Sunteți pe pagina 1din 18

Universitatea din Bucureşti

Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Proiect la Management

Secţia Relaţii Publice şi Publicitate, anul II, grupa I


Bârlădeanu Olga
Bărbulescu Cristina
Bezniuc Mariana
Diaconu Elena
Conflictul survine in fiecare zi, uneori chiar si mai des. Conflictul prost controlat
duce la violenta, boala si stress. Problema consta in a controla conflictul cat mai eficient.
Controlul eficace al conflictului presupune trei elemente esentiale : capacitatea,
oportunitatea, vointa.
Umanitatea pare a se afla din ce in ce mai mult sub o tensiune provocata de o
gama larga de cauze uneori contradictorii, intre care gasim procesele de consolidare a
natiunilor, dizolvarea natiunii, globalizarea, izolarea economica si schimbarea
tehnologica.
Componenta inerenta a naturii vietii de grup conflictele au din punct de vedere
psiho-social atat aspecte negative cat si pozitive. Ele pot genera atat haos cat si progres,
atat dezbinare cat si coeziune.
Conflictul este inevitabil in organizatii, deoarece functionarea lor are loc prin
ajustari si compromisuri intre elemente concurente de structura si componenta umana.
Conflictele apar si atunci cand se produce o schimbare, deoarece poate fi vazuta ca o
amenintare care trebuie contestata sau careia sa i se opuna rezistenta sau, atunci cand
exista frustrare aceasta poate produce o reactie agresiva: individul prefera sa se lupte,
decat sa fuga.
Conflictul nu trebuie deplorat. El este un rezultat inevitabil al progresului si
schimbarii; si trebuie utilizat in mod constructiv.

DEFINIŢII
(Bârlădeanu Olga)

De-a lungul timpului perceptia asupra definitiei conflictului a evoluat. Daca la


inceput unii cercetatori considerau conflictul ca fiind :
o ,,Conflictul este o lupta intre valori si revendicari de statusuri, putere si resurse in
care scopurile oponentilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii” L.A
Coser.
o J.Burton defineste conflictul ca fiind ,, o relatie in care fiecare parte percepe
scopurile, valorile, interesele si conduita celeilalte ca antitetice celor ale sale”.
o M. Deutsch atrage atentia asupra diferentei dintre conflict si competitie: desi
competitia produce conflict, nu orice conflict este o competitie. Conflictul este o
incompatibilitate a scopurilor, astfel incat atingerea scopului de catre unul dintre
cei implicati atrage dupa sine reducerea sanselor celuilalt de a-si atinge scopul.
Ulterior conflictul a inceput sa-si largeasca semnificatia :
o Dupa Donohue si Kolt ,, conflictul este o situatie in care oamenii interdependenti
prezinta diferente in ceea ce priveste satisfacerea nevoilor si intereselor
individuale si interfereaza in procesul de indeplinire a acestor scopuri”.
o J.P.Folger, M.S.Poole si R.K.Stutman definesc conflictul ca fiind interactiunea
dintre doua persoane independente care percep scopuri incompatibile si
interferenta reciproca in realizarea acelor scopuri.

2
Deci, conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi:
nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie
si interactiune antagonista, inclusiv competitia.
TIPURI DE CONFLICTE

Din punct de vedere al esentei lor conflictele pot fi :


• Esentiale (de substanta) generate de existenta unor obiective diferite ;
• Afective, generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale ;
• De manipulare ;
• Pseudo-conflicte ;

Din punct de vedere al subiectilor aflati in conflict pot exista urmatoarelr categorii de
conflicte:
• Conflictul individual interior;
• Conflictul dintre indivizi din acelasi grup;
• Din grupuri diferite;
• Din organizatii diferite;
• Conflictul dintre indivizi si grupuri;
• Conflictul intergrupuri;
• Conflictul dintre organizatii;

O alta clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, in:
• Distructive;
• Benefice;

Din punct de vedere al duratei si modului de evolutie, conflictele pot fi :


• Spontane
• Acute
• Comice

SURSELE CONFLICTELOR

• Diferentele si incompatibilitatile dintre persoane


• Nevoile sau interesele umane
• Stima de sine
• Valorile individului
• Nerespectarea normelor explicite sau implicite
• Comportamentele neadecvate
• Agresivitatea
• Competentele sociale
• Lipsa comunicarii
• Dezacordul

3
In cazul unor resurse limitate la nivelul organizatiei, dezvoltarea unor elemente
structurale afecteaza posibilitatile celorlalte departamente. Relatiile dintre departamentele
unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la necesitatile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informatii sau atitudinea membrilor unui departament fata
de celelalte departamente si membrii acestora.
Sansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat
de altii mai onorabil, constituie o alta sursa de confict.
Daca luam in considerare tipurile specifice de conflict insa, putem spune ca in
ceea ce priveste:
• In cazul conflictelor interpersonale principalele motive sunt: diferenta de
pregatire personala; rezistenta la stres; capacitatea de efort; neconcordanta de
caracter si comportament; hartuirea sexuala.
• In cazul conflictelor dintre grupuri principalele motive sunt : comunicarea
defectuoasa; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguitati
organizationale; dependenta de resurse limitate; influenta departamentala
reciproca; nemultumirea fata de statutul profesional.

MODUL DE MANIFESTARE

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma


reclamatiilor, a practicilor neloiale in munca, conflicte de recunoastere.
Primul tip de manifestare apare atunci cand negocierea dintre sindicate si patronat nu se
poate solutiona, nu se poate ajunge la o intelegere si atunci este necesara interventia unui
mediator.
Ce-a de a doua forma de manifestare-reclamatia- se refera la protestele
angajatilor datorate unor tratamente considerate inechitabile sau incalcari ale unor
drepturi. Acest tip de conflicte pot fi, teoretic, solutionate repede deoarece exista norme
precise in acest sens.
Practicile neloiale la locul de munca se rezolva legislativ, ele presupunand ca un
drept a fost exercitat ilegal.
Conflictele de recunoastere se refera la refuzul patronatului de a recunoaste
dreptul unui sindicat de a reprezenta o categorie particulara de lucratori la sfarsitul
negocierilor colective.

ETAPELE PARCURSE DE CONFLICT

• Aparitia sursei generatoare a conflictului-stare de latenta


• Perceperea in mod diferit a conflictului-conflict perceput
• Aparitia explicita a caracteristicilor starii de conflict-conflict resimtit
• Actiunea deschisa menita sa solutioneze conflictul-stare manifestata
• Ivirea consecintelor conflictului.

4
Prima etapa presupune o componenta emotionala, cei implicati in conflict
incepand sa simta unii fata de altii ostilitati si tensiune (in cazul conflictului distructiv)
sau entuziasm ori ambitie (in cazul conflictului benefic).
Conflictul resimtit are deja un caracter personalizat, fiecare individ reactionand in
felul sau. La acest moment activitatea scade in productivitate si mult timp este consumat
cu zvonuri si actiuni neproductive.

CAUZE ALE APARIŢIEI CONFLICTULUI


ÎNTR-O ORGANIZAŢIE
(Bărbulescu Cristina)

În funcţie de sfera de cuprindere, conflictul izbucnit în cadrul unei organizaţii


poate fi:
I. CONFLICT INTERPERSONAL - apărut între doi sau mai mulţi indivizi care
aparţin unor grupuri (formale sau informale) diferite;
II. CONFLICT ÎNTRE GRUPURI FORMALE
INFORMALE
Menţionarea acestei clasificări a conflictelor este necesară întrucât identificarea
cauzelor care duc la apariţia conflictelor se va face pe baza acestei diferenţieri. Astfel:

I. CONFLICTELE INTERPERSONALE pot fi provocate de:

1. DIFERENŢE ÎN PREGĂTIREA PROFESIONALĂ, CAPACITATEA DE


EFORT ŞI REZISTENŢA LA STRES

Tratarea şi recompensarea diferenţiată a angajaţilor, chiar dacă uneori există


argumente juste ale acestor acţiuni, face să apară invidia între membrii unui colectiv. De
exemplu, dacă directorul unui departament apreciază în mod evident activitatea celui mai
competent angajat şi ignoră sau minimalizează contribuţia celorlalţi, cu siguranţă se vor
naşte conflicte între membrii colectivului.
De asemenea, se poate întâmpla ca angajaţilor competenţi să li se încredinţeaze
sarcini şi obligaţii din ce în ce mai numeroase şi mai dificil de rezolvat. Iniţial, aceştia
accceptă sarcinile primite pentru a face dovada capacităţii lor şi a obţine o recunoaştere
din partea superiorului, concretizată printr-o creştere salarială şi/sau o avansare pe scara
ierarhică. Însă în cazul în care volumul de muncă devine mult prea însemnat, angajatul se
simte "sufocat" şi nici nu primeşte recompensele aşteptate, apare frustrarea.

2. DIFERENŢE DE CARACTER, COMPORTAMENT, STIL DE MUNCĂ

În mod ideal, în acţiunea de selecţie a personalului, managerii unei organizaţii ar


trebui să ţină cont nu numai de competenţele angajatului şi de compatibilitatea lui cu

5
postul, ci şi de compatibilitatea lui cu ceilalţi membrii ai grupului fomal din care va face
parte.
Cele mai bune rezultate se obţin acolo unde există lucru de echipă, mai precis
comunicare eficientă, cooperare, sprijin reciproc, principii şi idealuri comune etc. Din
păcate însă, a construi o organizaţie pe baza compatibilităţii dintre angajaţi rămâne o
utopie în cadrul societăţii umane actuale.
În interiorul unei comapanii lucrează persoane extrem de diferite, iar trăsăturile
de caracter determină stiluri de muncă diverse. Spre exemplu, o persoană foarte
organizată, activă şi cu spirit de iniţiativă va fi deranjată de o persoană dezorganizată şi
lentă. De altfel, este cunoscut faptul că, indiferent de tipul de colectiv, orice individ are
tendinţa de a dispreţui un comportament opus celui propriu.

3. COMPORTAMENTUL DIFICIL AL UNOR PERSOANE

Se poate întâmpla ca într-o oraganizaţie să existe una sau mai multe persoane
considerate "angajaţi-problemă". Nu este vorba despre manifestări ocazionale, provocate
de momente critice, tensionate sau de oboseală şi stres, ci despre angajaţii care afişează
mereu o atitudine "ostilă", nesuferită, faţă de ceilalţi, dăunând astfel unităţii colectivului.

4. HĂRŢUIALA SEXUALĂ ŞI SEXISMUL

Stereotipiile privind rolul sexual pot afecta deciziile de selecţie a angajaţilor şi


performanţa la locul de muncă a femeii care se simte mereu sub presiunea unui superior
misogin.
Sexismul se referă la o categorie mai largă decât hărţuiala sexuală, referindu-se la
orice formă de a trata diferenţiat reprezentanţii celor două sexe, indiferent de categoria
favorizată.

5. EŞALONĂRI IERARHICE EXAGERATE

În cazul în care compania cuprinde un număr mai mare de niveluri ierarhice şi


acest lucru se concretizează în tratarea diferenţiată a angajaţilor, situaţia reprezintă o
sursă de conflict. Spre exemplu, dacă anumiţi angajaţi se bucură de privilegii precum: loc
de parcare rezervat, birou separat, orar restrâns etc., acest lucru va produce cu siguranţă
invidie în rândul celorlalţi.

II. CONFLICTELE ÎNTRE GRUPURI pot fi cauzate de:

1. INTERDEPENDENŢA DINTRE POSTURI, FUNCŢII ŞI COMPARTIMENTE


ALE STRUCTURII FORMALE

Interdependenţa intervine atunci acând două sau mai multe componente ale
structurii organizaţiei depind unele de altele pentru a-şi îndeplini sarcinile specifice. Pe
măsură ce o companie se extinde, există tendinţa de a creşte şi numărul de dependenţe
reciproce şi deci este favorizată apariţia conflictelor.

6
Disputele de acest tip se manifestă prin distorsionarea sau blocarea informaţiei,
criticarea constantă a activităţii grupului concurent, supraevaluarea necesităţilor pentru a
bloca posibilităţile celorlalte departamente etc.

2. SCOPURI (OBIECTIVE) DISTINCTE

Grupurile tind să devină specializate şi diferenţiate ca scopuri, obiective si


personal. O astfel de diferenţiere duce la conflicte de interese sau de priorităţi, chiar dacă
se urmăreşte realizarea aceloraşi obiective organizaţionale.
Cauzele care produc astfel de neînţelegeri sunt:

• obiectivele parţiale urmărite de un compartiment al organizaţiei. Spre exemplu,


serviciul Tehnic poate propune nişte soluţii de înnoire cu echipamente eficiente şi
performante, dar prea costisitoare. Acest lucru poate veni în contradicţie cu strategia
serviciului de Aprovizionare, care a urmărit încadrarea într-un anumit plafon de
cheltuieli.

• resursele limitate ale companiei - cu cât resursele sunt mai reduse, cu atât posibilitatea
apariţiei conflictelor creşte, întrucât fiecare compartimant doreşte să controleze o parte
cât mai mare din buget pentru a pune în practică propriile obiective.

• sistemele de evaluare şi de recompensare alimentează şi el disputele, întrucât


recompensarea vizează doar activitatea şi rezulatele unui colectiv, neglijându-se
adesea faptul că performanţele de grup nu sunt posibile în afara activităţii întregii
organizaţii.

3. COMUNICAREA DEFECTUOASĂ

Lipsa unei comunicări eficiente favorizează apariţia conflictelor. Informaţiile


insuficiente sau incorecte lasă loc interpretărilor greşite şi provoacă deci probleme de
cooperare.
Dialogul deschis între membrii unui grup şi între grupuri reprezintă “reţeta” ideală
pentru asigurarea unei activităţi cu rezultate bune. Neîncrederea şi confuzia sunt astfel
înlăturate.

4. DIFERENŢE DE PERCEPŢIE ŞI SISTEME DE VALORI DISTINCTE

Fiecare grup formal se caracterizează printr-o anumită mentalitate specifică,


concretizată adesea în stereotipii de gândire. Cu alte cuvinte, membrii unui departament
asociază anumite clişee mentale colegilor din alt grup formal. Stereotipiile produc
deteriorarea relaţiilor dintre grupuri şi favorizează apariţia conflictelor.

5. STILURILE MANAGERIALE ŞI DEFINIREA AMBIGUĂ A OBIECTIVELOR


GRUPULUI

7
Unii manageri aleg ca strategie de consolidare a poziţiei pe care o deţin
alimentarea conflictelor interpersonale şi intergrup. Cei care îşi simt ameninţată poziţia
fragmentează colectivul în mai multe grupuri, între care există deosebiri de interese,
pentru a le putea manipula uşor.
În situaţia în care canalul de comunicare dintre diferitele grupuri sau dintre
conducere şi grupuri nu funcţionează corespunzător sau sarcinile nu sunt clar repartizate,
astfel încât atribuţiile diferitelor departamente se suprapun, apariţia conflictelor este
iminentă.

Strategii de evitare a conflictelor


(Diaconu Elena)

Din cauza costurilor individuale şi sociale pe care le implică, în cursul


desfăşurării oricărui conflict apare la un moment dat necesitatea rezolvării sale. În
literatura de specialitate se folosesc trei concepte ce acoperă tot atâtea arii de interes ce
fac referire la acest aspect: managementul, rezolvarea şi controlul conflictului.
J. Burton susţine că între managementul conflictului şi rezolvarea acestuia există
o diferenţă care constă în aceea că managementul conflictului face relativă abstracţie de
sursele care l-au generat. Burton şi Dukes sunt de părere că managementul conflictului
are ca obiect „modul în care sunt controlate dezacordurile şi certurile privind opţiunile şi
preferinţele ce rezultă din interacţiunile dintre părţi ce au interese şi scopuri comune şi
care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge” (Burton J. & Dukes F. apud o
carte).
Allan Tidwell (Tidwell A. apud o carte) subliniază că în cazul conflictelor
manageriate (gestionate), aspectele negative ale conflictului sunt doar atenuate, în timp ce
rezolvarea conflictelor presupune eliminarea completă a aspectelor negative. După opinia
lui Tidwell, există trei condiţii necesare şi suficiente pentru un eficient control al
conflictului:
1. Capacitatea instrumentală şi revolutivă – setul de tehnici şi abilităţi
necesare manevrării cu succes a conflictului
2. Oportunitatea intervenţiei – momentul ales, timpul consumat şi
libertatea de a controla conflictul
3. Voinţa părţilor de a discuta, colabora şi de a rezolva conflictul în care
sunt implicate
Cândea Rodica şi Cândea Dan prezintă două axiome ale relaţiei comunicare-
conflict:
Axioma 1: Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de
comunicare.
Axioma 2: Conflictul este generat de faptul că cele două „părţi în conflict” au şi obiective
care se exclud reciproc (sau care sunt percepute de părţi ca mutual exclusive, fără să fie
într-adevăr aşa).
Prima axiomă propune o modalitate generală de rezolvare a conflictelor: prin
comunicare.
Este un consens al specialiştilor asupra aserţiunii că în controlul conflictului
esenţiale sunt tehnicile de comunicare şi de analiză. În desfăşurarea lui, conflictul se

8
bazează pe comunicare, astfel încât în demersul rezolvării conflictului o atenţie deosebită
trebuie acordată caracteristicilor comunicării. Pentru obţinerea unei relaţii calitative de
comunicare este necesar ca părţile să utilizeze tehnici cum ar fi ascultarea activă, tehnici
de limbaj şi restructurarea deprinderilor. (o carte)
Sheane (apud Nica P. în Mathis et all) sugerează necesitatea luării în considerare
de către manager a trei niveluri de apreciere a intervenţiei sale în soluţionarea unui
conflict. Aceste sunt:
- nivelul strategic: alegerea corectă a ţelului
- nivelul tactic: alegerea corectă a metodei de rezolvare
- bunul simţ: să nu se confunde elementele strategice cu cele tactice
Dar indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni
preliminare ar putea să ducă la creşterea şanselor de reuşită (Nica P. în Mathis et all):
Definirea precisă a subiectului – are un rol esenţial în soluţionarea unui conflict.
Odată definit subiectul unei dispute, spectrul modalităţilor de soluţionare poate fi lărgit
ceea ce duce la soluţionarea directă a conflictului de către părţi.
Îngustarea termenului de dispută şi lărgirea spectrului posibilităţilor de
rezolvare – acestea se află într-o relaţie de intercondiţionare. Deutsch susţinea că
îngustarea terenului de dispută este la fel de importantă ca lărgirea gamei posibilităţilor
de rezolvare. De altfel, limitarea la acele aspecte specifice, a căror soluţionare este
realizabilă, duce la identificarea unui număr mai mare de soluţionări parţiale. Aceasta se
realizează prin aplicarea strategiei relaxarea limitată: înţelegeri asupra unui număr de
probleme individuale ce pot fi separate de aspecte mai largi şi mai importante ale
disputei, ale căror soluţionări sunt mai dificil de realizat.

Moduri de abordare a conflictului

În funcţie de măsura în care managerul tinde să fie preocupat de productivitate


(sarcina de îndeplinit, obiectiv etc.) sau de relaţiile cu subordonaţii, se pot contura cinci
moduri de abordare a conflictului (Blake şi Mouton apud Cândea R., Cândea D.)

Preocupare
pentru
productivitate
FORŢARE CONFRUNTARE
COMPROMIS
RETRAGERE APLANARE

9
Preocupare pentru angajaţi

1. Retragerea

- combină preocupare slabă atât pentru productivitate, cât şi pentru relaţiile cu


subordonaţii
- managerul care foloseşte această strategie vede conflictul fără speranţă de soluţionare,
încearcă să evite frustrarea şi stresul care îl însoţesc în mod inevitabil, se retrage din
conflict sau pretinde că nu există
- se face prin:
o schimbarea subiectului
o ignorarea unei afirmaţii
o „împingerea” responsabilităţii în altă parte
o amânarea deciziei (în speranţa că problema va dispărea de la sine)
- această abordare este anunţată prin afirmaţii de genul: „în acest moment nu pot spune
nimic”, „voi analiza problema”, „cei de sus sunt vinovaţi de situaţie” etc.
- este caracteristică managerilor care nu au încredere în ei înşişi şi care nu riscă să fie puşi
în situaţia de a face faţă unui conflict manifest, adeseori pentru faptul că rezolvarea
conflictului presupune deprinderi de comunicare pe care acest manager nu le posedă
- dezavantajul:
o ignoră chiar condiţiile care au generat conflictul
o conflictul nu dispare „de la sine”, ci va rămâne în stare latentă
o ignorarea conflictului duce la blocarea comunicării atât de jos în sus, cât şi de
sus în jos
- este avantajoasă câns situaţia conflictuală nu are importanţă

2. Aplanarea

- caracterizată prin:
o managerul încearcă să abordeze conflictul mulţumindu-i pe toţi
o supraevaluează valoarea menţinerii relaţiilor cu subordonaţii şi subevaluează
importanţa atingerii obiectivelor legate de producţie
o managerul doreşte aprobarea şi acceptarea celor din jur, astfel încât va ceda
atunci când intră în conflict cu ceea ce doresc cei din jur
- se realizează prin:
o folosirea unorului
o schimbarea subiectului
o chemarea „la o cafea” când tensiunea creşte
- poate reduce conflictul simţit şi poate fi uneori eficace pe termen scurt
- aplanarea generează un camuflaj care poate dispărea oricând deoarece sursele de
conflict nu au fost eliminate; de aici se pot genera bariere pentru progres
- aplanarea este preferată mai ales în organizaţiile cu performanţă mică şi medie şi poate
avea drept consecinţe lipsa comunicării deschise de jos în sus şi, ceea ce este extrem de

10
grav, lipsa de implicare a subordonaţilor, de asumare a responsabilităţilor din partea
acestora
- poate fi utilă când problema este lipsită de importanţă sau când, oricum, cei implicaţi nu
vor putea cădea de acord

3. Forţarea

- este o abordare a conflictului folosită de managerul care încearcă să realizeze cu orice


preţ obiectivele legate de productivitate, fără a lua în considerare părerea sau acordul
celorlalţi, nevoile şi sentimentele lor
- el va apela la acţiuni de constrângere, folosind diferite mijloace financiare, intelectuale,
de etică, pe baza puterii şi autorităţii acordate de poziţie
- pentru aceşti manageri, a pierde înseamnă slăbiciune şi deteriorarea imaginii; a câştiga
înseamnă realizarea sinelui şi pentru aceasta sunt capabili să sacrifice individul care nu se
supune
- managerul nu este capabil să folosească în mod adecvat comunicarea pentru a rezolva
conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o dă poziţia: limbajul folosit este tipic,
abundând în cuvinte ca: „opoziţie”, „luptă”, „cucerire”, „forţă”, „constrângere”,
„distrugere” etc.
- prin implicaţiile emoţionale, limbajul folosit generează sentimente negative,
nemulţumiri, frustrări, umilinţe
- forţa poate „rezolva” dispute pe moment, dar, pe termen lung, productivitatea va scădea,
astfel încât pot să apară conflicte şi mai grave
- aplicată în contextul unui climat de cooperare, în mod ocazional, când timpul este limtat
sau situaţia devine critică, această abordare poate fi adecvată
- repetată însă în mod nejustificat, atrage după sine efecte negative

4. Compromisul

- se află undeva între abordarea prin „forţare” şi cea prin „aplanare”


- constă în rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele părţi
obţinând oarecare satisfacţie
- folosit adeseori în negocieri
- presupune că fiecare dintre părţi îşi realizează câte ceva din obiectivele iniţiale, dar, în
acelaşi timp, trebuie să renunţe la câte ceva
- situaţia poate conduce la stricarea relaţiilor pe termen lung, la dezvoltarea unei
atmosfere de permanentă competiţie şi la piederea încrederii reciproce
- o altă problemă: partea cu cele mai multe informaţii are o poziţie avantajată. Puterea
dată de posedarea de informaţii poate conduce la restrângerea comunicării ceea ce
amplifică sursele de conflict
- este avantajată şi parte care prezintă interesul cel mai mic în problema conflictuală în
sensul că partea căreia îi pasă cel mai puţin de rezultat poate controla rezolvarea
conflictului
- compromisul poate fi util când rezolvarea conflictului prin confruntarea lui deschisă nu
are şanse de reuşită

11
5. Confruntarea

- este o abordare constructivă a conflictului deoarece, luând în considerare atât nevoia de


productivitate, cât şi aceea de relaţii de cooperare, este singura care poate duce la
rezolvarea lui definitivă
- retragerea şi forţarea generează reacţii adverse; compromisul rareaori rezolvă conflictul
definitv (abordări acceptabile când conflictul trebuie soluţionat repede sau nu poate fi
soluţionat)
- cercetările arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul astfel: încep cu
abordarea prin confruntare şi continuă cu abordarea prin aplanare, compromis, forţare şi,
în cel mai rău caz, retragere
- managerii cei mai puţin competenţi: evită confruntarea, preferând forţarea, dar recurg
repede la retragere, aplaner şi compromis
- forţarea e, de regulă, cae mai puţin eficace abordare a conflictelor

Thomas (Thomas apud Nica P. în Mathis) propune o altă clasificare pentru


metodele de soluţionare a conflictelor luând în considerare gradul de satisfacere, atât a
propriilor interese, cât şi ale grupului advers. Tipologiile sunt asemănătoare cu cele
propuse de Blake şi Mouton. Astfel:

o Evitarea (seamănă cu retragerea): managerul are un comportament necooperant,


neglijând toate interesele prin neglijarea problemei sau prin amânarea reacţiei
o Colaborarea (asemănătoare cu confruntarea): managerul este cooperant,
încercând să satisfacă ambele părţi
o Competiţie (asemănătoare cu forţarea): managerul este necooperant şi este
hotărât să realizeze propriile interese în dauna celuilalt grup
o Compromis (acelaşi cu compromisul de la Blake şi Mouton): este o cale de
mijloc între cooperare şi satisfacerea intereselor proprii; ambele părţi au interese
nesatisfăcute în aceeaşi măsură
o Acomodare (asemănătoare cu aplanarea): managerul este cooperant şi dispus să
satisfacă interesele celuilalt grup, în dauna propriilor interese

Alţi autori susţin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele


strategii:

Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea


managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile
manageriale.

Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic şi se consideră că va duce


la creşterea performanţelor organizaţionale el poate fi tolerat. Responsabilitatea

12
managerului este de a ţine în permanenţă sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu
devină distructiv.
Stimularea conflictului – un conflict poate fi stimulta prin următoarle căi (Robbins apud
Nica P. în Mathis):
o Comunicarea: poate constitui o cale de stimulare a conflictului atunci când se
folosesc informaţii trunchiate, ambigue, ameninţătoare sau se transmite o
cantitatea prea mare de informaţii pe care destinatarul nu le mai poate discerne
o Schimările în structura organizatorică: prin crearea sentimentului de nesiguranţă,
prin redistribuirea puterii, prin schimbări în structura posturilor sau prin
schimbarea modului de subordonare
o Factorii de comportament personal: pot stimula starea conflictuală. Plasarea
individului în faţa unor obiective incompatibile poate, de asemenea, acutiza
conflictul

Acutizarea conflictului – unii manageri foarte abili aduc în mod intenţionat în atenţia
tutror un conflict deja existent şi transmit povara rezolvării lui în sarcina celor care sunt
direct implicaţi în acel conflict. Acutizarea este o tehnică specială a managentului
conflictului. Dacă un manager nu este sigur de reuşită, este de preferat să nu apeleze la o
astfel de soluţie. Acutizarea conflictului trebuie considerată ca o ultimă soluţie.

Analiza conflictului – un alt aspect esenţial şi complementar comunicării ca tehnică de


rezolvare a conflictului: structura situaţiei comunicaţionale. Analiza conflictului
presupune elaborarea hărţii conflictului şi structurarea segmentelor acesteia.

Negocierea – un proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau mai mule părţi
şi în care ambele îşi modifică solicitările pentru a ajunge la un compromis reciproc
acceptabil.

Rezolvarea creativă a conflictelor – implică valorificarea motivaţiilor generate de


conflict pentru a crea ceva superior. Existenţe conflictului este o premisă a schimbării şi
reechilibrării necesare, orice limită conţine şi posibilitatea depăşirii ei, orice conflict
poate constitui o sursă de progres, o oprtunitatea: „Conflictul poate fi pozitiv sau negativ,
constructiv sau distructiv, în funcţie de ceea ce facem noi din el” (o carte).

Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:

• arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă


• persuasiune
• încercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa
• constrângerea
• „cumpărarea”

Strategii pe termen lung:

13
• separarea
• medierea
• apelul
• confruntarea

Aspecte benefice si negative ale conflictului


(Bezniuc Mariana)

Noţiunea de conflict se referă atât la conflictul cu efecte negative (neproductiv),


cât şi la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau
organizaţiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative
referitoare la o decizie şi împiedică luarea pripită de decizii, poate ridica nivelul de
înţelegere a problemelor, poate creşte implicarea membrilor grupului, poate stimula
interesul şi interacţiunea, gândirea creativă şi deci calitatea deciziilor şi aderarea la
implementarea lor.
În viaţa unei organizaţii, a unui grup, în activitatea profesională, conflictele sunt
inevitabile. Ele pot să aducă mari prejudicii productivităţii dar pot fi sinonime cu
dinamismul şi progresul.
Sursele de conflict dintr-o organizaţie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie
să fie în măsură să identifice aceste surse, să înţeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în
vedere atât obiectivele organizaţiei, cât şi ale individului, să poată acţiona în vederea
reducerii efectelor negative şi a folosirii efectelor pozitive. În situaţiile care au drept
obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifică de comunicare folosită
este negocierea.
Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul
organizaţiei sau al mediului de funcţionare al organizaţiei. Pot apărea între
persoane/grupuri corelate în vreun fel, care fie urmăresc obiective diferite, apără valori
diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmăresc acelaşi obiectiv, dar pe căi diferite
sau în mod competitiv.
Intercorelarea strânsă între conflict şi comunicare este determinată de faptul că
procesul de comunicare in sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor
sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de
fapt o forma de exteriorizare si orice comunicare afecteaza comportamentul. Orice
comunicare este o interactiune, deci un instrument de interinfluentare.
Pe criteriul efectelor generale ale conflictelor se face o clasificare, în:
• distructive;
• benefice.
Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de
forţe, ideologii diferite etc., având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-
se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o
determina-o partea adversă, neîncrederea, precum şi imposibilitatea de a circumscrie
punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În acelaşi
timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de
cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt
conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluţionate la momentul

14
oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost
atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi.
Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi
să recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în
acest caz având un caracter benefic.
Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai creative şi mai
productive. Conflictul împiedică situaţiile de stagnare ale indivizilor şi organizaţiilor,
elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor.

Caracteristicile conflictelor benefice şi conflictelor distructive:

Conflict distructiv Conflict benefic


Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple
Este scăpat de sub control, nefiindPoate fi menţinut la un nivel onorabil.
soluţionat la momentul oportun
Problemele au fost atât de grave încâtSe poate ajunge la o soluţie acceptată de
nu s-a putut ajunge la o soluţiecei implicaţi.
acceptată.
Comunicarea dintre competitori devineComunicarea dintre competitori devine
anevoioasa şi nedemna de încredere. intensa şi demna de încredere
Capacitatea fiecărei părţi de a observaFiecare parte observă şi răspunde la
şi de a răspunde la intenţiile celeilalteintenţiile celeilalte.
este serios afectată.
Mijloace pentru obţinerea unor avantaje
Acţiuni în forţă, denaturarea realităţii,Competiţie deschisă
informaţie trunchiată.
Evoluţie
Cu cât conflictul avansează iar mizeleCu cât conflictul avansează iar mizele
devin mai importante cu atât şanseledevin mai importante, cresc eforturile şi
ajungerii la o soluţionare devin tot maiinvestiţiile cresc existând şanse de
reduse ajungere la o soluţionare.
Factori de influenţă
Importanţa şi numărul punctelor deImportanţa şi numărul punctelor de
dispută competiţie
Numărul şi importanţa participanţilor Numărul şi importanţa participanţilor
Cheltuielile pe care participanţii suntCheltuielile pe care participanţii sunt
dispuşi să le suporte. dispuşi să le suporte.
Numărul constrângerilor moraleNumărul constrângerilor morale pe care
abandonate în timpul confruntării. cei implicaţi se simt datori să le respecte
Efecte
Efecte negative asupra realizăriiIndivizii şi organizaţiile devin mai
obiectivelor creative şi mai productive

15
Resursele personale şi organizaţionalePermite distribuirea mai eficienta a
se consumă în condiţii de ostilitate,resurselor, elimină tensiunile şi
dispreţ, existând o permanentă stare defacilitează efectuarea schimbărilor.
nemulţumire
Închiderea fabricilor Asigura motivaţia personalului ducând la
un comportament creator.
Creşte coeziunea, gradul de organizare şi
loialitatea personalului.

În timp ce conflictele funcţionale sunt motivante şi generatoare de idei, favorabile


înnoirii şi schimbării, conflictele disfuncţionale conduc la o risipă de energie, de timp şi
de bani, rareori posibil de măsurat exact şi, mai ales, rareori recunoscute ca o risipa de
către protagonişti.
Consecinţele conflictelor individuale disfuncţionale constau în: animozităţi,
resentimente, frică, agresivitate, insatisfacţie, frustrare, absenteism, stres, randament
scăzut şi, nu de puţine ori, părăsirea locului de muncă.
La nivelul grupurilor, specialiştii în comportament organizaţional relevă o serie de
consecinţe ale conflictelor disfuncţionale ce pot fi grupate astfel:
• modificări în interiorul grupului, de regulă, aceste modificări se instalează, ca urmare
a continuării sau escaladării unor conflicte acute ori cronice, fiind vizibile în:
- creşterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninţările externe fac ca membrii
grupului să abandoneze temporar diferenţele de opinii şi să devină mult mai loiali
grupului. Membrii grupului sunt mai uniţi pentru a putea riposta atacului
duşmanilor sau pentru a ataca ei înşişi; se abandonează temporar diferenţelor de
păreri în cadrul grupului;
- riscul apariţiei unui lider autoritar. În mod paradoxal, în timpul intensificării,
conflictelor externe, membrii grupurilor refuză liderii democratici care practică
stiluri consultative şi reclamă un ’’lider puternic’’
• concentrarea asupra activităţii şi sarcinilor grupului. De regulă, în timpul conflictelor,
membrii grupurilor sunt mult mai exigenţi cu munca pe care o desfăşoară. În acelaşi
timp, atenţia către satisfacţia individuală scade, orientarea fiind foarte puternică spre
obiectivele şi activităţile de grup, prin care se pot apăra de duşmanii din celălalt sau
celelalte grupuri
• amplificarea loialităţii. În condiţii de conflict, membrii grupului cer conformitate la
normele şi regulile grupului. Întrucât obiectivele şi interesele grupului le prevalează
pe cele individuale, membrii grupului se aşteaptă la o demonstraţie de loialitate, prin
abandonarea intereselor proprii şi susţinerea prin comportamente adecvate a grupului.
Se amplifică fenomenele negative ale constrângerii de către grup. Astfel, menţinerea
unor relaţii cu membrii grupului duşman de către unii membri poate fi considerată o
lipsă de loialitate şi sancţionată prin etichetare şi excludere.
Între grupurile aflate în conflict apar, de asemenea, o serie de consecinţe cu efecte
negative la nivelul întregii organizaţii:
• percepţii eronate. În perioada conflictului, în cadrul fiecărui grup se instalează o
serie de credinţe greşite. Fiecare grup tinde să exagereze şi îşi dezvoltă, prin

16
persuasiune, o opinie proprie privind importanţa pe care o deţine în bunul mers şi
chiar în supravieţuirea organizaţiei. Performanţele sunt supraestimate, orgoliile
sunt activate, iar membrii grupului sfârşesc prin a-şi construi o imagine
deteriorată asupra realităţii. Ceea ce se uită este faptul că nici un grup nu este mai
important decât altul şi că numai împreună pot realiza performanţele organizaţiei
• polarizarea părerilor, valorilor şi atitudinilor. Situaţia de concurenţă şi conflict
oferă grupului ocazia de a-şi exercita presiunea asupra celor care-prin ideile şi
planurile lor- se abat de la valorile grupului. În comparaţiile dintre propunerile,
soluţiile, mentalităţile proprii cu cele ale grupului inamic se pierde orice grad de
obiectivitate, deoarece grupurile se identifică exclusiv cu idile susţinute. Astfel,
insuficienţele proprii sunt prezentate în lumină favorabilă, în timp ce propunerile
celorlalţi sunt eliminate. Atunci când grupurile se întâlnesc în vederea tratativelor,
se poate lesne observa că părţile comune sunt trecute cu vederea, în timp ce
diferenţele sunt permanent reliefate. Particularităţile şi avantajele poziţiei proprii
sunt scoase în evidenţă, în timp ce ale inamicului sunt ignorate. Ca urmare, are loc
o concentrare a părerilor, valorilor şi atitudinilor. Potrivit acestei polarizări, există
compartimente eficiente şi ineficiente, secţii rentabile şi nerentabile, conducători
competenţi şi incompetenţi. Întrebarea care frământă grupurile este ’’pe ce poziţie
te situezi?’’. Gândirea polarizată duce la simplificare problemelor, la un stil de
discuţii degradant. Rupţi de realitate, oamenii nu mai urmăresc lichidarea
conflictului, ci înfrângerea, demolarea adversarului
• înrăutăţirea comunicaţiilor este evidentă mai ales în cazul în care realizarea
sarcinilor prevede ca grupurile respective să-şi furnizeze reciproc informaţii.
Grupurile în conflict tind să limiteze sau să filtreze informaţiile furnizate
adversarului fără a conştientiza că asemenea atitudine are consecinţe asupra altor
sectoare şi, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performanţe.

Bibliografie:
1. Caluschi Mariana, Managerul inventator, o nouă profesie?, Iaşi, Ed.
Performantica, 2003
2. Cândea Rodica M., Cândea Dan, Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert,
1998
3. Burduş E., Căprărescu Gheorghe, Fundamentele managementului organizaţiei,
Bucureşti, Editura Economică, 1999
4. Marinescu Paul, Managementul Instituţiilor Publice, Bucureşti, Editura
Universităţii din Bucureşti, 2004
5. Mathis Robert L., Panaite C. Nica, Costache Rusu, Mangementul conflictelor
umane, Ed. Economică, 1997
6. Stoica Constantin Ana, Conflictul Interpersonal, Iaşi, Polirom, 2004
7. Stoica Constantin Ana, Neculau Adrian, Psihologia Rezolvării Conflictului, Iaşi
Polirom, 2004

17
18