Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
Proiect la Management
DEFINIŢII
(Bârlădeanu Olga)
1
Deci, conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi:
nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie
si interactiune antagonista, inclusiv competitia.
TIPURI DE CONFLICTE
Din punct de vedere al subiectilor aflati in conflict pot exista urmatoarelr categorii de
conflicte:
Conflictul individual interior;
Conflictul dintre indivizi din acelasi grup;
Din grupuri diferite;
Din organizatii diferite;
Conflictul dintre indivizi si grupuri;
Conflictul intergrupuri;
Conflictul dintre organizatii;
O alta clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, in:
Distructive;
Benefice;
SURSELE CONFLICTELOR
2
In cazul unor resurse limitate la nivelul organizatiei, dezvoltarea unor elemente
structurale afecteaza posibilitatile celorlalte departamente. Relatiile dintre departamentele
unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la necesitatile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informatii sau atitudinea membrilor unui departament fata
de celelalte departamente si membrii acestora.
Sansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat
de altii mai onorabil, constituie o alta sursa de confict.
Daca luam in considerare tipurile specifice de conflict insa, putem spune ca in
ceea ce priveste:
In cazul conflictelor interpersonale principalele motive sunt: diferenta de
pregatire personala; rezistenta la stres; capacitatea de efort; neconcordanta de
caracter si comportament; hartuirea sexuala.
In cazul conflictelor dintre grupuri principalele motive sunt : comunicarea
defectuoasa; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguitati
organizationale; dependenta de resurse limitate; influenta departamentala
reciproca; nemultumirea fata de statutul profesional.
MODUL DE MANIFESTARE
3
Prima etapa presupune o componenta emotionala, cei implicati in conflict
incepand sa simta unii fata de altii ostilitati si tensiune (in cazul conflictului distructiv)
sau entuziasm ori ambitie (in cazul conflictului benefic).
Conflictul resimtit are deja un caracter personalizat, fiecare individ reactionand in
felul sau. La acest moment activitatea scade in productivitate si mult timp este consumat
cu zvonuri si actiuni neproductive.
4
postul, ci şi de compatibilitatea lui cu ceilalţi membrii ai grupului fomal din care va face
parte.
Cele mai bune rezultate se obţin acolo unde există lucru de echipă, mai precis
comunicare eficientă, cooperare, sprijin reciproc, principii şi idealuri comune etc. Din
păcate însă, a construi o organizaţie pe baza compatibilităţii dintre angajaţi rămâne o
utopie în cadrul societăţii umane actuale.
În interiorul unei comapanii lucrează persoane extrem de diferite, iar trăsăturile
de caracter determină stiluri de muncă diverse. Spre exemplu, o persoană foarte
organizată, activă şi cu spirit de iniţiativă va fi deranjată de o persoană dezorganizată şi
lentă. De altfel, este cunoscut faptul că, indiferent de tipul de colectiv, orice individ are
tendinţa de a dispreţui un comportament opus celui propriu.
Se poate întâmpla ca într-o oraganizaţie să existe una sau mai multe persoane
considerate "angajaţi-problemă". Nu este vorba despre manifestări ocazionale, provocate
de momente critice, tensionate sau de oboseală şi stres, ci despre angajaţii care afişează
mereu o atitudine "ostilă", nesuferită, faţă de ceilalţi, dăunând astfel unităţii colectivului.
Interdependenţa intervine atunci acând două sau mai multe componente ale
structurii organizaţiei depind unele de altele pentru a-şi îndeplini sarcinile specifice. Pe
măsură ce o companie se extinde, există tendinţa de a creşte şi numărul de dependenţe
reciproce şi deci este favorizată apariţia conflictelor.
5
Disputele de acest tip se manifestă prin distorsionarea sau blocarea informaţiei,
criticarea constantă a activităţii grupului concurent, supraevaluarea necesităţilor pentru a
bloca posibilităţile celorlalte departamente etc.
resursele limitate ale companiei - cu cât resursele sunt mai reduse, cu atât posibilitatea
apariţiei conflictelor creşte, întrucât fiecare compartimant doreşte să controleze o parte
cât mai mare din buget pentru a pune în practică propriile obiective.
3. COMUNICAREA DEFECTUOASĂ
6
Unii manageri aleg ca strategie de consolidare a poziţiei pe care o deţin
alimentarea conflictelor interpersonale şi intergrup. Cei care îşi simt ameninţată poziţia
fragmentează colectivul în mai multe grupuri, între care există deosebiri de interese,
pentru a le putea manipula uşor.
În situaţia în care canalul de comunicare dintre diferitele grupuri sau dintre
conducere şi grupuri nu funcţionează corespunzător sau sarcinile nu sunt clar repartizate,
astfel încât atribuţiile diferitelor departamente se suprapun, apariţia conflictelor este
iminentă.
7
bazează pe comunicare, astfel încât în demersul rezolvării conflictului o atenţie deosebită
trebuie acordată caracteristicilor comunicării. Pentru obţinerea unei relaţii calitative de
comunicare este necesar ca părţile să utilizeze tehnici cum ar fi ascultarea activă, tehnici
de limbaj şi restructurarea deprinderilor. (o carte)
Sheane (apud Nica P. în Mathis et all) sugerează necesitatea luării în considerare
de către manager a trei niveluri de apreciere a intervenţiei sale în soluţionarea unui
conflict. Aceste sunt:
- nivelul strategic: alegerea corectă a ţelului
- nivelul tactic: alegerea corectă a metodei de rezolvare
- bunul simţ: să nu se confunde elementele strategice cu cele tactice
Dar indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni
preliminare ar putea să ducă la creşterea şanselor de reuşită (Nica P. în Mathis et all):
Definirea precisă a subiectului – are un rol esenţial în soluţionarea unui conflict.
Odată definit subiectul unei dispute, spectrul modalităţilor de soluţionare poate fi lărgit
ceea ce duce la soluţionarea directă a conflictului de către părţi.
Îngustarea termenului de dispută şi lărgirea spectrului posibilităţilor de
rezolvare – acestea se află într-o relaţie de intercondiţionare. Deutsch susţinea că
îngustarea terenului de dispută este la fel de importantă ca lărgirea gamei posibilităţilor
de rezolvare. De altfel, limitarea la acele aspecte specifice, a căror soluţionare este
realizabilă, duce la identificarea unui număr mai mare de soluţionări parţiale. Aceasta se
realizează prin aplicarea strategiei relaxarea limitată: înţelegeri asupra unui număr de
probleme individuale ce pot fi separate de aspecte mai largi şi mai importante ale
disputei, ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat.
Preocupare
pentru
productivitate
FORŢARE CONFRUNTARE
COMPROMIS
RETRAGERE APLANARE
8
1. Retragerea
2. Aplanarea
- caracterizată prin:
o managerul încearcă să abordeze conflictul mulţumindu-i pe toţi
o supraevaluează valoarea menţinerii relaţiilor cu subordonaţii şi subevaluează
importanţa atingerii obiectivelor legate de producţie
o managerul doreşte aprobarea şi acceptarea celor din jur, astfel încât va ceda
atunci când intră în conflict cu ceea ce doresc cei din jur
- se realizează prin:
o folosirea unorului
o schimbarea subiectului
o chemarea „la o cafea” când tensiunea creşte
- poate reduce conflictul simţit şi poate fi uneori eficace pe termen scurt
- aplanarea generează un camuflaj care poate dispărea oricând deoarece sursele de
conflict nu au fost eliminate; de aici se pot genera bariere pentru progres
- aplanarea este preferată mai ales în organizaţiile cu performanţă mică şi medie şi poate
avea drept consecinţe lipsa comunicării deschise de jos în sus şi, ceea ce este extrem de
9
grav, lipsa de implicare a subordonaţilor, de asumare a responsabilităţilor din partea
acestora
- poate fi utilă când problema este lipsită de importanţă sau când, oricum, cei implicaţi nu
vor putea cădea de acord
3. Forţarea
4. Compromisul
10
5. Confruntarea
11
managerului este de a ţine în permanenţă sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu
devină distructiv.
Stimularea conflictului – un conflict poate fi stimulta prin următoarle căi (Robbins apud
Nica P. în Mathis):
o Comunicarea: poate constitui o cale de stimulare a conflictului atunci când se
folosesc informaţii trunchiate, ambigue, ameninţătoare sau se transmite o
cantitatea prea mare de informaţii pe care destinatarul nu le mai poate discerne
o Schimările în structura organizatorică: prin crearea sentimentului de nesiguranţă,
prin redistribuirea puterii, prin schimbări în structura posturilor sau prin
schimbarea modului de subordonare
o Factorii de comportament personal: pot stimula starea conflictuală. Plasarea
individului în faţa unor obiective incompatibile poate, de asemenea, acutiza
conflictul
Acutizarea conflictului – unii manageri foarte abili aduc în mod intenţionat în atenţia
tutror un conflict deja existent şi transmit povara rezolvării lui în sarcina celor care sunt
direct implicaţi în acel conflict. Acutizarea este o tehnică specială a managentului
conflictului. Dacă un manager nu este sigur de reuşită, este de preferat să nu apeleze la o
astfel de soluţie. Acutizarea conflictului trebuie considerată ca o ultimă soluţie.
Negocierea – un proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau mai mule părţi
şi în care ambele îşi modifică solicitările pentru a ajunge la un compromis reciproc
acceptabil.
12
separarea
medierea
apelul
confruntarea
13
oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost
atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi.
Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi
să recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în
acest caz având un caracter benefic.
Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai
productive. Conflictul împiedică situaţiile de stagnare ale indivizilor şi organizaţiilor,
elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor.
Evoluţie
Cu cât conflictul avansează iar mizeleCu cât conflictul avansează iar mizele
devin mai importante cu atât şanseledevin mai importante, cresc eforturile şi
ajungerii la o soluţionare devin tot maiinvestiţiile cresc existând şanse de
reduse ajungere la o soluţionare.
Factori de influenţă
14
Importanţa şi numărul punctelor deImportanţa şi numărul punctelor de
dispută competiţie
Efecte
15
duşmanilor sau pentru a ataca ei înşişi; se abandonează temporar diferenţelor de
păreri în cadrul grupului;
- riscul apariţiei unui lider autoritar. În mod paradoxal, în timpul intensificării,
conflictelor externe, membrii grupurilor refuză liderii democratici care practică
stiluri consultative şi reclamă un ’’lider puternic’’
concentrarea asupra activităţii şi sarcinilor grupului. De regulă, în timpul conflictelor,
membrii grupurilor sunt mult mai exigenţi cu munca pe care o desfăşoară. În acelaşi
timp, atenţia către satisfacţia individuală scade, orientarea fiind foarte puternică spre
obiectivele şi activităţile de grup, prin care se pot apăra de duşmanii din celălalt sau
celelalte grupuri
amplificarea loialităţii. În condiţii de conflict, membrii grupului cer conformitate la
normele şi regulile grupului. Întrucât obiectivele şi interesele grupului le prevalează
pe cele individuale, membrii grupului se aşteaptă la o demonstraţie de loialitate, prin
abandonarea intereselor proprii şi susţinerea prin comportamente adecvate a grupului.
Se amplifică fenomenele negative ale constrângerii de către grup. Astfel, menţinerea
unor relaţii cu membrii grupului duşman de către unii membri poate fi considerată o
lipsă de loialitate şi sancţionată prin etichetare şi excludere.
Între grupurile aflate în conflict apar, de asemenea, o serie de consecinţe cu efecte
negative la nivelul întregii organizaţii:
percepţii eronate. În perioada conflictului, în cadrul fiecărui grup se instalează o
serie de credinţe greşite. Fiecare grup tinde să exagereze şi îşi dezvoltă, prin
persuasiune, o opinie proprie privind importanţa pe care o deţine în bunul mers şi
chiar în supravieţuirea organizaţiei. Performanţele sunt supraestimate, orgoliile
sunt activate, iar membrii grupului sfârşesc prin a-şi construi o imagine
deteriorată asupra realităţii. Ceea ce se uită este faptul că nici un grup nu este mai
important decât altul şi că numai împreună pot realiza performanţele organizaţiei
polarizarea părerilor, valorilor şi atitudinilor. Situaţia de concurenţă şi conflict
oferă grupului ocazia de a-şi exercita presiunea asupra celor care-prin ideile şi
planurile lor- se abat de la valorile grupului. În comparaţiile dintre propunerile,
soluţiile, mentalităţile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de
obiectivitate, deoarece grupurile se identifică exclusiv cu idile susţinute. Astfel,
insuficienţele proprii sunt prezentate în lumină favorabilă, în timp ce propunerile
celorlalţi sunt eliminate. Atunci când grupurile se întâlnesc în vederea tratativelor,
se poate lesne observa că părţile comune sunt trecute cu vederea, în timp ce
diferenţele sunt permanent reliefate. Particularităţile şi avantajele poziţiei proprii
sunt scoase în evidenţă, în timp ce ale inamicului sunt ignorate. Ca urmare, are loc
o concentrare a părerilor, valorilor şi atitudinilor. Potrivit acestei polarizări, există
compartimente eficiente şi ineficiente, secţii rentabile şi nerentabile, conducători
competenţi şi incompetenţi. Întrebarea care frământă grupurile este ’’pe ce poziţie
te situezi?’’. Gândirea polarizată duce la simplificare problemelor, la un stil de
discuţii degradant. Rupţi de realitate, oamenii nu mai urmăresc lichidarea
conflictului, ci înfrângerea, demolarea adversarului
înrăutăţirea comunicaţiilor este evidentă mai ales în cazul în care realizarea
sarcinilor prevede ca grupurile respective să-şi furnizeze reciproc informaţii.
Grupurile în conflict tind să limiteze sau să filtreze informaţiile furnizate
16
adversarului fără a conştientiza că asemenea atitudine are consecinţe asupra altor
sectoare şi, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performanţe.
Bibliografie:
1. Caluschi Mariana, Managerul inventator, o nouă profesie?, Iaşi, Ed.
Performantica, 2003
2. Cândea Rodica M., Cândea Dan, Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert,
1998
3. Burduş E., Căprărescu Gheorghe, Fundamentele managementului organizaţiei,
Bucureşti, Editura Economică, 1999
4. Marinescu Paul, Managementul Instituţiilor Publice, Bucureşti, Editura
Universităţii din Bucureşti, 2004
5. Mathis Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, Mangementul conflictelor
umane, Ed. Economică, 1997
6. Stoica Constantin Ana, Conflictul Interpersonal, Iaşi, Polirom, 2004
7. Stoica Constantin Ana, Neculau Adrian, Psihologia Rezolvării Conflictului, Iaşi
Polirom, 2004
17