CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

II.1 ACCEPŢIUNI ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR

Intangibilitatea, simultaneitatea, eterogenitatea şi perisabilitatea sunt caracteristici ale

serviciilor care ridică probleme pentru managementul proceselor de prestare a serviciilor.
Politicile comerciale, resursele umane angajate şi constrângerile operaţionale sunt afectate de
aceste caracteristici. Serviciile nu sunt identice, drept urmare managementul unui salon de
înfrumuseţare va fi diferit de managementul unei firme de consultanţă, sau managementul
unui restaurant fast-food va fi diferit de cel al unei bănci.
În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera de
cuprindere a managementului, definiţiile fiind mai generale sau mai analitice. În acelaşi
timp, managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind
considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane
(managerii) sau ca o artă/ştiinţă, cu obiect, legităţi şi principii
proprii.
Managementul sau ştiinţa conducerii, a fost definit, de-a lungul timpului, funcţie de
principalele probleme care erau puse spre rezolvare conducătorilor din vremurile respective
ori funcţie de natura conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere.Câteva definiții mai
reprezentative sunt următoarele:
 “arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin” (F. W: Taylor);
 ”a conduce înseamnă a prognoza şi planifica, a organiza, a comanda, a coordona şi a
controla” (H. Fayol);
 ”unul din factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă” (R.
Farmer);
 ”o practică şi nu o ştiinţă. Nu înseamnă cunoştinţe ci performanţe.” (P. F. Drucker);
 ”ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii” (dicţionarul Larousse);
 ”procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în
vederea realizării scopului organizaţiei” (B. Reece şi J. O’Grady);
 ”procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea
îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite
de un anumit segment al societăţii” (J. Longenecker şi Ch. Pringle).
Conform accepţiunii Asociaţiei Americane de Management, managementul
presupune:
- a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate;
- a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei;
- a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele
vizate a fi obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor;
- a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele
obţinute.
Alţi autori, cum ar fi A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis, într-o viziune
apropiată, consideră managementul ca fiind integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a
resfurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite [29]. Sunt de remarcat aici două aspecte:
resursele organizaţiei şi caracterul eficace şi eficient al acţiunilor manageriale. Din punct de
vedere al managementului, resursele organizaţiei sunt cunoscute sub forma celor 6M (după
denumirea lor în limba engleză): oamenii; metodele; piaţa; banii; maşinile; materialele.

1
 În al doilea rând, acţiunile manageriale trebuie să fie eficace (obiectivele, odată
stabilite trebuie să fie duse la îndeplinire) şi eficiente (rezultatele, efectele pozitive să fie mai
mari decât cheltuielile).
Cea mai mare parte a definiţiilor scot în evidenţă rolul funcţiilor de planificare,
organizare, antrenare şi control în realizarea obiectivelor organizaţionale. Astfel, R. L. Daft,
apreciază că managementul presupune "atingerea scopurilor organizaţionale printr-o
conducere eficace şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului
resurselor organizaţiei" [17 , 755].
Rezultă că prin procesul de management se urmăreşte conceperea unei strategii
competitive, stabilirea judicioasă a obiectivelor, organizarea mijloacelor, elaborarea unor
structuri dinamice şi un control eficient.
În plus, managementul serviciilor presupune luarea în considerare a următoarelor
elemente:
a) utilitatea primită de clienţi prin consumarea ori prin folosirea a ceea ce
organizaţia de servicii oferă, singură sau împreună cu bunurile fizice;
b) modul de percepere a calităţii totale în relaţia cu clienţii şi cauzele pentru care
comportamentul acestora se modifică în timp;
c) măsura în care organizaţia (personalul, tehnologia şi resursele fizice) este
capabilă să producă şi să ofere o utilitate sau un serviciu;
d) capacitatea organizaţiei de a se dezvolta şi de a se conduce pentru a obţine
calitatea dorită de clienţi [10, 20].
Activităţile privind managementul serviciilor sunt puternic influenţate de caracteristicile
specifice ale serviciilor şi sunt în strânsă corelaţie cu sistemul de producere a acestora (fig.
1.1).

Partea invizibilă Partea vizibilă Aşteptări

Misiunea /
(suportul (interactivă
viziunea
serviciilor) cu clienţii)
strategică

- Sisteme şi resurse
- Tehnologie şi sisteme
Concepţia operaţionale - Nevoile personalului
- Know-how
asupra - Contacte personale - Experienţa anterioară
- Manageri şi supervizori
serviciilor - Resurse şi echipament - Imaginea firmei
- Suport funcţional
fizic - Existenţacomunicaţiilor

Cultura organizaţiei

Fig. 1. Sistemul de producere a serviciilor

Înţelegerea acestei noi perspective privind managementul serviciilor determină o serie
de schimbări în modul de concepere şi de desfăşurare a activităţilor manageriale, presupunând
trecerea de la o manieră de gândire tradiţională, aplicată în cazul marilor întreprinderi
industriale, la o alta, specifică acestui tip de activităţi (tabel nr. 1.1).

2
Tabel nr. 1.1. Mutaţii în managementul serviciilor
De la … la …
... o utilitate bazată pe produs ... utilitate totală rezultată din relaţia cu clienţii
... tranzacţii pe termen scurt ... relaţii pe termen lung
... o calitate tehnică orientată pe produs (bunuri sau ... calitatea totală percepută de clienţi, ca rezultat al
servicii) relaţiilor dintre aceştia şi organizaţia de servicii.
... soluţii tehnice de producţie ca ... dezvoltarea utilităţii totale şi a calităţii totale drept
"elemente- cheie" ale procesului de "procese-cheie"
organizare
... orientarea esenţială spre consecinţele ... preocuparea spre consecinţele externe ale
interne performanţelor
... orientarea asupra structurii ... orientarea asupra procesului

Tabelul nr. 1.2. Trăsături / caracteristici ale unor tipuri de organizaţii pentru servicii
Trăsături/ Organizaţii de servicii pentru clienţi Organizaţii de servicii
Mici dimensiuni Mari dimensiuni
caracteristici profesionale
Exemple: decoraţii interioare, telefoane, bănci, firme de avocatură,
restaurante, agenţii de TV, restaurante fast contabilitate, brokeraj,
transport food imobiliare
Dispersia geografică Unul sau mai multe Sediu central şi Locale, regionale,
amplasamente amplasamente locale naţionale, internaţionale
Rata tranzacţiilor Mică Ridicată Mică
Valoarea tranzacţiilor Scăzută / moderată Scăzută / ridicată Ridicată
Tipul de personal Semicalificat De regulă slab calificat, Profesionişti
operaţional uneori profesionişti
Tipul de manageri mijlocii Nu exista Pregătiţi profesional Profesionişti
Nivelul de calificare la Fără calificare Semicalificaţi/ Profesionişti
angajare Profesionişti
Formarea şi perfecţionarea Pe post Pe post sau în alte Metode diverse
firme
Contactul cu clienţii Ridicat Mediu spre ridicat Ridicat
Controlul calităţii Intens, prin metode Mediu/ridicat, prin Diferenţiat
tradiţionale metode specifice
Loialitatea clienţilor Faţă de calitatea Faţă de concepţie şi Faţă de organizaţie
ridicată preţ
Condiţiile de lucru Reduse Ridicate Relativ ridicate
Recompensele Mai scăzute Medii/ridicate Medii sau ridicate
Există o mare diversitate de servicii, ceea ce face ca şi sistemul de organizare şi de
management să fie mult mai eterogen decât în cazul firmelor industriale. Pentru
exemplificare, în tabelul nr. 1.2. sunt prezentate caracteristicile principalelor categorii de
organizaţii pentru servicii.

II.2 CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN SERVICII

ŞI FACTORII DE INFLUENŢĂ

3
 II. 2.1 Caracteristicile managementului strategic în servicii
Competitivitatea şi excelenţa organizaţiilor de servicii se realizează prin orientarea
întregului sistem strategic de management în scopul asigurării calităţii. Aceasta capătă un
caracter strategic şi toate componentele managementului sunt orientate în acord cu
raţionamentele fundamentale care decurg din continua îmbunătăţire a calităţii procesului de
servicii.
În acest caz, managementul strategic în servicii se caracterizează prin:
a) orientarea spre nevoile clienţilor. Această orientare vizează oportunităţile şi
ameninţările, punctele tari şi punctele slabe (analiza SWOT şi analiza
discrepanţelor);
b) îmbunătăţirea stilurilor manageriale prin elaborarea unor obiective şi strategii
consistente privind calitatea;
c) transpunerea strategiilor în planuri anuale de afaceri;
d) implementarea acţiunilor la nivelul departamentelor organizaţiei de servicii.
Drept urmare, managementul strategic în servicii ar putea fi definit ca fiind un proces
de stabilire, pe termen lung, a obiectivelor de calitate şi de elaborare a unor strategii, politici
şi proceduri în vederea realizării acestor obiective.

Caseta 1.1.
Integrarea calităţii în orientarea strategică
- Care sunt obiectivele financiare privind serviciul X ?
- Care sunt, în prezent, obiectivele noastre de calitate în ceea ce priveşte competiţia ?
- Care sunt factorii-cheie de calitate şi cum influenţează ei deciziile clienţilor
potenţiali ?
- Care este situaţia, în comparaţie cu competitorii, pentru fiecare dintre aceşti
factori-cheie ?
- Există factori-cheie privind calitatea pentru care organizaţia noastră are
avantaje evidente faţă de competitori ?
- Care sunt rezultatele interne privind calitatea ?
- Ce alte obiective privind calitatea mai există, prin raportare la competitorii ?
- Pentru obiectivul ales, ce departamente trebuie să-şi schimbe procedurile sau
modalităţile de definire a factorilor-cheie ?
- Care sunt planurile strategice, la nivel de departament, ce urmează a fi
elaborate ?

Într-o astfel de accepţiune, managementul strategic al organizaţiilor de servicii

presupune:
- definirea misiunii organizaţiei şi a viziunii strategice privind
concepţia de prestare a serviciilor;
- analiza mediului de afaceri (oportunităţi şi ameninţări);
- analiza capabilităţii interne (puncte tari şi puncte slabe);
- identificarea şi evaluarea alternativelor strategice;
- selectarea strategiei;
- elaborarea obiectivelor;
- elaborarea strategiilor operaţionale şi a planurilor pe termen scurt;
- transpunerea planurilor în bugete;
- monitorizarea performanţelor.
Încorporarea calităţii în problematica managementului strategic se realizează prin
proceduri specifice, având drept obiectiv identificarea şi valorificarea avantajelor competitive
ale organizaţiei din punct de vedere al calităţii. Un exemplu de analiză este redat în caseta 1.1.

4
 II. 2. 2 FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ PROCESUL MANAGERIAL
Principalii factori care influenţează procesul managerial în servicii sunt următorii:
- implicarea clientului în producţie;
- autoritatea luării deciziilor;
- structura organizatorică;
- supervizarea prin control;
- sistemul de salarizare;
- caracterul limitat al stocurilor;
- importanţa factorului timp;
- canalele de distribuţie;
- obişnuinţa şi mentalităţile personalului din servicii şi a clienţilor.
Implicarea clientului în producţie. Efectuarea serviciilor presupune un mix de
facilităţi de natură psihică. Adesea, clientul ajută la crearea serviciului, cum ar fi într-un
restaurant fast-food ori într-o spălătorie sau cooperează cu personalul din servicii (locuirea
într-un hotel, tratarea într-un spital sau studierea într-o facultate).
În serviciile în care contactul direct este foarte pronunţat, clienţii interacţionează cu
personalul şi cu alţi clienţi (călătoria cu autobuzul, servirea la ghişeu, servirea mesei într-un
restaurant).
Diferenţa de calitate între două servicii poate fi determinată de calitatea angajaţilor
care prestează aceste servicii dar şi de modalităţile concrete de acces a clienţilor la definirea şi
realizarea serviciilor.
Caseta 1.2.
Managerii unităţilor de servicii trebuie să ştie că ...

- Producţia de servicii este multidimensională (timp, spaţiu, ambianţă).

- Operatorul/lucrătorul din servicii este parte integrantă a producţiei de servicii.
- Cererea de servicii este adesea instantanee şi nu poate fi stocată.
- Programarea producţiei în servicii are un efect personal direct în consum.
- Numai o parte a serviciilor pot fi ţinute în stoc.
- Dexterităţile verbale şi abilitatea comportamentului lucrătorilor din servicii sunt
adesea esenţiale pentru calitatea serviciului.
- Salariile lucrătorilor din servicii se raportează mai mult la timpul lucrat decât la
rezultatele cantitative, direct măsurabile.
- Unele disfuncţionalităţi în modul de organizare internă a serviciilor au un impact
imediat asupra clientului.
- Sistemul de localizare în timp şi spaţiu modifică, în mod esenţial valoarea şi
perceperea calităţii serviciului de către client.

Autoritatea luării deciziilor. Pentru că, de regulă, producţia nu este separată de

consum şi clientul este acela care percepe calitatea, apare necesitatea flexibilizării procesului
de adoptare a deciziilor şi transferul competenţelor decizionale cât mai aproape de interfaţa
dintre organizaţia de servicii şi clienţi.
În mod ideal, salariaţii care interacţionează cu clienţii ar trebui să aibă autoritatea
luării unor decizii prompte. Dacă nu sunt valorificate rapid oportunităţile de afaceri sau nu
sunt corectate pe loc greşelile de calitate, clientul percepe acestea ca pe o lipsă de calitate iar
serviciul devine unul mediocru. În acest caz, efectele se răsfrâng în mod direct asupra
profiturilor. Desigur, salariatul de la ghişeul unei bănci nu poate avea întotdeauna cunoştinţele
necesare. De exemplu, dacă un client doreşte o soluţie sofisticată pentru o tranzacţie
internaţională, angajatul trebuie să fie în măsură să solicite în mod operativ sprijinul şefului
de birou sau a personalului calificat.

5
 Dacă personalul aflat în contact direct cu clientul nu are suficientă autoritate pentru a
lua decizii, sistemul devine rigid şi birocratic. Funţionarii se transforma în aceste cazuri în
roboţi care execută lucrurile după o serie de reguli foarte stricte. În astfel de situaţii este de
preferat înlocuirea operatorului uman cu dispozitive automate pentru activităţi cum ar fi
eliberarea biletelor de tren, transferul banilor de pe o cartelă magnetică sau multe alte
activităţi similare.
În cazul unei unităţi de servicii organizate sub forma unei reţele/lanţ de unităţi
distribuite într-un teritoriu (bănci, hoteluri, restaurante), şeful departamentului local trebuie să
aibă autoritatea tuturor deciziilor care vizează desfăşurarea activităţilor în relaţia cu clienţii. În
acest caz el are o răspundere dublă: să asigure calitatea serviciilor pentru clienţi şi
profitabilitatea organizaţiei.
Structura organizatorică. Orientarea tradiţională este de a configura structura
organizatorică şi a o menţine constantă în funcţie de anumiţi parametri de dezvoltare a
organizaţiei. Această orientare duce la lipsa de flexibilitate a structurii şi la imposibilitatea
adaptării la schimbarea condiţiilor de mediu, la tendinţe de centralizare a deciziilor şi la
creşterea volumului de informaţii vehiculate pe verticală. Asigurarea calităţii serviciilor cere
însă o structură mai flexibilă şi diferenţiată de la o situaţie la alta. În felul acesta structura
tinde să se aplatizeze pe măsură ce competenţele decizionale sunt transmise la interfaţa dintre
organizaţie şi client.
Supervizarea prin control. În managementul tradiţional, sistemul de supervizare este
în legătură directă cu monitorizarea modului în care organizaţia şi diversele ei părţi
componente sunt capabile să realizeze performanţele în acord cu standardele. Dacă aceste
standarde sunt îndeplinite, salariaţii, în mod individual, sau grupurile sunt apreciate ca având
rezultate bune şi sunt recompensaţi. Acest sistem de supervizare nu este adecvat, însă, naturii
serviciilor. Prin natura lor, cu excepţia aspectelor tehnice, serviciile nu pot fi complet
standardizate.
Aspectele funcţionale ale calităţii, referitoare la modul în care se efectuează serviciul
şi modul în care clientul percepe calitatea nu pot fi apreciate prin standarde tradiţionale.
Supervizarea performanţelor calitative nu este un lucru uşor iar monitorizarea acestora se
poate realiza adesea doar prin comparare. Supervizorii trebuie să se orienteze spre încurajarea
şi ajutarea salariaţilor în ceea ce aceştia fac sau ar trebui să facă. Aceasta cere noi metode de
management şi ceea ce este cel mai important, şi de regulă mai greu de realizat, schimbarea
culturii organizaţionale, a modului de gândire, a modalităţilor tradiţionale de a proceda sau a
mentalităţilor. Pentru a reuşi în asigurarea unei astfel de concepţii, salariaţii vor fi încurajaţi să
ia decizii proprii în beneficiul clienţilor şi a companiei, astfel încât ei să apeleze cât mai puţin
la supervizori în timpul asigurării serviciului.
Sistemul de salarizare. Recompensele directe şi indirecte sunt în strânsă corelaţie cu
sistemul de control. Tot ceea ce este monitorizat poate fi măsurat şi, în mod natural, orice
factor urmărit poate genera un sistem de recompensare. Alegerea fără discernământ a unor
criterii nerelevante sau formulate în mod eronat poate duce chiar la diminuarea calităţii şi la
îndepărtarea clienţilor.
Caracterul limitat al stocurilor. Pentru că serviciile sunt efectuate chiar atunci când
clientul beneficiază de ele, de cele mai multe ori, ele nu pot fi stocate. Desigur, sunt necesare
echipamente, facilităţi, personalul trebuie să fie capabil să creeze servicii, dar acestea
reprezintă capacitatea de a produce şi nu produsul în sine. Un anumit nivel de neutilizare a
capacităţii în servicii, cum ar fi în turismul de sezon, este chiar necesar datorită caracterului
neuniform al serviciilor. Problema pentru manageri este de a găsi modalităţi de stimulare a
utilizării capacităţii în acele perioade în care cererea este mai redusă.
Importanţa factorului timp. Multe servicii se desfăşoară în timp real. Clienţii vor să
obţină serviciile acum de la companiile aeriene, de la transportul pe calea ferată sau de la
transportul urban, de la restaurante, hoteluri etc. Problema esenţială constă în reducerea

6
timpului din momentul în care clientul îşi manifestă dorinţa de a primi un serviciu şi
momentul în care îl obţine, în mod efectiv. Aici sunt avute în vedere şi aspectele birocratice
rezultate din necesitatea completării de către client a unor formularistici în faţa ghişeului, cum
ar fi cazul unui hotel sau a unor aprobări prealabile, cum ar fi vizele, în cazul transportului
internaţional.
Canalele de distribuţie. Dacă firmele de manufacturare a produselor au nevoie de
canale fizice de distribuţie a produselor pentru transportul acestora către clienţi, firmele de
servicii pot folosi canale electronice (de exemplu, pentru transferul fondurilor sau a unor
informaţii) ori apelează la o altă mare varietate de soluţii. De regulă, firmele de servicii sunt
ele însele responsabile de contactul cu clienţii.
Obişnuinţa şi mentalităţile personalului din servicii şi a clienţilor. În România, ca
de altfel în întreg spaţiul est-european, un puternic factor de frânare în creşterea calităţii
serviciilor îl reprezintă obişnuinţa şi mentalităţile, atât a "omului de la ghişeu" cât şi a
clienţilor, dar mai ales a managerilor organizaţiilor de servicii.
Multă vreme clienţii s-au obişnuit cu întrebarea "Ce se dă ?", nu cu "Ce ar fi bine
pentru noi să cumpărăm din acest magazin ?" iar salariaţii au învăţat "cui trebuie să dea, în
ce condiţii şi ce să primească în schimb".

I. 3 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

În definirea funcţiilor managementului serviciilor există o multitudine de puncte de

vedere privind numărul, denumirea şi conţinutul lor concret. Cu toate acestea, majoritatea
specialiştilor consideră ca fiind esenţiale planificarea, organizarea, coordonarea-antrenarea şi
controlul.
Trăsăturile caracteristice ale acestor funcţii sunt următoarele:
- activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice
numai managerilor, fiind elementele esenţiale care îi diferenţiază de personalul de
execuţie; ele se exercită fie la nivelul întregii organizaţii, fie într-un domeniu
anume, în raport de nivelul ierarhic la care se situează managerul;
- funcţiile managementului se exercită în toate organizaţiile de servicii, indiferent de
profil şi mărime, fiind determinate de esenţa procesului de management;
- regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcţiile diferă ca formă de manifestare şi
conţinut;
- au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile
ierarhic superioare se exercită cu precădere cele de prevedere şi organizare,
nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de coordonare şi
control;
- diferă de la un compartiment la altul.
Planificarea are drept scop orientarea strategică privind desfăşurarea activităţilor
viitoare şi presupune stabilirea misiunii/ viziunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a
strategiilor.
De modul cum se realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de a se orienta
cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluţiei organizaţiilor de servicii depinde
realizarea celorlalte funcţii. Realizarea funcţiei de planificare presupune o preocupare
permanentă a managerilor de a anticipa viitorul şi de a asigura din timp condiţiile realizării
lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe
realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea performanţelor stabilite.
Problematica esenţială a funcţiei de planificare rezultă din identificarea celor mai
oportune soluţii ca rezultat al determinărilor obţinute pe baza următoarelor întrebări:
- CE se va face ?

7
 - CÂND se va face ?
- CUM se va face ?
- DE CE se va face ?
- CÂT va costa?
Organizarea constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită
desfăşurarea activităţii organizaţiilor de servicii în condiţii de competitivitate, conform
misiunii şi viziunii strategice. Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a elementelor
care determină cadrul organizatoric (structura de organizare, organismele componente şi
relaţiile din cadrul acestora, sistemul informaţional şi competenţa decizională).
Coordonarea şi antrenarea constă în orientarea personalului în scopul realizării
obiectivelor organizaţionale şi a sincronizării acestora într-o combinaţie optimă, astfel încât
desfăşurarea lor să se realizeze în condiţii optime. Realizarea acestei funcţii presupune
individualizarea responsabilităţilor fiecărui angajat şi urmărirea de către manager a modului
în care se corelează eforturile individuale cu cele ale grupului.
Munca fiind un proces social, reclamă existenţa unor relaţii adecvate în fiecare grup de
lucru. Managerul îşi exercită funcţiile sale asupra subordonaţilor, iar rezultatele pe care
aceştia le obţin depind de capacitatea sa de a-i antrena şi a-i motiva, astfel încât să realizeze
ceea ce se aşteaptă de la ei.
Controlul constă în monitorizarea desfăşurării activităţilor, comparativ cu standardele
şi programele, identificându-se abaterile şi precizându-se cauzele şi măsurile corective pentru
înlăturarea lor.
Realizarea, în acestă viziune, a funcţiei de control managerial presupune următoarele
cerinţe:
- existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a
informaţiilor privind standardele de performanţă;
- efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
- analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa
lor;
- evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă;
- existenţa unui sistem adecvat de control managerial.

II.4 NATURA "PRODUSULUI" ORGANIZAŢIILOR DE SERVICII ŞI

IMPLICAŢIILE ASUPRA ACTIVITĂŢILOR MANAGERIALE

În timp ce în industrie sau în agricultură produsul/bunul este un obiect, un dispozitiv,

un lucru, în servicii produsul este o acţiune, o performanţă, un efort sau cel mai adesea, un
proces.
De exemplu, strategiile de performanţă diferă în mod esenţial în cazul serviciilor de
închiriere a maşinilor faţă de vânzarea lor. La închirierea unei maşini, un rol deosebit îl au
aparenţa, facilităţile, asigurarea, modul de curăţire, întreţinerea, programul în care unităţile de
închiriere sunt deschise, calitatea serviciilor rezultând dintr-un contact personal cu clientul.
Serviciile includ adesea aspecte adiţionale, cum ar fi modul în care stă într-un loc în avion sau
la servirea mesei într-un restaurant ori modul de reparare a echipamentului defect. Serviciile
sunt puternic influenţate de timp, acesta putând avea consecinţe dintre cele mai importante.
Conceperea "produsului" serviciilor ca pe un proces, cu intrări şi ieşiri, presupune
luarea în considerare a materialelor, a oamenilor, informaţiilor şi a lucrurilor sau obiectelor
aflate în posesie (tabel nr. 1.3).
Tabel nr. 1.3.Serviciul ca proces

8
Destinaţia Caracteristici
activităţilor de
procesare
Operaţii de manufacturare.
Materiale Serviciile sunt, în mare parte, operaţii de redare a bunei funcţionări a lucrurilor, ceea ce
presupune curăţirea, repararea, îmbunătăţirea caracteristicilor tehnico-funcţionale (procese
de posesiune).
Oameni Unele activităţi au efecte directe asupra oamenilor (transport de persoane, îngrijire
medicală, educaţie, cazare, servirea hranei).
Clienţii intră în sistemul de servicii în mod direct (fizic) sau prin intermediul mijloacelor
de comunicare de la distanţă. Aceste activităţi necesită o conlucrare / cooperare cu clienţii.

Procesele de informare presupun atât vehicularea informaţiilor cât şi colectarea,

Informaţii interpretarea faptelor, ideilor şi opiniilor şi transpunerea acestora într-o formă convenabilă
pentru client.
Activităţi solicitate de clienţi referitoare la unele operaţii care vizează lucrurile / obiectele
Posesia (repararea casei, a diverselor obiecte din casă, a maşinii etc.) sau fiinţele (îngrijirea
animalelor, păsărilor etc.) aflate în posesia lor.
În acest caz, clienţii sunt mai puţin implicaţi în procesul de servicii, iar posesia poate fi
lăsată la organizaţia care prestează serviciul (de exemplu, televizorul poate fi lăsat la
atelierul de reparaţii etc).

Un rol deosebit îl au procesele de informare care au fost revoluţionate de computere.

Informaţia este cea mai intangibilă forma de servicii dar poate fi transformată într-o forma
fizică (scrisoare, rapoarte, cărţi ori suporţi magnetici).
Unele organizaţii de servicii lucrează cu un spectru larg de clienţi în timp ce altele au
o piaţă extrem de specializată. Înţelegerea naturii pieţei este esenţială pentru calitatea
serviciului şi pentru succesul organizaţiei. Abilitatea de focalizare a eforturilor, de identificare
a serviciilor-ţintă este esenţială pentru a oferi clienţilor servicii de calitate.
Identificarea serviciului-ţintă se poate realiza prin obţinerea răspunsurilor la
următoarele întrebări:
- Care este domeniul/ramura în care operează organizaţia ?
- Dacă organizaţia îşi orientează atenţia asupra unui set specific de servicii sau
lucrează cu un segment pentru toată piaţa ?
- Care este, în mod concret, conţinutul serviciului ?

9
 Caseta 1.3. Cele mai apreciate trăsături ale serviciilor din perspectiva clienţilor
A. Opinii exprimate, în anul 1988, de 1055 top-manageri
din 14 ţări vest-europene
Coeficienţi de
importanţă
1. Adaptabilitatea / uşurinţa la folosire 56
2. Rezolvarea problemelor (efortul sistematic de a
înţelege nevoile şi dificultăţile clienţilor) 48
3. Respectarea promisiunilor ("promisiunea făcută
este datorie curată !") 47
4. Servicii după vânzare 44
5. Operativitatea efectuării serviciului 44
6. Politeţea 36
7. Preţul 31

B. Rezultatele unui studiu efectuat în anul 1989 de Sociatatea

Americană pentru Calitate (ASQC)
1. Comportamentul, atitudinea şi competenţa
personalului 65
2. Satisfacerea nevoilor 15
3. Operativitatea efectuării serviciului 11
4. Preţul 9

Sursa: Edvardsson, B., Thomasson, B., Ovretveit, J. - Quality of Service. McGraw-Hill Book Co., London,
1996, p. 108, 110
Conturarea caracteristicilor serviciului se poate realiza prin analiza detaliată a
următoarelor aspecte: orientarea spre lucruri sau spre oameni; tehnologia folosită;
interacţiunea personală (fizică, mentală, emoţională); timpul necesar efectuării serviciului;
localizarea serviciului sau a oferirii lui către clienţi; complexitatea serviciului (reală, vizibilă);
flexibilitatea serviciului; numărul persoanelor implicate în procesul de servicii; pregătirea pe
care trebuie să o aibă personalul care prestează serviciul; modul de supervizare a personalului
care prestează serviciul. Pe această bază se poate determina profilul serviciului, conform
tabelului nr. 1.4.

Tabel nr. 1.4 Profilul serviciului

Caracteristici Situaţii posibile
I II
1. Orientarea spre oameni / Mai mult spre oameni Mai mult spre lucruri
lucruri Ridicat
2. Nivelul tehnologiei Scăzut
3. Interacţiune personală Ridicată
- fizică Ridicată Scăzută
- mentală Ridicată Scăzută
- emoţională Scăzută
4. Timpul necesar Lungă
- durată Ridicată Scurtă
- frecvenţă Premizele clienţilor Scăzută
5. Localizarea Premizele organizaţiei
6. Complexitate Ridicată
- reală Ridicată Scăzută
- vizuală Ridicată Scăzută
7. Flexibilitate Una Scăzută
8. Numărul persoanelor Mai multe
implicate Multe
9. Cerinţele de pregătire Puţine
10. Gradul de supervizare Ridicat
necesar Scăzut

10