Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Raluca CRUCERU
3. Elemente noi privind reproiectarea sistemelor manageriale în contextul trecerii la economia bazată pe
cunoştinţe .......................................... 24
Ana-Maria GRIGORE
4. Propuneri de cuantificare a eficienţei raportării actorilor economici la cerinţele politicii comunitare în
domeniul concurenţei ...................................... 31
Mihai PASTIREA
6. Principalele instrumente de marketing online utilizate în vederea gestionării relaţiilor cu
clienţii ............................................................... 51
Carmen PANTEA
7. Evenimentele de marketing sau marketingul evenimentelor ................................ 67
Erika SYTOJANOV
9. Eficienţa instituţiilor publice şi eficacitatea funcţionarilor publici ..................... 84
Nicoleta VĂRUICU
Dan SĂNDULESCU
10. Schimbări de paradigmă ale modelului economic european în contextul actualei crize
mondiale ........................................................................ 88
Petronella NEACŞU
12. Lupta împotriva criminalităţii economice la nivel european prin acţiunea asupra mobilului infracţiunilor:
banii. Crearea unei reţele europene între oficiile de recuperare a
creanţelor ................................................................ 108
Principiile mai sus menţionate trebuie aplicate alături de următoarele principii care asigură calitatea
informaţiei raportate:
Principiul echilibrului;
Principiul comparabilităţii;
Principiul acurateţii;
Principiul istoric;
Principiul credibilităţii;
Principiul clarităţii.
Raportarea standard
În această secţiune este identificată informaţia relevantă şi materială pentru majoritatea organizaţiilor,
informaţie care este de interes pentru majoritatea Jurnalul Cercetării Doctorale î n Ştiinţe Economice 10
stakeholderilor, şi care cuprinde: strategia şi profilul organizaţiei, abordarea de management precum şi
indicatorii de performanţă ai acesteia.
Aceste principii au ca obiectiv transparenţa privind organizaţia ce raportează – obiectiv asupra căruia sunt
orientate toate aspectele ce sunt subscrise raportării de sustenabilitate. Conform Ghidului de raportare
sustenabilă emis de către GRI, transparenţa poate fi definită ca fiind „raportarea completă a informaţiei
cu privire la aspectele şi indicatorii care reflectă impactul organizaţiei astfel încât să permită
stakeholderilor luarea de decizii, precum şi toate procesele, procedurile şi estimările făcute în procesul de
raportare”.
Pentru fiecare dintre principiile enunţate mai sus, a fost elaborată o definiţie, o explicaţie şi o serie de
teste care să permită şi să ghideze utilizarea acestora.
Figura 3 Principiile de raportare sustenabilă emise de către GRI
Principiul materialităţii – informaţia raportată trebuie să acopere toate aspectele şi indicatorii care
reflectă impactul organizaţiei din punct de vedere economic, social şi de mediu, informaţie care este
semnificativă pentru categoriile de stakeholderi;
Principiul importanţei stakeholderilor – organizaţia trebuie să identifice toate categoriile de
stakeholderi care sunt afectate şi interesate, şi totodată, să explice modalitatea prin care cerinţele acestora
au fost satisfăcute;
Principiul contextului de sustenabilitate – organizaţia trebuie să arate performanţa obţinută în
contextul larg al sustenabilităţii;
Vol. I nr. 4/2009 11
Principiul completitudinii – organizaţia atinge aspectele, indicatorii de performanţă şi limitele de
raportare astfel încât acestea să fie suficiente pentru reflectarea impactului semnificativ din punct de
vedere economic, social şi de mediu al organizaţiei şi totodată, să permită stakeholderilor să poată evalua
corect organizaţia din aceste puncte de vedere;
Principiul echilibrului – raportul de sustenabilitate trebuie să evidenţieze atât aspectele negative cât
şi cele pozitive ale performanţei organizaţiei din punct de vedere sustenabil;
Principiul comparabilităţii – informaţiile trebuie selecţionate, analizate şi raportate astfel încât să
permită stakeholderilor comparaţii atât în timp cât şi în spaţiu;
Principiul acurateţii – informaţia raportată trebuie să fie corectă şi suficient de detaliată astfel încât
stakeholderii să poată aprecia performanţa organizaţiei;
Principiul istoric – procesul de raportare trebuie să urmeze o anumită frecvenţă în timp, la intervale
orare regulate astfel încât informaţia să parvină stakeholderilor în timp util;
Principiul clarităţii – informaţia trebuie să fie făcută publică pentru stakeholderi într-o manieră ce o
face uşor de înţeles şi aplicabilă;
Principiul credibilităţii – informaţiile şi procesele utilizate pentru întocmirea raportului trebuie
culese, înregistrate, calculate, analizate şi făcute publice într-o manieră care permite testarea acestora şi
care permite, totodată, stabilirea nivelului de calitate al raportului de sustenabilitate.
În plus faţă de un stil de conducere tranzacţional, angajaţii judecă simţul corectitudinii managerului lor
prin următoarele abilităţi interpersonale:
Coerenţa - măsura în care un subiect tratează constant personalul şi nu are favoriţi
Luarea deciziilor - măsura în care un subiect este obiectiv şi imparţial în luarea deciziilor
Empatie - măsura în care un subiect poate vedea lucrurile din perspectiva personalului lui sau al ei
Egalitatea - măsura în care un manager îşi tratează angajaţii ca egali, mai degrabă decât ca inferiori
Echitate relativă - cât de corect este manager un în comparaţie cu alţi manageri din cadrul organizaţiei
sale
Sprijin - măsura în care un manager asigură sprijin de fond, simbolic şi emoţional pentru angajaţi
Corectitudine-tranzacţională - măsura în care un manager este echitabil şi non-exploatativ în schimbul de
resurse cu angajaţii
Tratamentul - măsura în care un manager este respectuos şi sensibil în interacţiunile cu personalul
Voce - măsura în care un manager este deschis pentru a da consiliere şi feedbackul personalului.
Organizaţiile care angajează sau promovează manageri şi supervizori strict pentru abilităţile lor tehnice,
sau care nu reuşesc să furnizeze un program de management orientat interpersonal, ca parte din procesul
de promovare, pierd o oportunitate foarte importantă şi în acelaşi timp posibilitatea de a creşte retenţia
angajaţilor, de a îmbunătăţi eficienţa managementului şi de a reduce riscul de litigii de muncă. Jurnalul
Cercetării Doctorale î n Ştiinţe Economice 20
Într-un mediu de lucru, răzbunarea apare ca răspuns la încălcări ale încrederii, şi anume, atunci când
aşteptările ori comportamentul unei alte persoane nu sunt îndeplinite, sau în cazul în care altă persoană nu
acţionează în concordanţă cu valorile cuiva. Încălcările justiţiei interacţionale au tendinţa de a evoca
răspunsuri emoţionale puternice, de la mânie la ultraj moral. Există dovezi, de exemplu, că o concediere
sau încetarea unui contract de muncă nu provoacă violenţă în ele însele. Mai degrabă, atitudinile şi
comportamentele răzbunătoare rezultă din umilirea care se produce când încetarea contractului de muncă
este produsă într-o manieră abuzivă şi insenibilă. De fapt, numeroase studii au constatat o legătură între
justiţia distributivă (faptul că eşti concediat, de exemplu) şi represalii doar atunci când a existat o justiţie
interacţională şi procedurală scăzută.
În plus, diverse condiţii joacă un rol în încingerea temperamentelor la locul de muncă. Reducerile de
posturi, concedierile, reducerile de salarii şi beneficii, externalizarea, toate acestea cresc presiunea la locul
de muncă; cu toate acestea, concedierile şi acţiunile disciplinare nu provoacă violenţă, de la sine; este
vorba de mândria rănită şi de pierderea stimei de sine ca factorii facvorizanţi, atunci când acţiunile sunt
efectuate de o manieră înjositoare. Este vorba de interacţiunea între justiţia distributivă, procedurală şi
interacţională cea care conduce la represalii; tratamentul neloial sau nedrept în timpul de concedierii
poate fi "ultima picătură" care va face angajatul concediat să treacă de la gândurile la represalii la
agresiune reală.
Agresiunea la locul de muncă nu apare doar ca răspuns la abuz sau umilire interpersonală, ea poate fi, de
asemenea, rezultatul încălcării percepute a unui contract psihologic, adică, a credinţei angajatului că este
plătit pentru promisiuni, sau că există obligaţii reciproce. De exemplu, estimările de vânzări nerealiste
pentru un candidat în timpul unui interviu de angajare, pot conduce la un sentiment de trădare şi de
nedreptate. Încălcarea contractului psihologic este un proces care conţine elemente de promisiuni
neîndeplinite care privează angajaţii de rezultatele dorite (justiţie distributivă) şi elemente care afectează
calitatea tratamentului experienţei angajatului (justiţie procedurală).
Din păcate, acest lucru se întâmplă prea des. Într-un studiu pe 128 de studenţi MBA, care au acceptat deja
o ofertă de angajare, 54,8% din subiecţi au raportat că angajatorul lor a încălcat contractul psihologic.
Această încălcare a fost semnificativ mai mică raportată la scorurile unui studiu de încredere a angajaţilor
în angajatorul lor şi la satisfacţia angajaţilor. Rezultatele au sugerat, de asemenea, că angajaţii care au
părăsit compania au raportat un grad mai mare de încălcare a contractului decât cei care nu şi-au părăsit
angajatorul.
Aparent, aceste încălcări se întind pe toate domeniile de ocupare a forţei de muncă (de exemplu, de
formare, de compensare, de promovare, natura locului de muncă, siguranţa locului de muncă, feedbackul,
managementul schimbării, responsabilitate). Vol. I nr. 4/2009 21
Orice organizatie care doreşte să exceleze trebuie să se asigure că a relaţia angajat-angajator este
exprimată în afara relaţiei economice, şi anume în arena emoţională. Resursele umane pot juca un rol vital
în justiţia organizatorică:
• Verifică toate politicile şi normele de lucru pentru a se asigura că există proceduri care crează echitate.
Cei mai importanţi angajaţi se centrează pe plată, diversitate, etc. În consecinţă, trebuie monitorizate
deciziile luate în punerea în aplicarea acestor norme generale şi practici de lucru pentru a asigura
vizibilitatea echităţii şi egalităţii în toate deciziile managementului şi ale supervizorilor referitoare la
angajaţi şi activitatea lor.
• Includerea abilităţilor de conducere şi interpersonale în programul de dezvoltare al organizaţiei,
incluzând evaluări de 360 de grade de către subordonaţi, colegi şi de management.
• Pentru a proteja împotriva încălcărilor neintenţionate ale contract psihologic, asiguraţi-vă că toţi
candidaţii au o fişă de post realistă (de exemplu, oferind o descriere a locului de muncă, organizarea, şi
oportunităţile, incluzând atât caracteristici pozitive cât şi negative). Gradul de sinceritate demonstrat
pentru angajaţi în cursul procesului de selecţie va forma percepţii de sprijin şi de justiţie, printre cei care
sunt în cele din urmă, angajaţi.
Pentru că angajaţii sunt angajaţi într-o răzbunare, cel mai probabil, fie pentru a restabili echitatea sau
exprima sentimentele de nemulţumire intensă, ar trebui oferite mai multe căi pentru a soluţiona plângerile
acestora (şi sentimentele asociate lor). De exemplu, în plus faţă de procedurile formale de plângere, ar
trebui angajată echipa de HR pentru a da consultaţii informale în timpul restructurării organizatorice şi de
a oferi servicii de plasare în alte locuri de muncă în timpul concedierilor.
Concluzii
Ca o chestiune practică, este important ca presupunerea că relaţia angajat /angajator este în primul rând de
natură economică să fie re-evaluată. Un management bun, care să promoveze comportamente de
cooperare şi constructive mai degrabă decât de retragere şi represalii, cere ca managerii să recunoască în
final - calitatea tratamentului interpersonal în schimburile sociale cu salariaţii, sau justiţia interacţională,
contează. Bunul simţ, precum şi rezultatele empirice, indică faptul că atât rezultatele economice cât şi
cele sociale de schimb trebuie să fie percepute ca fiind suficiente şi corecte pentru a promova atitudini şi
comportamente care să contribuie la funcţionarea organizatorică.
Autorul columbian Gabriel García Márquez, a spus o dată, "Justiţia merge şchipătând...dar tot acolo
ajunge." Organizaţiile care crează un sentiment de justiţie organizatorică se vor bucura de recompensele
capitalului uman prin motivare îmbunătăţită, retenţie şi mai puţine litigii de muncă. Din pacate,
companiile care nu Jurnalul Cercetării Doctorale î n Ştiinţe Economice 22
pot, se găsi ele însele şchiopătând, în timp ce concurenţa sprintează spre înainte, spune Joni Johnston şi
acest lucru este mai mult decât evident.
În conformitate cu Andrew Sawers, în "Financial Director", 2008, companiile se găsesc într-o mare
dificultate, nu numai în menţinerea angajaţilor, ci şi în recrutarea lor. Dificultăţile în a păstra un personal
înalt calificat sunt cele mai mari îngrijorări ale companiilor care se află faţă-n faţă cu globalizarea, în
conformitate cu un studiu efectuat de Economist Intelligence Unit, în numele firmei de consultanţă de
afaceri EquaTerra. Directorii nord-americani au citat globalizarea ca pe o provocare de a păstra personalul
calificat cu 12% mai mult decât cei europeni. Directorii vest-europeni au găsit ca provocare primară
finanţarea expansiunii pe noi pieţe.
Riscul litigiilor de muncă. Complexitatea crescândă a legislaţiei au făcut ca 39% din respondenţi,
directori, la un raport întocmit de către Lloyds, o companie de asigurare, să fie de acord cu faptul că riscul
de a avea litigii de muncă ar putea creşte costurile produselor sau serviciilor în următorii trei ani.
Soluţia se află în relaţia complexă angajat-angajator şi gradul de încredere pe care şi-l acordă reciproc.
Justiţia interacţională în cadrul unei organizaţii pot face diferenţa reală. Cei care vor să supravieţuiască în
condiţiile de criză şi globalizare actuale trebuie să-şi ia orice măsură necesară pentru ca afacerea lor să
continue să „trăiască”.
Bibliografie
Adams, J. S. 1963. "Toward an Understanding of Inequity." Journal of Abnormal and Social Psychology
67: 422-436.
Aryee, S., Chen, Z., Sun, L., & Debrah, Y. (2007, January). Antecedents and outcomes of abusive
supervision: Test of a trickle-down model. Journal of Applied Psychology, 92(1), 191-201.
Barling, J. and M. Phillips. 1993. "Interaction, Formal and Distributive Justice in the Workplace: An
Exploratory, Study." The Journal of Psychology 127 (6): 649-656.
Baron, R. A., & Neuman, J. H. (1996). Workplace violence and workplace aggression: Evidence on their
relative frequency and potential causes. Aggressive Behavior, 22, 161–173.
Bies, R.J. 1987. "The Predicament of Injustice: The Management of Moral Outrage. In Research in
Organizational Behavior (Vol. 9). Eds. L. L. Cummings and B. M. Staw. Greenwich, CT:JAI Press. pp.
289-319.
and B. M. Wiesenfeld. 1996. "An Integrative Framework for Explaining Reactions to Decisions:
Interactive Effects of Outcomes and Procedures." Psychological Bulletin 120(2): 189-208. Vol. I nr. 4/2009
23
Cropanzano, R. and R. Folger. 1991. "Procedural Justice and Worker Motivation." In Motivation and
Work Behavior (Sth ed.). Eds. R. M. Steers and L. W. Porter. New York, NY: McGraw Hill. pp. 131-143.
Folger, R. and M. A. Konovsky. 1989. "Effects of Procedural and Distributive Justice on Reactions to Pay
Raise Decisions." Academy of Management Journal 32: 115-130.
Greenberg, J. 1993a. "The Social Side of Fairness: Interpersonal and Informational Classes of
Organizational Justice. In Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resource
Management. Ed. R. Cropanzano. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. pp. 79-103.
Leventhal, G. S. 1980. "What Should be Done with Equity Theory?" In Social Exchange: Advances in
Theory and Research. Eds. K.J. Gergen, M. S. Greenberg and R. H. Willis. New York, NY: Plenum
Press. pp. 27-55.
Lind, E. A. 2001. "Fairness Heuristic Theory: Justice Judgements as Pivotal Cognitions in Organizational
Relations." In Advances in Organizational Justice. Eds. J. Greenberg and R. Cropanzano. Stanford, CA:
Stanford University Press. pp. 56-88.
and T. R. Tyler. 1988. The Social Psychology of Procedural Justice. New York, NY: Plenum Press.
Miner, J. B. 2003. "The Rated Importance, Scientific Validity, and Practical Usefulness of Organizational
Behavior Theories: A Quantitative Review." Academy of Management Learning and Education 2: 250-
268.
Moorman, R. H., B. P. Niehoff and D. W. Organ. 1993. "Treating Employees Fairly and Organizational
Citizenship Behavior: Sorting the Effects of Job Satisfaction, Organizational Commitment, and
Procedural Justice." Employee Responsibilities and Rights Journal 6: 209-225.
Sawers, Andrew, “Financial Director”, 28 Mai 2008,
http://www.financialdirector.co.uk/financial-director/analysis/2217627/ financial-directions-june, accesat
pe 3 Mai 2009
Skarlicki, D. P. and R. Folger. 1997. "Retaliation in the Workplace: The Roles of Distributive,
Procedural, and Interactional Justice. Journal of Applied Psychology 82: 434-443.
Tyler, T. R. 1989. "The Psychology of Procedural Justice: A Test of the Group-value Model." Journal of
Personality and Social Psychology 57: 830-838.
Work Relationships, http://www.workrelationships.com/site/articles/employeeretention.htm, accesat pe 3
Mai 2009. Jurnalul Cercetării Doctorale î n Ştiinţe Economice 24
ELEMENTE NOI PRIVIND REPROIECTAREA SISTEMELOR
MANAGERIALE ÎN CONTEXTUL TRECERII LA ECONOMIA BAZATĂ
PE CUNOŞTINŢE
Ana-Maria Grigore
Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
ana_grig2006@yahoo.co.uk
Rezumat
Scopul acestei lucrări este de a aborda în mod sistematic problematica reproiectării sistemelor manageriale, care a
devenit o temă majoră în teoria şi practica managerială actuală. Odată cu apariţia conceptului şi a practicilor de
„Knowledge Management” metodologia de reproiectarea managerială va suferii câteva modificări importante.
Reproiectarea sistemului managerial afectează toate categoriile de angajaţi. Este important ca fiecare dintre
aceştia să cunoască obiectivele strategice pentru a contribui în aceeaşi direcţie la obţinerea performanţelor.
În ultimii ani s-a putut constata că o mare parte din firmele competitive din ţările dezvoltate au început să manifeste
abordări economice şi manageriale diferite de cele din deceniul trecut, având strânsă legătură cu schimbările
tehnice şi tehnologice, în special evoluţiile informatice şi comunicaţionale. Aceste evoluţii au determinat
funcţionalităţii şi performanţe diferite de cele din perioada anterioară.
În prezent există numeroase lucrări care prezintă o varietate de abordări teoretico-metodologice ale economiei,
organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe. Articolul abordează câteva din cauzele apariţiei acestora,
care au legătură cu schimbările deosebit de complexe care se produc în toate domeniile, stadiul incipient în care se
află economia bazată pe cunoştinţe, gradul şi natura diferită a pregătirii, informării, obiectivelor şi resurselor.
În final, lucrarea va conţine propuneri privind modificarile ce trebuie realizate în metodologia de reproiectare
managerială.
Cuvinte-cheie: reproiectare managerială, economie bazată pe cunoştinţe, management bazat pe cunoştinţe,
performanţe economice, performanţe manageriale
Clasificare JEL: L25, L22, M10, D80, O15
Introducere
“Reengineeringul” sau reproiectarea managerială este un termen folosit destul de des încă din anul 1993,
când a fost introdus pentru prima oară de Hammer într-un articol intitulat ˝Reengineering work: Don´t
Automate, Obliterate˝ (Reengineeringul activităţii: nu automatizaţi, eliminaţi). În condiţiile actuale, de
schimbări mondiale semnificative, conceptul devine esenţial pentru succesul în Vol. I nr. 4/2009 25
afaceri, pentru organizarea optimă a activităţii, acordată priorităţilor şi rigorilor externe.
Reproiectarea managerială sporeşte performanţele organizaţiei în unul sau mai multe domenii de
activitate, prin schimbarea radicală a modului de lucru. Companiile nu trebui să-şi schimbe profilul de
activitate, în schimb trebuie să-şi modifice semnificativ procesele din care constau această activitate - sau
chiar înlocuind vechile procese.
Reproiectarea managerială - este o atitudine de tipul ˝totul sau nimic˝, care conduce la rezultate pozitive
pentru companie. Nu există companie în România, şi în restul lumii care să nu dorească o organizare
flexibilă pentru a se adapta repede la condiţiile mereu în schimbare ale pieţei, pentru a depăşi concurenţa,
să fie inovativă pentru a-şi menţine produsele şi serviciile la zi din punct de vedere tehnologic şi suficient
de dezvoltată pentru a oferi calitate şi servicii sporite pentru client.
Dar şi în ciuda acestor obiective, companiile româneşti sunt în majoritatea lor ¨încete¨, ¨ruginite¨, rigide,
încâlcite, necompetitive, necreative, ineficiente, nepăsătoare faţă de nevoile clienţilor, interesate de
profitul propriu, sau lucrează în pierdere.
Lucrarea îşi propune să analizeze şi să propună modificările cele mai importante care pot apărea în
metodologia de reproiectare managerială.
1. Reproiectarea managerială în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe
Tehnologiile avansate, dispariţia graniţelor între pieţele naţionale şi modificarea cerinţelor clienţilor, care
au în prezent posibilitatea de alegere mult mai mare decât au avut vreodată, au condus la efectul combinat
că obiectivele, metodele şi principiile organizatorice de bază ale firmelor româneşti au devenit învechite.
Pentru a deveni competitive, soluţia nu este să lucreze mai intens, ci a învăţa să lucreze altfel. Asta
înseamnă că firmele şi salariaţii lor trebuie să se dezobişnuiască de multe dintre principiile şi tehnicile
care le-au adus succes un timp atât de îndelungat.
În prezent pot fi identificate o serie de tendinţe care se manifestă în contextul trecerii la economia
bazată pe cunoştinţe, şi anume:
- Sporirea flexibilităţii dimensionale a organizaţiei, privitoare la volumul de activitate desfăşurate şi al
resurselor folosite – capacităţi de producţie, forţa de muncă, capitalul, a structurii organizaţiei,
referitoare la portofoliul afacerilor desfăşurate, la nomenclatorul produselor şi serviciilor, şi creşterea
flexibilităţii funcţionale, referitoare la sistemul de conducere strategică, mecanismele decizionale,
sistemul de planificare strategică, control şi evaluare.
- Dispersia geografică a activităţilor organizaţiei. Aceasta a devenit în ultimul timp o caracteristică
definitorie a firmelor mari, existând toate motivele care să Jurnalul Cercetării Doctorale î n Ştiinţe Economice 26
îndreptăţească previziunea ce se va amplifica şi adânci în viitor. Tendinţa aceasta constă în esenţă în
localizarea diferită a activităţilor funcţionale, cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, planificarea strategică,
financiară, faţă de activităţile de producţie şi a celor auxiliare.
- Accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale în conducerea şi funcţionarea organizaţiilor. Aceasta
va antrena modificări semnificative ale caracterului şi conţinutului muncii, care vor reclamă creşterea
generală a nivelului de cultură, de cunoaştere şi de aprofundare a problemelor de către manageri şi de
către toţi ceilalţi salariaţi ai firmei.
- Profesionalizarea crescândă a managementului. Se doreşte practicarea unui management
profesionist, în care se remarcă absenţa din cadrul actelor manageriale a elementelor de improvizaţie,
fundamentării precare a deciziilor, comportamentului autocratic, indisponibilităţii pentru dialog şi a lipsei
de receptivitate la nou.
- Extinderea informatizării economiei şi societăţii. Aceasta va asigura dobândirea de către companie a
unei flexibilităţi crescânde a activităţii desfăşurate, creşterea capacităţii sale de reacţie, optimizarea
modului de alocare a resurselor, creşterea semnificativă a eficienţei întregii activităţi.
Tendinţele enumerate mai sus vor determina organizaţiile să îşi redefinească propria cultură prin procese
de reproiectare organizaţională şi modificări de strategie.
Modernizarea managerială nu este doar o modă a perioadei pe care o traversăm, ci o necesitate pentru
asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management. Demersul
strategic de amploare ce răspunde unei asemenea necesităţi îl reprezintă reproiectarea managementului
organizaţiei.
Punctul de pornire şi în acelaşi timp, o primă etapă a reproiectării sistemelor manageriale o reprezintă
diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi manageriale a organizaţiei, ce are ca scop
evidenţierea principalelor puncte forte şi disfuncţionalităţi şi, pe aceeaşi bază, formularea de recomandări,
axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative.
Cea de-a doua etapă are în vedere precizarea tipului de strategie pe care organizaţia şi-l alege în
funcţie de anumite criterii şi de potenţialul economico-financiar de care dispune. În final, este necesară
elaborarea strategiei după o metodologie adecvată, din care să nu lipsească: precizarea locului şi a rolului
organizaţiei în societatea în care activează, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalităţilor de
realizare a acestora, dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate pentru realizarea obiectivelor şi
stabilirea termenelor intermediare şi finale.
Etapa cea mai complexă o constituie reproiectarea propriu-zisă, ce se recomanda a fi realizată într-o
anumită ordine, în funcţie de locul şi rolul fiecărei componente manageriale şi de legăturile dintre acestea
în cadrul sistemului de management. Vol. I nr. 4/2009 27
Debutul trebuie realizat de implementarea unor sisteme, metode şi tehnici manageriale, cu ajutorul
unor metodologii specifice, puse la dispoziţie de teoria managementului.
În continuare, în funcţie de cerinţele exprimate de instrumentarul managerial pentru care s-a optat, se
trece la reproiectarea subsistemului decizional, ce presupune atât precizarea tipologică a deciziilor ce
urmează a fi adoptate, pe niveluri ierarhice, cât şi stabilirea mecanismelor decizionale ce asigură
adoptarea lor.
Procesele decizionale reclamă informaţii, vehiculate pe fluxuri şi circuite ascendente, descendente sau
oblice, cu ajutorul unor proceduri şi mijloace de tratare adecvate. Toate acestea aparţin subsistemului
informaţional, a cărui reproiectare trebui să asigure condiţiile necesare pentru îndeplinirea funcţiilor-
decizională, operaţională şi de documentare- ce-i revin în sistemul de management.
Ultima componentă managerială supusă unui proces complex de modernizare o reprezintă subsistemul
organizatoric, abordat ca organizare procesuală şi organizare structurală.
Reproiectarea propriu zisă a sistemului managerial este urmată, firesc, de implementarea soluţiilor
manageriale conturate şi evaluarea eficienţei sistemului de management reproiectat.
2. Modificări apărute în cadrul reproiectării manageriale
Conceptul de ¨knowledge management¨- management bazat pe cunoştinţe favorizează existenţa unui
cadru organizat, destinat integrării noilor tendinţe strategice şi manageriale apărute în ultimii ani.
Analizele efectuate de specialişti au identificat câteva aspecte majore care trebuie luate în considerare
de către stakeholderi organizaţiei în operaţionalizarea managementului bazat pe cunoştinţe. Între
aceste se numără (Nicolescu, 2003, pp. 288):
Acţionarea asupra culturii organizaţionale în vederea adoptării managementului bazat pe cunoştinţe.
Cele mai multe caracteristici ale strategiei evidenţiază că cea mai mare parte dintre ele se referă
nemijlocit la factorul uman. Potrivit specialiştilor niponi Nomura şi Ogiwara (Nicolecu, 2003, pp. 219) ,
caracteristicile strategiei, şi în primul rând focalizarea pe cunoştinţe şi obiectivele previzionate, este
necesar să fie vizibile pentru toţi stakeholderii companiei.
În componenta metodologico-managerială se vor introduce noi sisteme şi metode de management
specifice managementului bazat pe cunoştinţe. Gama sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale
utilizate în cadrul firmelor bazate pe cunoştinţe, se vor clasifica în funcţie de obiectivele specifice în două
categorii (Nicolecu, 2003, pp. 228):
Sisteme, metode, tehnici manageriale utilizate şi în perioada precedentă, al căror conţinut a fost
remodelat în vederea valorificării multiplelor funcţii ale cunoştinţelor.
Modele, sisteme, tehnici, proceduri manageriale specifice managementului bazat pe cunoştinţe care au
fost concepute în mod expres pentru a realiza anumite activităţi de tratare a cunoştinţelor. Printre aceste se
vor număra:
▪ sisteme de păstrare a cunoştinţelor care depozitează şi formalizează cunoştinţele experţilor, astfel încât
să poată fi partajate cu alţi specialişti;
▪ sisteme de utilizare a cunoştinţelor, care selecţionează şi reţin cunoştinţele în vederea reutilizării lor în
soluţionarea problemelor care se repetă şi a noilor probleme;
▪ etc.
Vol. I nr. 4/2009 29
Componenta de management al resurselor umane tinde să promoveze şi să se bazeze tot mai mult
pe cunoştinţe. Managementul resurselor umane bazat pe cunoştinţe este o componentă esenţială a
managementului bazat pe cunoştinţe, care va prevala în viitor şi va condiţiona sustenabilitatea
organizaţilor.
Învăţarea continuă reprezintă un proces esenţial, prin care se caracterizează managementul
resurselor umane bazat pe cunoştinţe, transformând compania în organizaţie care învaţă (learning
organization). În planul managementului resurselor umane, reflectarea acestor evoluţii o constituie
derularea unor intense şi specifice procese de pregătire a stakeholderilor organizaţiei, cu accent asupra
salariaţilor săi.
Reproiectarea subsistemului managementului resurselor umane trebuie să aibă în vedere
identificarea cunoştinţelor şi informaţiilor pe care le deţin salariaţii şi ceilalţi stakeholderi ai
companiei, furnizarea cunoştinţelor necesare persoanelor şi grupurilor din cadrul organizaţiei în perioada
optimă.
În cadrul componentei informaţionale se vor reţine acele informaţii care prin utilizarea lor vor
genera valoare adăugată transformându-se astfel în cunoştinţe. De asemenea se urmăreşte integrarea
oamenilor şi fluxurilor de muncă cu aplicaţiile informatice, generarea de performanţe economice cu
aplicaţiile informatice, trainingul şi motivarea utilizatorilor tehnicii şi tehnologiilor informatice.
Componenta organizatorică va suferi modificări atât la nivel structural cât şi procesual. Premisa
reconceperii sistemului organizatoric al organizaţiei o reprezintă conectarea cunoştinţelor cu procesele de
muncă şi a proceselor de muncă cu cunoştinţele. Se pune astfel problema realizării unei simbioze între
cunoştinţe şi celelalte resurse ale organizaţiei, între procesele specializate de tratare a cunoştinţelor şi
celelalte procese de muncă. Noua organizare şi mediul cunoştinţelor se caracterizează prin mutaţii
esenţiale la nivelul componentelor organizatorice primare: funcţiile şi posturile. Dintre rolurile şi funcţiile
axate pe managementul cunoştinţelor voi enumera câteva (Nicolecu, 2003, pp. 250): Managerul şef de
cunoştinţe (elaborează strategii, exercitarea leadershipului), şeful echipei de promovare a cunoştinţelor,
practicienii cunoştinţelor (broker de cunoştinţe, cercetătorul, analistul, editorul, sintetizatorul), specialişti
bazaţi pe cunoştinţe (liderul de cunoştinţe) etc.
Schimbări majore se vor produce şi la nivelul locurilor de muncă, la nivelurile:
Cunoştinţelor, creativităţii şi inovării care devin esenţa proceselor de muncă la toate nivelurile
organizaţiei;
Parteneriatului şi dialogului în cadrul cărora producerea şi proprietatea asupra inovării sunt distribuite
şi partajate pe scară largă;
Amplasării persoanelor care derulează procese de muncă şi a modalităţilor de exercitare a acestora, pe
lângă modalităţile clasice prin apariţia de noi forme de muncă;
Jurnalul Cercetării Doctorale î n Ştiinţe Economice 30
Apariţia echipelor de muncă, care devin caracteristica definitorie a proceselor de muncă, atât a celor
de rutină, cât şi a celor creative şi de dezvoltare.
Concluzii
Între managementul organizaţiei şi performanţele manageriale există o relaţie de interdependenţă, ce
izvorăşte din nevoia de a optimiza funcţiile manageriale prin criterii de eficienţă economică, social-umană
şi ecologică, impuse de obiectivele stakeholderilor.
Reproiectarea sistemului managerial creează un climat organizaţional în care ierarhiile sunt reduse,
lucrătorii sunt mai bine şi mai variat pregătiţi, iar structurile sunt mai flexibile.
Recesiunea sau o revenire mai înceată, intensifică presiunea asupra firmelor să trateze problemele care
apar, iar faptul că îmbunătăţirea situaţiei economice uşurează presiunea nu însemnă că proceselor s-au
îmbunătăţit de la sine. De asemenea când apar perioade mai grele problemele vor reapărea şi întârzierea
va face reproiectarea managerială şi mai dificilă.
După reproiectarea managerială noile procese vor trebui conduse astfel încât să atingă nivelurile de
performanţă de care sunt capabile.
Lucrarea a urmărit punctarea principalelor modificări care au apărut şi care se vor intensifica în perioada
următoare în ceea ce priveşte reproiectarea sistemelor manageriale. Aceasta poate reprezenta o bază de
pornire pentru cercetările viitoare care ar trebui să se concentreze pe găsirea şi altor elemente de noutate.
Bibliografie
Flett, P., Curry, A., Peat, A. 2008, Reengineering systems in general practice- a case study review,
International Journal of Information Management, vol. 28, pp. 83-93, accesat la 30 Apr 2009, găzduit de
www.sciencedirect.com [10 March 2008]
Hammer, M., Champy, J. 1996, Reengineeringul întreprinderii (traducere), Tehnică, Bucureşti, pp. 20-25
Nica, E. 2006, Managementul performanţei- perspectivă umană, Economică, Bucureşti, pp. 52, 65-68
Nicolecu, O., Verboncu I. 2008, Metodologii manageriale, Universitară, Bucureşti, pp. 48-52
Nicolescu, O., Nicolecu, L. 2003, Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Economică,
Bucureşti, , p. 219, 228, 250, 288.
Paper, D., Chang, R.D. 2005, The state of business process reengineering: A search for success factors,
Jurnalul Total quality management and business excellence, vol. 16, nr. 1, p. 121-133 accesat la 30 Apr
2009, găzduit de www.sciencedirect.com [5 September 2005] Vol. I nr. 4/2009 31
PROPUNERI DE CUANTIFICARE A EFICIENŢEI RAPORTĂRII
ACTORILOR ECONOMICI
LA CERINŢELE POLITICII COMUNITARE ÎN DOMENIUL
CONCURENŢEI
Nela Ramona Ichim
Universitatea Romano-Americană, Bucureşti, Romania
nela_ramona@yahoo.com
Rezumat
Schimbările din mediului instituţional, tehnologic şi economic precum şi adâncirea integrării pieţelor ridică noi
provocări la adresa politicii comunitare în domeniul concurenţei. În acest context se impune reconfigurarea unei
versiuni moderne a politicii concurenţei care să promoveze nu doar un nou spirit competiţional ca modalitate de
alocare eficientă a resurselor, ci şi un nou ansamblu reglementar şi instituţional în domeniul concurenţei care să
determine o îmbunătăţire a funcţionalităţii pieţelor. Noua viziune ar trebui împărtăţită atât de către actorii publici
cât şi de cei privaţi. Această lucrare se concentrează asupra noţiunii de eficienţă la nivelul politicii în domeniul
concurenţei folosind analizele cantitative şi calitative bazate pe perspectiva autorităţilor şi pe cea companiiilor. Imi
propun să verific deasemenea modul în care noul model de politică a concurenţei produce efectele dorite, devenind
astfel necesară cuantificarea performanţelor ca dovadă a eficienţei sale.
Cuvinte-cheie : climat concurenţial, eficienţă, actori publici şi privaţi
Clasificare JEL: F15, K21
Introducere
Este imposibil de apreciat dacă obiectivele politicii în domeniul concurenţei sunt corect stabilite, dacă
structura şi procesul instituţional sunt bine definite şi nu în ultimul rând dacă acţiunile autorităţii în
domeniul concurenţei produc rezultatele aşteptate, atâta timp cât performanţa acestor instituţii nu este
cuantificată într-o formă sau alta. În anumite situaţii însă, acest proces de cuantificare s-a dovedit a fi o
activitate dificilă.
Schimbările din mediului instituţional, tehnologic şi economic precum şi adâncirea integrării pieţelor
ridică noi provocări la adresa politicii comunitare în domeniul concurenţei. În acest context se impune
reconfigurarea unei versiuni moderne a politicii concurenţei care să promoveze nu doar un nou spirit
competiţional ca modalitate de alocare eficientă a resurselor, ci şi un nou ansamblu reglementar şi
instituţional în domeniul concurenţei care să determine o îmbunătăţire a funcţionalităţii pieţelor. Noua
viziune ar trebui împărtăţită atât de către actorii publici cât şi de cei privaţi. Această lucrare se
concentrează asupra noţiunii de Jurnalul Cercetării Doctorale î n Ştiinţe Economice 32
eficienţă la nivelul politicii în domeniul concurenţei folosind analizele cantitative şi calitative bazate pe
perspectiva autorităţilor şi pe cea companiiilor. Îmi propun să verific, de asemenea, modul în care noul
model de politică a concurenţei produce efectele dorite, devenind astfel necesară cuantificarea
performanţelor ca dovadă a eficienţei sale.
Evaluarea obiectivelor
Politica în domeniul concurenţei nu este doar o politică economică, având deasemenea şi implicaţii
sociale şi politice (Motta, 2004). Din punct de vedere social aceasta înseamnă mai multă bunăstare pentru
indivizi. Din punct de vedere politic susţine democraţia, prevenind concentrarea puterii economice
capabilă să distorsioneze motivaţiile colective. Astăzi obiectivele principale ale politicii concurenţei
implementată de Comisia Europeană sunt cel mai probabil eficienţa economică şi integrarea europeană a
pieţei.
În cazul politicii comunitare în domeniul concurenţei s-a ajuns să se recunoască faptul că pe lângă
integrarea pieţei, creşterea bunăstării consumatorului reprezintă scopul final al implementării regulilor de
concurenţă. Această recunoaştere a avut loc în paralel cu procesul de descentralizare a implementării
legislaţiei comunitare în domeniul concurenţei şi cu introducerea unei abordări mai economice şi axată pe
efecte a acesteia.
Bunăstarea economică reprezintă un concept standard utilizat în economie pentru a măsura performanţele
unei industrii (Motta, 2004). Este un indicator pentru bunăstarea agregată (sau surplus) a diferitelor
grupuri din economie. În oricare industrie, bunăstarea este dată de surplusul total, reprezentat de suma
surplusului consumatorului şi a producătorului.Bunăstarea consumatorului reprezintă valoarea agregată a
surplusului tuturor consumatorilor. Acest concept al bunăstării nu ar trebui să fie interpretat doar într-o
dimensiune statică ci, de asemenea, şi într-una dinamică.
Autorităţile în domeniul concurenţei devin tot mai conştiente de impactul politicii de concurenţă şi al
sistemului de implementare a acestei legislaţiei asupra consumatorului. Acestea se dovedesc a fi din ce în
ce mai entuziaste să declare şi să-şi demonstreze rolul important pe care îl au în viaţa consumatorilor prin
implementarea legislaţiei în domeniul concurenţei. Comisia Europeană nu este nici ea o excepţie. Neelie
Kroes a formulat mesajul referitor la politica de concurenţă către cabinetul său astfel “ţinta noastră este
simplă: să protejăm concurenţa pe piaţă, ca o măsură de creştere a bunăstării consumatorului şi de
asigurare a unei alocări eficiente a resurselor ”. Directorul general al DG Concurenţă, Philip Lowe
subliniază faptul că “concurenţa nu reprezintă un sfârşit prin ea însăşi, ci un instrument construit pentru a
atinge un anumit obiectiv de interes public, şi anume bunăstarea consumatorului”.
Este dificil de afirmat în ce măsură autorităţile in domeniul concurenţei influenţează în practică
bunăstarea consumatorului sau bunăstarea totală. Articolul Vol. I nr. 4/2009 33
81(3) permite orice înţelegere, decizie sau practică concertată care contribuie la imbunătăţirea producţiei
sau distribuţiei bunurilor sau promovează progresul tehinic şi economic, alocând consumatorilor o parte
rezonabilă a beneficiului rezultat. Mai mult decât atât articolul 2.1 al Regulamentului Fuziunilor vine în
apărarea fuziunilor ce avantajează consumatorii.
Conceptul de bunăstare a consumatorului trebuie interpretat şi într-o manieră dinamică raportându-ne la
efectele pe care le produce orice structură sau acţiune asupra preţului, alternativelor, calităţii şi inovaţiei
pe termen scurt şi lung. Uneori aceste efecte sunt imediate şi măsurabile, dar adesea aceste efecte sunt
dificil de cuantificat şi singura cale de protejare a bunăstării consumatorului pe termen lung este
reprezentată de protejarea procesului sau dinamicii concurenţei pe piaţă.
Politica de concurenţă are deasemenea şi alte scopuri în afara aceluia de creştere a bunăstării
consumatorului final şi din această cauză consumatorul final nu poate şi nu ar trebui să devină singurul
obiectiv al legislaţiei în domeniul concurenţei.
Protejarea firmelor mici a fost unul dintre principalele motive ale adoptării unei legislaţii în domeniul
concurenţei. Tratamentul favorabil acordat firmelor mici nu contravine obiectivului de bunăstare
economică dacă se limitează la a proteja aceste companii faţă de abuzul celor mai mari sau la a le oferi un
mic avantaj pentru a contrabalansa puterea economică şi financiară a rivalilor mai mari. Susţinerea
artificială a supravieţuirii firmelor mici când acestea nu operează la un nivel eficient al producţiei intră în
contradicţie cu obiectivul de bunăstare economică. Aceasta ar încuraja o alocare ineficientă a resurselor şi
ar contribui la susţinerea unor preţuri mari în economie. Comisia Europeană se pare că împărtăşeşte
viziunea în care întreprinderile mici şi mijlocii sunt mai dinamice, mai inovatoare şi mai capabile să
creeze locuri de muncă decât firmele mari. Acestea ar fi un argument în plus pentru promovarea IMM-
urilor. Cu toate acestea evidenţele empirice sunt oarecum ambigue. Pare dificil de susţinut că firmele mici
aduc o contribuţie mai mare creşterii economice şi inovaţiei decât firmle mari.
Ca o concluzie, devine credibil faptul că autorităţile nu-şi folosesc resursele limitate pentru a monitoriza
înţelegerile şi fuziunile care includ firmele mici, dar există o motivaţie slabă a folosirii sistematice a
politicii de concurenţă pentru ajutarea IMM-urilor. Firmele mai mici sunt adesea afectate de lipsa
infrastructurii adecvate şi de pieţele imperfecte. Aceste dificultăţi ar trebui să fie gestionate de
intervenţiile guvernamentale mai mult decât de alte instrumente precum politica de concurenţă al cărei
scop tinde în alte direcţii. Există riscul de a crea distorsiuni adiţionale în sfera concurenţei dând raspunsul
neadecvat sursei problemelor.
Promovarea integrării pieţei reprezintă unul dintre obiectivele cheie ale politicii comunitare în domeniul
concurenţei. Acesta poate fi considerat şi un obiectiv politic care nu are în mod obligatoriu legătură cu
bunăstarea economică. Legislaţia europeană interzice de facto discriminarea prin preţ peste frontiere. Nu
există nici o motivaţie economică însă pentru un astfel de tratatment diferenţiat. A priori este Jurnalul
Cercetării Doctorale î n Ştiinţe Economice 34
greu de stabilit dacă discriminarea prin preţ are un impact pozitiv sau negativ asupra bunăstării.
Legislaţia în domeniul concurenţei poate să aibă şi obiective precum imparţialitatea şi echitatea, obligănd
firmele să se comporte intr-un anumit mod respectând consumatorul şi competitorii. În anumite cazuri
însă, interpretarea noţiunii de imparţialitate ar putea intra în contradicţie cu criteriul de bunăstare
economică. De exemplu problema politică sensibilă a magazinelor mici versus lanţurile mari de
supermarketuri. În multe ţări există îngrijorarea că supermarket-urile exploatează avantajul volumului
mare de mărfuri pentru a creşte puterea lor de piaţă şi pentru a achiziţiona de la producători produse mult
mai ieftine decât firmele mici. Aceasta le permite supermarket-urilor să vândă la preţuri mai mici decât
magazinele mici. Prin urmare aceste magazine întâmpină dificultăţi economice şi sunt forţate să-şi
închidă activitatea. Unii susţin că ceea ce se întâmplă nu este cinstit şi în aceste condiţii magazinele mici
ar trebui protejate. Aceasta intervenţie poate fi justificată numai din punct de vedere al echităţii. Cu
siguranţă această motivaţie ar fi incompatibilă cu principiile de bază ale eficienţei. Oricând există
economii de scară pe piaţă, firmele mai mari vor avea costuri mai mici şi vor fi mai competitive. În aceste
condiţii firmele mici care eşuează în a-şi asigura minimul de eficienţă la nivelul producţiei şi distribuţiei
fie trebuie să se mulţumească cu profituri mici fie să iasă de pe piaţă. Acest raţionament de rămânere pe
piaţă doar a celor mai eficiente companii reprezintă un beneficiu pentru comunitate în ansamblu şi va
determina o scădere a preţurilor în beneficiul consumatorilor. Intervenind în acest proces şi limitând
capacitatea de a impune preţuri mai mici ar afecta bunăstarea. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere
faptul că echitatea şi eficienţa nu sunt întotdeauna în contradicţie.
Odată ce puterea de piaţă scade cu numărul de firme existente, ar exista tentaţia de a concluziona că un
număr mare de firme atrage şi o mai mare bunăstare. Compensarea eficienţei alocative cu cea productivă
(un număr mai mare de firme determină o creştere a concurenţei şi o reducere a preţurilor, dar în acelaşi
timp implică o reducere a economiilor de scală) implică faptul că o politică axată pe maximizarea
numărului de firme într-o anumită industrie ar fi defectuasă. Dacă o autoritate a încercat nu doar să
garanteze pătrunderea într-o anumită industrie şi un mediu concurenţial egal pentru toţi participanţii, ci şi
să utilizeze subvenţii ori instrumentele altor politici industriale pentru a promova efectiv pătrunderea intr-
un anumit domeniu sau a susţine artificial aceste firme, atunci acţiunea acesteia va intra în conflict cu
criteriul de bunăstare economică. Aceste consideraţii ar trebui tratate ca o atenţionare asupra faptului că
politica în domeniul concurenţei este axată pe apărarea concurenţei şi nu pe apărarea competitorilor care
sunt mai puţin eficienţi.
În timp ce scopul deplin acceptat al politicii de concurenţă este de protejare a concurenţei şi nu a
competitorilor, în ceea ce priveşte modalitatea de a realiza acest deziderat, nu mai există un consens.
Pentru a determina dacă firmele dominante distorsionează concurenţa, instituţiile din mai multe ţări
folosesc o abordare Vol. I nr. 4/2009 35
primară bazată pe efecte concentrându-se asupra impactului economic pe care comportamentul firmei îl
are asupra consumatorilor şi concurenţei. Instituţiile din alte ţări, precum Germania şi Coreea utilizează o
abrodare bazată pe formă care se axează asupra categorisirii comportamentului (Dube, 2008). Analiza
economică joacă un rol important în aceste jurisdicţii şi abordarea bazată pe formă ar putea furniza o mai
mare certitudine legală şi decizii mai rapide decât abordarea bazată pe efecte. Unii analişti cred că o
problemă semnificativă a abordării bazată pe formă este aceea că acelaşi tip de comportament poate fi
considerat normal sau abuziv în funcţie de circumstanţe. Concentrarea pe efectul economic al
comportamentului este esenţială pentru determinarea naturii sale reale devenind avantajoasă chiar dacă
necesită mai mult timp decât abordarea bazată pe formă. Altfel, aplicare legislaţiei în domeniul
concurenţei nu ar mai fi coordonată cu scopul economic al politicii de concurenţă.
“Bune practici” în politica de concurenţă
Există o convergenţă în abordările economiştilor, avocaţilor şi a diferiţilor practicieni referitoare la
“bunele practici” care menţin şi încurajează concurenţa într-o economie.
Stabilirea obiectivelor. Obiectivul principal al legislaţiei în domeniul concurenţei este acela de a menţine
şi a încuraja concurenţa cu scopul promovării eficienţei economice şi a bunăstării consumatorului. Făcând
din eficienţa economică obiectivul prioritar al legislaţiei în concurenţă se susţine aplicarea coerentă a
politicilor şi limitarea acţiunilor de lobby ale diferitelor grupuri de interese. Cu toate acestea, în unele ţări,
legislaţia în domeniul concurenţei are scopuri multiple sub acela al interesului public, incluzând echitate,
dezvoltare regională, creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă, dispersarea puterii economice prin
promovarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Obiectivele multiple atrag însă lobby-ul diferitelor grupuri de
interese din economie şi pot conduce în final la o aplicare defectuasă a legislaţiei în domeniul
concurenţei, guvernele naţionale ajungând să protejeze anumite firme de concurenţă (Shyami, 1997).
Cuantificarea impactului politicii de concurenţă. Este important pentru politica din domeniul
concurenţei să se cunoască dacă procesul în sine a condus la efectele dorite, evaluareaperiodică a acestora
permiţând adaptarea politicii la noul mediu economic şi pregătirea acesteia să facă faţă noilor provocări.
Instrumentele. Întreaga politică de concurenţă şi sistemul de implementare se rezumă la două
componente esenţiale: instrumentele legale şi structura şi procesele administrative prin care instrumentele
legale sunt implementate (Lowe, 2008). Aceste două componente trebuie analizate şi configurate
interdependent pentru a maximiza eficienţa lor. Crearea acestor instrumente impune o analiză economică
şi o cunoaştere a pieţei.
Dezvoltarea unei culturi a concurenţei. Aceasta se impune datorită necunoaşterii regulilor de
concurenţă de către publicul larg şi actorii economici. Rolul principal Jurnalul Cercetării Doctorale î n Ştiinţe
Economice 36
al autorităţilor din domeniul concurenţei este de a informa publicul despre regulile aplicate, aceasta
realizându-se prin eforturi concentrate şi o strategie efectivă de comunicare. Pledoaria pentru concurenţă,
se referă la “abilitatea autorităţilor în domeniu de a oferi sfaturi, de a influenţa şi participa la politicile
economice şi de intervenţie cu scopul de a promova o structură şi un comportament competitiv al
companiilor precum şi performaţa pe piaţă”.
Câteva propuneri pentru România
Cu câteva luni înainte de aderare la Uniunea Europeană, un studiu realizat asupra mediului de afaceri din
România referitor la rolul politicii în domeniul concurenţei şi a Consiliului Concurenţei în reglementarea
mecanismului pe piaţa liberă şi protejarea concurenţei loiale, a evidenţiat faptul că aceste aspecte au fost
ignorate de companii în procesul de luare a deciziilor (Dima, Prejmerean ,Vasilache, 2007). Mai mult
decât atât, studiul a arătat faptul că cele mai multe companii incluse în eşantion nu cunoşteau practicile
anticoncurenţiale şi importanţa evitării lor.
Dupa aderarea la Uniunea Europeană, este poate momentul potrivit pentru a analiza dacă situaţia s-a
schimbat şi dacă actorii economici din România iau în considerare regulile concurenţei loiale impuse de
legislaţia europeană. Acest proces ar ajuta la evaluarea impactului integrării europene asupra
comportamentului concurenţial al agenţilor economici din România. Cuantificarea performanţei şi
impactului politicii în domeniul concurenţei este o problemă la fel de importantă atât în România cât şi la
nivelul Uniunii Europene. Creşterea funcţionalităţii pieţelor în beneficiul consumatorilor şi al mediului de
afaceri este obiectivul principal al politicii de concurenţă, obiectiv care însă se impune a fi evaluat.
În acest context se impune analiza cadrului legal şi instituţional actual al climatului concurenţial din
România; evaluarea convergenţei sistemului legal şi instituţional privind concurenţa în România cu
acquis-ul comunitar în domeniu; identificarea soluţiilor de optimizare a comportamentelor actorilor
economici în condiţiile actualului mediu european de afaceri; abordarea interdisciplinară a
comportamentului concurenţial al agenţilor economici din perspectiva culturii organizaţionale, culturii
manageriale, culturii inovării şi culturii antreprenoriale; identificarea percepţiei şi gradului de cunoaştere
a strategiilor şi practicilor anticoncurenţiale la nivelul agenţilor economici din România; analiza factorilor
definitorii pentru comportamentul concurenţial al agenţilor economici din România; evaluarea impactului
pe care îl are integrarea europeană asupra comportamentului concurenţial al agenţilor economici din
România; modelarea comportamentului concurenţial al agenţilor economici din România ; definirea unor
instrumente, politici şi propuneri de îmbunătăţire a mediului concurenţial din România.
Această cuantificare a performanţei ar trebui sa fie făcută luând in considerare trei dimensiuni (Lowe,
2008). Prima dintre ele este productivitatea, pentru măsurarea eficienţei Consiliului Concurenţei. Aceasta
evidenţiază dacă instituţia acţionează adecvat pentru atingerea obiectivelor politicii de concurenţă,
impunându-se o Vol. I nr. 4/2009 37
comparare a input-urilor cu output-urile. A doua dimensiune este calitatea întregului process de
implementare care influienţează percepţia companiilor şi a cetăţenilor asupra importanţei politicii în
domeniul concurenţei ca instrument de creştere a funcţionalităţii pieţelor. Ultima dimensiune este
reprezentată de impactul deciziilor referitoare la politica de concurenţă asupra diferiţilor actori economici
(consumatori, companii şi instituţii publice). Toate aceste acţiuni sunt necesare agenţilor economici
pentru a înţelege mai bine capacitatea politicii în domeniul concurenţei de a îmbunătăţi mediul economic.
Aceste obiective vor putea fi atinse prin identificarea percepţiei actuale a agenţilor economici asupra
mediului concurenţial şi a rolului pe care statul îl joacă statul în reglementarea acestuia precum şi asupra
factorilor relevanţi care influenţează comportamentul concurenţial al companiilor din România.
Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra politicii in domeniul concurenţei şi asupra modului în care
aceasta este percepută de agenţii economici din Romania, se pot utiliza testele de cauzalitate (Granger,
modified Granger) pentru a măsura relaţiile de determinare între diferiţi factori ce ţin de politica în
domeniul concurenţei şi comportamentul concurenţial al agenţilor economici, interviuri de tip „focus -
grup” aplicate la nivelul agenţilor economici pentru a surprinde percepţia acestora asupra mediului
concurenţial şi a rolului pe care trebuie să îl joace statul în reglementarea şi intervenţia în acest domeniu,
chestionare aplicate pe un eşantion reprezentativ de companii din România pe baza cărora să fie
identificaţi factorii cu relevanţă în comportamentul concurenţial al acestora, analizarea strategiilor
concurenţiale folosite pe piaţa românească, cultura companiilor în materie de concurenţă şi impactul
mediului european de afaceri asupra comportamentului concurenţial ar companiilor din România. Această
abordare economică axată pe efecte, ar permite autorităţilor din domeniu să identifice care sunt
deficienţele în aplicarea politicii în domeniul concurenţei, acest proces fiind absolut necesar în contextul
actual al reformării acestei politici.
Concluzii
Principalul obiectiv al politicii in domeniul concurenţei ar trebui să fie acela de a menţine şi încuraja
concurenţa pentru a promova eficienţa economică. Atingerea acestui scop impune o cuantificare periodică
a performanţelor sale chiar dacă în anumite cazuri aceasta se dovedeşte a fi dificilă mai ales când
obiectivele sunt stabilite ambiguu fără crearea unor instrumente adecvate de evaluare. Cu siguranţă există
o lipsă a evidenţelor empirice şi teoretice care ar putea oferi câteva linii directoare celor care stabilesc
politica in domeniul concurenţei.
În acest context percepţia actorilor economici asupra politicii de concurenţă devine foarte important
pentru a evalua în ce măsură această politică influenţează comportamentul lor concurenţial. Devine
necesară dezvoltarea a unei culturi a concurenţei în societate care să garanteze competitivitatea
economiei. Aceasta implică convingerea grupurilor de interese, inclusiv a politicienilor, oficialilor,
grupurilor de afaceri, sindicatelor, reglementatorilor, academicienilor şi a presei de Jurnalul Cercetării
Doctorale î n Ştiinţe Economice 38
meritele concurenţei. Deaseameanea trebuie să fim conştienţi de faptul că adâncirea integrării pieţei va
ridica noi provocări care vor impune atât reforme externe cât şi interne ale politicii comunitare in
domeniul concurenţei.
Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului “Doctorat şi doctoranzi în triunghiul educaţie-
cercetare-inovare (DOC-ECI)“, proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul
Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 şi coordonat de Academia de Studii
Economice din Bucureşti.
Bibliografie
Cseres, K. J., 2007, The Controversies of the Consumer Welfare Standard, The Competition Law Review,
Volume 3, Issue 2, pp 121-17
Dima Alina Mihaela, Prejmerean Mihaela ,Vasilache Simona, 2007, The Impact of EU integration on
Romanian competition environment, Conferinta Internationala de Comunicari Stiintifice, Volumul 7,
Oradea, pp 172-175
Dube, Cornelius, 2008, Competition Policy and Economic Growth – Is There a Causal Factor?, CUTS
Centre for Competition, Investment & Economic Regulation, No. 4/2008
Lowe, Philip, 2008, The design of competition policy institutions for the 21st century, Competition Policy
Newsletter, No.3, 2008, pp.1-11
Motta, Massimo, 2004, Competition Policy. Theory and Practice, Cambridge University Press, Oxford
Shyam Khemani, R., 1997, Competition Policy and Economic Development, Policy Options, October
1997, pp.23-27
OECD - What is Competition on the Merits, 2006, Policy Brief Vol. I nr. 4/2009 39
ÎNTRE MARCĂ ŞI BRAND
Mihai Pastiea
Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
mihai_pastiea@yahoo.com
Rezumat
Marca este un însemn asociat produselor sau serviciilor, care permite consumatorului să deosebească produse sau
servicii identice sau similare şi să inducă în mintea consumatorului că acestea nu au aceeaşi sursă de provenienţă.
Mărcile au apărut în timpuri străvechi., fiind numite de romani “sigillium”, evoluând apoi semnificativ începând cu
perioada Evului Mediu, odată cu apariţia breslelor. În 1236, la Padova, ca şi în 1331 la Monza, au fost adoptate
statute care stipulau marcarea obligatorie a produselor.
Existau în acea perioadă două tipuri de mărci: marca individuală (signum privati), care permitea meşteşugarului
să fie identificat în cadrul breslei şi şi marca colectivă (signum collegi) care garanta pentru calitatea produsului.
La începutul secolului 19 apare şi prima marcă înregistrată : săpunul transparent “Pears” aparţinând lui Andrew
Pears (1766-1845), un vânzător de produse cosmetice din cartierul londonez Soho. În secolul 20 mărcile se
dezvoltă extraordinar, înregistrându-se tot mai multe mărci de success. Mulţi autori ca Leslie de Charnatony,
Malcom Mc Donald şi Chris Fill fac astfel distincţie între marcă şi marca de succes, care în opinia nostră este de
fapt brandul. Se naşte astfel întrebarea: Este vreo diferenţă între marcă şi brand? Noi credem că da, căci spre
deosebire de marcă, brand-ul este partea intangibilă a unei afaceri, o colecţie de idei şi sentimente stocate în
mintea noastră care arată modul cum o marcă este percepută de cei cărora i se adresează.
Solomon, regele evreilor spunea că: ”un nume bun este mai de dorit decât o bogăţie mare şi a fi iubit preţuieşte mai
mult decât argintul şi auru.”
Brandul dă valoare mărcii şi îl leagă emoţional pe consumator de o marcă. Apar astfel “brandurile carismatice”
(lovemarks), concept introdus de Kevin Roberts, CEO la Saatchi & Saatchi Worldwide. Potrivit acestuia nu e
suficient ca publicul să-ţi respecte brandul ci trebuie să îl iubească.
Cuvinte-cheie: marcă, marcă de comerţ, brand, capitalul mărcii, marcă de succes, mărci carismatice
Clasificare JEL: M31
Introducere
Mărcile au apărut în timpuri străvechi., fiind numite de romani “sigillium”, evoluând apoi semnificativ
începând cu perioada Evului Mediu, odată cu apariţia breslelor. În 1236, la Padova, ca şi în 1331 la
Monza, au fost adoptate statute care stipulau marcarea obligatorie a produselor. Existau, în acea perioadă,
două tipuri de mărci: marca individuală (signum privati), care permitea meşteşugarului să fie identificat
în cadrul breslei, şi marca colectivă(signum collegi), care garanta pentru calitatea produsului. În Franţa, în
anul 1534, se impunea, printr-o reglementare, ca Jurnalul Cercetării Doctorale î n Ştiinţe Economice 40
mărcile să fie unice, pentru a individualiza produsul sau serviciul, iar în anul 1544 este introdusă
pedeapsa pentru falsificarea mărcii. De asemenea, la începutul secolului al XVI-lea, distileriile de whisky
britanice foloseau recipienţi pe care îi marcau cu fierul roşu. Astfel, era posibilă identificarea
producătorului şi protejarea împotriva contrafacerilor. Reglementări de referinţă privind mărcile apar însă
de-abia în secolul al XIX-lea, când apare şi prima marcă înregistrată : săpunul transparent “Pears”
aparţinând lui Andrew Pears (1766-1845), un vânzător de produse cosmetice din cartierul londonez Soho,
iar în anul 1857 intră în vigoare, în Franţa, o lege potrivit căreia marca înregistrată şi folosită prima se
poate opune înregistrării alteia, identice sau similare. Acte normative asemănătoare apar ulterior în
majoritatea ţărilor europene şi în Statele Unite. Totuşi, importanţa şi rolul mărcii în activitatea
organizaţiilor s-au amplificat începând cu cea de-a doua jumătate a secolului al XX-lea, odată cu
demasificarea societăţii şi a producţiei. Atunci se face şi trecerea de la marcă la brand. În această
perioadă, studiile întreprinse de marketeri arată că oamenii încep să nu mai cumpere produse în calitate de
simple obiecte, pentru a-şi satisface nevoi de bază, ci aşteptările lor sunt tot mai sofisticate, iar mărcile,
prin imaginea pe care o vehiculează, pot satisface şi nevoi de ordin superior, precum nevoia de
apartenenţă, nevoia de recunoaştere sau cea de autorealizare. Apar astfel tot mai multe mărci de succes
care se impun ca branduri de succes pe piaţă.
Ce este marca?
Cele mai multe dicţionare economice sau de afaceri definesc “marca drept un semn distinctiv aplicat pe
un obiect, pe un produs, pe un animal etc. pentru a-l deosebi de altele, pentru a-l recunoaşte. Totodată
prin marcă se înţelege un tip, un model sau o inscripţie care indică sursa de fabricaţie a respectivului
produs sau serviciu.
Prin urmare marca este un însemn asociat produselor sau serviciilor, care să permită consumatorului să
deosebească între ele produsele identice sau similare şi să inducă în mintea consumatorului că produsele
identice sau similare provin din surse diferite, respectiv că nu au aceeaşi sursă de provenienţă.
Asociaţia Americană de Marketing (AMA) defineşte „marca” astfel1:
1 http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/StatementofEthics.aspx
„Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol sau un desen, ori o combinaţie a acestor elemente,
permiţând identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător, sau grup de vânzători, şi diferenţierea
lor faţă de concurenţă”.
A propos de AMA ne permitem o scurtă paranteză şi vă rugăm să consultaţi „Declaraţia Etică” (Statement
of Ethics) a acesteia şi să încercaţi a ţine cont de cele afirmate acolo în activitatea dvs. de marketing. Vă
amintim doar normele etice impuse de AMA şi vă rugăm să decideţi dacă ele corespund societăţii
contemporane şi respectiv marketingului contemporan: Nu face rău prin acţiuni rău intenţionate sau prin
omisiuni, aplicând standarde etice înalte şi respectând Vol. I nr. 4/2009 41
toate legile şi reglementările în vigoare;Stimulează încrederea în sistemul de marketing, luptând pentru
bună credinţă şi afaceri cinstite menite să contribuie la perfecţionarea procesului de schimb; Adoptă
valorile etice şi contribuie la construirea unor relaţii care să sporească încrederea consumatorilor în
integritatea marketingului prin afirmarea valorilor sale tradiţionale: Onestitate, Responsabilitate,
Corectitudine, Respect, Transparenţă şi Atitudine civică.
Revenind la definiţia mărcii dată de AMA, trebuie să subliniem că unii specialişti o consideră incompletă
pentru că ea se referă doar la latura vizibilă a mărcii, respectiv numele sau logo-ul, dar pierde din vedere
atributele de imagine ale mărcii, reprezentând partea sa invizibilă, care, după părerea noastră, face de fapt
trecerea spre brand. Pentru a sublinia această idee, Philip Kotler îl citează pe Niall Fitzgerald, fost
preşedinte al corporaţiei Unilever, actualmente preşedinte al firmei Reuters2:
2 Lewis Mary - Understanding Brands, Kogan Page London 1998, p. 482
„O marcă este un depozit de încredere, care contează tot mai mult atunci când posibilităţile de alegere
se înmulţesc”.
Fără să fie neapărat o definiţie în adevăratul sens al cuvântului, punctul de vedere exprimat de Fitzgerald
este deosebit de valoros. Corporaţia Unilever are în portofoliu numeroase mărci de succes, ceea ce arată
că marketerii de aici au înţeles rolul pe care îl poate juca o marcă şi, mai ales, ce anume poate da valoare
mărcii, astfel încât ea să devină „un depozit de încredere” şi apoi „un brand de succes”.
Literatura de marketing din ultimii ani, ca şi practica, arată că specialiştii acordă din ce în ce mai multă
importanţă imaginii mărcii. Aceştia sunt de părere că, în definirea mărcii, trebuie să se ţină cont de
atributele care-i sunt asociate şi care îi conferă atractivitate şi specificitate. Astfel, Mary Lewis, afirmă
că2:
„Marca este aura credinţelor şi aşteptărilor cu privire la produs (sau serviciu), în măsură să-i confere
relevanţă şi distincţie. Este extrem de puternică, întrucât depăşeşte zona caracteristicilor fizice ale
produsului şi pătrunde în sfera caracteristicilor psihologice”.
Această definiţie este interesantă din mai multe motive. În primul rând, marca este privită din perspectiva
consumatorului, abordare cât se poate de corectă, întrucât valoarea unei mărci depinde în foarte mare
măsură de cât este acesta dispus să plătească pentru a intra în posesia mărcii respective.
În al doilea rând, autoarea arată că valorile asociate conferă mărcii relevanţă (adică fac marca importantă
din perspectiva consumatorului) şi distincţie (adică permit acestuia să diferenţieze marca în raport cu
concurenţii săi). În al treilea rând, se arată că puterea unei mărci este dată de capacitatea sa de a se
dezvolta pe baza unor caracteristici de natură psihologică. Acest din urmă aspect este deosebit de
important în contextul actual, în special pe pieţele caracterizate printr-o concurenţă Jurnalul Cercetării
Doctorale î n Ştiinţe Economice 42
puternică. După părerea nostră şi Mary Lewis se plasează în zona de trecere de la marcă la brand.
Există şi autori care preferă să facă distincţia între marcă şi marcă de succes. Aşa de pildă, Leslie De
Chernatony şi Malcom McDonald oferă următoarea definiţie:
„O marcă de succes este un produs identificabil, un serviciu, o persoană sau un loc, ce beneficiază de o
asemenea dezvoltare, încât cumpărătorul, sau utilizatorul, percepe valorile adăugate ca fiind relevante,
unice şi puternice, nevoile sale fiind astfel satisfăcute într-o măsură mai mare”.
În esenţă, acest punct de vedere nu este în mod semnificativ diferit faţă de cel exprimat de Mary Lewis. El
are însă meritul de a arăta că, investind în dezvoltarea capitalului mărcii, marketerii creează premisele
satisfacerii, într-o mai mare măsură, a nevoilor consumatorilor. În condiţiile în care valorile adăugate
sunt, în percepţia consumatorului, relevante, unice şi puternice, marca devine o alegere privilegiată şi se
poate bucura de succes pe termen lung, impunându-se ca brand.
Despre marcă şi rolul său în procesul de comunicare specific marketingului, vorbeşte şi Chris Fill, potrivit
căruia este important să se ia în calcul faptul că, în construirea mărcii, trebuie implicaţi atât managerii, cât
şi consumatorii. Este bine ca ambele părţi să aibă capacitatea de a diferenţia oferta companiei în raport cu
concurenţa şi de a asocia anumite atribute sau sentimente unei mărci. Potrivit acestuia3:
3 Fill
Chris - Marketing Communications: contexts, strategies and applications, Third edition, Pearson Education Limited, 2002,
p. 339
4 Aaker D. A. - Managementul capitalului unui brand, Editura Brandbuilders Grup, 2005, p. 9
„O marcă de succes este aceea care creează şi susţine o impresie puternică, pozitivă şi de durată în
mintea cumpărătorului.” Şi de această dată se face referire la ceea ce reprezintă marca de succes. Autorul
definiţiei
▪ arată că succesul unei mărci depinde de asocierile pe care aceasta le generează în mintea
consumatorului. În plus, este de remarcat un element care nu este prezent în definiţiile anterioare, şi
anume faptul că marca de succes
▪ beneficiază, în mintea consumatorului, de o imagine pe termen lung. Prin urmare, nu se poate afirma
despre o marcă recent lansată pe piaţă, şi nici chiar după câţiva ani de la lansare, că este una de succes.
Pentru a putea fi inclusă în această categorie, marca are nevoie de timp, de o perioadă în care să confirme
aşteptările consumatorilor, de transformarea ei într-un brand.