Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
şi practica economică
5)
* * * - Dicţionarul explicativ al limbii române. Bucureşti, ed.Academiei RSR, 1984
6)
Pierre Masse – Les choix des investissement. Dunod, Paris,
eficienţă – conform căreia, promotorul de proiect (agentul economic
declansator) acceptă schimbarea unor disponibilităti prezente de resurse,
în schimbul unei serii de efecte/încasări viitoare care,în sumă totală
absolută să fie superioare cheltuielilor iniţiale,
riscul care decurge din evoluţia parametrilor proiectului şi dacă
cheltuielile au un grad de certitudine rezonabil efectele sunt numai
speranţe.
7)
“Pour les economistes, l`investissement est essentiellement un flux de capital destine a modifier le
stock existant qui constituie, avec le facteur travail notamment, l`un des facteurs principaux de la
fonction de production”. Bancel F, Alban R, Les choix d`investissement:methodes
traditionnelles,flexibilite et analyse strategique. Economica 1995
8)
* * * Dictionaire de management de projet. AFNOR,1996, pag 236, cităm “ Investissement –
opération qui consiste pour l`entreprise à transformer les resources financières en un ou
plusieurs éléments que l`entreprise utilisera en permanence pour concourir de manière
durable à la réalisation de son objet social.
Supraevaluarea locului şi a rolului pe care-l joacă mijloacele fixe în
economia etatistă, centralizată, a condus, prin definitie, la restrângerea conţinutului
şi sferei de aplicaţie a noţiunii de investiţie. Astfel, investiţia era definită ca
”totalitatea cheltuielilor prin care se creiaza, se achiziţioneaza noi fonduri fixe
productive sau neproductice, se perfecţioneaza sau se reconstruiesc fondurile fixe
existente”9).
A trata însa investiţia numai ca pe o simplă cheltuială , în sens financiar al
cuvântului, înseamnă a neglija conţinutul concret material al efortului investiţional
pe care-l face orice agent economic atunci când implementează un proiect de
investiţii. Materializarea în practică are la baza o structura de resurse de o mare
diversitate din punct de vedere al naturii lor (materiale, financiare, tehnice, umane,
valutare etc). Evaluarea acestora în expresie bănească este o necesitate în special
pentru fundamentarea deciziilor economice ce privesc proiectul de investiţii.
În sfârsit trebuie subliniat că, scopul pentru care se face o investiţie nu este
de a obţine mijloace fixe; utilaje, echipamente, hale, magazii, etc ci de a se obţine
efecte utile de natura economică, socială, ecologică etc.
Spre deosebire de activitatea de investiţii, care este creatoare de elemente
de activ, intreprinderea poate să desfăşoare şi activităţi de dezinvestiţie - operaţii de
renunţare la anumite active pentru a recupera resursele angajate şi a le orienta spre
alte destinaţii. Este o activitate “distructivă” dar dacă resursele recuperate sunt
reinvestite atunci suntem în situaţia unei distrugeri creative.
Nevoia de dezinvestiţie este efectul unei activităţi/produs nerentabil.
Cauzele pot fi diferite: comerciale (risc de client ridicat), financiare (îndatorare
excesivă, trezorerie puternic negativă), criză de maturitate în sector (produsul este
uzat moral), concurenţă puternică, restrângere voluntară sau accidentală de
activitate etc. Dacă este efectul unui eşec ea va deteriora imagine de piaţă a firmei.
Dezinvestiţia apare ca o recunoaştere a unor erori de evaluare de concepţie, şi va fi
necesar de măsuri drastice de redresare.
Dacă este planificată, dezinvestiţia devine pur şă simplu transpunerea în
practică a unei opţiuni de modificare a portofoliului de activităţi ale intreprinderii.
Sumele recuperate prin dezafectare pot fi folosite în alte scopuri: investiţii în alte
proiecte mai rentabile, plata datoriilor, cumpărări de acţiuni, dividende ş.a.
9)
* * * Dicţionar de economie politică. Editura Politică
2.3 Structuri investiţionale
În fundamentarea oportunităţii şi eficienţei proiectelor cât şi în gestiunea
lor se folosesc diferite criterii de structurare a cheltuielilor de investiţii, fiecare
dintre ele răspunzând unei anumite necesităţi de analiză sau de decizie. La nivelul
decizional al unei societăţi comerciale se operează cu următoarele criterii:
1. În raport cu obiectivul strategic deservit:
1. a) Investiţii de dezvoltare sunt acele cheltuieli destinate finanţării;
creşterii volumului producţiei, lansării de noi produse pe piaţă,
sau diversificării strategice prin abordarea de noi sectoare de
activitate
Proiectele de investiţii pentru lansarea de noi produse pe piaţă sau
diversificarea activitătii sunt de regulă mai riscante şi mai scumpe deoarece pe
lângă elementele materiale presupun şi acumularea de cunoştiinţe noi, cucerirea de
noi segmente de piaţă.
Dezvoltarea se poate realiza “intramuros” prin proiecte interne sau
extramuros prin externalizare de activitate. Deasemenea nu puţine sunt cazurile
când se apelează la dezinvestiţie, mai ales când s-a hotărât reconversia spre alte
sectoare de activitate mai profitabile sau spre alte zone geografice cu condiţii /
oportunităţi mai atractive.
Tabelul 2.1
INVESTIŢII INVESTIŢII
DE DE
FUNCŢIONARE REUTILARE
9 Reducerea costurilor ca urmare
9 Creşterea capacităţilor a creşterii productivităţii muncii
de producţie şi/sau randamentului capitalului
Obiective 9 Dezvoltarea de noi produse 9 Reducerea riscurilor
9 Diversificare în alte sectoare prin diversificarea surselor
de activitate de aprovizionare, fiabilizarea
furnizorilor
9 investiţii în capacităţi 9 substituţia capital/muncă
Mijloace
de producţie 9 înlocuirea echipamentelor învechite
de
9 inovare de produs 9 inovare procedee de muncă
acţiune
9 dezinvestiţie şi delocalizare şi flexibilitate
9 investiţii materiale (construcţii,
Tipul maşini, stocuri etc.) 9 investiţii fizice/materiale
de 9 investiţii imateriale 9 investiţii imateriale (sisteme
investiţie 9 investiţii financiare (titluri informatice specifice
de participare)
10)
* * * - Ordonanţa Guvernamentală nr. 92 / 30. 12. 1997 privind stimularea investiţiilor directe.
9 investiţii de modernizare care se fac cu scopul creşteri
performanţelor, tehnice, îmbunătăţirii randamentelor la
echipamentele de producţie existente,
9 investiţii de inovare care au ca scop diversificarea activităţii
firmei.
b. investiţii obligatorii care se fac cu scopul de a se respecta anumite
angajamente luate anterior faţă de alţi agenţi economici sau faţă de
proprii angajaţi, sau cu scopul de a se respecta anumite
reglementări.
c. investiţii strategice care se fac în sfera cercetarii-dezvoltarii, sau
pentru ameliorarea climatului de muncă. Ele pot avea caracter
ofensiv sau defensiv şi trebuie să cunoaştem că această structurare
a investiţiilor este de mare utilitate în procesul de fundamentare a
deciziilor de investiţii. Investiţiile obligatorii şi cele strategice au,
în sens economic vorbind, o eficienţă economică indirectă, care se
manifestă numai pe măsura creşterii şanselor de reuşită a
investiţiilor direct productive.
De aceea ele trebuie judecate mai mult prin prisma criteriilor de costuri şi
mai puţin prin prisma criteriilor de rentabilitate economică.
Această structură ridică şi problema dualităţii obiectivelor - sunt puţine
proiectele de investiţii care sa aibă conturat unui singur obiectiv. De cele mai multe
ori în cadrul unui proiect se intersectează mai multe obiective. Astfel un proiect de
reinnoire poate conţine şi elemente de natura ameliorării performanţelor tehnice,
sau a eficienţei a activităţii de productie,iar un proiect de reutilare conţine,în
majoritatea cazurilor şi elemente de creştere a capacităţii de producţie existente.
FORMULAREA STRATEGIEI
Definirea: Activităţilor, Obiectivelor,Căilor şi mijloacelor
11)
Bancel F, Richard A – Les choix d`investssement: methodes traditionnelles,flexibilite et analise
strategique. Editura Economica, Paris,1995, pag. 17
În analiza mediului tehnico-economic trebuie să se identifice factorii de
presiune raporturile cu aceştia. In general o firmă se confruntă cu presiuni generate
de: climatul politic, cadrul normativ şi reglementar, poziţia în peisajul tehnologic,
piaţa şi amploarea sa, clienţii şi furnizorii, alţi parteneri şi/sau concurenţi.
Trebuie să se formuleze concluzii pertinente asupra unor pericole de genul:
apariţia unor noi concurenţi pe piaţa produselor fabricate;
apariţia de produse substitut sau de contrafaceri;
apariţia unor noutăţi tehnologice în domeniu;
modificări reglementare/legislative
Analiza punctelor forte şi a slăbiciunilor este deasemenea indispensabilă,
conform dictonului “Cunoaşte-te pe tine însuţi”, pentru a se putea stabili poziţia în
faţa concurenţei pe diferite planuri.
În plan financiar se vor analiza; structura capitalului, profitul raportat la
cifra de afaceri, rata de creşteri, fără pierderea autonomiei etc,
În plan comercial - imaginea de marcă, reţeaua de distribuţie, ponderea pe
piata produselor etc,
În plan tehnic – portofoliul de brevete, know how, potenţialul de cercetare,
vIrsta şi eficienţa echipamentelor etc.
Analiza strategică şi diagnosticul intreprinderii constituie baza de
formulare a scenariilor cu privire la evoluţia viitoare a firmei . Portofoliul de
scenarii trebuie să fie echilibrat, coerent conceput pe sectoare/segmente strategice.
În sprijinul realizării acestui deziderat este necesar să se selecţioneze activităţile
profesionale şi să se studieze secvenţial pe baza matricei “BCG – Boston
Consulting Group” cu evidenţierea activităţilor “vedetă”. Matricea “BCG” este un
tablou cu dublă intrare; pe abscisă se înscrie ponderea relativă pe piată, iar pe
ordonată rata de creştere în cadrul sectorului (vezi paragraful …).Trebuie să
subliniem că, analiza pe baza matricei “BCG” este irelevantă pentru acele
produse/sectoare de activitate care au un avantaj confortabil ce derivă din
dominaţia costurilor.
Pe de altă parte, trebuie să se aibă în vedere faptul că, o pondere scăzută pe
piaţa a unui produs poate să fie compensată prin atu-uri de competitivitate, de
imagine de marcă (cazul automobilelor “Ferari” sau “BMW”) sau care derivă din
sistemul de alianţe, sau din accentul investiţional pe activitatea de cercetare
dezvoltare.
Fiecare scenariu trebuie să fie urmat de programe explicite de aplicare a
liniilor şi tendinţe strategice. Trecerea de la o stare la alta a matricei de analiză nu
este întotdeauna benefică. Plecând de la ideia că un sistem concurenţial este
caracterizat de doi factori, la începutul anilor `80, “Grupul” a propus o matrice
nouă12) în care; pe abscisă se înscrie importanţa avantajului de competitivitate, iar
pe ordonată posibilitatea de distincţie, pe baza numărului de posibilităţi specializate
de distincţie.
12)
Desreumaux Alain – Strategie. Collection “Precis de Gestion,Dalloz, Paris, 1993
Scenarii
dorite
Vedeta Dilema
Scenarii
catastrofice
Vaca de Punct mort
lapte
Figura 2.2
Figura 2.3
particular (focalizare)
pieţei)
Figura 2.4
O astfel de strategie este indicată atunci când intreprinderea are o poziţie
bună în sectorul său de activitate şi pe piaţa produsului, respectiv; o capacitate de
producţie importantă, un nomenclator de prodese în fabricaţie bine articulat,
oportunităţi certe de acces pe piaţa materiilor prime şi materialelor, deţine o
practică şi o experienţa tehnologică recunoscute în domeniu.