MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Definirea managementului calităţii

Termenul „management“ provine din limba engleză de la

verbul „to manage“ = a conduce, a reuşi, a se descurca, a
stăpâni, ş.a., care la rândul său provine de la latinescul „manus“
= strunirea, cu ajutorul hăţurilor, a cailor ce trag o căruţă.
În SR EN 9000-2001 este definit conceptul de
management ca reprezentând o serie de activităţi coordonate
pentru a orienta şi controla o organizaţie.
Uneori, cuvântul management se utilizează şi cu sensul
de persoană sau grup de persoane cu autoritate şi
responsabilitate pentru conducerea şi controlul unei organizaţii.
Trebuie însă evitată confuzia cu conceptul de
management definit mai sus.
Pornind de la această definiţie se defineşte
managementul calităţii ca fiind ansamblul de activităţi
coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie în ceea
ce priveşte calitatea. Orientarea şi controlul referitoare la
calitate includ stabilirea politicii referitoare la calitate, a
obiectivelor calităţii, planificarea calităţii, controlul calităţii,
asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.
În acelaşi standard se mai definesc:
Politica referitoare la calitate = intenţii şi orientări
generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt
exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel.
Obiectiv al calităţii = ceea ce se urmăreşte sau spre care
se tinde, referitor la calitate.
Planificarea calităţii = parte a managementului calităţii
concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică
procesele operaţionale necesare şi resursele aferente pentru a
îndeplini obiectivele calităţii.
 Îmbunătăţirea calităţii = parte a managementului calităţii
concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele
calităţii (eficacitate, eficienţă, trasabilitate).
Eficacitate = măsura în care sunt realizate activităţile
planificate şi sunt obţinute rezultatele planificate.
Eficienţă = relaţie între rezultatul obţinut şi resursele
utilizate.
Trasabilitate = abilitatea de a reconstitui istoricul,
aplicarea sau localizarea a ceea ce este luat în considerare.
Când se consideră un produs, trasabilitatea se referă la:
originea materialelor şi componentelor, istoricul procesării,
distribuţia şi localizarea produsului după livrare.
Unul dintre fondatorii teoriei şi managementului calităţii,
Philip Crosby face următoarea comparaţie, deosebit de
sugestivă „Managementul calităţii (QM) nu-i acelaşi lucru cu
Asigurarea calităţii (QA). QM înseamnă cum să conduci o
maşină pe când QA este un manual de instrucţiuni al
utilizatorului. A avea sau a înţelege un manual de instrucţiuni
nu garantează însă o bună conducere. Toţi cei ce conduc prost
sunt posesorii aceluiaşi permis de conducere ca şi cei ce
conduc bine“.

Principiile managementului calităţii

Cei mai importanţi teoreticieni ce au pus bazele

managementului calităţii sunt consideraţi: W. Edward Deming,
Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa şi
Philip B. Crosby. Fiecare şi-a adus propria contribuţie în
domeniul calităţii dar nici una din abordările propuse nu
reprezintă o soluţie unică cu privire la managementul calităţii.
W. Edward Deming, a fost preocupat, îndeosebi, de
interpretarea statistică a fenomenului calităţii.
 Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit prin activitatea
pe care a desfăşurat-o, timp de 30 de ani, în domeniul
perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză.
Contribuţia lui Deming, în domeniul managementului
calităţii, a fost recunoscută în SUA, ţara sa de origine, abia
începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima dată
semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale
industriei japoneze.
Conceptele lui Deming sunt exprimate în „Programul în
14 puncte“, referitor la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii.
Programul este destinat conducerii întreprinderii, pe care
Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea cadrului
necesar acestei îmbunătăţiri, respectând cele „14 puncte“.
Joseph M. Juran, profesor american de origine română, a
iniţiat şi coordonat, la începutul anilor ’50, cursurile de
perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză, sub deviza
„calitatea este o problemă a tuturor“.
Cartea sa, „Quality Control Handbook“, publicată pentru
prima dată în anul 1951, a devenit o lucrare de referinţă în
organizarea controlului calităţii în întreprinderi, nu numai în
Japonia, dar şi într-o serie de ţări vest-europene. Ca şi în cazul
lui Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului
calităţii au fost recunoscute, în SUA, abia începând cu anii ’80.
Lui Juran îi aparţin conceptele: „fitness for use“ =
corespunzător pentru utilizare şi „spirala calităţii“.
Juran defineşte managementul calităţii în termenii
„trilogiei calităţii“ (quality trilogy). În opinia lui, managementul
calităţii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, ţinerea
sub control şi îmbunătăţirea calităţii.
Armand V. Feigenbaum este cunoscut în special pentru
faptul că a introdus concepzul de „Total Quality Control“.
„Total Quality Control reprezintă un sistem efectiv
pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele
întreprinderii (marketing, engineering, producţie şi service)
privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în
scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă“.
Asemenea lui Deming şi Juran, el opinează că un produs
sau serviciu poate fi considerat de calitate, numai atunci când
satisface aşteptările consumatorului. El acordă însă o
importanţă deosebită corelaţiei dintre calitate şi preţ,
demonstrând o „orientare spre costuri“, în definirea calităţii
produselor.
Kaoru Ishikawa, principala autoritate în domeniul
calităţii în Japonia, a dezvoltat teoriile experţilor americani
Feigenbaum, Deming şi Juran. Asemenea acestora, a promovat
ideea implicării tuturor compartimentelor şi a fiecărui lucrător
din întreprindere în realizarea calităţii, punând accentul pe un
management participativ.
Kaoru Ishikawa are şi o serie de contribuţii personale în
domeniul managementului calităţii. Astfel, el se află la originea
cercurilor de control al calităţii („Quality Control Circles“)
denumite mai târziu cercurile calităţii, care au căpătat o largă
extindere în Japonia. De asemenea, el a conceput şi dezvoltat
„diagrama cauză-efect“, care-i poartă numele (diagrama Ishikawa).
Această diagramă a devenit una dintre cele mai
cunoscute şi utilizate instrumente ale calităţii.
Ishikawa consideră că rezultatele mai bune înregistrate de
industria japoneză, comparativ cu cea occidentală, s-ar datora
modului diferit de abordare a calităţii, la nivelul întreprinderii.
În ţările vest-europene asigurarea calităţii reprezintă apanajul
specialiştilor, în Japonia preocuparea pentru calitate este totală
şi permanentă.
Philip B. Crosby, vicepreşedinte şi director pentru calitate al
Trustului Internaţional de Telegrafie şi Telefonie din SUA, este
iniţiatorul conceptului „zero defecte“. Acest concept, larg
dezbătut în literatura de specialitate, este promovat, în prezent, de
multe întreprinderi, în cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
 Crosby acordă o importanţă mai mică aspectelor tehnice
ale asigurării calităţii, accentuând necesitatea creării „unei
culturi“ a întreprinderii în domeniul calităţii, prin implicarea
conducerii de vârf a acesteia.
În prezent, în familia de standarde ISO 9000-2000 se
arată că pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să
funcţioneze cu succes este necesar ca aceasta să fie coordonată
şi controlată într-un mod sistematic şi transparent. Succesul
poate rezulta din implementarea şi menţinerea unui sistem de
management care este proiectat pentru îmbunătăţirea continuă
a performanţei luând în considerare necesităţile tuturor părţilor
interesate. Activitatea de management a unei organizaţii
include printre alte categorii de management, managementul
calităţii.
Au fost identificate opt principii de management al
calităţii care pot fi utilizate de managementul de la cel mai înalt
nivel pentru a conduce organizaţia spre îmbunătăţirea
performanţei.
1. Orientarea către client
Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să
înţeleagă necesităţile curente şi viitoare ale clienţilor, ar trebui
să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să se preocupe să
depăşească aşteptările clientului.
2. Leadership
Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea
organizaţiei. aceştia ar trebui să creeze şi să menţină mediul
intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în
realizarea obiectivelor organizaţiei.
3. Implicarea personalului
Personalul de la toate nivelurile este esenţa unei
organizaţii şi implicarea lui totală permite ca abilităţile sale să
fie utilizate în beneficiul organizaţiei.
4. Abordarea bazată pe proces
Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când
activităţile şi resursele aferente sunt conduse ca un proces.
 5. Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor
corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei
organizaţii în realizarea obiectivelor sale.
6. Îmbunătăţirea continuă
Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a
organizaţiei ar trebui să fie un obiectiv permanent al
organizaţiei.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
Deciziile eficace se bazează pe analiza datelor şi
informaţiilor.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul
O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o
relaţie reciproc avantajoasă creşte abilitatea ambilor de a crea
valoare.
Aceste opt principii de management al calităţii constituie
baza standardelor de management al calităţii din cadrul familiei
ISO 9000.

Funcţiile managementului calităţii

Managementul calităţii presupune următoarele funcţii:

– de planificare
– de organizare
– de coordonare
– de antrenare a personalului
– de ţinere sub control
– de asigurare
– de îmbunătăţire
 Funcţia de planificare
Planificarea calităţii se referă la:
a) planificare produsului: identificarea, clasificarea şi
determinarea importanţei caracteristicilor referitoare la calitate,
precum şi stabilirea obiectivelor, a condiţiilor referitoare la
calitate şi a constrângerilor;
 b) planificarea managerială şi operaţională: pregătirea
în scopul aplicării sistemului de management al calităţii,
inclusiv organizarea şi programarea;
c) elaborarea planurilor calităţii şi prevederea de măsuri
pentru îmbunătăţirea calităţii.
 Funcţia de organizare
Funcţia de organizare a activităţilor referitoare la calitate
se referă la „ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie
pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii“.
Instrumentul de îndeplinire a acestei funcţii este sistemul
de management al calităţii (vezi cap. 2).
 Funcţia de coordonare
Pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul
sistemului calităţii este necesară armonizarea deciziilor şi
acţiunilor organizaţiei şi compartimentelor sale referitoare la
calitate.
Pentru reuşita activităţilor de coordonare este necesară o
bună comunicare în organizaţie şi în afara ei )în interior şi în
exterior).
Comunicare – transmiterea unui mesaj sau un schimb de
informaţii între persoane care utilizează un sistem comun de
simboluri.
În sfera comunicării care contribuie la realizarea calităţii
intră:
– schimbul de informaţii între componentele organizaţiei;
– schimbul de informaţii cu beneficiarul;
– instruirea personalului ş.a.
 Funcţia de antrenare
Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor
referitoare la calitate impune adoptarea unor măsuri care să se
bazeze pe motivare.
Motivare – corelarea satisfacerii intereselor personalului
cu realizarea sarcinilor atribuite.
 Realizarea obiectivelor referitoare la calitate se poate
baza pe:
– constrângerea personalului;
– conştientizarea lui;
– combinarea celor două variante.
O soluţie modernă o constituie motivarea prin implicarea
personalului.
 Funcţia de ţinere sub control
Conform ISO 9000:2000 aceasta se realizează prin:
– evaluarea calităţii;
– supravegherea calităţii;
– inspecţia calităţii;
– auditul calităţii;
– analiza sistemului de management al calităţii.
 Funcţia de asigurare a calităţii
Această funcţie, deosebit de importantă, a fost prezentată
în cap. 2 a lucrării. Activităţile incluse în asigurarea calităţii se
desfăşoară în paralel cu celelalte funcţii ale managementului
calităţii şi în mod continuu.
 Funcţii de îmbunătăţire a calităţii
Funcţia de îmbunătăţire a calităţii devine astfel cea mai
importantă funcţie a managementului calităţii, deoarece
îndeplinirea acestui deziderat presupune desfăşurarea
corespunzătoare a tuturor activităţilor generate de celelalte
funcţii ale managementului calităţii, prezentate mai înainte, pe
toată durate de viaţă a produsului, cu scopul obţinerii unui
nivel al calităţii superior celui planificat.

Conceptul „calitate totală“

Conceptul Calitate totală este o noţiune mai largă decât

calitatea produsului/serviciului.
Acest concept reprezintă în acelaşi timp:
– o filozofie a organizaţiei în domeniul calităţii;
– o strategie a organizaţiei în domeniul calităţii;
 – o bază (un scop) pentru management.
Se poate spune despre calitatea totală că reprezintă un
ansamblu de principii şi de metode organizate într-o strategie
globală şi pusă în aplicare într-o organizaţie pentru o mai bună
satisfacere a clienţilor la un preţ cât mai mic.
O organizaţie ce are ca politică calitatea totală trebuie să
urmărească:
– îmbunătăţirea calităţii obiectivelor sale;
– îmbunătăţirea calităţii funcţionării organizaţiei;
– mobilizarea permanentă a tuturor membrilor ei pentru
îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor.
Practic pentru introducerea în organizaţie a calităţii totale
sunt necesare:
– participarea tuturor funcţiilor organizaţiei;
– acţionarea pe tot ciclul de viaţă al produsului, de la
concepţie până la scoaterea sa din uz;
– acţionarea asupra relaţiilor cu furnizorii, subfurnizorii
şi alţi parteneri;
– cultivarea relaţiilor cu clienţii externi;
– dezvoltarea relaţiilor tip client-furnizori în organizaţie;
– aplicarea conceptului zero defecte pentru întreaga
organizaţie, însemnând:
• zero pierderi de clienţi, zero pieţe pierdute –
pentru marketing;
• zero greşeli – în cercetarea ştiinţifică;
• zero stocuri – pentru aprovizionare;
• zero întreruperi, zero defecte respectiv zero
rebuturi şi zero remedieri – pentru producţie;
• zero erori de decizie – în control;
• zero returnări, zero întârzieri, zero reclamaţii – la
livrare;
• zero decizii greşeli – în management etc.
 Definirea managementului calităţii totale (TQM)

În literatura de specialitate, autorii au folosit pentru

conceptul TQM - managementul calităţii totale o serie de
definiţii de orientări diferite. Astfel se afirmă [11]:
• TQM este atât o mulţime de componente, cât şi un
sistem. Componentele presupun focalizarea spre client,
îmbunătăţirea proceselor, leadership, tehnologie
informaţională, organizare eficientă. Sistemul acoperă
în plus şi legăturile dintre ele.
• TQM este un mod de conducere a unei
organizaţii, centrat pe calitate şi bazat pe participarea
tuturor membrilor săi, tinzând la eficienţă pe termen
lung, obţinută prin urmărirea satisfacţiei clienţilor şi
incluzând realizarea de beneficii atât pentru membrii
organizaţiei, cât şi pentru societate.
• TQM este un sistem de practici, instrumente,
metode necesare pentru a realiza satisfacţia
consumatorului într-o lume în continuă mişcare.
• TQM este o filozofie managerială care
construieşte o organizaţie dedicată clientului, lucru
care asigură satisfacţia acestuia şi îmbunătăţirea
continuă a ei din punct de vedere al eficienţei şi
eficacităţii activităţilor.
• TQM este un mod de conducere a unui organism,
care vizează participarea şi cooperarea permanentă a
tuturor membrilor săi pentru a îmbunătăţi calitatea
produselor, serviciilor şi obiectivelor sale, în scopul
obţinerii satisfacţiei clienţilor, a rentabilităţii prezente
şi pe termen lung a organizaţiei şi un avantaj pentru
toţi membrii săi, în acord cu exigenţele societăţii.
• TQM s-a dezvoltat pentru a ajuta atingerea şi
menţinerea calităţii totale. Deci, calitatea totală este
un obiectiv, TQM este un mijloc pentru a-l atinge, iar
 reorganizarea afacerii (reengineering) este un
instrument al TQM.
• TQM este o activitate generalizată în toate
compartimentele organizaţiei de cunoaştere şi
rezolvare sistematică a problemelor. Scopul TQM
este îmbunătăţirea performanţelor manageriale, prin
creşterea calităţii salariaţilor şi ameliorarea relaţiilor
dintre ei, asigurarea calităţii, reducerea costurilor,
respectarea normelor de producţie, respectarea
termenelor de livrare, protecţia muncii, asimilarea de
noi produse, îmbunătăţirea productivităţii,
aprovizionării, marketingului, service-ului.
Uneori se spune că TQM nu este mai mult decât o
combinaţie de cunoştinţe, sensibilitate managerială, atenţie la
îmbunătăţirea organizaţiei, management, leadership şi tehnicile
aferente.
TQM a fost stilul de conducere al anilor ’90, ce a asigurat
succese unor firme precum Motorola, Xerox. În ultimii ani însă
atracţia pentru TQM a scăzut dovadă fiind rezultatele unor
sondaje efectuate. De exemplu, un sondaj Gallup din 1992,
efectuat asupra a 600 de întreprinderi americane, arată că 73%
au îmbunătăţit calitatea prin TQM, dar 27% nu au văzut nici un
rezultat.
Cauzele principale ale decepţiilor constau în faptul că nu
s-a înţeles modelul TQM.
Implementarea TQM necesită schimbarea culturii din
organizaţie şi nu atât utilizarea unor instrumente.

Excelenţa industrială

Concepţia predominantă în ultimii ani în formularea

filosofiei calităţii este atingerea excelenţei, respectiv, realizarea
de produse, procese şi servicii cu caracteristici calitative
superioare celor oferite de concurenţă [11].
 Conceptul de excelenţă a fost fundamentat de Thomas
Peters după anul 1980, iar cărţile sale „În căutarea excelenţei“
şi „Pasiunea pentru excelenţă“ au constituit o deschidere în
acest domeniu.
Implementarea acestei filosofii necesită adoptarea unor
atitudini manageriale specifice, crearea unor competenţe noi
managerilor şi utilizarea de către ei a unor instrumente
adecvate. Atitudinile manageriale specifice sunt [11]:
• trecerea rapidă la acţiune;
• atenţia acordată opiniei clienţilor;
• favorizarea spiritului novator;
• insuflarea de motivaţii pentru creşterea
productivităţii;
• mobilizarea salariaţilor în jurul unor valori
fundamentale;
• perseverenţa în domeniile cunoscute;
• crearea unor structuri simple;
• combinarea flexibilităţii cu rigoarea.
Competenţele pe care trebuie să le aibă managerul sunt:
• atenţia acordată nevoilor clientului;
• înnoirea continuă a produselor, a metodelor
utilizate şi a structurilor organizatorice;
• stimularea la salariaţi a unui sentiment de mândrie
pentru munca lor.
Noul tip de conducător este numit „manager hoinar“ – un
manager în continuă mişcare între clienţi şi executanţi, între
practică şi ştiinţă.
În privinţa instrumentelor necesare realizării excelenţei,
cercetătorii cu mare credibilitate accentuează asupra
Calităţii Totale (TQ), metodei Just-In-Time (J.I.T.), Implicării
Personalului, (I.P.), Planificarea activităţilor (P.A.) pe care le
consideră vitale pentru obţinerea schimbărilor culturale
necesare excelenţei industriale.
 Analizând toate aceste aspecte, se poate aprecia că
elementele acestei filosofii, excelenţa industrială, pot avea
următoarea interpretare:
• viziunea – calitate de clasă mondială;
• misiunea – atingerea competitivităţii;
• politica – satisfacţia clientului;
• strategia – calitatea totală.