeauna în
sensul măririi constantelor cu scopul de a micşora perioada de amortizare şi de a elimina, în acest
fel, momentele, din seria cronologică, care reflectă influenţa unor factori cu şanse reduse de a se
regăsi în perioadele imediat următoare. (10)
1
Intervalul de siguranţă optim, determinat cu ajutorul legilor statistice, este +/- 4, ceea ce reprezintă
puţin mai mult de trei abateri standard, deci, într-o distribuţie normală a erorilor, mai mult de 99 %
din cazuri se vor înscrie în acest interval.
 Fundamentele managementului firmei

rezultatul reprezintă valoarea curbei de semnalizare în momentul “t”, valoare

care nu trebuie să fie mai mare de 4.

Ct =
∑E ≤4
MADt

Din experienţa utilizării acestui sistem de previziuni, pe termen scurt, a

rezultat că o primă depăşire a intervalului poate fi acceptată, constituind “doar” un
semnal de atenţie, la a doua depăşire succesivă se iau măsuri de sensibilizare a
sistemului în vederea readucerii valorilor, obţinute prin calculul exemplificat mai
jos, în cadrul intervalului admis, realizându-se prin aceasta aşa-numita “aducere la
zero a curbei de semnalizare”.
Exemplificăm, în cele ce urmează, un tabel cu ajutorul căruia calculăm în
fiecare moment (t) valoarea curbei de semnalizare “Ct” – vezi şi figura 9.7.

Tabel de calcul al “curbei de semnalizare”

Tabelul 9.2
Perioada Suma erorilor Media abaterilor Curba
“t” ∑E MAD C
1 34,5 13,8 2,5
2 40,6 14,0 2,9
3 58,9 15,1 3,9
4 64,8 15,8 4,1
5 57,7 15,7 3,7
6 53,9 15,4 3,5
7 49,8 15,1 3,3
8 65,5 15,8 4,2
9 70,8 16,1 4,4
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

4 * * *
3 * * *
2
1

-1
-2
-3
-4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 perioade
“t”
Fig. 9.7 Evoluţia “curbei de semnalizare”

Constanta de nivelare (“lisaj”)

Una din problemele cele mai delicate ale utilizării nivelării exponenţiale în
previziunea pe termen scurt este alegerea mărimii constantei de nivelare (lisaj) şi,
implicit, a mărimii (lungimii) perioadei de amortizare; de aceasta depinzând, pe de
o parte, sensibilitatea şi stabilitatea sistemului de previziune şi, pe de altă parte,
mărimea seriei cronologice analizate.
Cu alte cuvinte, posibilitatea utilizării unor constante de nivelare diferite,
în funcţie de modul cum evoluează seria, reprezintă marele avantaj potenţial al
acestei metode, singura care “reuşeşte” să găsească calea de mijloc împăcând cele
două condiţii de apreciere calitativă a unei metode de previziune – stabilitatea şi
sensibilitatea – care, la prima impresie, par că nu pot fi puse de acord.
Dar, aceasta este o posibilitate potenţială care poate fi utilizată numai prin
utilizarea unor constante de nivelare adaptate curbei reale a desfacerilor.
Cu cât valoarea lui α (β,δ) este mai mică cu atât răspunsul mediei calculate
va fi mai încet, va fi media unui număr mai mare de termeni din seria cronologică
analizată; spunem că sistemul este stabil (este mai “leneş”).
Invers, cu cât constantele de nivelare sunt mai mari, cu atât sistemul va fi
mai sensibil (mai nervos), respectiv media calculată va urma cu fidelitate
modificările curbei reale deoarece vor fi incluse un număr mai mic de perioade în
medie.
 Fundamentele managementului firmei

Creatorul metodei a constatat că o constantă de nivelare egală cu 0,1,

corespunzător unei interval de amortizare compus din 19 perioade, este un
compromis satisfăcător între un sistem foarte stabil, care însă nu reuşeşte să
urmărească unele schimbări, şi un sistem nervos, care variază foarte strâns o dată
cu fenomenul analizat1.
Atunci când, datorită modificărilor profunde apărute în evoluţia
fenomenului analizat, testul de validitate al previziunii semnalează că sistemul nu
mai este satisfăcător, se impune mărirea constantei de nivelare în scopul reducerii
numărului de perioade, ce se regăsesc în medie, implicit în previziune, respectiv se
sensibilizează sistemul.
După stabilizarea fenomenului economic previzionat constantele de
nivelare se readuc la mărimile iniţiale, la care s-a renunţat doar temporar.

Media exponenţială normală (MEN)

A doua metodă de previziune care are la bază principiile nivelării

exponenţiale este metoda “Mediei exponenţiale normale” pusă la punct de M.
CROLAIS.
Şi în acest caz, pentru a evita conservarea (păstrarea) în memorie a tuturor
informaţiilor ce constituie seria cronologică a fenomenului analizat şi previzionat,
se calculează pentru fiecare perioadă de timp (de cele mai multe ori, o lună) o
medie reprezentativă a fenomenului.
Această metodă a fost denumită de autor medie exponenţială normală, de
unde şi numele metodei.
Mediile exponenţiale normale, păstrate în memorie la nivelul unor perioade
reprezentative pentru un ciclu economic (de exemplu: pentru un an cele 12 luni), ne
permit să determinăm tendinţa înregistrată de fenomen în perioada respectivă,
sezonalitatea acestuia şi abaterile aleatoare de la evoluţia normală a fenomenului2.
Media exponenţială normală este o medie mobilă, iterativă, calculată cu
ajutorul aceluiaşi coeficient de nivelare care ţine cont de vârsta informaţiilor şi de
“intervalul de amortizare” definit drept numărul de perioade considerate ca
reprezentative pentru evoluţia unui ciclu integral al fenomenului analizat.

1
Propriile preocupări în acest domeniu au demonstrat valabilitatea cvasigenerală şi în condiţiile ţării
noastre a constatării făcute de R.G.Brown; totuşi, diversitatea de condiţii ne obligă să apreciem că
nu întotdeauna α=0,1 reprezintă mărimea ideală. În acest sens, adesea se impune o analiză
prealabilă a constantei de nivelare procedând la verificarea reală a unei palete de constante în
condiţiile efectuării unei previziuni pentru o perioadă cunoscută (efectuând ceea ce numim “falsă
previziune”), alegându-se ulterior constanta care a determinat cea mai mică eroare de previziune.
De multe ori însă alegerea constantei de nivelare, în acest mod, nu se justifică economic,
presupunând o mare cheltuială de timp, şi nu doar. De exemplu: pentru a verifica la un articol
sezonier cu tendinţă toate cele trei constante de nivelare în toate combinaţiile posibile, utilizând
doar constante din zecime în zecime (0.1, 0.2, 0.3, … 0.9), sunt necesare 1000 de variante.
2
Autorul defineşte: sezonalitatea macro fluctuaţie în jurul tendinţei centrale şi abaterile aleatoare
micro fluctuaţie în jurul aceleiaşi tendinţe centrale.
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

Metoda, în comparaţie cu metoda precedentă, foloseşte nivelarea

exponenţială numai pentru calculul mediei (exponenţiale normale) a seriei cu
ajutorul formulei de recurenţă (11), cunoscută de altfel de la calculul mediei în
cazul fenomenelor cu evoluţie orizontală – formula nr.11:

X t = αX t + (1 − α ) X t −1 (11)

unde elementele au semnificatiile cunoscute din formula nr.1.

În cadrul metodei MEN mărimea coeficienţilor de nivelare (α) este
prestabilită în funcţie de mărimea aleasă a intervalului de amortizare, astfel:

Pentru un interval de Coeficientul de nivelare (α)

amortizare de: are următoarea valoare:
1 lună 0,900
2 luni 0,684
3 luni 0,536
6 luni 0,369
11 luni 0,206
15 luni 0,142
20 luni 0,109
Mărimea intervalului de amortizare se alege în funcţie de stabilitatea
fenomenului previzionat, respectiv de posibilitatea regăsirii influenţei, în viitorul
apropiat, a unor factori care au acţionat.
În aceste condiţii, cu cât fenomenul este mai stabil, în accepţiunea de mai
sus, cu atât se alege un interval de amortizare mai lung, ceea ce înseamnă că
perioadele care vor fi incluse în medie sunt mai numeroase, în consecinţă, ponderea
cu care acestea “intră” în medie, raportându-ne la valoarea reală a ultimei perioade
cunoscute, va fi mai mare.
În tabelul 9.3 avem posibilitatea de a compara, pentru două intervale de
amortizare, ponderea din valoarea fiecărei perioade cu care aceasta contribuie la
“media” fenomenului1 în condiţiile în care în ambele cazuri valoarea ultimei
perioade cunoscute (t) este 1.

1
Este, sperăm noi, evident că suma acestor ponderi, cu care valorile seriei cronologice contribuie la
medie, nu trebuie să fie egală cu 1.
 Fundamentele managementului firmei

Ponderile din valorile seriei cronologice cu care acestea

“contribuie” la calculul mediei
Tabelul 9.3
Luna Amortizare la 20 de luni Amortizare la 6 luni
t 1,00 1,00
t–1 0,89 0,63
t–3 0,80 0,40
t–6 0,56 0,10
t –11 0,32 0,01

Şi în cazul acestei metode există posibilitatea de a-i modifica

“sensibilitatea” prin schimbarea lungimii intervalului de amortizare.
În acest scop se calculează un aşa-numit test de stabilitate (“Ts”) după
formula:

⎛ X − Pt ⎞
Ts = ⎜⎜ t ⎟⎟ ⋅ 100 ≥ pa (12)
⎝ α ⋅ Pt ⎠

unde: Xt, Pt şi α1 au semnificaţiile cunoscute, iar

pa este procentul de variaţie admis pentru fenomenul previzionat.

Dacă testul este satisfăcut, coeficientul de nivelare (α) trebuie modificat

pentru a micşora lungimea intervalului de amortizare în vederea “ştergerii” rapide
a influenţei trecutului asupra mediei, deoarece fenomenul a suferit o modificare
semnificativă a evoluţiei (în sens şi/sau intensitate).

Calculul tendinţei şi a variaţiilor ciclice (sezoniere)

În acest scop se întocmeşte o nouă serie cronologică din mediile

(exponenţiale normale) calculate succesiv, pentru cel puţin un ciclu complet al
evoluţiei fenomenului analizat.
Prelucrarea seriei cronologice astfel construite ne permite determinarea
dreaptei de tendinţă, care, la rândul ei, ne dă posibilitatea să calculăm variaţiile
ciclice (sezoniere) în jurul ei.
Seria cronologică a mediilor (exponenţiale normale) se ajustează folosind
formula cunoscută (13).
Y = a + bx (13)
unde:
Y - este tendinţa (de creştere sau de scădere) periodică;
x - numărul perioadei;
a, b - parametrii de ajustare.
1
Mărimea lui α este caracteristica lungimii alese a intervalului de amortizare, aşa cum am văzut.
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

Dacă apreciem drept variaţii sezoniere fluctuaţiile ciclice ale mediei faţă de
curba lor ajustată cu ajutorul dreptei, aşa cum am văzut, atunci: cunoscând media
fiecărei luni dintr-un ciclu complet, calculată cu formula nr.11, şi valorile
corespunzătoare ale dreptei de tendinţă, calculate cu formula nr. 12, indicii de
sezonalitate (It) se vor determina cu ajutorul următoarei formule:

Xt (14)
It =
Yt
unde:
Xt este media calculată cu formula nr.11;
Yt - valoarea ajustată a dreptei de tendinţă, calculată cu formula nr.13.

Previziunea se realizează prin extrapolarea formulei nr.13 în perioadele

următoare pentru un interval mai mic sau cel mult egal cu intervalul de amortizare
ales.
Atunci când fluctuaţiile ciclice sunt evidente, avem de-a-face cu un
fenomen sezonier, rezultatele obţinute din extrapolarea dreptei de tendinţă se
corectează cu indicele de sezonalitate corespunzător perioadei respective, ca în
formula nr. 15.
Pt +n = Yt +n ⋅ I ( t +n ) (15)

Calculul variaţiilor de origine aleatoare

Evenimentele reale se abat mai mult sau mai puţin de la previziune cu o

valoare aleatoare caracterizată de dispersia instantanee, care poate fi măsurat cu
ajutorul abaterii standard (σ) a distribuţiei valorilor reale în raport cu previziunea
lor, calculată pentru cel puţin două cicluri (intervale de amortizare).
Putem considera că pentru o perioadă viitoare dată, fenomenul va
înregistra o valoare ce se va încadra într-un interval definit de media ajustată cu
două abateri standard.
Totuşi, ţinând cont de faptul că precizia previziunii scade pe măsură ce ne
îndepărtăm de perioada ultimei valori reale cunocute, lărgimea intervalului de
încredere trebuie să crească o dată cu numărul de perioade (n) care separă perioada
previzionată de momentul efectuării calculelor.
În acest context, mărimea intervalului de încredere va fi dată de formulă
nr.16.

Pt + n = (Yt + n ⋅ I (t − n ) − F ) ± 2δ ⋅ n (16)
 Fundamentele managementului firmei

Se mai poate utiliza, în locul abaterii standard, media absolută a deviaţiilor

(MAD) – analizată la nivelarea exponenţială – utilizând drept constantă de nivelare
(α) valoarea corespunzătoare intervalului de amortizare folosit la calculul mediei
(exponenţiale normale).

Concluzii

Metodele moderne de previziune prezentate sunt fundamentate pe aceeaşi

idee de bază: căutarea legii care guvernează evoluţia fenomenului şi determinarea,
potrivit acestei legii, a mărimii probabile pe care o va lua fenomenul la un moment
viitor, precis determinat.
Metodele, mai corect ar trebui să le numim sistemele, de calcul analizate,
bazate pe valorificarea statistică a seriilor cronologice, ţin cont de vârsta
informaţiilor tocmai datorită necesităţii de a se evita extrapolarea tendinţelor şi/sau
a variaţiilor care au încetat să mai fie caracteristice evoluţiei reale a seriei
respective, urmărindu-se reţinerea, pentru extrapolare, doar a valorilor cu cea mai
mare probabilitate de reproducere în viitor.
Degajarea caracteristicilor perene ale unei serii cronologice se realizează,
aşa cum s-a arătat, printr-o astfel de nivelare care să răspundă următoarelor
imperative:

1. să reuşească să evidenţieze o medie, o tendinţă, o variaţie ciclică în jurul

tendinţei (respectiv sezonalitatea), precum şi abaterile sistematice de la
“legea” fenomenului, ca o caracteristică a variaţiilor aleatoare, imprevizibile;
2. să elimine, în mare parte, anomaliile nereproductibile;
3. să ţină cont de “vârsta” informaţiilor;
4. să realizeze o “amortizare” a fenomenului, care să poată fi adaptat stabilităţii
sale;
5. să realizeze o ajustare mobilă ţinând cont de noile evenimente ce apar pe
parcursul evoluţiei fenomenului;
6. să permită previziunea prin utilizarea ultimelor valori calculate fără a fi
necesară păstrarea în fişiere a întregii serii cronologice;
7. prin utilizarea testelor de validitate a previziunilor să reuşească să sesizeze
toate modificările semnificative ale fenomenului în timp;
8. să permită modificarea coeficienţilor de nivelare în orice moment fără a pune
în discuţie validitatea calculelor făcute anterior modificării.

Având în vedere toate aceste consideraţii, apreciem metoda “nivelarea

exponenţială”, împreună cu toate celelalte metode care au la bază principiile
acesteia, drept cea mai corespunzătoare metodă de previziune folosită în
planificarea pe termen scurt, pentru elaborarea diferitelor variante ale viitorului, ce
vor fi luate în calcul în cea de a doua etapă, aceea a elaborării planurilor.
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

9.2 Elaborarea planurilor şi/sau a programelor de activitate

Prima parte a atributului pe care-l analizăm (previziunea), aşa cum am

văzut, are în vedere culegerea, prelucrarea, interpretarea informaţiilor şi
“construirea” unor posibile variante de viitor.
Cea de a doua parte, elaborarea planului (luarea deciziei de planificare),
constă în analiza amănunţită a tuturor variantelor - de viitor - puse la dispoziţie de
previziune şi, coroborate cu alte considerente, din care se evidenţiază cele privind
strategia organizaţiei, în alegerea celei mai bune.
Pentru ca planul să fie cât mai realist (cât mai aproape de evoluţia viitoare
a activităţii planificate), el – criteriile lui de performanţă – nu se va baza exclusiv
pe identificarea şi extrapolarea traiectoriilor posibile ale evoluţiei unor fenomene
(a unor activităţi) isolate, ci va trebui să aibă în vedere, să ţină cont, şi de evoluţia
de ansamblu a întregului sistem din care face parte activitatea planificată.

9.2.1 Trăsăturile deciziei de plan

Trăsăturile deciziei de plan sunt:

caracterul de directivă al sarcinilor de plan, respectiv obligativitatea
îndeplinirii indicatorilor de plan afectaţi fiecărui compartiment, ştiut fiind că
neîndeplinirea unui indicator de către un compartiment afectează realizarea
planului de către toate nivelurile aflate în aval de acesta şi, implicit, de
întreaga societate comercială;
caracterul unitar şi complex al planului, rezultat atât din cuprinderea
tuturor laturilor activităţii întreprinderii, cât şi din asigurarea, prin plan, a
proporţionalităţii dezvoltării armonioase a tuturor compartimentelor.
În acest sens, sistemul de indicatori al planului trebuie să se refere la:
cifra de afaceri, dezvoltarea producţiei de bunuri şi/sau servicii;
asigurarea resurselor necesare (materiale, tehnice, financiare şi
umane);
folosirea raţională a resurselor afectate;
rezultatele economico-financiare parţiale şi globale ale activităţii;
caracterul stiinţific rezultat din modul de fundamentare a planului, care se
bazează pe cunoaşterea legilor de evoluţie a diferitelor aspecte ale planului şi
pe utilizarea unor metode moderne de analiză şi alegere a ipotezelor
verosimile. În legătură cu acest din urmă aspect trebuie avut în vedere şi
nivelul ierarhic la care se elaborează planul, sau programul de activitate,
strâns legat de perioada pentru care se ia decizia, astfel: cu cât perioada de
timp este mai mică, cu atât decizia de plan se ia la nivelurile situate mai spre
baza piramidei ierarhice pe care o formează sistemul de conducere şi invers.
Aceeaşi evoluţie trebuie să o aibă şi utilizarea unor metode complexe de
analiză şi decizie.
 Fundamentele managementului firmei

Studiile şi analizele privind obiectivele întreprinderii, organizarea

activităţii etc. stau la baza elaborării indicatorilor de plan, în vederea adaptării
activităţii întreprinderii la mediul ambiant în care acţionează.
Planificarea, ca atribut al managementului, trebuie să se realizeze în aşa fel
(din punct de vedere al caracterului ei ştiinţific) încât să permită atingerea, în cele
mai bune condiţii, a următoarelor obiective fundamentale:
1. să asigure satisfacerea nevoilor de produse şi de servicii ale tuturor clienţilor
(autohtoni şi/sau străini) care-şi exprimă cererea pe piaţa întreprinderii
respective. Acesta este principalul obiectiv al planificării de a cărei realizare
depinde folosirea raţională a resurselor, eficienţa activităţii, în general;
2. să preconizeze şi să asigure îmbunătăţirea organizării procesului de vânzare, a
producţiei de bunuri şi de servicii, precum şi a muncii. Preocuparea
permanentă de perfecţionare a organizării activităţii asigură premisele folosirii
rezervelor de creştere a producţiei şi a vânzărilor;
3. creşterea gradului de ocupare a unităţilor de cazare, a capacităţii de producţie
şi desfacere a unităţilor operative este, de asemenea, un obiectiv a cărei
realizare se prevede prin plan. Aceasta se concretizează în creşterea planificată
a volumului producţiei de bunuri şi/sau servicii, a desfacerilor, folosind
aceleaşi resurse, graţie unor măsuri corespunzătoare preconizate prin plan;
4. planificarea trebuie să asigure introducerea unor norme progresive de folosire
a materiilor prime, a materialelor, utilajelor, a timpului de muncă etc., evident
în măsura în care progresul tehnic, organizarea muncii şi a producţiei o permit.
Introducerea unor norme progresive asigură, în acelaşi timp, creşterea
sistematică a productivităţii muncii, obiectiv cu consecinţe favorabile asupra
întregii activităţi şi a rezultatelor finale ale întreprinderii.

9.2.2 Formele deciziilor de plan

Complexitatea procesului de elaborare a planului (şi/sau a programelor)

rezultă din diferitele forme pe care le îmbracă.

A. Planificarea tehnico-economică are drept obiectiv stabilirea principalilor

indicatori cantitativi şi calitativi care caracterizează activitatea viitoare a
întregii organizaţii. Prin intermediul ei se asigură, pe de o parte, dezvoltarea
organizaţiei, a activităţilor ei specifice şi, pe de altă parte, prin sistemul
indicatorilor de plan se organizează şi coordonează activitatea tuturor
componentelor structurii organizatorice.
Această formă de planificare reflectă integral procesele tehnice,
economice, financiare etc. care vor avea loc în perioada acoperită prin plan.
Planificarea tehnico-economică este de perspectivă şi curentă.
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

Planificarea tehnico-economică de perspectivă vizează elaborarea planului

dezvoltării pe o perioadă de mai mulţi ani, cu repartizarea obiectivelor
principale pe fiecare an din intervalul respectiv de timp. În cadrul acesteia se
cuantifică şi se stabilesc direcţiile generale ale dezvoltării şi modernizării
pornindu-se de la obiectivele strategice ale societăţii comerciale.
Se urmăreşte ca prin planul de perspectivă să se prevadă un astfel de volum
de activitate (producţie, cifră de afaceri, vânzari etc.) care să ţină seama de
necesităţile viitoare ale pieţei.
În procesul elaborării planurilor tehnico-economice de perspectivă nu este
nici posibilă şi nici necesară detalierea indicatorilor sintetici, deoarece
condiţiile socio–economice, politice, tehnice, factorii de influenţă, situaţiile
conjuncturale etc. sunt într-o permanentă schimbare; adaptarea planului de
perspectivă la condiţiile concrete ale fiecărui an se realizează prin intermediul
planurilor tehnico-economice curente.

Planificarea tehnico-economică curentă are drept principal scop precizarea şi

detalierea obiectivelor ce revin întreprinderilor pentru perioada respectivă (an,
semestru, trimestru), ţinând cont de realizările obţinute în perioada precedentă,
de condiţiile de desfăşurare a activităţii, de noile condiţii şi posibilităţi
(oportunităţi) neluate în calcul atunci când s-a elaborat planul de perspectivă.
Prin planurile curente se îmbunătăţesc sarcinile stabilite prin planurile de
perspectivă, planificarea fiind, în acest fel, o activitate de conducere suplă şi
dinamică.

B. Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă partea din

sistemul de activităţi efectuate în cadrul atributului de planificare care are
drept obiectiv elaborarea planurilor de activitate, a programelor pe perioade
scurte de timp (zi, decadă, lună, schimb etc.) ce revin compartimentelor.
Programarea activităţii detaliază pe unităţi şi concretizează în cele mai mici
amănunte obiectivele de plan prevăzute în planul tehnico-economic curent
urmărind, în acelaşi timp, şi coordonarea (sincronizarea) activităţii
subsistemelor din care este compusă întreprinderea.
Programele descriu succesiv, în intercondiţionarea lor, toate acţiunile ce
trebuie întreprinse, la diferite niveluri, pentru realizarea planului, în acest scop
ele sunt foarte detaliate descriind acţiunile care vor fi desfăşurate “pas cu pas”.
Pentru că programul, spre deosebire de plan, trebuie să cuprindă un foarte
mare număr de detalii care trebuie ordonate în etape (secvenţe) logice, în
funcţie de tipul activităţii programate se foloseşte, de obicei, una din
“metodele logice de planificare”, respectiv tehnici de ordonare şi evaluare a
programelor, din care fac parte cunoscutele metode Gantt, PERT şi CPM.
 Fundamentele managementului firmei

9.2.3 Secţiunile planului economico-social

În procesul de planificare a activităţii economice obiectivele de

performanţă sunt reflectate cu ajutorul indicatorilor, aprobaţi de conducere, care
sunt definitivaţi folosind un sistem de norme, fundamentat ştiinţific, în corelaţie cu
obiectivele strategice ale organizaţiei.
Norme - utilizate atât pentru determinarea obiectivelor de plan, cât şi
pentru urmărirea şi evaluarea gradului de realizare a planului, respectiv pentru
aprecierea calităţii muncii de execuţie şi de conducere; normele pot fi:
ƒ de folosire
• a muncii vii (de timp, de producţie, de vânzare etc.);
• a mijloacelor de muncă (de încărcare a utilajelor, de vânzare/mp sală
de consumaţie etc.);
• a obiectelor muncii (de consum de materii prime, materiale,
combustibil, energie etc.);
ƒ de organizare a activităţii de producţie şi desfacere (de exemplu:
mărimea stocurilor în diferitele etape ale procesului economic care are
loc în societatea comercială respectivă etc.).

Indicatorii sunt principalele componente ale planului; numiţi, nu fără

temei, “chintesenţa obiectivelor de plan”, se constituie într-un sistem agregat prin
intermediul căruia sunt cuantificate obiectivele şi resursele afectate lor.
Dată fiind complexitatea aspectelor pe care indicatorii trebuie să-i reflecte,
ei sunt de mai multe categorii, în funcţie de criteriul de clasificare utilizat.
Astfel, dacă grupăm indicatorii după modul de exprimare, deosebim
indicatori:
în unităţi naturale (număr mediu scriptic, nivelul mediu al stocului
etc.);
valorici (volumul valoric al producţiei de preparate culinare şi/sau
servicii, al vânzarilor etc.).
Grupând indicatorii în funcţie de conţinutul lor, pot fi:
cantitativi, care exprimă dimensiunile obiectivelor şi a resurselor
afectate lor;
calitativi, care exprimă corelaţia dintre obiective şi resurse, nivelul
productivităţii muncii, al cheltuielilor de circulaţie, rata profitului etc.
Grupa indicatorilor calitativi au o importanţă funcţională mai mare, în
comparaţie cu celelalte categorii de indicatori, atât pentru planificarea activităţii,
cât şi pentru aprecierea activităţii depuse.
Dată fiind deosebita complexitate a activităţii economice, planul cuprinde,
într-un tot unitar şi coerent, mai multe secţiuni (planuri), fiecare exprimând şi
reglementând o anumită latură a activităţii globale a întreprinderii.
Principalele secţiuni ale planului global al întreprinderilor sunt redate în
figura 9.8.
Prevederea şi planificarea, activităţi manageriale cu caracter de directivă

Investiţii Bugetul de venituri

şi cheltuieli

ECONOMIC

Resurse umane Aprovizionare

Fig. 9.8 Principalele legături între secţiunile planului a fluxului

informaţional a mijloacelor şi procedurilor de prelucrare

I. Secţiunea economică cuprinde indicatori cantitativi şi calitativi privind

volumul activităţii întreprinderii cu privire la principalele ei domenii de
activitate, de exemplu: turismul internaţional, circulaţia mărfurilor cu
amănuntul şi/sau ridicata, prestările de servicii, producţia industrială, stocul de
mărfuri etc.
Pentru turismul internaţional se poate planifica volumul încasărilor şi
plăţilor valutare, numărul de turişti, corespunzător activităţii de out-going şi
incoming etc.
În planul circulaţiei mărfurilor cu amănuntul (“en detail”) sunt, de regulă,
cuprinşi indicatori, cum ar fi: volumul vânzărilor de mărfuri, defalcat pe
produse alimentare, nealimentare etc. până la nivel de produs.
Planificarea prestărilor de servicii are în vedere, de exemplu, evidenţierea
separată a prestărilor de servicii turistice (cazare şi alte servicii) pentru clienţi
români şi străini etc.
Stocurile sunt planificate la sfârşitul trimestrelor, de exemplu, în preţuri
cu amănuntul (fără TVA) şi vizează atât stocul final (valoric şi în zile
acoperire), cât şi stocul de echilibru (de asemenea valoric şi în zile acoperire),
ambele între două limite – maxim şi minim.
Planificarea producţiei industriale are în vedere volumul producţiei totale,
a producţiei nete, pe grupe mari de produse şi pe fiecare produs în parte.
II. Secţiunea resurse umane cuprinde aspectele definitorii ale asigurării cu
resurse umane a întreprinderii şi a retribuirii; se planifică, pe total an şi pe
trimestre: nivelul de retribuire la 100.000 lei desfacere şi/sau prestări servicii,
fondul total de salarizare (din care, separat, cadre, funcţionari, muncitori etc.),
retribuţia medie pe întreprindere şi pe principalele categorii de angajaţi,
productivitatea medie a muncii, numărul total al angajaţilor (din care, separat,
pe principalele categorii de angajaţi) etc.
III. Secţiunea aprovizionare, având rolul de a asigura desfaşurarea în bune
condiţii a activităţii, are în vedere planificarea aprovizionării cu mărfuri şi cu
 Fundamentele managementului firmei

materii prime, materiale etc. în subsecţiuni separate care specifică, fiecare în

parte, cantitativ şi valoric, toate mărfurile, materiile prime, combustibilii etc.
de care întreprinderea are nevoie.
IV. Secţiunea investiţii planifică activitatea desfaşurată de întreprindere, prin
compartimentul specializat, dacă există, şi de întreprinderile specializate de
construcţii-montaj în favoarea sa. Sunt menţionate, pe de o parte, volumul
total al investiţiilor (se planifică, separat, volumul de construcţii-montaj pe
fiecare obiectiv de investiţii) şi, pe de altă parte, punerile în funcţiune
programate în anul în curs, de plan (din care, construcţii-montaj pe fiecare
obiectiv ce va fi dat în exploatare).
V. Bugetul de venituri şi cheltuieli evidenţiază, aşa cum am văzut, resursele,
cheltuielile şi profitul planificate ale societăţii comerciale.

Nu ne propunem să prezentăm metodologia de elaborare a planului unei

întreprinderi, totuşi trebuie să menţionăm că între secţiunile planului trebuie să
existe determinări şi corelări logice, cuantificabile, evidenţiate cu ajutorul
metodelor matematice care să permită elaborarea mai multor variante (şi a
consecinţelor fiecăreia) şi, evident, alegerea variantei care va deveni planul
intreprinderii.

9.3 Transmiterea planurilor şi/sau a programelor

Programul (planul), odată elaborat şi aprobat, este transmis verigilor care

urmează să-l execute.
Fiind, în principal, o problemă de sistem informaţional nu o vom trata aici.
Trebuie totuşi să subliniem că activitatea de transmitere a programelor
şi/sau a planurilor este complexă îndeosebi în marile întreprinderi unde există un
număr important de trepte ierarhice care pot “altera” conţinutul informaţiei de
comandă (care conţine decizia de plan) la trecerea acesteia din treaptă în treaptă.