Motivarea personalului

Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eşuează pe baza modului
în care reuşesc să influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de
detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza
unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor
de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajaţii lor vor
rămâne nemotivaţi.
Strategiile motivaţionale sunt împărţite în două categorii: influenţarea directă şi ajustările
situaţionale. Teoria motivaţională a lui Herzberg este utilă în înţelegerea acestor din urmă strategii; el
afirmă că salariul şi beneficiile au drept efect inducerea satisfacţiei, iar nu a motivării. Motivarea este legată de
sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Creşterea participării poate ajuta la creşterea nivelului de motivare al
angajaţilor.
Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot motiva (influenţa) oamenii să lucreze mai
bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantităţii şi
calităţii performanţelor angajaţilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să îşi determine
angajaţii să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creştere a calităţii muncii lor, sau să îi
convingă să petreacă mai puţin timp recreându-se şi mai mult timp gândindu-se la munca şi la carierele lor.
Puterea de a-şi schimba comportamentul aparţine persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice
conducerea; motivarea este deci un proces care se desfăşoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să
găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat,
să acţioneze sub impulsul propriilor sentimente. Deşi managerii se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei
care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivaţi sau demotivaţi în funcţie de starea lor interioară. În încercarea
managerilor de a influenţa această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca să
influenţeze motivarea oamenilor.
Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile trebuie să îşi motiveze oamenii să
facă următoarele lucruri:

Să se alăture organizaţiei şi să rămână în ea.

Să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi.

Să adopte un comportament creativ, spontan şi inovativ.

Dacă toate organizaţiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un avantaj organizaţia care rezolvă
cel mai bine problema motivării. Dacă angajaţii de pe toate nivelele sunt motivaţi să rămână în cadrul
organizaţiei, să îşi facă treaba la cel mai înalt nivel de eficacitate posibil şi să încerce să facă lucrurile
mai bine, organizaţia respectivă este eficace într-o mai mare măsură decât cele în care performanţele sunt sub
standard şi în care nimeni nu încearcă să inoveze sau să găsească modalităţi de creştere a
nivelului de performanţe.

STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Aproape de la începutul existenţei societăţii umane, superiorii (fie ei părinţi, preoţi, regi sau manageri) au
folosit diferite metode de influenţare a motivării interne a subordonaţilor. Următoarele metode au fost folosite în acest sens
de-a lungul timpului, deoarece se considera că sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanţelor. Dacă oamenii simt suficientă
teamă, îşi vor modifica modul de a acţiona. Superiorii care folosesc această abordare tind să se angajeze în anumite
acţiuni capabile să inducă sentimentul de teamă, cum ar fi periclitarea integrităţii corporale, pierderea statutului,
modificarea percepţiei celorlalţi sau eventuale consecinţe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de
discomfort, se estimează că vor acţiona în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaţia de teamă.
Pedeapsa. Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizarea pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezintă de fapt
pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de înălţimi,de apa,etc). Dar cei mai mulţi oameni se tem să nu fie
pedepsiţi sau chiar să nu fie ameninţaţi cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu pălmuire
sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovări sau a unei
creşteri salariale). Superiorii care utilizează această strategie aplică pedepse până în momentul în care persoana
respectivă îşi schimbă comportamentul sau ameninţă cu pedeapsa în situaţia în care individul nu se supune.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni
să îşi îmbunătăţească performanţele. Se bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii
enunţate în domeniul psihologiei: principiul plăcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinţa de a dori
să experimenteze plăcerea şi de a evita durerea. Ceea ce înţelege un grup de oameni prin plăcere şi, respectiv,
durere, este definit de obicei de cultură. Aproape toţi oamenii tind să evite acele lucruri pe care le consideră dureroase
şi să încerce să obţină recompensele sau plăcerea. Creşterea efortului în muncă în vederea
obţinerii unei note bune, a obţinerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere
sau în vederea obţinerii unei promovări sau a unei creşteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui principiu.
Vina. O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea sentimentului de vină. Dacă oamenilor
li se explică faptul că performanţele lor sunt mai joase decât au promis sau în comparaţie cu ceea ce se face pentru ei sau se
aşteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăţie. Creşterea nivelului de performanţe
reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăţie.
Sentimentul datoriei sau reciprocităţii este prezent în inducerea unor sentimente de vinovăţie. Managerul poate folosi astfel
argumente de genul: “Uite ce a făcut compania pentru tine” sau “Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îţi este
acordată”.
Ca şi în cazul celorlalte strategii tradiţionale, inducerea vinovăţiei nu rezultă neapărat în creşterea
performanţelor, deoarece respingerea pretenţiilor emise de cei care încearcă să inducă sentimentul de
vinovăţie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uşor ca şi creşterea nivelului de performanţe.
Replica muncitorului poate fi aceea că plata nu este echitabilă, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.
Criza. Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de
performanţă, oamenii vor reacţiona în situaţia de criză depunând mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere
subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se
pleacă de la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceştia ar fi motivaţi
să depună mai mult efort.
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând că cei din conducere se folosesc de apariţia crizei pentru
a-i determina să muncească mai mult pentru aceiaşi bani, sau că această criză a apărut datorită
proastei planificări efectuate de conducere şi pot cere să fie plătiţi în acord cu efortul pe care îl vor depune.

TEORII MOTIVAŢIONALE

Urmează prezentarea unor aspecte importante la care se face apel în încercarea de a înţelege motivarea umană.
Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi motivaţi oferindu-le
ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivaţi să îşi satisfacă nevoile cele
mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt
mai stringente decât altele, şi că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eliberării
energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie
de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte, sex. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau
care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenţei umane sunt mai puţin preocupaţi de
viaţa socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se
pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în aşteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizaţii aceste nevoi sunt
satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistenţa şi printr-un program de lucru care să
permită un nivel suficient al refacerii capacităţii de muncă.

Figura nr. 1 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupaţi de siguranţa lor fizică
şi psihică. Securitatea reprezintă anumite condiţii care ameninţă integritatea fizică a unei persoane. În
organizaţii aceste nevoi se referă la: securitatea muncii (pericol de accidente şi boli profesionale cât mai redus), securitatea locului
de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de
supravieţuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi asigurări.
Nevoi de apartenenţă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic şi se simte în
siguranţă, este posibil că acea persoană va deveni interesată să îşi satisfacă nevoia de contact social.
Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alţii şi să se bucure de sprijin social. În
situaţia în care oamenii sunt izolaţi sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia
pentru a încerca să o satisfacă.
Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decât nevoile fiziologice şi de
siguranţă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalţi decât altele şi oamenii învaţă
să aibă nevoie de tot mai multă interacţiune şi sprijin social. În aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se
izolează de ceilalţi – sunt priviţi ca excepţii.
În organizaţii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe care un angajat le poate resimţi ca urmare a faptului că
face parte dintr-o anumită companie sau aparţine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de
muncă, de a dezvolta noi relaţii sociale.

Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalţi şi la nevoia individului de a se
simţi valoros, competent şi respectat. În situaţia în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se
va simţi rănit şi nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizaţiile moderne, în care nevoile de bază
sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenţie şi energie nevoilor de stimă.
În organizaţii un mare număr de situaţii pot ameninţa egoul: evaluările anuale sau bianuale ale performanţelor,
promovările sau creşterile salariale (ca şi lipsa acestora), tipul de sarcini acordate şi orice tip de feedback cu caracter critic.
Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul
de obicei), oamenii s-ar afla în situaţia să îşi dezvolte potenţialul maxim. Ei ar simţi nevoia de a-şi actualiza
potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte obiective şi aspiraţii. Maslow a descoperit că mulţi oameni,
gândindu-se la propriul lor potenţial, pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de
a-şi dezvolta potenţialul sau conştiinţa misiunii personale. Maslow a numit această tendinţă complexul lui
Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghiţit de o balenă
şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul).
Din teoria nevoilor reies câteva implicaţii interesante pentru manageri. Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează spre
anumite moduri de satisfacţie, în organizaţii pot apărea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele
satisfacerii acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa că, datorită faptului că nevoile sociale şi de recunoaştere sunt adesea
ignorate în organizaţii şi că singurul domeniu deschis negocierii îl constituie salariul şi beneficiile, muncitorii negociază
intens în aceste domenii, ca şi când ar încerca să pedepsească impunerea de limite în faţa împlinirii nevoilor de pe nivelele
superioare. Este mai uşoară negocierea pentru bani, timp şi beneficii decât negocierea în vederea obţinerii de
interacţiune socială, statut, stimă şi împlinire de sine. Managerii simt uneori că, datorită faptului că muncitorii
negociază în principal pentru obţinerea de factori materiali, sunt ignoraţi factorii cu adevărat importanţi.
O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunţată de Clayton Alderfer a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor a
lui Maslow la trei categorii de nevoi: existenţiale (E-existence), relaţionale (R-relatedness) şi de progres (G-growth). Modelul lui
Alderfer reprezintă o încercare de creştere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiţiile organizaţionale.
Nevoile existenţiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului
organizaţional, şi se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii şi de a beneficia de condiţii de muncă
decente.
Nevoile relaţionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacţiune
socială şi de a intra în contact cu alţii.
Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă şi auto-depăşire definite de Maslow şi se
referă la nevoia de a fi creativ şi de a experimenta creşterea şi dezvoltarea prin activitatea derulată în organizaţie.

Diferenţe între teoriile lui Alderfer şi Maslow. Între teoria lui Maslow şi cea a lui Alderfer există două diferenţe.
Maslow priveşte ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresivă a nevoilor: odată ce nevoile de pe un nivel au fost
satisfăcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postulează nu numai progresia nevoilor, ci
şi o componentă regresivă: dacă este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului
pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare creşte.
Cea de a doua diferenţă majoră implică numărul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugerează
că oamenii se deplasează de la un nivel la altul, o singură nevoie fiind activă la un moment dat. Modelul ERG susţine
că toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoană poate avea nevoie la un moment dat atât de
creşterea salariului, cât şi de un post care să îi ofere mai multe posibilităţi de dezovltare.
Motivarea poate fi privită şi în termenii rezultatelor sau recompenselor aşteptate. Această orientare, dezvoltată în
principal de Victor Vroom, se numeşte teoria aşteptărilor. Acest model postulează că oamenii ţin cont de
rezultatele la care se pot aştepta şi de strategiile de la care se pot aştepta că vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi
deci motivaţi să aleagă strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. În acest model, dacă o
persoană doreşte o promovare şi se aşteaptă că pentru aceasta este nevoie să muncească mai mult
şi pentru mai mult timp, atunci persoana respectivă va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul
dorit. Factorii importanţi în modelul lui Vroom sunt:
Aşteptarea – percepţia cuiva care se aşteaptă că un anumit rezultat va fi obţinut ca urmare a unei anumite
acţiuni.
Valenţa – reprezintă ataşamentul sau preferinţa unei persoane pentru un anumit rezultat. Valenţele pot fi pozitive
(plata, promovările şi sarcinile interesante) sau negative (mustrările sau transferurile).
Rezultatul – se referă la finalitatea comportamentului ales. Pot apărea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim
reprezintă de obicei un anumit tip de performanţă, în timp ce rezultatul de nivel secund reprezintă rezultatul
performanţei respective. De exemplu, un muncitor poate decide să lucreze mai mult pentru a-şi termina treaba mai devreme
(rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioară (rezultatul de nivel secund).
Instrumentalitatea – reprezintă relaţia percepută dintre rezultatele de pe primul şi al doilea nivel. Acest lucru poate fi
cuantificat cu valori cuprinse între +1 şi –1. Dacă rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce întotdeauna la o
evaluare pozitivă (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia faţă de celălalt este +1. Acest rezultat se poate apropia
de 0 atunci când nu există nici o relaţie percepută sau instrumentalitate, sau de –1, atunci când se consideră că
rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.
Abilitatea – reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilităţii poate afecta
motivaţia. De exemplu, o persoană care are o aşteptare în raport cu rezultatul unei anumite acţiuni poate alege să nu
îndeplinească acţiunea respectivă pentru că ştie că nu are abilitatea de a o îndeplini cu succes.
Alegerea – reprezintă prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obţinerea rezultatului dorit,
dată fiind probabilitatea ca rezultatul dorit să poată fi atins.

Procesele implicate în teoria aşteptărilor includ analizarea unei situaţii şi determinarea valenţei sau valorii anumitor
rezultate. Dacă valenţa este mare, şi persoana respectivă consideră că între acţiune şi rezultatul dorit
există o relaţie strânsă şi că are abilitatea de a îndeplini acţiunea respectivă, va avea o puternică
motivaţie de a alege şi îndeplini acţiunea aleasă. Pe de altă parte, chiar dacă valenţa unui anumit rezultat
este mare, dacă persoana nu poate identifica acţiunea prin care îl poate obţine sau simte că nu are abilităţile
necesare pentru a o îndeplini, motivaţia de a se implica în acţiunea respectivă va fi previzibil slabă.
Potrivit teoriei aşteptărilor, multe probleme legate de post apar datorită faptului că aşteptările legate de rol
variază în funcţie de performanţele legate de rol. Dacă ceea ce aşteaptă şeful de la un subordonat
diferă de ceea ce consideră subordonatul că trebuie să facă, este posibil să apară o încălcare a
aşteptărilor şefului, mai ales dacă acesta nu a acordat suficient timp definirii aşteptărilor pe care le are de la
subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizaţii (noi angajaţi sau noi manageri veniţi din exterior) conduc de obicei
la apariţia unor nepotriviri în aşteptări. În cazul nepotrivirii sau încălcării aşteptărilor oamenii se pot demotiva
serios, chiar până la a părăsi organizaţia.
Teoria întâririi reprezintă versiunea modernă a principiului plăcere-durere şi mai este cunoscută drept behaviorism sau
condiţionare operativă. Cel mai puternic susţinător al ei este psihologul B.F. Skinner care consideră comportamentul ca
rezultat direct al stimulilor la care este supusă o persoană. Dacă aceşti stimuli pot fi controlaţi, atunci poate fi controlat
şi comportamentul asociat. Teoria consolidării nu recunoaşte nevoile interne, motivele, declanşatorii sau atitudinile, care nu
pot fi văzute. Doar comportamentul poate fi văzut şi observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce
comportamentul dorit.
Managerii aplică această teorie în organizaţii prin identificarea clară a rezultatelor sau reacţiilor aşteptate şi
prin recompensarea sistematică a comportamentelor dorite. Condiţionarea poate fi obţinută fie prin consolidarea
pozitivă (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativă (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea
comportamentului). Dacă se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat şi este probabil că va continua;
dacă se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va dispărea probabil. Consolidarea negativă reprezintă
un caz special. Unele dovezi sugerează că dacă o persoană doreşte să atragă atenţia şi un
anumit comportament îi asigură acest lucru, chiar dacă este negativ, atenţia este percepută ca recompensă şi
conduce la menţinerea comportamentului respectiv.

STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENŢARE

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influenţeze comportamentul celorlalţi:
influenţarea directă (strategiile care reprezintă interacţiunea directă dintre manageri şi cei pe care doresc să
îi influenţeze) şi ajustările situaţionale (acele strategii proiectate să modifice natura situaţiei în care
lucrează o persoană, plecându-se de la ideea că situaţiile modificate vor influenţa motivaţiile interne).

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înţeleasă şi pusă în practică decât cea
de tipul: îmbunătăţirea performanţelor va determina acordarea unor recompense (creşteri salariale, prime,
promovări etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creşterilor
salariale sau a promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătăţirea comportamentului
angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este esenţial ca muncitorul să
poată avea performanţe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunţate.
Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine
în situaţia în care sunt plătiţi mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenţial la începuturile managementului
ştiinţific. Cercetările au arătat însă că există factori mai importanţi – oamenii muncesc mai bine în
condiţiile în care li se oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influenţa condiţiile de muncă sau o
muncă mai satisfăcătoare. Cercetările arată că banii sunt importanţi din două motive: puterea lor de
cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor şi faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o
organizaţie. Banii pot fi folosiţi ca motivator în anumite condiţii: dacă se poate demonstra existenţa unei legături
între performanţe şi plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni şi dacă
performanţele ridicate sunt cu adevărat recunoscute şi recompensate.
Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să înţeleagă sistemul de nevoi al subordonaţilor şi
să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limitele impuse de organizaţie.
Uneori managerii folosesc recompensele şi pedepsele fără a determina dacă muncitorul poate să îşi
îmbunătăţească performanţele sau dacă pot într-adevăr să controleze recompensele şi
pedepsele. Chiar dacă aceste condiţii sunt îndeplinite se ridică întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt
suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina să îşi îmbunătăţească performanţele.
Strategiile care pun accent pe teamă, vinovăţie sau ameninţări sunt orientate spre pedeapsă şi intră
în această categorie.
Dovezile cercetărilor cu privire la modificarea comportamentului arată că oferirea de recompense pentru
îmbunătăţirea comportamentului are rezultate vizibile, dar că strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Relaţii personale. În timp ce aproape toate strategiile de influenţare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferenţa dintre
oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe şi apelarea la relaţii este semnificativă. Respectul faţă de o
persoană sau o datorie faţă de acea persoană pot fi motivaţii suficient de puternice cât să determine pe cineva
să acţioneze la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca şi când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieşire
operată în contul interpersonal al unei persoane, unii oameni preferă să nu îşi folosească creditul pentru chestiuni pe
care nu le consideră suficient de importante.
Este posibilă combinarea influenţei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă relaţia cu superiorul (manager,
părinte, profesor) este suficient de importantă, subalternul va reacţiona la ameninţarea pierderii prieteniei sau a respectului,
acţionând aşa cum i se solicită.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită faptului că
cererea are sens şi pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor) se angajează în schimbarea
comportamentului.
Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să deţină date şi informaţii pe baza cărora
să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-şi schimba comportamentul, oamenii trebuie să
înţeleagă motivele acestei schimbări. Îi poate fi greu unui şef autoritar, care cerea oamenilor să se schimbe pentru
că aşa spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi
acceptă cererea.
Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raţionale. Ei prezintă informaţiile pe care se bazează
cerinţa de schimbare, iar dacă subalternii nu reacţionează la raţionamente, managerii trec la strategia de
rezervă: recompense, pedepse sau influenţă interpersonală. Dacă acest lucru se întâmplă prea des, muncitorii vor
da impresia că acceptă poziţia managerului pentru că se tem să nu fie forţaţi mai târziu, dar schimbarea
comportamentului nu va fi de durată.
Strategia de influenţare directă pe care o adoptă un manager depinde parţial de sistemul de valori al managerului.
Dacă managerul pune preţ pe relaţiile personale, se va folosi în mod conştient sau inconştient de acest punct de
pornire în influenţarea subalternilor. Alţi manageri nu folosesc niciodată relaţiile personale ca modalitate de influenţare.
Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se doreşte a fi influenţată). Dacă subalternii pun
preţ pe primirea de date corecte şi pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanţelor, atunci
recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de
cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajaţilor: un ac de cravată pentru angajaţii cu cinci ani vechime în cadrul companiei, o
placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul companiei şi acordarea unui ceas de aur în cadrul unei cine festive pentru
cei care atingeau douăzeci şi cinci de ani vechime. Unii angajaţi au fost motivaţi să rămână în cadrul
organizaţiei şi să îi fie loiali, în timp ce alţii, percepând recompensele ca fiind simboluri de recunoaştere juvenile
şi nepotrivite, le-au ironizat.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri, nesiguri şi încearcă să răzbată,
oamenii pot pune preţ pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odată ce ajung
să controleze aceste nevoi, devin mai preocupaţi de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să fie la
curent cu aceste schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute şi care nu îi mai preocupă pe
angajaţi.
Managerii pot influenţa comportamentul angajaţilor nu doar prin utilizarea interacţiunii directe, ci şi prin modificarea naturii
mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situaţiei schimbate vor intra în contact cu forţele motivaţionale ale
angajaţilor, determinând creşterea performanţelor.

Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creşterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective
şi luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.

Îmbogăţirea postului. Un alt mod de îmbunătăţire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocări şi
nemotivant îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a împărţit factorii de muncă în factori
de satisfacţie şi factori de motivare. Oamenii pot fi satisfăcuţi sau nesatisfăcuţi de factori ca salariul, beneficiile
sau condiţiile de muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creştere
şi dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenţii factorilor de satisfacţie dintr-o situaţie (plată, condiţii de
muncă, relaţii umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuţi (sau mai puţin nesatisfăcuţi),
dar nu va determina creşterea performanţelor decât dacă are loc îmbogăţirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie
să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaştere
şi o senzaţie mai puternică a contribuţiei.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influenţa schimbarea performanţelor: trebuie să
stabilească dacă este mai eficientă influenţarea directă sau dacă ar da rezultate mai bune
îmbogăţirea postului.
Dacă este aleasă varianta îmbogăţirii postului, managerul trebuie să decidă în continuare să le permită
oamenilor să îşi revizuiască munca şi să vadă dacă îşi pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat,
sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogăţirea postului. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat
că oamenii diferă prin lucrurile pe care pun preţ. Ceea ce unor oameni le pare îmbogăţirea postului nu oferă
aceeaşi impresie altora. Aşa stând lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate în îmbogăţirea posturilor presupune să
permitem oamenilor să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei.
A cere muncitorilor să rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu două procese motivatoare – implicarea şi
îmbogăţirea postului. Dacă managerul alege acest traseu, este imperativ să fie pregătit să accepte
modificările recomandate. În situaţia în care oamenii depun timp şi energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le
resping, acest lucru va determina dezamăgiri. Limitele schimbărilor care urmează a fi făcute trebuie să fie stabilite
încă de la început, astfel încât oamenii să cunoască parametrii în care pot acţiona.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o schimbare situaţională majoră. Muncitorilor li
se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un şef de
echipă căruia i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru a discuta despre
companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor şi pentru a
face recomandări conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor
sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare şi pot conduce la schimbări ale muncii în
acord cu orientările îmbogăţirii postului.
Competiţia. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizaţiilor presupune aşezarea pe poziţii de
concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să
îşi crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga.

Dovezile privind eficacitatea competiţiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiţie dezvoltat sunt motivaţi de
oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alţii şi de a câştiga. Alţii sunt intimidaţi de competiţie,
devin neliniştiţi şi au performanţe scăzute în situaţii de competiţie.
Au fost studiate efectele abordării câştig/câştig faţă de cea câştig/pierdere ale competiţiei. O
competiţie/întrecere de tipul câştig/pierdere este o competiţie în care, pentru ca cineva să câştige, este nevoie ca
altcineva să piardă. În această categorie intră competiţiile de vânzări – dacă cei 30% dintre vânzători
(cei cu cele mai bune vânzări) merg într-o excursie, ceilalţi 70% nu merg.
Competiţiile câştig/pierdere pot degenera uşor în situaţii de tip pierdere/pierdere când unii dintre concurenţi decid
că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut şi ceilalţi. Pentru aceasta vor evita
să furnizeze informaţii despre clienţi, despre tehnicile de vânzare etc. În timp ce unii agenţi de vânzare câştigă,
compania pierde, deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe ceilalţi să se descurce. În opoziţie, în organizaţiile
comerciale care adoptă o strategie de colaborare şi sprijin puternic, de împărtăşire de informaţii în cadrul unor
întâlniri şi de planificare efectivă, cresc vânzările tuturor.
O strategie alternativă este crearea de oportunităţi pentru situaţia câştig/câştig, în care toată lumea are
şansa de a câştiga. De exemplu, o întrecere în vânzări ar putea fi structurată în aşa fel încât toţi vânzătorii
care îşi îmbunătăţesc performanţele în raport cu perioada anterioară (fie prin încasări mai mari, fie prin
obţinerea de noi clienţi) să poată primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminând individualizarea.

Feedback sau strategii de furnizare de informaţii. O altă modalitate de modificare a situaţiei o reprezintă trecerea de la o
situaţie privativă de informaţii la o situaţie de îmbogăţire a informaţiilor. Furnizarea de informaţii
poate constitui baza unui tip de competiţie informală între unităţi sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor
pentru cei implicaţi care pot simţi satisfacţia de a observa o creştere a nivelului de performanţe.
Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informaţii ca element important în obţinerea de
performanţe mai ridicate. Pe măsură ce oamenii definesc obiective de îmbunătăţire a performanţelor,
managerul urmăreşte schimbarea în ceea ce priveşte rezultatele, prezintă muncitorului aceste rezultate şi îl
încurajează, laudă şi sprijină. Practica uzuală a îmbinării laudelor şi recunoaşterii cu furnizarea de
informaţii reprezintă o schimbare a stilului pentru mulţi manageri, care petrec mai mult timp interacţionând cu subalternii.
Acest lucru este o explicaţie suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.
Furnizarea de informaţii poate fi combinată cu abordarea interacţiunii directe situaţie în care vorbim despre feedback-ul direct
acordat de şef subalternului, ca într-o şedinţă de evaluare a performanţelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi
şi superiori despre performanţele unei persoane, şi folosite pentru planificarea performanţelor.
Presupunerea de la care se pleacă în furnizarea de informaţii este aceea că feedback-ul crează o anumită tensiune
internă persoanei care îl primeşte. Dacă feedback-ul indică faptul că persoana se descurcă mai prost decât credea
este nevoie de creşterea nivelului de performanţe. Deşi feedback-ul oferă o motivaţie pentru schimbare nu există
cercetări care să dovedească clar eficacitatea sa ceea ce ridică problema folosirii cu atenţie a acestei strategii.

Interviurile faţă-în-faţă. Un alt mod de modificare a situaţiei (alături de unele elemente ale influenţării
directe) este desfăşurarea unor interviuri faţă-în-faţă cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado
a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obişnuit îl are asupra performanţelor. El a proiectat un proces pe
care l-a numit interviu managerial personal (Personal Management Interview-PMI). Boss a descoperit că, în fiecare caz în care PMI era aplicat,
performanţele se îmbunătăţeau, această îmbunătăţire menţinându-se pe o perioadă de
mai mulţi ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanţele scădeau invariabil.

Pentru asigurarea eficacităţii PMI, Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc în mod regulat (cel puţin
o dată pe lună, de preferat săptămânal sau de două ori pe săptămână) şi că trebuie
să urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:

În prima şedinţă, managerul şi subalternul cad de acord asupra aşteptărilor reciproce, stabilesc ce
aşteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul şi cu interviurile.

După stabilirea aşteptărilor, managerul şi subalternul identifică şi discută problemele cu care
subalternul se confruntă în mod curent.

Îndrumare-instruire. După identificarea problemelor frecvente, managerul prezintă sugestii şi idei, şi chiar metode de
rezolvare a acestora.

Managerul şi subalternul identifică şi încearcă să rezolve orice problemă existentă între ei.

Furnizare de informaţii. Managerul oferă subalternului informaţiile legate de organizaţie sau de unitate a
căror înţelegere este importantă pentru acesta.

Discutarea nevoilor şi preocupărilor personale. Subalternului i se oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările
sale şi poate primi sprijin managerial pe cât posibil.

Sunt stabilite şi revizuite sarcinile. În fiecare şedinţă, managerul şi subalternul dedică timp scrierii
sarcinilor, acţiunilor şi scopurilor pe care acesta din urmă trebuie să le ducă la îndeplinire între şedinţe. La
şedinţa următoare se cade de acord asupra progreselor înregistrate.

Una dintre plângerile iniţiale întâlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea că managerii aveau impresia că nu pot avea
timpul necesar conducerii şedinţelor. Odată ce au învăţat însă cum să desfăşoare interviuri care
să conducă la creşterea motivării şi a performanţelor, au început să realizeze că de fapt aceste
interviuri economisesc timpul.

About the Author

Motivarea personalului

Source: http://www.articole-online.ro