Capitolul I

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PRODUCŢIEI

1.1. Principalele obiective ale managementului producţiei

1.2. Obiectivele specifice managementului producţiei
1.2.1. Minimizarea riscurilor
1.2.2. Diminuarea costului produsului
1.2.3. Diminuarea producţiei neterminate
1.2.4. Reducerea termenelor comerciale
1.2.5. Creşterea productivităţii muncii
1.2.6. Diminuarea cheltuielilor generale
1.2.7. Optimizarea stocurilor
1.2.8. Realizarea produselor
1.2.9. Optimizarea achiziţiilor

1.1. Principalele obiective ale managementului producţiei

Managerii întreprinderilor doresc ca activităţile derulate să conducă la creşterea continuă

a eficienţei şi eficacităţii, dezvoltând sistemul în concordanţă cu solicitările mediului,
îmbunătăţind performanţele tehnice şi economice ale produselor realizate, asigurând
prosperitatea organizaţiei pe termen lung într-un climat de muncă inovant şi motivaţional. Prin
activităţile sale specifice managementul producţiei urmăreşte cu prioritate realizarea a două
categorii de obiective:
1. De a satisface clienţii în conformitate cu obligaţiile asumate:
- de a prevedea ce doreşte clientul, care sunt aşteptările sale şi care sunt
preferinţele pentru viitorul apropiat;
- de a mulţumi clientul cu privire la preţul produsului prin minimizarea
cheltuielilor aferente realizării produsului;
- de a oferi produsul la timpul solicitat.
2. De a combina resursele puse la dispoziţie:
- astfel încât bunurile şi serviciile contractate să fie realizate conform
previziunilor;
- organizând procesul productiv într-o manieră care să gestioneze realist şi
judicios resursele.
Se poate concluziona ca managementul producţiei trebuie să găsească soluţia prin care
să satisfacă clientul utilizând cât mai economic resursele puse la dispoziţie. Din păcate, cele
două deziderate nu pot fi concomitent maximizate datorită apariţiei unor elemente
conflictuale, astfel încât secvenţial într-o fază iniţială conducătorii trebuie să stabilească
nivelele adecvate care satisfac clienţii în termeni de preţ, calitate şi timp urmând ca apoi în
faza secundară să găsească metodele organizatorice care să asigure utilizarea judicioasă a
resurselor.

3
 Trebuie precizat că orice întreprindere industrială are furnizori şi clienţi, realizând
valoare adăugată prin produsul oferit. Valoarea adăugată reprezintă motorul economic al
societăţii permiţând:
- furnizarea de produse utile către clienţi;
- crearea de bogăţie economică;
- distribuţia bogăţiei economice către personal, furnizori, colectivitate şi
acţiuni;
- finanţarea pe viitor a întreprinderii şi crearea unor rezerve cu ajutorul cărora
se pot contracara consecinţele conjuncturilor politice sau economice
defavorabile.

1.2. Obiectivele specifice managementului producţiei

Într-o abordare sumară, lipsită de profunzime, se poate declara că managementul

producţiei are ca obiectiv realizarea unei producţii de bunuri care se comercializează pe piaţă.
Este o certitudine că, întreprinderea, spre deosebire de alte organizaţii, realizează bunuri
pentru comercializare, dar această consecinţă logică nu justifică multitudinea şi complexitatea
acţiunilor pe care managerii le iniţiază şi conduc în direcţia optimizării proceselor şi a
rezultatelor economice. Pentru a înţelege corect obiectivele derivate ale managementului
producţiei merită să jalonăm sumar evoluţia competitivităţii întreprinderii, capacitatea
agentului economic de a face faţă concurenţei, criteriile principale după care se apreciază
gradul de competitivitate fiind: nivelul preţului, calitatea produselor, calitatea serviciilor,
productivitatea muncii, respectarea termenelor contractuale etc.
Industria, în prima sa fază, sfârşitul secolului XIX – prima jumătate a secolului XX, a
cunoscut o creştere deosebită cu o piaţă avidă de bunuri, în care oferta era cu mult inferioară
cererii. Este faza producţiei pentru vânzare. Principalele caracteristici ale perioadei: cantităţi
economice, stocuri tampon între posturile de lucru, producţia în serie sau masă, durate de
fabricaţie stabilite în funcţie de ciclul de producţie etc.
În deceniile VII – VIII ale secolului XX, fiind echilibrată cererea cu oferta intrăm într-o
fază nouă în care clientul îşi alege furnizorul iar întreprinderea trebuie să producă ce se va
vinde. Se elaborează previziuni comerciale, se realizează coordonarea producţiei în funcţie de
comenzi, reorganizarea aprovizionării şi procurării materialelor, reconsiderarea nivelului de
stocuri etc.
Foarte rapid însă s-a trecut în faza caracterizată prin oferta excedentară datorată
concurenţei existente şi a educării utilizatorilor, cu clienţi tot mai exigenţi. Competitivitatea
întreprinderii într-un mediu concurenţial accentuat poate fi câştigată doar dacă:
- se stăpânesc şi se micşorează continuu costurile;
- se asigură o calitate ireproşabilă produselor şi serviciilor oferite;
- termenele de livrare sunt continuu reduse, oferta fiind promptă şi conformă
cu doleanţele clienţilor;
- se acceptă producţia unor serii de fabricaţie reduse, dar personalizate;
- există o mare adaptabilitate la evoluţia conceptuală a produselor sau a
tehnologiilor de fabricaţie.
În această fază, întreprinderea, tinde să producă ceea ce este deja vândut, astfel încât
dezvoltarea strategiei organizaţiei trebuie să niveleze considerentele susmenţionate: preţ-
calitate, preţ-serie mică, obiective divergente care necesită arbitraje pentru a obţine o coerenţă
globală.

4
 1.2.1. Minimizarea riscurilor
A te angaja în conducerea unei întreprinderi industriale presupune asumarea unor riscuri
pentru că într-un mediu economic, social şi tehnic prea puţin cunoscut şi mereu în continuă
schimbare deciziile trebuie permanent readaptate noilor condiţii.
Riscul reprezentă posibilitatea de a se produce un eveniment, în general defavorabil, cu
consecinţe asupra performanţelor: costului, calităţii sau a duratei de execuţie.
Riscul major şi complet defavorabil îl reprezintă imobilismul, rigiditatea în a menţine o
politică iniţială deja perimată ce poate avea consecinţe grave asupra rezultatelor firmei, mai
ales când schimbările de mediu sunt percepute foarte târziu; decizia iniţială trebuie verificată
şi adaptată conjuncturii şi timpului.
Prezentăm pe scurt principalele categorii de surse de riscuri specifice managementului
producţiei:
A. Riscurile interne; se referă la elementele şi funcţiunile mediului intern:
- incoerenţa dintre obiectivele propuse şi resursele existente;
- abaterile de la procedurile standard în tehnologia de execuţie;
- inadvertenţele dintre planurile operaţionale şi desfăşurarea reală producţiei;
- definirea incorectă a potenţialului productiv;
- absenţa unei culturi organizaţionale adecvată obiectivelor propuse.
B. Riscuri externe; se referă la relaţia întreprinderii cu constituentele mediului exterior:
- previziuni comerciale eronate;
- modificarea reglementărilor legale referitoare la produse, norme ecologice,
taxe;
- definirea incorectă a resurselor achiziţionate din exterior;
- modificarea imprevizibilă a unor factori consideraţi stabili (economici,
sociali, internaţionali);
- aprecierea deformată a concurenţei şi a produselor de substituţie.
Analiza riscurilor poate fi realizată fie cantitativ, prin metode stohastice cu ajutorul
cărora se cuantifică dispersia de valori posibile sub forma unor previziuni de cost/timp, fie
calitativ printr-o investigaţie formală, bazată pe cunoştinţele acumulate şi a unor metode de
diagnostic cu ajutorul listelor de control.
De asemenea trebuie menţionat că analiza riscurilor poate fi realizată cu titlu preventiv
asupra mijloacelor şi metodelor de concepţie a producţiei în faza de elaborare a documentaţiei
tehnice, sau în faza de exploatare ca o analiză aposteori, identificând cauzele evenimentelor
nefavorabile, pentru o acţiune corectivă în ciclurile viitoare.

1.2.2. Diminuarea costului produsului

Într-o economie cu cerere excedentară, sau în poziţie de monopol, întreprinderea
producea bunurile fără a controla permanent costurile totale, aplicând peste această valoare o
marjă de câştig, asigurându-şi venituri suplimentare şi o dezvoltare fără probleme. În aceste
condiţii întreprinderea, conducătorul, se ghidează după o ecuaţie simplă, comodă, avantajoasă
care stabileşte preţul conform doleanţelor acestora:
Preţ de vânzare = Cost total + Marja de câştig
Într-o economie echilibrată sau cu ofertă excedentară, concurenţa schimbă datele
problemei, preţul de vânzare nu mai este hotărât de întreprindere fiind fixat prin legea cererii
şi ofertei, iar conducătorii sunt puşi în situaţia de a rezolva o ecuaţie de tipul:
Marja de câştig = Preţ de piaţă – Cost total

5
 Diferenţa dintre cele două expresii matematice este de esenţă, iar întreprinderea dintr-o
poziţie lejeră, de stăpân trebuie să se adapteze preţului de piaţă şi să găsească metodele prin
care să reducă costurile produselor sale astfel încât:
- să obţină o marjă mărită care îi creează posibilitatea reinvestirii, distribuţiei de
dividende sau a majorării salariilor;
- să reducă preţul produsului obţinând astfel un avantaj concurenţial major faţă
de ceilalţi competitori.

1.2.3. Diminuarea producţiei neterminate

Pentru a fabrica un produs, întreprinderea este obligată de a angaja diferite cheltuieli:
materiale, salarii, taxe etc. Dacă produsul rămâne în stoc sau nu este plătit de către client,
întreprinderea este nevoită, pentru a relua ciclul de fabricaţie să găsească alte surse de
finanţare.
Prin producţie neterminată sau producţia în curs se înţelege totalitatea obiectelor muncii
aflate în stadiul producţiei, care nu sunt produse finite. Din momentul introducerii în procesul
productiv materiile prime devin producţie neterminată, la valoarea acestora adăugându-se
cheltuielile legate de transformarea lor, evidenţiate contabil în contul de cheltuieli în curs.
Producţia Cheltuieli
Cheltuieli Cheltuieli
în = + + de fabricaţie
cu materialele cu salariile
curs salariile
Diminuarea volumului producţiei neterminate reprezintă o prioritate pentru managerul
producţiei şi poate fi realizată prin:
- reducerea costurilor materialelor, îmbunătăţiri constructive şi tehnologice,
optimizarea logisticii, alegerea furnizorilor pe criterii de eficienţă;
- analiza salariilor; pornind de la principiul că salariile lunare ale angajaţilor
nu trebuie diminuate, dar trebuie redusă partea de salarii rezultată direct din
fabricaţia de produse, obiectiv ce poate fi realizat prin mărirea productivităţii
muncii;
- reducerea cheltuielilor de fabricaţie;
- implementarea unor metode de organizare a muncii care să reducă riscul de
apariţie a unor stagnări sau dezechilibre în producţia liniilor de fabricaţie.

1.2.4. Reducerea termenelor comerciale

În ceea ce priveşte termenele de execuţie, raţionamentul prezentat la preţul produsului
reprezintă o bază logică a noilor abordări în gestiunea timpului. Până în anii 1960 - 1970
întreprinderile fixau termenele comerciale pornind de la o durată de fabricaţie (ciclu de
producţie) determinată pe baza experienţei acumulate la care adăugau o marjă de siguranţă
suficientă pentru a garanta respectarea termenului comercial, chiar în condiţiile apariţiei unor
fenomene perturbatoare (lipsa materiei prime, absenţa salariaţilor, defecţiunile utilajelor):

Termen comercial = Durata de fabricaţie + Marja de siguranţă

În ultimul timp, termenul comercial a devenit un parametru de competitivitate al

întreprinderii şi este fixat de legile pieţei libere, întreprinderea trebuind să se adapteze unei
situaţii total diferite abordând producţia într-o manieră provocatoare, mobilizatoare care să
reducă prin măsuri organizatorice adecvate durata de fabricaţie sub nivelul termenului
comercial stabilit prin contracte.

6
 Marja de siguranţă = Termen comercial – Durata de fabricaţie

1.2.5. Creşterea productivităţii muncii

Productivitatea muncii reprezintă eficienţa cu care sunt avansaţi, combinaţi, substituiţi şi
consumaţi factorii de producţie. Ea se exprimă printr-un raport între producţia obţinută şi
cantitatea consumată dintr-un factor de producţie, obţinându-se productivitatea parţială sau
cantitatea tuturor factorilor de producţie, obţinându-se productivitate globală. Productivitatea
muncii este un rezultat, o consecinţă a eforturilor depuse şi nicidecum o însuşire sau
aptitudine. La nivel de state mărimea productivităţii muncii este un excelent evaluator a
capacităţii acestora de a prevedea şi a creşte standardul de viaţă al populaţiei: prin creşterea
productivităţii se pot obţine valori adăugate suplimentare coroborate cu o scădere
semnificativă a preţurilor, ca o consecinţă a cantităţii suplimentare de produse realizate cu
acelaşi nivel a resurselor utilizate.
Din 1970, anual în SUA productivitatea muncii are o dinamică pozitivă de aproximativ
2,5 %, creştere asigurată în principal de trei categorii de factori: managementul (64%),
capitalul (16%) şi forţa de muncă (20%).

20%

Arta şi ştiinţa managerială

16% 64% Capital investit
Factorul uman

Figura 1.1. Productivitatea muncii şi principalii factori de influenţă

Cea mai mare contribuţie la creşterea a productivităţii muncii (figura 1.1.) o are ştiinţa
managerială prin acţiuni specifice care urmăresc:
- Simplificarea muncii, prin eliminarea operaţiilor inutile, raţionalizarea
mişcărilor operatorilor, a materialelor şi documentelor.
- Creşterea eficienţei facilităţilor prin raţionalizarea serviciilor, optimizarea
condiţiilor de muncă, ergonomiei.
- Programarea şi planificarea activităţilor utilizând raţional resursele
disponibile; promovarea unui management pe bază de obiective.
- Eliminarea risipei de orice natură (energie, materie primă, forţă de muncă,
deşeuri, rebuturi).
Capitalul investit reprezintă o sursă importantă de creştere a productivităţii muncii;
utilajele şi tehnologiile noi având performanţe superioare pot asigura substanţiale reduceri ale
resurselor utilizate (forţa de muncă, energie, materiale). În SUA, capitalul investit creşte anual
cu minim 1,5% din investiţia de bază iar importanţa acestui demers a sintetizat-o Jean Monet
într-o expresie celebră “O naţie care nu este capabilă să investească îşi interzice iremediabil
progresul”.
Forţa de muncă are o influenţă considerabilă asupra productivităţii muncii, rezultate
pozitive putând fi asigurate dacă se acţionează sistematic în următoarele direcţii:
- educaţie, instruire şi perfecţionare pentru munca efectiv prestată; accesul la
cunoştinţe generale şi tehnologice care să creeze premisele unei gândiri
realiste, lucide, sistemice şi inovative;

7
 - asigurarea condiţiilor pentru recuperarea capacităţii de muncă prin
salarizare, program de lucru, hrană, ambient, odihnă, recreere;
- stimularea şi motivarea angajaţilor pentru depăşirea performanţelor
prestabilite;
- asigurarea unui climat social corespunzător: sănătate, siguranţă, cultură
organizaţională.

1.2.6. Diminuarea cheltuielilor generale

Cheltuielile generale reprezintă o valoare deloc neglijabilă în preţul produsului şi orice
efort de reducere a acestora se traduce fie printr-un profit suplimentar, fie printr-un avantaj
concurenţial. În această categorie regăsim cheltuielile datorate deprecierilor, închirierilor,
asigurărilor, dobânzile pentru creditele primite, cheltuielile pentru organizare şi conducere,
cercetare şi promovare, servicii, întreţinere generală etc. În tabelul 1.1. sunt prezentate
sintetic, principalele cheltuieli pentru unele ramuri industriale ale SUA relevate în
documentele statistice ale anului 1997:
Tabel 1.1.
Repartizarea cheltuielilor în diferite ramuri industriale
Ramura Industria Industria Restaurante Întreprinderi de
ambalajelor mobilei utilaje,
prelucrări
mecanice
1. Cheltuieli de 90% 77% 74% 77%
producţie,
din care:
1.1 Materiale 79% 40% 38% 42%
1.2 Cheltuieli cu salarii
8% 15% 20% 12%
directe
1.3 Cheltuieli cu salarii
3% 22% 16% 23%
indirecte
2. Cheltuieli g-rale,
financiare, 9% 15% 22% 20%
administrative
3. Marja de câştig
1% 8% 4% 3%
brut

În consecinţă, managementul producţiei prin politicile sale de gestionare a produselor,

proceselor, amplasare, amenajare, logistică, întreţinere şi reparaţii are o influenţă
determinantă asupra nivelului cheltuielilor generale, diminuarea cheltuielilor reprezentând un
obiectiv dezvoltat fie printr-o politică strategică permanentă fie prin acţiuni punctuale
periodice care să asigure menţinerea şi chiar creşterea marjei de câştig prestabilite.

1.2.7. Optimizarea stocurilor

Stocul reprezintă cantitatea de bunuri materiale aflate la un moment dat în depozit având
ca scop asigurarea continuităţii producţiei sau a desfacerii. În condiţiile în care cantităţile
stocate depăşesc limitele prevăzute, cresc imobilizările de fonduri băneşti, îngreunând
activitatea financiară a întreprinderii.
În dimensionarea optimă a nivelului de stocuri se vor lua în considerare următoarele
raţiuni:
A. Materia primă existentă în depozit imobilizează valori financiare generând cheltuieli
pentru depozitarea stocului în bune condiţii; ideal ar fi ca stocul din depozite să fie cât mai
mic sau chiar zero. În aceste condiţii merită să fie evidenţiate avantajele sau dezavantajele
politicii cu stoc zero.

8
 a. Avantajele stocului zero:
- nu există bani imobilizaţi în stocuri;
- se eliberează spaţiul de depozitare, anulând cheltuielile de depozitare;
- se reduc cheltuielile cu primele de asigurare;
- se diminuează riscul de deteriorare a materialelor datorită manipulărilor şi
depozitărilor succesive;
- se diminuează riscul de furt.
b. Dezavantajele stocului zero:
- necesită dezvoltarea unei politici de plan realiste cu acţiuni punctuale şi
măsuri preventive;
- obligativitatea prevederii cu exactitate a achiziţiilor (cantităţi şi termene)
necesare producţiei;
- termenele de livrare a produselor realizate printr-un sistem cu stoc zero
trebuie să fie lejere, cu rezerve acoperitoare;
- impune construcţia unui sistem productiv flexibil şi adaptiv care:
- satisface prompt cererile aleatoare ale clienţilor;
- protejează firma în cazul unor probleme de aprovizionare (întreruperi, greve,
accidente de muncă, de transport).
B. Lipsa accidentală a materiei prime conduce la întreruperea procesului de producţie,
cu pierderi economice datorită stagnării activităţilor şi a neexecutării la timp a comenzilor
contractate. Aceste întreruperi neproductive datorate inexistenţei stocului de siguranţă sau a
dimensionării incorecte a acestuia sunt imputabile responsabililor cu politica de aprovizionare
pe termen mediu, componentă distinctă a managementului producţiei, tactică care are sarcina
de a diminua cheltuielile şi imobilizările menţionate, dar asigurând ritmicitatea şi
continuitatea producţiei.

1.2.8. Realizarea produselor

Frecvent, produsele reprezintă o materializare a unor idei şi concepţii de birou, uneori
fără a se lua în considerare funcţiunile utile şi atractivitatea produsului pentru client, care
pentru a-şi satisface o nevoie este dispus să-l achiziţioneze. Prin analiza şi proiectarea
sistemică a produselor pot fi eliminate o serie de elemente nesemnificative cuprinse iniţial în
prototip obţinându-se rezultate pozitive în planul cheltuielilor şi resurselor angajate. Analiza
valorii, metodă a managementului producţiei poate conduce la identificarea funcţiunilor
apreciate de clienţi, la optimizarea cantităţii de materii prime şi a numărului de componente,
chiar şi la raţionalizarea procesului de fabricaţie.

1.2.9. Optimizarea achiziţiilor

Având ca raţionament director rezultatele unei analize de tip „a produce sau a cumpăra”
managementul producţiei evidenţiază dacă pentru anumite subansamble sau repere
aprovizionarea este mai rentabilă decât producţia internă, rezultând astfel o posibilă diminuare
de costuri. Demersul nu este simplu şi superficial pentru că trebuie dezvoltată o politică de
identificare a furnizorilor care pot oferi concomitent: preţ convenabil, calitate
corespunzătoare, termene sigure, ritmicitate, parteneriat. Integrarea pe verticală sau pe
orizontală reprezintă oportunităţi strategice care pot mări eficacitatea organizaţiei prin
optimizarea procurărilor premiză a unui avantaj concurenţial pe care managerul nu trebuie să
o neglijeze chiar dacă deciziile adoptate vizează reducerea activităţilor interne care se
dovedesc a fi mai puţin rentabile în comparaţie cu oferta din exterior.