Unidad III

SEIS SIGMA

Seis sigma
Origen

Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente
difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial.

Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas

(en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados
esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del
cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar
post-mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.

Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir
con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que
equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no
solo a procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales
y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos,
mercantiles, tecnología, etc.

Historia

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry)

comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los
procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los
mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación
estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ).
Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en
Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el
apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en
la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de
oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una
exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla
de una empresa con problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de
Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus
ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fué seguido por Texas
Instruments, logrando el mismo éxito

. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta
nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor
transformación iniciada en esta enorme organización.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis

Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical
Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con
un valor de 1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de
Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17 segundos (lo normal eran 180
segundos).

En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos

para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio
mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de la
nueva computadora iMac .
A lo largo de los últimos años, cada vez mas y mas empleados d empresas que han
adoptado Seis Sigma se han dado cuenta que la transformación ha sido tanto personal
como profesional.

¿ QUE ES SEIS SIGMA?

Es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque

hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos,
que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos
menor o igual a 3,4 defectos por millón.

Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores
soluciones.

Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres aéreas principales:

Mejora la satisfacción del cliente.

Reducir el tiempo de ciclo.

Reducir los defectos.

Las mejoras en estas aéreas representan grandes ahorros de costes para los negocios
, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa excelente en
productos y servicios.

Seis Sigma no es solo una iniciativa de calidad: es una iniciativa empresarial.

Conseguir el obj. De Seis Sigma requiere mucho mas que mejoras pequeñas,
incrementales; requiere mejoras muy importantes en cada una de las aéreas de
operaciones. En términos estadísticos 《alcanzar Seis Sigma》significa que su
proceso o producto operaran prácticamente sin defectos.

Seis Sigma es un compromiso total de la dirección y una filosofía de excelencia, del

enfoque en el cliente, de la mejora de procesos y de usar como regla la medida en
lugar de las opiniones.

Seis Sigma trata de cómo hacer que cada área de la organización sea capaz de
satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes, los mercados y las
tecnologías, con beneficios para los empleados, los clientes y los accionistas.

El impacto real de Seis Sigma se ha visto en las olas de cambio y en los resultados
positivos que han tenido compañías como GE, Motorola, American Express, etc.

¿ QUE HAY DE NUEVO EN SEIS SIGMA?

Hay 3 características clave que diferencian Seis Sigma de los antiguos programas de
mejora de la calidad.

1. Seis Sigma esta enfocado en el cliente. Se convierte casi en una obsesión en

mantener a la vista las necesidades de los clientes externos , impulsando el
esfuerzo de mejora.

2. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversión. En GE

, por eje. El programa Seis Sigma supuso los sig. ahorros en relac. a costes :

*En 1996, retornos de 150 millones de dólares, frente a unos costes de 200 millones de
dólares.

*En 1997, retornos de 600 millones de dólares, frente a unos costes de 400 millones de
dólares.

*En 1998, retornos de mas de 1.000 millones de dólares frente a unos costes de 400
millones de dólares.

Eso le permitio al Presidente Ejecutivo de GE, Jack Welch, escribir en la memoria anual
que en solo 3 años, Seis Sigma le habia ahorrado a la empresa mas de 2.000 millones
de dolares.

3. Seis Sigma cambia el modo que opera la direccion . Seis Sigma es mucho mas
que proyectos de mejora. La alta direccion y los directivos por toda empresa
aprenden las herramientas y los conceptos de Seis Sigma: nuevos enfoques
sobre el modo de pensar, de planificar y de ejecutar para conseguir resultados.
Seis Sigma trata de cómo poner en practica la idea de trabajar de modo mas
inteligente, no mas duro.

Como hemos, visto Seis Sigma ha producido resultados impresionantes, pero lograrlo
requiere de mucho trabajo en equipoSignifica tener sistemas que suministren a los
clientes lo que estos quieren cuando lo quieran. Significa darles a los empleados
tiempo y formación para vencer los desafíos del trabajo con herramientas, algunas
básicas, otras sofisticadas.

2.-UNA NOTA PARA LOS DIRECTIVOS: COMO PUEDEN AYUDAR A LOS LIDERES
SEIS SIGMA

EL DESAFIO A LOS LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

Una respuesta común y comprensible de algunos directivos intermedios ante

las noticias de una iniciativa Seis Sigma es:
 Como en otras iniciativas empresariales que usted ya probablemente ha
experimentado, puede razonablemente adivinar algo que le espera tanto a
usted como a su gente:
Mas trabajo.
Nuevas y diferentes prioridades.
Demanda de su tiempo para reuniones, planificación, formación, proyectos.
La necesidad de trabajar como equipo con otros grupos.
Planes que cambiaran y volverán a cambiar, vez tras vez.
De modo que seis sigma puede ser perjudicial, confuso y difícil de explicar a
su gente.
BENEFICIOS POTENCIALES PARA LOS LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES

Los lideres por toda la empresa tiene mucho que ganar mediante seis sigma.

Hay algunos de los mayores beneficios:

PRIORIDADES MAS CLARAS: uno de los efectos verdaderamente inmediatos de

lanzar proyectos seis sigma es darse cuenta de que la realización de, por ejemplo, 500
proyectos separados por toda la empresa son demasiados.

MENOS CONFLICTOS: mas trabajo en equipo. Si a usted le pasa como a la mayoría

de los directivos, la mayoría de los problemas que trata proviene de confusiones o
fallos de comunicación con otros grupos de la empresa. Seis sigma le proporciona un
fórum donde comprender y manejar menor esas transiciones de información, mediante
tener una visión global de un proceso de principio a fin.se logra un mejor trabajo en
equipo porque hay un realineamiento de los objetivos, de modo que cada grupo trabajo
para lograr los mismos resultados.

DATOS MEJORES, MAS UTILES. seis sigma le ayudara a evaluar las medias que usa
para tomar decisiones, resolver problemas, y evaluar a la gente.

DESARROLLO DE SUS EMPLEADOS: seis sigma da un conjunto de nuevas

habilidades y un nuevo enfoque para llevar el negocio de un modo mas inteligente.

MEJORES RECURSOS, ENERGIA Y RESULTADOS: junto con el trabajo extra que

seis sigma puede requerir de usted y de su gente, esta la oportunidad de hacer
cambios críticos en los procesos y en la forma de ejecutarlos.

• Mejorar el desempeño es divertido y excitante.

VENCIENDO LOS DESAFIOS PARA LOGRAR LOS BENEFICIOS Se presentan

algunas preguntas claves sobre seis sigma que a menudo se hacen lideres en todos
los niveles y algunas sugerencias para tratar con ellas: A todos los directivos se nos
pide que identifiquemos medidas claves en las salidas de los procesos, pero por donde
empiezo?

LA RESPUESTA ES

Con los clientes de su proceso y los productos, servicios e información que le

suministra.
Si usted puede refinar su comprensión de sus requerimientos, estará mucho
mejor equipado para definir sus medidas a la salida.
Puede que quiera negociar con sus clientes a medida que va teniendo claro sus
requerimientos. además debería verificar todos los requerimientos para
asegurarse de que conectan con las necesidades reales de los clientes
externos.
Esta tarea suele ser mas simple que lo que los directivos esperan.
Se le ha pedido a mi gente que colaboren en tomar datos y se me quejan por eso.
¿Que hago ahora?

• Es oportunidad para usar sus habilidades de liderar el cambio en conexión con

seis sigma. Se presentan algunas ideas para solucionar esta situación.

1-INVESTIGUE:

• Intente descubrir lo que se le ha pedido a su gente.¿Estan claras las

instrucciones?¿Es la petición un lio tan grande como dice?¿Se han explicado los
objetivos?¿Son las personas el objetivo o lo son el proceso?

2-COMUNIQUESE CON EL BLACK BELT:

• Si la medida solicitada es realmente compleja, puede que necesite abordar de

nuevo el DMAMC para ver si sus objetivos o el proceso de toma de datos del
proceso pueden reajustarse.

• Usted también pueda que quiera pedir objetivos mas claros y asegurarse de
que la gente se sienta cómoda por su <<anonimato>> en la medida.

3-COMUNIQUESE CON Y ANIME A SU GENTE

• Usted le debe a su gente que la toma de datos sea lo mas fácil posible. También
les debe a sus colegas que trabajan en su proyecto seis sigma el ayudarles a
conseguir los datos que necesitan.

• Una vez que este convencido de que el plan es razonable, su mejor estrategia
es dar apoyo a la iniciativa de medida y hacer todo lo que pueda por asegurarse
de que los datos se toman en forma exacta y se comunican rápidamente.
 DANDO APOYO A LA MEJORA SEIS SIGMA

• Al animarle a dar su apoyo a la iniciativa seis sigma, no sugerimos que los

directivos de toda la empresa deben mostrar una fe ciega. La gente que guía la
iniciativa seis sigma en su organización debería buscar sus ideas tanto de usted
como de sus colegas. Y debería estar preparado para plantear sus preguntas y a
ofrecer sugerencias que en conjunto mejorarían la eficacia de seis sigma.

• Como líder, puede tomar un papel de liderazgo en seis sigma o bien esperar a
ver que ocurre.

3.- ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo
de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requerimientos del cliente.1

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los

procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa
tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis
sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los
límites establecidos por los requerimientos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa

pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de
sigma:

 1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia

 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un diámetro
de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia
de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66800 tendrán un diámetro inferior a
14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por
cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o
superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

Definir el problema o el defecto

Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADV y PDCA-SDCA

DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar)
D (Definir)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para
ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Qué procesos existen en su área?

¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
¿Tiene actualmente información del proceso?
¿Qué tipo de información tiene?
¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del
resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Sabe quiénes son sus clientes?

¿Conoce las necesidades de sus clientes?
¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
¿Cuáles son los pasos?
¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan
con las necesidades del cliente?
¿Por qué son esos los parámetros?
¿Cómo obtiene la información?
¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se

desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando
las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
Muestre los datos.
¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
¿Cómo los definió?
¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y
qué son.
¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método
para documentarlas?
¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación

causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de
entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así,cuáles

son?.
¿Quién es el proveedor? y
¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
¿Cómo los definió? Muestre los datos
C (Controlar)

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se
dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos.
¿Cómo hace que los cambios se mantengan?
¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos
Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.
Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeño de primer nivel en un ámbito global.
4.-SEIS SIGMA COMO UNA MEDIDA ESTADISTICA

Hasta hace poco, el término no se usaba mucho en la conversación corriente. La letra

griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar. La desviación
estándar es una forma estadística de describir cuanta variación existe en un conjunto
de datos, en un grupo de artículos o en un proceso.

La medida en sigma se desarrollo para ayudarnos a:

Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas
de las medidas que tradicionalmente han usado las empresas, como con las horas
laborales, los costes y el volumen de ventas, evalúan casas que no están
relacionadas con lo que realmente le preocupan al cliente.
proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. Usando la
escala en sigma, podemos evaluar y comparar la prestación de, digamos, el
proceso de preparar pizzas y el proceso de entregarlas, dos actividades muy
distintas pero criticas.
NIVELES DE DESEMPEÑO EN SIGMA

Nivel de sigma Defectos por millón de oportunidades

6 3,4

5 233

4 6210

3 66807

2 308537

SEIS SIGMA COMO UNA META

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos,
quejas y costes. Cuanto sea mayor el número de defectos que ocurran mayor será el
costo de corregirlos, así como mayor el riesgo de perder clientes. Idealmente la
empresa quiere evitar defectos y el coste resultante tanto en dinero como en
insatisfacción para el cliente.

SEIS SIGMA COMO UN SISTEMA DE DIRECCION

Una gran diferencia entre seis sigma y programas aparentemente similares del pasado
es el grado en el que la dirección juega un papel crucial al controlar regularmente los
resultados y logros del programa.

Cuando Jack Welch introdujo el programa Seis Sigma en GE, le dijo a su equipo
directivo que un 40% de su bonus anual se basaría en su involucración y en el éxito al
implementar Seis Sigma.

Eso enfoco la atención de sus ejecutivos encargarse de Seis Sigma en sus divisiones
respectivas. Se dio un gran énfasis a la formación en GE y miles de equipos fueron
formados en grandes sesiones.

LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

Podemos dividir los elementos críticos de Seis sigma en seis principios. Estos
principios soportados por las muchas herramientas y métodos Seis sigma.

principio 1: enfoque genuino en el cliente

principio 2: dirección basada en datos y hechos
principio 3: los procesos están donde está la acción
principio 4: dirección proactiva
 principio 5: colaboración sin barreras
principio 6: busque la perfección ; tolere el fallo
5.-SEIS SIGMA EN SU ORGANIZACIÓN
Si su organización decide implementar seis sigma, nadie puede decirle con precisión
como será ese proceso. Quizás usted piense: <<Pero, si seis sigma trata de la
perfección y la consistencia, ¿no debería haber una única manera correcta de
hacerlo?>>. Si la hay, aun no se ha encontrado. La verdad es que las organizaciones
son diferentes y estas diferencias justifican los varios enfoques para implementar el
proceso de cambio a seis sigma.
IMPLEMENTANDO SEIS SIGMA

Piense en seis sigma como un camino a un futuro nuevo y mejor para su organización.
Esta autopista tiene tres posibles itinerarios o enfoques, cada uno elige una ruta distinta
que quizás le lleve a un destino diferente. La ruta que su organización escoja
determinara el ámbito y la profundidad del impacto de Seis Sigma tanto en usted como
en sus colegas.

Itinerario 1: La transformación del negocio

¿Está en su empresa quedándose atrás en el mercado, perdiendo dinero, fallando a la
hora de lanzar nuevos productos? ¿Han creado oportunidades para revitalizar la
organización los nuevos clientes, las adquisiciones o las tecnologías? ¿Ha creado su
personal en el hábito de trabajar poco y necesita despertarse? ¿Están creando los
éxitos recientes un estallido de actividad que necesita un enfoque y una base?
Desde nuestra experiencia, los empleados atentos y los directivos pueden a menudo
ver la necesidad de que una compañía rompa con viejos hábitos y se transforme. Para
aquellas organizaciones que tengan la necesidad, la visión y el empuje para lanzar Seis
Sigma como una iniciativa de cambio a gran escala, este primer itinerario, la
transformación del negocio, es el enfoque correcto.

¿Qué es Seis Sigma?

Si usted se halla en medio de una implementación Seis Sigma de trasformación de

negocio, verá como la alta dirección marca un nuevo ritmo a la organización. La
comunicación será amplia e intensiva: videos con ejecutivos y compañeros exaltando
las virtudes de Seis Sigma, almuerzos de trabajo y conferencias explicando y
debatiendo que es Seis Sigma y como nos ayudara, artículos en la revista para
empleados y explicaciones de los directores de departamento.

Un cambio dramático estará en marcha. En todas partes, la dirección estará intentando

lograr resultados de los cambios así como controlar el impacto. Como empleado,
puede encontrarse en un equipo Seis Sigma, con el desafío de mejorar un proceso
critico de negocio o un producto clave.A los equipos formados a lo largo de un itinerario
<<transformación de negocio>> a menudo se les pide que miren áreas de procesos
claves y que hagan recomendaciones de cambio. Estos equipos pueden someter a
escrutinio:

Como la empresa distribuye sus productos.

La efectividad del proceso de ventas.
Desarrollo de nuevos productos.
Quejas criticas de clientes
Defectos de productos y problemas habituales.
Sistemas de información de información críticos para la toma de decisiones
empresariales.
Reducciones de coste a gran escala.

Si su compañía escoge el itinerario de transformación de negocio, ¡usted lo sabrá! Este

enfoque tendrá un impacto en su trabajo, en como usted lo medirá, en como
interaccionara con sus clientes y colegas y en como usted t el desempeño de su trabajo
serán evaluados. Más pronto o más temprano Seis Sigma se convertirá en un gorila de
270 kg que no podrá ser ignorado.

Itinerario 2: Mejora estratégica

Este itinerario ofrece el mayor número de opciones. Una iniciativa de mejora

estratégica puede limitarse a una o dos necesidades críticas de la empresa, con los
equipos y la formación dirigidos a actuar sobre las principales oportunidades o
debilidades. O bien, puede ser una iniciativa Seis Sigma concentrada en unas unidades
de negocio limitadas o áreas funcionales de la organización.

De hecho, a los directamente involucrados, el enfoque de mejora estratégica les parece

que abarca tanto como un esfuerzo a nivel de toda la corporación, excepto que no es
tan extenso o ambicioso como las iniciativas más agresivas. Por otra parte, un número
de empresas que han empezado con este enfoque estratégico más limitado, mas tarde
han expandido Seis Sigma en una iniciativa corporativa de cambio de alcance total y la
suya puede evolucionar también de ese modo.

Empresas que han tomado este itinerario de mejora estratégica (desde nuestro punto
de vista y en el momento de escribir este libro) son Johnson & Johnson, Sears,
American Express y Sun Microsystems. Veamos un par de ejemplos de este enfoque.
 Una gran empresa de equipo y suministro médicos lanzo una iniciativa Seis
Sigma para corregir cuestiones claves en producción, defectos, costes y
productividad. Para el grupo de producción, esta iniciativa muy agresiva y
envolvente, aun continúe, mientras que otras pocas áreas de la empresa han
tenido contacto con Seis Sigma. Animada por los éxitos de esta primera
iniciativa enfocada en producción, la empresa ha lanzado desde entonces una
nueva iniciativa destinada a solucionar problemas críticos en almacenes y
distribución. Pero hasta ahora, Seis Sigma no ha sido adoptado con el tema para
el cambio de un ámbito corporativo.
Un líder en innovadores sistemas de ordenador y software se embarco a
principios del año 2000 en una iniciativa ha sido descrita como de trasformación
del negocio, hasta se ha enfocado básicamente en unas cuantas prioridades
limitadas. Es probable que la iniciativa Seis Sigma de esta empresa llegara a
abarcarla toda ella, pero hasta la fecha eso aún está por ver.

Itinerario 3: Resolución de problemas

Este itinerario usa la ruta a la mejora Seis Sigma que deja más tiempo libre. Esta
iniciativa se dirige a problemas persistentes y señalados y que a menudo han sido el
enfoque de antiguos programas de mejora que resultaron un fracaso, usando para ello
personal formado en el conjunto de herramientas de Seis Sigma. Estas herramientas,
como veremos un poco más tarde, conducen a un mejor análisis de problemas y de sus
soluciones, basadas en hechos y en la comprensión real de las causas y sus
necesidades.

El enfoque de resolución de problemas es el mejor para las empresas que quieren

engancharse a los beneficios de los métodos Seis Sigma sin crear grandes olas de
cambio dentro de la organización. Si su empresa adopta este enfoque, existe una
elevada probabilidad de que solo unos pocos estarán de verdad involucrados en el
esfuerzo, a menos, claro está, que se cambie de itinerario mas tarde. El beneficio de
este cambio es enfocarse en cuestiones significativas y atacar las causas raíces,
usando datos y un análisis efectivo más bien que la pura intuición.

¿Qué es Seis Sigma?

Como un ejemplo de este itinerario, una compañía inmobiliaria ha organizado unas

pocas clases de formación y ha puesto a gente a trabajar sobre problemas claves.
Aunque la compañía tiene unos cuantos Black Belts (Cinturones Negros) formados y
algunos proyectos completados en unos meses, eso es todo lo que, de momento, usted
puede predecir. Esta empresa, como la mayoría que toman esta ruta de resolución de
problemas, está de momento, por así decirlo, comprobando el estado de los
neumáticos de su automóvil Seis Sigma.

¿QUÉ RUTA ES LA CORRECTA?

Seguramente, puede adivinar que la profundidad del compromiso o el itinerario
escogido por su empresa dependerá de lo que sea lo mejor para su organización.
Cada itinerario tiene sus ventajas y riesgos. Si usted se encuentra en medio de una
iniciativa de transformación del negocio, puede mirar hacia adelante a un cambio rápido
y, probablemente, a mejoras significativas dentro de solo unos meses. Por otra parte,
es casi seguro que será algo caótico y ciertamente un desafío, reunir la gente y el
tiempo necesarios para satisfacer la demanda de este enfoque radical.

La opción de la mejora estratégica puede ayudar a una empresa a enfocarse en las

oportunidades de mayor prioridad y limitar los desafíos de dirigir y vender el cambio a
toda la empresa entera. Sin embargo, este itinerario puede crear frustración al hacer
que algunos se sientan aislados del proceso o bien inseguridad en cuanto a cómo
alinear las partes de la organización que están aplicando Seis Sigma con las que no lo
hacen.El enfoque de resolución de problemas es el menos difícil y le da a una empresa
una oportunidad de probar como trabajar las herramientas Seis Sigma.
Desafortunadamente, este itinerario es también engañosamente arriesgado. No
resuelve los problemas organizativos ni toma una visión de lograr un cambio con éxito.
Es como intentar apagar el juego en casa sin sacar antes los materiales combustibles
del sótano.

Como en muchos intentos, lo que resulta más importante, no importa a qué nivel de
esfuerzo lo lance su empresa, es hacerlo bien. Usted y sus colegas tendrán que
comprender y adoptar alguno de los nuevos papeles que dan el apoyo al sistema Seis
Sigma.

NUEVOS PAPELES PARA DIRECTIVOS Y EMPLEADOS

Una vez que la dirección ha escogido un itinerario para Seis Sigma, el trabajo real es
lograr conjuntar líderes de negocio, equipos de proyecto, líderes de los equipos y
facilitadores. Algunos papeles que desempeñaran pueden tener títulos tomados de las
artes marciales: Black Belt (Cinturón Negro), Green Belt (Cinturón Verde) y Máster
Black Belt (Maestro de Cinturón Negro). Según consta, estos títulos fueron acuñados
por un experto de mejora en Motorola que era un apasionado por el karate. Otros
papeles tienen títulos más familiares.

BLACK BELT
Teniendo en cuenta todas las cosas, éste es el nuevo papel más crítico en Seis Sigma.
El Black Belt (cinturón negro) es una persona a tiempo completo se dedica a
enfrentarse con oportunidades de cambio críticas y a conseguir que logren resultados.
El Black Belt lidera, inspira, dirige, delega, entrena, cuida de sus colegas y se convierte
en casi un experto en herramientas para evaluar problemas y fijar o diseñar procesos y
productos.Normalmente el Black Belt trabaja al lado de un equipo asignado a un
proyecto Seis Sigma.

Él o ella es básicamente responsable de lograr que el equipo empiece el proyecto, de

que tome confianza, de observar y participar en su entrenamiento, de gestionar la
dinámica del grupo y de mantener el proyecto en marcha para lograr resultados con
éxito.Sin un Black Belt fuerte e incansable, los equipos Seis Sigma no son
normalmente efectivos. El Black Belt debe poseer muchas habilidades, incluyendo una
gran capacidad de resolución de problemas, la habilidad de toma y análisis de datos,
experto en organización, liderazgo y entrenamiento y un buen sentido administrativo.
Además, él o ella ser un adepto a la gestión de proyectos-el arte y la ciencia de hacer
que se hagan las cosas a tiempo el esfuerzo de otros.

Los Black Belts –muchos de los cuales se seleccionan entre los mandos intermedios o
bien son jefes con futuro en la empresa-sirven por lo general entre año y medio y dos
en esa función, completando entre cuatro y ocho proyectos y/o recibiendo asignaciones
especiales. La mayoría de las empresas consideran pertenecer al grupo de Black Belts
como una plataforma para otras oportunidades, incluyendo promociones e incentivos.
Muy pocos Black Belts descubren que aman tanto el tipo de trabajo que implica esa
posición como para seguir una nueva carrera como personal Seis Sigma a tiempo
completo.

MÁSTER BLACK BELT

En la mayoría de organizaciones el MBB (Máster Black Belt= Maestro Cinturón Negro)
sirve como entrenador, mentor o consultor para los Black Belts que trabajan en una
variedad de proyectos. En la mayoría de los casos, el MBB es un experto de verdad en
las herramientas analíticas de Seis Sigma, a menudo con una formación en ingeniería,
ciencias o económicas.

En algunas compañías, el MBB toma el papel de agente de cambio de la organización,

ayudando a promocionar el uso de los métodos y soluciones de Seis Sigma. El MBB
también puede actuar como formador a tiempo parcial de los Black Belts y de otros
grupos. Finalmente, el MBB puede involucrarse en proyectos Seis Sigma especiales:
por ejemplo, investigar lo requerimientos de los clientes o desarrollando medidas para
procesos claves.
Algunos MBB logran su experiencia básica trabajando en los departamentos de
<<calidad>> de sus organizaciones. Sin embargo, cada vez más, encontrará que
algunos, tras servir durante un tiempo como Black Belts, se les ofrece esa oportunidad
y deciden mantenerse en el área de mejora de negocio. Desde luego, necesitan tener
las habilidades apropiadas para ocupar el papel MBB en sus organizaciones.

Como entrenador, el papel de MBB es asegurarse de que el o la Black Belt y su equipo

siguen enfocados, completan su trabajo adecuadamente y pasan las etapas sucesivas
del proceso de mejora Seis Sigma. A menudo, también, el MBB da consejo e incluso
participa en tareas como son la toma de datos, los análisis estadísticos, el diseño de
experimentos y la comunicación con directivos claves.

Como muchos entrenadores, los MBB tienen varios Black Belts bajo su cuidado. En la
mayoría de nuestras empresas clientes, los MBB mismos forman un equipo o al menos
una red, aconsejándose unos a otros y trabajando para identificar oportunidades y
desafíos en el esfuerzo Seis Sigma.

Los Black Belts son más numerosos y son fundamentales para la mayoría de las
iniciativas Seis Sigma. Los MBB juegan un papel crítico en mantener vivo el proceso de
cambio, los ahorros de costes y mejorar la experiencia del cliente.

GREEN BELT
Un Green Belt (Cinturón Verde) es alguien formado en los métodos Seis Sigma, a
veces con el mismo nivel que un Black Belt. Pero el Green Belt tiene un trabajo
<<real>> y sirve o como miembro de un equipo o como líder del equipo a tiempo
parcial. Algunas compañías, destaca GE, han formado a grandes segmentos de su
plantilla como Green Belts. El papel del Green Belt se aplicar los nuevos conceptos y
herramientas de Seis Sigma a las actividades del día a día del negocio.

CHAMPION Y/O ESPÓNSOR

Estos títulos son comunes en las iniciativas Seis Sigma. Normalmente, el Champion es
un ejecutivo o directivo clave que inicia y patrocina a un Black Belt o a un equipo de
proyecto.

Tener un Champion o Espónsor es muy importante. Este papel envía un mensaje

crítico: el Champion, un directivo senior, es el responsable último. En otras palabras,
los resultados de Seis Sigma no se delegan hacia abajo muchos niveles en la empresa
sino que permanecen en manos de la alta dirección y de directivos claves.

El Champion a menudo es miembro del Comité de liderazgo o Comité de dirección

para el negocio. A veces, un Champion supervisa uno o más Champions. En cualquier
caso, las responsabilidades del Champion son:
 1- Garantizar que los proyectos están alineados con los objetivos generales del
negocio y proveer dirección cuando eso no ocurra.
2- Mantener informados a los otros miembros del Comité de Liderazgo sobre el
progreso de los proyectos.
3- Proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios,
tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros.
4- Conducir reuniones de revisión periódicas.
5- Negociar conflictos, solapamientos y enlaces con otros proyectos Seis Sigma.
Desafortunadamente, el papel del Champion tiende a recibir menor formación y
preparación, de modo que puede convertirse en uno de los eslabones más débiles en
las iniciativas Seis Sigma, en especial al principio.

LÍDER DE IMPLEMENTACIÓN
Este papel puede tener vario nombres: Vicepresidente de Seis Sigma, Director
Ejecutivo De Seis sigma. El o ella suele tener a menudo un nivel de Vicepresidente
corporativo, reportando directamente al Presidente, al Consejero Delegado o a un
Vicepresidente Senior. El líder de Implementación es o un profesional con experiencia
en la mejora empresarial o en calidad o un ejecutivo respetado con una gran
experiencia en la empresa y fuertes habilidades administrativas y de liderazgo. Éste es
un puesto de alto estrés, muy exigente con objetivos a corto plazo, visión de largo plazo
y una responsabilidad notable.

Como pasa con un Black Belt, el líder de Implementación es a menudo una posición
temporal con el líder moviéndose a otra posición ejecutiva o directiva al cabo de unos
pocos años. La meta última del Líder de Implementación es impulsar el pensamiento,
las herramientas y los hábitos de Seis Sigma por toda la organización y ayudar a que la
iniciativa resulte en beneficios financieros y para los clientes.

De muchas maneras, el Líder de Implementación sirve como la conciencia del equipo

directivo de la empresa, ayudando a sus miembros a mantener las prácticas y las
prioridades de Seis Sigma en un lugar privilegiado de su agenda. El o ella será
básicamente responsable de ejecutar los planes de implementación.

CONSECUENCIAS DE LOS NUEVOS PAPELES

Debido a que son los papeles más especializados y técnicos en Seis Sigma, los Black
Belt suelen estar sujetos a certificación, usualmente mediante superar un test y
completar un determinado número de proyectos. Sin embargo, no existe una norma
formal u oficial para la certificación, de modo que los criterios no son consistentes. En
algunas compañías, la certificación es un punto esencial, en cambio en otras se da más
énfasis a los resultados.
Pasar a desempeñar un papel Seis Sigma puede a la vez excitar y asustar a mucha
gente, aunque muy pocos de los que han encontrado en los últimos años han
lamentado pasar a desempeñar estas nuevas y a veces extrañas responsabilidades. La
mayoría admite que el trabajo era un desafío y requería mucha energía y esfuerzo.

Si se encuentra que se le propone para un papel en Seis Sigma, quizá debe

preguntarse y/o preguntarle a otros de la organización las siguientes cuestiones:

Si es un trabajo a tiempo completo, ¿cuánto durará la asignación Seis Sigma y

qué pasará cuando la complete?
Quién será mi jefe durante la asignación?
Cómo se medirá mi trabajo y cómo se recompensará?
Si es un trabajo a tiempo parcial, ¿tendré tiempo libre para trabajar en mis
responsabilidades Seis Sigma?
Qué tipo de proceso de certificación o de control tendré que pasar y cuándo?
¿Cómo considerará la organización mi trabajo en el equipo?¿lo verá tan
importante como mi trabajo regular?

Las respuestas a estas y otras preguntar variarán con las decisiones de

implementación específicas en su organización. Como hemos notado, la habilidad de
adaptar Seis Sigma para que encaje con las necesidades de diferentes tipos de
negocios es una de las razones de que pruebe ser tan efectiva a la hora de promover el
cambio y lograr beneficios en tantas empresas.

¿Cuántos expertos se deben entrenar? Deberían ser entrenados un Champion por

Unidad de Negocios o Sitio de Manufactura; un Master Black Belt por cada 30 Black
Belt o por cada 1000 empleados; un Black Belt por cada 100 empleados para industrias
y uno por cada 50 empleados por empresas de servicios; y finalmente, un Green Belt
por cada 20 empleados.

¿Cuánto entrenamiento deben recibir? Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño

de la organización, pero en promedio el entrenamiento requerido para los principales
roles, es el siguiente: de 20 a 40 horas para cada Champion; de 280 a 460 horas para
los Master Black Belts; de 180 a 280 horas para los Black Belts; y finalmente, de 70 a
140 horas para los Green Belts.

6.-ENTRENAMIENTO EN 6 SIGMA

Poner las 6 sigma en ejecución dentro de una organización es similar a poner cualquier
otra iniciativa en ejecución empresarial. La determinación del contenido y del marco,
desarrollar los materiales, y llevarlos hacia la compañía es solamente mitad del trabajo
necesario. La otra mitad es estar tratando de cambiar la cultura. El entrenamiento es
uno de los factores más importantes a el cual contribuye y ayuda a modificar y formar
una cultura 6 sigma.

Entrenamiento se da a:

 GREEN BELT GB
 BLACK BELT BB
 MASTER BLACK BELT MBB

GREEN BELT GB
Son la primera línea de defensa para el mejoramiento continuo de un negocio son
vitales para la implementación y el desarrollo de la cultura Sigma, ya que ellos lideran
proyectos que más adelante se convertirán en ahorros financieros para la compañía.
Un candidato a GB debe ser seleccionado por el Champion ya sea de su área o de la
organización para recibir el entrenamiento y desarrollar el proyecto.
Qué aprende un GB?
- Entender el rol que desempeña dentro de la estructura Seis Sigma.
- Como utilizar la metodología DMAIC y definir el alcance de los proyectos.
- Como aplicar conceptos de Seis Sigma como Mapas de proceso del valor agregado,
5S, Reducción del desperdicio, entre otros.
- Como aplicar el análisis estadístico para determinar la relación entre las entradas
clave y salidas clave de los procesos.
-Liderar equipos de trabajo.
- Presentar proyectos a la alta gerencia.

BLACK BELT

¿Que aprende un BLACK BELT?

Reciben y ensayan, a través de casos de estudio y prácticas intensivas,
todas las herramientas necesarias para desarrollar cada una de las etapas
del proceso DMAIC.
Es una capacitación con contenidos de estadística profundos como para
poder afrontar cualquier tipo de situación y tomar decisiones basadas en
datos.
Es de fundamental importancia en la capacitación de Black Belts la
formación en liderazgo de equipos de trabajo, manejo del cambio y solución
de conflictos.

¿A QUIEN ESTA DIRIGIDO? El entrenamiento BB está enfocado a Green Belts

destinados a lograr cambios sustanciales en los procesos internos de la organización a
través de la aplicación de una disciplina de mejora basada en el abordaje sistemático
de los problemas.
La capacitación BB consta de los siguientes contenidos, adicionales a los que
normalmente se cubren en un curso de Green Belts:

Técnicas avanzadas de estratificación

Estadística no paramétrica
Análisis del sistema de medición (variables continuas y discretas)
Conceptos de metrología
Value Stream Map
Análisis de residuos
Elementos de probabilidad (distribuciones Binomial y Poisson)
Test de hipótesis paramétricos y no-paramétricos.
Bondad de ajuste y tablas de contingencia
DOE: Diseño fraccional y de mezclas
Técnicas avanzadas de control estadístico
Liderazgo de proyectos y trabajo en equipo
Tablero de competencias
Nivelación de conocimientos

¿Cómo se complementan las capacitaciones de BB y GB?El curso BB es el

complemento natural de la formación de Green Belts al permitir un crecimiento
significativo de aquellas personas que demuestren aptitudes destacadas para enfrentar
desafíos crecientes en el uso de la metodología DMAIC. Asimismo, muchas
corporaciones internacionales utilizan el programa Black Belt para identificar futuros
gerentes debido, precisamente, al carácter multifuncional de sus proyectos
MASTER BLACK BELT
OBJETIVOS DEL ENTRENAMIENTO:
 Desarrollar habilidades y competencias que son necesarias para que el MBB
promueva la implementación y la sustentabilidad del programa Seis Sigma en la
organización.
 Además, conceptos financieros son enseñados para auxiliar al MBB en el uso de
un lenguaje de negocios.
 Conocer el flujo y las herramientas de DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar) son revisadas, pero ahora con un enfoque ejecutivo, pues para este
entrenamiento el pre-requisito es el de ser Black Belt certificado o estar en
proceso final de certificación.
 Una especial atención se da al proceso de identificación de proyectos que
asegurarán una mayor probabilidad de éxito en la implementación de la
metodología.
Entrenamiento en:
Habilidades de liderazgo necesarias a un Master Black Belt
Implementación de un Programa Seis Sigma
Sistemas de Gestión
Estructura Organizacional
Montando un Programa de entrenamientos
 Identificando los Proyectos
Gestión Financiera de los Proyectos Seis Sigma
Gestión de carreras y desarrollo de talentos
Evaluando los beneficios de los Proyectos
Presentando los resultados del Programa para la organización
Herramientas avanzadas en estadística: Series Temporales y Análisis
Multivariado

7.-EL PROCESO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS DEL EQUIPO SEIS SIGMA

DMAMC

Los equipos de mejora, resolución de problemas y diseño de procesos son los

componentes mas visibles y activos de una iniciativa seis sigma, en especial los
primeros. Estos equipos se crean para resolver problemas organizativos y para
capitalizar una oportunidad. Liderados por un BB o un GB, los equipos, de entre tres a
diez miembros representan diferentes partes del proceso sobre el que se trabaja.

Una de las cosas más atrayentes de los equipos seis sigma es su diversidad. Los
miembros suelen venir de diferentes niveles o experiencias. En el equipo, todos son
iguales y las contribuciones de cada miembro son claves para lograr las mejoras
radicales que busca la iniciativa Seis Sigma.

Al juntar gente diversa en un equipo, es crítico tener un proceso común o modelo, que
todos puedan compartir para lograr que se haga el trabajo. La respuesta a esta
necesidad en Seis Sigma es el proceso DMAMC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar. Siguiendo este proceso, un conjunto de 5 pasos, flexible pero poderoso, para
lograr que las mejoras sucedan y se mantengan, el equipo pasa de una declaración del
problema a una implementación de la solución, con muchas actividades en medio. Al
trabajar mediante el proceso DMAMC el equipo también interacciona con
organizaciones más grandes, entrevistando a clientes recogiendo datos y hablando con
gente cuyo trabajo puede verse afectado por las recomendaciones de solución del
equipo.

EL CICLO DE VIDA DEL EQUIPO DMAMC

El ciclo de vida de casi todos los equipos DMAMC consta de varias amplias fases,
aunque estas fases varían de una compañía a otra.

Fase 1: Identificación y selección de proyectos

En esta fase la dirección revisa una lista de proyectos potenciales Seis Sigma y
selecciona los más prometedores. Fijar prioridades adecuadas es difícil pero muy
importante para que valga la pena el trabajo del equipo.
Un proyecto tiene que tener un beneficio real para el negocio y los clientes y tiene que
ser suficientemente pequeño para que el equipo lo lleve a cabo. Al final de esta fase, su
equipo de liderazgo debería haber identificado problemas de alta prioridad y haberles
dado un marco preliminar.

Normalmente también se selecciona un Champion o Espònsor para cada proyecto.

Fase 2: Formación del equipo

Junto al reconocimiento del problema viene la selección del equipo y del líder del
equipo (BB o GB). La dirección intentara seleccionar los miembros del equipo entre los
que tienen un buen conocimiento operativo de la situación pero que no están tan
involucrados en ella que puedan ser parte del problema.

Los directivos inteligentes se dan cuenta de que la participación en un equipo DMAMC

no puede darse a gente inútil. Cuando se escoge a alguien significa que la persona
seleccionada tiene la inteligencia y la energía como para contribuir realmente al
proyecto.

Fase 3: Desarrollo del documento marco del proyecto

Es clave ya que provee una guía escrita para el problema o proyecto. Incluye la razón
para llevar a cabo el proyecto, la meta, un plan básico del proyecto, el ámbito y otras
consideraciones y una revisión de los papeles y responsabilidades. Partes del borrador
del documento son preparados por el Champion y refinadas por el equipo.

Fase 4: Formación del equipo

Es prioridad número 1 en Seis Sigma, De hecho se dice que el término “formación” no

es el más correcto porque mucho tiempo “de clase” se invierte trabajando de verdad
en el proyecto de Black Belt o del equipo.

El enfoque de la formación es en el proceso DMAMC y en las herramienta.

Normalmente esta formación dura de 1 a 4 semanas. El tiempo total no obstante se
alarga. Después de la primera semana el líder del equipo y/o los miembros del equipo
vuelven a su trabajo regular pero reservan una porción significativa de su tiempo para
trabajar en el proyecto. Después de un intervalo entre 2 y 5 semanas viene la segunda
sesión de formación, luego otro periodo de trabajo y luego otra semana de formación y
así sucesivamente.

Fase 5: Ejecución del DMAMC e implementación de soluciones

Casi todos los equipos DMAMC son responsables de implementar sus propias
soluciones, no solo de traspasarlas a otro grupo. Los equipos deben desarrollar los
planes de proyecto, la formación, el piloto, los procedimientos para las soluciones y
son responsables tanto de ponerlos en práctica como de asegurarse de que funcionan
midiendo y controlando los resultados durante un tiempo significativo.

Fase 6: Traspaso de la solución

Con el tiempo el equipo de DMAMC se disolverá y los miembros volverán a sus

trabajos regulares o pasaran a trabajar en otro proyecto. Debido a que suelen trabajar
en las ares afectadas por la solución, los miembros del equipo a menudo se mueven
para ayudar a la dirección a gestionar el nuevo proceso o solución y asegurar el éxito.
El traspaso esta a veces marcado por una ceremonia formal en la que el propietario
oficial al que se le suele llamar “propietario del proceso” de la solución, acepta la
responsabilidad de mantener las ganancias logradas por el equipo. Algo también
importante es que los miembros del equipo DMAMC toman un nuevo conjunto de
habilidades y experiencias para aplicar en cuestiones que surgen en el día a día.

EL MODELO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS DMAMC

DMAMC como un conjunto de letras o pasos no es mejor. Pero lo que es mejor es lo

que se hace a medida que se mueve por las 5 etapas del DMAMC. Las mayores
diferencias o ventajas del DMAMC probablemente resultan ser 7 puntos:

1- Medir el problema. En DMAMC no se puede solo asumir que se entiende de

qué va el problema, se tiene que probar con hechos.
2- Enfocarse en el cliente. El cliente externo es siempre importante, incluso si se
está intentando recortar costes en un proceso.
3- Verificar la causa raíz. En el pasado, que era malo, si un equipo estaba de
acuerdo en una causa, eso era prueba suficiente. En la actualidad, que es
buena, un mundo Seis Sigma, se tiene que probar esa causa con, de nuevo,
hechos y datos.
4- Romper con los malos hábitos. Las soluciones que resulten de proyectos
DMAMC no deberían ser cambios menores en antiguos procesos. Un cambio
de verdad y con resultados requiere nuevas soluciones recreativas.
5- Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte
esencial de la disciplina Seis Sigma y de un buen sentido común.
6- Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es verificar su
impacto real: una mayor confianza en los hechos.
7- Sostener el cambio. Incluso la mejor de las nuevas practicas desarrolladas por
un equipo DMAMC puede morir rápidamente si no se alimenta y si no se le da
apoyo. El lograr que el cambio dure es la clave final a este enfoque de
resolución de problemas mas progresivo.
Etapas del DMAMC

Etapa 1: Definir el problema

La primera etapa define el marco del proyecto como un todo y a menudo resulta el
mayor desafío para un equipo.

Este tipo de preguntas resultan en una reflexión fundamental sobre el negocio que
impulsa nuevas formas de pensar sobre problemas del negocio que fueron a menudo
ignoradas en el pasado. Una vez que esas preguntas se contestan, podemos
desarrollar el documento marco del proyecto. Estos documentos varían de una
empresa a otra pero típicamente incluye.

 Un plan de negocio: porque se ha elegido esta oportunidad?

 Declaraciones de problema/oportunidad y objetivos: cuál es el problema

especifico o el daño que queremos solucionar, y que resultados buscamos?

 Limitaciones/hipótesis: que limitaciones se aplicaran al proyecto y que

expectativas de recursos hemos hecho?

 Ámbito: Cuanto del proceso y/o del rango de cuestiones a tratar que está
incluido en el proyecto?

 Protagonista y papeles: quienes son los miembros del equipo, el champion y

otros interesados?

 Plan preliminar: Cuando completaremos cada fase (D,M,A,M y C)

Este plan de proyecto pretende definir y limitar el ámbito del proyecto, clarificar los
resultados que buscamos, y confirmar el valor del negocio, fijar los límites y los
recursos para el equipo, y ayudar al equipo a comunicar sus objetivos y planes

El siguiente trabajo del equipo es identificar el protagonista mas importante de

cualquier proceso: El cliente. Los clientes pueden ser internos, (dentro de la empresa) o
externos( los clientes que pagan). El trabajo del black belt y del equipo es lograr una
idea clara sobre lo que quieren los clientes y en especial los clientes externos, cuya
decisión de compra, determina si la compañía continúa ganando dinero, creciendo y así
sucesivamente.

Este trabajo que requiere lograr l(a voz del cliente), voice of the customer, puede ser un
desafío. Los clientes mismos a menudo no están seguros de lo que quieren y tienen
problemas para expresarlo, pero en cambio son generalmente muy buenos en describir
lo que quieren.

Etapa 2: Medir

La etapa de medir es una continuación lógica de la de definir y es un puente a la

siguiente: Analizar. La etapa de medir tiene dos objetivos principales:
 1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema, la oportunidad. Normalmente
esta es una información critica para refinar y completar el primer documento
completo del marco del proyecto.
2. Empezar a obtener los datos y los números que nos puedan dar claves para
identificar las causas del problema.
Los equipos 6 sigma adoptan una visión del proceso del negocio y usan esta visión
para fijar prioridades y tomar buenas decisiones sobre las medidas que se necesitan.
Un proceso tiene tres categorías principales de medidas:

1. Salida o resultado: los resultados finales del proceso. Las medidas en la salida
se enfocan en los resultados inmediatos (entregas, defectos, quejas) y en los
resultados de impacto a más largo plazo( beneficios, satisfacción del cliente
etc.…)
2. Proceso: el elemento que podemos seguir y medir. Normalmente ayudan al
equipo a empezar a señalar las causas del problema
3. Entrada: elementos que entran en el proceso y se transforman en la salida.
Desde luego, unas malas entradas crean unas malas salidas, de modo que
medidas a las entradas pueden también ayudar a identificar las causas d4e un
problema
Etapa 3: analizar:

En esta etapa, el equipo DMAMC entra en los detalles, aumenta su comprensión del
proceso y del problema y si todo va como está previsto, identificar el culpable tras el
problema. El equipo usa la etapa de analizar para descubrir (la causa raíz.).

A veces, las causas raíces de un problema son evidentes. Cuando lo son, los equipos
pueden moverse rápidamente a través del análisis. Sin embargo, las causas raíces
están enterradas debajo d montones de papel y procesos obsoletos, perdidas ente las
complejidades de mucha gente asiendo el trabajo a su manera y sin documentarlo,
año tras año.

Uno de los principios de una buena resolución de problemas mediante el DMAMC es

considerar muchos tipos de causas, a fin de no permitir que la experiencia pasado
ofusquen el juicio del equipo. Algunas de las categorías de causas comunes a explorar
son:

Métodos: son los procedimientos o técnicas usados para ejecutar el trabajo

Maquinas: la tecnología, por ejemplo, ordenadores, foto copiadora, equipo de

producción usado en el proceso de trabajo

Materiales: los datos, instrucciones, números, impresos y ficheros que, con fallos,
tendrán un impacto negativo en la salida
Medidas: datos de errores obtenidos de la medidas de un proceso o acciones para
cambiar la gente en base a lo que sea medido y como

Madre naturaleza: elementos ambientales, desde el tiempo a las condiciones

económicas que impactan en cómo se lleva a cabo un proceso o negocio

Personas: Una variable que afecta a como todo el resto de elementos se combina para
producir los resultados del negocio

Etapa4: Mejorar

Esta etapa, es a la que muchos se sienten tentados a saltar desde el inicio del proyecto
antes de empezar a desarrollar soluciones, muchos equipos vuelven a realizar el
documento marco del proyecto y modifican las declaraciones el problema y objetivo
para que refleje sus descubrimientos hasta este punto. Es común también reafirmar el
valor del proyecto con los champions del equipo. Los equipos también modifican el
ámbito del proyecto, en base a una mejor comprensión del problema y del proceso.
Pero una vez que el equipo ha realizado los objetivos, la etapa de mejorar permite
planificar y lograr los resultados.

Las soluciones creativas de verdad que ataquen las causas principales y que el equipo
que trabaje en el proceso considere factibles no se encuentran fácilmente. Y una vez
que esas nuevas ideas se desarrollan, tienen que ensayarse, refinarse e
implementarse solución final o series de cambios deben ser siempre aprobadas por el
champion y a menudo, por el equipo entero de liderazgo

Etapa5: controlar

El objetivo principal de la etapa controlar es evitar ese efecto (muelle) de regresar a los
viejos hábitos y procesos. De hecho, el que logremos un impacto a largo plazo en la
forma que trabaja la gente y asegurarlos que dure, depende tanto de a persuasión y de
la venta de las ideas, como de la medición y control de los resultados.

Tareas de control específico que los black belt y equipos DMAMC deben completar
incluyen:

1. Desarrollar el proceso de seguimiento para verificar el resultado de los cambios

implementados
2. Crear un plan de respuesta para trata los problemas que puedan surgir.
3. Ayudar a fijar la atención de la dirección en unas pocas medidas criticas que les
den información actual sobre los resultados del proyecto
Desde el punto de vista del personal, el equipo debe:

1. Vender el proyecto mediante presentaciones y demostraciones

 2. Traspasar las responsabilidades del proyecto a los que se encarga del día a
día del proceso
3. Asegurarse del apoyo de la dirección para los objetivos a largo plazo del
proyecto
8.-HERRAMIENTAS PARA GENERAR IDEAS Y ORGANIZAR LA INFORMACION

 Tormenta de ideas
Muchos métodos seis sigma tienen la tormenta de ideas o generación de ideas como
punto de partida. El propósito básico de la tormenta de ideas es obtener una lista de
opciones para una tarea o una solución – normalmente una larga lista que se acortara
para lograr la solución final. Por ejemplo, un equipo puede plantear una tormenta de
ideas sobre que clientes entrevistar o que preguntas hacerles. Mas tarde, el equipo
puede recurrir a una nueva tormenta de ideas para listar posibles medidas y luego a
otra para listar soluciones de mejora creativas. Un problema con esta técnica es que
todo el mundo piensa que la domina, cuando de hecho, lleva trabajo y disciplina ser de
verdad creativo

 Diagrama de afinidad
Un diagrama de afinidad es una agrupación de ideas u opciones en categorías. Suele
ser la continuación de una tormenta de ideas y ayuda a sintetizar y evaluar ideas. Por
ejemplo, después de listar que clientes entrevistar, el equipo puede crear un diagrama
de afinidad de esa lista creando las categorías de clientes nuevos, antiguos y perdidos.
Como la tormenta de ideas, los diagramas de afinidad tienen diversas variaciones. El
mejor método es que la gente este en silencio y agrupe las ideas sin hablar entre ellos.
 Votación múltiple
Los equipos usan la votación múltiple para reducir el número de ideas u opciones. Se
usa también a continuación de una tormenta de ideas. Cada participante dispone de un
número de votos. Las opciones que logran el mayor número de votos serán objeto de
un análisis mas profundo.

 Estructura (diagrama) en árbol

Un árbol de estructura se usa para mostrar los enlaces o jerarquías entre las ideas
resultado de la tormenta de ideas muestra como los objetivos y las posibles soluciones
se pueden conectar mediante una estructura en árbol. Se puede usar esta técnica para
ligar las necesidades principales de los clientes, tales como un valor adecuado o más
requerimientos específicos como bajo costo de instalación, bajo costo de
mantenimiento y así sucesivamente.

 Mapa de proceso a primer nivel (diagrama PEPSC)

PEPSC es un aconimo de proveedor, entrada, proceso, salida y cliente. Este mapa de
proceso se usa en la fase de Definir del DMAMC y, a menudo, es el método preferido
para representar los procesos de negocio principales e identificar posibles medidas.

Este diagrama se utiliza para mostrar las actividades principales o subprocesos en un

proceso de negocio, junto con su marco operativo representado por los Proveedores,
Entradas, Salidas y Clientes. Se usa para ayudarnos a definir los límites y los
elementos críticos del proceso sin entrar en tanto detalle que perdamos de vista el
proceso global.
 Diagrama del flujo de proceso (mapa de proceso)

Un diagrama de flujo de proceso se aplica para mostrar detalles en un proceso,

incluyendo tareas y procedimientos, caminos alternativos, puntos de decisión y bucles
de reproceso. Un diagrama de flujo de proceso puede representar el proceso <<como
es>>, es decir, como funciona en la actualidad, o como <<debería ser>>, mostrando
como debería funcionar. El nivel de detalle varia, en función del objetivo. Muchos Black
Belts usan ahora programas informáticos para dibujar los mapas de proceso, pero a
menudo se empiezan colocando un conjunto de adhesivos sobre la pared.

 Diagrama causa-efecto (espina de pez)

Esta herramienta toma ideas de otras técnicas. El diagrama de espina de pez se usa
en secciones de tormenta de ideas para determinar posibles causas de un problema (o
efecto) y coloca las posibles causas en grupos o afinidades; las cuales que llevan a
otras causas se unen como en una estructura de árbol. El valor del diagrama causa-
efecto es ayudar a reunir las ideas colectivas de un equipo sobre que puede ocasionar
un problema y ayudar a los miembros del equipo a pensar en todas las causas posibles
mediante clarificar las categorías principales.
Los diagramas causa-efecto no nos dan la causa correcta. Más bien nos ayudan a
desarrollar hipótesis adecuadas sobre donde enfocar la medida y hacer un análisis mas
profundo sobre la causa raíz.
HERRAMIENTAS PARA LA OBTENCION DE DATOS

 Muestreo
Tomar datos de todo lo que ocurre en un proceso puede ser muy caro y una pesadilla
logística. Por suerte, puede tomar relativamente pocos datos de un grupo y sacar
conclusiones sobre todo.

 Definiciones operacionales
Una medida pierde significado si la gente no cuenta o categoriza las cosas de la misma
manera. Una definición operacional es una descripción clara, detallada y comprensible
de como interpretar datos o sucesos en el proceso, permitiéndole tomar datos de forma
consistente. Por ejemplo, si mide el <<tiempo de espera en una fila>>, una definición
operacional le diría exactamente cuando empezar y parar el cronometro, de modo que
los datos que tomen sean significativos.

 Métodos para obtener la voz del cliente (VDC)

Siendo los clientes el punto focal de tanta actividad y objetos seis sigma, resulta critico
al amplio abanico de técnicas que ayudan a una organización a obtener las opiniones
de los clientes externos, a evaluarlas, priorizarlas y a suministrar la retroalimentación
adecuada a la organización. Las herramientas de la voz del cliente incluyen métodos
simples y sofisticados de investigación de mercado, conceptos de análisis de
requerimiento, y el uso de nuevas tecnologías como data mining o data warehouses.

 Hojas de control y hojas de cálculo

Las hojas de control son impresos para registrar y organizar los datos. Idealmente son
preparados por un Black Belt o su equipo y tienen 2 objetivos claves:

1.- Asegurarse de que se capturan los datos correctos, incluyendo todos los hechos
necesarios, tales como cuando ocurrió, cuantas veces y con que cliente. Se le llama a
estos hechos, factores de estratificación.
2.- Hacer el proceso de registro de datos tan fácil como sea posible para los que los
toman.
ANÁLISIS DEL SISTEMA DE MEDIDA (ASM)

Esta es una frase imponente que cubre una variedad de métodos usados para
asegurarse de que las medidas son exactas y fiables. Notamos que la medida si misma
puede ser causa del problema en un proceso. El ASM ayuda a identificar y a evitar
problemas en las medidas. Por ejemplo, un método ASM se llama repetibilidad y
reproducibilidad del método de medida. El método ASM ayuda a medir la eficacia de
galgas, reglas y otros instrumentos de medida. El control de la gente que hace que las
medidas, es parte también del ASM.

HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS DEL PROCESO Y DE LOS DATOS

ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO

Equipado con un mapa o diagrama de flujo del proceso, usted o un equipo del DMAMC
puede empezar a someter a escrutinio el proceso, buscando redundancias, traspasos
poco claros, puntos de decisión innecesarios y cosas por el estilo. Si usted añade datos
sobre el proceso, otros problemas pueden aflorar (retrasos, cuellos de botella, defectos
y reprocesos). El análisis del proceso puede ser una de las formas mas rápidas de
hallar claves sobre cuáles son las causas de raíz.

ANALIS DEL VALOR (Y DEL NO VALOR) AÑADIDO

Una gran ventaja de enfocar la atención en los requerimientos de clientes externos es

la habilidad de evaluar los procesos sobre la base de sus actividades de valor añadido.
Los procesos de negocio tienden a crecer con el tiempo, y normalmente las tareas
añadidas –inspecciones, prestaciones extras, análisis, informes, etc. ; resulta en poco o
en un nulo el beneficio para el cliente que paga las facturas.

En cada análisis del valor (no valor) añadido, cada etapa de un mapa de un proceso
detallado debe ser evaluado en función de su valor real para los clientes externos.
(¿Nos pagaran por hacer esto?). Nunca poda ser posible eliminar todas las actividades
sin valor añadido, ya que algunas están en vigor para proteger el negocio o cumplir con
los requerimientos legales. Pero este enfoque ayuda en lo que alguno de nuestros
clientes llaman (eliminar atrocidades): eliminar las tareas estúpidas que son
innecesarias y que consumen recursos.

DIAGRAMAS Y GRAFICOS: una visión en general

Por lo general, el primer y mejor método de analizar las medidas de un proceso es

crear una imagen de los datos. Los diagramas y los gráficos no son más que
prestaciones (imágenes) visuales de los datos. Para la mayoría de nosotros mirar un
pastel o una grafica nos da una mayor comprensión que leer tablas de números, y
cuando se compara diferentes segmentos de datos – la estratificación que
mencionamos al hablar de las hojas de control -usted puede descubrir hechos que los
números por si solos pueden ocultar.

Por ejemplo en la figura 6.6.A muestra una grafica de pastel que abarca toda la
empresa sobre motivos de quejas de clientes. Las figuras 6.6 B Y C muestran los
mismos datos divididos por región, dándonos una imagen muy distinta. Descubrimos
como este ayuda a los equipos DMAMC tanto a definir y mejorar sus problemas como
analizar las causas,

Existen varios tipos de diagramas y graficos, cada uno dando una presentación de los
datos algo diferente. Un black belt usará, por lo menos, un par de ellos en un proyecto.
A continuación, veremos algunos tipos de diagrama y graficos mas comúnmente
usados.

A)

Quejas de cliente en
toda la empresa…

MAL
SERVICIO

B) C)
 Quejas de Quejas de
clientes… clientes…
MAL MAL
SERVICI SERVICI
O O

FIGURA 6.6 Gráficos de pastel. Los gráficos por región muestran un detalle que la
información completa de la empresa no muestra.

DIAGRAMA DE PARETO. Un pareto es un grafico de barras que subdivide un grupo

de categorías y las compara desde la mayor a la menor. Se usara para buscar las
piezas mas importantes de un problema o de los contribuyentes a una causa. El
diagrama de pareto (figura 6.7) le ayuda a descubrir cuales de las cuestiones o
problemas tienen mayor impacto, de modo que usted pueda enfocar su proyecto y
soluciones en pocas cuestiones, pero que sean las de mayor impacto. El diagrama de
pareto se apoya en la llamada (REGLA 80-20) la mayoría de los problemas (80 por
100) surgen relativamente por causas (20 por 100).

HISTOGRAMA (GRAFICO DE FRECUENICIA)

UN HISTOGRAMA, otro tipo de grafico de barras, muestra la distribución o variación de

los datos sobre un rango: tamaño, edad, coste, intervalo de tiempo, peso y así por el
estilo. (un diagrama de pareto en cambio, divide los datos por categorías).

Por ejemplo, sabemos que un elevado número de nuestras entregas de pizzas son con
retraso, pero no sabemos cuántas llegaran tarde – ni cuantas llegan pronto. De modo
que, a lo largo de varios días o semanas, usted podría medir el tiempo de preparación
de las pizzas en minutos y luego representar los datos (véase la figura 6.8).

Al analizar los histogramas, puede mirar la forma de las barras o de la curva, la

anchura o rango (de mayor a menor) de la muestra o el numero de sucesos en las
barras. Si coloca los requerimientos del cliente en histograma, podrá fácilmente ver si
usted esta satisfaciendo o no las necesidades de los clientes.

TIEMPO DE PREPARACION DE PIZZAS

(todas las tiendas de la semana 10/12)
N 80
0--4
P 70
5--8
U 60
RM 9--12
50
E E 13--16
P 40
R 17--20
A 30
O
21--24
R 20
.

25--28
A 10
29--32
DE 0 33--36
Tiempo de preparacion en minutos
D

GRAFICO TEMPORAL O DE TENDENCIA. Los paretos o histogramas no muestran

cómo cambian las cosas con el tiempo. Esa es la misión de un gráfico temporal o de
tendencia

DIAGRAMA DE DISPERCION O CORRELACION. un diagrama de dispercion busca la

relacion directa entre dos factores de un proceso, normalmente para ver si estan
correlacionados, es decir, que un cambio en uno ocaciona un cambio en el otro. si dos
medidas muestran una relacion, una puede ser causada por la otra. sin embargo, eso
puede que no sea cierto, de modo que tiene que ser prudente en sus concluciones.

cuando el incremento en un factor ocaciona un aumento en el otro, se llama correlación

positiva. si un incremento en un factor ocaciona una disminucion en el otro, se llama
correlacion negativa.

HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS ESTADISTICO.

El analisar el proceso y analizar con detalle los graficos yu diagramas puede a menudo
ser todo lo que necesita un black belt para descubrir la causa de raiz de un problema.
en muchos casos, sin embargo, los datos no son suficientes o quiza usted necesitre un
nivel de evidencia mayor que el que las herramientas de presentacion puede ofrecer.
en estos casos , los equipos seis sigma pueden utilizar herramientes de analisis
estadistico mas sofisticadas.

CORRELACION Y REGRESION.

Estas herramientas, que estan proxiamas al diagrama de dispercion, pero que pueden
ser mucho mas complejas, incluyen los coeficientes de regresion, la regresion lineal
simple, la regresion multiple, los metodos de superficie de respuesta y otras. Estas
herramientas buscan la presencia, la fuerza, y la naturaleza de los enlaces entre las
variables de un proceso o en un producto, como por ejemplo como la presion de los
neumaticos, la temperatura y la velocidad afectan al consumo de un automovil.

DISEÑO DE EXPERIMENTOS. Es una colección de metodos para desarrollar y

ensayar evaluaciones controladas de las presentaciones de un producto o proceso,
normalmente ensayando dos o mas caracteristicas bajo condiciones diferentes.
Ademas de ayudar e identificar las causas fundamentales de un problema, el DDE
puede ser escencial para lograr el beneficio maximo de las soluciones a esto se le
llama optimizar los resultados.

HERRAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACION Y LA GESTION DE PROCESOS.

METODOS DE GESTION DE PROYECTOS.

Que usted halla analisado un problema, no significa que sea capaz de implementar una
solucion. las empresas seis sigma reconocen muy pronto la importancia de tener
fuertes habilidades de gestion de proyectos: planificar, presupuestar, controlar,
comunicar, dirigir al personal. las herramientas tecnicas de gestion de proyectos como
lo son los diagramas de gantt – planificacion temporal – son tambien importantes.

ANALISIS DE PROBLEMAS PORTENCIALES Y ANALISIS DEL MODO DE FALLO Y

SUS EFECTOS

Estos son dos de los metodos claves para la prevencion que se aplican tanto al
implementar nuevos procesos como al meanejarlos la dia a dia. ambos empiezan
listando (mediante una tormanta de ideas) los muchos puntos que pueden fallar. luego,
el potencial de esos problemas se prioriza. finalmente , los de mayor riesgo se protegen
mediante la busqueda de formas que impidan que ocurra, asi como mediante formas
de evitar el daño si ocurre (contingencias).

ANALISIS DE LOS GRUPOS AFECTADOS.

un cambio complejo puede afectar a mucha gente. los equipos o lideres con
experiencia reconocen que pueden esperar que un cambio tenga éxito solo si
consideran las necesidades y perspectivas de varias partes involucradas: de los grupos
afectados. su analisis requiere la identificasion de la gente y grupos cuya necesidad
hay que tener en cuenta, sus probables puntos de vista sobre el proyecto o sobre la
sloucion y acciones para ganar sus ideas y/o apoyo.

DIAGRAMA DE CAMPO DE FUERZA.

Un campo de fuerzas muestra la relacion entre factores que ayudan a promover un

cambio y aquelos que se oponen o crean resistencia en contra. Como el analisis de los
grupos afectados, el campo de fuerza se usa para desarrollar planes que ayuden a
lograr apoyo para un cambio critico (normalmente, la mejor estrategia es cocentrarse
en debilitar las fuerzas que resiten al cambio mediante la formacion o refinando la
solucion)

DOCUMENTACIÓN DE PROCESO.

Cuando un proyecto DMAMC llega a la conclución- con soluciones implantadas y

resultados en la mano- llega el tiempo de pasar la responsabilidad a los que manejaran
el proceso de modo habitual. El último y más importante elemento de la etapa de
Control en el DMAMC es crear una documentación del proceso efectiva, clara, no
excesivamente compleja- mapas de proceso, instrucciones operativas, medidas y así
por el estilo.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL E INDICADORES DEL PROCESO.

Seis sigma a puesto la atención en la habilidad del al gente por toda l,a organización en
mantenert registros del nivel de desempeño actual de las tendencias y de los
problemas mediante indaicadores clñaves en un proceso. E l cuadro de mano integral y
los indicadores del proceso suministran una serie de medidas criticas que, idealmente,
dan una retroalimentacion en tiempo real y promueve una atención rápida a los
problemas y a las oportunidades. Estas herramientas por lo general, presentan tanto
medidas en la salida (Y), en el proceso y en las entradas (X) y van más allá de los
datos financieros tradicionales.

9.-UNA NOTA PARA LOS EMPLEADOS SEIS SIGMA: NUEVE COSAS QUE
DEBERIAN HACER Y CINCO HABILIDADES A DESARROLLAR

Si seis sigma ha llegado o esta en el horizonte de su organización, usted puede

encontrarse en el camino con cambios y oportunidades. Además de comprender que
es seis sigma necesita comprender como puede hacer que seis sigma sea una
experiencia positiva. De modo que le presentamos algunas ideas y sugerencias que le
prepararan para desarrollarse en una organización seis sigma.

Nueve cosas que debería hacer

1- Aprenda las metas y objetivos de la iniciativa seis sigma. Cada empresa tiene
una perspectiva distinta de porque necesita seis sigma y que le ayudara a lograr.
Escuche y examine las comunicaciones sobre la visión de la iniciativa, los planes
para los equipos, la formación, la escala y la velocidad, los papeles y
responsabilidades. Todo esto le ayudara a anticipar lo que puede hacer – o lo
que se le pedirá que haga – contribuyendo al cambio seis sigma.
2- Prepárese para algo de confusión. Seis sigma puede ser un objetivo de rozar la
perfección, pero el implementar seis sigma en una empresa nunca es algo
 perfecto. Al contrario, puede esperar que los planes cambien, que los papeles
evolucionen, hechos que le enfaden y proyectos que se lanzan y que luego se
renuevan o abandonan. Todo esto es una parte del desordenado trabajo del
cambio en una organización. Quizá en su empresa el desorden se mantenga en
un mínimo, pero algo será siempre inevitable, y usted no debería desanimarse
para poder beneficiarse de las partes buenas de ese cambio.
3- Empiece a mirar su trabajo desde el punto de vista PEPSC. Puede empezar bien
la practica de los ¿conceptos de seis sigma si piensa en su trabajo como parte
de una cadena de actividades: los proveedores y las entradas (las cosas en las
que confía), el proceso (el trabajo que usted y sus colegas hacen) y las salidas y
los clientes (el producto final y la gente que lo recibe). Empiece haciéndose
algunas preguntas importantes: “¿comprendo lo que mi/nuestros clientes
necesitan de verdad? (¿y lo necesitan?) ¿Satisfacemos bien sus necesidades?
¿Esta nuestro proceso bien organizado y es eficiente o es confuso y repleto de
reprocesos? ¿Trasmitimos bien nuestras necesidades a nuestros proveedores?”
(Recuerde que los proveedores pueden ser personal de su empresa.)
Este análisis no tiene que ser detallado, pero puede darle ideas para proyectos seis
sigma. Puede facilitarle también una oportunidad de ver como los principios de de
seis sigma pueden hacerle la vida mas fácil y su trabajo mas productivo.

4- Aprovéchese de las oportunidades de formación. La formación en seis sigma

puede ser un desafió, pero esta llena de grandes ideas y herramientas que le
pueden ayudar en vida diaria, así como en trabajo. Aunque nosotros, y algunos
otros, tendemos a dar énfasis a las técnicas que aprenderá en seis sigma, la
verdad es que mucho de lo que aprenderá son mejores maneras de aplicar el
sentido común. (el sentido común, se dice y nosotros lo remarcamos, es a
menudo el menos común de los sentidos.) de modo que si tiene la oportunidad
de participar en una formación de introducción básica o bien cursos de green
belt o incluso de blakc belt, su mejor apuesta debe ser meterse de lleno en el
tema, esperar trabajar duro y ganar mucho.
5- Evite la paranoia. Uno de los mayores obstáculos para el éxito en seis sigma –
para un individuo y parta la empresa –son el temor y la preocupación. A veces,
es solo temor al cambio; en otros casos, preocuparse por si se le culpara por los
problemas que se están analizando. Incluso puede ocurrir que los blak belts o
los equipos DMAMC tengan miedo de decirle al champion del proyecto: <<
oye, este proyecto que nos has asignado ¡es demasiado grande!>>.
No hemos oído ningún caso de alguien que haya sido reprendido, destituido o
despedido por cuestiones que surjan de proyectos de seis sigma o por suministrar
retroalimentación honesta y constructiva sobre la iniciativa seis sigma. (Sin ha
sucedido en algún caso, es realmente raro). Si usted considera esto como una
oportunidad positiva de hacer las cosas mejor, tendrá una mayor oportunidad de
éxito que si se acerca a seis sigma como si fuera el rail electrizado del metro.

6- Espere que lleguen cambio y desafíos. Cuando decimos que hay que evitar el
temor y la paranoia, no queremos decir que no tenga que esperar algunas
alteraciones y desafíos. Como hemos descrito, participar en un proyecto seis
sigma normalmente requiere algún sacrificio.
Adoptar nuevos procedimientos y vivir con nuevos procesos es difícil si usted se
siente cómodo con la forma con que ha estado siempre haciendo las cosas. Los
cambios puede que incluso hagan que algunos sean reasignados o9 se les den
nuevos papeles. Y, si, a veces proyectos seis sigma tienen como resultado
despidos – es una manera por la que las empresas pueden ser mas eficientes.
Normalmente, sin embargo, estos cambios más dolorosos se hacen por buenas
razones, no en un esfuerzo de ahorrar dinero a ciegas. De modo que las
<<reducciones de personal>> seis sigma, por muy dolorosas que sean, son un
menor desafió que otros recortes de personal.

7- Sea responsable de su propio aprendizaje. Usamos mucho esta frase en

programas de formación. Pero no es solo una frase hecha al formador. Significa
simplemente: <<sea práctico en descubrir que es lo que necesita y quiere
saber>>. Haga preguntas, lea libros y artículos, hable con los que están
participando en equipos seis sigma, asista a reuniones de información, use chats
o haga contacto por e- mail: todo esta formara parte de su esfuerzo por aprender
y comprender mas acerca de seis sigma.
Recuerde, algunas respuestas pueden ser vacilantes, pero hay muy pocas
empresas de las que no pueda aprender si lo intenta.

8- Sea voluntario, paciente y no se desanime. ¿Le parece una mezcla de

sugerencias? Pero están todas relacionadas: primero si se siente dispuesto y
entusiástico, con ganas de participar activamente en la iniciativa seis sigma,
hágaselo saber a su jefe o a otra gente relevante. Si tiene ideas de proyecto,
añádalas. Por otra parte, recuerde que su empresa o división puede tener mas
participantes que los que pueda manejar, de modo que su oferta puede que no
resulte en una asignación inmediata a un equipo DMAMC. Incluso los
lanzamientos de seis sigma mas agresivos no pueden lograr que todo el mundo
participe desde el inicio. De modo que si se queda solo en las proximidades de
seis sigma por un tiempo, manténgase ahí.
9- ¡Prepárese para un largo trecho!. Las compañías que dejaron languidecer
pasadas iniciativas de mejora era porque no las tenían realmente engranadas en
los procesos de gestión. Seis sigma mantiene la promesa de ser algo diferente.
Como el líder de uno de nuestros clientes expreso recientemente: <<a medida
que avanzamos, me doy cada vez mas cuenta de que el valor de seis sigma
 esta, no solo en los proyectos, sino incluso mas en la forma en que mejora la
forma en que pensamos y dirigimos la empresa>>. Seis sigma seguro que
evolucionara, pero en base a los resultados e impactos que hemos logrado
hasta ahora, parece probable que seguirá vigente por bastante tiempo.
Cinco habilidades a desarrollar

Las habilidades que necesitara para participar con éxito en seis sigma no son del nivel
de un neurocirujano, no se preocupe. Le presentamos las cinco mas importantes:

1- La habilidad de tener una <<visión global>>. Ser un experto en su propio campo

o en su trabajo es muy bueno. Pero el éxito de seis sigma descansa en gente
que sea capaz de ver y comprender un proceso de principio a fin. Los
empleados que reciben autorización para actuar en seis sigma son los que
tienen una visión amplia y la habilidad de tomar decisiones basadas en lo que
funcionaria para el cliente final ye el proceso en su conjunto.
2- La habilidad para obtener datos. Obtener datos no significa ser un mago en
estadística. Significa ser capaz de separar la observación de hechos de las
opiniones y los prejuicios ser capaz de registrar y explicar los hechos con
exactitud.
3- La habilidad para romper con antiguas hipótesis. Los mayores obstáculos
invisibles para mejorar su empresa son probablemente las creencias actuales
tales como <<aquello que le preocupa al cliente>>, <<lo importante que es esta
tarea>>, << eso es algo que nunca nos podríamos permitir>>, <<tenemos los
mejores procesos en esta industria>>.
4- La habilidad para trabajar colaborando. Los proyectos seis sigma y sus
resultados han probado repetidas veces que un enfoque ganador – ganador crea
mas valor para todos que un enfoque ganador – perdedor. Junto con la habilidad
de tener una visión global, tendrá que sentirse cómodo al usar además esta para
descubrir mejores maneras de integrarse en el equipo, compartir ideas, tomar
responsabilidades, escuchar, valorar las opiniones de los demás y desarrollar
soluciones validas por el mayor beneficio – normalmente empezando por los
beneficios para los clientes externos. Esto es lo que el expresidente de GE Jack
Welch llama una organización <<sin fronteras>>.
5- La habilidad de desarrollarse en el cambio. El cambio sucederá le guste o no.
Cambiar sin ningún motivo es malo, desde luego, pero el cambio que les hace a
usted y a sus colegas más capaces de hacer bien las cosas, es tremendo. Esta
es justo la habilidad global en seis sigmas más importantes: lograr que el cambio
funcione para usted, sus clientes y su organización.
No hay un modo simple de desarrollar estas cinco habilidades claves. La mayoría
empiezan por su actitud. Esperemos que en las lecciones que ha aprendido en
¿Qué es seis sigma? Pueda captar el sentido de optimismo y energía que vemos en
 las empresas en las que seis sigma causa un impacto. Si lo hace, empezara con la
actitud correcta para aprender estas tareas también.

10.-CALCULO DE NIVEL SIGMA

Calcular el nivel de sigma para la mayoría de los procesos es bastante fácil.

Se precisa de datos básicos y definiciones:

 La unidad o articulo que se entrega al cliente

 Los requerimientos que hacen que la unidad sea buena o mala para el cliente.
 Numero de requerimientos o de oportunidades de defecto por cada unidad.
Ejemplo

Una pizzería a domicilio:

 La unidad es una pizza

 4 los requerimientos: * Ingredientes correctos
* Temperatura
* Entrega a tiempo
* Sin daños
 También son las 4 oportunidades de defecto para cada pizza.
Tomando datos en 500 pizzas entregadas:

 25 llegan tarde
 10 demasiado frías
 7 con daños
 16 con ingredientes equivocados.
Para calcular el nivel de sigma tomamos el numero total de defectos que hemos
contado, lo dividimos para el número total de unidades y lo multiplicaos por el numero
de oportunidades de defecto.

(25 + 10 + 7 + 16)/500 x 4 = 0.029 DPO

Al resultado lo llamaremos defectos por oportunidades. Como analizamos
anteriormente se considera 1 000 000 de oportunidades habitualmente.

0.029 x 1 000 000 = 29 000 defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Y este resultado se busca en la siguiente tabla:

Tabla de conversión: nivel en sigma a partir de los Departamentos

RENDIMIENTO (%) DEPARTAMENTO NIVEL EN SIGMA

6.68 933200 0
8.455 915450 0.125
10.56 894400 0.25
13.03 869700 0.375
15.87 841300 0.5
19.08 809200 0.625
22.66 733400 0.75
26.595 734050 0.875
30.85 691500 1
35.435 645650 1.125
40.13 598700 1.25
45.025 549750 1.375
50 500000 1.5
54975 450250 1.625
5987 401300 1.75
64565 354350 1.875
6915 308500 2
73405 265950 2.125
7734 226600 2.25
8092 190800 2.375
8413 150700 2.5
8697 130300 2.625
8944 105600 2.75
91545 84550 2.875
9332 66800 3
9479 52100 3.125
9599 40100 3.25
9696 30400 3.375
9773 22700 3.5
9832 16800 3.625
9878 12200 3.75
9912 8800 3.875
9938 6200 4
99565 4350 4.125
997 3000 4.25
99795 2050 4.375
9987 1300 4.5
9991 900 4.625
9994 600 4.75
9996 400 4.875
99977 230 5
99982 180 5.125
99987 130 5.25
99992 80 5.375
99997 30 5.5
9999767 27.35 5.675
9999833 16.7 5.75
99999 10.05 5.875
9999966 3.4 6

El resultado es que el proceso opera a unos 3,3 sigma.