FACULTATEA DE RELATII ECONOMICE INTERNATIONALE

Curs Post Universitar

Geopolitică, geostrategie şi managementul afacerilor

MODULUL

Geostrategii internaţionale ale marilor corporaţii

Conf. Univ. Dr. Gheorghe Hurduzeu

 Sumar:

I. Alianţele stategice internaţionale

II. Strategii de internaţionalizare
prin achiziţii şi fuziuni

2
 cunoscute şi că parteneriate strategice globale,
consorţii strategice sau “înţelegeri cooperative”,
“quasi-înţelegeri” sau “Noi Forme de Investiţii”;
 au aparut în lumea afacerilor internaţionale înca
din anii ’70;
 au luat amploare în deceniul următor;
 reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi
sau mai mulţi parteneri, care pot fi concurenţi sau
potentiali concurenţi, înteleg să colaboreze în
avantajul reciproc, alianţele fiind special destinate
sustinerii sau întăririi avantajelor competitive ale
firmelor participante;
 se situeaza pe o pozitie intermediara în cadrul
spectrului relaţiilor inter-firme, între tranzacţiile
obişnuite, pe de o parte,şi fuziuni, pe de alta parte;
 sfera lor de cuprindere se întinde de la societaţi
mixte în care doua sau mai multe firme deţin
acţiuni, până la aranjamente contractuale pe
termen scurt prin care doua companii
transnaţionale convin să colaboreze într-un anumit
domeniu.

3
 1. Alianţele strategice sunt diverse acorduri
interorganizaţionale create de către firme din
ţări diferite pentru a obţine avantaje strategice
pe diferite pieţe şi in diferite medii de afaceri.1
2. Alianţele strategice reprezintă acorduri între
competitori, actuali sau potenţiali ,
încheiate în scopul cooperării.2
3. Unul dintre cele mai semmnificative
fenomene ale economiei globale din ultimii ani
este creşterea şi răspândirea numărului de
alianţe strategice – forme variate de
colaborare între firme la scara
internaţională.3
4. O alianţă strategică este o convenţie /
angajament de colaborare pe care o
companie o / îl face cu competitorii săi,
furnizorii, clienţii, distribuitorii sau firme ce
aparţin altor sectoare de activitate în scopul de
a dezvolta, produce, distribui sau lansa pe piaţă
un produs sau un serviciu.4

1
Peters,Tom-"International Business" Ed. Collins,Londra, 1995 (pag. 172)
2
Hill, Charles-"International Business" (Postscript 1997) Ed. McGraw-Hill International Editions, New York, 1997
3
Dicken, Peter-"Global Shift. The Internalization of Economic Activity" (Second Edition) Ed. Paul Chapman, 1992
4
Caves, Richard-"Strategies for Global Competitive Superiority" Ed. University Press, Cambridge, New York, 1994

4
 5. Relaţii de afaceri menite a soluţiona printr-o
căsătorie de interes o funcţie esenţială, dar care
îi lipseşte unei companii.5

Motivatii

1. Pătrunderea pe noi pieţe

2. Impărţirea unor riscuri ridicate
3. Împarţirea costurilor şi riscurilor din activitate
de cercetare dezvoltare

4. Lansarea unui contratac împotriva

concurenţilor
5. Punerea în comun a resurselor globale
6. Învăţarea de la parteneri

Avantaje

 alianţele strategice vor fi preferate altor tipuri de

aranjamente cooperative atunci când dau naştere
la avantaje care nu pot fi obţinute nici prin
internalizare, nici prin fuziune, nici prin tranzacţii
obisnuite.
1. economii de scară sau la învăţarea de la
partener
2. accesul la cunoştinţe Alianţele caută:
a) canale de distribuţie

b) depăşirea barierelor comerciale

5
Interviu cu George Cochran – managerul unei bănci de investiţii din Chicago

5
 c) tehnologii sau orice tip specializat de know-how –

d) capital –

3. reducerea riscului.
4. modelarea concurenţei

Dezavantaje ale alianţelor strategice

1. Incompatibilitatea partenerilor
2. Acesul la informaţie
3. Distribuţia veniturilor rezultate din
funcţionarea alianţei
4. Pierderea potenţială de autonomie
5. Schimbarea circumstanţelor

CLASIFICAREA ALIANŢELOR STRATEGICE

Alianţele de tip X şi Y6

Alianţe de tipul X
o firmele îşi împart între ele activitaţile dint-un

anumit domeniu (spre exemplu, unul din

parteneri se ocupă de producţie şi celalalt de
marketing - Nesle - General Mills)

6
Porter, Michael E. - Competition în Global Industries, “Coalitions and Global Strategies”, Harvard
Business School, 1986;

6
Alianţele de tipul Y
o presupun că firmele să împartă acţiunile din

cadrul uneia sau mai multor activitaţi (un

aranjament comun de producţie - Peugeot-
Renault-Volvo).

Alianţe X

o importanta este interacţiunea dintre firme

pentru a desfaşura diferite activitaţi
o participarea la o alianţa X presupune ca firma
să identifice activitaţile proprii cel mai bine
poziţionate şi să urmarească, în cadrul
coalitiei, accesul la activitaţile pe care nu le
poate desfaşura eficient de una singură
o implică, de obicei, poziţii asimetrice ale
firmelor în cadrul unei anumite activitaţi: una
dintre companii este puternică, cealaltă este
mai slabă, de unde rezultă construirea unui
mecanism de coordonare foarte bine pus la
punct. Acest tip de coaliţie se poate regăsi şi
în cadrul unei societati mixte, în care unul
dintre parteneri vine, în principal, cu
capitalul financiar necesar.

Alianţele de tip Y

7
 o modifică modul în care se desfaşoara o
activitate, deoarece partenerii lucrează împreuna,
pe baze comune, pentru a o dezvolta.
o scopul acestor coaliţii este, mai degrabă, de a
îmbunătaţii pozitiile tuturor firmelor participante la
o anumită activitate, decât împarţirea acţiunilor în
mod individual

o conduc la economii de scara, la eliminarea

capacitaţilor redundante, la transfer de
cunoştinţe şi la comasarea riscurilor
o tind să apară atunci când firmele partenere au
aceleaşi puncte tari, puncte slabe, aceleaşi
oportunitaţi şi aceleaşi obiective
o reprezintă modalitaţi mult mai eficiente de a
învata de la parteneri, întrucât implică un
permanent contact cu aceştia
o adeseori, iau forma societaţilor mixte, dar pot
include şi transferul de tehnologie sau licenţieri
încrucişate.

Tipologia alianţelor în funcţie pe participare

partenerilor la capitalul social

Societaţile mixte (Joint Ventures)

8
 o doi sau mai mulţi parteneri îşi unesc forţele pentru
a forma o noua companie, în care fiecare dintre ei
deţine o parte din acţiuni, de obicei, raportul fiind
50:50.
o firma nou creată este independentă din punct de
vedere juridic de parinţii săi, având propria
identitate şi structură managerială (Coca Cola şi
Nesle au format o societate mixtă cu scopul de a
pătrunde pe piaţa ceaiurilor şi cafelei “ready-to-
drink”. In cadrul acestei entităţi nou formate
fiecare transnaţională a investit 50 milioane USD,
pe de o parte, iar pe de alta parte, Coca Cola a
venit cu sistemul său global de distribuţie, în timp
ce firma elveţiana a adus propriile mărci de cafea
instant şi ceai)

Alianţele care nu implică participarea la capitalul

social
• (alianţe informale sau Non-Equity Alliances)
sunt, de fapt, întelegeri între parteneri pentru
a coopera intr-un anumit domeniu.

Alianţele cu deţinere de acţiuni (Minority-Equity

Alliances)

9
  implică deţinerea, uneori reciprocă, de
acţiuni din capitalul unuia dintre
parteneri de către celalalt aliat

Alianţele cu schimb de active fără implicarea

banilor
o sunt alianţele în care fiecare companie implicata în
parteneriat deţine un numar de acţiuni ale
celeilalte

Alianţele totale
• se nasc atunci când firmele participante sunt de
acord să realizeze faze multiple ale lanţului creator
de valoare, începând cu cercetarea-dezvoltarea şi
terminând cu distribuţia.
• au cunoscut cea mai rapida creştere, întrucât
prin integrarea completă a eforturilor lor, firmele
participante sunt capabile să obtină o sinergie mai
mare utilizând resursele de care dispun
• sunt foarte greu de îincheiat. Dificultatea
rezultă din numeroasele domenii de colaborare
care trebuie avute în vedere şi asupra cărora se
poartă negocieri.
• ca urmare, aceste alianţe implică, de obicei,
numai doua firme şi pot evolua în timp.

10
 Alianţele funcţionale
• au scopuri mai limitate, referindu-se la un singur
domeniu funcţional al afacerilor, în aceste cazuri,
integrarea necesitaţilor partenerilor fiind mai putin
complexă.
• pot fi:
a) Alianţele de producţie. Aceasta este o
alianţa prin care doua sau mai multe firme
realizează produse sau oferă servicii într-o
facilitate comună.
b) Alianţele de marketing.
• parteneriatul între doua sau mai multe
firme care împart servicii sau experienţă de
marketing. în cele mai multe situaţii, ele
implică un partener care încearca să
pătrunda pe o piaţa pe care celalalt este
deja prezent.
c) Alianţele financiare.
• scopul este de a reduce riscurile financiare
asociate unui proiect investiţional.
• Alianţele de cercetare-dezvoltare.

Reţele de alianţe strategice

11
  reţelele inter-firme sunt articulate de o structură de

timp, una de putere, una de interes şi o structură

de capacitate.
 resursele controlate de către firmele participante

sunt, în general, baza în decizia de a deveni actorul

unei retele.
 fiecare relaţie formată între firmele din cadrul unei
reţele oferă posibilitatea unui potenţial conflict
asupra distribuţiei veniturilor, şi deci asupra
dezvoltării viitoare a reţelei.
 pot fi identificate mai multe tipuri de reţele:

o reţele intrafirma

o reţele interfirme
o ne-cooperative
o reţele interfirme cooperative

 importanţa relativă a fiecărui tip de astfel de reţea

depinde de ţara, sectorul de activate şi anumite
circumstanţe specifice firmei.
 in multe sectoare industriale (aeronautic,

telecomunicaţii, computere, semi-conductori) pot fi

identificate adevărate galaxii – un grup central de
firme fiind înconjurate de o multitudine de
parteneri sateliţi.
Clasificarea alianţelor strategice în funcţie de
poziţia concurenţiala a partenerilor7

7
*** - www.management.mcgill.ca.;

12
  alianţele internaţionale se pot împarti în funcţie de
poziţia pe piaţa a partenerilor, unul faţa de celalalt,
in:
1) alianţe pro-competitive de-a lungul lanţului
creator de valoare de la furnizor până la consumatorul final.
 reprezintă parteneriate inter-ramuri, pe verticală,
 prezintă un potenţial scăzut de conflict, iar
interacţiunea între participanţi este redusă. Ex:
alianţa GM-Hitachi pentru dezvolatrea componenţelor
electrice necesare autoturismelor produse de firma
americană.
2) alianţe non-competitive sunt aranjamente intra-
ramuri, dar între firme care nu reprezintă, cel puţin pe pieţele
lor cele mai importante, o ameninţare una pentru cealalta.
 prezintă, de asemenea, un potenţial redus de conflict,
dar interacţiunea organizationala este ridicată. Ex:
alianţa GM-Isuzu pentru dezvoltarea în comun a unor
autoturisme de capacitate mică, care să fie vândute
de ambele firme.
3) alianţe competitive reprezintă coaliţii intra-
ramuri, între firme care sunt rivale în mod direct
 se caracterizeaza printr-un potenţial ridicat de
conflict şi printr-o interactiune puternică. Ex: fabrica
GM-Toyota (NUMMI) de la Fremont, California.
4) alianţe pre-competitive au că scop dezvoltarea
unor noi tehnologii, între firme din industrii total diferite.

13
 între firmele participante pot apărea adesea surse de
conflict, şi pentru că ele interactioneaza la un nivel
redus. Ex: DuPont-Sony pentru a dezvolta o noua
tehnologie în domeniul stocarii memoriei optice.

14
 TRANZACTIILE CU FIRME
TRANZACTIILE CU FIRME - au ca scop dobindirea unui
anumit grad de control asupra unei companii cu caracter
public.

SEPARAREA DE FACTO: - proprietatea asupra

capitalului si
- gestiunea afacerilor

CONTROLUL UNEI COMPANII:

1. Controlul de drept - cind o firma sau particular

detine direct sau indirect o fractiune din capitalul unei alte
firme care ii confera majoritatea voturilor in CA

2. Controlul de fapt - capacitatea efectiva a unei

persoane fizice sau juridice de a influenta deciziile strategice
si gestiunea curenta a unei societati, ca urmare a ponderii
detinute in numarul total de voturi

TRANSFERUL CONTROLULUI:

1. Prin intermediul bursei:

a. Cumpararea de actiuni in mod direct
(ramasaj bursier)
b. Negocierea unor blocuri de control

2. In afara bursei:
a. Oferta publica de cumparare (tender offer)
b. Negocierea directa cu actionarul principal

TEHNICI DE OBTINERE A CONTROLULUI - ACHIZITIILE

DE FIRME

15
1. Preluarile de firme - achizitiile in urma carora firmele
ramin separate din punct de vedere juridic
2. Fuziunile de firme - achizitiile in urma carora nu
supraviatuieste decit firma achizitoare, firma tinta fiind
“inghitita”

PRELUAREA (takeover, acquisition) - tehnica prin care o

firma dobindeste un numar
suficient de actiuni pentru a-si asigura controlul in firma
emitenta

Forme:
1. Oferta publica de cumparare - OPC - (tender offer,
offre publique d’achat, offer to purchase) care poate fi
amiabila sau ostila;
2. Oferta publica de schimb;
3. Negocierea unui bloc de control;
4. Ramasajul bursier (creeping tender);
5. Obtinerea procurilor (proxy fight)

FUZIUNEA (merger, fusion) - tehnica prin care doua sau mai

multe firme se combina intr-una singura unindu-si
patrimoniile.

Forme:
1. Absorbtia (statutory merger, absorbtion)
2. Consolidarea (consolidation, fusion “pure”)

Patrimoniu

Acţionari ai societăţii Societatea Societatea B

A incorporată A

Acţiuni sau părţi sociale ale societăţii B

Fig. 1: Fuziunea prin absorbţie

16
 Societatea A

Acţionari ai societăţii Noua societate

C rezultată C
(foştii acţionari ai
societăţilor A şi B)
Societatea B

Acţiuni sau părţi sociale ale societăţii C

Fig. 2: Fuziunea prin consolidare

Fuziuni Preluări de firme

Amiabile,
realizate prin Amiabile Ostile
negocieri
1. fără rezistenţă 1. fără rezistenţă 1. cu rezistenţă din
din partea firmei din partea firmei partea firmei
vizate vizate vizate
2. plata prin 2. plata cash sau 2. plata cash
schimb de acţiuni prin schimb de
acţiuni
3. un singur 3. un singur 3. ofertanţi multipli
ofertant ofertant
4. anunţ anticipat 4. anunţ anticipat 4. surpriză
până la un anumit
grad
5. managementul 5. managementul 5. managementul
deţine o cotă deţine o cotă deţine o cotă
importantă în firmă importantă în firmă redusă în firmă
6. firma ofertantă 6. ţinta are 6. ţinte cu
cu surplus de cash performanţe performanţe sub
caută o ţintă cu deasupra mediei media din industria
mari oportunităţi din industria respectivă
dar care are respectivă
nevoie de cash

17
 7. ţinta provine din 7. ţinta provine din
industriile în industriile mature
creştere
8. rata lui Tobin (q) 8. rata firmei şi
a firmei şi industriei este
industriei egală redusă
sau mai mare
decât rata ţintei
din preluările ostile
9. ofertanţii sunt 9. ofertanţii sunt
probabil alte firme raideri
care caută noi
oportunităţi de
investiţii
Tabelul 1: Fuziunile şi preluările de firme (comparaţie)

Tabelul 2: Diferenţierea între investitorii strategici şi

investitorii financiari pe piaţa pentru controlul
corporaţiilor

Aspecte
Investitorii Investitorii
strategi financia
ci ri
Motivaţia Apreciază Consideră faptul că
existenţa unei activele sau
sinergii ca urmare afacerea sunt
a combinării celor subevaluate
două firme
Obiective Urmăresc Urmăresc
păstrarea firmei revânzarea firmei
achiziţionate în achiziţionate
cadrul corporaţiei
Durata
obiectivelor Termen lung Termen scurt sau
mediu
Strategia Acţionează ca Acţionează ca
urmare a strategiei urmare a
generale de specializării în

18
 dezvoltare a acest tip de
companiei activităţi
Fonduri Ponderea o au În principal –
fondurile proprii fonduri
împrumutate
Plata Monedă de cont
şi/sau titluri Numai monedă de
cont

CLASIFICAREA ACHIZITIILOR
- criterii -

1. Strategia corporativa:
- orizontale
- verticale
- extindere de produs
- extindere de piata
- conglomeratele
- laterale

2. Scop:
- Cresterea externa
- Retragere, rascumparare (offre de ramassage,
offre de desinteressment des minoritaires)
- Plasamentul financiar - risk arbitrage

3. Relatiile dintre companii:

- Operatiuni de salvare (organizational rescues)
- Colaborari (collaborations)
- Achizitii contestate (takeover bid)
- Invaziile (hostile takeover)

4. Nivelul de integrare dorit:

- de tip absorbtie
- de tip pastrare
- de tip simbioza
- de tip holding

5. Orizontul de timp:

19
 - de tip strategic
- de tip tactic

6. Tehnica de plata:
- OPC “pura” (cash offers)
- OPC de schimb
- OPC mixta

MOTIVATII

1. Motivatii comerciale si industriale

- Sinergia operationala
- Dezvoltarea (cresterea companiei)
- Dobindirea masei critice
- Siguranta aprovizionarilor si a desfacerilor
- Cresterea cotei de piata
- Diversificarea
- Consideratii legate de ciclul de viata

2. Motivatii de natura financiara

- Chilipirurile
- Cumpararile la un pret sub valoarea activelor
- Utilizarea “cash-flow-ului” disponibil
- Sinergia de natura financiara
- Marirea capacitatii de finantare a firmei
- Optimizarea fluxurilor complementare de fonduri
interne
- Utilizarea eficienta a efectului de pirghie
financiara
- Economia fiscala
- Diversificarea riscului

3. Motivatii speciale
- Imbunatatirea activitatii de management
- Ratiunile personale ale managerilor
- Cumpararea de echipe manageriale si de
specialisti de inalta calificare

20
- Obtinerea unei licente de operare

21