Cuprins

Capitolul I Recrutarea resurselor umane ......…………………..……......3

1.1. Strategia Resurselor Umane ...…………………………………………...………... 3

1.2. Tipologia strategiilor de personal …………………………………………...….... ..4
1.2.1. Tipologia strategiilor de investiţii ………………............…………………....….. 4
1.2.2. Tipologia setului de valori asumate ........................................................................5
1.2.3. Tipologia spre resurse.…………………………………………..…...……5
1.3. Elaborarea şi implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane …..……6

1.3.1. Procesul planificării strategice şi etapele acestuia……......……......

….…6
1.3.2. Dimensiuni ale planificării resurselor
umane…………….......…..………7
1.3.3 Competenţa profesională şi implicaţiile acesteia ………………...........………10

1.3.3.1.Variabilele individuale ..................................................................................10

1.3.3.2.
Variabilele situaţional……………………..............………...……………...14
1.4. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane………..………………...16
1.4.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal ...........17
1.4.2. Surse de recrutare ……….………………………………………………….20
1.4.3. Factorii interni şi externi ai recrutării …...………………………………..20
1.4.3.1. Recrutarea internă ……………...…………………………………21
1.4.3.2. Recrutarea externă ……………………...…………………………23
1.5. Metoda de recrutare ……………….…….………………………………………...24
1.5.1. Publicitatea ………………………………………………………………….24
1.5.2. Agenţiile ……………………………………………………………………..25
1.5.3. Consultanţii ………..………………….…………………………………….25
1.5.4. Căutarea persoanei …………………………………………………………26
1.6. Structura planului de recrutare ………..………………………………………...26
1.7. Recrutarea în funcţie de post …..………………………………………………….27

Capitolul II. Selecţia angajaţilor …..…………….......……………...….. 29

2.1. Selecţia angajaţilor …...……………………………………………………………29

1
 2.2. Activitatea de angajare ………..……………….
…………………………….……35
2.3. Examenul psihologic în selecţia profesională ...…………………………………..36
2.4. Orientarea şi socializarea ………………………………………………………… 41
2.4.1. Orientarea angajatului ………………………………………………….....41
2.4.2. Conţinutul integrării profesionale (socializării) ………………………… 42
2.4.3. Metode de integrare profesională ………………………………………... 43

1. Introducere

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului

General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele
ce privesc relaţiile, raportul, începând cu recrutarea, selecţia, încadrarea, perfecţionarea şi
stimularea pe tot parcursul angajării şi terminând cu încetarea activităţii.
Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de
măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea,
utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală până în momentul
încetării contractului de muncă.
Această definiţie corespunde sistemului “ om-solicitări”, unde omul ocupă locul central,
fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Condiţii
Mediul de muncă
tehnice

Motivaţia Preocupări
pentru muncă OMUL
personale

Relaţiile în 2
colectivul de Alţi factori
muncă
 Fig. 1.1 Sistemul “om - solicitări”

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce

înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul,
care trebuie să le facă. Esenţial e efortul potrivit căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi
capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se
reflectă în balanţa energetică a organismului fiecărui om.
Factorii solicitanţi sunt studiaţi de diferite ştiinţe, dintre care ştiinţe ca medicale
(anatomia, fiziologia, igiena), ştiinţele tehnice (organizarea producţiei, tehnologia), psihologia,
sociologia, economia.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care,
pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii.
Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe
profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. În acest context, oamenii
reprezintă o resursă vitală, de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea,
dezvoltarea şi succesul acestora.
Bill Gates, preşedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în
1992:”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veţi mai
auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când
şi cum trebuie făcut, e pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Tocmai de
aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile în acest
sens fiind foarte rapide.

Evoluţia conceptului de Resurse Umane

Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din
managementul resurselor umane, un set de competenţe, deprinderi şi atitudini esenţiale pentru toţi
managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaţiei.
Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i
îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie să facă acest
lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiţie: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acţioneze
eficient şi eficace.
În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuşi în
lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face fiecare persoană mai
folositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta
supravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de preţ” al
unei organizaţii. Astfel, în funcţie de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o
multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie şi managementul resurselor
umane.

3
 Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de
procedurile prin care se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care să realizeze
cele mai dificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu car le realizează pe cele uşoare.
Primele menţiuni ce fac trimitere la importanţa Resurselor Umane le avem de la
utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a
apărut la confluenţa cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, ştiinţelor juridice, cercetărilor
operaţionale, statisticii etc.
Fondatorii disciplinei sunt personalităţi cu rezonanţă în pionieratul
managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de
bunăstarea angajaţilor ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo
(1931), fondator al şcolii relaţiilor umane.
În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le
ierarhizează conform “piramidei trebuinţelor”sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955),
pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de
pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot acum apare şi se dezvoltă mişcarea
“Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.
La finele anilor ’60 apare şi se cristalizează conceptul de “Managementul
personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training”
şi negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.
Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi
poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e
pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a
personalului”.
Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor şcolii culturale,
reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupaţi de descifrarea “The Art of Japanesse
Management”. Un grup de cercetători din şcoala McKinsey a determinat factorii ce influenţează
managementul organizaţiei, concretizaţi în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori
supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra
elementelor constitutive ale organizaţiei: cei trei hard (structură, sistem, strategie) şi cei 4 soft
(setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).
Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard şi soft, tangibil şi
intangibil devine un scop al organizaţiilor ce doresc să realizeze excelenţa în domeniul de
activitate ales.
În ceea ce priveşte a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepţiune la care ne raliem,
“Managementul culturii şi al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de
susţinere, în accepţiunea lui Braham, sunt:
 Planificarea Resurselor Umane, ce-şi propune stabilirea unui plan şi a ţintelor ce
trebuiesc atinse;
 Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de
personal;
 Dezvoltarea Resurselor Umane.
În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes şi mai ales pentru a supravieţui,
organizaţiile în general şi firmele în special trebuie să soluţioneze următoarele aspecte:
- identificarea calificărilor sau a aptitudinilor si alegerea candidaţilor care corespund cel
mai bine cerinţelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode,
surse sau medii de recrutare;

4
 - respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţi egale de angajare şi corectarea
practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Soluţionarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de
asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele
unor posibile greşeli sau erori de angajare.
Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanţi este necesar să se
verifice realitatea nevoii de recrutare şi să se ia în considerare şi posibilităţile de realizare a altor
alternative. Mai exact, dacă un post există nu înseamnă şi că este necesar să existe; dacă postul a
rămas vacant, există posibilitatea de a-l desfiinţa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt
post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanţe.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja
personal, la unele schimbări în situaţia angajării cu personal, precum şi acţiunile întreprinse de
localizare şi identificare a potenţialilor candidaţi şi pentru atragerea celor competitivi, capabili să
îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor.
Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor
nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale
sau pot fi legate de mişcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent şi sistematic sau se poate realiza
numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfăşoară
continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa
muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când
organizaţia doreşte să ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a
celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în
vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales
când organizaţia îşi propune menţinerea şi păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe
de recrutare.
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă şi extrem de costisitoare, care
necesită o atenţie deosebită în ceea ce priveşte consecinţele organizaţionale interne şi externe,
precum şi necesităţile de resurse umane existente şi viitoare. De aceea, în cadrul funcţiunii de
resurse umane recrutarea personalului tinde să devină o activitate de sine-stătătoare.
Recrutarea personalului este considerată de numeroşi specialişti ca fiind baza întregului
proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei, folosind cât mai multe metode sau
surse posibile de recrutare.

5
 Capitolul I Recrutarea resurselor umane

1.1. Strategia Resurselor Umane

Conceptul de strategie şi domeniile de dezvoltare

Noţiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antică a Greciei.
Cercetătorul american Brian Quinn spunea: “Iniţial, în antichitatea greacă timpurie, termenul de
«strategos» se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior a dobândit sensul de
«artă a generalului», referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau
posibilitatea generalului să-şi îndeplinească rolul său. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.),
accepţiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă, leadership, oratorie, putere), iar
pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfăşura
forţele pentru a copleşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această
ultimă accepţiune a fost utilizată secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare,
extinzîndu-se, începând cu secolul al XX-lea şi în economie.”
Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialişti în domeniul
managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrări consacrate strategiei, a
identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte conceptul de strategie.

Denumirea şcolii strategice Elaborarea

strategiei tratată ca un
proces

6
 1 Proiectare Conceptualizat
2 Planificare Formatizat
3 Poziţionare Analitic
4 Antreprenorială Vizionar
5 Cognitivă Neutral
6 Învăţare Conturat în timp
7 Politică Bazat pe putere
8 Culturală Ideologic
9 Enviromentală Pasiv
1 Configurativă Secvenţial
0

Fig. 1. Evoluţia de strategii 1

Prin strategiile de personal se definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile
de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în
acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale. strategiile din domeniu
resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaţionale cât şi de la conţinutul
managementului resurselor umane.
Direcţiile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt:
 asigurarea şi selecţia personalului
 pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor
 evaluarea performanţelor
 recompensarea angajaţilor
 relaţiile cu angajaţii

1.2. Tipologia strategiilor de personal

Din perspectiva abordării strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetătorul Rolf
Buhner, deosebeşte trei tipuri de strategii:
- strategie de personal orientată spre investiţii
- strategie de personal orientată spre setul de valori asumate
- strategie de personal orientată spre resurse

1.2.1. Tipologia strategiilor de investiţii

Acest tip are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei.Are o serie de
avantaje ce privesc:
- diminuarea rezistenţei la schimbare
- permiterea planificării şi luării din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane
- reducerea cheltuielilor de pregătire şi angajare a personalului în momentul
introducerii de noi tehnologii
- sensibilizarea personalului în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei
- creşterea considerabilă a capacităţii de reacţie sau adaptare a firmei la modificările
determinate de piaţă.

1.2.2. Tipologia setului de valori asumate

1
H. Mintzberg – Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, Pag. 40

7
 Are în vedere cerinţe de bază care constau în respectarea intereselor, dorinţelor sau
aspiraţiilor personalului, simultan cu folosirea corespunzătoare a potenţionalului acestuia.
Această strategie orientată spre necesităţile angajaţilor are avantajul că acordă mai multă
importanţă resurselor umane. În acest sens, un caz concret îl găsim în cadrul renumitei firme
bavareze de BMW, unde au fost selectate un număr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
- dorinţa de echitate sau dreptate
- principiul performanţei
- realizarea personală în cadrul şi în afara muncii
- relaţiile sociale
- informarea şi comunicarea
- dorinţa de siguranţă
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind
diverse valori, ca de exemplu:
- valori tradiţionale
- valori noi
- stări existente în cadrul firmei
- stări care trebuie să existe în prezent
- stări care trebuie să existe în viitor

1.2.3. Tipologia spre resurse

Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace,

accentuând rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al
resurselor firmei în capabilităţi. Astfel, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu personal
influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie să pună
la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul.
Adaptarea unei astfel de strategii necesită o modificare de atitudine a managerilor, care
trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în
contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.

1.3. Elaborarea şi implementarea strategiilor din cadrul

resurselor umane

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezintă rezultatul unui proces
continuu de analiză al tuturor activităţilor din cadrul firmei, precum şi direcţiilor în care aceasta
se îndreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită o evaluare generală a firmei,
analiza planului de afaceri în al doilea rând, iar în final identificarea problemelor specifice din
domeniul resurselor umane.

1.3.1. Procesul planificării strategice şi etapele acestuia

Conceptul de planificare strategică e definit ca fiind procesul de previziune a activităţii

organizaţiei, ce permite acesteia să stabilească, cuantifice şi să menţină în mod continuu o
legătură permanentă între resurse şi obiective pe de o parte şi posibilităţile oferite de piaţă pe de
altă parte. Strategia îmbină cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului.
Pentru a definii strategia necesară realizării unui obiectiv sunt necesare informaţii despre trecut,
prezent şi viitor. Planificarea strategică estimează cererea viitoare de angajaţi atât calitativ cât şi

8
cantitativ, compară cererea prevăzută cu resursele umane existente şi determină excedentul sau
deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaţiei.
În viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu2, 1997, planificarea strategică se desfăşoară în mai
multe etape şi anume:
Identificarea şi recunoaşterii misiunii şi filozofiei unei organizaţii: în această etapă
se pun o serie de întrebări: de ce există organizaţia, care e contribuţia ei, care sunt valorile
de
bază, care sunt motivaţiile managerilor şi acţionarilor. Răspunsurile permit înţelegerea
raţiunii privind existenţa unei organizaţii.
 Examinarea mediului extern obţinându-se informaţii asupra schimburilor ce au loc
în mediul înconjurător şi impactul lor asupra organizaţiei.
 Analiza internă-constă în determinarea capacităţii de transformare a resurselor
organizaţiei şi a potenţialului, de acţiune, evidenţiindu-se punctele forte şi cele slabe.
 Prognoza evoluţiei organizaţiei-influenţată de disponibilitatea managerilor de a-şi
asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele şi strategiile, elaborându-se planuri de
dezvoltare.
 Aplicarea şi revizuirea planurilor de dezvoltare.
Planificarea strategică are o importanţă crucială, contribuind la formarea strategiei de
afaceri, prin identificarea oportunităţilor de a folosi cât mai bine resursele umane existente şi
arătând cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus,
dacă nu se iau măsuri. Aceste angajamente se concretizează în: oameni nepregătiţi, costuri de
angajare şi training, flexibilitate insuficientă.

MISIUNEA FIRMEI
1.3.2. Dimensiuni ale planificării resurselor umane

Aurel Manolescu3 deosebeşte

FACTORI douăDEdimensiuni
SUCCES ale planificării resurselor umane:
1. DimensiuneaOPORTUNITĂŢILE /a planificării resurselor umane exprimă
funcţională
dimensiunea de bază a acestei activităţi de personal, manifestându-se prin procesul
PROVOCĂRILE
continuu şi sistematic, prin care organizaţia anticipează necesităţile viitoare de personal,
în concordanţă cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.
ANALIZA MEDIULUI
2. Dimensiunea (orizontul de timp) ANALIZA MEDIULUI
temporalăFIRMEI
OBIECTIVELE
INTERN EXTERN
Deşi în practica managerială, termenele ce delimitează perioada de operaţionalizare nu
figurează ca o componentă de sine stătătoare a activităţii de planificare a resurselor umane,
deoarece aceasta are în vedere viitorul, o întrebare importantă e cat de departe e viitorul? Fiindcă
planificarea resurselor umane e STRATEGIA
foarte strânsFIRMEI
legată de procesul de planificare organizaţională,
orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea la
care se referă planificarea organizaţională. Astfel, există planul organizaţiei pe termen scurt (0-2
ani), pe termen mediu (2-5 ani) siSTRATEGIA DE
lung, consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul
PERSONAL
resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menţionate.
Procesul de elaborare al strategiei de personal are următoarea structură:
POLITICILE DE
PERSONAL
2
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul Resurselor Uman, Editura Dacia
Bucureşti,1997 Pag. 23-24 APLICAREA
POLITICILOR DE
3
Aurel Manolescu – Managementul ResurselorPERSONAL
Umane, Editura Economcă Bucureşti,2003,Pag. 206
CONTROLUL
9
PERFORMANŢELOR ŞI
PREVEDEREA
 Fig.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal

O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o

constituie, în opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un
moment dat, precum şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care există
sau pot să apară în cadrul concurenţei cu alte firme. Acelaşi autor considera punctele forte din
cadrul strategiei de personal în corelaţie cu strategia firmei.

STRATEGIA FIRMEI
Acţiuneapetermen Construireaderelaţii
scurt într-un segment stabiledepiaţa,
depiaţă produs

CONŢINUTUL STRATEGIILOR DE PERSONAL

- Atragerea personalului extern - Dezvoltarea accentuată a personalului

- Planificarea pe termen scurt a personalului - Planificarea pe termen lung a personalului
- Dezvoltarea modernă a personalului - Promovarea internă a personalului

10
 Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care organizaţia îşi defineşte
responsabilităţile în domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Numeroşi specialişti în domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman
şi C.D. Fisher, în practică managerială, strategiile si politicile de recrutare diferă mult de la o
organizaţie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile şi politicile de recrutare a
personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:4
- identificarea si atragerea unu număr cat mai mare de candidaţi pentru a obţine necesarul
numeric şi calitativ de angajaţi. Astfel organizaţiile dispun de numeroase metode şi surse de
recrutare.
- în ce măsura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei sau prin
combinarea acestor două posibilităţi; de exemplu una din cele mai importante politici e
promovarea din interiorul organizaţiei, fiind considerată cea mai corectă faţă angajaţii loiali, iar
ca avantaj rezultă ca se permite păstrarea secretului postului.
- asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi
strategiile acesteia.
- măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţii cu calificări satisfăcătoare, care
sunt în contra unui post de muncă şi care sunt interesaţi în ocuparea posturilor vacante, sau
încearcă să atragă pe acei candidaţi care pot asigura un management performant în domeniul
Resurselor Umane.
- luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, ca de
exemplu asigurarea în procesul de recrutare a unui personal competitiv de înaltă performanţă care
va fi menţinut în cadrul companiei o perioadă mai mare de timp, fără a fi expus şomajului.
- eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la
îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei, astfel încât chiar candidaţii respinşi sa-şi
dezvolte atitudinile pozitive faţa de organizaţie.
- realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli
posibile având permanent în vedere particularităţile posturilor ce urmează a fi ocupate.

1.3.3 Competenţa profesională şi implicaţiile acesteia

Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in procesul de

producţie sau numai de echipamentul tehnic utilizat şi factorii organizaţionali ce acţionează într-o
unitate industrială. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultant din
compunerea a două variabile majore: individuale si situaţionale.
Optimizarea eficienţei profesionale, reuşita profesională, sunt concepte cu o largă
frecvenţă de utilizare în practica industrială contemporană. Problema competenţei este evocată ca
fiind unul din indicatorii importanţi în realizarea normelor de producţie şi de a sporii
productivitatea muncii. În termeni generali prin, prin reuşită profesională se înţelege un standard
sau etalon postulat prin care putem evalua competenţele profesionale, aptitudinile, motivaţiile,
etc.

1.3.3.1.Variabilele individuale
Acestea definesc structura personalităţii individului, constructul bio - psiho- social. De
aici si ideea susţinută de psihologi şi sociologii industriali referitoare la cunoaşterea personalului
muncitor, indiferent de poziţia pe care o ocupă într-o companie.
4
C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw – Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996, Pag. 223-226
H. G. Heneman & Co. – Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370-
372

11
 Variabile situationale Variabile individuale

Variabilefizice
si de munca

de munca
ech unca

ate
alit
Aptitudini
tar de m
.
a
nc

son
mu ic
og

ea

per
iol

Metode
de .
ox
h sa

. de
ec l

c
rea
u

ie
ul enaja
tem

Pro
ati am ca si
ice

Î ns
Sis litati fiz
Sp l de mun
Ca
tiu
motivatii
Spa iul fizic
Interese si
Med
orga
Caracterul nizatiei Vârsta si se
si politica
S xul
Ex colariz
Sis
tem si r
pe a
rie rea
ul coe

Sit

Oriz
de mp
nta

em

Alte varia
Mediul so
sco en

ul
lar sele

ont
si c dus
d
iza

e
on trie
in

ul c
re

muncii
tro

cial al
Variabile organizationale

ultu
bile pers
si sociale

ral
onale

Fig.3. Reprezentarea interacţiunii variabilelor individuale şi situaţionale asociate performanţelor în

muncă
( după McCormic & Tiffin, 1979 )

 Domeniul cognitiv
Conform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confruntă un individ ce atestă
pentru o profesie, este dacă posedă, sau nu, aptitudinile necesare desfăşurării profesiei respective.
Este vorba de însuşirile psihice generale si speciale ce pot asigura reuşita profesională. Cercetări
recente au demonstrat rolul hotărâtor al învăţării şi educaţiei în formarea aptitudinilor, apelându-
se la activităţile special organizate în acest sens.
Astfel, se impun respectarea următoarelor principii:
- activitatea să aibă un caracter unitar
- să fie orientată pe elemente în curs de formare şi dezvoltare a aptitudinilor
- activitatea să aibă o puternică motivaţie pozitivă
Concis activitatea se formează şi se dezvoltă în procesul învăţării şi culturii. În timp au
fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor şi modalităţile de a le măsura.
Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre
psihologii industriali.
În psihologie se discută frecvent că aptitudinile sunt cauza unui anumit comportament. Cu
alte cuvinte, dacă un manager ia decizii corecte şi este cotat ca eficient, acesta s-ar datora faptului
că este un individ inteligent. Dar există pericolul de a trata inteligenţa ca un lucru oarecare pe
care cu cât îl au într-o cantitate mai mare înseamnă că vei fii mai performant în domeniile care-i
reprezintă. O alternativă ar fii să tratăm aptitudinile ca o rezultantă sumativă a experienţei
anterioare.
Deci dacă un manager rezolvă probleme complicate de serviciu, a luat decizii eficiente, a
dat dovadă de calităţi de „ leadership”, se poate spune se poate spune despre el că e un manager

12
inteligent. Se poate spune că, persoanele ce au demonstrat că posedă abilităţi cognitive în trecut,
vor continuă să se manifeste şi în viitor. Pe baza acestui raţionament, se poate:
a) descrie nivelul aptitudinal al unei persoane
b) pentru a prezice activităţi viitoare ale acesteia de diferite sarcini cognitive
( Werniment, Cambell, 1968)
 Domeniul noncognitiv
Însuşire de personalitate grupează o seamă de factori implicat mijlocit sau nemijlocit în
obţinerea de performanţe profesionale.
Conceptul de personalitate a fost definit în mai multe feluri. Personalitatea e inclusă în
domeniul larg proceselor noncognitive adesea alături de interese, orientări şi reacţiile afective. O
modalitate de înţelegere a relaţiei dinte personalitate, orientează individului şi dispoziţia sau
atitudinea sa afectivă, e prin luare-n considerare a rolului pe care activitatea îl are la nivelul
fiecărei zone de interes.
Afectivitatea a fost un domeniu mai puţin studiat în pshiologice deşi are un rol important
în evaluările sociale de toate tipurile, putând fi un determinant primar într-o mare varietate de
comportamente interpersonale. Înţelegerea unor comportamente organizaţionale este posibilă prin
luarea-n considerare a elementului afectiv.
Afectivitatea este un proces psihic care se referă la reflectarea relaţiei dintre subiect şi
obiectul sau situaţia care le-a produs.
Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reacţiile afective sunt componente
importante ale personalităţii; ele sunt implicate în dimensiunile evaluative generale care sunt
prezente în prezumţia socială. Reacţiile afective au în vedere atât sentimentele, cât şi evaluările
cognitive.
Reacţiile afective pot fi determinate în:
a. Seturi de tendinţe generale faţă de reacţiile pozitive sau negative
b. Seturi de reacţii afective care au în vedere anumite atribuiri specifice ( orientări ale
individului cum sunt valorile şi interesele).

• Sistemul axiologic (sisteme de valori)- este ceea ce formează obiectul preţuirii

fiecărui om.
Acest context apare foarte în munca desfăşurată de o persoană, cât şi în comportamentul
cotidian al acesteia. Astfel îmbinarea factorilor furnizori de satisfacţii cu cei profesionali sporeşte
performanţele individului.
• Interesele şi motivaţiile reprezintă condiţiile interne ce mobilizează o persoană
să presteze o anumită activitate.

Motivaţia este mijlocit legată de

performanţă. Se va face distincţia diferitelor niveluri la care un individ este capabil să se
mobilizeze. Cu alte cuvinte o motivaţie mai slabă sau prea puternică duce la performanţe slabe, la
accidente de muncă. În cazul unei persoane care ţine să ocupe un loc fruntaş într-o competiţie, dar
nu deţine deprinderi şi experienţa în muncă nu o avantajează, riscă să nu poată controla toţi
factorii existenţi activităţii respective, şi să cauzeze incidente, accidente de muncă.
Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective carte facilitează activitatea si
aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valenţe noii activităţi de muncă, prin aceea că creează un
climat psihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1980).

13
 • Variabilele de sex si vârstă, explică şi ele anumite performanţe în muncă. S-a
constatat că mai multe activităţi prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acestea ajung la
performanţe ridicate într-un timp relativ scurt: pregătirea datelor primare pentru calculatoare,
profesii textile, etc. La fel, vârsta constituie un ingredient pentru anumite profesii, dar nu avantaj
în altele. Tinerii consideră plictisitoare munca la liniile de asamblare a automobilelor, datorită
rutinei dar vârstnicii obţin rezultate satisfăcătoare. În altă ordine de idei, s-a observat că
muncitorii vârstnici sunt mai bine integraţi profesional, satisfacţiile profesionale sunt sporite şi
mai puţin înclinate spre fluctuaţie. ( Mettezen, Stzner, 1980).
• Şcolarizarea – este un aspect foarte dezbătut. O instruire superioară înseamnă în
primul rând o conştientizare mai ridicată a activităţii profesionale, o altă percepere a riscului în
muncile care presupun un oarecare pericol şi deci reducerea numărului de accidente.
Ritmul accelerat al dezvoltării industriale şi de introducere a noilor tehnologii şi utilaje
reclamă şi tot mai mult organizarea de programe de perfecţionare a pregătirii profesionale,
acţiunea ce face funcţie de profesie, calificarea cursanţilor. Folosirea unor metode de instruire
adecvate şi eficiente, este o problemă ce face cu multă responsabilitate, pe baza unor criterii
ştiinţifice.
Experienţa este o calitate atunci când se pune problema angajării de personal. Aceasta se
câştigă în timp, în urma contactării unei persoane cu situaţii de muncă variate. Acest fapt
înseamnă însuşirea de strategii de lucru diferite care să faciliteze efectuarea în noile condiţii şi la
parametrii optimi a activităţii de muncă. Pe baza unei experienţe bogate pot apare noi deprinderi,
se poate efectua un transfer pozitiv de cunoştinţe şi strategii euristice de activitate.
• Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performanţa
profesională. Aceasta participă la implementarea activităţii în munca desfăşurată. Obiectivul
fundamental al educaţiei contemporane este dezvoltarea multilaterală a personalităţii, fapt ce
poate conferii individului mobilitate în lumea profesiunilor, deschizându-i noi perspective de
dezvoltare.

1.3.3.2. Variabilele situaţionale

În desfăşurarea activităţii de producţie un aport la fel de important ca şi calităţile
personalului muncitor îl aduce condiţia de munca alături de cele organizaţionale.

A. Variabilele fizice şi de muncă

Identificarea unor soluţii tehnice şi organizatorice cât mai eficiente stă în atenţia oricărei
unităţi industriale, ştiinţei şi tehnicii în general. Metodele de muncă moderne, axate pe
mecanizarea şi automatizarea producţiei, este utilizarea celor mai noi criterii ştiinţifico-tehnice,
constituie un factor de bază al creşterii productivităţii.
• Proiectarea echipamentului de muncă poate influenţa productivitatea. Se poate
sublinia necesitatea excluderii, soluţiilor de proiectare bazate pe bunul simţ al proiectantului şi
care mai curând sau mai târziu vor fii sortite eşecului. Este cunoscut faptul, că intervenţia
ergonomică corectivă este mult mai costisitoare decât aceea din timpul proiectării.
• Condiţia echipamentului de muncă exprimă o altă dimensiune a productivităţii.
Un echipament într-o stare avansată de uzură, nu va putea niciodată concura cu unul nou,
caracterizat prin precizie şi timp de utilizare mărit.
• Spaţiul de muncă şi amenajarea sa. Specialiştii în ergonomie obţinând rezultate
de-a dreptul spectaculoase prin intervenţii la acest nivel.
• Mediul fizic acţionează nemijlocit asupra celui care munceşte şi indirect asupra
productivităţii muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se referă la zgomot, iluminat,

14
temperatură, umiditate, noxe, etc. De fiecare dată când s-a acţionat în sensul ameliorării
condiţiilor de microclimat s-a ajuns la o creştere semnificativă a performanţelor de muncă.

B. Variabilele organizaţionale şi sociale

La eficienţa muncii contribuie şi numeroasele variabile organizaţionale şi sociale. Ca
variabilă de bază se aminteşte întotdeauna caracterul şi politica organizaţiei. Fiecare companie îşi
are propria personalitate, particularităţile sale individuale.
De astfel o anumită politică de personal, o atitudine generată de cooperarea şi realizarea
planului de producţie, o anumită concepţie gospodărească şi de repartiţie a veniturilor, etc. În
exercitarea conducerii unei organizaţii vom întâlnii, iarăşi, unele particularităţi individuale
rezultate din înţelegerea realistă a modului de exercitare a autorităţii ierarhice colective.
• Sistemul de instruire şi control în actualul context al revoluţiei industriale
constituie o problemă fundamentală. Se apreciază că în viaţa profesională a unui individ pot apare
două sau chiar trei reconstituiri profesionale. Şi aceasta, pentru a se putea ţine pasul cu cerinţele
de modernizare a tehnicii. Întreprinderile şi-au pus la punct un sistem propriu de calificare şi
perfecţionare a pregătirii profesionale.
• Salarizarea şi sistemul de stimulente periodice într-o unitate industrială sau de
cercetare sunt dimensiuni motivaţionale ale performanţelor profesionale care au un rol important.
Munca în acord simplu ori în regie constituie un factor motivaţional extrinsec. La fel, sistemele
de stimulare promovate după un studiu psihologic competent şi respectând cu acurateţe normele
principialităţii si evidenţierii valorilor pot devenii elemente motivaţionale intrinseci cu efecte
majore asupra performanţelor.
• Mediul social în care se desfăşoară activitatea de producţie este o altă dimensiune
corelată pozitiv cu performanţa profesională. Se are în vedere compoziţia echipelor de muncă,
relaţiile de muncă, sistemul de conducere, atitudinea faţă de muncă, etc. Într-o unitate industrială
unde predomină un climat de muncă nefavorabil vom întâlnii un procent ridicat de absenţe şi
întârzieri, abaterile disciplinare, o rată a fluctuaţiei ridicată, accidente si incidente de muncă
frecvente.
Competenţa profesională este privită ca vectorul rezultant al interacţiunii celor două
variabile: situaţionale şi individuale. Dar succesul într-o profesie nu trebuie înţeles ca o sumă a
acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente două variabile, iar în alte
cazuri, pentru garantarea succesului sunt mai multe variabile combinate.

1.4. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane

Organizaţiile în general, şi firmele, în special pentru a supravieţui, trebuie sa soluţioneze

în mod corespunzător următoarele probleme:
- Identificarea aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor ce corespund mai
bine cerinţelor posturilor noi sau vacante
- Identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate
metode, resurse sau medii de recrutare
Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de
asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului datorită faptului că pot
apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab
pregătit, constituie un principiu pentru organizaţie.
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal, la
anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi identificarea solicitanţilor potenţiali şi
capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. În acest context nevoile de recrutare

15
pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare (părăsirea
organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi
legate de mişcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un
caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită
necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul
menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.
Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi, de unde
urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de recrutare a personalului. Recrutarea
este un proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi
externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaţia încearcă să-şi
menţină o reţea de specialişti calificaţi sau potenţiali candidaţi, chiar dacă există în mod curent
posturi vacante. Trebuie atraşi un număr suficient de mare de candidaţi, pentru a-i putea identifica
pe cei care corespund cel mai bine cerinţelor postului.

1.4.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea

cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume: planificarea
resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului. Procesul de asigurare cu personal din
exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi integrarea personalului, în timp ce
asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri, promovări,
verificări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, decese, demisii.

Planificar Analiza
ea posturilor şi
Recrutarea Selecţia Orientarea
resurselor proiectarea
umane muncii

Transformare
Promovare
Recalificare Demisie
Reâncadrare Pensionare
Restituire Deces
Dezvoltare

Fig.3.5 Necesarul deResurseUmane

16
 Fig.4. Necesarul de Resurse Umane

George T. Milkovich şi John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului

trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecţie a personalului eficientă nu se poate realiza
decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.
Astfel, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de
mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi selectaţi.
Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii.
Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să deţină informaţii necesare referitoare la
caracteristicile postului la calităţile viitorului deţinător al acestuia. Recrutarea personalului
urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei
organizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor
umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoaşterea
din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfăşurarea în bune condiţii
şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare.

Analiza Planificarea
posturilor personalului

Numărul posturilor
Naturasi cerintele
specificecetrebuie
posturilor specifice
ocupate

Surse?
RECRUTARE Undeşi cum?
Recrutări?
Stimulente?

Totalul
solicitanţilor
calificaţi

SELECŢIE
17

Fig. 3.6. Relaţiileîntreanaliza posturilor, planificareapersonalului, recrutareşi selecţie

 Fig. 5 Relaţii între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi selecţie

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este
legat indisponibil de multe alte activităţi de personal ca de exemplu: evaluarea performanţelor,
recompensele angajaţilor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel,
candidaţii cu pregătire corespunzătoare, au în general performanţe mai bune, iar existenţa în
cadrul organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia performanţelor implică identificarea şi
atragerea unor candidaţi cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenţa nivelul
salariilor, iar candidaţii cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompense care,
la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează şi facilitează în acelaşi timp procesul de
atragere a unui număr mai mare de candidaţi cu o pregătire profesională cât mai bună.
Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit şi ca o serie de filtre
sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanţii sunt filtraţi în urma unor activităţi specifice
domeniului Resurselor Umane.

PI AT A MUNCI I

RECRUT ARE

SOLOCI T ANT I

SELECT I E

PERSO NAL
ANGAJ AT

RET I NERE

18

Fig. 3.7 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare.
 Fig. 6 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare

După cum Jack J. Halloran unul din specialiştii din cadrul Resurselor Umane afirmă: toţi
cei ce solicită postul, trebuie să fie conştienţi de privaţiunile sau obstacolele la care pot fi supuşi
pe perioada de recrutare precum şi dacă vor exista teste, interviuri, diverse verificări, în directă
concordanţa cu viitorul loc de muncă.
Dar recrutarea personalului, înseamnă şi o primă triere, în urma căreia o parte din
solicitanţi sunt anunţaţi cu politeţe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost
acceptată.
Dacă acest tratament se impune faţa de candidaţii, în condiţiile în care aceştia pot fi, mai
devreme sau mai târziu, potenţiali şi pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este
bine să fie reciprocă, şi din partea candidatului, în contextul în care postul i se pare inacceptabil.
Iar refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizaţiei posibilitatea de a-l menţine
în evidenţă, în cazul în care apare un post ce corespunde.

1.4.2. Surse de recrutare

Înlănţuite în planul teoriei/practicii, recrutarea precede selecţia; scopul recrutării est de a
identifca un număr larg de potenţial candidaţi pentru un număr de posturi ofertate la concurs;
ulterior se va restrange numărul la un grup relativ mic de persoane din rândul cărora se vor face
angajarile5.
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de personal o prezintă
identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea
organizaţiilor folosesc ambele surse de recrutare.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaţiei, presupune existenţa unei
dinamici a personalului, caracterizată în trăsături; promovări, recalificări, demisii, concedieri,
decese, în timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţia
şi asigurarea personalului.
Recrutarea propriu-zisă
Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca
urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfăşurarea în bune
condiţii şi cu mult mai multe şanse de succes a procesului de recrutare propriu-zisă a
personalului. Teoretic, această activitate se bazează pe ceea ce s-a estimat în etapa de
analiză a postului/funcţiei (elaborarea fişei postului şi a specificaţiilor pe post). Dacă
firma reuşeşte să recruteze personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la
momentul respectiv, de mai puţină pregătire, iar procesul de recrutare a personalului

5
S.C. Certo “Managetul modern”, Editura Teora, Bucureşti 2002, pag.334

19
se simplifică deoarece noii angajaţi vor fi pregătiţi corespunzător noilor condiţii, cu
mai puţine cheltuieli şi într-un timp cât mai scurt posibil6.
Managerii de resurse umane şi managerii de departamente previzionează necesarull de
personal (număr de posturi ce vor fi vacantate), stabilesc calificarea şi experienţa
specifică postului şi asistă procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane
pregăteşte programul de recrutare, documentele necesare încheierii contractelor,
asigurarea condiţiilor de recrutare, comunicarea postului la organizaţiile publice ce se
ocupă cu administrarea forţei de muncă (dacă este cazul), publicitatea acestuia,
analizarea şi evaluarea activităţii de recrutare.
După ce, pentru fiecare post/funcţie vacantată, s-a schiţat fişa postului şi specificaţiile pe
post, se declanşează activitatea de recrutare propriu-zisă potenţialilor candidaţi; teoretic, există
posibilitatea de a apela la sursele interne ale firmei, prin redistribuirea/reconversia profesională,
cât şi la surse externe.

1.4.3. Factorii interni şi externi ai recrutării

Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de

constrângeri, de factori externi şi interni:
• Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, pentru că modificările în timp ale acesteia
influenţează procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare şi deciziile pe care le
aplică organizaţia sunt afectate de unele schimbări în situaţia pieţei cum ar fi: tendinţele
demografice, intrarea pe piaţa de muncii a forţei de muncă feminine sau de vârstă înaintată.
• Atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale ( exemplu – locuinţa,
transportul, magazine, etc.)
• Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce
reglementează diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.
• Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin
prevederile contractelor colective de pot influenţa negativ procesul de recrutare;
• Reputaţia organizaţiei care este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă,
care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi
• Preferinţele potenţialilor candidaţi, pentru anumite domenii de activitate , pentru
anumite posturi, pentru un anumit regim de muncă şi odihnă, preferinţe care la rândul lor pot fi
influenţate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experienţa profesională,
influenţele familiei, prietenilor, etc.
• Obiectivele organizaţionale reflectate în obiectivele din domeniul Resurselor Umane
şi în practicile manageriale din domeniul respectiv care afectează atât procesul de recrutare cât şi
potenţialii candidaţi;
• Situaţia economico – financiara a organizaţiei, pentru ca recrutarea personalului
antrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli aferente procesului.
• Alţi factori ce pot să facă ca în activitatea de recrutare să apară unele dificultăţi pot fi:
Necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţialii candidaţi în mod
confidenţial şi fără publicitate;Existenţa unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru
care potenţialii candidaţi sunt greu de găsit sau localizat, identificat şi atras. De obicei, pentru
asemenea posturi, timpul necesar ocupării este mai mare.
În situaţiile în care organizaţiile anticipează prezenţa unor dificultăţi în procesul de
recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe şi complete a tuturor
factorilor care, vor atrage sau, după caz, vor respinge potenţialii candidaţi competitivi.
6
A. Manolescu - Managementul esurselor umane. Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 266.

20
 1.4.3.1. Recrutarea internă
Recrutarea din sursele interne ale organizaţiei se realizează Ia nivelul angajaţilor
existenţi pe diverse birouri/servicii/direcţii/divizii din organigramă. Uneori e recomandă această
sursă de angajare, mai ales dacă este vorba de funcţii pe ierarhia organigramei, pentru a motiva
explicit salariaţii existenţi în a fi performanţi pe posturi/funcţii7. Recurgerea la această sursă
înseamnă o schimbare de post/funcţie a unor angajaţi, pe orizontală sau pe verticală. Postul/funcţia
liberă va fi afişată oficial, întru a fi cunoscută de toţi cei interesaţi, în paralel fiind încredinţat acel
post către compartimentul Managementul Resurselor Umane pentru îndeplinirea procedurii
compartimentului de resurse umane din organizaţie.
Această formă de recrutare, din perspectiva angajatorului, prezintă o serie de avantaje şi
dezavantaje prezentate mai jos în figura , parte din ele fiind identificate şi de Anton Rotaru şi
Adriana Prodan8.
Avantajele recrutării interne:
• recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici (informaţia este deja disponibilă în bănci
de date privind angajaţii);
• este un bun instrument de PR intern;
• timpui necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul cunoaşte organizaţia
(dispare perioada de inducţie şi socializarea);
• creşte motivaţia angajaţilor în vederea viitoarelor promovări;
• scad şansele de părăsire a organizaţiei de către angajaţii competenţi şi serioşi şi creşte
loialitatea lor;
Dezavantajele recrutării interne:
• se creează un efect de „propagare" de posturi libere în momentul transferării unui angajat,
generând alte locuri vacante;
• se pot manifesta unele favoritisme ce vor genera invidii/frustrări în colectiv;
• dacă nu este aleasă persoana cea mai competentă, organizaţia devine non- credibilă;
• posibilităţile de completare a posturilor/funcţiilor din salariaţii existenţi pot fi depăşite;
• s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post;
• demotivarea celor care nu au fost selectaţi şi posibile contestaţii.
.

1.4.3.2. Recrutarea externă

Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei, respectiv: agenţii plasare a
forţei de muncă, agenţii de şomaj, firme concurente, universităţi, licee, etc; recursul la această
sursă necesită o planificare amănunţită şi o bună coordonare între top managementul şi
compartimentul de MRU9. De asemenea, a angaja oamenii potriviţi este din ce în ce mai dificil în
condiţiile concurenţei globale şi ale unei fluctuaţii/migraţii la nivel internaţional.
Ca şi în cazul recrutării interne, din perspectiva angajatorului, se pot evidenţia o serie de
avantaje şi dezavantaje ale recrutării externe, prezentate mai jos10 :
Avantajele recrutării
externe:
7
A. Burciu Introducere în management, Ed. Economică, Bucureşti 2007, pag. 319
8
Prodan, A. Rotaru - Managementul resurselor umane, ediţia a 2-a, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001, pag. 91
9
A. Burciu - Introducere în management, Ed. Economică, Bucureşti 2007, pag. 319
10
A. Manolescu - Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti 2003, pag. 286

21
  noii angajaţi pot fi o sursă valoroasă de idei/cunoştinţe noi;
 pot fi atraşi foştii angajaţi dispuşi să revină la firmă;
 încurajează un mod de gândire în cadrul organizaţiei şi induce o anumită „stare
psihologică” între salariaţii existenţi;
 menţine firma conectată la realităţile de pe piaţa muncii, cunoaşte pretenţia tinerei
generaţii, standardele aplicate de competitori etc;
 sursă valoroasă pentru „a achiziţiona” abilităţi ce nu există la angajaţii curenţi;
 permite satisfacerea nevoilor de personal atunci când organizaţia se extinde rapid;
 sursă de progres pentru firmele mici ce angajează persoane ce au acumulat
experienţă în companiile mari şi/sau multinaţionale;

Dezavantajele recrutării externe:

 identificarea şi atragerea candidaţilor se realizează mai greu;
 costul recrutării/selecţiei personalului este mult mai ridicat;
 timpul necesar orientării şi integrării în organigramă a noilor angajaţi este mai
mare;
 în cazul unei recrutări externe repetate, este relativ dificilă crearea unui colectiv
unit;
 dacă nu e derulată corect, poate afecta negativ imaginea firmei;
 riscul preluării unor persoane necalificate, care vor necesita costuri suplimentate
de training ulterior;

1.5. Metoda de recrutare

1.5.1. Publicitatea
– este cea mai clară metodă de atragere a candidaţilor. Atunci când se face uz de această
metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză şi probabilitatea găsirii de
candidaţi buni.
Obiectivele publicităţii sunt:
Atragerea atenţiei – trebuie să concureze pentru atenţia potenţialilor angajaţi cu
alţi angajatori.
Crearea şi menţinerea interesului – trebuie să comunice într-o manieră atractivă şi
interesantă, informaţii despre post, companie şi calificările necesare.
Stimularea acţiunii – mesajul publicitar trebuie emis de aşa manieră, încât să
atragă privirea şi să-i încurajeze pe potenţialii candidaţi să citească până la sfârşit mesajul.
Întâi se stabileşte numărul posturilor ce trebuie ocupate, şi până la ce dată. Apoi se trece la
descrierea postului şi la specificarea persoanei pentru a se obţine informaţii despre calificările şi
experienţa şi responsabilităţile, precum şi orice alte date necesare alcătuirii mesajului publicitar.
Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaţii, firmele, instituţiile
educaţionale şi locul unde se află acestea. În final trebuie aflat ce îi poate atrage spre post sau
companie, pentru a putea include toate aceste informaţii în mesajul promoţional, precum şi ceea
ce ar putea să-i respingă, de exemplu localizarea postului.
Atunci când dăm un anunţ, trebuie ţinut cont de o serie de factori:
- Numărul şi locul – unde se află potenţialii candidaţi.

22
 - Costul publicităţii trebuie şi el luat în considerare; pentru ca
publicitatea să fie eficientă, aceasta trebuie să atragă un număr suficient de candidaţi şi care să
aibă pregătirea necesară, la un cost cât mai mic.
- Frecvenţa cu care organizaţia vrea să publice anunţuri este importantă
în alegerea publicaţiei în care va apărea.Tematica şi aria de circulaţie a publicaţiei; o publicaţie
economică va fi citită de cei ce caută de lucru în acest domeniu, pe când publicaţiile de interes
general vor atrage candidaţi mai mulţi dar mai puţin pregătiţi.

1.5.2. Agenţiile

Majoritatea agenţiilor se ocupă de recrutarea personalului pentru secretariat şi

birou. Ele lucrează eficient dar cu tarife mari. Dar există riscul ca ele să ofere candidaţi
nepotriviţi, dar acesta este diminuat dacă cerinţele sunt chiar înţelese.
De exemplu în Regatul Unit, există mai multe feluri de agenţii:
- Birourile de carieră care nu percep taxă şi lucrează cu cei care au renunţat la
educaţie, adică muncitorii necalificaţi. Aceste birouri se axează pe găsirea locului de muncă
pentru tineri, nu pe servirea organizaţiilor.
- Centre de locuri de muncă – acestea oferă gratuit consultanţă atât pentru cei care
caută un loc de muncă cât şi pentru organizaţii.
- Agenţiile de recrutare, variază enorm în ceea ce priveşte calitatea, preţul şi
serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcţii, iar altele pe domenii, iar altele în recrutarea
managerilor pe când alte sunt specializate în consilierea angajaţilor. Tariful variază între 20%-
50% din salariu plus cheltuieli.

1.5.3. Consultanţiiîn recrutare

Această metodă se practică în multe ţari. Consultanţii pregătiţi ştiu unde si cum să
găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.
Consultanţii oferă sfaturi calificate şi reduc cantitatea de muncă. Opţional, organizaţia
poate să rămână anonimă. Dacă se doreşte alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui
parcurşi următorii paşi:
- Se verifică reputaţia consultantului prin intermediul foştilor clienţi ai acestuia.
- Verificarea experienţei de specialitate.
- Stabilirea unei întâlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calităţile.
- Compararea taxelor.
- Se evidenţiază o serie de avantaje, deloc de neglijat:
- Consultanţii cunosc bine piaţa muncii, ştiind unde se găseşte o anumită categorie
de muncitori, ceea ce va reduce anunţurile inutile şi va mării şansele de răspuns.
- Ei fac o primă filtrare a candidaţilor, scutind organizaţia de această muncă.
- Agenţia are o atitudine obiectivă în alegerea candidatului

1.5.4. Căutarea persoanei

Această metodă este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandată
pentru posturile de conducere şi posturile ce necesită un grad mare de specializare. Metoda constă
atât în localizarea şi identificarea persoanelor cu calităţi şi eficienţe cerute cât şi motivarea
acestora. Unii întreprinzători atunci când recrutează un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferta
de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiţii de muncă foarte atrăgătoare.

23
 • Fişierul cu potenţiali candidaţi. Un exemplu în acest sens poate fi
compartimentul de recrutare din întreprinderi. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un
grad mare de operativitate.
• Activităţi de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor
posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt
prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi.

1.6. Structura planului de recrutare

O politică de recrutare trebuie să fie coerentă, echitabilă şi flexibilă, fără improvizaţii şi

fără adaptarea unor decizii de circumstanţă luate de la o zi la alta.
Aşa cum opinează Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 – 97),11 procesul de recrutare are
următoarele componente:
Culegerea informaţiilor – în cadrul căreia se elaborează un plan de recrutare sub forma
unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Această culegere de informaţii se poate
verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoaşte dacă respectivele posturi vacante se
vor ocupa prin promovarea internă sau recrutare.
Organizarea posturilor şi a oamenilor – trebuie cunoscută atât organizarea aplicată ca
punct de plecare cât şi cea de perspectivă. Din compararea celor două, se poate stabili concret
necesarul de recrutat.
Plecările – este necesar să se cunoască evidenţa plecărilor bază pe care se pot demara
demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorită demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc.
Studiul posturilor – se efectuează pe baza analizei, descrierii şi specificaţiei postului,
evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile,
mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe – de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului
teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. Greşelile
ce pot apărea în cadrul procesului de recrutare influenţează negativ activitatea unei organizaţii.
Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele:
- Incompetenţa sau lipsa de interes a celor ce efectuează recrutarea
- Subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea surselor
de recrutare
- Enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, care face mult mai dificilă găsirea
candidaţilor
- Recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing.
1.7. Recrutarea în funcţie de post

Dacă se dovedeşte recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua în considerare

folosirea unei agenţii de consultanţă în vederea recrutării. Astfel, consultantul va discuta
organizaţiei descrierea postului şi specificarea persoanei recomandând ce metodă de căutare va fi
folosită pentru găsirea persoanei potrivite descrierii.
Această metodă poate include anunţuri în publicaţii locale sau naţionale de specialitate.
Persoanele interesate vor primii din partea agenţiei detalii despre post şi formulare de înscriere.
Acum se realizează o primă filtrare a candidaţilor oferindu-se organizaţiei o listă de potenţiali
candidaţi.

11
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Dacia Bucureşti,
1997, Pag. 95-97

24
 Pentru trierea candidaţilor, agenţia îi cheamă la interviuri, le testează aptitudinile, verifică
recomandările. De aici este de competenţa organizaţiei sa-şi aleagă candidatul dorit, folosind la
rândul ei interviuri, teste sau alte metode de selecţie.
În cazul recrutării unui asistent de birou „part – time” se poate apela de asemenea la
ajutorul unei agenţii specializate în recrutarea secretarelor şi personalului pentru birou. Se poate
ca şi ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anunţ în ziarul local. Fiecare dintre
aceste metode are avantajul său:
• Agenţia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului şi despre
specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica în baza de date, pentru a
vedea dacă există cineva care să se potrivească profilului cerut de angajator. Decizia finală
aparţine angajatorului. Daca nu există persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor
pune anunţuri în ziare
În final candidaţii obţinuţi vor fi testaţi de către agenţie iar cei potriviţi, vor fi propuşi
angajatorului pentru selecţia finală.
• Biroul local de plasament îşi oferă serviciile gratuit, sau acestea sunt
destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra şi testa angajaţii şi
nu vor da sugestii privitor la eventualele modalităţi de publicare a anunţurilor.
În aceste condiţii angajatorul va trebui să selecteze şi să testeze angajaţii, ceea ce ia mult.
• Publicarea anunţurilor în ziare este cea mai folosită metodă astfel se
impune o strategie de formulare a anunţurilor(…)
• Recrutarea absolvenţilor pentru un program de „traning” managerial
implică multă muncă. Acesta este considerată o investiţie care va trebui să de-a rezultate pe
termen lung, fiind o sursă de înlocuire a actualilor manageri.
În aceste condiţii recrutarea trebuie să se concentreze asupra persoanelor cu potenţial nu
a celor ce deţin cunoştinţe.
Abilitatea de a lucra în echipă , motivaţia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite
mai bine în cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

Capitolul II. Selecţia angajaţilor

2.1. Selecţia angajaţilor

Recrutarea este continuată de selecţie, proces prin care se pun faţă în faţă exigenţele
postului şi caracteristicile profesionale/personale ale candidatului pe un anume post; finalitatea
selecţiei este oferta de angajare12.
Selecţia are ca obiective majore:
- găsirea de angajaţi calificaţi pentru posturile vacante;
12
A. Burciu - Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti 2007, pag. 321

25
 - eliminarea candidaţilor care nu corespund exigenţelor sarcinilor;
- asigurarea ocupării de către potenţialii candidaţi a acelui post care le asigură
satisfacţie în muncă şi dezvoltare personală.13
Pentru a-şi atinge scopul, procesul de selecţie trebuie să aibă în vedere realizarea unei
concordanţe depline între exigenţele postului şi caracteristicile profesionale şi personale ale
potenţialului angajat (figura 8.).

Caracteristicile
profesionale şi
personale ale CONCORDANŢĂ
candidatului Exigenţa postului

SELECŢIE

PERFORMANŢĂ

SATISFACŢIE

DEZVOLTARE
PERSONALĂ
Figura 8. Corelaţia exigenţele postului – calităţile angajatului

Selecţia personalului influenţează hotărâtor calitatea resurselor umane dintr-o

organizaţie. Deşi este un proces dificil, care necesită timp şi bani, realizarea unei selecţii poate fi
considerată ca o investiţie de valoare, având în vedere că de calitatea persoanelor angajate
depinde realizarea obiectivelor organizaţionale.
Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul
compartimentului de resurse umane din organizaţie. În alte cazuri, selecţia angajaţilor constituie o
responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaţiei (tabelul 1.2.).

Tabelul 1.2. Responsabilităţi în domeniul selecţiei resurselor umane

Compartimentul de resurse Conducerea superioară

umane
• Asigură primirea iniţială • Solicită angajaţi cu anumite
pentru angajare calităţi pentru ocuparea posturilor
• Conduce interviul de selecţie • Participă în echipa de selecţie
iniţial • Intervievează candidaţii
• Administrează testele de • Ia decizia finală pentru care
13
Keenan K. - Cum să selectezi personal, Editura Rentrop şi Straton, Bucureşti, 1996, pg.57

26
angajare poate cere sfatul specialiştilor din cadrul
• Obţine referinţe şi informaţii compartimentului de personal
cu privire la trecutul solicitantului
• Face legătura între candidaţii
cei mai buni şi conducerea firmei pentru
selecţia finală
• Asigură examinarea medicală
• Evaluează succesul
procesului de selecţie

O definiţie completă a procesului de selecţie ar putea fi următoarea: "... ansamblul

proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi
aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise anumitor posturi”14.
Selecţia este cea de-a două etapă importantă în asigurarea resurselor umane
pentru organizaţie şi reprezintă activitatea specifică funcţiunii de personal (MRU) a organizaţiei,
care constă în alegerea, în conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru
desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post/loc/funcţie15; evident,
selecţia depinde de prima etapă, recrutarea.
În procesul de selecţie, managerii utilizează o varietate de informaţii, tehnici şi instrumente
pentru a potrivi/corela un anume candidat cu cerinţele postului.Solicitantul unui post, după
exprimarea interesului, completarea formularului de scriere, este supus unui interviu pentru, a se
vedea dacă el corespunde specificaţiilor postului, ca imagine generală pe care şi-o face
angajatorul.În faza următoare, sunt utilizate diferite tipuri de teste; în plus, se recurge la
investigaţii privind trecutul, referinţe/recomandări şi verificarea calităţii educaţionale, ca proceduri
uzuale folosite în alegerea corespunzătoare a titularului postului16.
Selecţia resurselor umane trebuie abordată de organizaţie/angajator din mai multe
unghiuri de vedere, şi anume:
1.Abordarea din perspectiva economică: o bună selecţie va însemna un salariat cu
randament sporit, costuri rezonabile cu salarizarea, premisa unui avantaj competitiv etc;
2.Abordarea de natură psihologică: există diferenţe în privinţa intereselor angajaţilor,
aptitudinilor individuale, aspiraţia şi motivaţia angajaţilor etc;
3.Abordarea sociologică a selecţiei; se are în vedere repartizarea corectă pe locuri de
muncă, grupuri de muncă, echipe de management etc;
4.Abordarea medicală: se ţine seama de faptul că, pentru anumite posturi (exemplu, pilot
de avion, broker etc.) sunt impuse anumite condiţii medicale.17
Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege
între două sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post; ea impune o analiză obiectivă a
concordanţei dintre caracteristicile unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe
care le prezintă solicitantul (solicitanţii postului). În cazul selecţiei profesionale, în majoritatea
situaţiilor, nu se pune problema de a alege supravalori, ci de a elimina în primul rând pe cei
inapţi şi apoi de a alege, prin diferenţierea celor rămaşi, pe cei buni; uneori, companiile de
prestigiu parcurg 20 - 40 CV-uri pentru a alege/selecta un singur candidat pe un anume post18.

14
Keenan K. - Cum să selectezi personal, Editura Rentrop şi Straton, Bucureşti, 1996, pg. 318
15
P.C. Nica - Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău , 1994 , p. 130.
16
Certo, S.C. Managementul modern. Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 340 şi următoarele.
17
Scholz, M. - Managementul resurselor umane. Editura Economica, Bucureşti, 2000, p. 64
18
S.C. Certo - Managementul modern. Editura Teorâ, Bucureşti, 2002, pag. 335.

27
 Teoretic, selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode19.
a) Metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări,
impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora etc; în acest
context, menţionam şi unele practici controversate promovate în domeniul resurselor umane şi
care, în condiţiile economiei de piaţă, au apărut şi în ţara noastră, ca de exemplu: analiza
grafologică, astrologia, detectorul de minciuni şi testele pentru droguri sau testele genetice.
b) Metode ştiinţifice, care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc
mijloace/instrumente riguroase de evaluare a candidaţilor la un post ofertat; totuşi, din perspectivă
pragmatică există puţine situaţii în care decizia de angajare să fie determinată strict ştiinţific20.
Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a identifica pe acei candidaţi care se
află cel mai aproape de standardele dorite şi care au cele mai multe şanse de a realiza obiectivele
individuale/organizaţionale.
Teoretic, procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape succesive, iar
fiecare etapă reduce numărul solicitanţilor până când, în final, se decide ca o persoană să fie
angajată21.
Dintre metodele şi tehnicile utilizate frecvent în activitatea de selecţie, interviul, testele
referinţele şi documentele (formularele) de candidatură sunt prezentate mai detaliat, în cele ce
urmează.
Interviul reprezintă o componentă obişnuită a procesului de selecţie, deoarece majoritatea
angajatorilor vor să aibă o imagine directă asupra potenţialilor lor viitori angajaţi. Pentru
desfăşurarea interviului, managerul trebuie mai întâi să cunoască cerinţele postului (fişa postului
şi specificaţiile pe post). Prin întrebări, poate descoperi care persoană deţine abilităţile,
competenţele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu succes în identificarea
celor mai buni candidaţi atunci când este vorba de posturi/funcţii ce pot fi numite „clasice",
respectiv sunt oarecum standardizate ca fişă a postului şi specificaţii cerute pe post (exemplu,
economist pentru un post de contabil, consilier juridic, inginer în proiectare auto, inginer în soft
etc.)22
Această tehnică comportă un mare grad de subiectivism, datorat afinităţi lor
interpersonale sau respingerilor ce intervin între intervievat şi membrii comisiei de interviu.
Adesea, recrutorii iau decizii după numai câteva minute de discuţie, chiar dacă volumul de
informaţii dobândite este total insuficient. Mulţi dintre recrutori au impresia că pot alege pe cel
mai bun candidat numai pe bază de intuiţie, fapt infirmat de practică. Erorile unui interviu
constau în: judecăţile premature, formate după aspectul exterior, după modul în care se mişcă
solicitantul, după apartenenţa sa la un anumit grup social sau etnic etc.; efectul de halou care
constă în concentrarea discuţiilor în jurul unui fapt sau a unei idei care este favorabilă sau
nefavorabilă, fără a mai lua în considerare şi alte aspecte ale convorbirilor; zgomotul cultural,
adică luarea în considerare doar a acelor argumente ce concordă cu propriile opinii, a acelor
cunoştinţe ce se dovedesc a fi comune, a laudelor şi liguşelilor. În selecţie de personal, pot fi
utilizate trei categorii de interviuri: de triere, care se bazează, de regulă, pe un chestionar scurt, de
maximum 10 minute, economisind, în condiţiile aplicării corecte, timp şi resurse financiare;
interviul de profunzime - structurat, fără instrucţiuni şi interviul sub presiune - ce verifică
cunoştinţele, aptitudinile, după criterii bine stabilite, cu aprecieri sub formă de punctaj, care pot
conduce, în final, la adoptarea deciziei de angajare.
Regulile desfăşurării unui interviu eficient şi corect privesc atât pe recrutor, cât şi pe
candidat, astfel:
19
A. Manolescu - Managementul resurselor umane. Editura Tehnici, Bucureşti, 1998, pag.246-247
20
A. Burciu - Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti 2007, pag. 322
21
A. Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 291.
22
I.Stăncioiu - Management - Elemente fundamentale. Editura Teora, Bucureşti, 1998, p. 402

28
 Pentru recrutor:
• revizuirea dosarului de candidatură al fiecărui solicitant, cu accent pe aptitudini,
experienţa relevantă şi pe acele însuşiri ce coincid cu cerinţele postului;
• alcătuirea unei liste de întrebări, pe baza cerinţelor postului vacant;
• adoptarea unei atitudini binevoitoare şi politicoase faţă de toţi candidaţii, crearea
unei atmosfere destinse la interviu şi evitarea eventuale lor conflicte sau întreruperi;
• alocarea de timp pentru candidaţii ce vor să adreseze întrebări, deoarece interviul
este ca o "stradă cu două benzi de circulaţie", pentru obţinerea, dar şi oferirea de informaţii;
• nu se fac promisiuni ce nu se pot onora mai târziu;
• se va milita pentru o bună imagine a firmei, chiar dacă respectivul candidat nu va
fi angajat.
Pentru candidat:
• să fie îmbrăcaţi potrivit cu ocazia respectivă;
• să nu vină pregătiţi cu răspunsuri de acasă; să nu dea răspunsuri ezitante;
• să se prezinte la interviu cu punctualitate;
• să nu ofere răspunsuri eronate, deoarece fiecare informaţie este susceptibilă de
verificare;
• controlul asupra corpului, gesturilor, atitudinilor, mimicii trebuie să fie riguros;
• să manifeste entuziasm şi interes real pentru postul şi întreprinderea la care se
adresează;
• să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze, ci să încerce să se "vândă"
cât mai avantajos.
Este de preferat ca orice candidat să cunoască modul
în care se desfăşoară un interviu şi să se pregătească, în consecinţă, pe baza informaţiilor
disponibile.
Testele. Se utilizează diverse teste în procesul de selecţie, unele având ca scop evaluarea
cunoştinţelor solicitanţilor, abilităţile lor, altele urmărind măsurarea inteligenţei,
personalitatea şi interesele. Testarea poate fi definită ca fiind examinarea unei persoane pentru
verificarea trăsăturilor/calificărilor relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor
libere. Sunt disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de către
organizaţii/companii; ele se împart în general în umaătoarele patru categorii 23:
1. Testele de aptitudini măsoară potenţialul/calificarea unei persoane de a îndeplini o sarcină;
există teste de aptitudini ce măsoară/evaluează inteligenţa generală (testul IQ), în timp ce altele
măsoară aptitudinile/înclinaţiile specifice, cum : ar fi gândirea strategică, capacitatea de sinteză,
de memorare etc
2. Testele de realizări măsoară nivelul calificărilor/cunoştinţelor de care dispune o persoană
într-un anumit domeniu; astfel de calificări/cunoştinţe au fost obţinute, uzual, de către persoană
prin participarea sa în programe instituţionalizate de educaţie, precum licee, şcoli de meserii, şcoli
de artă, universităţi etc.
3. Testele de interes vocaţional încearcă să măsoare interesul unei persoanei faţă de executarea
diverselor tipuri de activităţi; ele sunt folosite pe baza supoziţiei că o serie de oameni îşi
îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep activităţile impuse de post drept stimulatoare.. Scopul de
bază al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care percepe cele mai multe
aspecte ale acelui post drept interesante/provocatoare.
4. Testele de personalitate încearcă să descrie/cuantifice trăsăturile de personalitate ale
unui candidat în domenii cum ar fi inteligenţa emoţională, subiectivitatea, onestitatea, dorinţa de
putere, dorinţa de realizare etc; fiecare persoană are un anumit caracter şi un anumit
23
S. Certo. Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 339.

29
temperament, în raport de care este mai mult sau mai puţin recomandabilă pentru un
post/funcţie24.
Referinţele. Atunci când caută o slujbă, solicitantului i se cere să ofere o listă de informaţii
personale şi profesionale, alături de câteva referinţe. Practica aceasta este obişnuită, cu toate că ea
comportă câteva riscuri: candidaţii îşi aleg singuri referinţele, toate documentele au o notă
pozitivă accentuată, deoarece marea parte a referenţilor se feresc să emită aprecieri negative,
uneori, subiectivismul unor aprecieri negative este atacabil, tocmai din punctul de vedere al
spiritului de fairplay, ce trebuie să caracterizeze această activitate. În acelaşi timp, mulţi
angajatori au rezerve faţăde eliberarea de referinţe, temându-se de o eventuală tragere la
răspundere pe cale legală. Referinţele despre foştii angajaţi sunt în atribuţia compartimente lor de
resurse umane, care nu oferă alte informaţii decât numele postului ocupat şi perioadele de
angajare, şi numai cu aprobarea scrisă a managerilor de vârf. Aşadar, valoarea referinţelor, în
practica selectării, se dovedeşte a fi discutabilă.
Formularele de candidatură, ce exprimă interesul iniţial pentru ocuparea unui post,
servesc realizării a două scopuri: ele oferă informaţii necesare pentru trierea de început a
candidaţilor şi conţin date despre individul respectiv, utilizabile şi după angajarea acestuia, în
dosarul său de' personal (nume, prenume, adresa, numere de telefon, fişa educaţională,
curriculum vitae ş.a.). Uneori, formularele de candidatură conţin şi informaţii despre cerinţele
postului solicitat, pentru a facilita o autotriere a candidaţilor. O realizare de importanţă vitală
pentru procesul de selectare o reprezintă introducerea programelor computerizate de evidenţiere,
stocare şi triere a informaţiilor oferite de candidaţi, eliminând astfel, posibilele erori, datorate
subiectivismului unor operatori de recrutare. Dintre documentele cele mai importante enumerate
mai sus, curriculum vitae (în forma sa funcţională sau cronologică) deţine ponderea cea mai
importantă, el reprezentând, în acelaşi timp şi un instrument de marketing, prin promovarea
imaginii individuale a candidatului (prin conţinutul şi forma în care este alcătuit).
Desigur, asigurarea cu personal corespunzător a organizaţiei nu poate fi redusă doar la
latura sa formală. După parcurgere a etapelor de selecţie (figura 1.3.) intervine încadrarea
personalului – "ce constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor prevăzute în
structura organizatorică, persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea tuturor formalităţilor
necesare" ş.a.25.
O eficientă încadrare a personalului presupune facilitarea contactului şi cunoaşterii cu noii
colegi şi şefi, cu sarcinile de lucru, cu responsabilităţile ce revin. Pentru o bună integrare la noul
loc de muncă, este necesar să se ia în considerare toate aspectele de natură economică, socială şi
psihologică implicate.

24
A. Burciu - Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti 2007, pag. 324
25
Keenan K. „Cum să selectezi personal”, Editura Rentrop şi Straton, Bucureşti, 1996, pag. 319

30
 Triere I
Verificarea dosarului de Interviul preliminar
candidatură

Triere II
Testare

Triere III

Interviu aprofundat

Cercetare referinţe Examinare medicală

Figura 9. Etapele procesului de selecţie

Angajarea unei persoane se realizază respectând legislaţia în vigoare a ţării respective.

Între organizaţie şi angajat se încheie un contract, în care se regăsesc detaliile convenite pe durata
interviului. Organizaţia are obligaţia de a asigura condiţiile de lucru corespunzătoare, acelea la
care s-a angajat, în discuţiile prealabile cu viitorul angajat. În acelaşi timp, orice modificare a
condiţiilor contractului de muncă trebuie să fie comunicată angajatului, în termen de o lună,
pentru a-i permite acestuia să-şi revizuiască opţiunea de angajare sau să-şi caute un nou loc de
muncă. În multe firme, se practică angajarea de probă, pe durate variabile, de la o lună la şase
luni, în funcţie de complexitatea şi de natura postului ocupat.

2.2. Activitatea de angajare

Etapele procesului de angajare sunt prezentate în figura 1.4.

Analiza postului RECRUTARE SELECŢIE

Orientare

Planificarea resurselor umane

Plasament

Pregătire şi îmbunătăţirea
performanţelor

31
 Figura 10. Etapele procesului de angajare

Recrutarea începe prin specificarea necesarului de resurse umane (număr, abilităţi,

niveluri de experienţă, programe de lucru), care constituie rezultatul tipic al analizei posturilor şi
al activităţilor de previzionare a necesarului de angajaţi. Pasul următor în recrutare îl constituie
trierea iniţială, adică o rapidă şi severă alegere a candidaţilor, de multe ori, doar pe baza unor
criterii subiective (aspect fizic, vârstă ş.a.). Procesul de selectare ce urmează după trierea iniţială
este mai riguros, implicând testări comportamentale , interviuri, cercetarea referinţelor, testări de
cunoştinţe.
După efectuarea selecţiei, organizaţia nu mai tratează cu nişte candidaţi, ci cu noii
angajaţi. În mod curent, primul pas în introducerea lor în atmosfera organizaţiei , în acomodarea
lor cu politicile organizaţionale, cu practicile acesteia, cu modul de participare la beneficii (ceea
ce, din punct de vedere tehnic, se numeşte „socializarea angajatului”), constituie programul de
orientare; orientarea poate dura de la câteva ore la câteva săptămâni, poate fi formală, informală
sau o combinaţie din cele două variante, iar efectul poate dura mai mult decât se poate aştepta
majoritatea oamenilor.
După orientare urmează plasarea, adică fixarea angajaţilor pe posturi. În marile firme, de
exemplu, indivizii pot fi selectaţi doar pe baza potenţialului de care dispun pentru a îndeplini, cât
mai curând, funcţii de management.

2.3. Examenul psihologic în selecţia profesională

Prin selecţie profesională se înţelege alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr
mai mare al celor care doresc să practice o anumită profesiune. Ea continua actiunea de orientare
profesională şi are ca obiectiv, în funcţie de cerinţele unei anumite profesiuni, să aleagă pe acel
candidat care posedă anumite însuşiri psihice - aptitudini, trăsături temperamenta1e, interese - şi
pregătirea cea mai adecvată cerinţelor profesiunii respective. Datorită diversificarii posturilor de
muncă în cadrul aceleiaşi profesiuni şi a creşterii numărului marilor intreprinderi care oferă
posibilitatea plasării în posturi de muncă diverse, actiunea de selecţie este înlocuită şi completată
din ce în ce mai mult cu repartizarea profesională, adică indicarea, pentru fiecare nou angajat, a
postului de muncă pentru care are aptitudinile cele mai potrivite.
Examenele şi concursurile instituite de multă vreme pentru anumite profesiuni (în
învăţământ şi administraţie) demonstrează că selecţia la angajare reprezintă, de multe ori, o
necesitate. Pentru selecţie s-a pus problema folosirii metodelor ştiinţifice pe care psihologia le
elaborează. Metodele psihologice de selecţie şi orientare profesională se bazează pe compararea
însuşirilor psihice ale oamenilor cu cerinţele profesiunii (sau ale mai multor profesiuni, dacă este
vorba de orientare), însuşirile psihice fiind diagnosticate cu ajutorul unor metode specifice. În
mod obişnuit, în industrie se face o alegere, o selecţie a celor ce se angajează, însă după criterii
superficiale sau întâmplătoare. Rareori se procedează la un examen al cunoştinţelor. De obicei,
angajaţii sunt supuşi unei perioade pe probă la sfirşitul căreia cei ce sunt consideraţi incapabili de
a face faţă meseriei sunt înlăturaţi. Perioada de probă este insă, de obicei, prea scurtă pentru ca
maiştrii sau inginerii şefi să-şi poată da seama de capacitatea profesională a noului lucrător: în
consecinţă, nu sunt înlăturate decât cazurile grele, a căror incapacitate este foarte accentuată26.
Posibilitatea de prognoză profesională, adică de prevedere a reuşitei într-o anumită
profesiune, pe baza cunoaşterii aptitudinilor ce sunt necesare în cadrul acelei profesiuni, aduce o
contribuţie însemnată în creşterea eficienţei economice şi a satisfacţiei în muncă. Selecţia în
repartizarea profesională, realizată pe baze ştiinţifice, urmăreşte să înlocuiască selecţia empirică
26
Nicolescu O., Verboncu I. - Fundamentele managementului organizaţiei, Editura. Tribuna Economică , Bucureşti
2002

32
sau naturală, determinată de reuşita sau nereuşita profesională. În ceea ce priveşte nereuşita
profesională, aceasta constituie o însemnată pierdere economică şi de timp atât pentru
întreprindere cât şi pentru individ. În foarte multe ţări s-au introdus metode psihologice de
selectie, atât pentru muncitorii ce se califică la locul de productie, cât şi pentru admiterea in
anumite şcoli profesionale sau de specialitate. Asocierea metodelor ştiintifice de cunoaştere a
însuşirilor psihice cu studiul caracteristicilor profesiunilor este singura cale de urmat pentru
realizarea activi1iţii de selecţie şi orientare profesională. Măsurarea diferenţelor individuale cu
ajutorul examinărilor psihologice (teste, chestionare şi alte metode) precum şi evaluarea sau
măsurarea solicitărilor diferitelor profesiuni constituie baza ştiinţifică a selecţiei profesionale.
În aplicarea unui program de selecţie există posibilitatea adoptării uneia din cele două
strategii existente:
• ,,Admiterea-respingerea" clasificând candidatii in ordinea reuşitei. Sunt declaraţi
admişi o parte din număru1 lor în ordinea descrescândă a performanţelor obţinute la teste, în
limita posturilor disponibile. Această strategie de încadrare este criticată pentru că nu-şi propune
şi obţinerea unor informaţii referitoare la utilizarea eventuală a celor care au fost respinşi, la
aptitudinile pe care aceştia le posedă.
• "Selecţia multiplă complexă". În loc de un singur post de muncă, sunt luate în
consideraţie mai multe, iar candidaţii sunt repartizati spre diferite locuri de muncă în aşa fel încât
să se asigure fiecăruia postul cel mai potrivit cu aptitudinile sale. În acest caz, simpla predicţie
este înlocuită cu o predicţie diferenţială, posturile de muncă sunt incluse in bateria definitivă.
Ambele strategii de selectie se bazează pe confruntarea caracteristicilor indivizilor
(aptitudini şi particu1arităţi individuale) cu exigenţele profesiunilor. Ţinând seama de această
necesitate, orice selecţie profesională presupune anumite etape sau stadii:
• Studierea psihologică a posturilor de muncă sau a profesiunilor, în vederea
stabilirii exigenţelor acestora faţă de oamenii necesari pentru exercitarea lor. În acest sens, se
poate utiliza literatura profesiografică existentă dacă aceasta nu este, bineînţeles, depăşită. Noile
posturi de muncă, apărute ca urmare a dezvoltării tehnicii impun studii speciale pentru alcătuirea
profesiogramelor corespunzătoare.
• Cunoscându-se "pretenţiile profesiunilor" (fizice, fiziologice, psihologice şi
psihosociologice), faţă de oamenii care doresc să le exercite, se trece la alegerea şi construirea,
dacă este cazul, a probelor experimentale sau a testelor necesare selecţiei. În linii generale, testele
psihologice se clasifică astfel: teste de eficienţă şi teste de personalitate. Testele de eficienţă sau
performanţă se subdivid in teste de cunoştinţe şi teste de aptitudini. Acestea din urmă se referă la
aptitudinile generale (testele de inteligenţă) sau la aptitudinile speciale (aptitudinile artistice,
plastice, tehnice, etc.). Testele de personalitate se împart în: chestionare speciale, referitoare la
particularităţile esenţia1e ale persoanei; teste de comportament, teste de explorare a atitudinilor şi
intereselor; teste proiective.
• Validarea "instrumentelor", a testelor psihologice presupuse diagnosticarea
nivelului atins de fiecare subiect în parte în exigenţele postului pentru care candidează. Având în
vedere că nici o exigenţă nu poate fi apreciată după rezultatul obţinut de candidat la un singur
test, apare necesitatea unei colecţii de teste pentru a "măsura" posibilităţile de reuşită ale acestuia.
Ansamblul de teste utitizate în acest scop poartă denumirea de "baterie de studiu" "sau "baterie
experimentală". Cea mai bună metodă de validare a testelor utilizate în selecţia profesională ar fi
următoarea: după alegerea sau construirea acestor teste, să se aplice în selecţionarea candidaţilor
şi să se aştepte până ce aceştia se adaptează la profesiune şi numai după o perioadă de timp care
ar prilejui observaţii sistematice asupra lor, urmărirea randamentului în muncă etc., să se compare
calificarea subiecţilor la testele de selecţie profesională cu clasificarea lor în activitatea
profesională căreia s-au dedicat. Prin mărimea coeficientului de corelaţie s-ar putea trage

33
concluzia asupra validităţii testelor utilizate în selectia pentru o activitate profesională sau alta.
Un astfel de procedeu presupune însă aşteptare şi nesiguranţă cu privire la valoarea testelor
folosite în selecţie. Practic, validarea testelor se realizează comparând rezultatele obţinute prin
aplicarea lor (testetor) cu rezultatele efective obţinute în profesiune de o colectivitate de indivizi
("validarea recurentă”). S-a propus ca validarea testelor pentru selecţia profesională să poată fi
realizată prin rezultatele obţinute de cei selecţionaţi în procesul de formare sau calificare
profesională, urmărindu-se uşurinţa cu care îşi însuşesc cunoştinţele necesare profesiei,
deprinderile de muncă etc. (validarea predictivă). Acest mod de validare este criticabil deoarece
învăţarea unei activităţi profesionale se dovedeşte de exercitarea propriu-zisă a aceleiaşi activităţi
fiindcă în cadrul ei individul are mai degrabă o atitudine receptivă, de însuşiri înmagazinate de
cunoştinţe în timp ce exercitarea profesiunii dovedeşte preponderent atitudine productivă, de
realizare de produse.
Comparând rezultatele obţinute la testele psihologice de către subiecţii care alcătuiesc
lotul de experienţă cu valoarea lor profesională cunoscută din exercitarea activităţii in postul de
muncă dat, conducătorul examenului de selecţie are posibilitatea de a aprecia care teste din
"bateria experimentală" sunt semnificative şi care sunt nesemnificative. În funcţie de aceste date
va fi constituită "bateria definitivă" care va fi introdusă în procedura de practicare a selecţiei
profesionale. În ceea ce priveşte ordinea utilizării testelor în "bateria definitivă" unii psihologi "cu
tendinţe psihometrice" acordă prioritate testelor de performanţă iar dacă comportamentul unor
subiecţi le apare aberant ei le administrează teste de comportament, motivaţie, proiective ş.a.m.d.,
in timp ce alţii "cu tendinţă clinică" încep cu testele de personalitate pentru a "coborî" spre testele
de performanţă.
Examenul psihologic pretinde satisfacerea unor condiţii prealabile: candidaţii să se afle
în condiţii fizice, fiziologice şi psihologice ,normale; să se fi odihnit bine în noaptea
premergătoare examenului; să nu fie suferinzi, cu tulburări afective etc.
Trebuie creeată o atmosferă obişnuită de lucru pentru candidaţi, ceea ce înseamnă că
trebuie să li se explice în ce constă examenul şi scopurile urmărite. Psihologul trebuie perceput
de candidaţi, în acelaşi timp, disponibil, adică în poziţia permanentă de ascultare şi observaţie,
dar şi imparţial adică obiectiv în aprecierile pe care le formulează. EI trebuie să respecte cu
stricteţe instructajele pentru fiecare test şi să se preocupe de observarea comportamentului
fiecărui candidat în timpul examenului, în momentele când se oferă explicaţiile prealabile, după
rezolvarea fiecărui test se trece la altul etc. În afară de aplicarea bateriei de teste alcătuită
special pentru selecţia profesională a candidaţilor necesari unui post de muncă, examenul
psihologic mai cuprinde „discuţia sau interviul de încadrare” care poate avea loc după o
secvenţă a acţiunii de aplicare a testelor sau după încheierea întregii acţiuni. Convorbirea de
încadrare poate fi mai mult sau mai puţin directivă, adică se poate acorda libertate candidatului
de a vorbi despre ceea ce consideră că este mai important în viaţa şi activitatea sa, totodată
libertatea de a se autoexamina şi autoaprecia din diverse puncte de vedere. Unii psihologi
consideră convorbirea nondirectivă ca mijloc important de a dezvolta încrederea candidatului în
forţele proprii şi totodată de a-şi clarifica atitudinile sale, fiindcă înţelegerea şi respectul dovedit
de psiholog pe parcursul acestei convorbiri creează climatul psihologic favorabil pentru
autoexplorare şi autoapreciere.
Aceasta nu înseamnă pasivitate din partea psihologului; el gândeşte asupra celor relatate
de candidat, este receptiv la afirmaţiile lui şi îl încurajează 1a autoanaliză.
Discuţia nondirectivă furnizează infomaţii bogate, însă nu totdeauna esenţiale pentru
selecţia profesională şi uneori durează foarte mult. În „discuţia directivă” candidatul răspunde
doar la întrebările psihologului, formulate în prealabil de acesta şi axate pe următoarele direcţii:
biografie, personalitate şi istoria personalităţii. La acestea se pot adăuga întrebări privitoare la
modul cum îşi organizează timpul liber şi activităţile extraprofesionale, proiectele de viitor etc.
34
Practic cele două forme ale discuţiei pot fi îmbinate pentru a se realiza o adaptare la fiecare caz
particular, individual. Nu este posibilă standardizarea discuţiei fiindcă nu sunt previzibile
relaţiile care se stabilesc între psiholog şi candidat într-o astfel de situaţie.
Convorbirea sau discuţia psihologică în vederea angajării permite remedierea unor
deficienţe ale testelor, pe această cale obţinându-se date mai bogate asupra candidatului şi
deci aprecierea obiectivă a acestuia. În cazul selecţiei profesionale pot aparea unele, erori de
apreciere, unele datorate candidatului: dificultăţile de adaptare la condiţiile interviului,
imposibilitatea de a furniza informaţiile utile din cauza dificultăţilor de exprimare; altele ce se
pot datora rigidităţii procedurii adoptate pentru desfăşurarea convorbirii şi, în sfârşit, multe
erori de apreciere se datorează celui care conduce discutia; nu se concentrează asupra a ceea
ce este semnificativ în comportamentul candidatului; nu creează climatul favorabil pentru ca
intervievatul să reacţioneze cu maximum de naturaleţe şi sinceritate; tendinţe de a generaliza
impresia de ansamblu pe care şi-a format-o la începutul discuţiei despre candidat, asupra
tuturor caracteristicilor acestuia, sau „fenomenul halo”ş.a.m.d.27.
Calităţile pe care trebuie să le îndeplinească un bun intervievator sunt: o bună
cunoaştere a postului de muncă pentru care se efectuează selecţia; să dovedească bunăvoinţă
şi cordialitate, însă în acelaşi timp şi obiectivitate; să dispună de aptitudinea de a şti să asculte
etc. Se recomandă iniţierea sistematică a persoanelor care trebuie să aprecieze candidaţii prin
discuţia psihologică ocazionată de angajarea în muncă, asistând la interviurile conduse de
persoane cu experientă, prevenirea „fenomenului halo”, stabilirea criteriilor de apreciere
ş.a.m.d.
Pentru valorificarea infonnaţiilor obţinute în examenul de selecţie (rezultatele candidatului
la testele psihologice şi informaţiile furnizate de acesta în cursul interviului), unii psihologi
preconizează o apreciere globală asupra candidatului, „portretizarea” lui, în timp ce alţii susţin că
trebuie apreciate separat acele caracteristici ale candidatului care sunt solicitate de postul pentru
care candidează. Pe această cale se construieşte un profil al candidatului din studierea căruia
psihologul trage concluzia dacă acesta posedă calităţile necesare sau nu pentru respectivul post de
muncă.
În afara cazurilor de inaptitudine evidentă, se pot ivi şi altele:
• persoane care satisfac exigenţele necesare pentru unele criterii, dar pentru altele
nu le satisfac. În acest caz, trebuie văzut în ce măsură absenţa unor aptitudini poate fi
compensată şi dacă persoana dispune de posibilităţile necesare compensării;
• persoane care depăşesc exigenţele la toate testele psihologice rezolvate. Rezultă
că aceste persoane dispun de aptitudini prea puternice pentru postul de muncă respectiv.
Psihologul trebuie să le semnaleze conducerii întreprinderii spre a studia posibilitatea de a le
oferi un post corespunzător.
Psihologul are responsabilitatea avizului sau punctului său de vedere asupra
candidatului, însă nu el decide încadrarea acestuia în postul de muncă pentru care a candidat, ci
conducerea întreprinderii. Candidaţii respinşi au dreptul moral de a cere să fie lămuriţi asupra
examenului şi aprecierilor efectuate asupra lor, iar psihologul trebuie să-i urmărească în
perioada de adaptare la muncă ajutându-i să ia cunoştinţă de dificultăţile întâmpinate în muncă
şi să rezolve unele probleme personale.

27
Siewert H. - Totul despre interviu, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999, pag.20

35
 2.4. Orientarea şi socializarea
2.4.1. Orientarea angajatului

După efectuarea selecţiei, are loc angajarea propriu-zisă.

Urmează apoi introducerea noului angajat în atmosfera organizaţiei, acomodarea lui cu
politicile organizaţionale, cu practicile acesteia, cu modul de participare la beneficii; acest lucru,
din punct de vedere tehnic, se numeşte „socializarea angajatului”. Toate acţiunile întreprinse după
angajare constituie programul de orientare. Orientarea angajatului poate dura de la câteva ore la
câteva săptămâni şi poate fi formală sau informală.
Practica managerială relevă contribuţia proceselor de orientare şi socializare la reducerea
fluctuaţiilor de personal şi la atingerea unui anumit standard de performanţă într-un interval de
timp mai redus comparativ cu situaţiile în care aceste procese lipsesc.
Eficacitatea proceselor de orientare şi socializare se evaluează periodic, la intervale de
timp stabilite de managementul firmei în funcţie de situaţia angajărilor.
Dintre elementele programelor generale de orientare, mai accentuate sunt prezentarea
generală a firmei, trecerea în revistă a procedurilor cheie, protecţia muncii şi prevenirea
accidentelor şi relaţiile cu angajaţii. Elementele cele mai bine percepute ale acestor programe sunt
compensaţiile şi beneficiile.
Referitor la programele specifice de orientare, cel mai bine percepute sunt îndatoririle şi
responsabilităţile, precum şi procedurile de lucru, regulile şi reglementările oficiale. Cea mai bine
percepută din această categorie este prezentarea colegilor de echipă.
Reacţia cea mai des întâlnită a angajaţilor la procesul de socializare este conformitatea.
Reacţii de respingere sau rebeliune sunt rar întâlnite.
Un element hotărâtor pentru reuşita implementării procesului de socializare este
considerat comunicarea.

2.4.2. Conţinutul integrării profesionale (socializării)

Integrarea la locul de muncă reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în

mediul profesional şi de adaptare la cerinţele grupului din care face parte.
Orice angajat este pus în situaţia de a se adapta permanent la munca sa pentru a face faţă
schimbărilor care apar în conţinutul profesiei. Problema integrării profesionale se pune mai ales
la ocuparea unui post nou.
Integrarea profesională are implicaţii de ordin economic, psihologic, sociologic,
organizatoric, dar şi pedagogic.
Sarcinile care revin angajatului la noul loc de muncă diferă, de obicei, de cele
avute anterior. De aceea, el trebuie să primească informaţii cu privire la noul post, la condiţiile de
muncă etc.
Eficienţa procesului de integrare profesională este asigurată de respectarea
următoarelor cerinţe28:
• Definirea clară şi exactă a sarcinilor şi a condiţiilor de muncă;
• Sprijinirea noului angajat în vederea acomodării cu cerinţele noului post;
• Insuflarea încrederii în organizaţie şi în capacitatea lui de a îndeplini munca pentru
care a fost angajat.
Managerul în subordinea căruia se află postul ce va fi ocupat are o serie de
responsabilităţi în domeniul integrării profesionale a noului angajat, şi anume:
• Pregătirea locului de muncă pentru noul angajat;
28
Simionescu A. - Constituirea şi dezvoltarea colectivelor, în Management general , Editura Dacia, 2002, pg. 71

36
 • Sensibilizarea psihologică a echipei în care noul angajat va lucra;
• Prezentarea detaliată a condiţiilor de lucru;
• Prezentarea detaliată şi corectă a drepturilor, îndatoririlor şi atribuţiilor ce revin
noului angajat;
• Familiarizarea cu cultura organizaţională;
• Urmărirea atentă a integrării noului angajat.
În cazul în care în organizaţie este implementat un program de asigurare a calităţii,
managerul are obligaţia să-şi propună pentru perioada de început mai multe întâlniri care să aibă
ca scop sensibilizarea angajatului astfel încât acesta să.înţeleagă:
• Importanţa respectării procedurilor şi cerinţelor referitoare la asigurarea calităţii;
• Impactul real sau potenţial al activităţilor pe care le desfăşoară asupra calităţii şi
efectele pozitive care pot fi obţinute în acest sens, prin îmbunătăţirea performanţelor proprii;
• Consecinţele posibile ale nerespectării procedurilor de lucru specifice.
Cei care se aşteaptă la rezultate imediate şi sigure în procesul de integrare profesională,
numai pe baza aducerii la cunoştinţa noului angajat a unor informaţii sau principii de
comportament, vor fi dezamăgiţi. Integrarea angajaţilor depinde de o serie de factori care vizează
performanţa în muncă, automotivaţia şi motivaţia oferită de post, comportamentul.
Integrarea managerilor comportă o abordare diferită faţă de cea a unui executant.
Managerilor trebuie să i se acorde o perioadă de adaptare, timp în care pot fi îndrumaţi de un
membru al echipei manageriale.
Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfârşit atunci când acesta este capabil să-şi
îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă.

2.4.3. Metode de integrare profesională

Metodele de integrare profesională folosite diferă în funcţie de scopul angajării. Se pot
folosi29:
• Integrarea directă pe post
Metoda conferă noului angajat o anumită siguranţă. Reuşita integrării depinde de atenţia
pe care o va acorda acestei probleme superiorul ierarhic al postului.
 Îndrumarea directă
Din prima zi, noul angajat este îndrumat de un alt salariat, care are aceeaşi profesie,
aparţine aceluiaşi grup de muncă, dar se află pe o poziţie ierarhica superioară. Acest îndrumător
are rolul de confident, de apărător, de evaluator, dai şi de moderator al unor eventuale
neînţelegeri pe care iniţiativele noului angaja le-ar putea provoca.
 Descoperirea organizaţiei
Presupune trecerea noului angajat într-o anumită perioadă de timp, prin toate
compartimentele organizaţiei. în timpul acestui circuit, angajatul observă şi îşi
consemnează constatările, acestea fiind apoi analiza te cu managerul de Departamentului de
Resurse Umane.
 Încredinţarea unei misiuni
Această metodă are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat încă din perioada
programului de integrare. În acest sens, un salariat explică noului angajat cum este organizată
firma, ce produce, pe ce pieţe îşi desface marfa. După obţinerea acestor informaţii, noul angajat
face un studiu asupra unor aspecte din activitatea firmei. În final, întocmeşte un raport ale cărui
concluzii şi recomandări sunt aduse la cunoştinţa conducerii de vârf.
Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu învaţă despre organizaţie, ci o
descoperă aşa cum este, cu punctele tari şi slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaşte
29
Simionescu A. - Constituirea şi dezvoltarea colectivelor, în Managementul general, Editura Dacia, 2002, pag. 73

37
mai bine pe angajat, îi poate aprecia nivelul cunoştinţelor şi lacunele în pregătirea profesională,
calităţile şi defectele.
 Rotirea pe posturi
Angajatul (de obicei, specialist sau manager) se va „plimba” prin organizaţie, ocupând
prin rotaţie diferite posturi.

Concluzii şi perspective

38
 Într-o organizaţie care funcţionează după un sistem performant de management al
resurselor umane, procesul de recrutare se desfăşoară într-un cadru complex, fiind indisolubil
legat de selecţia şi promovarea personalului. Indiferent de context şi caracteristici, activitatea de
recrutare este complicată şi costisitoare. Pentru a diminua cât mai mult posibil riscurile şi, implicit,
pierderile materiale, activitatea trebuie încadrată în coordonatele unei politici coerente de
personal, ceea ce implică:
 planificarea resurselor umane pe termen mediu şi lung;
 elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
 prognoza ofertei viitoare de forţă de muncă;
 constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului;
 analiza posturilor ce urmează a fi ocupate;
 stabilirea unor strategii de recrutare.
Constatarea noastră este că activitatea de recrutare se desfăşoară cu continuitate, deoarece
întreprinderea este un organism viu: unii angajaţi se transferă în alte locuri de muncă, alţii se
pensionează, o parte sunt promovaţi sau, pur şi simplu, se creează noi posturi, prin dezvoltarea
activităţii. În orice tip de organizaţie, în mod sistematic, asistăm la înlocuirea unor oameni sau
atragerea altora.
Chiar dacă nu este totdeauna agreată observaţia că o organizaţie nu poate fi mai bună decât
indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luată în consideraţie. Nu puţine sunt
cazurile în care se fac angajări nepotrivite sau compromisuri cu privire la competenţele cerute
unui candidat pentru un anume post. Managerii tratează, adesea, cu prea multă uşurinţă probleme
esenţiale pentru succesul afacerii lor:
 Identificarea calificărilor şi aptitudinilor necesare pentru posturile existente sau vacante.
 Alegerea şi atragerea candidaţilor care corespund cerinţelor posturilor respective cu
ajutorul celor mai eficiente metode.
 Respectarea legislaţiei în domeniul muncii şi eliminarea practicilor discriminatorii.
Întotdeauna calitatea recrutării şi selecţiei personalului îşi pune puternic amprenta
asupra managementului resurselor umane şi, cu siguranţă, în final, asupra performanţei oricărei
companii. Aceasta pentru că recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de atragere în
organizaţie a persoanelor care au pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experienţa
de viaţă şi profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale şi
temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunzătoare caracteristicilor
funcţionale ale posturilor vacante ale organizaţiei, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi
create.
Aşadar, trebuie să reţinem că recrutarea reprezintă activitatea premergătoare
selecţiei personalului pentru o anumită structură a organizaţiei sau pentru întregul acesteia; ca
urmare, recrutarea mai este numită şi preselecţie.
Politicile de recrutare şi practicile manageriale în materie sunt condiţionate de
numeroşi factori:
 raportul dintre cererea şi oferta pieţei muncii (regiunile cu şomaj ridicat sunt medii
în care recrutarea beneficiază de un potenţial major de candidaţi pentru posturile vacante sau nou
create);
 cadrul legislativ referitor la angajarea salariaţilor. Astfel, sunt inacceptabile
angajările ilegale, precum şi discriminările de orice natură;
 relaţia organizaţie-sindicate;
 relaţia dintre organizaţie şi administraţia publică centrală, regională şi locală;
39
  tipul, dimensiunile, recunoaşterea (imaginea), tradiţia şi reputaţia organizaţiei;
 resursele financiare ale organizaţiei/firmei.

Este ideal ca, în cazul în care organizaţia întâmpină sau anticipează dificultăţi în procesul
de recrutare, să se elaboreze un studiu privind factorii care conduc la atragerea sau la îndepărtarea
candidaţilor; studiul trebuie să evidenţieze punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei:
reputaţia locală sau naţională, nivelul salariilor şi altor facilităţi (participare la profit, prime, plata
concediilor, servicii sociale, condiţii de muncă avantajoase, posibilităţi de perfecţionare,
perspective de promovare).
Recrutarea poate constitui o relaţie biunivocă pe termen lung între organizaţie şi
candidat (potenţial salariat); ca urmare, organizaţia trebuie să efectueze recrutarea în limitele unui
parteneriat real, fără a se manifesta ca o entitate dominantă în raport cu potenţialii salariaţi.
Comunicarea directă sau indirectă dintre recrutori şi candidaţii la posturile vacante ale
organizaţiei este benefică ambilor parteneri; chiar dacă recrutarea nu conduce la selecţie,
portofoliul de personal selecţionabil se măreşte, iar imaginea organizaţiei rămâne pozitivă.
Candidaţii neselecţionaţi pot beneficia de o nouă oportunitate de angajare, la aceeaşi
firmă, sau sunt orientaţi spre domenii în care competenţele lor pot fi fructificate.
Una din dificultăţile recrutării este aceea că atât organizaţia cât şi candidaţii la
posturile vacante au tendinţa de a-şi prezenta numai valenţele pozitive; o asemenea atitudine
conduce, adesea, la o “dezamăgire” reciprocă, cu efecte negative pentru ambele părţi.
Aceasta pentru că organizaţiile nu pot recunoaşte cu uşurinţă că au dificultăţi
manageriale, funcţionale sau de marketing; pe de altă parte, candidaţii, şomerii îndeosebi, acceptă
cu greutate că se află în dificultate financiară, materială sau socială.
Pentru a decide dacă un candidat poate fi angajat, departamentul de resurse
umane trebuie să aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/ probelor pe care acesta le-a
parcurs; pasul următor este compararea rezultatelor cantitative şi calitative ale evaluării pentru
candidaţii care au concurat pe acelaşi post.
Dacă firma care a organizat selecţia a adoptat metode empirice, angajarea va fi decisă
după analiza evaluării rezultatelor calitative obţinute de către candidat. Angajarea lucrătorilor
selectaţi se face, de regulă, pentru o perioadă determinată (3-6 luni), în vederea acomodării
acestora cu grupurile de persoane în care urmează să se integreaze şi cu noile sarcini de serviciu.
Opinia noastră este că managerii trebuie să ofere un pachet salarial motivant,
condiţii deosebite de muncă sau alte elemente care să determine candidatul să se angajeze şi să
rămână fidel firmei. Nu sunt excluse nici situaţiile în care criza de personal cu o anumită cali-
ficare să oblige întreprinderea să modifice sau să adapteze postul la caracteristicile candidatului
considerat a fi cel mai bun. De asemenea, firma poate crea un post special pentru a angaja o
persoană de excepţie.
Toate aceste aspecte demonstrează că procesul de recrutare este extrem de dinamic
şi flexibil, fiind necesară o continuă relaţionare cu obiectivele firmei şi planificarea strategică a
resurselor umane.
Subliniem că recrutarea, pregătirea şi selectarea personalului constituie procesul de
identificare a personalului apt pentru a fi pregătit, în vederea alegerii, dintre toţi solicitanţii atraşi
prin acţiunile de recrutare şi pregătire, să ocupe posturile vacante din organizaţie.
În plus, în sistemul de învăţământ funcţionează licee de specialitate, în meseriile
consacrate industriei serviciilor. Dintre absolvenţii acestor licee, o parte optează pentru a urma
cursuri în învăţământul superior, altă parte dintre ei este supusă procesului de selecţie, ce are la
bază aptitudinile şi rezultatele controlului medical - psihologic şi sunt angajaţi în unităţile de
profil.

40
 Nu putem încheia demersul nostru fără a arăta că sunt situaţii în care nevoia de
personal este mai mare decât oferta acestor licee de strictă specialitate, atunci apărând
posibilitatea angajării, în urma procesului de selecţie, şi a altor absolvenţi din licee de specialitate
cu profil apropiat., însă promovarea lor în meseriile consacrate ramurii se face numai după
absolvirea unor cursuri de calificare în domeniul în care au fost angajaţi.

41
 ANEXE
Anexa 1

CHESTIONAR 1
PRIVIND RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

RECRUTAREA

1. În cadrul firmei Dvs. recrutarea se face?

a. Continuu
b. În funcţie de necesităţi

2. Firma Dvs. practică?

a. Recrutarea internă
b. Recrutarea externă
c. Ambele variante

3. Care sunt avantajele recrutării interne pentru firma Dvs.?

a. Posibilitatea unei mai bune cunoaşteri a angajaţilor
b.Selecţia mai rapidă
c. Timpul integrării angajaţilor pe post este mai mic
d.Alte avantaje. Care anume?

4. Care sunt dezavantajele recrutării interne pentru firma Dvs.?

a. Nu favorizează aducerea unor idei noi în firmă
b.Accentul se pune mai mult pe vechime şi mai puţin pe competenţă
c. Implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională pentru
pregătirea propriilor angajaţi
d.Altele. Care anume?

5. Care sunt avantajele recrutării externe?

a. Permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de angajaţi potenţiali
b.Noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi
c. Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului
d.Altele. Care anume?

6. Care sunt dezavantajele recrutării externe în cadrul firmei Dvs.?

a. Atragerea candidaţilor se realizează mult mai dificil
b.Există riscul de a angaja candidaţi care ulterior se dovedesc neperformanţi
c. Costul recrutării este mai mare
d.Altele. Care anume?

7. În firma Dvs. recrutarea personalului se face?

a. Înaintea analizei postului
b.Înaintea planificării personalului
c. După planificarea personalului
d.După analiza postului

42
 8. Ce metode de recrutare se folosesc în firma Dvs.?
a. Publicitate
b.Apelare la cunoştinţe
c. Târguri de joburi
d.Altele. Care anume?

9. În procesul de recrutare, firma preferă să atragă?

a. Candidaţi cu calificare satisfăcătoare, care caută un loc de muncă
b.Candidaţi competitivi în domeniul postului vacant, care nu caută neapărat un loc de
muncă

10. Calitatea procesului de recrutare afectează obiectivele fundamentale ale firmei?

a. Întotdeauna
b.Uneori
c. Niciodată

11. Ce cerinţe trebuie să îndeplinească personalul recrutat?

a. Competenţe profesionale specifice postului
b.Flexibilitate
c. Capacitate de autoinstruire
d.Loialitate faţă de firmă
e. Comportament pro-performanţă
f. Comportament etic

12. În firma Dvs. se măsoară eficienţa procesului de recrutare?

a. Întotdeauna
b.Uneori
c. Niciodată

SELECŢIA

1. În firma Dvs. selecţia se face?

a. Empiric
b.Pe bază de interviu
c. Pe bază de dosar

2. În firma Dvs. există politici de selecţie bine definite?

a. D
b.Nu
c. Nu ştiu

3. Politicile de selecţie corespund cu politica generală a firmei?

a. Da
b.Nu
c. Nu ştiu

4. Ce tipuri de teste sunt folosite la selecţia pentru angajare în firma Dvs.?

43
 a. Teste de aptitudine
b.Teste cu privire la cunoaşterea postului vacant
c. Teste de personalitate

5. Ce tipuri de interviuri utilizează firma în procesul de selecţie?

a. Interviuri situaţionale
b.Interviuri structurate
c. Interviuri cu ajutorul computerului

6. Ce trăsături sunt evaluate cu preponderenţă prin intermediul interviului?

a. De personalitate
b.De caracter
c. Altele. Care anume?

7. Interviul este realizat?

a. De o singură persoană
b.De o comisie de selecţie

8. În cazul existenţei unei comisii de selecţie, cine face parte din aceasta?
a. Un specialist de la resurse umane
b.Şeful direct al postului vacant
c. Juristul firmei
d.Un angajat care ocupă un post similar
e. Alte persoane. Cine anume?

9. Selecţia unei persoane se concentrează pe?

a. Compatibilitatea candidatului cu cerinţele postului vacant
b.Potenţialul candidatului de a avansa în cadrul firmei

10. În firma Dvs. care dintre următoarele etape se folosesc în procesul de selecţiei?
a. Completarea cererii de angajare
b.Intervievarea pentru angajare
c. Prezentarea C.V.-lui
d.Testarea pentru angajare
e. Verificarea referinţelor
f. Examenul medical
g. Interviul final

11. În firma Dvs. se calculează costul fiecărei etape a procesului de selecţie?

a. Da
b.Nu
c. Nu ştiu

12. Firma angajează candidaţi care nu au calificarea necesară postului vacant, dar au potenţial
pentru a fi calificaţi?
a. Da
b.Nu
c. Nu ştiu

44
13. Firma angajează indivizi supracalificaţi pentru postul vacant?
a. Întotdeauna
b.Uneori
c. Niciodată

14. Există documente care să înregistreze motivele pentru care a fost respins fiecare candidat?
a. Da
b.Nu
c. Nu ştiu

15. Noii angajaţi sunt concediaţi după perioada de probă?

a. Întotdeauna
b.Uneori. În ce procent?
c. Niciodată

16. Există o continuare relevantă între performanţa individului angajat şi previziunile făcute
în procesul de selecţie?
a. Da
b.Nu
c. Nu ştiu

17. Ce fel de C.V. sunt cerute de firma Dvs.?

a. Cronologic
b.Funcţional

18. Testele de angajare administrate urmăresc?

a. Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale candidaţilor
b.Stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidaţilor cerute de posturile
vacante

19. Candidaţii care au depăşit etapele de interviu şi de testare sunt prezentaţi conducătorului
direct al postului în vederea unui interviu final?
a. Întotdeauna
b.Uneori
c. Niciodată

20. Angajarea oricărei persoane se face respectând legislaţia în domeniu?

a. Întotdeauna
b.Uneori
c. Niciodată

45
 Anexa 2
CHESTIONAR 2
INTERVIUL DE SELECŢIE

1. Aţi făcut parte din echipa de interviu pentru angajare?

a. Da
b. Nu
2. După etapa de interviu final, evaluarea candidaţilor s-a făcut?
a. Prin compararea rezultatelor candidaţilor cu criteriile de selecţie stabilite
b. Prin compararea candidaţilor între ei
c. În alt mod. Cum anume?
3. Pe parcursul interviului reuşiţi să evitaţi să vă formaţi o părere înainte de finalizarea
interviului?
a. Da
b. Nu
4. Responsabilitatea de luare a deciziei finale aparţine?
a. Specialistului resurselor umane
b. Şefului ierarhic al postului vacant
5. Întrebările adresate în timpul interviului sunt stabilite?
a. În timpul desfăşurării interviului de către fiecare membru în parte
b. Înainte de începerea interviului în cadrul echipei de interviu
6. Întrebările adresate în timpul interviului?
a. Se bazează pe fişa postului
b. Sunt concepute ad-hoc de membrii echipei de interviu
7. Ce fel de întrebări adresaţi în timpul interviului?
a. Întrebări închise
b. Întrebări deschise
8. În timpul interviului cereţi intervievatului să vă adreseze întrebări?
a. Da
b. Nu
9. Care dintre erorile tipice făcute la interviuri le-aţi identificat la interviurile la care aţi
participat?
a. Emitere de judecăţi de opinie
b. Intervievatorul vorbeşte prea mult
c. Prejudecăţi
d. Nu se discută fapte
e. Nu se recapitulează problemele
10. Interviul este completat cu teste psihologice interpretate de un specialist?
a. Da
b. Nu

46
 Anexa 3
CHESTIONAR 3
MODALITĂŢI DE ANGAJARE ŞI ORIENTARE A PERSONALULUI

1. Cum aţi fost recrutat?

a. Organizaţii profesionale
b. Anunţuri
c. Agenţii publice de angajări
d. Agenţii private de angajări
e. Instituţii educaţionale
f. Referinţe cu privire la angajaţi

2. Aţi concurat vreodată pe un post vacant din firmă după ce aţi fost angajat?
a. Da
b. Nu

3. Vi s-a aplicat un test la angajare?

a. Da
b. Nu

4. Când aţi fost angajat?

a. Interviul a fost organizat de o singură persoană
b. A existat o comisie de selecţie

5. La ce nivel al salariului de bază aţi fost angajat în perioada de probă?

6. Aţi beneficiat de un proces de orientare profesională după ce aţi fost angajat?

a. Da
b. Nu

7. Care dintre elementele programelor generale de orientare v-au interesat cel mai mult?
a. Prezentarea generală a firmei
b. Compensaţii
c. Beneficii
d. Protecţia muncii şi prevenirea accidentelor
e. Relaţii cu angajaţii şi sindicatele
f. Factori economici

8. Care dintre elementele programelor specifice de orientare v-au plăcut mai mult?
a. Funcţiile departamentelor
b. Îndatoriri şi responsabilităţi
c. Politici, proceduri, reguli şi reglementări
d. Turul departamentelor
e. Prezentarea colegilor de muncă

47
 Anexa 4

Concluziile interviului de selectie

Acesta este un formular extrem de util în concentrarea

rezultatelor unui candidat, in urma sustinerii interviului de angajare.
Candidat: ...................... Data ................
Postul vizat: ..........................................................
Intervievator: ...................... Functia: ...................
 Primul interviu
 Al II-lea interviu
 Al III-lea interviu
FACTORI
 EXPERIENTA IN MUNCA
 Excelenta
 Foarte buna
 Acceptabila
 Minima
 Insuficienta
OBSERVATII: .............................................

 CUNOSTINTE DE SPECIALITATEâ
 Foarte bine documentat, capabil sa-si asume postul fara o pregatire prealabila
 Foarte eficient; este necesara putina pregatire
 Cunostinte elementare, dar capabil sa înnvete
 Necesita multa pregatire
 Nu este deloc potrivit pentru acest post
OBSERVATII: .............................................

CREATIVITATE
 Creativitate excelenta, vine mereu cu idei noi
 Cauta metode si solutii mai bune
 Capabil sa creeze la nivelul mediu
 Are puţine sugestii noi
 Nivelul creativităţii este foarte scăzut
OBSERVATII: .............................................

 AMBITII PROFESIONALE
 Fixeaza obiective foarte ambitioase
 Scopuri de nivel înnalt; are înncredere în sine
 Obiective de nivel mediu
 Obiective limitate
 Se bazează prea des pe alţii; nu este ambiţios
OBSERVATII: .............................................

48
  MOTIVARE
 Motivare excelentă; dorinta puternica de a munci, este permanent foarte informat
 Foarte interesat de post; pune multe înntrebari
 Are dorinta de a munci
 Putin interesat de post
 Nu este interesat de post
OBSERVATII: .............................................

 TRASATURI PERSONALE (Cat de potrivit este candidatul pentru post, din

punctul de vedere al personalitatii)
 Foarte bun pentru acest post
 Satisfacator pentru acest post
 Incert pentru acest post
 Nesatisfacator pentru acest post
OBSERVATII: .............................................

 AUTOCONTROL
 Are o excelenta abilitate de a se controla, se descurca foarte bine în conditii de stres
 Siguranta de sine, îcredere în capacitatea sa de a rezolva problemele
 Autocontrol mediu
 Pare suprasolicitat; nervos
 Pare preocupat, îngrijorat
OBSERVATII: .............................................

 ASPECT FIZIC
 Aspect fizic foarte placut
 Aspect fizic placut
 înfăţişare neglijenta
 Foarte neingrijit
OBSERVATII: .............................................

 IMPRESIE GENERALĂ
 Excelenta
 Peste medie
 Medie
 Nesatisfacatoare
 Solicitantul este:
 Un candidat foarte potrivit
 Un candidat destul de potrivit
 Un candidat posibil, dar pentru un alt post
 Nepotrivit pentru post
 Tipul de functie pentru care se pare ca solicitantul are experienta: ....................

49
 Anexa 5

Recrutare si selectie: Fisa de comparare a candidatilor

Pe masură ce parcurgeti dosarul de candidatura al fiecarui candidat, completati fisa

de comparare a candidatilor, acordând calificative pentru fiecare dintre criteriile de
selectie, astfel:
1.Nu corespunde cerintelor
2.Acceptabil
3.Corespunde perfect cerintelor
Postul vacant: ........................... Data: .........
Numele candidatului: ....................................
studii - ......... puncte
experienta in domeniu ......... puncte
instruire in domeniu ......... puncte
performante profesionale ......... puncte
aptitudini manageriale ......... puncte
aptitudini de comunicare ......... puncte
utilizare calculator ......... puncte
limbi straine ......... puncte
calitati morale ......... puncte
salariul dorit ......... puncte
beneficii solicitate ......... puncte
potrivire cu specificul organizatiei ......... puncte

TOTAL PUNCTE:

50
 ..
.......

51