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MERCADEO
INTRODUCCIÓN
1. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
2
1.16 ESCUELA DE TEORÍA DE SISTEMAS O ESCUELA SISTEMÁTICA
1.20 CONCLUSIÓN ·
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2.12. SISTEMA DE FRANQUICIAS
2.12.1 Generalidades
2.12.2 Clasificación de las franquicias
2.12.3 Ventajas y desventajas de las franquicias
2.12.4 El mercado de las Franquicias
2.13 GLOBALIZACION
2.13.1 Generalidades
2.13.2 La globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma
de eficiencia.
2.13.3 Efectos de la globalización
2.13.4 Alianzas entre países e importancia de estas alianzas
2.13.5 Oportunidades de la globalización
2.13.6 Amenazas de la globalización
MODELO PROACTIVO
2.14.1 Generalidades
2.15 COACHING
2.15.1 Generalidades
2.15.2 Importancia del Coaching en las organizaciones
2.16 DOWNSIZING
2.16.1 Generalidades
2.16.2 A quien afecta
2.16.3 Por que es un ajuste tan radical
2.16.4 Estrategias y practicas relacionadas con este enfoque
2.16.5 El ángulo social
2.16.6 Enfoque alternativos
2.17 CONCEPTO KAIZEN
2.17.1 Generalidades
2.17.2 Kaizen y la administración
2.17.3 El movimiento de cinco pasos de Kaizen
2.17.4 Herramientas de Kaizen para la resolución de los problemas
2.17.5 Valores de Kaizen
2.18 HOUSEKEEPING
2.18.1 Generalidades
2.18.2 Un buen Housekeeping en Cinco Pasos
2.19 GEMBA
2.19.1 Generalidades
2.19.2 Gerencia del GEMBA
2.20 MARKETING INTERNO
2.20.1 Generalidades
2.20.2 Elementos Básicos
2.21 OUTPLACEMENT
2.21.1 Generalidades
2.22 HOSHIN KANRI
2.22.1 Generalidades
2.23 LA ADMINISTRCION POR OBJETIVOS
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2.23.1 Generalidades
2.23.2 Definición
2.23.3 Características de la APO 1
2.24 LA RESPONSABILIDD SOCIAL DE LA EMPRESA
2.24.1 Generalidades
2.24.2 Alcances de la responsabilidad social
2.24.3 Problemas actuales por acciones no responsables socialmente
2.24.4 Acciones de solución y responsabilidad social
2.24.5 La responsabilidad de la empresa en los problemas actuales
2.24.6 Pretextos peligrosos Reflexión
2.25 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
2.25.1 Generalidades
2.25.2 Orígenes de la Teoría Contingencias
2.26 INDICADORES DE GESTION
2.26.1 Generalidades
2.26.2 Tipos de indicadores
2.27 CIRCULOS DE CALIDAD
2.27.1 Definición
2.27.2 Los puntos focales de los círculos de calidad
2.27.3 Características de los círculos de calidad
2.27.4 El papel de los círculos de calidad
2.27.5 Propósito de los círculos de calidad
2.27.6 Principios de los círculos de calidad
2.27.7 Actividades de un círculos de calidad
2.27.8 Los beneficios que aportan los círculos de calidad
2.28 PRODUCTIVIDD Y COMPETITIVIDAD
2.28.1 Productividad
2.28.2 Competitividad
2.29 TECNOLOGIA DE PUNTA
2.29.1 Generalidades
2.30 GEOMARKETING
2.30.1 Generalidades
2.31 CAMBIO DE UN MERCDO MASIVO A MICROMERCDOS
2.31.1 Generalidades
2.32. SERVUCCION
2.32.1 Definición
2.32.2 Elementos del sistema de servuccion
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1. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
1.2 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN
1.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
1.5. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
1.6. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
1.7. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA IGLESIA CATÓLICA
1.8. BIBLIOGRAFÍA
1. Introducción
Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la
história de su diciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones
similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos
actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la
administración.
La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad.
El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia
en la historia social en pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva,
o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rapido como la administración
desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una
institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administración
que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean
productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico,
refleja el espíritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto
explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar
con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travéz del
desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la epoca prehíspanica por
las tribus nómadas, donde comienza la organización para la recolección de frutas
y la caza de animales, y despues con el descubrimiento de la agricultura da paso a
la creación de las pequeñas comunidades.
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Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los
pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales(ejemplo los
ejercitos griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañia de las indias
orientales, etc.). También las personas han escrito sobre cómo lograr que las
organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino
"administración" hubiera aparecido y se hubiera definido.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron
por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales
y las pequeñas comunidades eran importantes. Posteriormente, éstas se
transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolución Industrial y
caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y
centros industriales.
El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena
Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surguieron las grandes empresas
que requerían de nuevas formas de organización y practicas administrativas. La
empresa industrial a gran escala era algo nuevo.
2. Concepto De Administración
Definición Etimologica
La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".
Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus",
comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de
comparación.
Si pues "magister" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad
-el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo
contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de
otro; el que presta un servicio a otro.
La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a
una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos.
Diferentes Conceptos De Administración
Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en
Administración, podremos deducir sus elementos básicos:
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada
de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la
transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso
continuamente".
Guzmán Valdivia I: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de
otras personas para obtener determinados resultados".
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr
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un propósito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en
un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta
definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los
deberes o funciones específicas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan,
clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos
comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente
coordinados en el logro de¡ fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar".
F. Morstein Marx la concibe como : "Toda acción encaminada a convertir un
propósito en realidad positiva"…"es un ordenamiento sistemético de medios y el
uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito".
F.M. Fernández Escalante: "Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía
propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia
objetivos comunes".
A. Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".
Definición de Administración
Cada una de las anteriores definiciones , si las analizamos con detalle, nos llevará
a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades
distintivas. como tales, las definiciones son validas para toda clase de
administración(Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de
organismo(industriales, comerciales o de servicios).
La definición breve de la Administración se puede mencionar como: "la función de
lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a
través de otros".
"Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de
trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin
determinado".
La administración tambien se puede definir como el proceso de crear, diseñar y
mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos,
alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición
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básica. Como administración, las personas realizan funciones administrativas de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
La administración se aplica en todo tipo de corporación.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación.
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación.
La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
3. Principios generales de la administración
Para que la administración se lleve acabo con la maxima eficiencia se hace con la
ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo
social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica
inteligencia, experiencia, decisión y mesura.
Un principio del cual nunca debemos omitir es la COORDINACIÓN, se refiere a la
forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias. Fayol enumera 14
principios de administración que son:
La división del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y MEJOR CON
EL MISMO OBJETO Y ESFUERZO, nos trae como consecuencia,
ESPECIALIZACIÓN DE FUNCIONES y SEPARACIÓN DE PODERES
La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder
de hacerse obedecer, esta debe acompañarse de una recompensa o castigo
conocida como responsabilidad
Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte
social y esta se da gracias a:
a) Buenos jefes en todos los grados.
b) Juntas mas claras y equitativas
c) Sanciones correctamente aplicadas.
Unidad de mando: Solamente se recibirán órdenes de un solo jefe, pues las
dualidades de mando crean conflictos.
Unidad de dirección: La dirección de los programas solo de be estar a cargo y ser
implantadas por un solo jefe.
Subordinación de los intereses particulares del interés general: Un interés de tipo
personal jama debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo
social.
Renumeración de personal: El pago a los empleados o parte social debe y será
justa para ambas partes, esta dependerá de la voluntad del patrón y de la calidad
del empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto.
Centralización: Aunque no se establece si es una buena o mala administración se
hace por efecto natural, su objetivo es para la utilización del 100 % de las
facultades de los empleados.
Jerarquía: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y
responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.
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Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus
facultades como tal.
Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha
experiencia y se refiere a la igualdad del personal.
Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel
y depuse si asi se requiere mudarlo de ahí. Nunca antes.
Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtención de éxito.
Unión de personal: Entre mas armonía exista dentro del personal, mejor serán los
resultados para el organismo social.
Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios. Ejecución
inmediata: Toda situación buena o mal se debe resolver al brevedad posible.
4. Importancia De La Administración
Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la
administración del hogar y una de las más complejas la administración
publica.Pero el fenómeno admistrativo no solamente nació con la humanidad sino
que se extiende a la vez a todos los ambitos geográficos y por su caracter
Universal, lo encontramos presente en todas partes.Y es que en el ámbito del
esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo
planeado.
La importancia de la adminstración se ve en que está imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administración como:
La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.
El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena
administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc.
con que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la daminsitración técnica o cientifica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no
podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.
Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su unica posibilidad de
competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una
mejor coordinaciónde su elementos: maquinaria, marcado, calificación de mano de
obra, etc.
La elevación de la productividad, preocupación quiza la de mayor importancia
actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la
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adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida
económicosocial es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas,
tendra que serlo.
En especial para los paises que están desarrollándose; quiza uno de los requisitos
substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la
capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc.,
bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de
coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de
partida de ese desarrollo.
Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la
demuestran objetivamente:
La adminstración se aplica a todo tipo de Empresa
El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena
administración.
Una adecuada administración eleva la productividad
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial.
En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando
la admistración.
5. Características De La Administración
Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática
de medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la
empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elemetos esenciales en todas esas
clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales.
Su especificidad. Aunque la Administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta (v.gr.: en la empresa funciones económicas,
contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es
específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser, v.gr.: un magnífico
ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimo
administrador.
Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.Así, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de
mandar, de controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración.
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Así, v.gr.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el
Gerente General, hasta el último mayordomo.
La administración sigue un prósito. Una condición de la administración es un
objetivo sea esté implicito o enunciado especificamente
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración
influye en su medio ambiente
Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo.Todo organismo
acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más fácilmente
por medio de un grupo y no po una sola persona.
Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administración se
requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas
se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.
Es una actividad, no una persona o grupo de ellas.La administración no es gente,
es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como
Directores, gerentes de areas, etc.
La efectividad administrativarequiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y
práctica.La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado
de los esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir
administrador y propietario no son necesariamente sinónimos.
6. Antecedentes Historicos
Introducción
En toda su larga historia y hasta inicios de¡ siglo XX, la administracion se
desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó
etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación.En la actualidad, la sociedad
de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de
organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la
producción, la prestación de un servicio especializado de educación o de atención
hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio
ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y
escuelas, hospitales, ejército, organizaciones de servicios públicos), que son
administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces. A
diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de
manera completamente diferente. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y
pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los artesanos independientes, las
pequeñas escuelas, los profesionales independientes (médicos y abogados, que
trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A
pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia
de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en
época reciente.
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La administración prehispánica.
El punto de partida de esta investigación, cercanamente posterior a la retirada de
los glaciares hacia el norte –la última- edad glacial importante es fechada al
rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidió con la desaparición gradual de las
grandes manadas de animales herbívoros que fueron remplazados por otros más
ágiles y dispersos. La adaptación a esas condiciones produjo las denominadas
culturas mesolíticos. Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de
la pesca y recogiendo frutas y nueces.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y más tarde tribus
enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y en la
defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos hombres
verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos,
restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las
cuevas.
Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado,
uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consistía en por medio
de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que
perdía la vida y podía ser utilizado.
El investigador GORDON CHILDE dice que todo pudo originarse en Predmost,
Francia a raíz de los vestigios ahí encontrados.
La Administración Antigua
China
El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China,
a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en
los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer
ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y
gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una
rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos
más que en principios.
A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden,
con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria
sobre muchos de los problemas modernos de administración pública.
Constitución De Chow
Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que no
se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un
estado.
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Definición de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es más
productivo.
Cooperación. Es indispensable para mostrar óptimos resultados.
Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado será mejor.
Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organización así que
deben de esta bien formalizados para un desempeño optimo y por consiguiente
mejores resultados.
Personal optimo para Gobierno. En este renglón no se debe escatimar en personal
pues le mejor capacitado es el que dará mejores secuelas.
Sanciones. Es la manera más lógica de y natural de corregir los errores.
Ajustes para valorar administración. Este nos servirá para saber como es que nos
esta funcionando la administración llevada hasta ese momento.
Reglas De Confucio
1. Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la mas
adecuada resolución.
2. La solución a un problema deberá ser viéndolo desde una manera objetiva y sin
rebasar las reglas de ética profesional.
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio
criterio de resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
La preocupación básica es lo económico, pero con esfuerzo colectivo se
sobrepondrá.
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de
alguna manera su gobierno sin preferencias de ningún tipo.
El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus
colegas.
Egipto
En Egipto el tipo de administración se refleja una coordinación con un objetivo
previamente fijado, su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es
decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta
organización es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que
se obtenía de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin
de después duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.
Egipto tenía una economía planeada y, un sistema administrativo bastante amplio,
que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de
comunicación marítimos fluviales, así como el uso comunal de la tierra, fue
necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y
colectiva, a través de el gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII
dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos
económicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de
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la comunidad, y para ella la misma como un todo, el más alto grado de
prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia,
puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio
fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio
Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración de personal
público, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron
gran influencia en los criterios de gobierno e la región.
Roma
La organización de ROMA repercutió significablemente en el éxito del imperio
romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe
que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden
jerárquico de importancia para el estado.
Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la
república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos
forman el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada
año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores
(finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos
cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de
jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra,
constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados
componen el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos
manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus
territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo.
Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de
soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos
últimos, cada día mas numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema
subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra
gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de
incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y
canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo,
dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que
acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era.
El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se
lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones
de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos
etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República
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y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia
militar. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la
segunda a su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último
período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo
que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema
consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una
prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían
una extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban
así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores.
Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar
establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió
a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial;
eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema
administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del
emperador venían los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes
de la diócesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar
finalmente a los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos
romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de
Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales,
a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se
presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes
particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización
jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.
Grecia
La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus
filósofos, algunos conceptos prevalecen aún.
SOCRATES. Utiliza en la organización aspectos administrativos, separando el
conocimiento técnico de la experiencia.
PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la
especialización.
ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto.
PERICLES. Nos da unos de los principios básicos de la administración que se
refiere a la selección de personal.
La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que
sus estados tuvieron:
Monarquías
Aristocracias
Tiranías
Democracias
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Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La
monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca
importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período
aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrático si
tuvieron una gran trascendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno
griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual
residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los
ciudadanos. Fue así ésa la primera manifestación que tuvo del concepto de
gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la
eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas
democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se
discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las
cuales tenían participación todos los ciudadanos.
La Edad Media
El feudalismo y los señores feudales
La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político
original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran mas
que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos
de vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la
policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos
casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de
campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la
población. Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían
directamente del señor (los ciervos).
La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y como
reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno
democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el
feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio
Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de
protección. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas
organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los
últimos días del Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía
poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o
saltos. Se extendió también la commendación o entrega voluntaria de tierra a
algún príncipe poderoso, de parte de un pequeño terrateniente que continuaba
viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida.
Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. También en esta época,
floreció y se consolidó también la Iglesia Católica y Apostólica Romana. El estudio
de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas
administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene
características muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a
una concepción distinta del patrón clásico.
17
Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se divide
en tres épocas que son: las invasiones, el régimen feudal y por ultimo la
organización social.
Las Invasiones
Aquí se da la primera destrucción del imperio de occidente y su restauración
lograda por Carlomagno.
Régimen Feudal
La tierra se dividió en feudos y los dueños o señores de esos terreno entregaban
este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el señor les brindaba
protección.
La Organización Social
Terminaría con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de
Oriente.
Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administración del la
edad media era insuperable pues solo con una buena organización rápida y
eficiente de tipo social, política, económica y religiosa se pudo haber salido de los
problemas bélicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte
de la Europa medieval era pobre ya existían las instituciones de crédito en le
mediterráneo. Al final de la edad media es cuando mas énfasis se nota en la
administración pues se forman los gremios (asociación de artesanos de un mismo
oficio) y la larga la industria.
Antecedentes Históricos De La Administración En México.
a) Época precolombina: En esta época fueron tres las culturas las que afectaron
principalmente los cambios administrativos ; la cultura Maya, la Olmeca y la
Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administración sí analizamos
encontramos que en ellas existía una estructura organizacional muy compleja, al
igual que sistemas económicos y políticos perfectamente bien definidos. Contaban
con ejércitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc.
b)Época Colonial: En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas que
provenían del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan
beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en
el punto anterior tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo
diferentes a los que implantaron los españoles.
c)México independiente: Esta época se caracterizó por la inestabilidad, debido a
que existían diferentes corrientes y cada una pretendía imponer la forma de
administrar, por lo que l administración se vio terriblemente afectada.
d)Reforma : En esta época, se dieron cambios importantes como la separación de
la iglesia del Estado, la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad de
cultos, esto permitió que los aspectos administrativos tuvieran gran avance.
e) Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos
industriales, eléctricos, ferroviarios y de liberalismo económico, lo que trajo como
consecuencia, cambios importantes en los aspectos administrativos.
18
f)Revolución mexicana: Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el
aspecto económico, político, social y por una gran desequilibrio y descontento en
los aspectos administrativos.
g)Regímenes pos-revolucionarios: En esta época surge la constitución mexicana,
la cual en su articulo 123 hace referencia a las relaciones laborales y la creación
de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios en los procesos
administrativos.
h)Época moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien
definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada
administración y que no pueden conseguirse sin la utilización de la misma.
Relación de la administración con otras ciencias
Administración y derecho
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre la
base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente
asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la
administración privada. Sólo puede administrarse un organismo social, cuando es
posible exigir determinadas acciones de los demás, sea que éstas les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.
Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello,
sobre las jurídicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero éste, a
su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar
que la Administración no es de suyo jurídica, sino meta-jurídica; esto es: que no se
realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que
busca estimular la cooperación espontánea, activa, precisa, entusiasta y, sobre
todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr
la máxima eficiencia en la coordinación.
Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinación es imposible, pero
en el mero cumplimiento forzado de éstos, no existen tampoco de suyo elementos
suficientes para lograr la máxima eficiencia de la coordinación, fin al que la
Administración se dirige.
En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la
eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien común es tomada por el
derecho y elevada a la categoría de ley. Tal sucede con el derecho administrativo.
Pero aun en este último supuesto, en la norma se puede distinguir un doble
aspecto: en cuanto jurídica, tiene por objeto realizar la justicia, y está revestida de
la fuerza de coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se
considera su eficacia en la actuación social.
Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinación elemento esencial en toda
la sociedad, la teoría administrativa se haya formado tan sólo a principios de este
siglo; la explicación es obvia por cuanto hace a la administración privada, ya que
19
la naturaleza, pequeña magnitud y escasa complejidad de los negocios e
instituciones privadas, requerían tan sólo de sentido común para su
administración. Pero surge la interrogante: ¿por qué no apareció en la
administración pública, donde la magnitud de los problemas, no sólo iguala, sino
aun supera las características de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro
juicio, que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de
sus normas: la coacción, y la eficacia administrativa de esas mismas normas:
siendo más fácil desde luego obtener la primera, descuidó de ordinario la
segunda.
Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de máxima eficiencia en las
dependencias de un organismo público, no afectan de suyo su existencia: una
dependencia cuya función sea necesaria, no habrá de desaparecer por el hecho
de que se estén realizando sus actividades con mayor lentitud, con mayor costo y,
dentro de ciertos límites, con resultados de pobreza administrativa, en cambio, una
empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya existencia misma está
supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo menos iguales a
los de sus competidores, necesita mejorar su administración, como requisito para
subsistir: por eso, al crecer el número y la complejidad de las empresas privadas,
natural y necesariamente apareció la teoría administrativa. Lo anterior no significa
que no se hayan analizado ciertos principios en la administración pública, como
los de "la cadena de mando", "la organización staff", etc.; pero todo ello no llegó,
indiscuti- blemente, a integrar una auténtica y completa teoría de la
Administración.
Administración Y Economía
Hemos asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia"
de las formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de
esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara
aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más
exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica.
Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada,
aun en campos del arte, v.gr.: los preceptos del clasicismo máximo de efecto
estético, con mínimo de recurso artístico), en tanto que la economía la aplica a la
producción, distribución y consumo de los bienes materiales, la administración la
emplea en lograr la máxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de
que éste pueda tener o no fines económicos. Así, se busca la máxima eficiencia
de un grupo deportivo, científico, literario, religioso, etcétera.
Aun en el caso de la administración industrial, donde el fin es indiscutiblemente
económico, no debe confundirse al administrador con el economista: el
administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos
que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe
coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo más eficiente. Pero
20
este fin inmediato, que es el propio de la administración, en ese tipo de
sociedades está subordinado a un fin económico, como es el de la empresa
industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administración queda
fuertemente teñida de Colorido económico, al grado de parecer que el fenómeno
mismo administrativo se confunde con el económico.
Administrador
Coordinación de cosas y personas (fin directo'e inmediato)
Objetivos económicos de la empresa (fin de esa coordinación)
Administración E Ingeniería Industrial
Quizá la relación de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines
económicos, se dé en forma más clara, y más frecuentemente que con la teoría
económica, con las actividades y técnicas productivas, esto es: con las técnicas de
la ingeniería aplicadas en la industria. Han surgido, as¡, una o varias rarnas
específicas de la ingeniería que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniería
industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quizá mis frecuentemente con el de
ingeniería administrativa, la inclusión que se hace o debe hacerse en los
programas de la carrera de ingeniería, de ciertas materias propias de la
administración, por el hecha indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados
en ingeniería, tienen que prestar sus servicios en una planta industrial, en la cual,
al actuar como jefes, necesitan conocer las modernas técnicas de administración,
en mayor o menor grado, según el nivel jerárquico en que se encuentren.
Más propiamente se conoce con el nombre de ingeniería industrial a un conjunto
de técnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento
de los procedimientos, sistemas, métodos, etc. y que, aplicados en una planta
industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboración con los aspectos técnicos de
maquinaria, equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia. Así, v.gr.: los
estudios de movimientos, los de tiempos, los de control de calidad, etc.
Administración Y Escuela Matemática
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho
indiscutible de que la aplicación de técnicas, parcial o totalmente matemáticas, ha
permitido un enorme avance en campos de la Administración, como los
relacionados con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su consiguiente
ayuda en la toma de decisiones, a través de la Investigación de Operaciones,
pretende que la administración misma se ha convertido o se está convirtiendo en
algo cuya naturaleza es esencialmente matemática.
Sin perjuicio de estudiar estas técnicas en el capítulo de la Previsión adelantamos
que una vez más se comete el error de confundir un instrumento, ciertamente
valiosísimo, con la naturaleza misma de la Administración. A reserva de analizar el
alcance, las posibilidades y las limitaciones del método matemático, queremos
hacer notar que un sin número de elementos de la administración escapan
21
todavía, y algunos escaparán perpetuamente, a ella, que jamás podrán los
métodos matemáticos sustituir al criterio del administrador, sobre todo en la
apreciación de los aspectos humanos; y que, en último término, las matemáticas
jamás pueden perder su carácter meramente instrumental de puro simbolismo
para que la mente maneje con más eficacia ciertas relaciones; pero que la
coordinación es en su esencia, un problema substancialmente humano, es
innegable.
Administración Y Psicología
Semejanzas entre ambas Al explicar la psicología la forma como opera la
motivación de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al
menos parcialmente, da la razón de las acciones que el hombre realiza en
cualquier organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los
fenómenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la
actuación de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, ete. Necesita, por
lo mismo, conocer de¡ mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para
tratar de influir en el logro de la cooperación de los hombres, como base para su
coordinación.
La Administración, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de
dichos fenómenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la
psicología. El administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de
los demás, y de ello depende en gran parte su éxito. La psicología indica, por lo
mismo, qué métodos administrativos son más adecuados, y proporciona bases
técnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo
social, en forma de hacer sus acciones lo más eficientes que sea posible. En tres
formas principales ayuda la psicología al administrador:
Ofreciéndole algunas técnicas de carácter esencialmente psicológico, pero que
son utilizadas por la administración como un instrumento o medio para coordinar,
v.gr.: la aplicación de baterías psicometrías.
Analizando los aspectos psicológicos de algunas técnicas de naturaleza ya
substancialmente administrativa; v.gr.: el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia
central" en la calificación de trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos.
Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y técnicas
psicológicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados,
motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas y, en una palabra, lograr su
cooperación, como medio para su coordinación más adecuada.
Administración Y Moral
22
La teoría de la administración da reglas que se refieren a la conducta humana en
un sector determinado de su actividad y con un fin específico: la estructuración y
operación de las formas sociales, para lograr la máxima eficacia posible en esa
operación. La moral dicta también reglas, las reglas supremas a que debe
someterse la actividad humana, no ya en relación con un fin próximo, sino en
razón del fin último al que toda acción del hombre es dirigida: el logro de la
felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontánea e ineludiblemente. La
relación se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carácter
normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la
conducta humana, y para un fin último, las de la administración tratan de un sólo
aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre
en un organismo social. Subordinación Se deduce de lo anterior que las normas
de la Administración, como las de cualquier otra disciplina de carácter normativo,
deben estar subordinadas a la moral. Esta subordinación no es de carácter
positivo, ya que ambas son "autónomas", en el sentido de que se estructuran y
operan bajo principios propios y peculiares, sino negativo, esto es: entre los
diversos recursos administrativos que señalan lo que técnicamente "puede
hacerse", podrá darse el caso de que algunos "no deban ponerse", porque, si bien
serían de eficacia inmediata y aparente, contrariarían el fin último a que el hombre
tiende. Pero esta aparente contradicción no puede ser total ni definitiva.
Teóricamente hablando podría decirse que existen normas de eficiencia
administrativa que pugnen con la moral. En realidad, la contradicción no es real,
porque la eficacia de tales reglas sería sólo aparente y temporal. Las normas
administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van contra la
naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y
aun contraproducentes. normas de la moral se retieren a toda la conducta
humana, y para un fin último, las de la administración tratan de un sólo aspecto de
esa conducta, y para un fin particular: la máxima eficiencia que logre en un
organismo social.
Aspectos Históricos De La Administración
Principales aportaciones
Periodo Contribuyente
23
Egipcios Practicaban inventarios los
inventarios. Llevaban diarios
4000-2000 a. ventas e impuestos; desarrollaron
c. una elaborada burocracia para la
gricultura y la construción a gran
escala, emplearon de tiempo
completo administradores y
usaban proyecciones y
planeación.
Chinos
500 a. C. Establecieron la Contitución Chow
y Confusio sento las primeras
bases para un buen gobierno.
24
500-200 a.C. administración(Sócrates);iniciaron
el metodo cientifico para la
solución de los problemas.
25
A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la orga-
nización pública se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como
era el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia
Católica y de las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo de manera
lenta, pero efectiva, tal vez porque la unidad de propósitos y de objetivos principios
fundamentales en la organización eclesiástica y en la militar no siempre se
encontraban en la acción política vigente en los Estados, acción generalmente
impulsada por objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social.
James D. Mooney hizo un interesante trabajo de investigación sobre la estructura
de la Iglesia Católica, mostrando su organización en el tiempo, su jerarquía de
autoridades , su estado mayor y su coordinación funcional. La iglesia tiene una
organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme organización mundial
puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, el
Papa, cuya autoridad coordinadora le fue delegada de forma inmediata por una
autoridad divina superior.
El concepto de jerarquía vigente en la iglesia es completamente diferente del
concepto adoptado por otras organizaciones y está basado en dos principios de
Mooney denominado "servicio jerárquico obligatorio" e "independencia de la orden
jerárquica".
De cualquier forma, la estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo
para muchas organizaciones que ávidas de experiencias afortunadas pasaron a
incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas.
La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa
y a la micro empresa.
· Necesidad geográfica de controles autónomos. División geográficamente de la
admón.
· Capacitación para los ejecutivos de acuerdo a su agenda.
· Libertad de decisión al ejecutivo.
· Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto.
· Habilidad y dedicación al trabajo.
· El incentivo de la ascensión desde el los niveles inferiores.
· Capacidad de decisión de acuerdo a la problema.
· Ser hábiles en todas la s negociaciones.
· No al favoritismo parental en altos puestos.
Influencia De Los Filósofos
Desde la Antigüedad, la administración ha recibido gran influencia de la filosofía.
Haimann, como también Koontz y O'Donnell se refieren al filósofo griego Sócrates
(470 a.C.-399 a.C.) quien, en su discusión con Nicórnaco, expone su punto de
26
vista acerca de la administración como una habilidad personal separada del
conocimiento técnico y de la experiencia:
Con respecto,a cualquier cosa que él Pueda presidir, un hombre será, si sabe lo
que necesita y si es capaz de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la
dirección de un coro de una familia, de una ciudad o de un ejercito. ¿ no es
también un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto,
Nicómaco, no despreséis a los hombre hábiles en administrar sus propios
haberes.
Platón (429 a.C.-347 a.C.) filósofo griego, discípulo de Sócrates, se preocupó
profundamente por los problemas políticos y sociales inherentes al desarrollo
social y cultural de] pueblo griego. En La República expone su punto de vista
sobre el estilo democrático de gobierno y sobre la administración de los negocios
públicos.
Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.), otro filósofo griego, discípulo de Platón, del cual
discrepó bastante, dio enorme impulso a la filosofía, así como a la cosmología,a la
gnoseología , a la metafísica, a las ciencias naturales, abriendo las expectativas
del conocimiento humano de su época. Fue creador de la lógica. En su libro
Política, estudia la organización del Estado y distingue tres formas de
administración pública, a saber:
Monarquía o gobierno de una persona (que puede redundar en tiranía).
aristocracia o gobierno de una élite (que puede degenerar en oligarquía)
democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarquía)
No obstante, el mayor exponente de la época fue René Descartes ( 1 596-1650).
Filósofo, matemático y físico francés, considerado el fundador de la filosofía
moderna. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un
impulso muy valioso a las matemáticas y a la geometría de la época. En filosofía
se hizo Célebre por su libro El discurso del método, donde describe los principales
conceptos de su método filosófico, hoy denominado método cartesiano, cuyos
principios son:
1. Principio de la duda metódica o de la certeza
Principio del análisis por descomposición
Principio de la síntesis por composición
Principia de la enumeración (revisión general) o de la verificación
Tonus Hobbes (1588-1679) desarrolló una teoría del origen contractualista del
Estado, según la cual el hombre primitivo que vivía en estado salvaje, pasó
lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Más aún, "el hombre es
un lobo para el hombre", o sea, que el hombre primitivo era un ser antisocial por
definición y vivía en guerra permanente con sus vecinos. El Estado vendría a ser,
por tanto, la resultante inevitable de dicha situación, para imponer el orden y la
27
organización en la vida social, a la manera de un Leviatán. El Estado, a medida
que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de
todos los individuos.
Jean-Jaeques Rousseau (1712-1778) desarrolló la teoría del contrato social: el
Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una convivencia
individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacíficamente, sin
fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno
y afable, la vida en sociedad lo corrompe.
Influencia De La Organización Militar
La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la
administración. La organización lineal, por ejemplo, tiene sus orígenes en la
organización militar de los ejércitos de la Antigüedad y de la época medieval. El
principio de unidad de mando, según el cual cada subordinado sólo puede tener
un superior -fundamental para la función de dirección-, es el núcleo central de
todas las organizaciones militares de aquellas épocas. La escala jerárquica, es
decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de
responsabilidad correspondiente, es un elemento característico de la organización
militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la
ampliación gradual de la escala de mando trajo también una correspondiente
ampliación del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de
operaciones militares aumentaba, crecía también la necesidad de delegar
autoridad en los niveles más bajos dentro de la organización militar. Todavía en la
época de Napoleón (1769-1821l), el general , al dirigir su ejército, tenía la
responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo. ante las
batallas de mayor alcance. incluso de ámbito continental, el comando de las
operaciones de guerra exigió, no nuevos principios de organización, sino la
extensión de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeación y
control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pasó así a
la centralización del mando y a la descentralización de la ejecución.
El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como la
propia guerra, pues existió siempre la necesidad de un estado mayor para el
ejército.--Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, sólo apareció en
1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejército prusiano. La evolución
del principio de asesoría y la formación de un estado general tuvo su origen en el
siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande, (1712-1786) quien,
deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército, hizo algunas innovaciones en la
estructura de la organización militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue
creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar.
Los oficiales de línea y de asesoría trabajaban independientemente, en una
separación tajante entre el planeamiento y la ejecución de las operaciones de
guerra. Los oficiales formados en el estado-mayor eran transferidos
28
posteriormente a posiciones de comando (línea) y nuevamente al estado-mayor, lo
que les aseguraba una intensa vivencia y experiencia en las funciones de
gabinete, de campo y nuevamente de gabinete. Otra contribución de la
organización militar es el principio de dirección, mediante el cual todo soldado
debe saber perfectamente lo que se espera de él y todo lo que él debe hacer.
Resalta Mooney que, aun Napoleón, el general más autócrata de la historia militar,
nunca dio una orden sin explicar su objetivo y cerciorarse de que la habían
comprendido perfectamente, ya que estaba convencido de que la obediencia ciega
jamás lleva a la ejecución inteligente de acto alguno.
Al iniciarse el siglo XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general prusiano,
escribió un tratado sobre la guerra y los principios de guerra, sugiriendo cómo
administrar los ejércitos en tiempos de guerra. Fue el gran inspirador de muchos
teóricos de la administración quienes posteriormente se basaron en la
organización y estrategia militares para adoptarlas al campo industrial.
Clausewitz consideraba la disciplina como la base de una buena organización.
Para él, toda organización requiere de un cuidadoso planeamiento, en el cual las
decisiones deben ser científicas y no nuevamente intuitivas. Las decisiones se
deben basar en la probabilidad y no solo en la necesidad lógica. El administrador
debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa
incertidumbre.
Estas organizaciones son la mas presionadas en cuanto a una buena
administración se refiere es por eso que ella ha aportado demasiados principios,
uno de los más importantes ha sido el de organizar toda una autoridad en un solo
jefe de estado mayor, las empresa lo tomaron como una manera de jerarquizacion
para la concentración de personal.
Influencia De La Revolución Industrial
A partir de 1776, con la invención de la máquina a vapor por James Watt (1736-
1819) y,su posterior aplicación a la producción, una nueva concepción de¡ trabajo
vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la época,
provocando en el orden económico, político y social cambios tan rápidos y
profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los
ocurridos en el milenio anterior. Es el período llamado de la Revolución Industrial,
iniciada en Inglaterra y extendida rápidamente por todo el mundo civilizado.
Para Bums la Revolución Industrial se puede dividir en dos épocas bien
diferenciadas:
1780 a 1860 1a. Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro.
1860 a 1914 2a. Revolución Industrial o revolución del acero de la electricidad.
Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolución
Industrial no alcanzó todo su empuje antes del siglo XIX. Surgió como una bola de
29
nieve en aceleración creciente. Burns divide la la. Revolución Industrial en cuatro
fases:
1a. fase: la mecanización de la industria y de la agricultura, a finales del siglo
XVIII, con el surgimiento de la máquina de hilar (inventada por el inglés
Hargreaves en 1767), del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769), del
telar mecánico (por Cartwright en 1785), de la máquina de extracción de la semilla
del algodón (por Whitney en 1792), que vi- nieron a sustituir el trabajo y la fuerza
muscular del hombre, del animal e incluso de la rueda hidráulica. Eran máquinas
grandes y pesadas pero con increíble superioridad sobre los procesos manuales
de producci6n de la época. La máquina de extracción de la semilla de algodón
tenía una capacidad para 1000 libras de algodón mientras que, en el mismo
tiempo, un esclavo conseguía trabajar 5.
2a. fase. la aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elástica del
vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII quedó sin aplicaci6n hasta
1776, cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la aplicación del vapor a las
máquinas, se inician las grandes transformaciones en los talleres que se
convertirán en fábricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la
agricultura.
3a. fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller patronal
desaparecen para dar lugar al obrero de las fábricas y de los ingenios, basados en
la división del trabajo. Surgen nuevas industrias en de- trirnento de la actividad
rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las
proximidades de la fábricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas.
4a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones.
La navegación a vapor surgió con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y
luego después las ruedas propulsaras fueron substituidas por hélices. La
locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la primera
carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados Unidos (1829). Ese
nuevo medio de transporte se propagó vertiginosamente. Otros medios de
comunicación fueron surgiendo con rapidez sorprendente. Morse inventa el
telégrafo eléctrico (1835), surge la estampilla postal en Inglaterra (1840), Graham
Bell inventa el teléfono (1876). Ya se vislumbran los primeros síntomas de las
ciudades actuales.
Con todos esos aspectos se acentúa cada vez más un considerable control
capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad económica. A partir de 1860,
la Revolución Industrial entró en una nueva fase profundamente diferente de la 1a.
Revolución Industrial. Es la llamada 2a. Revolución Industrial, provocada por tres
acontecimientos importantes:
30
- desarrollo del nuevo proceso de fabricación del acero (1856);
- perfeccionamiento del dínamo (1873);
- invención del motor de combustión interna (1873) por Daimler.
Para Burns las principales características de la 2a. Revolución Industrial son las
siguientes:
la sustitución del hierro por el acero como material industrial básico;
la sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petr6leo como
principales fuentes de energía;
el desarrollo de la maquinaria automática y un alto grado de especial¡zaci6n del
trabajo;
el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia;
Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los
ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz
construyen automóviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumático en 1888 y
Henry Ford, en 1909, inicia la producción de su modelo "T" en los Estados Unidos.
En 1906, Santos Dumont hace la primera experiercia con el avión;
El desarrollo de las nuevas formas de organización capitalista. Las com- pañías de
socios solidarios, formas típicas de organización comercial, cuyo capital provenía
de los lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte activa en la
dirección de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero. El
capitalismo financiero tiene cuatro características principales:
La dominación de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de
crédito, como fue el caso de la formación de la United States Steel Corporation, en
1901, por la J. P. Morgan & Co.
La formación de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y
fusiones de empresas.
La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas.
El desarrollo de las "holding companies".
La expansión de la industrialización hasta Europa Central y Oriental y hasta el
Extremo Oriente.
En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865 John D. Rockefeller
(1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el capital de la General
Electric y de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dólares
en cada una de esas empresas. En 1890, Carnegie forma el monopolio del acero,
sobrepasando la producción de toda Inglaterra, Swift y Armour forman'el
monopolio de las conservas, Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el
del aluminio.
De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados en
corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocían, en donde
31
el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tenía que producir una obra
perfecta delante de los jurados y de los síndicos, máximas autoridades de la
corporación, pas6 el hombre, rápidamente, hacia el régimen de producci6n hecha
mediante máquinas, dentro de grandes fábricas. No hubo una adaptación
adecuada entre las dos situaciones sociales.
Hubo, eso sí, una súbita modificación de la situación, provocada por dos aspectos,
a saber:
la transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que pas6 a producir con
mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una reducción en
el costo de la producción;
La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor potencia
de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitía mayor
producción y economía.
Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir
máquinas y sistematizar su producción, fueron obligados, debido a la fuerza de la
competencia, a trabajar para otros que poseían la maquinaria necesaria. El
fenómeno de la maquinización de los talleres -rápido e intenso- provocó una serie
de fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales
paulatinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas. Tal crecimiento
fue acelerado gracias a la disminución de los costos de producción, lo cual
propici6 la competencia de los precios y una ampliación del mercado consumidor
de la época. Eso aumentó la demanda de la producción y, al contrario de lo que se
suponía, las máquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron
mejores condiciones de trabajo. El hombre fue sustituido por la máquina sólo en
aquellas tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. Con el
aumento de los mercados, a causa de la popularización de los precios, las fábricas
necesitaron grandes contingentes humanos. Aumentó la necesidad de un mayor
volumen y calidad de los recursos humanos. La mecanización obligó a la división
del trabajo y a la simplificación de las operaciones, haciendo que los oficios
tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas, que
podían ser ejecutadas con facilidad por personas sir, ninguna calificaci6n y con
enorme simplicidad de control. La unidad doméstica de producción, o sea el taller,
el artesano en familia, desapareció con la súbita y violenta competencia, dando
lugar a la pluralidad de obreros y de máquinas en las fábricas. Con la
concentración de industrias y la fusión de pequeños talleres alimentadas por el
fenómeno de la competencia, grandes contingentes de trabajadores pasaron a
operar juntos, en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo
condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y
enfermedades en gran escala. El crecimiento industrial fue improvisado y
totalmente empírico ya que la situación era nueva y desconocida. Al tiempo que
ocurría la intensa migración de mano de obra de los campos hacia las ciudades,
donde estaban los centros industriales, crecía aceleradamente el fenómeno de la
urbanización sin ninguna plantación u orientación. Mientras tiene lugar la
32
consolidación del capitalismo, crece el volumen de una nueva clase social: el
proletariado. Las transacciones se multiplican y aumenta notoriamente la demanda
de mano de obra en las minas, en las plantas siderúrgicas y en las fábricas. Los
propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando
sus decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnología naciente.
Obviamente, esos errores, se subsanaban mediante un pago mínimo a los
trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos.
A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fábricas y de los
tremendos riesgos de graves accidentes, el largo período de trabajo en conjunto
permitía una relación más estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de
conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y
a la intensa explotación de que eran víctimas por parte de una clase social y
económica mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los
propietarios de industrias no tardaron en aparecer. Los propios Estados pasaron a
intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fábricas, mediante
la expedici6n de algunas leyes laborales. En 1802, el gobierno inglés expide una
ley protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La
fiscalizaci6n del cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores
protestantes y de los jueces locales. A medida que los problemas se agravan se
expiden otras leyes sobre el particular.
Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la construcci6n y
funcionamiento de las máquinas, con la creciente legislación que tiende a proteger
y defender la salud y la integridad física del trabajador y, consecuentemente, de la
colectividad, la administración y la gerencia de las empresas industriales pasan a
ser preocupación permanente de sus propietarios. La práctica fue lentamente
ayudando a seleccionar ideas y métodos empíricos. En vez de pequeños grupos
de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste
ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En
lugar de instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en
operar con máquinas de complejidad creciente. La elaboración de los productos se
efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de
obreros especializados en tareas específicas, extraños casi siempre a las otras
operaciones, ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban
ejecutando. Esa nueva situación contribuyó a apagar de la mente del obrero el
motivo social más intenso, o sea, el sentimiento de estar produciendo y
contribuyendo al bienestar de la sociedad. El capitalista empezó a distanciarse de
sus obreros y a considerarlos una enorme masa humana anónima, al mismo
tiempo que las agrupaciones sociales, más condensadas en las empresas,
generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros problemas de
rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una
rápida y adecuada solución. La principal preocupación de los empresarios se
fijaba lógicamente en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y tecnológicos
de la producción, con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de
33
mejor calidad y a menor costo. La gestión del personal y la coordinación del
esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. Así, la
Revolución Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificación en la
estructura empresarial y económica de la época, no llegó a influir directamente
sobre los principios de administración de las empresas que entonces se utilizaban.
Los empresarios simplemente procuraban atender como podían o como sabían las
demandas de una economía en rápida expansión y carente de especialización.
Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban sus decisiones en los
modelos de las organizaciones militares o eclesiásticas más afortunadas en los
siglos anteriores.
En la actualidad hay un fenómeno que es el punto central desde el cual da inicio a
una serie de conceptos de carácter político: "El trabajo". Pues es visto como una
leyenda que mantenemos siempre presente.
Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes, abordados por una serie de
problemas de carácter económico, político, en donde la civilidad no esta
consciente de lo que realmente esta sucediendo a su alrededor de ellos.
El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que se ha arraigado
profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. Tal es su influencia que
se ha convertido en algo no creíble que junto con los otros problemas que
acarrean, pasan a formar parte de una sociedad en crisis.
En el mundo, existe una alta tasa de desocupación que va más allá de nuestra
información ya que estas cifras preocupantes son distorsionadas. Por el contrario,
se nos hace creer que el cruel destino nos hace caer en sus inciertos vaticinios, es
decir, terminar como un desempleado.
A estos individuos se les dice que son culpables de su propia situación, teniendo
como resultado a un individuo desempleado y avergonzado de su situación de
desempleado; cuando en realidad la propia civilidad es quien lo ha colocado en
dicha situación.
La Palabra desempleo aun no es bien definido. Ya no tiene el mismo significado
de la era de la industrialización. En realidad en esta época no se ha precisado su
significado, mas bien se oculta su verdadero sentido, pero debemos suponer que
un desempleado es una persona que carece de empleo o de alguna ocupación
con un salarios.
Avergonzado de su situación, el individuo es dominado por el sistema. Los que
ostentan el poder, muy sutilmente se abocan en que la persona se quede en ese
estado, realizan maniobras y discursos estratégicos para que la persona siga en la
misma situación de desempleo y de vergüenza.
Nuestra vida gira en torno al dinero, mientras mas sea nuestro poder adquisitivo
mejor será nuestra economía, es decir, si el dinero se consigue trabajando a más
34
trabajo más dinero y por lo tanto mejor calidad de vida. Resumiendo, el que
trabaja y subsistir sin problemas mayores.
Ahora se ven grandes colas de individuos desempleados postulando a un puesto
de trabajo en las ventanillas, esperanzados de encontrar alguna ocupación; sin
embargo sólo reciben rechazos, negativas, falsas promesas. Esto se ha convertido
ya en un "ritual" en donde a pesar de prever el desenlace, seguimos en lo mismo,
convirtiendo esta actividad - la de buscar empleo - casi en un ritual.
Por eso es que vemos a empleados aferrados a su puesto de trabajo, pasivos,
silenciosos, evitando hacer algo que contradiga las políticas impuestas por su
empresa. No quieren perder el privilegio de ser empleados sin importar el que
sean o no explotados ni si el sueldo es bueno o no con tal de conseguir el puesto
de trabajo.
Nos encontramos al del siglo XX, y como debería ser, el constante desarrollo de la
ciencia ha traído consigo varios aportes en muchos aspectos al descubrimiento de
los varios misterios que existen en el mundo a lo largo de la historia .
Desde 1890 una autentica " Revolución Científica " se inició y entre los años 1890
y 1914 las teorías del hombre empezaron a fluir en todos los campos del
conocimiento. Desde entonces, la ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo
nuevas sorpresas producto de grandes descubrimientos. No sólo resolviendo
misterios del Universo y su estructura, sino que también descifrando el origen de
la vida. En el siglo XX, otra "Revolución Científica " se está llevando a cabo.
Grandes avances en los campos de la Física, Química, Biología, Medicina,
Sociología, Psicología y Tecnología se están realizando diariamente. La ciencia y
la tecnología, juegan un papel muy importante en el mundo. La tecnología
moderna, en conjunto con las investigaciones científicas han logrado ofrecernos
las resoluciones de casi todos los problemas de nuestros días. También le han
permitido al hombre obtener el control de la naturaleza y asimismo de las
máquinas creadas por el hombre para hacer de sus labores sean más sencillas.
Gracias a esto es que el hombre de nuestros tiempos esta empezando a percibir
una real amenaza para su futuro. Esto debido a que el mismo hombre esta
utilizando estos nuevos descubrimientos para su propio bien sin importarle el
resto, entre los cuales se encuentran los demás seres humanos. Por lo cual,
podemos afirmar que la tecnología puede brindar grandes ventajas, así como
grandes desventajas. Un caso es el desempleo de varios seres humanos
pertenecientes al resto, producto de la utilización de máquinas como reemplazo a
la mano del hombre, hecho denominado Automatización.
ADAM SMITH Fue el iniciador de la producción en serie con su tema "La división
del trabajo".
35
BABBAGE Este matemático fue predecesor de los análisis de costos y el pago de
trabajadores según rendimiento de los mismos.
URE El hablo entre otras cosas de la división departamental de la producción que
trataba de dividir la empresa por zonas de trabajo.
Influencia De Los Economistas Liberales
A partir del siglo XVII, se desarrollan en Europa, paralelamente a las diversas
corrientes filosóficas, una gran cantidad de teorías económicas concentradas en la
explicación de los fenómenos empresariales (mieroecon6micos) y basadas
inicialmente en datos empíricos, o sea, en la simple experiencia y en las
tradiciones del comercio de la época. Al finalizar el siglo XVIII, los economistas
clásicos liberales consiguen una gran aceptación de sus teorías. Esa reacción
para el liberalismo culmina con la Revolución Francesa. Las ideas liberales surgen
del derecho natural: el orden natural es el más perfecto. Los bienes naturales,
sociales y económicos son los bienes que poseen carácter eterno. Los derechos
económicos humanos son inalienables y existe una armonía preestablecida en
toda la colectividad. Según el liberalismo, la vida económica debe alejarse de la
influencia estatal, ya que el trabajo sigue los principios económicos y la mano de
obra está sujeta a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias
primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embargo, están a merced de
los patrones, ya que estos son los dueños de los medios de producción. La libre
competencia es el postulado principal del liberalismo económico. Para muchos
autores, las ideas básicas de los economistas clásicos liberales constituyen los
gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros días. El propio
creador de la Escuela Clásica de la Economía, Adam Smith (1723-1790), ya
visualizaba el principio de especialización de los obreros en una fábrica de agujas
y enfatizaba en la necesidad de racionalizar la producción. El principio de la
especialización y el principio de la división del trabajo aparecen con referencias
interesantes en su libro De la riqueza de las Naciones publicado en 1776 y donde
expone el estudio de tiempos y de movimientos que más tarde Taylor y Gilbreth
irían a desarrollar como la base de la administración científica en los Estados
Unidos. Adam Smith insistió en la importancia de la planeaci6n y de la
organización dentro de las funciones de la administración. El buen administrador,
según él, debe preservar el orden, la economía y la atención, no debiendo
descuidar los aspectos del control y de remuneración de los trabajadores. James
Mill (1773-1886), otro economista liberal, en su libro "Elementos de Economía
Política", publicado en 1826, sugirió una serie de medidas relacionadas con los
estudios de tiempos y movimientos como medio para obtener incremento de la
producción en las industrias. En 1817, David Ricardo (1772-1823), y en 1820,
Thomas Robert Malthus (1766-1834) publican respectivamente sus Principios
de.Economía Política. En 1835, Samuel P. Newman, otro economista clásico, en
su libro Elementos de la Economía Política, escribía que el administrador debe
36
poseer una síntesis de innumerables cualidades raramente encontradas en un
solo individuo, a saber:
Capacidad de previsiones y cálculos, para que sus planes estén bien
fundarnentados;
Perseverancia y constancia de propósitos al ejecutar sus planes;
Discreción y decisión de carácter para poder entender y dirigir los esfuerzos de los
demás;
Conocimiento, tanto del estado del mundo en general, como de los detalles de los
empleos y empresas particulares, para poder dirigir algunos ramos de la produc-
Ci6n. Newman dice que las funciones de la administración consisten en: -
plancamiento;
Arreglo;
Conducción de los diferentes procesos de producción.
John Stuart Mill (1806-1873), filósofo utilitarista, hijo de James Mill, publicó
también un libro, Principios de Economía Política, donde propone un concepto de
control básicamente orientado hacia el problema de cómo evitar hurtos en las
empresas.
El liberalismo económico corresponde al período de máximo desarrollo de la
economía capitalista, la cual, basada en el individualismo y en el juego de las
leyes económicas naturales, pregonaba la oferta libre. Esta a su vez, generó áreas
de intensos conflictos sociales. La acumulación creciente del capital originó
profundos desequilibraos debido a la dificultad de asegurar inmobilizaciones con
ingreso compatible para el buen funcionamiento del sistema.
A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo económico comenzó a
perder influencia, debilitándose a medida que,el capitalismo se afianzaba con el
surgimiento de los Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, ete. El nuevo capitalismo
se inicia con la producción a grande escala y a partir de las grandes
concentraciones de maquinaria y de mano de obra, generando situaciones
extremadamente problemáticas de organización del trabajo, de ambiente, de
concurrencia económica, de standard de vida, etC.
El socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva
cilivilización, obligando al capitalismo del siglo XX a dirigirse por el camino del
máximo perfeccionamiento posible de todos los factores de producci6n y a su
adecuada remuneración. Así, cuanto mayor era la presión ejercida por las
exigencias proletarias, tanto menos graves se tornaban las injusticias y más
acelerado e intenso el proceso de desarrollo tecnológico. Dentro de esa nueva
situación, surgen los primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas
para la implantación de métodos y procesos de racionalizaci6n del trabajo, cuyo
estudio metódico y exposición teórica coincidirían con el inicio del presente siglo.
37
8. Bibliografia
Reyes Ponce Agustin. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Editorial Limusa
México, D. F. 1992.
Rodriguez Valencia Joaquin. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN CON
ENFOQUE DE SISTEMAS; Editorial Ecasa. México 1990.
Claude S. George. HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO; Editorial
Pretice Hall, México 1992.
Idalberto Chiavenato. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN; Editorial Mc Graw Hill, México 1985.
Vega Sosa Alicia. ADMINISTRACIÓN; Editorial Universidad Tecnológica de
México, México 1999
www.monografias.com
1.8 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CONTENIDO
4. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
1.1 ESCUELA CLÁSICA
4.1.1 TEORÍA CIENTÍFICA
4.1.2 TEORÍA CLÁSICA
4.2 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
4.3 ESCUELA ESTRUCTURALISTA
4.4 ESCUELA CONTINGENCIAL O DE TEORÍA DE DECISIONES
4.5 ESCUELA BUROCRÁTICA
4.6 ESCUELA DE PROCESO ADMINISTRATIVO O NEOCLÁSICA
4.7 ESCUELA DE TEORÍA DE SISTEMAS O ESCUELA SISTEMÁTICA
4.8 ESCUELA EMPÍRICA DE LA ADMINISTRACIÓN
4.9 ESCUELA DE MEDICIÓN CUANTITATIVA
CONCLUSIÓN ·
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
7.1 OTROS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS (SEGÚN REPRESENTANTE)
7.2 OTROS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS (SEGÚN ÉNFASIS)
4. Escuelas de la Administración
38
La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organización para
poder obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar d la
mejor forma a la competencia.
·
Por otra parte, el Enfoque Clásico de la Administración está basado en los
postulados de dos Escuelas creados por diferentes autores dentro de los cuales
destacan dos, principalmente por las ideas que sus principios postulan. Las
Escuelas en que se basa el Enfoque Clásico son:
Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron los principios que en
conjunto forman la teoría de la administración científica.
39
Responde con éxito a las necesidades de racionalización del trabajo y eficiencia
laboral. ·
Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace
los antiguos métodos empíricos.
·
Selecciona científicamente e instruye, enseña y forma al obrero. ·
Resultados Logrados. ·
40
4.1.2 Teoría Clásica o Administrativa de Henri Fayol. (1841−1925)
Fayol pensaba que las prácticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los
cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea creó una nueva
doctrina de la administración.
División del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo
esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la
separación de poderes.
·
Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer". ·
41
Centralización: considera este principio como de orden natural, ya que en todo
organismo "del cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en
movimiento todas las partes del organismo"
·
Jerarquía: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes
inferiores". La jerarquía no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se
hace necesario el contacto directo para el éxito de una operación, siempre con la
autorización de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada
por Fayol.
·
Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de
4. "un lugar para cada cosa · . y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el
cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente esté en el
lugar asignado".
42
era la verificación de las características humanas que cada tarea exigía para su
ejecución y en base a ello efectuara la selección del trabajador (perfil de la
persona para ocupar un determinado puesto)
Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva visión sobre el hombre,
que hace énfasis en estos aspectos.
43
Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores. ·
Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus
necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cuál interactúan.
El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo
de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para
dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estándares elevados de desempeño
y alto compromiso en los objetivos de la organización.
·
Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos,
por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estímulos, aceptación
social, etc.), como también negativas (burlas, rechazo por parte del grupo,
sanciones simbólicas, etc.) para obtener los resultados esperados.
44
dispuesto al cambio , con deseos de superación, capaz de diferenciar
recompensas y sanciones.
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que
rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas
interactúan con el ambiente que las rodea.
Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para
obtener buenos resultados ante una situación cualquiera, evitando utilizar un
esquema más cerrado en sus conceptos o soluciones.
Esta teoría da real importancia al ambiente, entendiéndose como tal a todo aquello
que envuelve externamente una organización (o un sistema). Es el contexto dentro
del cual una organización está inserta. El ambiente podemos entenderlo como
aquellas instituciones de cualquier tipo que rodean a la empresa y que de algún
45
modo pueden afectarla.
Para que pueda desarrollarse este tipo de administración, la empresa debe tener
objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, pero tienen que ser objetivos
factibles de cumplirse. Luego debe darse a los objetivos institucionales, el
organigrama, los beneficios, y reglas de la institución, a los trabajadores para
lograr resultados en conjunto.
La teoría de contingencia espera tener como resultado la comprensión de las
relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa
en particular.
Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo, como la
teoría de las relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría de la
burocracia en la administración. La Teoría Burocrática podemos definirla como
una forma de organización que se basa en las conductas racionales para alcanzar
objetivos.
46
Rechaza los principios universales de la administración. ·
Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas
y reglamentos previamente establecidos por escrito
Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los
superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron
las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo.
·
Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las operaciones del
superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimación de la autoridad se
produce de las características personales carismáticas del líder y de la devoción y
arreglo que consigue imponer a sus seguidores.
·
Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los subordinados aceptan las
ordenes de los superiores como justificadas, por que están de acuerdo con su
conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder
de mando.
47
·
Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teoría, las principales son
la racionalidad con que se actúa para lograr objetivos, la precisión en el
conocimiento de los deberes y su correcta aplicación, ya que cada uno sabe lo
que debe hacer, como debe hacerlo. Las órdenes se entregan en forma escrita y
solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe
menos fricción entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se
espera de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los
demás, y existe una subordinación de los más nuevos respecto de los más
antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel más
bajo.
48
Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever,
organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada las
funciones que constituyen el proceso administrativo.
Planeación ·
Organización ·
Dirección ·
Control ·
Características de la Escuela Neoclásica ·
Organización Lineal. ·
Organización funcional. ·
Organización línea−staff ·
Organización Lineal. ·
49
Organización Funcional ·
Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre sí
y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno
mayor.
50
general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento analítico y
del mecanicismo se sustituye por los principios opuestos. Se basa principalmente
en tres principios:
51
Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teoría es que los
resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da buen
resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra.
Esta teoría considera a la administración como una ciencia de carácter más lógico,
y que como tal puede expresarse perfectamente a través de las matemáticas, o de
datos estadísticos, todo esto con el fin de tomar decisiones más precisas respecto
de las empresas, ya que todos los resultados deben ser medibles, al igual que los
presupuestos que se elaboren y deben estar basados, o respaldados por cifras, lo
que constituye una importante herramienta. Este sistema es aplicado
principalmente en aquellos problemas o casos más complejos de la administración
que involucran necesariamente la conversión de datos en cifras, tales como los
inventarios, control de producción, de existencia, etc.
52
Dentro de las etapas que componen este enfoque se encuentran:
Derivar una solución del modelo, es decir, incluir los valores o variables de control
que maximizan la efectividad del sistema.
·
Probar el modelo y la solución resultante: es decir, comparar las predicciones
obtenidas del modelo matemático con la realidad, compara los resultados reales
con los resultados que solo eran supuestos.
·
Establecer controles sobre la solución: Desarrollar herramientas que nos permitan
saber cuándo ocurren los cambios en las variables y funciones de las cuales
dependen la solución y determinar como debe ser cambiada la solución.
·
Ejecución de las soluciones ·
.
5. Conclusión.
Es criterio de cada empresa la teoría que utiliza, pues todas son válidas según el
ámbito que más valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a
las personas, que son en definitiva la base de cualquier organización, no tan sólo
económico sino de cualquier otra índole. Sin embargo, aún en nuestra época no
se puede hablar de una teoría administrativa universal.
6. Bibliografía
www.universidaabierta.edu.mx/SerEst/AdmEmpresas/Administracionl/ADMINISTR
ACIONL.htm ·
53
www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/tema13.htm ·
www.geocities.com/jdssystems/Archivo/Teoriasis.htm ·
Introducción a la teoría general de la administración (Idalberto Chiavenato,
Editorial Mc Graw−Hill,
Cuarta Edición.
·
Cuaderno de Administración y Planificación Estratégica correspondientes a las
clases impartidas por Universidad de Las Américas, año 2000.
·
. ANEXOS. ¨
54
Teoría Matemática Shanon y Weaver
Enfoque Contingencial Teoría Contingencial Thompson, Lawrence, Lorsch
EN LA ESTRUCTURA
TEORÍA CLASICA
TEORIA NEOCLASICA
TEORIA DE LA
BUROCRACIA.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
−ORGANIZACIÓN FORMAL.
−PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACION.
−FUNCIONES DEL
ADMINISTRADOR.
−ORGANIZACIÓN FORMAL
BUROCRATICA.
−RACIONALIDAD
ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENFOQUE:
−ORGANIZACIÓN FORMAL E
INFORMAL.
−ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.
55
−ESTILOS DE ADMINISTRACION.
−TEORIA DE LAS DECISIONES.
13
−INTEGRACION DE LOS
OBJETIVIOS
ORGANIZACIONALES E
INDIVIDUALES.
−CAMBIO ORGANIZACIONAL
PLANEADO.
−ENFOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.
EN EL AMBIENTE
TEORIA ESTRUCTURALISTA
TEORIA
NEO−ESTRUCTURALISTA
−ANALISIS
INTRAORGANIZACIONAL Y
ANALISIS AMBIENTAL.
−ENFOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.
2.1 EL OUTSOURSING
56
Recursos Humanos se convierte hoy en día en una herramienta estratégica para
las empresas permitiéndoles mayor efectividad al orientar esfuerzos a las
necesidades neurálgicas de su negocio al poder controlar el gasto de operación,
mantener el control en cuanto a materia laboral, es decir enfocarse en asuntos
empresariales más ampliamente.
57
• Reducir el "time to market"
Casos
Otro ejemplo es el de Kodak que hace más de una década que externaliza toda su
función de Tecnologías de la Información en un contrato de 10 años y de 10
millones de dólares. ¿Por qué hace esto Kodak? Simplemente porque el negocio
en el que realmente Kodak es competitivo es la imagen, fotografía, … pero no las
tecnologías de la información. Entonces, ¿para qué destinar recursos en ese
sentido? ¿no será mucho mejor contratar a verdaderos especialistas en esa área
cuya experiencia y conocimiento les haga tener una mejor relación calidad-precio-
servicio?. Kodak ha entendido claramente las posibilidades del outsourcing.
58
descartó esta solución debido a que uno de los puntos fuertes de la compañía se
ponía en manos de un tercero (el operador logístico) sin altas garantías de éxito.
Además, se deben tener herramientas para conocer el impacto sobre los procesos
de negocio de las distintas soluciones posibles.
Obviamente, antes de externalizar actividades hay que analizar para cada caso
concreto, cuales son las ventajas, desventajas, oportunidades y amenazas que la
empresa encuentra con el outsourcing.
Pero a las PYMEs les hace falta dar ese salto a áreas más grandes e importantes
de la organización, analizando la rentabilidad e interés de desarrollar interna o
externamente cada una de sus actividades de la empresa: fabricación,
distribución, gestión de recursos humanos, gestión de almacenes, Nuevas
Tecnologías e Internet, etc.
59
Un caso concreto: las Nuevas Tecnologías de la Información e Internet
60
2. 2 BENCHMARKING
Se trata de una técnica utilizada por las grandes empresas para comparar sus
procesos internos, productos o servicios con los desarrollados por los mejores
competidores en su propio sector de actividad -benchmarking competitivo- o por
empresas que destacan en otros sectores -benchmarking global-.
61
El creador de nuevas empresas puede practicar igualmente un benchmarking
global, manteniéndose informado de las mejores prácticas empresariales y
analizando su posible aplicación en sectores emergentes
Calidad : Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor
creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de
este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en
que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de
poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la
satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del
desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas,
administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo
de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.
62
Las Categorías de benchmarking son:
63
requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa
del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener
aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo.
A medida que los mercados evolucionan, las empresas que buscan permanecer
en los mismo tienen la urgente necesidad estratégica de desligar algunas
actividades en manos de empresas especialistas en ciertas áreas como la de
recursos humanos sin afectar la actividad principal de la empresa, permitiéndoles
dedicarse exclusivamente a la razón de su negocio.
64
2.3. REINGENIERIA
Las tres fuerzas que impulsan a las compañías que aplican la reingeniería son:
• clientes,
• competencia
• y cambios.
PARA QUIÉN: Recursos humanos: las compañías no son las que rediseñan
procesos, son las personas. Para esto las compañías escogen y organizan al
personal que realiza la reingeniería: líder, el dueño del proceso, equipo de
reingeniería, comité directivo, el zar de reingeniería.
65
4. Asignar un alto ejecutivo responsable de la implementación.
5. Realizar un amplio programa piloto del diseño.
Para fracasar:
66
pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y
creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al
igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren
modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que
cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra.
Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos
valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su
comportamiento personal.
5. Conformarse con resultados de poca importancia: Para lograr grandes
resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir
el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es
más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan
una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco
valerosa.
6. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo: No puede sorprendernos que algunas
compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al
primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su
esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte
en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos
casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios
que podría cosechar más adelante.
7. Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería; Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al
fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera
estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar
su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el
planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como
dichos objetivos se van a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse
destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
8. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería Las características culturales dominantes en una
compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que
comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene
enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil
extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los
ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras
67
9. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba: Hay dos razones
para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en
capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la
amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo
proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo
ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar
las transformaciones que la reingeniería produce.
10. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería: El
liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito
pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser
alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella
debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre
el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad
no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental
adecuada.
11. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería: Una compañía no puede
alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin
invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la
atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar
a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la
administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería,
y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no
ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
12. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa; Si las compañías
no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que
prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración,
la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se
reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la
administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta
atención regular y constante.
13. Disipar la energía en un gran número de proyecto; La reingeniería exige un
enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías
tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la
vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y
desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el
éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención
68
de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es
necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.
14. Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para
jubilarse; Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá
inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus
sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse
sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir
compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que
va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se
interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran
esfuerzo colectivo de reingeniería.
15. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora; Un peligro de la
reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes.
Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le
confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene
que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del
personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora,
entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se
desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior.
16. Concentrarse exclusivamente en diseño; La reingeniería no solo es rediseñar.
También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre
los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas
ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería
nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.
17. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado; No se puede
hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es
un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no le
reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no
quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es
una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para
el futuro.
18. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia; Los empleados siempre
opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un
cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y
esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de
previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a
la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.
69
19. Prolongar demasiado el esfuerzo; La reingeniería produce tensiones en toda la
compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para
todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la
proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se
impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata
de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente
tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un
proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y
es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea
cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la
reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
70
diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas
capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de
los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades
no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las
reducciones no funcionan, deja ir a la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevé reducción de personal, no fue enunciada con
ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de
reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.
71
2.4 ADMINISTRACIÓN POR VALORES
En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico
de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos
beneficios económicos.
De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar
continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos
colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
Los Valores como "atractores" del caos; Las Organizaciones pueden ser a
primera vista "caóticas", un enfoque conceptual para entender el significado y
utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas en
física y matemática Teoría del caos.
72
Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo
singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de
lo que en física y matemática son denominados sistemas caóticos o sistemas
complejos, siendo la frontera del caos donde precisamente se produce la mayor
creatividad. La creatividad es un proceso psicológico precedente a la innovación y
negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden.
La Empresa es:
Las Empresas son Sistemas Sociales caóticos, los cuales no pueden regularse
mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de
autorización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un
conjunto de valores o principios de acción compartidos.
73
La ApV para rediseñar culturas y encauzar cambios hacia la visión
estratégica del futuro.: La ApV está directamente orientada a rediseñar
culturas y facilitar así el gobierno de los cambios estratégicos de la empresa
para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas. Con el fin
de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos
conceptuales:
Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores
verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que
componen la empresa es inmensamente más potente para cohesionar y encauzar
un esfuerzo de desarrollo estratégico (y engorroso) libro de procedimientos.
Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general
opera mediante valores.
Es importante dar moral y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a
la falta de ¨ánimo¨ y moral colectiva para dar de sí mismo con una máxima
implicación y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena
esforzarse, costumbres adecuadas para la vida buena o ¨ética¨ del sistema.
74
Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente
técnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el
esfuerzo de máximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus
principales problemas para su eficiencia y competitividad.
Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener diálogos reales
de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el
estado de vitalidad del contrato psicológico.
Cuando se habla de Ética Empresarial se tiende a hacer más bien referencia a los
condicionantes ético–moral del proceso individual de toma de decisiones de los
directivos. En concreto, la Ética Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones
esenciales:
75
Para definir la relación entre valores y resultados empresariales hace también
referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra
¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como creencias,
normas y aptitudes.
76
un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear
nuevas empresas, nuevos enfoques de gestión y por supuesto, nuevos
productos o servicios. También puede afirmarse que la orientación del esfuerzo
mediante valores aumenta el valor o valentía de los individuos y grupo. Los
valores pueden estar más o menos desactivados. Cuando se activa o hace
conciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso
valerosa.
77
Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura)
Para poder rendir al máximo, las personas necesitan valores por los que pueden
ilusionarse y encontrar sentido a tenerse que levantar cada mañana, y
especialmente los lunes por la mañana.
¿Hasta que punto cree que las siguientes conductas se están produciendo
actualmente en su empresa y que, por tanto, deberían ser eliminadas si se desea
evitar su estancamiento cultural?
78
Conducta Individualistas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Otras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Si no se cambian estas conductas, la empresa tiene muchas posibilidades de
quedarse estancada, y difícilmente va a poder desarrollar la creatividad e
innovación necesarias para su desarrollo.
79
2. ¿Qué es lo que hay que cambiar?
80
La primera fase de todo proceso de un cambio cultural significativo responde a la
pregunta de ¿Va en serio la intención del cambio?. Dada la importancia, lo
repetimos una vez más: la ¨seriedad¨ de esta intención de cambio depende de la
existencia crítica e imprescindible de un verdadero liderazgo legitimador que tenga
voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos para su éxito.
Una vez asegurado de que la intención política del cambio va en serio, existiendo
un liderazgo dispuesto a asignar recursos específicos, la primera fase de trabajo
de una ApV propiamente dicha (Fase I) consiste en una reformulación de valores
realizada de la forma más participativa posible.
81
Tras la reformulación de la visión, misión y los valores operativos de la empresa,
se han de definir las líneas maestras de acción a nivel de objetivos concretos a
asumir por Equipos de Proyecto.
La conversión de valores en objetivos es un proceso conceptualmente lógico que,
en la práctica, es sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar
la acción eficiente.
Como todo líder sabe muy bien, sea en el terreno que sea, lo difícil no es llegar,
sino mantenerse. En este sentido, una vez puesta en marcha una ApV (Fase O, I y
II) es fundamental contemplar una fase de mantenimiento.
La ApV puede ayudar a corregir estos problemas de las políticas de los recursos
humanos.
82
instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen,
de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de
implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su
objetivo o razón de ser.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad
altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más
amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
83
2.5. EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD
Efectividad
• 1 f. Calidad de efectivo.
• 2 MIL. Posesión de un empleo cuyo grado se tenía.
Eficacia
• 1 f. Virtud para obrar.
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• 3 m. Número de personas que integran la plantilla de un taller, de una oficina,
de una empresa o institución.
• 4 COM. Dinero o valor disponible. -
• 5 m. pl. MIL. Tropas que componen una unidad del ejército. No debe
confundirse con eficaz (activo, fervoroso, poderoso para obrar).
Eficiencia
• f. Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no
siempre eficacia es sinónimo de eficiencia.
Eficacia
• f. Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado.
Efectividad
• f. Capacidad para producir el efecto deseado: cincuenta por ciento de
efectividad.
• Validez o autenticidad: este pase tendrá efectividad a partir de la fecha
indicada
Eficiencia:
• Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no
siempre eficacia es sinónimo de eficiencia. (cualitativo)
Eficacia:
• 1 adj. Activo, fervoroso, poderoso para obrar.
• 2 Que tiene la virtud de producir el efecto deseado.
Efectividad:
• Capacidad para producir el efecto deseado (cuantitativo)
85
Eficiencia:
• Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles: no
siempre eficacia es sinónimo de eficiencia. (cualitativo)
Efectividad.
• f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
• f. Realidad, validez. El documento necesita la firma del director para su
efectividad.
Eficacia:
• 1 adj. Activo, fervoroso, poderoso para obrar.
• 2 Que tiene la virtud de producir el efecto deseado.
Efectividad:
• Capacidad para producir el efecto deseado (cuantitativo)
86
segunda acepción es sinónimo de eficaz, pero tiene además otros significados:
'Real y verdadero, en oposición a quimérico, dudoso o nominal', 'Dicho de un
empleo o de un cargo: Que está en plantilla, en contraposición al interino o
supernumerario o al honorífico', 'Dicho del dinero: En monedas o billetes',
'numerario' (moneda acuñada), 'Número de hombres que tiene una unidad militar,
en contraposición con la plantilla que le corresponde', 'Totalidad de las fuerzas
militares o similares que se hallan bajo un solo mando o reciben una misión
conjunta' y 'Conjunto de personas que integran la plantilla de un taller, de una
oficina, de una empresa, etc. '.
Es sumamente importante entonces y entendiendo que existe una brecha entre los
establecido por la Real Academia y la usanza ordinaria a nivel gerencial y en los
postgrados del área adherir ambas realidades; lo cual puede lograse como sigue:
Eficiencia: “Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles”.
Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el
término eficiente.
87
obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte
debe referirse más bien a equipos.
Efectividad: “Cuantificación del logro de la meta”. Compatible el uso con la norma;
sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se
define como “Capacidad de lograr el efecto que se desea”.
Este tipo de comportamiento permite respetar los derechos del otro, al mismo
tiempo que defiende los propios. Puede llegar a conseguir sus objetivos, tiene
confianza en lo que hace y se siente bien consigo mismo. Su comportamiento es
expresivo y elige por él mismo.
88
2.6 PLANEACION ESTRATEGICA
Estrategias maestras
89
2.7 LA CALIDAD TOTAL
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para
conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso
de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
Explicar como analizar el hecho, de que la clave del éxito de la fuerza del año
2000, dentro de la organización es la Calidad Total en las empresas, para dar a
conocer a la comunidad el porqué sé realiza esta transformación, es una acción
complicada. Para el análisis de la competitividad y la calidad total en las
empresas; existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la
incorporación del concepto de calidad total? ¿Cómo la calidad total impresionó en
las empresas que intervienen en el proceso de Globalización?
90
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida, que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de
estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de
reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto de éxito nos hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después,
unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica".
91
La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia
global.
Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo
tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al
mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).
92
2.8 EL MEJORAMIENTO CONTINUO
93
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado, y
hasta puedan llegar a ser líderes.
94
La Eficiencia del Proceso
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el
cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable
del proceso. Las características típicas de eficiencia son:
• Tiempo del ciclo por unidad o transacción.
• Recursos (dólares, personas, espacio).
• Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso.
• Costo de la mala calidad.
• Tiempo de espera por unidad o transacción.
A medida que realiza la revisión, busque y registre los procedimientos para medir
la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran
posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.
95
2. 9 EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO)
2.9.1 Generalidades:
• ¿Que es empowerment?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización
y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para
servir mejor al cliente.
• ¿Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
• Características de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
• Factores que intervienen en el cambio
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización
cambie, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones mas planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
96
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
• Organización de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron
a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta
involucración del personal.
97
• El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de
transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y
cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel
de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser
previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y
resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar
de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el
camino.
2. Valoración del estado actual de la organización
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación
a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser
diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas
son una guía para elaborar la valoración:
1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?
3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos
o los equipos?
4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos
de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?
98
Tres Rutas Hacia Empowerment
• Cambios de primer y segundo nivel.
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una
diferencia de grado sino de calidad.
Veamos algunos ejemplos
99
3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos
los que forman una organización.
• Hacia el proceso
Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de
alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas
mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y
este entendimiento debe ser compartido.
• Hacia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que
tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene
una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea
debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se
desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por
ello.
• Hacia el aprendizaje
La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al
ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal
esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y
trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni
por miedo ni por preocupación.
• Los cambios mentales fundamentales
La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment
es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se hace el trabajo, toma
la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas
empleando el aprendizaje activo.
Poner tención al proceso, tomar responsabilidades, Buscar el aprendizaje.
4. Rediseño Organizacional
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas
productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias
repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera
protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre
100
si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las
necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la
forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
101
6. Motivación a través de autoestima
Motive gente usando VIP: validación, información y participación.
• Empowerment es total
Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y
compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas
empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia
entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las
organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y
no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas
recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.
• El trabajo satisface necesidades humanas
El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la
organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la
organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean,
puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica.
Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del
siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a
principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal utilizando
ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.
• ¿Que motiva a sus empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
o Seguridad en el trabajo
o Recompensa económica.
o Promociones.
102
• Obtener información interna acerca de la compañía.
Participación:
• Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
• Intervención a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas
nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar,
esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen
trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a tener
en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si pueden
ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
7. Beneficios de la mutualidad
Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan
ser notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo
en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador,
puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el
sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve
que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía
no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les
da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.
• Bases de la mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus
empleados en una organización con empowerment el gerente no es responsable
por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda
desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a sus empleados
para incrementar sus niveles de desempeño.
• Claves para desempeñar un contrasto mutuo:
• Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del desempeño
es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el
gerente es el único evalúa el desempeño frecuentemente el gerente tiene
nueva información de lo bien que esta trabajando un empleado en
comparación con otros miembros de su equipo.
En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del
trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la
103
evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose de
acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros
miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para
que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se
retroaliemente uno a otro.
• Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la
persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los
problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que
hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros
a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solución,
ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones
están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para
que aprenda a resolverlo.
El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara
que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
8. Crecimiento Y Aprendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y
desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y
necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan
nuevos trabajos de rutina.
104
Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del
equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados
aprendizaje y desarrollo.
Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del
equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a
aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de
desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder facilitador
es un maestro un animador y un entrenador.
• Creando un clima de aprendizaje
El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el
equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad
clave no es nada mas hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El
equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de
aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos
territorios.
• Buscar responsables versus resolver problemas
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando
aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no
tiene tiempo buscando a quien culpar.
• Buscar problemas
Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan
a que lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment también necesita
aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se
vayan presentando.
• Liberar creatividad
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y
posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar
siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan presentar.
• El papel del líder facilitador
La tarea mas difícil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos
abiertos al aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades
claves que necesita tener este nuevo líder:
• Guía con visión, no con tradición
105
Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por
todos es inspiradora y significativa.
• Aprendiz no maestro
Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la
única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.
• Enfoca el proceso no el contenido
Se preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como
trabaja el grupo.
• Facilitador no controlador.
No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente
realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.
• Entrenador no experto
Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas de
la gente.
• Liga, no acumula
Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa tiempo
buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.
• Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.
Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta
consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear
mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.
• Cambiando a liderazgo facilitador
Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados,
necesitan cierto numero de elementos para tener éxito
• La naturaleza del equipo con empowerment.
El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de
empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja.
Técnicas para crear empowerment
• Sistema de sugestión.
• Empleado del mes.
106
• Entrenamiento.
• Creación de equipo.
• Círculos de calidad.
• Platicas motivacionales.
• Enriquecimiento de puestos.
• Sinergia del grupo.
Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun
mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con
frecuencia resultados impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a
los grupos de trabajo con empowerment.
107
o Evaluar el desempeño conforme se va logrando
108
2.10 JUSTO A TIEMPO
Componentes básicos:
Desperdicio
Flujo
Calidad
• Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreas de la
organización.
• Relacionada con la eliminación de existencias.
• No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.
109
Carga Fabril Uniforme
Introduce:
• Tiempo de ciclo,
• Carga nivelada
• Ritmo de producción
• Frecuencia.
Tiempo de Alistamiento
Operaciones coincidentes
Sistemas de Halar
110
Las Compras Justo a Tiempo
Proveedor único.
• Calidad en la Fuente
• Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y
en el proceso.
111
2.11. ALIANZAS ESTRATEGICAS
En este nuevo escenario globalizado, donde existe una compleja relación entre
naciones, las organizaciones han tenido que ser reestructuradas y la gente ha
aprendido nuevas habilidades y continúa evolucionando. Actualmente conocemos
cuatro tipos de organizaciones que se diferencian en los negocios internacionales.
• La Organización Internacional.
112
• La Organización Multinacional.
• La Organización Global.
Es la que más ha crecido en las últimas dos décadas. Puede producir en varios
países y distribuir en todas partes ya que, generalmente, busca ventajas de costo.
• La Organización Transnacional.
Estas organizaciones son las que intervienen donde hay un crecimiento, y donde
éste existe es muy probable que haya inversiones. De este modo crea un mercado
para las organizaciones más pequeñas.
113
países, lo que facilita la penetración de empresarios locales de una manera
indirecta así, ejemplo:
La Alianza con el Oeste de Texas "ACT" y con Nuevo México "CREA" (Alianza
Camino Real) han permitido el intercambio de productos de ambos lados, pero
han sido las empresas chihuahuenses las que mejor han penetrado, sobre todo
con muebles de madera, artesanías, maíz azul, camisas tipo Nuevo México y
alimentos típicos diversos, tales como tostadas y chorizo.
Definición
Ya hemos visto como las alianzas estratégicas surgen como un fenómeno de los
mercados globales; no como una organización propiamente dicha sino como un
arreglo o negocio entre distintas firmas.
La misión:
Debido a que la realidad económica sobrepasó las fronteras de los países, sus
servicios son de carácter global e integral y debe estar adecuada.
114
2.12. SISTEMA DE FRANQUICIAS:
115
Ya en épocas más recientes las franquicias, como hoy se conocen, tuvieron sus
orígenes a mediados del siglo pasado, cuando algunas empresas
norteamericanas agobiadas por los altos costos laborales, decidieron implementar
este sistema de concesión, sustituyendo la tradicional remuneración salarial a sus
vendedores, por el cobro de un porcentaje sobre el volumen de ventas que ellos
hiciesen de los productos, bajo los signos distintivos de la empresa y en
condiciones de exclusividad en zonas prefijadas de común acuerdo entre éstos y
aquellas de acuerdo con Luque (2000). Ello le permitió a los primeros
franquiciados, abrir establecimientos de comercio con niveles de riesgo menores a
los que tendrían de organizar sus propios negocios, al contar con el prestigio y el
conocimiento probado de las compañías franquiciantes según comentarios de Rey
(2000). Para éstas últimas, el mecanismo permitió la ampliación de la clientela, del
darse a conocer, y por supuesto, la obtención de regalías con ocasión de la labor
desplegada por los franquiciados.
El ejemplo más resaltante de esta época se puede ver en la compañía I.M. Singer
and Co., la cual se enfrentó a un problema serio en la distribución de sus famosas
máquinas de coser. Su dilema consistía en cómo distribuir el producto a nivel
nacional, con reservas bajas de efectivo y en una época en que sus ventas
todavía no eran buenas, dado el innovador producto. En 1851, uno de sus
representantes de ventas ubicado en Dayton, Ohio, que operaba bajo comisión
logro vender su cuota de dos máquinas y además, generar una lista de personas
interesadas en conocer el funcionamiento de las mismas. La compañía al pasar
por problemas serios de flujo, no tenía capital, motivo por el cual cambió su
estructura básica de funcionamiento. A partir de ese momento empezó a cobrarle
a sus vendedores en vez de pagarles, estableciendo el primer esquema de
concesionarios en Estados Unidos. Por medio de este sistema los concesionarios
acordaron pagarle a Singer una cuota por el derecho de vender sus máquinas en
territorio específico de acuerdo a Héctor Gamnondo.
Ahora bien, las franquicias dejaron de ser experimentos exitosos para convertirse
en una necesidad de los comerciantes, al término de la Primera Guerra Mundial.
En países como Estados Unidos creció alarmantemente la demanda de bienes y
servicios, especialmente por el incremento en la población norteamericana. De
esta manera, las empresas que querían ampliar sus mercados empezaron a
otorgar franquicias a lo largo del territorio, pudiendo para ello contar con el
concurso de un sinnúmero de comerciantes con poca experiencia empresarial.
Con el paso del tiempo, fueron consolidándose las empresas ya existentes y
creándose otras empleando este valiosísimo instrumento negocial.
El espíritu optimista del momento crearon un sistema de consumimos que dio pié
a la compra generalizada de todo tipo de bienes, entre las que figuró los
automóviles. Al incrementar el número de autos, se hizo evidente la necesidad de
una mejor infraestructura de carreteras, estacionamientos, esto impulsó la
creación de centros comerciales, esto generó una férrea competencia con las
116
tiendas, hoteles restaurantes y negocios tradicionales o familiares ubicados en los
centros de las poblaciones y ciudades.
En ese momento se presentaron las franquicias como el medio ideal para distribuir
cientos de nuevos productos que satisfacían las nuevas condiciones de negocios,
así como la voraz demanda de los consumidores norteamericanos, en este
sistema, además resolvían los problemas de falta de capital en las empresas, de
controles administrativos y de control de calidad de sus productos y servicios,
asegurándose así que todo se producía de acuerdo a sus requerimientos de
acuerdo a José Luis Fernández (2000).
El boom fue tal, que de ser un sistema materialmente desconocido, años más
tarde cientos de innovadores empresarios encontraron en la franquicia el sistema
ideal para ampliar sus negocios.
Una buena franquicia debe ser ante todo un éxito probado y transmisible que
puede ser reproducido por el franquiciado en su territorio. Una buena fórmula tiene
las características siguientes:
117
• Prevé una transferencia inmediata de saber hacer y una formación efectiva
del franquiciado en las técnicas de comercialización y en los métodos
propios de la franquicia en cuestión.
• Hace sus pruebas con una empresa piloto.
• Establece las modalidades de una relación continua entre el franquiciador y
el franquiciado con objeto de mejorar las condiciones dé explotación de la
franquicia y de intercambiar innovaciones, ideas de nuevos productos y
servicios, etc.
• Describe explícitamente las aportaciones iniciales (enseña, formación,
saber hacer) y las permanentes (soportes de marketing, publicidad,
acciones promocionales, investigación y desarrollo, servicios diversos) del
franquiciador.
• Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que
el franquiciado debe efectuar.
• Implica al franquiciado en el proceso de definición de las orientaciones
futuras de la franquicia y le hace participar en la vida de la franquicia.
• Prevé un procedimiento de renovación, renegociación y anulación del
contrato de franquicia, así como una posibilidad de rescate para el
franquiciador.
118
• La segunda es el sistema de concesionamiento al mayorista patrocinado por el
fabricante. Este sistema se encuentra en la industria refresquera. Coca - Cola,
por ejemplo, otorga licencia a embotellador (mayoristas) en varios mercados,
los cuales adquieren sus concentrados a los que agregan carbonato,
embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales.
119
2.13.3 Ventajas de las Franquicias
120
tenemos que el mensaje de más impacto al consumidor es el crecimiento.
Además, se transmite una imagen de mayor servicio y apoyo al cliente, al
acercar dichos productos y servicios más al consumidor. En otras palabras,
la franquicia refuerza la identidad y penetración de la marca, relacionándola
con el producto y el punto de venta.
• Agilidad en el desarrollo y mantenimiento de nuevos mercados y/o de
mercados lejanos: Los costos de apertura de nuevas tiendas se
incrementan desmesuradamente cuando se trata de mercados remotos.
Las distancias, así como las diferencias culturales y de consumo,
encarecen y dificultan las expansionen en zonas geográficas distantes del
centro de operación. De la misma forma, el mantenimiento adecuado y la
operación en estos mercados lejanos se dificulta, inclusive en países
desarrollados, en donde los medios de comunicación son mejores que los
que aún se tiene en América Latina. Así pues, la operación en mercados
distantes y el consiguiente desarrollo de un concepto en dichos mercados
se facilita y agiliza través de las franquicias, ya que éstas son operadas y
controladas por habitantes del país que conocen sus necesidades y puntos
débiles, además de estar a cargo personalmente del negocio.
• Mayor facilidad y eficiencia en la operación general del negocio. Con la
franquicia, encontramos que la operación se facilita y aumenta la eficiencia
en la medida en que se delega la minuciosa y absorbente operación diaria
de las unidades o negocios franquiciados, en un hombre de negocios, que
además de contar con la capacitación y procedimientos adecuados, cuenta
con la motivación de su propio jefe. Los intereses y motivaciones del
franquiciatario son los mismos que los del franquiciante.
• Los franquiciatarios proveen de una invaluable fuente de talento. Uno
de los principales beneficios al trabajar en un sistema de franquicia, es
obtener la creatividad e imaginación de hombres de negocios con los más
diversos perfiles y experiencias en las áreas mas variadas, son personas
que comparten los sueños y objetivos del franquiciante: el éxito del negocio.
Además, los franquiciatarios están más cerca del mercado y sus propuestas
de cambios y mejoras (nuevos productos), estarán mas basados en las
necesidades del consumidor. Es decir, que para el franquiciante, el
franquiciatario será en muchos casos el vehículo de comunicación más
importante con el mercado. Es por este simple hecho que operar mediante
un sistema de franquicia nos permite convertirnos en una gran empresa,
pero nunca se debe perder la orientación hacia el mercado, punto
estratégico para el éxito de cualquier gran negocio.
• Satisfacción personal. Existen pocas formas de llegar a impactar en una
forma contundente al mercado y de desarrollar un concepto a escala
nacional e inclusive internacional. Una de ellas es el sistema de franquicias.
Una franquicia exitosa es una clara evidencia de que su producto o servicio
y en general su concepto de negocios, es válido, y de que trabaja y
satisface una necesidad en el mercado ya que atrajo la imaginación, el
interés y dinero de una comunidad.
121
• Baja inversión de capital en la expansión del negocio.
• Incremento en la cobertura y desarrollo de mercados.
• Cobro de una cuota inicial por derechos de uso de la marca, con lo
que se recupera en el mediano plazo la inversión del desarrollo del
sistema de franquicias.
• Cobro de regalías en base a las ventas brutas de los artículos o
servicios de las franquicias otorgadas.
1. Derechos: los derechos que el franquiciador cobra por el uso del nombre de la
empresa, los precios cobrados por las provisiones y otros gastos pueden ser
muy altos para una localidad particular. De tal manera que se puede incurrir en
pérdidas o bajos márgenes de ganancias para el minorista.
122
2. Menos independencia: debido a que el concesionario debe seguir los
patrones del franquiciador, el minorista pierde algo de su independencia.
3. Estandarización: Los procedimientos son estandarizados y los concesionarios
no tienen mucha posibilidad de utilizar ideas propias.
4. Lentitud: debido al tamaño, un franquiciador puede ser lento para aceptar una
nueva idea o adaptar sus métodos a los cambios de condición.
5. Cancelación: es difícil y caro cancelar un convenio de concesión sin la
cooperación del franquiciador.
6. El control: el franquiciador tiene menos control sobre el concesionario, que si
montara sus propias instalaciones de producción.
7. El competidor: si el concesionario tiene mucho éxito, la firma pierde utilidades
y cuando termine el contrato podría encontrarse con que ha crecido un
competidor.
123
entendieron, en realidad, cual es el objeto de la franquicia, o en otros casos de
franquiciantes que no supieron estimular a su franquiciatario, ya sea desde el
punto de vista personal o a través de la actuación y mejoramiento de los
conocimientos aportados por la franquicia.
4. Las repercusiones más extremas de este análisis podrían incluir
demandas de mayores soportes técnicos y de apoyo, as como la
suspensión del pago de las regalías, con los litigios del caso. Es por ello que
esta relación se tiene que ver a largo plazo, y en un esquema de poca
independencia por parte del franquiciante, que tendrá que continuar apoyando,
generando ideas de éxito y motivando al franquiciatario para así justificar su
participación permanente en el negocio.
5. Reducción de control sobre las unidades o negocios de franquicias. Uno
de los elementos más importante dentro de las franquicias es que la empresa
puede desarrollarse y crecer dentro de un mercado sin que el franquiciante
tenga inherencia o participación directa y diaria en la operación del negocio
franquiciado. La delegación de una responsabilidad, de un riesgo, de las
relaciones laborables y en general de la operación diaria del negocio. Sin
embargo implica un costo: falta de control. El franquiciatario contará siempre
con una autonomía de operación claramente superior a la de un empleado,
cuyo criterio, en muchas ocasiones, no entra en el proceso ni las decisiones de
la operación diaria de un negocio. Algunos ejemplos incluyen las
recomendaciones de precios, de selección de proveedores y el seguimiento de
campañas promocionales.
6. En algunos renglones de la operación, la autoridad del franquiciante se
ve reducida a una serie de recomendaciones, lo que en algunas industrias y
negocios puede presentar una fuerte desventaja. En otros casos, esa
flexibilidad opera benéficamente, ya que dichas decisiones se toman en el
campo con mayor conocimiento del mercado y de las condiciones que lo rigen.
7. El franquiciante no puede pretender tener el control absoluto de la
operación de sus franquiciatarios es un requisito para el otorgamiento de
una franquicia, se ha visto también que se han registrados omisiones e
incumplimientos por parte de franquiciatarios que han resultado onerosas a
más de un franquiciante.
8. El riesgo del mal uso del nombre comercial o de las marcas asunto que ha
tomado mucho tiempo para el franquiciante establecer.
9. Hay una fuerte inversión inicial en el desarrollo de los sistemas de
franquicias, el franquiciante o la marca debe invertir en su sistema de
franquicias.
10. Hay riesgos de bajo índice de rentabilidad porque obviamente se comparten
las utilidades con los franquiciados.
11. Hay riesgos de resistencia de los franquiciados para cumplir puntualmente
en el pago de las regalías mensuales.
12. Riesgos de presión por parte del franquiciado para alterar los métodos de
operación.
124
13. Hay una posibilidad de rompimiento del espíritu de equipo, lealtad y
confianza.
14. Posibilidades de que existan franquiciados incompetentes o no ético es
otro elemento de riesgo.
125
otros mercados emergentes transita sus propias experiencias con un despliegue
más generoso en el Brasil, siguiéndolo México, Chile, Colombia y la Argentina.
No es raro que un sector tan ágil y versátil como las franquicias responda a los
cambios económicos y sociales con rapidez. La orientación creciente de la
economía hacia la generación de servicios, la incorporación de más mujeres al
mercado de trabajo o el envejecimiento progresivo de la población son algunas de
las tendencias que repercuten en el sector de las franquicias.
Así, se espera que los negocios de mayor expansión entre los que trabajan por
franquicias sean aquellos relacionados con la prestación de servicios, como las
126
reparaciones, la limpieza hogareñas, el mantenimiento y reparación de autos,
asistencia médica, educación y entrenamiento o telecomunicaciones. También
tienen posibilidades de florecer los servicios a empresas, como contaduría,
distribución de correspondencia, personal temporario, impresiones.
Las franquicias han marcado la pauta en la nueva tendencia mundial del comercio
entre las naciones. La nueva tendencia de la Globalización es un proceso que
surgió de una necesidad mundial de intercambio. Las franquicias han tomado
auge en los últimos años gracias a la gran capacidad de comunicación que existe
en la actualidad y esto radica en la disminución relativa de las distancias y en
consecuencia los negocios han roto las barreras fronterizas y se han distribuido a
lo largo y ancho de los continentes.
Las franquicias adoptan distintas modalidades para distribuir sus distintos centros
administrativos y productivos. La globalización permite este nuevo sistema,
logrando una mayor flexibilidad en los procesos y en la mejor ubicación de sus
centros productivos.
Las franquicias crean una imagen global similar. En todo el mundo existen
diferentes rasgos culturales que identifican a los pueblos, si embargo las
franquicias se logran introducir en los pueblos logrando una imagen global muy
127
parecida. Al respecto podemos mencionar la nueva forma de calcular la paridad
cambiaria denominada MC DOLLAR. Esta nueva forma de calcular la paridad
cambiaria se basa en la afirmación de que gracias a las franquicias y al marco de
la globalización podremos encontrar que los precios de una franquicia ubicada en
Moscu, Taipei y Caracas son los mismos.
128
Latinoamérica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos, el
país de origen del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es más
dinámico. Pero una de las tendencias más recientes muestra que las empresas en
América latina también intentan, por medio de franquicias ganar mercados más
allá de sus fronteras.
No es raro que un sector tan ágil y versátil como las franquicias responda a los
cambios económicos y sociales con rapidez. La orientación creciente de la
economía hacia la generación de servicios, la incorporación de más mujeres al
mercado de trabajo o el envejecimiento progresivo de la población son algunas de
las tendencias que repercuten en el sector de las franquicias.
Así, se espera que los negocios de mayor expansión entre los que trabajan por
franquicias sean aquellos relacionados con la prestación de servicios, como las
reparaciones, la limpieza hogareñas, el mantenimiento y reparación de autos,
asistencia médica, educación y entrenamiento o telecomunicaciones. También
tienen posibilidades de florecer los servicios a empresas, como contaduría,
distribución de correspondencia, personal temporario, impresiones.
129
El respaldo que proporciona una marca consolidada aminora el miedo de lanzarse
al vacío sin red. De hecho, el sector de las franquicias en nuestro país está
sufriendo en los últimos tiempos un crecimiento anual que gira en torno al 20%, ha
creado unos 50.000 nuevos puestos de trabajo y ha dado lugar a la apertura de
más de 16.000 establecimientos, según los últimos informes. Las ferias dedicadas
al sector se multiplican, la atención periodística es cada vez mayor y las empresas
que deciden sumarse a esta tendencia y ofrecerse en régimen de franquicia
crecen continuamente.
El año pasado el aporte al PIB fue de un 0,5 por ciento, cifra que afirma, según
Profranquicias, el auge que en menos de dos años ha tenido el negocio, con unas
70 marcas por entrar al país y mejor aún, alrededor de 150 empresarios por
invertir en una franquicia.
130
darse en franquicia, este método ha sido la forma natural de hacer crecer buenas
ideas, utilizando el dinero de otros.
Las formas tradicionales de hacer crecer las empresas han sido la representación,
la licencia, la concesión las alianzas. La franquicia es un método eficiente de crear
un nuevo negocio, diferente del que lo creó. Simplemente es replicar, "clonar," las
condiciones que se han dado en un negocio, utilizando la misma marca y todos los
elementos que lo hicieron tener buenos resultados.
Así como lo han sido en los Estados Unidos y en Europa, las franquicias prometen
ser en América Latina una forma exitosa de hacer negocios en los años venideros.
El sistema ha demostrado que funciona, que utilizándolo adecuadamente las
empresas crecen de manera rápida y que las franquicias remuneran
adecuadamente a quienes las adquieren a corto plazo.
Las cifras señalan que los emprendedores que inician un negocio, un porcentaje
superior al 70% no le es posible mantenerlos más allá de tres años, y deben
cerrar, o dedicarse a otras actividades. La cifras referentes a los emprendedores
que se inician adquiriendo una franquicia, y que lo pueden continuar exitosamente
se superior al 98%. Esto es, los que deben cerrar el negocio es un porcentaje
menor al 2%.
131
Las Franquicias son un negocio basado en porcentajes y basado en economías de
escala, el sistema es utilizado combinación del espíritu emprendedor y la
administración profesional.
132
2. 13. GLOBALIZACION
Hoy, no es nada raro encontrar una organización global, con oficina matriz en
Estados Unidos, que cuente con operaciones fabriles en, por decir algo, Estados
Unidos, Alemania y Singapur; que venda sus productos en docenas de países
llamados "Cuatro Tigres" Hong Kong, Singapur, Corea del Sur y Taiwán.
Las grandes organizaciones no son las únicas que han optado por la vía global,
también es cada vez mayor la cantidad de pequeñas empresas que lo hacen. La
Globalización es el Reconocimiento por parte de las organizaciones, de que las
organizaciones deben tener un enfoque global y no un enfoque local. también
puede esta ser definida de muchas maneras, dependiendo de que nivel se desee
analizar, se puede hablar de la globalización del mundo entero, de un país,
industrias especificas, empresas, hasta de un modelo económico y político.
133
2.13.2 La globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo
paradigma de eficiencia.
En la economía mundial moderna, las relaciones entre las personas, las regiones
y los países no son accidentales ni pasivas, sino que son mecanismos de
integración activos que intensifican y cambian la vida económica internacional.
134
parte de grandes corporaciones multinacionales que producen cada componente
del bien final para su fabricación.
Las finanzas son la fuerza vinculante más poderosa de la economía mundial, pero
también la más volátil, ya que los flujos financieros se desplazaron y varían más
rápido que los bienes manufacturados o las instalaciones productivas.
En los últimos años los gobiernos han eliminado los controles y restricciones a los
movimientos de capital entre países, liderizando los mercados financieros
mundiales.
La economía a escala puede hacer a los más competitivos con estrategias poco
costosas, utilizando la capacidad de plantas ociosas, aumentando la productividad
y distribuyendo los costos fijos entre un mayor numero de unidades.
135
Organismos multilaterales de integración.
136
fenómeno, sin embargo, no es ajeno a la tradición y cultura política de Europa,
como lo demuestran el status federalizado de Alemania o Suiza. más
recientemente, se destacan las autonomías españolas, las regionalización en la
Francia de Mitterand y las ofertas de una mayor autonomía a Escocía.
Son innumerables los proyectos de integración que tiene Venezuela con el resto
de Latinoamérica, estos son algunos de los más importantes:
137
económica que ayuden a la amplificación de los mercados. Fomentar y regular el
comercio agropecuario interregional.
Dicho tratado contiene además, ciertos principios que, los países deben tomar en
cuenta para la ampliación del mismo y la evolución hacia el objetivo final, los
cuales son:
• Pluralismo.
• Convergencia.
• Flexibilidad.
• Tratamientos diferenciales.
138
alianzas empresarias y sociales, y contribuye a la desarticulación de los
oligopolios establecidos.
139
muy importante. Aquí pueden recurrir a licencias o franquicias que son un tipo de
licencia especial en la que la compañía vende un paquete que contiene una marca
registrada.
140
2.14. MODELO PROACTIVO
En las empresas, sobre todo en las grandes y sin tener conciencia de ello, a
menudo se desaprovecha el tiempo en medida no despreciable: esto dicen
muchos estudios y muchos estudiosos del tema. A primera vista, uno no tiene esa
sensación cuando mira a su alrededor, pero un análisis más detenido viene a
confirmarlo. Seguramente hay tareas, decisiones o actividades a las que
deberíamos dedicar más tiempo -por ejemplo, se dice que en general dedicamos
poco tiempo a pensar-; pero parece igualmente cierto que otras muchas tareas,
por razones muy diversas, consumen un importante extra de dedicación sin que
ello suponga más valor añadido. Se diría que sigue plenamente vigente la ley que
ya formuló Parkinson hace 40 años: cada tarea consume todo el tiempo disponible
para su realización.
141
no es siempre posible, pero los gestores de recursos humanos se mueven con
esta tendencia.
Pero, ¿qué es lo más urgente?, ¿qué es lo más importante?, ¿en qué podemos y
debemos añadir más valor?, ¿qué nos va a producir mayor beneficio personal?...;
éstas y otras preguntas nos hacemos a menudo, e incluso nos las respondemos
automáticamente sin llegar a planteárnoslas. En el pasado, el jefe nos aclaraba
todo esto casi cada día y nadie lo ponía en cuestión, pero actualmente, con el
trabajo por objetivos y el denominado empowerment, cada uno de nosotros tendría
que tener sus respuestas. En teoría, y en busca del mejor rendimiento, nuestra
acción cotidiana tendría que responder a nuestros compromisos formulados, y
debería estar alineada con las referencias comunes de la organización -valores,
estrategia, objetivos generales, políticas y procedimientos internos, etc.-, de modo
que éstas nos guiaran; pero muchos trabajadores piensan que si atendieran
fielmente a estas referencias, podrían ser considerados conflictivos o
malintencionados.
Por supuesto, si queremos que nos cunda el tiempo, debemos estar bien
preparados -formados- para realizar las tareas con los esperados estándares de
eficiencia: la falta de formación -o de información- afecta muy sensiblemente a la
calidad y al tiempo empleado en el desarrollo de nuestras funciones. También,
como dice Peter Drucker, la deficiente comunicación entre las personas genera
grandes dificultades. Debemos ser conscientes de este grave obstáculo
-problemas de formación, información y comunicación- porque con demasiada
frecuencia se repiten tareas por mal realizadas o, lo que es peor, se dan por
buenas sin cuestionarse la calidad (es el panfilismo).
142
pondría a disposición de los trabajadores una buena dosis de sabiduría formal e
informal -o sea: los datos que solemos necesitar en la práctica cotidiana- de
interesantes efectos: ahorraríamos tiempo y esfuerzo, y generaríamos mejores
resultados. Por otra parte, es sabido que unos minutos dedicados a prevenir
problemas pueden ahorrar muchas horas tratando de solucionarlos. Ya
apuntábamos que al parecer pensamos poco y mal: eso es lo que se dice. (Quizá
sea porque si te pillan pensando, parece que no estás haciendo nada.) No
olvidemos que entre las competencias profesionales que más se vienen echando
de menos actualmente .
Las reuniones
Pero no podemos hablar del empleo del tiempo sin referirnos a las reuniones. Las
controvertidas reuniones -causa de bastantes pérdidas de tiempo- constituyen a
menudo una clara interferencia en nuestro propósito de aprovecharlo. Algunas
reuniones son de incuestionable importancia, se desarrollan adecuadamente y
resultan fructíferas, pero se acepta como cierto que otras no. Alguien dijo que el
abuso de las reuniones viene a demostrar que las empresas podrían funcionar con
menos personas, y de hecho, Peter Drucker sostiene la idea de que uno puede
trabajar o reunirse, pero no puede hacer ambas cosas; probablemente no
propugna con ello la abolición de las reuniones, pero casi todos pensamos que
algunas se pueden evitar, o que sus frutos son mejorables, o que se convoca a
demasiadas personas.
Nadie parece pretender que el mejor empleo del tiempo suponga ir como locos por
los pasillos, perder la capacidad de escuchar, prohibir las interrupciones,
dedicarnos a la meditación y rechazar todas las reuniones. Debemos poder tomar
un café con calma, dejando descansar la mente; debemos utilizar el tiempo
preciso para pensar las cosas antes de elaborar una opinión; y debemos también
contrastar con otras personas nuestros puntos de vista, en pro del acierto, del
consenso, del alineamiento de esfuerzos, de la mejora continua y de la innovación.
143
tratarse de una minoría. En cualquier caso, si ese exceso de dedicación no
supusiera un gratificante rendimiento elevado, resultaría, en principio, lamentable;
puede que fuera indicio de algún problema a resolver. Considérese por otra parte
que, a pesar de nuestros defectos, probablemente hay personas que nos esperan
en casa cada día.
Pero no siempre es la persecución del éxito lo que hay detrás del exceso de
trabajo; a veces trabajamos más tiempo por pura motivación intrínseca, quizá
adictos a la euforia del alto rendimiento. Esto lo ha estudiado bien el profesor
Csikszentmihalyi, de la Universidad de Chicago; él nos recuerda que cuando
disfrutamos haciendo lo que hacemos, lo hacemos especialmente bien y hasta
perdemos la noción del tiempo. Aquí, naturalmente, habría que decir que hay
diferentes tipos de trabajo, y que nosotros estamos pensando especialmente en
los trabajadores del conocimiento o del pensamiento. No obstante, el disfrute del
trabajo -por extraño que pueda parecer- es posible en casi todos ellos.
Conclusión
Es muy probable que cada uno de nosotros podamos gestionar mejor nuestro
tiempo en la empresa en beneficio propio y de la misma, y si alguna vez hacemos
perder el tiempo a otros, eso también es sin duda evitable. Podemos ser más
eficaces -se recomienda leer a Stephen Covey o Hyrum Smith, por ejemplo- tanto
en nuestro trabajo individual, como en las relaciones con clientes, jefes,
colaboradores, compañeros y proveedores. Pero eso no significa renunciar
siempre a unos saludables instantes de relajación que nos revitalicen.
144
2.15 COACHING
2.15.1 Generalidades: Es el arte de trabajar con los demás para que ellos
obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño.
Cuando las acciones de una persona son 100 % consistentes con sus
compromisos, su desempeño es óptimo. El rol del coach gira para asistir al
coachee a formular nuevas posibilidades, compromisos más grandes y ambiciones
apropiadas al juego que está jugando.
QUE NO ES COACHING?
Decimos que las acciones de las personas son correlativas a como perciben una
situación. Como el coaching se apoya en el compromiso de producir acciones sin
precedentes, es necesario cambiar la forma de observar de las personas, o sea
constituirlo en un observador diferente, para esto las personas aprenden nuevas
prácticas.
Un Coach escucha los objetivos del coachee, observa sus acciones, detecta lo
que está faltando para el éxito y tiene conversaciones con él, lo que deriva en el
logro de los resultados deseados.
145
• Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
• Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
• Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la
creación de consenso.
• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos
que de otra manera son considerados inalcanzables.
El liderazgo del siglo XXI implica capacidad para crear equipos, estimular la
comunicación, promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza y
146
credibilidad a cada proyecto. Alcanzar este meta no es fácil y de hecho los
analistas estiman que el 40 por ciento de los directivos fracasarán en 18 meses.
Pero el coaching se revela como una técnica clave para superar este reto.
Con este enfoque, The Washington Quality Group inauguró el pasado 15 julio en
Madrid The Institute of Coaching (TIC) que tiene como principal objetivo ayudar a
los directivos españoles a desarrollarse a sí mismos y a sus equipos de forma
rápida y eficaz. "El coaching es un arte muy diferente a la consultoría. Un consultor
es un experto al que acudes y que te enseña algo, mientras que un coach nunca
te dice lo que tienes que hacer sino que te ayuda a descubrirlo por ti mismo",
explica Marta Williams, socia directora de WQG y presidenta del TIC.
147
2.16 DOWNSIZING
2.16.1 Generalidades: Por qué cada día con mayor frecuencia las corporaciones
practican despidos masivos? Entérese de las circunstancias en que se produce
este fenómeno que conmueve al mundo.
Los desplazamientos masivos de personal han sido más notorios en las grandes
corporaciones. General Electric desplaza a más de 100.000 empleados, IBM tiene
ahora la mitad del personal que tenía hace diez años, tras recortar más de
200.000 plazas.
La lista es larga y las cifras sólo en Estados Unidos suman varios millones de
trabajadores en los últimos años.
148
causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente
a estándares internacionales de calidad y costo.
5. Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con más fuerzas
se difunde a nivel gerencial es la de concentración, la cual implica que la
empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o servicios en que
puede ser altamente competitiva. La concentración ha provocado naturalmente
el desplazamiento de personal.
149
6. La reingeniería. La aplicación de ciertos enfoques gerenciales recientes, como
la reingeniería, pueden provocar grandes desplazamientos de personal,
aunque no necesariamente tiene que ser así en todos los casos.
El New York Times realizó durante 1995 una serie de reportajes especiales sobre
el tema, en que destacan las consecuencias sociales, tanto para el país como
para la comunidad y la familia, de este instrumento gerencial.
Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en muchos casos
realmente dramáticas. Este hecho está directamente ligado al reciente intento
fallido del Presidente Clinton por aprobar en el Congreso lo que se conoce como
fast track o posibilidad de llegar a convenios comerciales con otros países por la
"vía rápida", una concesión que otros mandatarios norteamericanos ya han tenido.
La "vía rápida" tiene fuertes enemigos entre los que temen la competencia y el
desempleo.
Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus operaciones
en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy delicadas desde el punto
de vista del empleo, incluso para economías fuertes.
Es por esto que muchas comunidades han preparado planes alternativos para
enfrentar esta eventualidad. Otra tarea pendiente en la región.
Señalan que las empresas que han sido más agresivas en reducciones de
personal se caracterizan por "estar en la galería principal de empresa débilmente
o mal administradas".
150
Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado inteligentemente
y a tiempo para preparar a la organización ante las amenazas y cambios del
entorno.
RIGHTSIZING
Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto
costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes
por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha
denominado rightsizing, es decir, diseño del "tamaño correcto" de la organización.
Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias
que éste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por
los psicólogos como el "síndrome del sobreviviente".
La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este síndrome, el cual está muy
ligado a la forma en que la empresa trate al personal despedido, no sólo pro
razones humanas, sino que además se crea un clima de temor, de pérdida de
compromiso y de rompimiento de los vínculos de lealtad entre empresa y
empleado que puede ser funesto para futuros proyectos de la empresa.
151
2.17 CONCEPTO KAIZEN
Por ultimo, el kaizen hace al negocio mas competitivo y lucrativo. Durante los
últimos 30 años, la administración japonesa ha seguido la política de
mejoramientos constantes sin llamarlos oficialmente kaizen. En la actualidad, por
primera vez, las compañías no japonesas pueden seguir la pista al desarrollo de
kaizen, ve la perspectiva total y comenzar a hacer planes para la implantación de
una estrategia de kaizen.
La estrategia de kaizen se esfuerza por dar atención integra tanto al proceso como
al resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del mejoramiento del
proceso y en consecuencia la administración debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administración.
Este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento
por resultados.
152
administrativos merece una seria atención. (para una breve descripción del
enfoque de diseño y sus herramientas.)
Cuando estos dos enfoques se combinan con las funciones de resolución de los
problemas y la toma de decisiones de los gerentes en cada nivel, se convierten en
herramientas para la implantación de la estrategia de kaizen. la administración
debe tener en mente estos requisitos al desarrollar los programas tanto de
entrenamiento como educativos para la introducción de los conceptos de kaizen.
153
haya sido agotado y kaizen debe continuar tan pronto como se inicie la innovación.
kaizen y la innovación son ingredientes inseparables del progreso.
Dicen yotaro kobayashi, de fuji xerox , "kaizen mejora el statu quo aportándole el
valor agregado. esta destinado a rendir resultados positivos si los esfuerzos son
continuos hacia una meta bien definida".
154
Bajo sus funciones de mantenimiento, la administración desempeña sus tareas
asignadas de manera que todos en la compañía puedan seguir el peo establecido
(procedimiento estándar de operación). esto significa que la administración
primero debe establecer políticas, reglas. directivas y procedimientos para todas
las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el peo. si la gente es
capaz de seguir el estándar pero no lo hace, la administración debe aplicar la
disciplina. si la gente es incapaz de seguir es estándar, la administración debe
proporcionar entrenamiento o revisar es estándar de modo que la gente pueda
seguirlo.
Mientras mas alto este un gerente, mas preocupado esta por la administración. en
el nivel inferior , un trabajador no especializado que trabaja en una maquina ,
puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. sin embargo, en tanto
llega a ser mas eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mantenimiento.
empieza a contribuir con mejorar en la forma de hacer su trabajo ya sea a través
de las sugerencias individuales o a través de las sugerencias del grupo.
Mejorar los estándares significa establecer estándares mas altos. una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que
se observen los nuevos estándares. el mejoramiento duradero solo se logra
cuando la gente trabaja para estándares mas altos. de este modo, el
mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la
mayoría de los gerentes japoneses.
Por otra parte, las recepciones de la mayoría de los gerentes occidentales son
como se muestra la siguiente figura , hay poco espacio en la administración
occidental para el concepto de kaizen.
155
En ocasiones, se encuentra otro tipo de administración en las industrias de alta
tecnología como se muestra en la siguiente figura:
Estas son las compañías que están funcionando desde su nacimiento, crecen con
rapidez y luego desaparecen igual de rápido cuando su éxito inicial se desvanece
o cambian los mercados
Las peores compañías son las que no pueden hacer nada sino mantenimiento,
queriendo decir que no hay un impulso interno para kaizen o para la innovación; el
cambio es impuesto a la organización por las condiciones del mercado y la
competencia, y la administración no sabe a donde quiere ir.
kaizen la competencia:
156
contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la mayoría de los
gerentes occidentales.
Por la otra, la administración tipo control solo observa el desempeño o los criterios
orientados al proceso, criterio p y a los criterios orientado a los resultado criterios r.
Los criterio p requieren una visión a largo plazo, puesto que están dirigidos a los
esfuerzos de las personas y con frecuencias requieren un cambio de
comportamiento, por otra parte, los criterios r son mas directos y a corto plazo.
Las avenidas por las cuales kaizen puede practicarse son casi ilimitadas. sin
embargo, el "camino fácil" a kaizen ha sido la practica del control total de la
calidad (ctc.)
Dado el peligro de que ctc pueda ser engañoso y no comunicar con claridad el
ámbito del ctc al estilo japonés, se acuño el termino cctc (control de calidad en
toda la compañía) como el mas exacto para usarse al explicar el control de calidad
japonés a los observadores extranjeros. sin embargo, en el Japón la mayor parte
de las compañías todavía usan el termino de ctc al referirse a las actividades para
el control de calidad en toda la compañía.
157
Al hablar de "calidad" se entiende a pensar primero en termino de la calidad del
producto. nada puede estar mas lejos de la verdad. en el ctc, la primera
preocupación y la de mas importancia es con respecto a la calidad de las
personas. instalar calidad en la gente ha sido siempre fundamental para el ctc. una
compañía capaz de crear calidad en su personal ya esta a medio camino de
producir articulo de calidad.
La practica de kaizen
Administración de kaizen
Las actividades del grupo pequeño y los planes para fomentar las sugerencias
individuales apoyan las actividades de kaizen a nivel del lugar de trabajo y los
objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la política.
158
El movimiento de 5-s toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian
con s: seiri, seito, seiso, seiketsu y shitsuke. como parte de la administración
visual de un programa general, con frecuencia se colocan signos que repiten los
pasos en el taller.
• Trabajo en proceso.
• Herramientas innecesarias.
• Maquinaria no ocupada.
• Productos defectuosos.
• Papeles y documentos.
• Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario.
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando se necesiten. un ingeniero mecánico estadounidense recuerda
que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en cincinnati.
solo después de que se unió a una compañía japonesa y vio la facilidad con que
los trabajadores podían encontrar lo que necesitaban se dio cuenta del valor de
"seiton"
159
¿Es experimentado?
¿Se le asigno el trabajo adecuado?
¿Esta dispuesto a mejorar?
¿Mantiene buenas relaciones humanas?
¿Es saludable?
b. maquina (instalaciones)
Material
d. Método de operación
160
2.17.4 Herramientas de kaizen para la resolución de los problemas
161
7. Hoja de comprobación. Estas esta diseñadas para tabular los resultados
mediante una versión rutinaria de la situación.
Estas herramientas son ampliamente usadas por los círculos del cc y por otros
grupos pequeños, así como por el personal de ingenieros y gerentes para
identificar los problemas y resolverlos. Todas ellas son herramientas estadísticas y
analíticas, y los empleados en compañías activas en cctc están entrenados para
usar estas herramientas en sus actividades rutinarias.
Los otros instrumentos vitales para realizar los objetivos del spc son las "cuatro
inversiones" y la "eliminación de los nueve desperdicios". las cuatro inversiones
están dirigidas a las tecnologías, recursos humanos , instalaciones y bienestar.
canon cree que el descuido en cualesquier de estas inversiones conducirá
finalmente al fracaso de la compañía.
162
2.17.5 Valores de kaizen
En la mesa del banquete, yamada dijo que recientemente había regresado a los
eua, en un "viaje sentimental", recorriendo algunas de las plantas que antes había
visitado, entre ellas la aceria de river rouge en dearborn, michigan. Sacudiendo la
cabeza con incredulidad, dijo, "saben, la planta estaba exactamente como hace 25
años".
Hace poco estuve viajando por los eua en compañía de fujio umibe,
principalmente especialista del toshiba°s research and development center. umibe
me relato un encuentro reciente con un compañero de trabajo en una de las
plantas de toshiba en Japón. Después de enterarme de que umibe no había
puesto un pie en la planta durante diez años, el hombre lo increpo: "en realidad
deberías venir a visitar la planta. ¡no la reconocerías hoy¡ " como forma de
verificación, se me ha dicho que la cuarta parte de las líneas de producción de una
163
planta de toshiba ha sido cambiada mientras esta estuvo cerrada durante la
semana de fiestas el verano de 1954.
Desde hace mucho he estado buscando un concepto clave que explique estos dos
enfoques administrativos tan diferentes, uno que también pudiera ayudar a
explicar por que las compañías japonesas han llegado a ganar cada vez más su
conspicuo ventaja competitiva. por ejemplo, ¿como explicamos el hecho de que
mientras la mayoría de las nuevas ideas vienen del occidente y algunas de las
plantas, instituciones y tecnologías mas avanzadas se encuentran allí, también
hay muchas plantas allá que han cambiado poco desde la década de 1950?
El cambio es algo que todos dan por hecho, hace poco, un ejecutivo de los eua,
de una gran firma multinacional, me dijo que el presidente del consejo de su
compañía había dicho, al principio de una junta del comité ejecutivo, "caballeros,
nuestro trabajo es administrar el cambio. Si fracasamos, debemos cambiar la
administración".
Esto por lo general es cierto tanto en Japón como en occidente. Pero, ¿qué pasa
con los cambios graduales? mi anterior declaración de que es inconcebible que
una planta japonesa pudiera permanecer sin cambio durante años, se refiere tanto
a los cambios graduales como a los cambios abruptos.
164
lo poseen-- el concepto kaisen explica por que en Japón las compañías no pueden
seguir siendo las mismas durante mucho tiempo. Además, después de muchos
años de estudiar los prácticas comerciales occidentales, he llegado a la conclusión
de que este concepto no existe, o por lo menos es muy débil, en la mayoría de la
compañías de occidente de hoy. Peor aun, lo rechazan sin saber lo que entraña
en realidad. Es el viejo síndrome de "no se invento aquí" y esta falta de kaizen
explica por que una fabrica de los aua a de Europa puede seguir siendo
exactamente la misma durante un cuarto de siglo.
Es claro que hay unas nuevas reglas de juego que invitan a la redefinición de
todos los negocios a la luz de este nuevo modelo, generando entonces un nuevo
modelo de negocio que permita a la compañía seguir siendo competitiva en la
medida que los requerimientos del mercado lo van exigiendo.
165
también ha avanzado la definición del modelo de negocio. En primera instancia, el
modelo de negocio incluye entender realmente qué es lo que se vende y/u ofrece
y en particular, por qué se gana dinero. En pocas palabras, cual es el valor
agregado que doy a mis clientes.
Según Kevin Kelly, la nueva economía está basada en diez principios de los
cuales, a manera de ejemplo se pueden resaltar que ya no está basada en la
materia sino en la información. La distancia prácticamente no existe y no hay
demoras, todo es casi instantáneo. La gente se convierte en el activo más
importante y el valor crece con la presencia en la red. El mercado ofrece a los
compradores más poder por diversidad de competidores, y al vendedor más
oportunidad por ampliación de clientes potenciales. Las transacciones se manejan
uno a uno y no hay espacio entre el deseo y la acción.
Es claro que hay unas nuevas reglas de juego que invitan a la redefinición de
todos los negocios a la luz de este nuevo modelo, generando entonces un nuevo
modelo de negocio que permita a la compañía seguir siendo competitiva en la
medida que los requerimientos del mercado lo van exigiendo.
166
CECSA
En los gemba -palabra que significa "el santuario donde la acción real ocurre"- se
desarrollan y fabrican los productos (laboratorio, mesa de diseño, departamento
de producción, etc.) y se suministran los servicios (centro de atención, punto de
venta, etc.). Con kaizen se sigue el procedimiento de mejorar las operaciones
claves, o sea, las que se realizan en los gemba, lo que da un resultado
multiplicador y, lo que es más importante, sin invertir en tecnologías avanzadas o
procedimientos costosos.
En este libro se abordan las tres técnicas gemba kaizen, el uso del gerenciamiento
con calidad total y justo a tiempo, el mantenimiento productivo total, el
benchmarking, la 'ingeniería concurrente', la forma de adoptar una estructura ágil y
eficaz, la administración ascendente y la importancia de las técnicas de liderazgo,
entre otros temas
167
2.18 LAS CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING
Las 5 S (housekeeping) y a eliminacion del “muda” son los tres pilares del gemba
kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento.
Kaizen, en cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de
servicios-, debe comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación
del “muda”.
Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los
siguientes:
168
En la introducción del housekeeping, con frecuencia las empresas occidentales
prefieren utilizar equivalentes en inglés de las 5 S japonesas, como en una
"Campaña de las 5 S" o una "Campaña de las 5 C".
Campaña de las 5 S
Campaña de las 5 C
169
Con frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione
un área del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S designado
van gemba con puñados de etiquetas rojas y las colocan sobre los elementos que
consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor
sea su número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado
ítem, debe colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es
posible que el área esté cubierta con centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a
compararla con una arboleda de arces en otoño.
Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas
rojas sobre los ítem que en realidad necesitan. Para poder conservar estos ítem,
ellos deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario, todo lo que
tenga una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan un uso
futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no
se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún
momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la
bodega, en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda las
necesidades del gemba deberá enviarse a la bodega o devolverse al proceso
responsable de producir el excedente.
Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en el
gemba para poder creerlo. Ésta es una forma práctica de que los gerentes puedan
echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montón
de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse “¿Qué tipo de sistema
tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información utiliza
nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se
mantiene entre programación de producción y producción? O, ¿el staff
responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha
llegado el momento de hacerlo?.
Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo en
proceso se ha realizado con mucha anticipación: “¿Por qué nuestro personal
continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad
inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la
producción?” Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como
el hecho de tener un control insuficiente entre producción y compras en el gemba.
170
También revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la
programación de producción.
Seiton significa clasificar los ítem por uso y disponerlos como corresponde para
minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe
tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no
sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítem que se permite en el
gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades
ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para
las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectángulo para demarcar el Área,
etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco.
Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir
que se apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de
inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior; no hay necesidad
de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma,
seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítem en el gemba de estación a
estación, sobre la base de “primeros en entrar, primeros en salir”.
Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la línea de ensamblaje de otra empresa.
Cuando se le pidió que comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes tienen demasiado
trabajo en proceso que está en espera, creando una línea lateral. Dejen un
número mínimo en la línea lateral y devuelvan todos los ítems en exceso al
proceso anterior". Una montaña de láminas metálicas prensadas tenían que
devolverse al taller de prensa, y allí los trabajadores tenían que realizar su trabajo
rodeados de hojas metálicas prensadas, lo que creaba una atmósfera similar a
171
una cárcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que
cuanto más duro trabajen, mayor será la cantidad de dinero que pierda la
empresa".
Los ítem que se dejan en gemba deben colocarse en el área designada. En otras
palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en
el gemba también debe tener su destino señalado. Cada pared debe estar
numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocación de
elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua,
herramientas, Cribas, moldes y carretas deben señalarse por su ubicación o con
marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican
las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un
rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en
proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen
máximo de ítem. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del número de cajas
señalados se hace evidente instantáneamente. (Los lectores familiarizados con el
sistema justo a tiempo reconocerán que esta es la primera etapa de introducción
de un sistema de producción de "atracción"). Las herramientas deben colocarse al
alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus
siluetas podrían pintarse en al superficie donde se supone que deben
almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas
extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con
una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran
172
experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.
Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos
mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la
situación volverá a lo que era originalmente. Es fácil hacer sólo una vez el kaizen
en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un asunto
completamente diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos
que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e
involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los
gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y
seiso, y qué personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del
programa anual de planeación.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro
trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se disponen
comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se
disponen todos los ítem innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton).
Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan
173
identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores
deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben
acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en
que llegan a shitsuke tendrán la disciplina para seguir tales normas en su trabajo
diario. Esta es la razón por la que el último paso de las 5 S recibe el nombre de
autodisciplina.
En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada
paso de las 5 S, y asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares.
Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los
cinco pasos.
Un gerente de gemba de una empresa de químicos me dijo una vez que cuando le
pidió a sus operadores del gemba que evaluaran los parámetros clave del proceso
y los trazaran en el diagrama y/o carta de control, los operadores no asumieron
con toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecían en el centro de la
carta de control. Sin embargo, una vez que implementaron con éxito las 5 S y que
todos comenzaron a adquirir autodisciplina, el gerente descubrió que la actitud de
los operadores había cambiado: los datos que aparecían en la carta de control
comenzaron a revelar desviaciones.
1. Auto evaluación.
2. Evaluación por parte de un consultor experto.
3. Evaluación por parte de un superior.
4. Una combinación de los tres puntos anteriores.
5. Competencia entre grupos gemba.
174
logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor,
suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que están en
juego en el gemba tratan de ejercer presión sobre las condiciones para que
vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un
sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.
INTRODUCCION DE LAS 5 S
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas
se involucren en la continuación de su esfuerzo kaizen la gerencia debe planear,
organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver
el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una
moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto,
todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.
175
• Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen
los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas
desbalanzeadas, averías en las máquinas y demoras en las entregas.
• Resuelve grandes problemas logístico en el gemba, de una forma
simple.
• Hace visibles los problemas de calidad.
• Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operación.
• Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos
aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y
operaciones inseguras.
176
2.19 GEMBA
Encontrar los cuellos de botella ;Construir una línea de producción virtual para
mejorar el proceso preguntándonos ¿Cómo podemos mejorarlo?
177
2.19.2 Gerencia del GEMBA
178
2.20 MARKETING INTERNO
TIPOS
• Plan de acción.
179
PROCESO
Análisis del entorno: detectar todos aquellos aspectos que pueden influir en
nuestra empresa. La información se obtiene a través de cuestionarios que
incluyen aspectos tales como:
180
Para otros autores el proceso del marketing interno debería de incluir más fases,
así para Quintanilla el proceso contemplaría las siguientes fases:
TENDENCIAS ACTUALES
181
2.21 OUTPLACEMENT
Misión
Objetivos
• Fusiones y Adquisiciones
• Adelgazamiento de la Organización (Downsizing)
• Nuevo Equipo de Trabajo
• Reingeniería de Procesos
• Nuevas Tecnologías
182
• Desarrollo de Estrategias de Mercadotecnia acordes con el perfil personal y
profesional
• Desarrollo de una sólida red de contactos y opciones laborales que permitan
una dinámica reubicación.
• Búsqueda efectiva de alternativas profesionales y como concretarlas.
• Técnicas depuradas de Entrevistas y Negociación.
183
2.22 HOSHIN KANRI
Recién en 1980 Hoshin Kanri comenzó a tener acogida en EEUU, como eco de las
subsidiarias de las empresas Japonesas en ese país, como Hewlett Packard YHP,
Fuji-Xerox y Texas Instruments.
184
Planeación efectiva y eficiente = crecimiento y desarrollo empresarial
2. Formular el HOSHIN del próximo año que resume los objetivos principales, el
cual es un proceso estrechamente relacionado y sistemático
185
2.23. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
186
ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta
dirección.
187
evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser
evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los
resultados esperados.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en que
dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa,
permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del
personal con los objetivos, representan una planeación por parte de los ejecutivos
de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la
integración de la estrategia.
188
2.24 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.
Es por dicha razón, que interesado en el tema, lo presentó con una serie de
componentes que harán de él algo interesante para empresarios y unidades
productivas, pues la "RESPONSABILIDAD SOCIAL, ES UN BUEN NEGOCIO",
dicho de otra forma, las acciones con responsabilidad social no son un gasto, es
una inversión que genera Ganancias y Utilidades, en algunos casos de forma
inmediata, y en otros a mediano y largo plazo.
189
Es poco probable que una empresa asuma una política de responsabilidad social
si se le convierte en un gasto que va en contra de sus intereses y estados
financieros, pues no podemos desconocer que en el lenguaje empresarial todo se
mide en costos de inversión y en la recuperación de la misma.
190
desiguales, en donde la ética y la moral, el concepto de justicia y otros aspectos
relevantes a principios y valores han perdido importancia, hacen que el concepto
de responsabilidad social sea desatendido, pues en su afán de crecer y
mantenerse, se juega con reglas irregulares en busca de arrebatarle el mercado a
su competencia y ser más rentables, haciendo que toda practica comercial sea
valida, así se afecte o impacte algo o a alguien.
"El fin justifica los medios", máxima Maquiavélica que prevalece hoy en la
dirección empresarial, pues de no ser así, se corre el riesgo de perder el mercado.
Esta forma de pensar y actuar no mide consecuencias de futuro y del impacto que
se puede tener en el entorno social, humano y ambiental, anula todo escrúpulo por
encima de los principios éticos y los morales, inclusive, por encima de los
principios cívicos, sociales y hasta los espirituales.
191
cultura, son igualmente responsables en los daños ocasionados, bien por acciones
directas o por omisión.
Con el propósito de hacer un balance de algunos de los problemas causados por
un proceder no responsables socialmente, me parece importante definir lo que yo
comprendo dentro del término "Medio ambiente".
Cuando se habla de Medio ambiente se tiende a pensar solo en aspectos
relacionados con los recursos naturales y la calidad de los mismos, Tierra, agua y
aire, por lo tanto se queda resumido tan solo a practicas de tipo ecológicos en
temas relacionados con "Desarrollo sostenible", "Producción más limpia" y
similares, es decir, manejo de basuras y residuos, estableciendo acciones hacia el
reducir el impacto y por ende fomentar el ahorro, reciclar desechos y re-usar en
nuevas practicas productivas lo reciclable.
Este es un excelente paso en cuanto a calidad de ambiente en los temas
energéticos, clima, calidad de aire, calidad de suelos, calidad de agua y
relacionados, todos prestando un excelente beneficio al ser y demás especies del
planeta. Pero no debemos desconocer que en el concepto del "Medio ambiente"
esta el ser como tal, el hombre, que no solamente necesita de un buen aire para
respirar, un buen agua para beber y un terreno fértil y variedad de especies de
flora y fauna para su alimentación, necesitamos más, algo adicional que hace
parte de la calidad del medio ambiente.
Por ser un animal racional, conciente de su existencia y pensante, necesitamos de
la paz, la tranquilidad, la seguridad, el bienestar mental así como el físico, la
armonía entre los seres, la satisfacción por el vivir, la armonía con el resto del
medio ambiente, y con esto una serie de elementos que proporcionan
motivaciones de vida y sentido de trascendencia.
192
hasta metro y medio, desapareciendo naciones enteras y cambiando el mapa
mundial.
193
por los daños causados en propiedad ajena, por las devoluciones, por los
reprocesos, la perdida de clientes, la inmoralidad de algunos funcionarios del
mismo estado y más aspectos que hacen parte de lo que llaman "lo normal en un
ejercicio empresarial", y que pueden ser medibles en los balances financieros de
cada empresa.
194
Junto a otros asuntos lo anterior hace parte del panorama en que se desenvuelven
las personas y en el que esta inmerso la empresa. Un escenario muy criticado
pero que pereciera inmodificable, por la fuerza que con el tiempo ha adquirido,
convirtiéndose en lo normal de la vida cotidiana.
Entre esos factores que afectan sentimientos y la tranquilidad del grupo laboral, y
que aunque aparentemente no son de responsabilidad directa de la empresa,
repercute en los sus resultados, y entre estos:
• Practicas satánicas.
• Alta infidelidad.
• Otras.
Esto produce decaimiento emocional y se convierte en razón para el ausentismo,
la deserción laboral, la accidentalidad en el ejercicio de las funciones de trabajo, la
apatía, el crecimiento de conflictos, la baja motivación por lo que se hace y demás
manifestaciones que merman la capacidad de concentración y la disposición hacia
la productividad, además llegan a afectar en aspectos como la perdida total de
interés por lo que se hace y por la misma vida, se acaba la ilusión.
195
costumbres y formas de pensar, que se oponen al buen desempeño del grupo de
trabajadores y por ende a la productividad de una compañía, entre ellas:
Lo que queda totalmente claro es que sea quien sea el responsable, estos asuntos
afectan al individuo como tal, a los grupos familiares, a la sociedad en general, así
196
como a la empresa y se refleja en los resultados de su ejercicio financiero.
Así que se convierten en prioridades de atención por parte de todos los afectados,
y de los que como se decía anteriormente, por acción u omisión, son
responsables, y entre ellos, la empresa representada en sus directores.
2.24. 5. La responsabilidad de la empresa en los problemas actuales.
Las empresas son participes de la responsabilidad en algunos de los efectos
mencionados, o en todos, por sus políticas o la carencia de las mismas, por sus
sistemas de dirección y por una serie de costumbres y vicios empresariales que le
alejan de una actuación responsable que mida la consecuencia de sus actos. La
responsabilidad o la no responsabilidad, es parte de la cultura de una empresa.
Esta vez no haré mayor precisión en los temas relacionados con la contaminación
de los recursos, pues sobre ésta materia sobra las fuentes bibliograficas que
ayudan a ilustrar más el alcance de la problemática.
Me interesa sobre manera el efecto de la responsabilidad en lo social y en lo
cultural.
La falta de ética y moral, es sin lugar a duda, el principal elemento del problema, y
como ya lo afirmaba, la búsqueda de las utilidades y el afán de generar resultados
a toda costa sin medir consecuencias, no permite que la empresa (los empresarios
y directivos), presten la atención que merece el tema de la responsabilidad social.
La inmoralidad ciudadana, la falta de civismo, el bajo escrúpulo de las personas, la
falta de lealtad, la marrullería, la trampa, la poca seriedad, el bajo sentido de
pertenencia, la mediocridad misma, las inadecuadas relaciones humanas, así
como esos aspectos, son muchos los asuntos de comportamiento que afectan el
desarrollo empresarial y por ende su eficiencia, y podré demostrar que la empresa
tiene una alta responsabilidad en ellos.
El deseo de todo empresario es contar con un perfil ideal de colaboradores, los
que salen de su comunidad, y éste perfil requiere de:
197
• Personas tolerantes, prudentes y pacientes que hagan gala de sus cualidades
humanas a favor de la relación interna y externa.
• Personas con escrúpulo, nada violentas, sin vicios y manías que atenten con la
integridad de sus compañeros, en su vida familiar y social.
• Personas que proyecten una grata impresión, por su apariencia, por sus
modales, por el comportamiento y sus hábitos.
En pocas palabras lo que se requiere es gente de calidad, íntegros y eficientes, lo
que en la actual situación social parece ser una tarea titánica o una utopía. ¿Seré
que existen personas con ese perfil? Es la pregunta que sale de dicha descripción.
Lo ideal es probable, y puede que no existan, pero para mí, pero aunque fuera así
afirmo yo que se pueden hacer. Es decir, parto de la creencia que la persona no
nace contaminada, es la sociedad la que lo convierte así, pues su entorno familiar
y social es el que crea fijaciones, comportamientos, estimula hábitos, impregna de
creencias, desarrolla actitudes y todo lo que de adulto en ellos se reflejará.
La formación del individuo se empieza desde el hogar, en su núcleo familiar, y la
educación básica y superior la complementa y valida, pero es en la vida laboral
donde el individuo refuerza conductas o creencias, e inclusive donde las replantea.
¿De qué sirve una educación basada en valores y de buenos principios éticos, si
la persona para mantener su puesto debe hacer cosas que van en contra de sus
creencias? Nada se logró con enseñarle a la persona a ser recto, si su jefe le
indica que tiene que "Torcer", "Comprar", "Untar" o dicho de otra forma, dar una
comisión ilegal a alguien para poder vender o para hacer negocios. Existen
muchas empresas que fomentan "los torcidos", es decir, los negocios sin
escrúpulo.
198
He sido testigo de personas con una alta capacidad creativa y de innovación, y
que por sus mismas capacidades estudian una carrera afín a la creatividad, diseño
grafico o algo similar, y una vez que son contratados, el jefe escudado en la frase
"El que manda – manda", le impide a ésta persona hacer aportes, pues su papel
es ejecutar las ideas que le presenta el que paga, el que tiene poder, así el
empleado tenga mejores que las suyas, "O hace lo que le ordeno o se va", y éste,
por cuidar su puesto, termina siendo un interpretador de ideas tontas y nada
interesantes, perdiendo así, la capacidad creativa.
Muchas veces los ambientes organizacionales o el sistema de dirección anula las
capacidades humanas positivamente desarrolladas.
He visto vendedores altamente cumplidos y eficientes al inicio de su carrera, y tan
solo requieren algo más de refuerzo de esta conducta para que se conviertan en
vendedores profesionales, pero su jefe con el tiempo les enseña lo contrario, les
llega tarde, los deja en una reunión nada productiva el tiempo que a él se le
antoja, les queda mal con los compromisos de entrega y en definitiva, les daña lo
bueno que ellos tenían, inclusive les enseña a mentir y ha hacer marrullería.
199
Muchas veces las condiciones laborales se desarrollan en estados altos de
tensión, lo que genera estrés y hasta estados depresivos, afectando el bienestar y
la salud de la persona. No se hace el bien, el escenario no es constructivo, pasa a
ser destructivo.
También es corriente ver en algunas empresas abuso de autoridad, humillación
respaldada por el poder, afectando la autoestima, generando resentimientos y
dolor.
Deja mucho que decir sobre los problemas que vivimos actualmente lo que
denomino la antitesis de lo que somos, pues aunque nuestro país es un estado
democrático y eso es lo que deseamos enseñar y mantener, por regla general en
el interior de las empresas se vive lo contrarios: VIVIMOS EN UNA
DEMOCRACIA, PERO EN LA EMPRESA SE VIVE UNA AUTOCRACIA. Los jefes
son los únicos que tienen derechos, los demás solo deberes.
Todas las personas no responden de igual manera a un estimulo, por lo tanto hay
que cuidar la emisión de los mismos, el ambiente, la forma de comunicar, la forma
de mandar y demás que hacen parte de la higiene laboral si se espera crear
condiciones favorables para el bienestar de las personas y para el mejoramiento
del clima en pro de la productividad.
Pero no solamente aquí vemos actos donde hay responsabilidad de la empresa en
las personas, también se encuentran en sus políticas y tradiciones. Fomentar,
transigir y "Alcahuetear" los espacios perniciosos en una acción negativa.
Las famosas fiestas de integración, por ejemplo, las que nunca integran por que
siempre van los mismos con las mismas, y se prestan para la creación de corrillos
cerrados y burleteros, animados por el licor y una serie de estímulos que terminan
con personas embriagadas, es una forma de destruir a las personas, ya que son
espacios propensos para la accidentalidad, para los pleitos, para que ya
motivados por los efectos del licor se prosiga la fiesta y se gasten el dinero que se
requería para pagar la escuela de los hijos, o para los servicios o alguna
necesidad básica. Inclusive estos eventos fomentan hasta la infidelidad y crean
problemas para con las parejas de los colaboradores, y en algunos casos son
causa de accidentalidad y muerte.
En cierta empresa, en la fiesta anual, siempre había un muerto generalmente por
accidente por el licor una vez terminada la fiesta. Los directivos tan solo decían
"que mala suerte la de nosotros".
200
familias, por lo que se pueden calificar como acciones no responsables de la
empresa.
2.24 6. Pretextos peligrosos. Solo para reflexionar.
En cuanto a éste tema de la responsabilidad social nos encontramos con una serie
de pretextos peligrosos que hacen parte de la cultura actual y que finalmente se
acomodan a intereses financieros de algunas compañías o empresas, haciéndoles
sentir que están actuando bajo normas, bajo derecho o moralmente. Entre estos
pretextos de nuestra cultura empresarial y social podemos anotar algunos de ellos:
• El derecho al trabajo. Día a día crece en las ciudades el trabajo informal, con
un alto desorden social, escudados en el pretexto del derecho al trabajo, pero
no nos hemos puesto a pensar en otros derechos, el derecho al trabajo con
dignidad, el derecho al respeto de la movilización libre y sin obstáculos de
peatones y conductores, como tampoco pensamos en los deberes, como el
deber de respeto del espacio publico. Sobre este tema vemos inclusive a
muchas empresas que han hecho de la venta informal, en semáforos,
andenes, autobuses y otros lugares no propicios para la actividad, su principal
canal de ventas, sin responsabilidad laboral y social alguna por quienes hacen
la venta, evadiendo impuestos ya que de esta forma es difícil controlar ventas
reales, como quien dice, explotando a las personas y evadiendo
responsabilidades tributarias, pero todo bajo el pretexto de que están
generando trabajo, y estimulan a dichos vendedores, para que peleen por el
derecho al trabajo.
201
• Ultimo minuto. Hace algunos años la prensa hablada establecía franjas para el
resumen de las noticias del día, hoy, ya no es suficiente la entrada apoteósica
acompañada de una fanfarria en la cual se dice ULTIMA HORA, paso a ser
ULTIMO MINUTO, para presentar el suceso de dolor, se interrumpe el
programa infantil o el que sea, para cumplir con un derecho de información, sin
importar el impacto que eso cause.
202
2.25 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
203
2.25.2 Orígenes de la Teoría Contingencial.
Esta nace a partir de una serie de estudios para verificar si las organizaciones
eficaces de determinadas industrias seguían los supuestos de la teoría clásica ( la
división del trabajo, la amplitud del control y la jerarquía de autoridad), tales como:
1. Investigación de Chandler:
Este baso sus investigaciones en grandes organizaciones norteamericanas; la
estructura organizacional de las grandes empresas estuvo determinada de forma
gradual por su estrategia de mercadeo y determino que estas pasaron por un
proceso histórico que comprende tres fases:
a. Acumulación de Recursos; las empresas preferían ampliar sus
instalaciones de producción antes de organizar una red de distribución.
b. Racionalización del Uso de Recursos; las empresas integradas de esta
manera hubo que reorganizarlas, se requería que los costos se
mantuvieran estables a través de la creación de una estructura funcional,
con clara definición de línea de autoridad y de comunicación. Las utilidades
dependían de la racionalidad de la empresa y su estructura debía
adecuarse a las variaciones del mercado. Continuación del Crecimiento;
debido a lo mencionado anteriormente las utilidades bajaron, el mercado se
fue saturando, se redujeron las posibilidades de disminuir mas los costos,
de allí surgió la necesidad de diversificar y buscar nuevos productos y
mercados.
c. Racionalización del Uso de Recursos en Crecimiento; estrategia de
mercado para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos mercados,
( nueva estructura de división por departamentos, de allí la necesidad de
una buena aplicación de recursos en crecimiento.
Con estas investigaciones se afirmaba que " el cambio ambiental es el factor
principal en la escogencia de la estructura adecuada"
2. Investigación de Burns y Stalker
Realizaron estudios a veinte empresas inglesas, para realizar la relación existente
entre las practicas administrativas y el ambiente externo de esas industrias;
determinando que existían dos sistemas organizativos ( mecanicista y orgánico ),
los cuales describimos a continuación:
a. El Mecanicista: los individuos se desempeñaban en sus tareas como si
estas fueran distintas a las tareas reales de la compañía, se decía que la
forma mecanicista de organización funciona en condiciones ambientales
estables
204
b. EL Orgánico: estos sistemas se adaptan a condiciones inestables, aquí la
forma orgánica se adapta en condiciones ambientales de cambio e
innovación.
Con estas investigaciones se determino que el ambiente determina la estructura y
funcionamiento de las organizaciones.
3. Investigaciones de Lawrence y Lorsch
Su investigación se realizo en 10 empresas en tres diferentes medios
industriales: plásticos, alimentos empacados y recipientes. En su teoría
coinciden que los problemas en las organizaciones son la ( diferenciación e
integración), diferenciación porque existe una subdivisión en subsistemas o
departamentos en los que cada cual se desempeña en una tarea
especializada y un contexto ambiental también especializado e integración
porque mientras mas diferenciada es una organización mas difícil es lograr
la integración ( la utilización de soluciones es mas simple). Después de esta
investigación los autores coinciden que no existe una manera absoluta de
organizar, se depende de las condiciones ambientales( Teoría
Contingencial).
4. Investigaciones de Joan Woodward
Tomo para su estudio 100 firmas de diferentes tipos de negocio y las dividió
en tres diferentes tipos de tecnología de producción, que mencionamos a
continuación:
1. Producción Unitaria o de Taller; se producen unidades o pequeñas
cantidades; el proceso productivo es menos estandarizado,
( aeronaves y navíos ).
2. Producción en Masa o Mecanizada; se produce y fabrica en gran
cantidad , los obreros operan maquinas que pueden realizar varias
operaciones sobre el producto ( automóviles).
3. Producción en Serie o Automatizadas; la participación humana es
mínima. Existía un proceso continuo ( refinerías de petróleo,
producción química, siderurgica).
205
Busca comprender las relaciones que se establecen dentro de los subsistemas y
las organizaciones y su ambiente. Esta orientada a sugerir diseños
organizacionales apropiados para situaciones especificas. Se decía que:
• No existe una mejor manera de administrar u organizar se depende del
ambiente.
• El administrador debe desarrollar habilidades de diagnostico para tener la
idea precisa en el momento preciso.
• La falta de consonancia entre una organización y su ambiente, conduce a la
ineficiencia.
En fin, el enfoque contingencial se basa en los enfoque de otras teorías y las
criticas de cada una de ellas para demostrar que nada es absoluto. No existe un
método optimo para las organizaciones cada una se adapta al que le proporcione
mejor resultado.
• La teoría (x) y la teoría (y) no son dos teorías sino dos extremos
administrativos.
• El modelo mecanicista y el orgánico no son antagónicos, sino dos extremos
de variedades de modelos organizacionales.
El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administración
propone que una organización es un sistema compuesto por subsistemas y
delimitado por límites identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El
punto de vista de la contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre
los Subsistemas, así como dentro de la organización y su medio ambiente, definir
los esquemas de relaciones o configuraciones de variables. Subraya la naturaleza
multivariable de las organizaciones y trata de entender en que forma operan bajo
condiciones variables y en circunstancias específicas. Los puntos de vista de
contingencia están finalmente dirigidos a sugerir los diseños de organización y las
acciones administrativas mas adecuadas a situaciones específicas.
206
2.26 INDICADORES DE GESTIÓN
207
sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del
proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos
indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y
definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar
lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Las técnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso
sugerido para hacerlo es el siguiente:
208
2.27. CÍRCULOS DE CALIDAD
209
Se ha propuesto un método para evaluar la receptividad de la organización
basándose en tres niveles:
• Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la
dirección con la forma en que la organización opera actualmente. Una
organización en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una
solución a sus problemas, mientras que la organización que funciona
satisfactoriamente es más probable que se resista a los esfuerzos de
cambio que implican los círculos de calidad.
• Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los
individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes
organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos
facilitarán el cambio.
• Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas
externas a la organización cuanto mayores son las presiones ambientales
externas, mayor es la probabilidad del cambio.
2.27.2 Los puntos focales de los círculos de calidad son:
• La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los círculos; los
mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor
nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una
preocupación central para la mayor parte de las empresas.
• La Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la
productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa.
Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los
recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están
bien dirigidos y administrados.
• La mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la
mala administración de los recursos. Los círculos de calidad pueden
colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo:
administrativos, comerciales, transportes, etc.
• La motivación. Gracias a los círculos de calidad se puede conseguir motivar
de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de
participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el
trabajo bien hecho.
• La integración. Los círculos de calidad facilitan la ruptura de los
compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo
de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
210
• La reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo,
y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena
alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta reorganización.
2.27.3 Características de los Círculos de Calidad
Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son
las siguientes:
• La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
• Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10
en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
• Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que
tiene objetivos comunes.
• Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver
problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
• Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del
funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que
recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.
• La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y
pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema
de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la
dirección.
• Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe
formación o información acorde con el grado de participación que tenga en
el sistema.
• Deben participar diversas categorías laborales.
• El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y
dependencia, los miembros son igualitarios.
• El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo
los problemas comunes.
• El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo
necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de
seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan
pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.
211
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los
métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter
participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo
lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los
miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están
acostumbrados.
Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
• "Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica
donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas
sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su
cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
• Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de
registro y el muestreo.
o Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la
información obtenida en un formato que puede ser fácilmente
entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los
elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna
siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez
que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se
destina a las frecuencias totales de cada ítem.
o Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra
representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
• Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen
de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el
análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un
formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de
los principios básicos del control de calidad.
• Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-
efecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que
existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o
efecto mismo.
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los
llaman según su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un
cuadro bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es un escenario
tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes
semejantes entre ellos.
212
2.27.4 El papel de los Círculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de
los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran
suyos, y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección.
Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de
quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones
de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de
planes de acción.
Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben
buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Círculos de Calidad es:
• Identificar problemas.
• Seleccionar el problema de mayor importancia.
• Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
• Encontrar las soluciones.
• Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
• Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la
dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar
problemas, lo cual requiere:
• Identificación del problema.
• Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles
problemas.
• Análisis del problema.
• Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas
externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
• Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy
importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo
llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor
creativo.
En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar
claramente él por qué.
213
2.27.5 Propósitos de los Círculos de Calidad
Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
• Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente
de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación,
productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es
la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
• Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de
la inteligencia y la creatividad del trabajador.
• Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El
factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la
empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos
resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada
sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente
establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la buena
marcha de las reuniones:
• Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean
comunicativos.
• Que todos hablen con libertad.
• Deberán reprimir a los charlatanes.
• Conseguir que hablen los tímidos.
• Evitar discusiones de principio.
• Procurar sacar conclusiones finales.
• Tomar notas de cada sesión.
214
• Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando
al personal para ello).
• Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
• Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de
que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que
lo realiza cotidianamente.
• Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
• Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
• Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:
• El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario
de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes
pagan las horas extras.
• Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y
simpatía del líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con
buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido
común, integridad, entusiasmo; sano y positivo.
• Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa
en efectivo en relación con la mejora obtenida, hasta un simple
reconocimiento simbólico.
• Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del
programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe
ganarse previamente sus voluntades.
• Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago
del tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Además de lo que
es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios
positivos de actitudes y la motivación en los grupos de la organización.
215
• Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la
técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio
que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
• Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el
Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar
reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más
importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere que
previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo
de algunas técnicas como el análisis de Pareto.
• Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por
igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin
puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se
produce.
• Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a
eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un
diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo
y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para
evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del
problema se necesitará información adicional. Toda esta información
ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más
probable del problema.
• Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado
de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el
grupo en función de determinados criterios.
• Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una
discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio
mejor que las demás.
• Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar
cómo será ejecutada la solución elegida.
• Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo
aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan
propuesto.
• Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros
del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.
• Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el
Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de
implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo
216
la solución funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a
largo plazo de sus efectos.
• Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de
solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no
los han sufrido.
• Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema
previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el
mismo fin.
217
Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:
• La participación voluntaria
• La formación de los miembros en:
• Análisis estadístico.
• Dinámicas de grupo.
• Técnicas de resolución de problemas.
• La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin
imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.
• Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la
empresa, y que ésta asuma el coste de la puesta en marcha.
• Recogida de datos.
• Análisis estadístico.
218
• Técnicas de resolución de problemas.
• Dinámicas de grupo.
a. Organización de los Círculos de Calidad.- Se tienen que formar a los líderes
en las características, técnicas y metodología de los Círculos de Calidad.
Estas personas deben ser líderes que destaquen. La formación es esencial,
y consiste en encontrar modos de preparación para los empleados en la
identificación de problemas y enseñarles a organizar sus ideas y a tener en
cuenta las posibles dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar
sus ideas a la práctica. Deben prepararse a cada jefe para que forme y
dirija un Círculo de Calidad de su propia rama. Otras cuestiones que deben
incluir la formación de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones
de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la
dirección de modo que las propuestas del círculo cuenten con una mayor
probabilidad de ser aceptadas. La preparación debe comprender una
introducción detallada a los Círculos de Calidad, información acerca de las
técnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas
que pueden surgir en el momento de llevar a la práctica el proyecto.
Otras condiciones de los Círculos de trabajo necesarias pueden ser:
• La Participación voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y
decididamente.
• Formación.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca
rutinario. La formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en
esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las
necesidades y motivaciones básicas de todo individuo.
• Trabajo en grupo.- El espíritu de equipo favorece una sana competencia
entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante
tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
• Grupo democrático.- Debe elegirse democráticamente a un líder.
• Respeto al compañero.- Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y
mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del
equipo, y no de un individuo aislado.
• Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos
individuos.
• Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
• Respetar el horario, una vez fijado éste.
• Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.
219
• Apoyo de la alta dirección.
1. Edwards Deming: Un visionario de la Calidad Total
La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar
económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos
del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación
de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el
operativo e involucramiento de todas las áreas.
Según la óptica de este autor, (Eduardo Deming), la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre
se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si
quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de
Albert Deming. Creció en Wyoming durante la época en que la irrigación
estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas
tiradas por caballos.
A principios de siglo se mudo con su familia de Sioux City, a Cody
Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, en la cual se
instalaron en un terreno de 16 hectáreas y en una choza de cartón
alquitranado; acondicionó la biblioteca de su padre y el piano de su madre.
El padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de
música.
Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W.
Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces
y servicios jurídicos pudieron salir adelante: Lo más difícil era la
incomodidad con que vivían ya que no había electricidad ni drenaje. William
Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llegó a
ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la calle.
Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando.
En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios
en la universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje,
paleó nieve, trabajó en una fuente de sodas, tocó el flautín en el coro de la
universidad. En el año de 1921 se gradúo pero decide quedarse un año
más para estudiar matemáticas y física. Un año más tarde enseño física en
una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física.
Estando allí cortejó a una maestra llamada Agnes Bell con la que se casó
en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.
220
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo
su P.h. en física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western
Electric de Chicago en la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un
ambiente de explotación y mala remuneración.
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en
Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que
producían. El mayor interés que tenia Deming era el de estudiar el
nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazó
ofertas para trabajar en la industria privada.
Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola
Shupe una matemetica con la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934,
y Linda que nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de
agricultura conoce a Walter A. Shewhart, experto en estadística y trabajaba
con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrolo técnicas para
llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico".
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas
para realizar un censo japonés. El país estaba muy dañado, cuando
Deming llegó la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de
recuperación física. Deming trató de familiarizarse con la su cultura. En
1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en japoneses.
El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros
japoneses (UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del
país, la situación en Japón era grave ya que no podía producir la suficiente
comida para alimentar a la gente.
Era evidente que se tenia que exportar bienes a fin de tener dinero para
comprar alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japón no solo perdió
mercado, sino que la producción industrial era muy mala por que le había
dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart,
y también con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y
su cordialidad y pensaron que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de
recuperación. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi
Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a los investigadores,
gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre
métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llegó a
Tokio el 16 de Junio de 1950. La situación de Japón había mejorado.
221
en los estados unidos donde el control estadístico de calidad había florecido
en un tiempo tan breve.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el
método de realizar una investigación y mirar a futura para producir bienes
que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la
cámara de comercio de Tokio invitó al Dr. Deming para que se dirigiera a
otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al
finalizar el verano, había llegado a le gerencia de la mayoría de las
compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de
técnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio
Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming,
el cual se otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos
en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación
estadística.
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que él les
brindaba su calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e
intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad
impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que llegaron
a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cursos
siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.
Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los
japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo
lanzaron a la fama, la persona que descubrió al Dr. Deming fue una
productora de televisión, Clare Crawford-Mason.
En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad
y posición competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica, publicado
por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.
2. Pasos del ciclo Deming
Los pasos que sugiere Deming para lograr éxitos en la búsqueda de calidad son
los siguientes:
1. Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y
servicios.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una
compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y
el mantenimiento.
222
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de
mañana. Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de
la compañía: como mantener la calidad, como igualar la producción con las
ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones
publicas.
Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el
negocio. Los empleados que trabajan para una compañía que está invirtiendo para
el futuro, se sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.
Habrá que tener una declaración de constancia en el propósito; se recomienda a
las compañías que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan
y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa:
a. Innovación.- Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho
de tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe
responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente.
¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de
producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán
necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para
cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los
empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será
el costo de producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el
costo y el método de servicio? ¿Cómo sabrá la compañía si el cliente esta
satisfecho?
b. Investigación e instrucción.- Con el fin de prepararse a futuro, una compañía
debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede
haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
c. Mejoramiento continuo del producto y del servicio.- Esta obligación con el
consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un
continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos
ya existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en
decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto que debiera
fabricar, aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con
dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que
puedan estimular la eficiencia.
d. Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.-
Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no
funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria
obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
223
1. Adoptar una nueva filosofía.
Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo
deficiente y a un servicio hosco.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares.
Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad,
malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e ignorantes,
entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por
parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los
clientes no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor
tener clientes que elogien el producto.
2. Dejar de confiar en la inspección masiva.
Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera
característica cuando sale de la línea de producción o en etapas
importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se
reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.
La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y
botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La calidad no se produce
por la inspección, sino por el mejoramiento del proceso.
Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de
inspección, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo. En algunos
casos, podría ser necesaria una inspección del 100%, por razones de
seguridad.
La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no con
métodos superficiales, el objetivo de toda compañía de ser abolir la calidad
por inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final,
cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un
defecto.
3. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio
únicamente.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre los
pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con
frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.
Tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi invariablemente,
conduce a una proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace
que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera es que
224
se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se
convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando
una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos,
para reducir los costos y mejorar la calidad.
4. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y
servicios.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está
obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de
mejorar la calidad.
Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño, y el trabajo en
equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes están en
marcha, los cambios son costoso y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir
en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas
de producción o de servicio. Los de compras, transporte, ingeniería,
mantenimiento, ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen
un papel que desempeñar.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el
mejoramiento de la calidad y la productividad. Es muy poco lo que los
trabajadores empleados en la producción pueden lograr por si solos. La
eliminación de un problema irritante o la solución de un problema particular,
no forma parte del mejoramiento de un proceso.
Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse
decisiones inteligentes.
5. Instituir la capacitación.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro
trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a
seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su
trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, esto solamente es posible
si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están
capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Por otra parte, la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no
haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de
progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en
225
el significado de la variación, y es preciso que tenga un conocimiento
rudimentario de los gráficos de control.
6. Instituir el liderazgo.
El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla,
sino, orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y
conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la
gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores
enorgullecerse de lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los
trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del
personal de supervisión hace exactamente lo contrario.
En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor
como para los trabajadores, se sienten cómodos en un sistema que les
impone a los empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su
trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o
fracaso.
La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son
holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que
simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no
puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar un
lugar para esa persona.
7. Eliminar el temor.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun
cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o qué está bien o que está
mal.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que
consiste su trabajo ni lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo.
Muchas temen hacer preguntas o asumir una posición. La gente tiene
miedo de señalar los problemas por temor de que se inicie una discusión o
que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor
su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras
formas de discriminación. Temen que sus superiores puedan sentirse
amenazados y se desquiten de algún modo si se muestra demasiado
audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su empleo.
Teme admitir que cometió errores.
226
Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta
segura. Los trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un
equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las
condiciones que son perjudiciales para la calidad.
8. Derribar las barreras que hay entre las áreas.
Con frecuencia, las áreas de staff, departamentos o secciones, están
compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí.
Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no
trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o
para trazar nuevos rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la
compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
9. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para
la fuerza laboral.
Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Los eslóganes generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un
método para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de
lograrse es una practica común entre los gerentes norteamericanos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo
desempeñarse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder.
La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los
sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresión de la gerencia.
10. Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos.
Por lo general, constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario
calculado, obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo.
Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo.
A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos,
lo cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.
En ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo
alto, con el propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo.
Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la
desmoralización aun es mayor.
227
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de
calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor
calidad como elementos de la ecuación. En algunos casos, los trabajadores
son objetos de deducciones salariales por razón de las unidades
defectuosas que producen.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es
aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez
mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo,
se debe estudiar dicho trabajo y definir los límites de dicho trabajo.
11. Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien
hecho.
La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente angustiada
cuando no puede hacerlo.
A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A
menudo los gerentes se conmocionan cuando se enteran de lo que anda
mal. Los trabajadores se quejan de que no saben de un día para otro lo que
de ellos se esperan. Los estándares cambian con frecuencia. Los
supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una
retroalimentación de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del
desempeño o se hagan aumentos de sueldo, y entonces ya será
demasiado tarde. Hoy en día, a la gente la consideran como si fuera una
mercancía que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se devuelve
al mercado.
Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar
que esta haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas
muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca
les confiere autoridad alguna a los empleados ni actúa sobre sus decisiones
o recomendaciones. Los empleados se decepcionan más aún.
12. Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.
Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el
empleo de los nuevos métodos.
El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es
suficiente. Ella debe estar adquiriendo continuamente los nuevos
conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar
nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el reentrenamiento
son necesarios para la planificación a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerirá menos gente en
algunos casos. Quizá se agreguen algunos puestos, pero otros pueden
228
desaparecer. Debe poner en claro que nadie perderá su empleo debido al
aumento en la productividad.
La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir
nuevos cargos y responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor
preparación en estadística, en mantenimiento y en la forma de tratar con los
proveedores. La preparación en técnicas estadísticas, sencillas pero
poderosas, será necesaria en todos los niveles.
13. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.
Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a
cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de
hacerlo por su propia cuenta.
Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una
idea precisa de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de
la gerencia. El ciclo Deming hoy en día constituye el elemento esencial del
proceso de planificación.
229
Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen sus mercancías podrán
aspirar a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseño,
desarrollo, producción, instalación y servicio postventa.
En estos tres últimos puntos se centra el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los
ensayos finales de los productos y las inspecciones.
El cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo estipule una
cláusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la
administración pública.
Estas normas son tan sólo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican
un mínimo de excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los
objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la
obtención del ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el
certificado.
Según los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y
muchas compañías se anuncian en los medios de comunicación utilizando como
reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que
puede llegar a confundir al cliente potencial. Habrá que legislar en este sentido,
para erradicar este tipo de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a la
confusión existente en torno al concepto de calidad.
Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una
consultora. Ésta orientará al empresario, y le recomendará un plan de calidad a
aplicar en su gestión, a través de la cual conseguirá el certificado que le acredita
como cumplidor de las normas ISO.
La implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la
Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en
230
marcha, ya que la compañía debe realizar una autoevaluación que permita definir
los puntos más débiles para conseguir mejorarlos.
Una vez superado este primer trámite, el plan establecido es sometido a una
exigente auditoria por parte de las compañías certificadoras, que serán las
encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es acreditable.
Esto es el mínimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay
que mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas
auditorias.
En el año 99 se celebró en Madrid la II Conferencia Internacional sobre Calidad en
la Gestión (Cical 99). En ella quedaron establecidos los ingredientes para el éxito
de una oficina de control de calidad y de su director:
• Explicar la incidencia del control de calidad en la reducción de costes y el
incremento de ingresos.
• Profundizar sobre las razones de cambio a través del Benchmarking
(sistema articulado sobre una doble base: primero tomar como ejemplo las
mejores estrategias de las empresas en el ámbito práctico; segundo, la
medición del grado de satisfacción y motivación de las personas que
trabajan en el proceso productivo, así como del cliente).
• Convertirse en estímulo para los principales departamentos y para la
dirección, que además debería funcionar como una auditoría interna; y,
• Trabajar al lado del cliente.
Las áreas examinadas para conceder van desde el sistema de control de los
proveedores, pasando por todo el proceso de producción y fabricación, hasta la
escala jerárquica de responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca de 20 factores
distintos de la estructura de la compañía son sometidos a revisión.
En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la no-calidad en el 15-20% de los
costes financieros.
La compañía que implanta un sistema de calidad suele reducir sus costes de una
forma considerable. Pero éste no es el único resultado positivo, ya que los
ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una mayor satisfacción del
cliente y de los empleados (que se encuentran mucho más integrados en la
Empresa).
Además, muchas grandes firmas exigen a sus clientes la certificación ISO 9000.
La Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de 1996, tenía
como lema "Calidad en Europa: Unidos ganamos". Y es que hay que insistir que la
calidad es cosa de todos y a todos beneficia.
231
El cliente tiene la garantía de que el nivel de calidad programado por la Empresa
se cumple de forma constante. Cuando una compañía establece un sistema de
calidad, debe mantener una visión actualizada de la firma a lo largo de todo el
proceso para aunar las iniciativas y los planes de mejora.
En este caso, se entiendo por visión el sueño con el que se quiere entusiasmar al
accionista pero, sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y uno de
los mayores beneficiados.
Existe una complicada jerarquía de entidades encargadas de normalizar el
proceso certificador. Cada una de ellas está capacitada para certificar
determinados sectores industriales.
Ventajas del registro ISO 9000:
1. Optimización de la estructura de la empresa y motivación e integración del
personal.
2. Mejor conocimiento de los objetivos de la empresa.
3. Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la información.
4. Definición clara de autoridad y responsabilidades.
5. Análisis de las causas de los problemas de calidad.
6. Mejora en la utilización del tiempo y los materiales.
7. Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas formalizados y
certificados.
8. Disminución de defectos, menos trabajos repetidos y reducción de costes
de calidad.
9. Prevención de errores.
10. Mejores relaciones con clientes y proveedores.
11. Mejora de la imagen corporativa.
12. Presentación de ofertas más competitivas
13. Posible reducción de auditorías de clientes.
232
2.28 PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
Importancia De La Productividad
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos
y un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos
metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se
debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -
ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración-
son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas
adecuados de pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos , estudio de tiempos y
sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no
manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos
de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se
conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante
la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y
sistema de pago de salarios.
¿Que es productividad?
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
233
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un
enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad
de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de
productos.
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben
de considerarse factores que influyen.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida mas grande
Entrada mas pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida mas rápido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
234
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que
fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas
moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son
heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción a su complejidad
tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la
productividad global se mide basándose en un número definido de " centros de
utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa.
La fórmula se convierte entonces en:
Productividad :
Producción a + prod.b + prod. N...
Insumos empleados
Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial
de los productos.
Productividad :
Ventas netas de la empresa
Salarios pagados
Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto
cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y
responder a las necesidades de la clientela) . Todo costo adicional ( reinicios,
refabricación, reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en
la medida de la productividad. Un producto también puede tener consecuencias
benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto di un
producto satisface al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de
la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá
inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar
incluido en la medida de la productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el
INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)
como punto de comparación:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad)
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo
definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector
económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,
evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias
primas, energía, entre otros.
235
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices
de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las
correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa
son el capital humano como la inversión realizada por la organización para
capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que
son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los
resultados del trabajo.
Indice De Productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el
INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)
como punto de comparación:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad)
La productividad observada es la productividad medida durante un periodo
definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector
económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,
evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias
primas, energía, entre otros.
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices
de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las
correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa
son el capital humano como la inversión realizada por la organización para
capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que
son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los
resultados del trabajo.
• Terrenos y edificios
• Materiales
• Energía
• Máquinas y equipo
• Recurso humano
236
Factores Externos:
• Disponibilidad de materiales o materias primas.
• Mano de obra calificada
• Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
• Infraestructura existente
• Disponibilidad de capital e interese
• Medidas de ajuste aplicadas
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar
continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede
hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella
requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones
cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos.
Es Una Creencia Firme En El Progreso Humano
2.28.2 La competitividad
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después,
unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica".
La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia
global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad,
la competitividad interna y la competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de
competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
237
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y
de buscar nuevas oportunidades de mercado.
238
Ventajas y desventajas de incorporar la competitividad
El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones
puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es
imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes
técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el
mejoramiento continuo.
Ventajas
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas o sea los productos son de mejor calidad.
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así
gastos innecesarios.
Desventajas
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
• Hay que hacer inversiones importantes.
La Estrategia Competitiva
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
239
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo,
los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen
que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
• La estructura de la industria turística.
• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Las condiciones y los factores de la demanda.
• Los servicios de apoyo asociados.
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la
redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente
con la calidad y el mejoramiento continuo.
La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas
directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a
cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y
políticas establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad
requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor.
Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de
mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general con relación a
opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo,
consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la
identificación de las oportunidades de mejoramiento.
Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y
permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que
ocurre en la empresa.
El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración
que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar
las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los
siguientes aspectos:
• Satisfacción general con la empresa.
• El puesto en sí.
• Las oportunidades de ascenso.
240
• El salario.
• La administración.
• Asesoramiento y evaluación.
• Productividad y calidad.
• Desarrollo profesional.
• Atención a los problemas personales.
• Prestaciones de la empresa.
• Entorno laboral.
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es
fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al
momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la
información a la directiva.
Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada
gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este
informe debe incluir una comparación clara contra el total de la compañía y contra
el total de la función de la que forme parte.
Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los
subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones
son de suma importancia ya que:
• Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la
comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman
la compañía.
• Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más
importantes para sus subordinados.
• Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias.
• Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los
resultados obtenidos en el sondeo.
• Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones
correctivas.
Calidad total: maniobra clave de la competitividad
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en
241
las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de
"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que
los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos
de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de
mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto
denominado "paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco
de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen
parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos
parámetros.
Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no
tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.
242
informarle los números de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las
fechas y la descripción precisa de los defectos. También es importante que el
cliente establezca un vínculo muy claro entre los informes y los registros internos
que contienen datos como el nombre del instructor que descubrió el problema o
hizo las primeras mediciones, el instrumental o métodos de inspección que se
emplearon y la disposición final de las partes. Esta información detallada puede
ser muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un
proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas
en el campo.
La calidad es sólo uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los
otros dos son entregas y costos. Existen muchos métodos para calcular un índice
general de desempeño de los proveedores, asignándose pesos diferentes a los
tres elementos del desempeño.
En el pasado los índices de calidad se basaban a menudo en simples índices de
aceptación de los lotes. Es muy importante que el índice de calidad del proveedor
refleje cualquier problema que surja con las partes después de su aceptación:
problemas que se detectaron en la línea de producción o en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser
simplemente, calificando las entregas a tiempo o a destiempo.
Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema
de calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se
encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones,
situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para
los proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la actuación del
proveedor.
243
El concepto de calidad ha evolucionado con el tiempo tratándose de adaptar a los
continuos cambios en el medio ambiente empresarial. En sus orígenes, la calidad
por inspección se basó en la detección de errores en los productos terminados
que ofrece la empresa.
Más tarde la calidad evolucionó a asegurar los procesos productivos y así evitar
los posibles defectos de los productos finales. Con llegada de la calidad total, el
término calidad, dejo de ser un herramienta de control y se convirtió en la
estrategia de la empresa basada en el liderazgo del director general y en el cliente
como la persona que define la calidad dentro de la empresa.
La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia
una mejora constante de todos sus actividades a ofrecer un valor agregado al
cliente final. Con la reingeniería, la calidad pasó de ser una estrategia de negocios
y se convirtió en la base para una reestructuración de la empresa.
Sin embargo, tampoco la reingeniería está siendo suficiente y se necesita una
sexta generación de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la
empresa, como empresa ampliada, la estructuración del capital intelectual y el
nuevo enfoque de liderazgo, todo orientado a ofrecerle valor continuamente al
cliente vía conocimiento e inteligencia.
244
2.29 TECNOLOGÍA DE PUNTA
245
2.30 GEOMARKETING
246
2.31 CAMBIO DE UN MERCADO MASIVO A MICROMERCADOS
• Ambiente económico.
Los mercados necesitan poder de compra, al igual que la gente. El poder de
compra disponible en una economía depende del ingreso actual, los precios,
los descuentos, la deuda y la disponibilidad de crédito. Los mercadólogos
deben estar al tanto de las principales tendencias de ingresos y de los cambios
en los patrones de gasto del consumidor.
247
La distribución del ingreso está relacionada con la estructura industrial de un
país, pero también resiente las consecuencias del sistema político. El
mercadólogo distingue países con cinco patrones distintos de distribución del
ingreso:
1. Ingresos muy bajos.
2. Ingresos bajos en su mayoría.
3. Ingresos muy bajos o muy altos.
4. Ingresos bajos, medios y altos.
5. Ingresos medios en su mayoría.
• Ambiente natural.
Las deterioradas condiciones del ambiente natural están llamadas a ser los
puntos más importantes que encararán la actividad empresarial y el público en
la presente década.
Escasez de materia prima: los materiales son infinitos, finitos renovables y
finitos no renovables. Un recurso infinito, como el aire, no representa problema
inmediato, aunque algunos grupos prevén riesgos a largo plazo. Los recursos
renovables finitos, como bosques y alimentos, deben usarse con prudencia. El
suministro de alimentos puede ser el principal problema, ya que la cantidad de
tierras cultivables es relativamente fija y las áreas urbanas las están invadiendo
en forma constante. Los recursos finitos no renovables, como petróleo, carbón,
platino, zinc, plata, representan un serio problema conforme se aproxima su
época de escasez.
Aumento en los costos energéticos: el petróleo, uno de los recursos finitos
no renovables, ha generado serios problemas a la economía mundial. El
carbón volvió a ser popular y las empresas buscaron formas prácticas para
aprovechar la energía solar, nuclear, el viento y otras formas de energía.
Incremento en los niveles de contaminación: algunas actividades
industriales dañarán inevitablemente la calidad del ambiente natural. La
inquietud pública genera una oportunidad de mercadotecnia para alertar a las
empresas y crear un gran mercado de soluciones para el control de la
contaminación.
248
Cambios en el papel que juega el gobierno en la protección ecológica: el
interés y el esfuerzo que muestran y emprenden los gobiernos por proteger un
medio ambiente limpio son variables.
• Ambiente tecnológico.
La tasa de crecimiento de la economía se ve afectada por el número de las
nuevas tecnologías que se descubren. Los descubrimientos tecnológicos no
surgen con regularidad. La economía puede sufrir estancamientos en el lapso
existente entre las principales innovaciones. Mientras tanto, las innovaciones
de menor importancia llenan la brecha de innovaciones mayores. Toda
tecnología trae consecuencias a largo plazo, no siempre predecibles. Las
tendencias de la tecnología son:
Ritmo acelerado de los cambios tecnológicos: muchos de los productos
que ahora son comunes no existían hace treinta años. Alvin Toffler ve un
impulso acelerado de la invención, la explotación y difusión de nuevas
tecnologías. El intervalo entre el surgimiento de nuevas ideas y su implantación
efectiva, se reduce con rapidez, y el lapso entre la introducción y la producción
pico, se acorta. Toffler prevé que la sociedad organizará una nueva forma de
trabajar y jugar, que será la cabaña electrónica, que tendrá un impacto
considerable en los patrones de consumo y en los sistemas de mercadotecnia.
Oportunidades ilimitadas en cuanto a innovación: en la actualidad, los
científicos trabajan en una cantidad impresionante de nuevas tecnologías que
revolucionarán nuestros productos y proceso de producción. El desafío no es
sólo técnico, sino también comercial, esto es, desarrollar versiones de estos
productos prácticamente accesibles.
Presupuestos variables para investigación y desarrollo: una gran parte de
la investigación es defensiva más que agresiva. La investigación orientada a
lograr hitos de importancia es emprendida con frecuencia por consorcios de
empresas y no por compañías independientes.
Mayor control sobre los cambios tecnológicos: en virtud de que los
productos se vuelven cada vez más complejos, el público necesita confiar en
su seguridad. En consecuencia, las oficinas gubernamentales deben ampliar
sus poderes para investigar y prohibir los productos potencialmente inseguros.
Los mercadólogos deben tener en cuenta estos controles al proponer,
desarrollar y lanzar nuevos productos. Los cambios tecnológicos son
cuestionados por quienes ven en ellos una amenaza contra la naturaleza,
privacidad, sencillez y aun contra la raza humana. Estos grupos han
demandado la evaluación tecnológica de las nuevas tecnologías antes que se
permita su comercialización. Los mercadólogos necesitan comprender los
cambios del entorno tecnológico y la forma en que las nuevas tecnologías
249
pueden servir a las necesidades humanas, por lo que deben trabajar más de
cerca con el personal de investigación y desarrollo. Deben, asimismo, estar
alerta sobre los aspectos colaterales indeseables de cualquier innovación.
• Ambiente político.
Este ambiente se compone de leyes, oficinas gubernamentales y grupos de
presión, los cuales influyen y limitan a diversas organizaciones e individuos de
la sociedad.
Legislación excesiva para el control de las empresas: la legislación que
afecta a los negocios ha aumentado en forma constante a lo largo de los años.
Es un marco de leyes que cubren la conducta competitiva, estándares de
productos, responsabilidad de productos y transacciones comerciales.
La legislación cumple diversos propósitos:
1. Proteger a las compañías de las demás empresas.
2. Proteger a los consumidores de las prácticas de comercio desleales.
3. Proteger los intereses de la sociedad contra la conducta mercantil
desenfrenada.
Las leyes no siempre son administradas con equidad por aquellos
responsables de aplicarlas. Aunque detrás de cada nueva ley se encuentra una
justificación racional, su totalitarismo puede desalentar la iniciativa y deprimir el
crecimiento económico.
Crecimiento de los grupos de interés público: los grupos de interés público
presionan a los funcionarios y a los directivos de las empresas para que
presten atención a los derechos del consumidor, de la mujer, de los ancianos,
de las minorías, de los homosexuales, etc., y muchas empresas han
establecido departamentos de asuntos públicos para tratar con estos grupos y
problemas.
Las nuevas leyes y el creciente número de los grupos de presión, han
impuesto más restricciones a los mercadólogos, cuyos planes tienen que pasar
por el departamento legal de la empresa, el de relaciones públicas y el de
asuntos públicos.
• Ambiente cultural.
La sociedad en la cual se desenvuelve la gente, da forma a sus creencias,
valores y normas fundamentales.
Los valores culturales esenciales tienen gran perspectiva: la gente que
vive en una sociedad particular, mantiene creencias y valores esenciales que
250
tienden a permanecer. Las creencias y valores secundarios de la gente, están
más abiertos al cambio. Los mercadólogos tienen alguna oportunidad de
cambiar los valores secundarios, pero poca de cambiar los esenciales.
Toda cultura está formada por subculturas: toda sociedad contiene
subculturas, esto es, diversos grupos que comparten valores que emanan de
sus experiencias o circunstancias especiales de vida. Hasta el punto en que los
grupos subculturales manifiestan diferentes deseos y conductas de consumo,
los mercadólogos pueden seleccionar subculturas como sus mercados meta.
Los valores culturales secundarios cambian al transcurrir el tiempo:
aunque los valores esenciales son muy persistentes, se dan oscilaciones
culturales. Interesa mucho detectar los cambios culturales que podrían abrir
nuevas oportunidades o riesgos de la mercadotecnia.
Los principales valores culturales de una sociedad se manifiestan en las
relaciones de las personas con ellas mismas, con otros, con instituciones, con
la sociedad, con la naturaleza y con el universo.
• Puntos de vista de la gente sobre sí misma. Las personas varían en el relativo
énfasis que ponen en auto - satisfacerse. El movimiento hacia la
autosatisfacción fue en especial intenso en la década de los 60 y 70. Los
buscadores de placer buscaban diversión, cambio y evasión. Otros buscaban
la autorrealización y se unieron a grupos terapéuticos o religiosos. Hoy día la
gente adopta conductas más conservadoras y sus ambiciones son más
moderadas.
• Puntos de vista de la gente sobre los demás. Algunos observadores han
señalado un contramovimiento de una "sociedad egocéntrica" a una "sociedad
colectiva". La gente se preocupa por los que carecen de hogar, por los índices
de criminalidad y otros problemas sociales; le agradaría vivir en una sociedad
más humanitaria. Al mismo tiempo, la gente busca a sus "congéneres" y evita
el contacto con extraños, se muestra ansiosa por establecer relaciones serias y
duraderas con unas cuantas personas.
• Puntos de vista de la gente sobre las organizaciones. La actitud de la gente
varía con respecto a las corporaciones, oficinas gubernamentales, sindicatos y
otras organizaciones. La mayoría de la gente desea trabajar para estas
organizaciones, aunque critique algunas en particular. Parece haber una
declinación de la lealtad organizacional. La tendencia generalizada a disminuir
el tamaño de la empresa ha generado más cinismo y desconfianza. Muchos
ven su trabajo no como una fuente de satisfacción, sino como algo necesario
para obtener los medios que les permitan disfrutar durante sus horas libres.
Cada vez más empresas recurren a las auditorías sociales y las relaciones
públicas para mejorar su imagen ante su público.
• Puntos de vista de la gente sobre la sociedad. La actitud de las personas hacia
la sociedad varía, de quienes la defienden (preservadores), a quienes la
mueven (emprendedores), a quienes toman lo que pueden de ellas
251
(oportunistas), a quienes quieren cambiarla ( precursores de cambio), a
quienes buscan algo más profundo (buscadores), a quienes quieren dejarla
(escapistas). A menudo los patrones de consumo de la gente reflejan su actitud
social.
• Puntos de vista de la gente sobre la naturaleza. Algunos se sienten
subyugados por el entorno natural; otros se sienten en armonía con él y otros
más tratan de dominarlo. Sin embargo, recientemente, la humanidad ha
tomado conciencia de la fragilidad y la condición finita de los recursos
naturales.
• Puntos de vista de la gente sobre el universo. Las creencias de la gente sobre
el origen del universo y el lugar que en él ocupan son diversas. La mayoría son
monoteístas, aunque su convicción y práctica religiosa ha ido menguando con
el tiempo. Parte del impulso religioso no se ha perdido, pero ha cambiado su
rumbo interesándose cada vez más en las religiones orientales, el misticismo,
el ocultismo y el movimiento del potencial humano. Al mismo tiempo, cada
tendencia parece dar lugar a una reacción, como lo indica la creciente
expansión del fundamentalismo religioso en todo el mundo.
252
2.32 SERVUCCIÓN
Así mismo, siempre estaremos en contacto con alguna persona que será la
responsable de la atención en determinado lugar. Este tercer punto es de vital
importancia (el personal de contacto) ya que quién volvería a comprar un CD en la
discotienda donde el empleado nos trató mal? o cuándo volveríamos a aquel bar
donde el mesero tardó tanto en atendernos?. La atención personalizada al cliente
253
por lo tanto, es un punto de suma importancia en la Servucción; el personal
encargado debe ser idóneo y estar preparado para satisfacer a cabalidad las
necesidades de los consumidores.
Elementos
• Satisfacción
• Soporte
• Personal
• Servicio Interno
• Competidores
• Diseño
• Innovación
254