Rolul strategiilor de dezvoltare economica in cresterea competitivitatii oraselor europene

Rolul strategiilor de dezvoltare economica

in cresterea competitivitatii oraselor europene

Ruxandra Irina POPESCU

Academia de Studii Economice din Bucuresti

Introducere

Competitivitatea oraselor are in vedere doua aspecte:

- scara spatiala: competitivitatea opereaza pe diferite scari spatiale – locale, regionale,
supra si intraregionale. Cartierele oraselor concureaza intre ele, municipalitatile in cadrul
aceleiasi regiuni si exista competitie la scara mai larga;
- natura obiectului competitiei: fiecare oras are mai mult sau mai putin evident, una sau
mai multe specializari, de exemplu in comert, turism, sau afaceri. Aceasta specializare
este numita functiune urbana si reprezinta, indirect, efectul cumulativ al componentelor
date de catre factorii de localizare. Factorii de localizare sunt conditia necesara, dar
nu si suficienta pentru competitivitatea unui oras. Acestia sunt:

un sistem de infrastructura eficient;

o oferta adecvata de servicii urbane strategice;

un mediu de viata si de activitate de calitate buna;

un management urban adecvat.

O conditie pentru atingerea obiectivelor dezvoltarii este prezenta unei viziuni si a

strategiilor de dezvoltare economica locala si regionala. In acest stadiu, administratia locala trebuie
sa aiba o idee clara asupra functiunilor urbane ce trebuie indeplinite si a factorilor ce le sustin. Dupa
identificarea acestor functiuni trebuie gasite modalitatile de a le exploata potentialul identificat printr-o
abordare strategica, integrata si eficienta.
Strategiile de dezvoltare locala trebuie sa asigure competitivitatea orasului pe piata urbana,
combinand avantajele competitive cu cererea de forta de munca si de factori de localizare si trebuie
sa tinda spre o economie locala diversa si dinamica, care combina intreprinderile mari cu cele mici
si mijlocii si investitia straina cu cea locala.
Formularea politicilor reclama o viziune strategica si schimbari substantiale in cadrul
aranjamentelor institutionale. Societatile locale trebuie sa-si formeze structuri organizationale care sa
permita autoritatilor locale sa coopereze cu sectorul privat si cu organizatiile non-guvernamentale in
vederea atingerii scopurilor de dezvoltare.

Procesul elaborarii strategiilor de dezvoltare economica cuprinde urmatoarele faze:

- Determinarea sectoarelor care joaca un rol determinant in cadrul dezvoltarii economice

locale in ceea ce priveste locurile de munca, vanzari, impozite, legaturi cu alte industrii
locale etc.

100 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC
8/2007

 Rolul strategiilor de dezvoltare economica in cresterea competitivitatii oraselor europene

- Identificarea legaturilor importante dintre economia locala si cea externa si analizarea

modului in care sectoarele locale raspund schimbarilor petrecute in cadrul economiilor
regionale, nationale si internationale.
- Evaluarea potentialului existent pentru dezvoltarea economica, stabilitate sau declin si
identificarea factorilor care determina aparitia si dezvoltarea unor astfel de tendinte.
- Identificarea posibilelor intamplari neprevazute care ar putea avea un impact asupra
existentei locurilor de munca, vanzarilor, veniturilor private, veniturilor publice,
productivitatii economice, calitatii muncii, calitatii vietii.

De asemenea, strategia de dezvoltare a unui oras in sistem competitional necesita

clarificarea urmatoarelor aspecte:
a) Obiectivele principale ale politici urbane. Formularea politicilor locale reclama o
viziune integratoare si, totodata, detaliata asupra viitoarei dezvoltari a orasului. Fara o
astfel de viziune, elementele politicii pot ramane necoordonate si chiar contradictorii.
Consensul politic asupra obiectivelor si asupra metodelor de atingere a acestora este
fundamental in procesul de management.
b) Conceptul orasului. Pentru un management eficient, autoritatea locala trebuie sa decida
asupra strategiei de dezvoltare a unei structuri spatiale legate de principalele obiective
politice. Cateva optiuni se refera, de exemplu, la oras ca „oras muncitoresc” „centru
pentru servicii” sau „centru logistic”. Fiecare concept corespunde unei anumite forme de
marketing urban si impune un management adecvat.
c) Produsele urbane. Produsul „oras” cuprinde notiuni abstracte pe care consumatorul le
asociaza cu anumite produse particulare pe care imaginea unui oras le sugereaza. Aceasta
imagine, la randul ei, influenteaza atractivitatea fiecarui produs urban identificat in sine,
cum ar fi: terenuri pentru birouri, spatii industriale, facilitati portuare, locuinte, magazine,
dotari culturale si de recreere, facilitati de educatie, obiective turistice etc. O oferta variata
si de buna calitate a acestora, o raspandire echilibrata si un pret bazat pe valori reale sunt
aspecte importante ale managementului urban.
d) Marketingul urban si marketingul regional. Dinamica spatiala a multor regiuni urbane
europene le-a facut sa absoarba municipalitatile inconjuratoare. Deoarece elementele unei
aglomerari depind si se completeaza unele pe altele, eforturile de marketing trebuie
directionate, in mod evident, catre regiunea urbana.
e) Analiza SWOT si analiza competitorilor. O analiza a punctelor forte si slabe, ca si a
oportunitatilor si amenintarilor ajuta la stabilirea pozitiei competitive a regiunii urbane sau
a orasului. Pe baza rezultatului analizei poate fi formulata o strategie care sa
imbunatateasca aceasta pozitie, de exemplu prin identificarea combinatiilor produs/piata
potrivite urmaririi obiectivelor politicii.
f) Cooperarea si suportul social. Pentru ca o politica urbana sa dea rezultate, actorii care
determina direct sau indirect calitatea mediului urban trebuie sa coopereze in alegerea
conceptului de oras. La nivel general, o politica urbana eficienta pentru oras este
conditionata de incorporarea municipalitatii in retele nationale sau internationale si de o
relatie stransa cu sectorul intreprinderilor private si trebuie sa se bazeze pe suportul politic
si social.
g) Structura organizatorica si filozofia de afaceri. O municipalitate antreprenoriala are
nevoie de o structura apta, de un management urban capabil sa controleze resursele si
activitatile. Nu doar structura interna organizationala, ci si atitudinea fata de sectorul
privat trebuie revizuita. Formele de parteneriat public-privat sunt exemple in acest sens.

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC
8/2007 101

 Rolul strategiilor de dezvoltare economica in cresterea competitivitatii oraselor europene

Motivatia personalului, flexibilitatea si adaptabilitatea la schimbare sunt importante in

procesul de management.
h) Comunicarea. Orasele, ca oferta de produse si servicii, pot comunica in multe feluri cu
consumatorii acestora. Comunicarea nu este un obiectiv, ci un mijloc, a carui aplicare cu
succes depinde de transparenta strategiei sau a planului strategic, de coerenta interna si de
determinarea partenerilor.

1. Strategii de dezvoltare economica in Europa occidentala

Pentru orasele din Europa de Vest, strategiile de dezvoltare economica pot fi sintetizate astfel:
- internationalizarea: orasele cauta parteneri externi;
- cultura si mostenirea istorica: pentru imbunatatirea imaginii orasului;
- diversificarea: baza economica a orasului este diversificata;
- inalta tehnologie: atragerea de companii cu produse de o valoare adaugata mare;
- innoirea urbana: in sens economic si fizic;
- turism: vazut ca sector de crestere economica;
- dezvoltarea IMM-urilor;
- prestigiul/proiectele de marca in ceea ce priveste proprietatea, cultura si organizarea
afacerilor;
- dezvoltarea economica locala cu ajutorul proprietatii;
- politicile financiare si fiscale: stimulente fiscale si inchirierea ieftina a terenurilor.

A. Roterdam (Olanda)

Roterdamul poseda cel mai mare port din lume din punctul de vedere al volumului de
activitate navala. Totusi, pozitia portului si, in consecinta, economia urbana a Roterdamului sunt
amenintate de concurenta intensa, de tehnologia in schimbare si de declinul industriei construtoare de
nave. Politica de regenerare a Rotedamului a fost centrata pe diversificarea si dezvoltarea portului
propriu si a activitatilor aferente. Elementele acestei politici au avut in vedere planificarea dezvoltarii
economice a orasului, angaja-rea unui director de planificare urbana din sectorul privat, zone de
marketing particularizate (distributie, industrie, tehnologie), suport politic puternic, parteneriat
public-privat in special pentru imbunatatirea calitatii vietii si a mijloacelor de recreere in cadrul
orasului si dezvoltarea imobilelor.
Aceasta politica a fost sustinuta puternic de investitiile administratiei centrale in infrastructura
legata de port si in infrastructura altor mijloace de transport, in special poduri si un sistem subteran.
Acest lucru a dus la dezvoltarea centrului orasului concretizata dezvoltarea infrastructurii, facilitati de
recreere si constructii de locuinte si de sedii pentru birouri. Portul a fost modernizat si este (inca) cel
mai mare port din lume. Rata somajului a ramas, totusi, de 20% si aparent mai multe zone ale orasului
nu au beneficiat de modernizarea si diversificarea economiei urbane.
Roterdamul a dezvoltat, de asemenea, o politica sociala sprijinita de administratia centrala,
politica axata in mod special pe educarea tinerilor si pe diminuarea somajului. Instrumentele acestei
politici au avut in vedere cursuri de pregatire si infiintarea de slujbe sociale, precum cele care priveau
paza si intretinerea parcurilor.

B. Sevilia (Spania)

Sevilia a suferit o perioada lunga de timp datorita inchiderii intreprinderilor si incetarii

activitatii industriale acompaniata de diminuarea numarului angajatilor. Sprijinul administratiei

102 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC
8/2007

 Rolul strategiilor de dezvoltare economica in cresterea competitivitatii oraselor europene

centrale a venit prin organizarea, la Sevilia, a EXPO 92, in acelasi an in care Madridul a actionat in
postura de Oras Cultural European si in care s-au desfasurat jocurile olimpice la Barcelona. EXPO 92
a adus o dezvoltare la scara larga a facilitatilor culturale, sportive si de recreere. A determinat, de
asemenea, modernizarea soselelor, cailor ferate, aeroportului si a cailor de telecomunicatie din si din
jurul Seviliei. EXPO 92 a atras milioane de vizitatori din si din exteriorul Spanie si a insemnat un
impuls pentru economia urbana a Seviliei.
Desi strategia se poate considera un succes in privinta cresterii economice si a imaginii
schimbate a orasului, rata somajului este inca ridicata, iar beneficiile sunt distribuite inechitabil intre
cetatenii Seviliei.

C. Glasgow (Scotia, Regatul Unit)

Glasgow era cunoscut ca un puternic oras al fierului axat pe activitati portuare. Declinul bazei
sale industriale a determinat cresterea somajului. In 1975 a fost infiintata Agentia de Dezvoltare
Scotiana (ADS), iar acest lucru a constituit un factor major in revitalizarea economiei orasului
Glasgow. ADS, impreuna cu o puternica implicare a statului, a incurajat implicarea sectorului privat in
industrie (sfarsitul anilor ’70 si inceputul anilor ’80). In 1985 este infiintat Glasgow Action, o institutie
formata din reprezentanti ai sectorului privat si condusa de doi reprezentanti ai administratiei locale.
Strategia a fost directionata catre dezvoltarea sectorului serviciilor si a turismului urban axat pe
trasaturile orasului si a zonei rurale din regiune.
Regenerarea orasului Glasgow a fost sustinuta financiar de catre administratia centrala. Dar, in
timp ce Glasgow a avut succes in transformarea imaginii sale si a bazei economice, beneficiile nu au
fost impartite echitabil intre cetatenii sai.

D. Sheffield (Regatul Unit)

Sheffield era un oras industrial si a intrat in declin o data cu scaderea numarului angajatilor in
acest sector. In 1991 orasul a infiintat Departamentul de Munca pentru a preveni viitoarele pierderi de
locuri de munca si pentru a evita consecintele somajului. Rezultatele au fost dezamagitoare datorita lipsei
de resurse financiare si a atitudinii autoritare a sectorului public. Politicile aveau in vedere dezvoltarea
productiei, echitatea financiara a firmelor si a utilitatii cooperativelor. In 1987 a fost constituit Comitetul
Restructurarii Economice din Sheffield (CRES), format din reprezentanti ai sectorului privat, consiliului
orasului, societatilor comerciale, invatamantului superior si Corporatiei Dezvoltarii din Sheffield (CDS)
– infiintata de catre administratia Centrala. CRES functioneaza acum ca un intermediar intre sectorul
privat si administratia locala, si intre administratia locala si administratia centrala.

2. Strategii de dezvoltare economica la nivelul oraselor din centrul si estul Europei

In Europa Centrala si de Est, orasele incearca sa se dezvolte prin punerea in practica a unor
strategii/politici care au ca obiective crearea unor centre de afaceri, dezvoltarea si sustinerea IMM-
urilor, diminuarea birocratiei, reorientarea bazei economice, crearea unor zone libere, dezvoltarea
infrastructurii, atragerea de investitori straini.
Trebuie spus ca in Europa Centrala si de Est strategiile urbane sunt conditionate de politicile si
sprijinul guvernului central. Din experienta anterioara a oraselor central si est europene se desprind
urmatoarele lectii, de care ar trebui sa se tina cont:
 Forma administrativa aleasa in multe tari est – europene nu este cea mai fericita solutie
pentru conducerea unui oras. Descentralizarea si democratizarea administratiei locale se
va imbunatatii pe masura ce va creste participarea publica la elaborarea politicilor urbane,
transparenta si va avea loc eficientizarea furnizarii serviciilor oferite de catre
administratie.

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC
8/2007 103

 Rolul strategiilor de dezvoltare economica in cresterea competitivitatii oraselor europene

 Presiunea fiscala care apasa asupra administratiei locale are doua consecinte negative:
restructurarea sectorului public care determina cresterea nesigurantei personalului din
administratie; plata necorespunzatoare a functionarilor publici care determina reducerea
motivarii acestora.
 Pregatirea si cunostintele functionarilor publici in privinta anumitor concepte
economice, privind piata lasa de dorit, in multe cazuri.
 Informatiile disponibile din cadrul administratiilor municipale sunt limitate si, uneori,
nu sunt obiective.

A. Kaliningrad (Federatia Rusa)

Orasul Kaliningrad este o enclava rusa de 20.000 de km2 situata intre Lituania si Belarus cu o
populatie de 1.000.000 de persoane. Regiunea a fost in trecut un mare complex militar. Procesul de
restructu-rare economica a confruntat Kaliningradul cu nevoia reorientarii bazei sale economice si
industriale. Luand in calcul caracteristicile specifice ale orasului, cel mai mare port fara gheata din
Rusia si prezenta complexu-lui industrial militar, Kaliningradul a reusit sa obtina statutul de zona
economica libera in 1995.
Pentru a preveni concurenta (privind taxele) intre regiuni, in Rusia nu exista decat trei zone
economice libere. O zona economica libera beneficiaza de urmatoarele avantaje: (1) scutire de taxe pe
cinci ani pentru firmele cu investitii straine de 30%, (2) pentru urmatorii cinci ani se aplica o taxa de
miaximum 16%, (3) repatrierea integrala a veniturilor, (4) exceptarea de la obligatiile vamale,
(5) libertatea regulilor privind contractele de munca, (6) afacerile se pot inregistra cu o singura
autorizatie. Imbinarea industriei existente, a portului cu aventajele financiare si administrative a
determinat stimularea investitiilor straine in economia locala.

B. Oroszlani (Ungaria)

Baza economica a orasului Oroszlany este data de activitatea de minierit si de furnizarea

energiei, orasul avand o populatie de 25.000 de persoane. Insa, in ultimii ani, mineritul carbunelui este
treptat inlocuit cu importuri de gaze naturale din Germania si Rusia. In consecinta investitiile in
centrala energetica si in minierit s-au diminuat considerabil.
In Ungaria minieritul este inca una dintre cele mai bine platite activitati, iar minierii se
pensioneaza la 52 de ani. De aceea Oroszlany este, inca, un oras bogat, cu un mare numar de
pensionari. Pentru a depasi problemele economice si sociale ale declinului viitor al bazei economice,
primarul a propus promovarea teritoriilor verzi neutilizate. Pentru dezvoltarea acestei strategii orasul a
angajat consultanti privati care au pregatit planuri detaliate care aveau in vedere construirea a doua
parcuri industriale de 25 si, respectiv, 40 de hectare. Prin aceasta strategie se incearca crearea de noi
locuri de munca si atragerea de noi industrii pe teritoriul orasului.

C. Szczecin (Polonia)

Orasul Szczecin cu aproximativ 425.000 de locuitori este situat in NV Poloniei, aproape de

granita cu Germania. Somajul a crescut dupa schimbarile intervenite in zona si a aparut necesitatea
dezvoltarii unui sector privat de servicii care sa faciliteze schimbarea catre o economie (a orasului)
orientata catre piata. Una dintre initiativele cele mai interesante si promitatoare asumate de catre
municipalitate a fost realizarea de centre de afaceri de catre Centrul Szczecin pentru Initiative
Economice (CSIE) intr-o cladire cu valoare istorica.
CSIE a sustinut construirea a doua centre de afaceri furnizand resursele financiare necesare
renovarii, forta de munca necesara functionarii si conducerii centrului de afaceri si asistenta tehnica
(administrare, marketing, legislatie). Centrul ofera acum facilitati pentru multe firme private.
Contractele cu aceste firme sunt incheiate pe o perioada de 1,5 ani. Taxele impuse pentru servicii si

104 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC
8/2007

 Rolul strategiilor de dezvoltare economica in cresterea competitivitatii oraselor europene

chirie sunt sub pretul pietei. In februarie 1995 57 de firme de succes parasisera deja centrul de afaceri.
O firma, specializata in ceramica, poseda acum cinci reprezentante de-a lungul tarii.
Rezultatele acestui proiect nu au intarziat sa apara in termeni de slujbe, venit crescut al
orasului, dezvoltare a zonei defavorizate, protejare a valorilor urbane si promovare si consolidare a
sectorului IMM-urilor.

Concluzii

Pentru dezvoltarea oraselor dupa modelul vest – european, managerii urbani din tarile est
europene ar trebui sa tina seama de mai multe aspecte:
- imbunatatirea relatiilor dintre sectorul public si cel privat care se poate realiza prin
crearea unui departament economic/comercial la nivelul institutiilor publice care sa
faciliteze legatura dintre cele doua sectoare;
- dezvoltarea si pregatirea resurselor umane, ca functionari publici putand fi angajati si
specialisti din sectorul privat. In aceste conditii administratia locala va deveni mai
„intreprinzatoare”;
- mentinerea stabilitatii pentru a se putea dezvolta retele puternice;
- dezvoltarea unor centre de afaceri. Administratia locala poate sprijini instruirea,
pregatirea unor manageri sau poate initia programe de dezvoltare a IMM-urilor (PHARE);
- imbunatatirea mediului economic urban printr-un management eficient asupra
patrimoniului urban (cladiri, terenuri).

Este necesar, de asemenea, conceperea unui program de management urban.

Componentele programului ar trebui sa se focalizeze asupra elementelor de operare, intretinere sau de
dezvoltare a activitatilor urbane, in scopul atingerii parametrilor de eficienta, dar si de echitate sociala:

1. Finantele municipalitatilor:
Instrumente legate de generarea veniturilor locale;
Mijloace de dezvoltare a bugetelor locale;
Managementul resurselor financiare a administratiei locale;
Instrumente financiare intre guvern si administratia locala.

2. Managementul terenurilor:
Definirea modului in care functioneaza piata de terenuri urbane;
Sisteme de informatii privind terenurile urbane;
Titluri de proprietate, inregistrarea lor, cadastru;
Procedee de ridicare a ofertei de terenuri urbane;
Regulamente privind folosirea terenurilor;
Institutii si legi privind piata de terenuri, inregistrarea terenurilor, transferul
terenurilor si dezvoltarile urbane.

3. Infrastructura urbana:
Standarde, procedee, materiale si echipamente pentru realizarea echiparii edilitare, a
operarii si intretinerii acestora;
Cadastrul retelelor;

ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC
8/2007 105

 Rolul strategiilor de dezvoltare economica in cresterea competitivitatii oraselor europene

Coordonarea lucrarilor de infrastructura urbana cu ciclul bugetelor folosind metoda

planificarii integrate a investitiilor multi-sectoriale;
Sisteme institutionale si legislative ca instrumente de lucru ale managementului
echiparii edilitare.

4. Protectia mediului:
Preturile – mijloc de control in alocarea resurselor si a serviciilor;
Cadrul legal si institutional – mijloace de reglare a implementarii strategiilor
manageriale;
Coordonarea problemelor de mediu cu problemele de urbanism;
Strategii in imbunatatire a activitatilor de strangere a deseurilor, a calitatii apei, a
reducerii poluarii datorat traficului auto.

Bibliografie:

1. BAROSS, P. (1995) Using Land as Bridge Finance, Paper for Seminar Banking on Cities,
Banking on Municipal Assets, Szczecin
2. BLAKELZ, E. J. (1989) Planning Local Economic Development: Theory and Practice, Newbury
Park
3. CLARKE, G. (1991) Urban Management in Developing Countries, Butterworth – Heinemann Ltd.
4. GROS, D. & STEINHERR, A. (1995) Winds of Change. Economic Transition in Central and
Eastern Europe, Harlow: Longman
5. JACOBS, J. (1970) The Economy of Cities, Harmondsworth, Penguin
6. JUDD, D. & PARKINSON, M. (1990) Leadership and Urban Regenerations: Cities in North
America and Europe, London
7. PROFIROIU, M. (1999) Managementul strategic al colectivitatilor locale, Bucuresti, Editura
Economica

106 ADMINISTRAŢIE ŞI MANAGEMENT PUBLIC
8/2007