Sunteți pe pagina 1din 11

Auto-determinarea

Introducere

Auto-determinarea este un concept dezvoltat de către cercetătorii Edward Deci și


Richard Ryan în cadrul teoriei auto-determinării. (Self- Determination Theory). Potrivit
acestei teorii oamenii sunt ghidați în acțiunile lor de motivație, aceasta fiind de două
tipuri: motivație intrinsecă și motivație extrinsecă.
În urma a numeroase cercetări efectuate în domeniul științelor socio-umane,
resurselor umane și sănătății organizaționale a reieșit faptul că pentru ca performanțele
oamenilor să fie crescute acțiunile lor trebuie să fie provocate mai mult de
intenționalitate, voință și alegere. De fapt, cele trei caracteristici identificate de Deci și
Ryan ca fiind definitoare pentru auto-determinare sunt: locus al cauzalității, voință și
puterea de a alege.
Locusul cauzalității se referă la credința individului că se comportă într-un anumit
fel din cauza unei forțe interne sau externe. Un locus al cauzalității intern reflectă auto-
determinare ridicată. Voința constituie o dorință de a se angaja într-o activitate, individul
simțindu-se liber. Puterea de alegere derivă din permisiunea de a avea flexibilitate a
deciziei și oportunitatea de a alege.(Deci&Ryan, 1985).
Acest concept este foarte important în studierea problemelor legate de locul de
muncă, având în vedere că cercetările au arătat faptul că atunci când sunt auto-
determinați angajații tind să aibă o stare mentală mai bună, o stimă de sine crescută,
performanțe mai bune și își doresc să rămână mai mult timp în organizație. În schimb,
dacă realizează sarcini care le sunt impuse și se simt controlați, angajații adoptă un
comportamnet negativ și încep să resimtă o stare de stres.
De aceea, este important să analizăm modul în care se manifestă auto-
determinarea și să vedem cum poate fi aceasta folosită pentru binele organizației, dar și al
angajaților. În această lucrare am analizat literatura de specialitate și studiile realizate de
anumiți cercetători pentru a înțelege modul în care poate fi folosit acest concept și, de
asemenea, am propus câteva strategii de promovare și susținere ale auto-determinării la
locul de muncă.

1
Scurt istoric

Auto-determinarea este un concept dezvoltat de cercetătorii Edward Deci și


Richard Ryan în cadrul teoriei auto-determinării(SDT). Această teorie este bazată pe
motivația, dezvoltarea și starea de bine a omului și acordă atenție în mod special
motivației autonome, motivației controlate și amotivării ca și predictori ai performanței.
Prin intermediul SDT se pot examina țelurile și aspirațiile oamenilor, arătând diferența
dintre țelurile intrinseci și cele extrinseci în legătură cu performanța și sănătatea
psihologică(Deci & Ryan, 2008).
Teoria autodeterminării propune două forme de motivație: motivația intrinsecă și
motivația extrinsecă. Motivația intrinsecă se referă la a face ceva din proprie inițiativă,
pentru că ești interesat de acel lucru, iar motivația extrinsecă se referă la reaalizarea unei
activități din motive instrumentale. Unii angajați își privesc slujbele ca pe niște
oportunități de a-și exersa competențele și aptitudinile, de a-și urmări propiile interese și
de a contribui față de societate, în timp ce alții se concentrează în primul rând pe succesul
financiar, pe controlul avut asupra celorlalți și asupra unei poziții prestigioase la locul de
muncă.
Explorarea empirică a motivației intrinseci e foarte importantă pentru teoria
psihologică deoarece a explicat cum funcționează o serie de comportamente care nu au
fost bine explicate de alte teorii. Studiul motivației intrinseci a pornit de la asumpția că
oamenii sunt organisme active care lucrează pentru a-și stăpâni mediile interne și externe
și a condus la o examinare a importanței auto-determinării într-o gamă variată de
comportamente umane. De fapt, a dus la concluzia că auto-determinarea este importantă
în dezvoltarea și exercitarea motivației extrinseci și intrinseci( Deci & Ryan, 1985).
Conceptele legate de autodeterminare au apărut într-o varietate de lucrări empirice
și teoretice. În mod fundamental, auto-determinarea este o chestiune bazată pe alegere și
este construită în jurul unei teorii bazate pe voință, intenționalitate și alegere.
Maslow(1943, 1955- citat de Deci &Ryan 1985) a evidențiat o teorie a motivației
folosind un concept pe care le l-a numit auto-actualizare. Toți indivizii, spunea Maslow,
caută să-și actualizeze potențialul, să devină tot ceea ce pot și să funcționeze autonom.

2
Deși nu este același lucru cu autodeterminarea, actualizarea pune și ea accentul pe
importanța alegerii și pe alte constructe legae de sine.
Loevinger(1976), în teoria ei despre dezvoltarea ego-ului, a arătat stagiile prin
care trece un individ pentru a funcționa autonom. Shapiro(1981) a evidențiat noțiunea de
autonomie și importanța acesteia pentru a înțelege calitățile adaptării la sine. Lewin și
Tolman au adus în atenție intenționalitatea și voința ca și constructe motivaționale
importante. Aceasta a condus la formularea teoriilor motivaționale care au explorat
determinanții luării deciziilor și importanța controlului asupra rezultatelor personale.

Teoria care a dezvoltat conceptul


Potrivit SDT, motivația extrinsecă poate să reflecte dorința de a primi recompense
sau să evite pedepse (reglare externă), să crească ego-ul sau să evite sentimente de vină,
să obțină un anumit scop (identificare) sau să exprime sentimentul de sine al cuiva
(integrare). Identificarea și integrarea implică un nivel mare de voință și împreună cu
motivația intrinsecă sunt considerate forme ale reglării autonome (Meyer & Gagne,
2008).
Această teorie se concentrează pe importanța intrinsecă a muncii și identifică trei
nevoi principale ale oamenilor: competența, relaționarea și autonomia. Competența este
credința că individul are abilitatea de a influența rezultate importante. Relaționarea este
experiența de a avea relații sociale satisfăcătoare. Autonomia se referă la a acționa având
sentimentul de alegere, voință și autodeterminare (Stone, Deci & Ryan, 2009). Potrivit
cercetătorilor, managerii și organizațiile care satisfac aceste nevoi vor dezvolta motivația
autonomă a angajaților și vor fi astfel mai productivi.
În teoria auto-determinării relația dintre valoarea muncii și rezultatele postului
este o funcție directă a gradului în care valorile muncii permit satisfacerea nevoilor de
bază. În măsura în care o fac, sunt așteptate rezultate în muncă pozitive, iar dacă nu,
rezultatele sunt negative. Astfel, rezultatele optime sunt așteptate atunci când valorile
intrinseci ale oamenilor sunt mai puternice decât cele extrinseci deoarece se consideră că
valorile intrinseci permit o mai mare satisfacere a nevoilor psihologice. (Vansteenkiste,
2007).

3
Teoria lui Deci și Ryan sugerează că în contextele care sprijină autonomia se
dezvoltă internalizarea valorii de a realiza o sarcină. Autonomia este sprijinită când
sarcina pare importantă, sunt conștientizate sentimentele față de o sarcină și se oferă
posibilitatea alegerii modului în care să fie realizată sarcină. Argyris și McGregor( cit.
Deci, Connel & Ryan 1989) spun că în organizațiile care oferă angajaților posibilitatea să
își satisfacă nevoile din vârful piramidei promovează performanța în mod eficient. În
plus, stilurile de management și design-urile oranizaționale care permit o participare mai
mare la luarea deciziilor și o mai mare flexibilitate de a-și face treaba sunt asociate
pozitiv cu satisfacția angajatului, calitatea vieții și eficiența organizațională.

Motivația auto-determinată
Motivația auto- determinată se referă la un comportament care este adoptat din
plăcere( motivație intrinsecă) sau din alegere sau pentru că este considerat important în
urma unei evaluări( motivație extinsecă auto-determinată). Să fii autodeterminat
înseamnă, potrivit cercetătorilor Deci și Ryan (1989) să poți alege să inițiezi și să-ți
reglezi propriile acțiuni. În anul 1985 Deci și Ryan au definit auto-determinarea ca fiind
experiența de a te angaja în anumite comportamente din motive autonome care sunt
generate de sine. Auto-determinarea se observă în activitățile generate intrinsec. Auto-
determinarea este conceptualizată și ca măsura în care indivizii au internalizat valoarea
unei activități și și-au însușit-o. (Lam, Gurland 2008). Motivația care nu este auto-
determinată se referă la un comportament adoptat din cauza unei presiuni interne sau
externe sau la lipsa unei motivații. Angajații non- auto-determinați adoptă un
comportament forțat de împrejurări exterioare sau muncesc pentru a evita vina sau
rușinea.
Auto-determinarea se rotește în jurul a trei calități esențiale: locus al cauzalității
interne, voința și puterea de alegere. Locusul cauzalității se referă la credința individului
că se comportă într-un anumit fel din cauza unei forțe interne sau externe. Un locus al
cauzalității intern reflectă auto-determinare ridicată. Voința constituie o dorință de a se
angaja într-o activitate, individul simțindu-se liber. Puterea de alegere derivă din

4
permisiunea de a avea flexibilitate a deciziei și oportunitatea de a alege.(Deci&Ryan,
1985).
Activitatea care este percepută ca având un locus cauzal intern este congruentă cu
simțul de sine, în timp ce activitatea cu locus cauzal extern este adusă de evenimente sau
presiuni din afara sinelui integrat. Astfel ca deși un eveniment care controlează intern are
loc înăuntrul persoanei, acesta nu este reglat de procese care ar putea fi considerate
interne, deci nu este auto-determinat.
Pentru a vedea dacă un comportament este auto-determinat trebuie să privim la
aspectele calitative ale comportamentului și la circumstanțele în care are loc. O
caracteristică centrală a funcționării autodeterminării este flexibilitatea, în timp ce o
caracteristică funcționării non-auto-determinate este presiunea și tensiunea din afară.
Luănd în considerare aceste aspecte putem face inferențe privind măsura în care
comportamentul cuiva este autodeterminat.
Comportamentele motivate intrinsec sunt prin definiție auto-determinate.
Individul își urmărește interesele, caută provocări și face propriile alegeri. Alegerile sunt
neconflictuale și nu există cerințe sau recompense care determină comportamentul, acetsa
fiind reglat intern.
Auto-determinarea angajaților este considerată a avea legătură cu rezultate
pozitive la locul de muncă. De exemplu (Lam, Gurland 2008), angajații cu un nivel mare
de autodeterminare au raportat mai des intenția de a-și păstra locurile de muncă cât mai
mult timp înainte de pensionare. Aceștia raportau de asemenea mai puține evenimente
minore care constituiu o sursă de iritare pentru individ. Potrivit SDT, mediile care
sprijină nevoia de autonomie promovând alegeri și inițiative facilitează motivația auto-
determinată a unei persoane, oamenii fiind auto-determinați atunci când își pot alege liber
acțiunile. O activitate este mai probabil să fie motivantă intrinsec dacă este percepută ca
fiind aleasă personal de individ decât dacă realizarea aceleiași activități este atribuită de
cineva. Pe de altă parte, mediile care impun reguli stricte și constrâng expresivitatea
persoanelor pot conduce la motivație non-autodeterminată.
Motivația autodeterminată ar trebui, potrivit studiilor, să faciliteze adaptarea
psihologică a angajaților, fiind asociată de asemenea cu un nivel mai mic de extenuare
emoțională, pe când non- autodeterminarea conduce la disfuncții psihologice.

5
O astfel de asumpție este sprijinită de câteva cercetări care arată faptul că cele mai
multe consecințe pozitive derivă din tipurile de motivație autodeterminată. Aceste
rezultate au fost obținute cu o varietate de variabile legate de sănătatea mentală cum ar fi:
satisfacția privind viața, emoțiile pozitive, creativitate, sentimente de speranță, vitalitate
și absența gândurilor sinucigașe.

Date empirice
Primele studii în acest domeniu au făcut legătura între contextele interpersonale
din clasele din școlile publice și atitudinea și motivația studenților. Aceste studii au
arătat, de exemplu, că profesorii care erau orientați către sprijinirea auto-determinării
studenților aveau un efect pozitiv asupra motivației intrinseci, stimei de sine și
competențelor percepute ale studenților lor în comparație cu profesorii care erau orientați
către controlarea comportamentului studenților.
Acest studiu este relevant și pentru organizarea locului de muncă, performanța
angajaților putând fi îmbunătățită prin adoptarea unui comportamnet din parte
superiorilor care să sprijine inițiativele personale ale angajaților și interesele lor
personale.
O sinteză a studiilor realizate în acest domeniu a dus la concluzia că promovarea
auto-determinării cere ca persoanele implicate în contextul personal al cuiva ( de
exemplu: părinți, profesori, manageri) să fie cadrul de referință al acestor persoane. Ei
trebuie să înțeleagă și să conștientizeze nevoile lor, sentimentele și atitudinile față de o
situație dată ( Deci, Connel & Ryan, 1989). Astfel, la nivelul organizațiilor este nevoie să
se lucreze la nivel superior în primul rând, la nivlul controlului. Investigațiile au
identificat trei factori generali care influențează auto-determinarea: sprijinul autonomiei,
feedback pozitiv care să nu controleze și luarea la acunoștință a perspectivelor celorlalți.
Acestea pot fi numite demersurile principale pe care trebuie să le îndeplinească o
organizație pentru a contribui la bunăstarea angajaților.
În anul 1994 Deci et. Al au realizat un studiu în laborator pentru a examina cum
să faciliteze internalizarea valorii realizării unei activități plictisitoare, dar importante.
Participanții trebuia să realizeze o sarcină plictisitoare în condiții diferite care includeau
nici unul, unul, doi sau trei dintre următorii factori: să aleagă cum să realizeze sarcina,

6
ceea ce crește controlul și minimalizează presiunea; să înțeleagă rațiunea din spatele
sarcinii, ceea ce ajută o persoană să afle însemnătatea sarcinii și să conștientizeze
sentimentele negative față de o sarcină. Rezultatele au demonstrat că participanții au
arătat o internalizare mai mare a valorii unei sarcini plictisitoare cu cât crește autonomia.
Două studii asupra unor bânci mari din Statele Unite au desoperit că angajații care
aveau sprijin autonom din partea managerilor simțeau că nevoile lor erau satisfăcute la
locul de muncă, își realizau mai bine sarcinile și aveau niveluri mai scăzute de anxietate
și depresie ( Baard, Deci & Ryan, 2004).
Numeroase studii au arătat că o concentrare mai mare pe valorile extrinseci decât
pe cele intrinseci dăunează wellbeing-ului( stimă de sine , vitalitate, productivitate socială
reduse) și este asociată cu o sănăttae psihică redusă.
Cele mai multe studii demonstrează că autodeterminarea aduce rezultate de
muncă pozitive, pe când non-autodeterminarea are efecte negative asupra muncii
angajaților. În același timp, autodeterminarea crește angajamentul față de organizație, așa
cum arată un studiu realizat de Otis și Pelletier în 2005( citat de Lam și Guarland, 2008)
în rândul polițiștilor.
Folosind teoria autodeterminării Vansteenkiste et al. (2008) au condus un studiu
ale cărui rezultate au arătat faptul că angajații care erau motivați exrinsec aveau rezultate
negative la locul de muncă ( extenuare emoțională, satisfacție de scurtă durată după
îndeplinirea unui scop).
De asemenea, în anul 1989, Deci, Connel și Ryan au realizat un studiu într-o
organizație care a arătat că sprijinul auto-determinării subordonaților de către manageri
este foarte important atunci când se dorește obținerea satisfacției angajaților.
Un alt studiu realizat de Gagne, Koestner și Zuckerman în anul 2000 a examinat
efectele pe care le au cele 3 metode prin care poate fi obținută autonomia angajaților
asupra acceptării schimbării într-o organizație. Studiul a demonstrat că cei 3 factori
facilitează acceptarea schimbării organizaționale.

7
Aplicații
Utilitatea studierii autodeterminării este că putem explica de ce angajații au de
câștigat de pe urma faptului că organizația și managerii le sprijină autonomia. Premisa de
la care pornesc cercetătorii este că autodeterminarea este asociată cu beneficii care ajută
la dezvoltarea angajaților mai importante decât celelalte tipuri de motivații( extrinsecă și
amotivația).
În loc să considere că motivația per se este resursa care permite angajaților să aibă
succes în mediul organizațional, cercetările asupra auto-determinării arată că angajații
beneficiază în mod specific de pe urma motivației autonome (Deci &Ryan, 2002).
Pentru ca managerii să poate sprijini și implementa un sistem autonom de
rezolvare a sarcinilor care să ajute la îmbunătățirea și menținerea sănătății ocupaționale
aceștia trebuie să urmeze anumite strategii. Astfel, pentru sprijinirea autonomiei
managerii, supervizorii trebuie să:
- țină cont de punctul de vedere al angajaților;
- ia la cunoștință sentimentele lor;
- ofere o explicație atunci când cere ceva de la ei;
- comunice folosind un limbaj care să nu fie controlator.
Astfel, ținând cont de punctul de vedere al angajaților acestora le crește stima de
sine, starea lor psihică este îmbunătățită sau menținută și rezultatele muncii lor sunt mai
productive.
În același timp, dacă managerii dovedesc că le pasă de ceea ce cred angajații și
iau la cunoștință modul în care se simt aceștia, ținând cont de el, angajații vor fi încurajați
și angajamentul față de companie va fi sporit.
Oferind o explicație atunci când atribuie sarcinile angajaților, managerul
contribuie la dezvoltarea stimei de sine a angajatului și sarcinile i se vor părea mai ușor
de realizat, având astfel în minte scopul pentru care lucrează și nemaisimțindu-se astfel
dependent de superior, finnd capabil să rezolve sarcina singur. De asemenea, atunci când
nu știe din ce motiv trebuie să realizeze o anumită activitate, angajatul poate să simtă
resemntimente și nu este interesat de activitatea respectivă, este chiar plictisit, ceea ce
poate duce la îndeplinirea nesatisfăcătoare a sarcinilor de muncă.

8
Atunci când folosește un limbaj necoercitiv, managerul îl ajută pe angajat să se
simtă liber, îi oferă puterea de a alege și se dezvoltă locusul cauzalității intern. De
asemenea, individul are posibilitatea astfel de a alege când să facă și ce să facă în legătură
cu sarcinile de lucru, ceea ce reduce stresul psihic, dar și cel fizic.
Pe lângă respectarea acestor strategii, organizațiile trebuie să fie capabile să
identifice comportamentele angajaților auto-determinați și să le susțină. În acest sens pot
fi realizate traininguri la care să participe mai ales persoanele din conducere, traininguri
în cadrul cărora să li se aducă la cunoștință care sunt caracteristicile persoanelor auto-
determinate și cum pot fi susținute acestea pentru promovarea simțului auto-determinat al
angajaților.

Concluzii
Teoria auto-determinării spune că în condiții de muncă autonome oamenii
internalizează valoarea de a face activități care nu li se par interesante. Deci si Ryan au
demonstrat că atunci când oamenii înțeleg ce au de făcut și superiorii țin cint de părerile
lor aceștia încep să își îndeplinească sarcinile cu plăcere.
Această teorie identifică principiile care stau la baza motivării pe termen lung în
organizații. Managerii care vor să țină cont de auto-determinarea angajaților și să aplice
principiile acesteia pot obține atât productivitate, creativitate, dar și sănătate mentală a
angajaților, fără să fie nevoiți să aleagă între acestea, dar numai dacă folosesc în mod
strategic motivația auto-determinată a forței de muncă.
Totuși, încă există rezistență la această formă de motivare, majoritatea
managerilor și organizațiilor bazându-se în primul rând pe motivația extrinsecă
instrumentală. În plus, presiunea de a avea performanțe și recompense pe termen scurt
constituie un obstacol în calea sprijinirii auto-determinării.
Dacă strategiile de sprijinire a auto-determinării angajaților ar fi implementate, ar
putea fi construite valori organizaționale puternice, iar angajații ar fi satisfăcuți cu munca
lor, dar și loilitatea lor față de companie ar crește. În același timp, dacă angajații ar fi
motivați mai mult intrinsec, acest lucru ar reduce rivalitatea și competitivitatea care dă
naștere la conflicte între angajați.

9
De aici rezultă întrebarea: într-o perioadă în care se dă o luptă crâncenă pentru
recrutarea oamenilor talentați, ce manieră de leadership ar fi mai bună decât aceea care i-
ar ajuta pe angajați să își satisfacă nevoile psihologice și să folosească acest lucru pentru
productivitatea organizațională?

Referințe
Deci, E., Ryan, R., Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behavior,
Plenum Press, New York (1985)

Deci, E., Ryan, R., Handbook of Self-determination Research, University of Rochester


Press, New York (2002)

Deci, E.L., Connell, J.E., Ryan, R.M., Self-Determination in a Work Organization,


Journal of Applied Psychology ,(1989), Vol. 74, No. 4

Deci, E., Ryan, R., Self Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation,
Development and Health, Canadian Psychology, (2008), vol. 49, no.3

Gagné, M., Chemoll, E., Forest,J., Koestner,R., A Temporal Analysis of the Relation
Between Organisational Commitment and Work Motivation, Psychologica Belgica,
(2008),48.

Gagne, M., Koestner, R., Zuckerman, M., Facilitating Acceptance of Organizational


Change: The Importance of Self-Determination, Journal of Applied Social Psychology,
(2000), vol. 30, No. 9

Lam, C.F., Gurland, S.T., Self-determined work motivation predicts job outcomes, but
what predicts self-determined work motivation?, Journal of Research in Personality
(2008), vol. 42

Leonard, N.H., Beauvais, L.L., Scholl, R.W., Work Motivation: The Incorporation of
Self-Concept-Based Processes, Human Relations, Vol. 52, No. 8, (1999)

Meyer, J. P., Gagne M., Employee Engagement From a Self-Determination Theory


Perspective, Industrial and Organizational Psychology, (2008), vol.1

Philippe, F.L., Vallerand, R.J., Actual environments do affect motivation and


psychological adjustment: A test of self-determination theory in a natural setting, Motiv
Emot (2008), vol. 32

Stone, D.N., Deci, E.L., Ryan, R.M, Beyond Talk: Creating Autonomous Motivation
through Self-Determination Theory , (2008)

10
Vansteenkiste, M.,Neyrinck B., Niemiec, C.P., Soenens, B., De Witte, H.,
Van den Broeck, A., On the relations among work value orientations,
psychological need satisfaction and job outcomes: A self-determination theory approach,
Journal of Occupational and Organizational Psychology (2007), vol. 80

11