Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Paix-Travail-Patrie Peace-Work-Fatherland
fàÜtà°z|x tvàâtÄ|á°x wx
Ät y|Ä|¢Üx utÇtÇ|¢Üx vtÅxÜÉâÇt|áx
ÑÉâÜ âÇx tÅ°Ä|ÉÜtà|ÉÇ
wx át vÉÅÑ°à|à|ä|à° ;ECDC „ ECDL<
RAPPORT FINAL
AVRIL 2010
Préparé par : Honore Ndoumbe Nkotto
(Chef d’équipe)
Préparé par :
2
ABREVIATIONS ET ACRONYMES
CEMAC: Communauté Economique des Etats SBM : Société des Bananeraies du Mungo
d'Afrique Centrale
SPM : Société des Plantations de Mbanga
CFA : Communauté Financière d’Afrique
STABEX : Système de Stabilisation des recettes
CFP: Compagnie Fruitière de Participation d’Exportations
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
3
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
4
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
5
Figure 1 : Répartition des volumes d’importation de banane dans l’UE (UE 15 de 1995 à 1999, UE 25
ensuite) ........................................................................................................................................... 39
Figure 2 : Production UE et importations ACP et NPF (UE 15 de 1995 à 1998, UE 25 ensuite) ................. 39
Figure 3 Aperçu de l'évolution de la valeur unitaire des exportations de bananes dans certains pays
exportateurs (en dollars/tonne sur la période 1961-2006) .......................................................... 49
Figure 4 : Évolution des termes de l'échange pour la banane entre 1960 et 2007 (en US cents/lb)............ 57
Figure 5 : Prix de détail des bananes sur une sélection de marchés consommateurs sur la période janvier
1994 (décembre 2005 (base mensuelle) ....................................................................................... 58
Figure 6 : Evolution du prix au stade gros sur les principaux marchés européens en 2006 ......................... 60
Figure 7 : Prix internationaux des engrais et du pétrole brut (en termes réels)............................................. 61
Figure 8 : Solde commercial du pétrole et des produits alimentaires, 2005 (en % du PIB) ........................... 61
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
6
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
7
AVANT PROPOS
L’étude s’effectue dans un contexte de négociations entre l’UE et les pays de la zone
Dollar engagées depuis de nombreuses années et dont personne n’avait la maîtrise
de son calendrier, le principal point d’achoppement apparaissant désormais être le
calendrier de redressement tarifaire, avec pour pendant le montant de
compensations de la commission européenne qui se chiffrerait à 200 millions d’Euros
pour les pays ACP. Ledit accord UE /OMC a finalement été conclu en décembre
2009 alors même que l’étude en était encore à sa finalisation effective. Les
consultants ont d’emblée effectué les réajustements qui s’imposaient dans la
conception de la stratégie et par exemple du mandat de certaines parties
prenantes telle que l’association des producteurs (Assobacam).
La filière banane est d’une importance stratégique pour l’atteinte des objectifs du
Gouvernement inscrits dans le Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi
(DSCE). Dans la perspective de la mise en œuvre de cette stratégie axée comme son
nom l’indique sur la croissance et l’emploi, le Gouvernement a, à travers le MINEPAT,
engagé les révisions des stratégies de développement des filières afin de les
arrimer aux objectifs du DSCE. C’est le cas dans les filières avicole, maïs, palmier à
huile, etc. C’est dans cette même logique qu’il faut comprendre la stratégie
actualisée de développement de la filière banane ici élaborée.
C’est le lieu de noter qu’il y avait peu de références à la filière banane dans le
DSCE, principalement parce que les réponses de l’interprofession aux sollicitations
du MINEPAT durant l’élaboration du DSCE n’avaient pas été optimales. Le présent
document contribuera à combler ce vide.
L’objectif visé ici est l’atteinte d’un véritable niveau d’excellence, qui doit être
l’aboutissement de la longue série de transformations et de progrès engagés depuis
plus de 10 ans, processus quelque peu affecté par la question de l’unité des
producteurs. En effet seule cette unité permettra la mise en œuvre d’initiatives
collectives concernant la qualité, la formation des travailleurs, la négociation des
prix avec les fournisseurs, l’efficacité commerciale, l’image sur le marché, toutes
choses qui permettront à la filière bananière du Cameroun de devenir un modèle
d’organisation et de création de valeur ajoutée locale. Cette unité doit donc être
l’objectif prioritaire sans lequel rien ou presque n’est possible.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
8
RESUME EXECUTIF
La banane dessert du Cameroun constitue, après le bois et à l'exclusion du pétrole,
le deuxième produit d'exportation du pays en volume (le troisième en valeur, avec
une masse salariale annuelle de plus de 20 milliards FCFA, 100 milliards
d’investissement pour sa production depuis 1993. Cette filière agricole représente
une source considérable de recettes à l'exportation. Utilisatrice en zone rurale d’une
main d’œuvre abondante et souvent peu qualifiée, la filière bananière constitue un
maillon essentiel de la stratégie du Gouvernement dans le cadre de sa politique de
lutte contre la pauvreté.
Quelques chiffres: exportation de 255 500 tonnes en 2009, 11 500 emplois directs
et 36 000 emplois induits, environ 6 % du PIB du secteur primaire, près de 7 000
ha en production, premier produit agricole du Cameroun exporté (en tonnage), 5 %
des importations européennes de bananes.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
9
Dans un marché totalement libre d'accès et sans préférences tarifaires, les origines
ACP, et notamment le Cameroun, souffriraient lourdement de la concurrence latino-
américaine. Notons déjà que l'Équateur, premier exportateur mondial, a exporté
5 175 000 tonnes en 2007, soit plus de 23 fois les exportations du Cameroun.
Depuis 1991, on note déjà une dégradation constante des cours de la banane
africaine sur le marché français et européen en général. Cette dégradation n'est
pas propre à l'origine camerounaise. On est passé de 5,85 FRF/kg (585 F CFA/kg)
Wagon-Départ de moyenne en 1991 à 3,54 FRF/kg (354/177 F CFA/kg) en 1996
(année record de baisse) pour remonter à 4,63 FRF/kg (463 F CFA/kg) en 1997. En
2008, ces valeurs sont de 0,54 €/kg (354 F CFA/kg) et 0,53 €/kg (347 F CFA/kg)
pour WD Nord et Sud respectivement.
Depuis le 15 décembre 2009, l’UE a réduit ses droits de douane sur la banane en
les faisant passer de 176 €/tonne (115 XAF/kg) à 148 €/t (97 XAF/kg) avec un
objectif final en 2017 à 114 €/t (75 XAF/kg). Des réductions aussi considérables du
tarif risquent d’avoir des conséquences désastreuses pour les exportations ACP pour
lesquels les préférences sont d'une importance vitale. Des négociations bilatérales
sont également en cours entre la CE et certains pays d’Amérique Latine qui
porteraient ce droit à 75 €/t (49 XAF/kg), voire moins. C’est le cas notamment du
Pérou et de la Colombie qui ont finalisé un accord de libre échange avec l’UE
prévoyant une nouvelle baisse des droits d’entrée de la banane sur le marché
Européen à 75€/t.
Parallèlement à cet accord conclu avec les fournisseurs NPF, la CE s'est engagée à
soutenir l'adaptation des fournisseurs de bananes ACP par ce qu'elle appelle des
mesures d'accompagnement pour la banane (ou MAB). L’objectif de ce programme
est d’aider les pays à s'adapter aux nouvelles conditions du marché résultant de la
libéralisation des échanges. Ces mesures sont un appui ponctuel au sein du cadre
financier actuel de la Communauté et seraient mises en œuvre entre 2011 et 2013
en complément des fonds ATF et d’autres programmes de développement.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
10
Malgré ces efforts, l’étude concluait que la filière bananière camerounaise n'était
pas compétitive face à ses concurrents latinos américains, et que le différentiel de
prix de revient C.A.F (droits douaniers non inclus) était de 80 XAF/kg rendu Europe
(123 €/tonne).
Soutenus par les aides de l'Union Européenne et sécurisés par l'OCMB, les
producteurs camerounais ont entrepris un vaste programme d'amélioration de la
compétitivité et réalisé de lourds investissements tant sur fonds propres que sur
subventions européennes (ATF). Une amélioration conséquente du prix de revient a
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
11
été obtenue ces dernières années (1999–2009). Ces efforts sont malheureusement
insuffisants compte tenu de l’érosion permanente des préférences dont bénéficient
les pays ACP et de la pression de plus en plus forte qu’ils subissent de la part des
clients (surtout la grande distribution). Les améliorations ont également porté sur la
qualité des produits, les conditions de travail des ouvriers, la formation du
personnel, le respect de l'environnement et la recherche. Tous ces efforts, encouragés
par les certifications exigées par les clients européens, n’ont pas été récompensés
par une amélioration des prix.
Le cumul des investissements réalisés sur les années 1999-2005 par les différentes
entreprises dans le cadre des ATF s’élevait à 33 645 000 € (22 milliards de F CFA).
Elles portaient sur la modernisation proprement dite, sur l’extension de surfaces, le
drainage et l’irrigation ainsi que l’électrification (notamment des pompages et des
stations de conditionnement). Les « projets d’intérêt commun » n’ont pas été menés à
terme. Ils concernaient principalement la réhabilitation du terminal fruitier et la
réalisation d’un entrepôt frigorifique.
Entre 1999 et 2000, plusieurs actions majeures ont été entreprises par l’État sur la
filière : privatisation des plantations du Mungo, suppression des taxes à
l’exportation et introduction d’un régime d’importation temporaire pour la plupart
des intrants. La production est passée de 198 000 tonnes (1996) à 240 000
(2000). Depuis lors, les quantités exportées tournent aux alentours de 260 000
tonnes par an.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
12
Les MAB devront également venir en complément d’autres formes de soutien. En tant
que tel, la coordination avec les programmes antérieurs (CSA, ATF) devra être
assurée et l'utilisation des fonds supplémentaires par le biais de programmes
indicatifs nationaux et régionaux (PIN et PIR) et de partenaires de développement
devraient être explorée.
Le 15 décembre 2009, l’UE et les pays latinos sont tombés d’accord à l’OMC sur
une réduction progressive des droits de douane européens sur la banane qui
passeraient de 176 €/tonne (115 XAF/kg) en 2009 à 148 €/t (97 XAF/kg) dès la
signature de l’accord (avec rétroactivité au 15 décembre 2009) puis à 114 €/t (75
XAF/kg) en 2017.
Cette mise à jour de la stratégie nationale vise à confirmer les objectifs toujours
valables, à supprimer ceux qui sont devenus obsolètes, et à y inclure de nouveaux
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
13
objectifs pour les dix années à venir, ces objectifs devant impérativement être
vérifiés par une analyse économique la plus précise possible (à partir des business
plan des trois sociétés de production de banane présentes au Cameroun, prenant en
compte différentes hypothèses tant au niveau des taxes européennes que des autres
facteurs de compétitivité). La redéfinition de la stratégie nationale prend en compte
l’érosion constante du dollar par rapport à l’euro (et donc au franc CFA), qui se
traduit par une rente de situation pour les producteurs latinos au détriment des
producteurs ACP et notamment camerounais, le prix croissant de l’énergie et du
pétrole en particulier (avec son impact direct sur le coût des engrais, des plastiques
et des cartons), ainsi que l’impact environnemental global des plantations (produits
phytosanitaires, utilisation de l’eau, déforestation, bilan carbone).
• Les causes fondamentales de ces différences de prix sont liées par ordre
d'importance décroissante aux facteurs suivants:
- la parité Euro/Dollar qui restitue aux producteurs latino-américains une
recette, exprimée en monnaie locale, de 40% supérieure à celle
restituée aux producteurs camerounais.
- Un prix du fret plus élevé sur les lignes Afrique-Europe que sur les
lignes Amérique-Europe dû aux plus faibles volumes transportés ;
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
14
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
15
d'investissement requis, l'aide accordé par l'UE devrait servir aussi bien au
financement des actions transversales d’envergures à même d’absorber
rapidement les fonds sur leurs courtes durée de vie (MAB) que des projets de
producteurs comme dans le cadre des ATF;
• Mutualisation des commandes par les opérateurs de la filière afin de réduire
les coûts de production pour tous (engrais, cartons, ficelles, gaines et
emballages en plastique, …)
• Prise en compte autant que possible de la sous-traitance locale dans la
mutualisation des commandes.
• Mise en place une structure légère de coordination du traitement de la
cercosporiose dans laquelle devront être représentés les producteurs,
l’interprofession, les deux structures de traitement existantes actuellement et
le CARBAP
• Facilitation des procédures portuaires pour la sortie des importations
• Renforcement du dispositif institutionnel de suivi de la mise en œuvre de la
stratégie.
• La bonne exécution de la stratégie nécessitera un suivi rigoureux de la part
du Gouvernement. Un Comité de Suivi, élargit à tous les ministères concernés
par la filière bananière, devra se réunir de façon régulière. Il pourrait être
composé de représentants du MINEPAT, du MINCOM, du MINADER et de
l’Assobacam. Ce comité se réunirait trimestriellement pour faire le point sur
l’avancement des réalisations et l’évolution des marchés internationaux de la
banane au regard des IOV à fournir par les producteurs et par
l’Assobacam.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
16
1.4 réduction des autres coûts, des charges de gestion et des frais
généraux (renouvellement régulier du matériel de la plantation, des
tracteurs jusqu’aux petits outils ; formation de la main d’œuvre et
sensibilisation au rôle essentiel de chacun dans la chaîne de production ;
réforme de l'administration des entreprises ; augmentation des volumes
exportés ; "camerounisation" progressive des cadres des entreprises) ;
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
17
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
18
Financement
Mécanismes de suivi
Des réunions régulières (minimum une fois tous les deux mois) du comité de suivi de
la filière bananière et son extension à tous les ministères concernés (MINEPAT,
MINCOMMERCE, MINADER) doivent être organisées. Ce comité doit devenir la
structure de coordination entre tous les acteurs de ce secteur. Par conséquent, il
apportera des correctifs relatifs à toute dérive relevée dans la mise en œuvre de la
stratégie. Le suivi sera fait par l’analyse des IOV à fournir régulièrement par les
producteurs à l’Assobacam.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
19
I- INTRODUCTION
I.1- Contexte général
4. La préférence communautaire des pays ACP pour la banane est remise en question,
et ces pays vont devoir désormais évoluer dans un contexte nouveau de réduction
effective de la protection tarifaire dont ils ont bénéficié, l’accord UE-OMC-Pays
latino-américains étant effectivement intervenu le 15 décembre 2009.
5. Dès 1998, la commission européenne avait demandé aux 12 pays ACP fournisseurs
traditionnels de bananes d’établir un document de stratégie du secteur bananier,
afin d’identifier les actions à mener et d’en évaluer le coût. Au Cameroun cette
stratégie a été élaborée en 1999 par le Cabinet JEXCO. L‘objectif de cette
stratégie était d’atteindre la rentabilité sur le plan mondial, dans le strict respect
des normes sociales et environnementales, afin de générer des emplois et de la
valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays.
1
Données Eurostat, moyenne 2005-2009
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
20
7. L’enjeu pour la stratégie établie en 1999 était que la banane camerounaise soit
compétitive sur le marché européen dès 2004 ! Diverses recommandations avaient
été faites dans ce but par le document de stratégie.
9. Ce sont les deux règlements qui régissent le CSA, dont les deux dernières
conventions (2007 et 2008) n’ont pas encore été mises en paiement.
10. Depuis 1999, plusieurs actions majeures ont été entreprises sur la filière, par l’Etat
(privatisation de plantations du Moungo, suppression des taxes à l’exportation et
introduction d’un régime d’importation temporaire pour la plupart des intrants, etc.),
les compagnies productrices de bananes sur fonds propres et avec l’appui de
l’Union Européenne.
11. Par ailleurs le contexte international a notablement évolué pour ce qui est du
commerce de la banane, avec diverses menaces qui pèsent sur les producteur ACP
en général et le Cameroun en particulier : il y a la réduction de la protection
tarifaire qui est passée depuis peu de 176 à 148 euros par tonne pour les
producteurs NPF, l’évolution défavorable du taux de change euro/dollar qui est un
élément très sensible de la compétitivité des bananes de la zone franc CFA, la
baisse possible du prix de la banane dans un contexte de suroffre mondiale,
l’augmentation du prix du baril du pétrole, etc. Toutes choses qui constituent de
nouveaux enjeux, ou alors des menaces connues depuis longtemps mais dont les
impacts négatifs risquent véritablement d’être ressentis dans un avenir assez proche.
12. Il est donc apparu nécessaire d’effectuer une relecture de la stratégie élaborée en
1999 prenant en compte le contexte nouveau du commerce international, le
renchérissement du coût de la vie au niveau national, la crise financière
internationale, la crise alimentaire, la crise énergétique au niveau mondial ainsi que
les objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre1 et de protection de
l’environnement.
13. Ceci conduira à confirmer les objectifs de la stratégie toujours valables, supprimer
éventuellement ceux qui sont devenus obsolètes, et à y ajouter de nouveaux
objectifs au regard des défis identifiés pour les 10 années à venir. Les différents
acteurs de la filière auront ainsi à leur disposition les éléments clés et les conditions
permettant d’assurer l’avenir de la filière et sa compétitivité à moyen et plus long
terme, dans un contexte d’érosion des préférences des productions ACP sur le
marché européen.
14. Cette démarche s’inscrit résolument dans le cadre de la stratégie nationale pour la
croissance et l’emploi du Gouvernement du Cameroun, qui réaffirme la volonté du
1
Gaz carbonique, méthane, gaz réfrigérants…
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
21
15. A cet égard, le Gouvernement s'est engagé à accélérer les réformes en cours et à
prendre toutes les dispositions nécessaires, afin que l’amélioration des performances
économiques se traduise par des résultats concrets en termes de création d’emplois,
de réduction de la pauvreté, et d’amélioration tangible des conditions de vie des
populations. Pour relever ce défi, les autorités entendent jouer pleinement leur rôle
tout en comptant sur le dynamisme de tous, et en particulier du secteur privé, avec
bien sûr l’appui des partenaires économiques, techniques et financiers.
I.2- Objectifs
16. L'objectif général de l’étude sera donc de redéfinir les objectifs et activités
permettant d’améliorer la compétitivité de la filière bananière camerounaise dans
le respect des normes sociales et environnementales de la production à l’horizon
2019.
17. A cet effet, le présent document visera une mise à jour de la stratégie nationale de
développement de la filière bananière établie en 1999 et de sa mise en œuvre
pour les dix années à venir, ainsi qu’un examen des conditions permettant d’assurer
le maintien et le développement de la filière, assurant son avenir et sa compétitivité
à moyen et plus long terme (2010 – 2019), en tenant compte d’une de la protection
douanière dont elle bénéficie sur le marché européen.
18. Les résultats attendus seront la mise à jour de la stratégie nationale optimisée par
des recommandations judicieuses, et la mobilisation générale des parties sur les
facteurs de compétitivité de la filière et sur une stratégie globale de défense de ses
intérêts à long terme.
I.3- Méthodologie
19. L’étude JEXCO avait déterminé le niveau de compétitivité de la filière face à ses
concurrents latino-américains en 1998 afin de déterminer le gap à combler avant
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
22
22. Il sera ensuite mené une réflexion prospective de la stratégie à mettre en œuvre
pour les 10 ans à venir (2010 – 2019) sur la base des projections d’activités
prévues par les sociétés de production elles-mêmes (business plans), tenant compte
de la parité Euro – Dollar, d’une éventuelle baisse des prix sur le marché européen,
du prix croissant de l’énergie et du pétrole en particulier, ainsi que de l’impact
environnemental global des plantations.
24. Les consultants pour la présente étude élaboreront leurs conclusions sur la base de :
• Informations collectées par les récentes missions d’évaluation (ainsi que le
recommandent les TDR) ;
• Entretiens directs avec divers intervenants de la filière (voir annexe 2);
• Questionnaires proposés et remplis par les différents opérateurs (voir
annexe 10);
• Autres recherches documentaires.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
23
II.2- Historique
Tableau 2 : Historique de la filière banane
Date Evénement
1907 et 1908 Premières bananeraies créées dès 1907 et exportations en 1908
1931 Premières exportations des champs qui avaient existé dans la zone de Dibamba
Depuis 1950 Cercosporiose jaune, sévère
Maladie du bout de cigare (altitude).
Reconversion variétale de Gros Michel à Cavendish (Poyo) moins sensible à la maladie de
1960 Panama. Achevée en 1968.Entraîne création infrastructure d'emballage en carton, au lieu
d’exporter en régimes (Cavendish plus délicate que Gros Michel).
Depuis 1965 Emballage en cartons
1966-67 et 1980-82 Sécheresses graves dans les années 1966-67 et 1980-82.
1966 Chute rapide de la production dès 1966.
1968 Création OCB en 1968
1968 Regroupement petites et moyennes exploitations en OCB à cause de chute production,
1979 à 1989 Nouvelle crise imputable à la sécheresse (pas d'irrigation) s'installe de 1979 à 1989.
1980 Sécheresse et la Cercosporiose, le Cameroun ne rempli pas les quotas alloués par la France.
1986 Apparition de SPNP, PHP et SBM : 70% de la production camerounaise
1988 Signature accord CDC et Del Monte.
1992 Prés de 20 000 emplois générés par filière (5400 postes directs et 15 000 emplois indirects).
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
24
Date Evénement
Adoption d’un règlement instituant l’OCMB1 suites aux contestations des pays exclus de ce
1993 partage du marché français et même par membre UE comme Allemagne. La CE détermine
quota d’importation individuel pour les 12 ACP (857 000 tonnes)
UE passe de 12 à 15 membres à l’accord de Marrakech, 90 000 tonnes pris sur contingent
1995 pays tiers et réservé à 3 ACP traditionnels (30 000 tonnes Cameroun, Côte d’Ivoire et Belize),
République Dominicaine (55 000 tonnes ) et reste aux autres ACP.
Dissolution de l'OCB et libéralisation du secteur. Les producteurs se regroupent au sein d'une
1996
association (ASSOBACAM) dont la représentation à Paris se nomme BANACAM.
Gestion du quota ACP sur présentation licences délivrées aux opérateurs commerciaux.
2001 Licences coûteuses handicapant la filière et surtout les sociétés pas intégrées dans circuits
commerciaux préétablis (SPM perd 10 milliards FCFA en 5 ans).
Stagnation production SPM à 30 000 T à cause licences (croissance retrouvé en 2007 avec
2003 à 2006
évolution règlement communautaire)
Baisse production CDC-DELMONTE à cause incertitudes renouvellement du contrat CDC et DEL
2005
MONTE.
Suppression licences substitution par système 1er arrivé-1er servi et instauration droits de
1er janvier 2006
douane de 176 Euros/tonne pays NPF.
Difficultés financières causées par achat licences expliquent stagnation ou régression
2004-2007
production Camerounaise.
2007 CDC-DELMONTE baisse production à cause pertes exceptionnelles par coup de vent.
octroi accès libre au marché pour exportateurs ACP dans cadre APE, Cameroun bénéficie de
1er janvier 2008
l’accès au marché Européen, sans droit ni quota, avec protection tarifaire initiale de 176 € / t
Signature accord assistance technique SPM et CDC permettra augmentation production de 85
2009
000 t vers 2013
création d’une société à capitaux camerounais, BOH, appuyée par SPM. Objectif : atteindre
2009
86 000 t vers 2014
1
Organisation Commune du Marché de la Banane
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
25
PHP
25. -En 1986 la Compagnie Fruitière (CF) s’investit dans la relance du secteur bananier
camerounais sur 2 600 ha ;
-En novembre 1996, l’Etat privatise l’OCB et le groupe CF la rachète en février
1997 ;
-En 2004, fusion SPNP et PHP sous le nom de PHP, contrat entre la nouvelle PHP et
la SBM sous le contrôle de PHP.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
26
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
27
27. Bananes SPNP - SBM - PHP vendues sous les marques BOUBA et DOLE. Intégration
verticale cartographie et transport.
CDC
29. Relance de la production grâce à accord partenariat signé en 1988 avec Del
Monte Fresh Fruit qui appuie l'encadrement technique et assurance de vente des
produits FOB Douala.
30. Del Monte Fresh Products, implanté au Cameroun en fin 1980 en prévision OCB
pour intégrer ACP traditionnels, présente sur marché depuis 1968. Firme
multinationale premiers rangs mondiaux des producteurs de bananes (n°3 en 1996),
participe à production et gère approvisionnement en intrants et équipements
(engrais, irrigation...).
31. CDC vend à Del Monte la majorité de sa production FOB (Incoterms Free On Board)
Douala, commercialisée sous label «Del Monte Cameroun ». Pour le restant, la CDC
commercialise sa production sous le nom de « CDC Banana ». C’est le lieu de
signaler le tout récent lancement à Paris de la marque « Makossa Banana ».
SPM
32. Entreprise privée ayant comme actionnaires l’Etat camerounais (via la SNI, 12,5 %
du capital), l’IFU : Industrialisation Fund for Developping Country-Danemark (12,5 %
du capital), des privés camerounais (5,6 % du capital), des privés français (48,76 %
du capital) et le premier armateur mondial MAERSK (20,62 % du capital)
33. Pour des raisons de simplicité de gestion, les actionnaires des 4 sociétés bananières
SAM, SPM, SAD et SPS créées sur fonds propres décident de fusionner l’ensemble
de leurs plantations au sein de la Société des Plantations de Mbanga (SPM) qui
devient alors l’unique société du groupe.
BOH Plantations
35. Initié par les investisseurs camerounais privés et avec des capitaux 100%
camerounais, BOH Plantations Limited (BPL) vise en collaboration ave la SPM la mise
sur pied à l’horizon 2012 de 1 000 ha de plantation de banane avec la création
de près de 2 000 nouveaux emplois directs.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
28
ouverte afin que les économies d’échelle puissent pleinement s’exercer pour ramener
les coûts de production dans des meilleures conditions.
37. Dès 1999, l’objectif spécifique visé est l’amélioration durable de la compétitivité
des bananes du Cameroun à l’exportation ; et les indicateurs attachés à cet objectif
sont : Prix de revient abaissé ; Part du marché mondial accrue ; Absence d’incidence
négative d’ordre social ou environnemental.
39. Concernant les activités productives le tableau ci-après résume leur évolution :
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
29
Tableau 5 : Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005)
1999 2000 Reliquat 2001 2002 2003 2004 2005 Total
Reconversion variétale 1 144 423 0 171 85 0 0 0 1 822 11,5%
Irrigation 972 940 0 732 846 287 618 366 4 761 30,2%
Drainage 0 533 0 161 485 183 97 93 1 552 9,8%
Cable way 339 0 0 0 0 0 0 0 339 2,1%
Stations d’emballage 470 655 249 247 359 274 454 26 2 735 17,3%
Electrification 0 0 0 0 41 268 0 0 309 2,0%
Pistes et ponts 0 0 0 330 144 183 229 96 982 6,2%
Moyens de transport 0 0 0 0 55 0 177 159 390 2,5%
Unités de mise en froid 0 0 0 0 0 98 0 0 98 0,6%
Actions sociales 0 327 463 638 218 267 197 315 2 425 15,4%
Actions environnementales 0 0 0 0 0 0 59 315 374 2,4%
Total 2 925 2 878 712 2 278 2 232 1 560 1 832 1 370 15 787 100,00%
% de la filière 54,43% 52,27% 44,76% 43,41% 47,00% 38,40% 45,01% 45,00% 46,92%
Tableau 6 : CDC Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005)
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
30
Tableau 7 : SPM Utilisation ATF par type d’investissement en 1000 € (1999-2005)
1999 2000 Reliquat 2001 2002 2003 2004 2005 Total
Reconversion variétale 134 184 56 603 0 162 106 105 1 349 17,5%
Irrigation 473 1 044 201 0 0 459 305 24 2 505 32,6%
Drainage 54 70 19 0 0 49 122 147 461 6,0%
Cable way 94 0 151 0 0 49 122 147 461 6,0%
Stations d’emballage 0 221 342 0 576 152 154 43 1 487 19,3%
Electrification 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Pistes et ponts 0 0 41 0 0 24 165 127 357 4,6%
Moyens de transport 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Unités de mise en froid 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%
Actions sociales 0 0 69 255 232 102 74 238 970 12,6%
Actions environnementales 0 0 0 0 0 0 22 119 141 1,8%
Total 755 1 518 879 858 808 1 002 1 061 813 7 694 100,00%
% de la filière 14,05% 27,57% 55,24% 16,36% 17,00% 24,67% 26,08% 26,71% 22,87%
Tableau 8 : Utilisation des ATF par type d’investissement pour toute la filière (1999-2005)
Reconversion variétale 35,7% 11,0% 3,5% 16,7% 9,0% 6,9% 5,4% 5,1% 13,5%
Irrigation 33,1% 36,0% 12,7% 29,8% 38,2% 38,3% 37,5% 21,5% 32,9%
Drainage 11,1% 25,9% 1,2% 8,0% 10,2% 9,3% 5,4% 7,9% 11,3%
Cable way 9,7% 0,0% 9,5% 6,1% 7,0% 6,1% 8,8% 3,9% 6,1%
Stations d’emballage 10,3% 18,8% 37,1% 7,9% 21,1% 10,5% 15,0% 2,2% 14,0%
Electrification 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,9% 6,6% 0,0% 0,0% 0,9%
Pistes et ponts 0,0% 0,0% 2,5% 6,3% 3,0% 5,1% 9,7% 7,3% 4,0%
Moyens de transport 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,1% 0,0% 4, 3% 5,2% 1,2%
Unités de mise en froid 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,4% 0,0% 0,0% 0,3%
Actions sociales 0,0% 8,2% 33,4% 25,2% 9,5% 11,9% 12,0% 32,6% 14,0%
Actions environnementales 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,8% 2,0% 14,3% 1,9%
Total 5 374 5 506 1 591 5 247 4 750 4 062 4 070 3 045 33 645
Source : ASSOBACAM
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
31
Tableau 9 : Efficacité des actions menées
Pourcentage de
Rubrique 1998 2006
l’évolution
Evolution des volumes exportés en tonnes 115 000 258 591 +124,86 %
Evolution de la part de marché (importation vers l’UE) en tonnes 115 728 259 361 +124,11 %
Evolution des prix au stade WD en Euro/kg 0,52 0,67 + 28,84 %
Evolution de la productivité des facteurs (terre, travail)
Surfaces cultivées 5 345 6 825 +27,68 %
Rendement 43,5 38 -12,64 %
Main d’œuvre (employé par ha) 1,88 1,55 - 17,55 %
Evolution des coûts de production et de commercialisation
Coûts FOB en FCFA/kg 249,0 222,8
Coûts WD en FCFA/kg (ligne Nord) 377,8 352,2 -10,52 %
Frais d’approche ligne Nord 128,8 124,4 (cale) et 102,2 (conteneur) -6,77 %
-5,58 %
Frais approche/WD % 34 32,1
Amélioration de la qualité (niveau de rejet en %) 15-20 10-15 -33,33 %
ISO 14001,
Amélioration des conditions socio-environnementales /
Global Gap et ETI
Source : ASSOBACAM
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
32
42. Chez CDC-Del Monte, les rendements se situent toujours à des niveaux inférieurs à
2002. L’accroissement important des surfaces en 2003, s’est traduit par une forte
progression des exportations en 2004, avec un rendement certes en léger progrès
par rapport à 2003 (+2,4 t/ha) mais restant très en deçà de celui enregistré en
2002 (- 3,1 t/ha).
43. Le très faible rendement enregistré en 2007 est la conséquence directe d’une perte
par coup de vent et n’a donc pas de signification agronomique.
44. On peut dire que depuis 2002, on observe une tendance générale lourde à la
régression, en liaison avec un système de culture inadapté au contexte
pédoclimatique : renouvellement insuffisant des bananeraies dont les dirigeants de
CDC-Del Monte ont pris conscience.
45. A la SPM, la régression des rendements, observée entre 2004 et 2006 par rapport
à 2002-2003, est manifestement liée à une politique restrictive en matière
d’intrants, conséquence des difficultés financières de l’entreprise à cette période. En
2008, l’entreprise a repris sa marche en avant et enregistré l’un de ses meilleurs
rendements passant ainsi de 45 t/ha en 2007 à 47 t/ha en 2008.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
33
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
34
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
35
IV.2- Faiblesses
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
36
53. Les bananes sont produites dans les climats tropicaux à travers le monde, du
Mexique au Brésil, des Philippines à Madagascar. La plupart des bananes qui sont
cultivées pour l'exportation sont cultivées dans des plantations à grande échelle (de
plusieurs centaines d’hectares jusqu'à 100 kilomètres carrés). Il existe plus de 300
espèces de bananes, mais une seule est cultivée pour le commerce international : la
Cavendish.
54. Les pieds de bananiers mettent neuf à dix mois pour produire des fruits. Entre
l’apparition de la fleur et la récolte, il s’écoule environ trois mois. Les fruits sont
récoltés alors qu'ils sont encore verts, en régimes qui peuvent peser jusqu'à 80
kilogrammes brut. Ils sont ensuite conduits vers un site de conditionnement où les
mains sont séparées, lavées, et emballées. Les exigences esthétiques élevées des
marchés occidentaux doivent être remplies, et seules les bananes d’aspect
impeccable sont jugées acceptables. Toutes celles qui sont trop mûres, blessées ou
tachées sont écartées. On peut estimer que 10 % des bananes sont mises au rebut
uniquement sur leur apparence.
55. Les cartons contenant les bananes sont expédiés à travers le monde sur des cargos
réfrigérés ou en conteneurs frigorifiques maintenus à 13°1 et 13°2 en vue de
prévenir leur mûrissement prématuré. Une fois le fruit arrivé dans le pays de
destination, elles sont mûries artificiellement dans des entrepôts (mûrisseries) dont
l’atmosphère est enrichie en éthylène à des températures soigneusement contrôlées.
Ils sont ensuite transférés aux détaillants et aux grossistes. Au total, l'ensemble du
processus produit de grandes quantités d'émissions de dioxyde de carbone et de
déchets.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
37
part de Noboa grimpe à 20 % devant Dole (17 %), Reybanpac (Favorita) avec 9
% et Cipal/Palmar avec 7 %.
58. Dans le monde, les plantations et le commerce de la banane sont détenus et
contrôlés principalement par des sociétés multinationales. En fait, cinq compagnies,
Chiquita, Dole (USA), Del Monte (Chili), Fyffes (Irlande), et Noboa, connu sous la
marque « Bonita » (Équateur) contrôlent plus de 90 % du commerce international de
la banane. En Amérique latine, les principaux exportateurs sont (par ordre
décroissant) : l’Équateur, la Colombie, le Costa Rica, Panama, le Brésil, le Pérou, le
Mexique, le Honduras, le Guatemala, le Nicaragua et le Venezuela. Les bananes en
provenance de ces pays sont appelées « bananes dollar », car elles sont exportées
vers l'Amérique du Nord et produites par des sociétés américaines. Les Philippines,
troisième exportateur mondial, derrière le Costa Rica, commercialise l’essentiel de
sa production au Japon, en Chine, en Corée et aux Emirats Arabes. La Côte d'Ivoire,
le Cameroun, Sainte-Lucie, la Jamaïque, Belize, Saint-Vincent et les Grenadines, la
Dominique, le Suriname, la Grenade, la Somalie, le Cap-Vert et Madagascar sont
appelés les bananes ACP (Afrique, Caraïbes et Pacifique). Ces pays produisent des
bananes qui sont exportés vers l'Europe. Parmi ces pays, plusieurs ont abandonné
cette production.
59. Ce sont les histoires coloniales qui ont influencé les accords commerciaux et
déterminé qui exporte vers où. Par exemple, les bananes en provenance du Belize
ou du Suriname, qui sont d'anciennes colonies européennes, ne sont pas consommées
en Amérique du Nord pourtant toute proche. Les sociétés multinationales exportent
depuis les pays où cela leur coûte le moins cher et où c’est le plus facile. Par
exemple le Brésil, qui produit autant de bananes que l'Équateur, a des coûts de
production et d'exportation plus élevés à cause de politiques gouvernementales et
d’accords commerciaux. Par conséquent, la plupart des bananes brésiliennes ne sont
pas exportées. Parmi les nouveaux venus NPF, on peut noter la remarquable
progression du Pérou, tant sur le marché nord-américain, que vers le Japon et l’UE.
Les exportations de bananes du Pérou ont augmenté de 23 pour cent au cours des
huit premiers mois de 2009 comparativement à la même période un an auparavant,
grâce en partie à une hausse importante des expéditions vers les Pays-Bas.
60. Fin septembre 2009, au Royaume-Uni, le géant de la distribution Asda (propriétaire
des magasins Wal-Mart) a baissé les prix de ses bananes à leur plus bas niveau
depuis 14 ans, une décision qui selon elle, a été prise pour aider les consommateurs
à réduire les coûts au cours de la récession économique. Les baisses de prix ont
amené la banane à 0,46 £ (0,50 €) par kg, contre 0,84 £ par kg en août et 0,99 £
par kg en décembre 2008. Cette situation a contraint les concurrents comme Tesco
et Sainsbury's à s’aligner sur l'offre d'Asda. Aldi et Lidl ont également suivi le
mouvement. Bien que Asda annonce ne pas répercuter cette baisse sur les
producteurs, il y a deux constatations qui s’imposent :
• les consommateurs s'attendront désormais à des prix bas et ce coût sera, à
terme, répercuté sur les producteurs… avec toutes les conséquences sociales
que cela implique ;
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
38
61. Sur les dix dernières années, on constate la disparition de plusieurs pays ACP sur le
marché européen de la banane. Le cas le plus flagrant étant celui de la Jamaïque,
passant de 83 000 tonnes en 1995 à quasi rien en 2009. La Somalie, Madagascar
et le Cap Vert ont cessé leurs exportations depuis la fin des années 90. La Grenade
a cessé ses exportations en 2004. Sainte-Lucie, la Dominique, Saint Vincent et Les
Grenadines sont en forte régression.
62. Dans le même temps, de nouveaux exportateurs sont apparus tels le Ghana, en
forte croissance depuis 2006, passant de 3 000 tonnes par an en moyenne à 49
000 tonnes en 2008. Le Cameroun, la République Dominicaine, le Suriname et Belize
ont quant à eux vu leurs exportations vers l’UE augmenter respectivement de 70
%,125%, 105 % et 95 % en quinze ans. La croissance de la Côte d’Ivoire s’est
modestement limitée à 35 %.
63. Dans l’ensemble cependant, les importations européennes en provenance des pays
ACP, même si elles ont légèrement augmenté dans l’absolu (688 000 tonnes en
1999, 909 000 tonnes en 2008, soit 19 % d’augmentation), ont connu une baisse
de leurs parts de marchés face aux importations en provenance de la zone dollar
(voir Figure 1), passant de 22 % en 1995 à moins de 18 % en 2008.
64. Dans le même temps, les pays latinos ont vu leur part de marché passer de 66 % à
75 %. Ces pays sont passés de 3,1 millions de tonnes en moyenne entre 1999 et
2005 à 3 860 000 tonnes en 2008 soit plus de 30 % d’augmentation au cours des
trois dernières années3 (voir Figure 2). Ceci montre bien que le niveau de protection
actuel de 176 € par tonne imposé aux productions en provenance de la zone dollar
a malgré tout permis à ces pays d’augmenter fortement leurs parts de marché
depuis l’année 2006.
65. On note cependant une baisse limitée des importations de bananes dollar en 2009
liée aux inondations au Costa-Rica et aux problèmes commerciaux au Panama
(rupture avec Chiquita).
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
39
Figure 1 : Répartition des volumes d’importation de banane dans l’UE (UE 15 de 1995 à 1999, UE 25 ensuite)
100%
80%
Equateur
Costa Rica
Colombie
60% Panama
autres NPF
autres ACP
40% Belize
Rép. Dominicaine
Côte d'Ivoire
Cameroun
20%
0%
1 995 1 996 1 997 1 998 1 999 2 000 2 001 2 002 2 003 2 004 2 005 2 006 2 007 2 008 2 009
Source : Eurostat
ACP
4 000 000
NPF
3 500 000
UE
(local)
3 000 000
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Source : Eurostat
66. La figure 2 montre clairement l’augmentation des importations en provenance des
pays NPF depuis 2006 alors que les importations des pays ACP n’ont connu qu’une
faible augmentation depuis 1995 et que les productions européennes sont en baisse.
67. Cette évolution positive des importations européennes de bananes des pays NPF
depuis 2006 montre bien que le niveau de taxes de 176 €/t conférait à ces pays
un avantage réel face aux pays ACP.
68. Les pays ACP sont particulièrement vulnérables, étant donné que sur les 77 pays en
développement de l’ACP, 40 sont des PMA, 15 sont des pays enclavés et 32 sont
des États insulaires. En outre, les pays ACP sont des exportateurs d’un seul produit
de base ou, dans le meilleur des cas, d’un nombre de produits limité, et ont peu de
possibilité de se diversifier.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
40
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
41
74. L’accord prévoit également des engagements par la CE et par ses États membres en
vue d’aider le Cameroun à améliorer sa compétitivité, de même que des mesures
destinées à aider les exportateurs à satisfaire aux normes d’importation de l’UE
(mesures sanitaires et phytosanitaires).
75. En outre, il inclut une coopération sur la mise en place de procédures douanières plus
efficaces, ainsi que sur l’ajustement fiscal, afin de garantir que la suppression des
droits de douanes ne déstabilisera pas les finances publiques du pays.
76. Courant juillet 2008, dans le cadre des négociations du cycle de Doha 5, le
Directeur Général de l’OMC avait proposé de diminuer les droits de douanes sur la
banane sur sept ans (144 €/t d’ici 2015). Cette proposition avait été unanimement
rejetée par les pays d’Amérique Latine. Le 15 décembre 2009, l’UE et les pays
latinos sont tombés d’accord à l’OMC sur une réduction progressive des droits de
douane européens sur la banane qui passeraient de 176 €/tonne (115 XAF/kg) en
2009 à 148 €/t (97 XAF/kg) dès la signature de l’accord (avec rétroactivité au 15
décembre 2009) puis à 114 €/t (75 XAF/kg) en 2017.
77. Des réductions aussi considérables du tarif risquent d’avoir des conséquences
désastreuses pour les exportations ACP pour lesquels les préférences sont d'une
importance vitale. Au vu de la croissance des importations en provenance des
pays NPF dans le cadre du tarif actuel, une réduction aussi rapide ne semble ni
nécessaire, ni justifiée. Par ailleurs, il n'y a aucune justification, en absence ou en
anticipation d'un accord sur Doha, pour imposer l'ensemble du programme de
réduction jusqu'à 114 euros, qui était initialement proposé dans le cadre des
négociations de Doha.
78. Les pays ACP exportent exclusivement vers l’UE alors que les NPF jouent sur les
marchés US et UE en fonction des opportunités, du niveau de change
dollar/euro, et du niveau de protection européen.
79. Ces réductions des droits de douane sur les importations de bananes d’origine NPF
vont rendre le marché européen plus attractif pour les bananes dollars, ce qui va
forcément entraîner un afflux massif de bananes dollars. Le marché européen peut
encore accepter un volume limité d’importations supplémentaires par rapport au
volume actuel de 4,8 millions de tonnes par an. Cependant il ne faut pas se leurrer.
Les modifications apportées aux conditions d’accès d’un type d’origine vont avoir
des répercussions sur les autres origines et sur l’équilibre du système.
80. L’augmentation globale des volumes importés aura une répercussion à la baisse
sur les prix et l’augmentation des volumes d’origine NPF entraînera également un
accès plus difficile pour la banane ACP. De sources fiables, il se dit que les
supermarchés sont fermement décidés à répercuter les baisses successives obtenues
par les NPF sur le prix de la banane verte au stade wagon départ. La puissance
économique écrasante des supermarchés, en particulier lorsqu'il s'agit d'une
marchandise en excédent, assurera qu’ils seront les seuls à bénéficier de la
plupart des avantages d'une réduction tarifaire. Il n’est pas du tout évident qu’une
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
42
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
43
(qui montrent les rendements les plus élevés et le coût global le plus faible parmi les
principaux fournisseurs ACP) auraient à s’adapter pour survivre selon le scénario
actuel de réduction tarifaire. Seule la République Dominicaine, et dans une moindre
mesure le Ghana, semblent avoir des capacités de résistance substantielles dans le
contexte de l’érosion des préférences tarifaires. Les producteurs camerounais vont
donc être confrontés dans les prochains mois à un double défi : perte immédiate de
compétitivité de 18 XAF/kg et perte complémentaire (10 % ?) due à la baisse des
prix sur le marché européen. A l’horizon 2018, ces producteurs devront avoir réduit
leurs coûts de production de 40 à 65 XAF/kg pour tenir compte de l’érosion des
préférences dont ils bénéficient actuellement, de 35 XAF/kg pour tenir compte de la
baisse des prix sur le marché (estimée à 1 €/carton), et de 20 à 30 XAF/kg pour
tenir compte des gains de productivité réalisés entre-temps par les pays NPF. Soit
une diminution de coûts de production de 95 à 130 XAF/kg à réaliser en moins
de 10 ans.
86. Il ne faudrait pas que les autorités européennes oublient que la présence d’une
production communautaire et ACP, outre ce qu’elle permet d’apporter en termes de
diversité d’origines et de qualité, apporte aux consommateurs européens une
garantie d’un marché pleinement concurrentiel.
87. Parallèlement à la signature de l’accord avec les fournisseurs NPF sur la réduction
des droits de douane, la CE s'est engagée à soutenir l'adaptation des fournisseurs
de bananes ACP par ce qu'elle appelle des mesures d'accompagnement pour la
banane (ou MAB). L’objectif de ce programme est d’aider les pays à s'adapter aux
nouvelles conditions du marché résultant de la libéralisation des échanges. Ces
mesures sont un appui ponctuel au sein du cadre financier actuel de la Communauté
et seraient mises en œuvre entre fin 2010 et 2013. Les besoins des pays varient
considérablement en fonction du volume de leurs exportations vers la CE, de
l'importance du secteur pour leur économie et de la stratégie d'adaptation choisie.
Certains pays peuvent devenir compétitif dans un environnement de marché moins
protégé, tandis que d'autres pourraient devoir cesser d'exporter des bananes. Les
mesures doivent donc être spécifiques à chaque pays et intégrées dans des
réformes plus larges des stratégies agricoles et de développement de chaque
pays.
88. Des stratégies spécifiques par pays aideront les pays à s'adapter aux nouvelles
conditions du marché et seront la base de l'élaboration des priorités de l'aide de la
CE. Chaque pays devra élaborer ou mettre à jour sa stratégie par une
collaboration entre les intervenants de la filière et la Commission. Les MAB seront
donc basée sur les stratégies nationales spécifiques.
89. Les MAB devront également venir en complément d’autres formes de soutien. En tant
que tel, la coordination avec les programmes antérieurs (CSA, ATF) devra être
assurée et l'utilisation des fonds supplémentaires par le biais de programmes
indicatifs nationaux et régionaux (PIN et PIR) et de partenaires de développement
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
44
devraient être explorée. Les MAB seront centrées sur un, ou sur une combinaison des
trois domaines suivants de coopération :
1. Aider les exportateurs de bananes à devenir plus compétitifs sur le long
terme. Une stratégie visant à rendre le secteur bananier plus compétitif
dépendra des potentialités et des faiblesses de chaque pays. Des actions
favorisant la compétitivité seront développées là où les producteurs ont
une bonne chance de s'adapter à l'évolution du commerce internationa1.
2. Promouvoir la diversification économique. La diversification peut varier
d'une modification du système de production de bananes à des mesures
plus larges de soutien à la réorientation de l'économie du pays. Aider les
zones actuellement dépendantes des exportations de bananes à générer
des revenus par d'autres moyens peut aider à réduire leur vulnérabilité, si
ce revenu complète ou remplace les recettes d’exportations de bananes.
3. Faire face aux conséquences sociales de l'ajustement. Chaque pays
devra définir ses priorités dans ces trois domaines, en réponse à sa
situation spécifique et en accord avec le principe de l'appropriation
nationale des stratégies de développement.
90. Les discussions sur ces mesures d’accompagnement sont toujours à un stade précoce
au sein de la DG-DEV. La proposition de la CE est de 190 millions d’euros sur 4 ans
alors que l’estimation des pays ACP pour la même période est de 400 à 500
millions d’euros afin que le programme d’ajustement soit au minimum à la hauteur
des problèmes créés. Du point de vue des ACP la principale préoccupation, outre le
budget consacré à cette assistance, risque d’être les termes et conditions en vertu
desquels le soutien de l’UE sera mis à disposition.
91. L’expérience acquise au titre des programmes de restructuration du secteur de la
banane et des programmes d’ajustement du secteur agricole et alimentaire
antérieurs de l’UE est que plus la conception et la mise en œuvre des programmes
sont proches du bénéficiaire final, plus ces programmes sont efficaces pour relever
les défis opérationnels rencontrés par les producteurs face aux nouvelles réalités du
marché.
92. Les exportations de bananes des pays ACP ne concernent pas seulement le
commerce, mais aussi le développement. Cette activité a un impact direct sur
l’environnement, la migration et l’intégration dans ces États. A l’heure où sévit une
crise financière mondiale, les États ACP ne peuvent se permettre de sacrifier sur
l’autel du libre échange les rares sources de devises fortes dont ils disposent.
93. Cependant, il ne faudrait pas non plus que le Cameroun et les autres producteurs
ACP construisent leur économie uniquement sur des exportations agricoles qui font
rentrer des devises, en négligeant d’autre part l’autosuffisance alimentaire. Ceci les
rendrait très vulnérables aux fluctuations de prix. La priorité des pays en
développement doit être de produire pour leur marché local. Il est indispensable
qu’un accord sur le cycle de Doha inclue un mécanisme de sauvegarde destiné à
protéger les agriculteurs des pays en développement contre les poussées
d’importations qui font chuter les cours et ruinent les paysans.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
45
94. Ceci souligne bien l’importance des marchés intérieurs et surtout régionaux pour la
production de bananes de l’Afrique comparés au marché de l’UE. De nombreux
problèmes subsistent cependant pour y arriver, au premier rang desquels la
présence encore généralisée de barrières non-tarifaires et informelles, en particulier
sur le transport routier.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
46
VI.1- Production
96. La reconversion variétale est aujourd’hui achevée et les marges de progrès résident
maintenant dans l’introduction de clones sélectionnés pour la résistance à la
cercosporiose, lorsqu’ils seront disponibles (recours aux vitro-plants effectif à 100%)
97. La mise en jachère initialement effectuée sur 8 à 18 mois a été remplacée par la
pratique d’un vide sanitaire poussé (4 à 12 mois), ou de la rotation avec une autre
culture (par ex. ananas pendant 3 ans), permettant un assainissement des sols.
98. Le suivi des problèmes phytopathologiques amélioré, avec la mise en place de
systèmes d’avertissement a permis une réduction notable de l’utilisation des
pesticides et donc des économies non négligeables et un bénéfice environnemental
certain.
99. La cartographie pédologique des sols bananiers a été effectuée même si elle reste
aujourd’hui peu exploitée faute d’utilisation d’un SIG.
100. La fertigation ou la pratique de l’haubanage aérien a été marginalement mis en
œuvre.
101. On note un progrès indéniable des 2 plus grosses structures qui ont réussi à
contenir tant leurs frais généraux d’administration que leurs frais financiers.
102. La SPM par exemple a été créée en 1998 et aucune comparaison n’est possible
avec sa situation de départ. Les coûts indirects ramenés à sa production
apparaissent globalement plus élevés, ce qui est normal pour une structure plus
jeune, n’ayant pas encore atteint son plein potentiel. Ce niveau élevé est
essentiellement dû aux postes d’amortissements et des frais financiers consécutifs
au problème de surcoût des licences.
103. Globalement, les gains de coût réalisés tant sur le FOB que sur le WD sont de
l’ordre de 30 FCFA/kg, ce qui est significatif et encourageant compte tenu du
durcissement de la concurrence, mais reste très inférieur aux objectifs assignés tant
en 1998 qu’en 2001
VI.3- Logistique
104. Le quai fruitier accueille désormais 2 navires/semaine au lieu de 1, et le temps
d’escale est passé de 5 jours à 2-3 jours (ce progrès est essentiellement dû à la
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
47
compagnie AEL, membre du même groupe que la PHP, qui conformément aux
suggestions figurant dans la stratégie, a su développer une synergie avec les
producteurs du Ghana et de la Côte d’Ivoire).
105. A côté du transport en cales, on a assisté à l’émergence de la solution des
conteneurs réfrigérés. Globalement depuis 10 ans, le coût du passage au quai
fruitier a baissé. Le fret maritime est passé de 102,5 Francs CFA en 1998 à 87 en
cale et à 58 Francs CFA en conteneur ; l’acconage et le transit import sont passés de
26 à 17 Francs CFA par kilo pour le transport en cale et à 7 FCFA pour le transport
en conteneur. On voit que le fret conteneur permet déjà un gain de 20% sur les frais
d’approche.
110. Les recommandations de la stratégie nationale n’ont pas totalement été suivies à ce
niveau du moins dans un cadre collectif même si l’on peut citer quelques contrats
signés avec le CARBAP (réduction de l’utilisation des fongicides contre la
cercosporiose, lutte contre les nématodes et étude sur la qualité des eaux en stations
de conditionnement).
111. Cependant on note une importance des transferts de technologie et d’expérience
dans le secteur avec un savoir-faire important injecté dans les structures à travers le
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
48
VI.7- Fiscalité
112. On relève une réduction globalement très significative du coût fiscal à l’exportation,
divisé par 3 grâce à la suppression de la taxe ONPC (toutefois, le problème du
délai de remboursement de la TVA reste entier)
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
49
Figure 3 Aperçu de l'évolution de la valeur unitaire des exportations de bananes dans certains pays
exportateurs (en dollars/tonne sur la période 1961-2006)
114. La comparaison de la valeur unitaire des exportations entre les principaux pays
exportateurs montre que les valeurs sont majoritairement plus élevées pour les Etats
1
http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/prix.htm#prod
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
50
des Caraïbes tels que la Jamaïque ou Sainte Lucie. Les coûts unitaires les plus faibles
apparaissent pour les systèmes de plantations philippins et sud-américains tels que
l'Équateur et la Colombie où les coûts de main d'œuvre sont plus bas. Les pays
d'Amérique centrale tel que le Costa Rica, où les salaires sont plus élevés ont une
valeur unitaire à l'exportation supérieure mais qui reste en deçà de celle de pays
africains comme la Côte d´Ivoire par exemple (qui a un niveau comparable à celui
du Cameroun), qui se situent à des niveaux intermédiaires. La figure 3 montre la
différence de compétitivité structurelle qui existe entre les différentes zones de
production.
116. Les coûts communiqués par PHP et SPM au début 2008 seront ceux utilisés dans la
présente analyse. Une comparaison sera établie avec les chiffres communiqués par
l’étude Jexco de 1999, et des éléments de réactualisation communiqués par l’un des
opérateurs et repris dans l’étude d’ItalTrend.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
51
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
52
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
53
124. Pour ce qui est du Cameroun en 2008, l’étude ItalTrend avance la valeur de 10
€/carton tandis que la SPM avance 10,55 €/carton et la PHP 10,49. Nous
retiendrons pour l’analyse la valeur de 10,5 €/carton.
125. Nous obtiendrons donc le tableau suivant :
1
Situation applicable depuis le 15 décembre 2009
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
54
128. Partant de la donnée de base d’une valeur de coût de production en zone latino de
8,13 $/carton lorsque 1 € = 1,4 $1, on obtient le tableau ci-après pour différentes
valeurs de la parité Euro/Dollar
129. Pour un passage d’une parité €/$ de 1,4 à 1,6, les producteurs latinos ont un gain
de compétitivité de 0,73 €/carton, soit 26 FCFA/kg ou 40 €/tonne de banane.
130. Pour un passage d’une parité de €/$ de 1,4 à 1,2 les producteurs camerounais ont
un gain de compétitivité de 1 €/carton, soit 35 FCFA/kg ou 53 €/tonne de banane.
131. De manière précise, la parité au 01/12/2009 est de 1€=1,52 $. L’impact du
renforcement du dollar sur la compétitivité de la banane UE/ACP en €/carton ou en
€/tonne sera comme suit (voir tableau 16)
132. Impact de la parité €/$ (à partir de l’accord sur la baisse du droit de décembre
2009 – en décembre 2009, 1€ était égal à 1,52$). Le gain ou la perte de
compétitivité de la banane UE/ACP en €/t et en €/carton :
133. Ex : la baisse du droit de 33€/t effective à compter du 01/01/2010 sera
« gommée » si la parité €/$ est de 1,39 (1€ = 1,39$) ou encore la baisse du droit
cumulée sur la période (janvier 2010 - janvier 2014), soit 54€/t (176€-122€) sera
« gommée » si la parité €/ atteint 1,32 (1€ = 1,32$).
1
9 € par carton – taxe de 3,19 € = 5,81 € par carton ; 5,81 € x 1,4 = 8,13 $
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
55
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
56
134. Les prix à quai de la banane en Europe sont restés assez stables depuis 2003,
oscillant entre 0,60 et 0,80 €/kg en France, contre 0,75 à 1,09 €/kg pour
l'Espagne.
135. Il est largement connu que l'Amérique latine domine l'économie mondiale de la
banane, du fait non seulement de sa part du commerce mondial mais aussi de sa
meilleure capacité, en comparaison des autres régions productrices, à s'adapter aux
conditions changeantes du marché. Dans ses projections de l'évolution du commerce
de la banane, la FAO a récemment utilisé des équations d'offre à l'exportation pour
les pays d'Amérique latine qui utilisaient des élasticités par rapport au prix
relativement élevées en comparaison des autres régions. D'autres auteurs ont
également jugé important de prendre en compte une offre élastique en Amérique
latine afin d'indiquer la capacité de cette région productrice à s'adapter aux prix
mondiaux. De plus, les équations de l'offre ayant englobé des coefficients de
tendance pour mettre en évidence une croissance antérieure qui n'était pas
imputable aux prix (les économies d'échelle, de meilleurs fonctionnements techniques
et l'évolution technologique, par exemple) comportent des valeurs élevées pour les
pays d'Amérique latine. Tout au long de son histoire, le commerce mondial des
bananes a été alimenté par une croissance de l'offre induite par des gains de
productivité et une extension des surfaces plantées.
136. La segmentation du marché qui résulte principalement des différents coûts de
transport et des politiques d'importation en vigueur dans les pays consommateurs
(régime européen par exemple) rend impossible la formation d'un prix de référence
international. Toutefois, en considérant le fait que l'entrée sur le marché américain
de la banane est libre de tout obstacle qu'il soit tarifaire ou quantitatif, il est
possible de considérer l'évolution des prix de la banane aux États-Unis comme une
approximation utile afin d'obtenir des tendances historiques. L'analyse des données
concernant les bananes, Amérique Centrale et Équateur, FAB ports américains (US $
cents per lb), est résumé sur le graphique ci-après qui indique que les termes de
l'échange pour les bananes, comme cela est le cas pour plusieurs autres produits de
base, ont subi une détérioration en termes réels sur le long terme.
1
Sources : http://www.fao.org/docrep/007/y5102f/y5102f04.htm et
http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/prix.htm
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
57
Évolution des termes de l'échange pour la banane entre 1960 et 2007 (en US
cents/lb)
Figure 4 : Évolution des termes de l'échange pour la banane entre 1960 et 2007 (en US cents/lb)
Source : Secrétariat de la CNUCED d'après le bulletin mensuel des prix des produits de base
1
Source : http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/prix.htm#retail
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
58
Figure 5 : Prix de détail des bananes sur une sélection de marchés consommateurs sur la période janvier 1994
(décembre 2005 (base mensuelle)
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
59
produits alimentaires des marchés émergents. Bien que ces facteurs soient structurels
et cycliques, divers analystes s'attendent à ce que les prix restent élevés. La
modification de l’offre et de la demande au niveau mondial a eu un effet prévisible
sur les prix qui se sont détériorés davantage en raison de l’augmentation du coût
des ressources non renouvelables. Par conséquent, cette combinaison de facteurs qui
poussent les prix vers le haut a créé un consensus d’après lequel l’inflation des
produits alimentaires est davantage structurelle que cyclique.
141. Dans de nombreux pays d’Amérique latine et des Caraïbes, les coûts du transport et
de la logistique influencent plus le coût du commerce que les droits de douane. La
Banque mondiale estime que les coûts logistiques de la région représentent 16 à 26
% du PIB et 18 à 32 % de la valeur du produit. Les accords de libre-échange
régionaux et bilatéraux et les réductions unilatérales des droits de douane réduiront
ces derniers à l’échelle mondiale, mais les coûts du fret maritime ont plus que
doublé. Pour les produits alimentaires se vendant en grands volumes, tels que les
bananes, le fret interne et les coûts du transport maritime peuvent augmenter le prix
final à la consommation de 30 à 50 %. D’après les tendances des prix du fret
maritime en provenance d’Amérique du Sud, des niveaux des droits douaniers
mondiaux, des prix du pétrole et des produits alimentaires, il ressort que
l’augmentation des taux du fret maritime a eu principalement lieu entre 2000 et
2005, au cours du repositionnement des navires containérisés et de transport en vrac
vers le marché asiatique en pleine expansion. Même après la réponse à la
demande de l’industrie du transport maritime qui a eu lieu en 2005, l’augmentation
astronomique des coûts continue d’être un facteur important de l’augmentation des
prix.
142. D'autres facteurs à prendre en considération sont par exemple, le coût élevé du
transport interne par camion au Costa Rica, en Honduras et au Nicaragua, qui
s’explique par la mauvaise qualité du réseau routier et par les coûts élevés des frais
portuaires. Des inondations enfin sont régulièrement mentionnées (2007, 2008) pour
la Bolivie, la République Dominicaine, l’Équateur, Haïti et le Nicaragua, Costa Rica.
143. Des prix élevés et volatils sont prévus dans les 10 prochaines années: le FAPRI par
exemple, prévoit le maintien des prix des matières premières agricoles à un niveau
élevé, ceci étant lié à un prix du baril de pétrole prévu autour des 80 dollars dès
2010. De plus, les prix devraient rester volatils et ce d’autant plus que la demande
en biocarburants reste importante. Cette demande, et la tension qu’elle peut créer
sur les marchés, semble être à l’origine d’une partie au moins de la forte volatilité
des prix. Les causes de la hausse des prix agricoles qui a eu lieu entre 2006 et l’été
2008 s’explique par une baisse de l’offre face à une augmentation de la demande
dans un contexte de stocks faibles. Cette faiblesse des stocks a accentué les effets
du choc de l’offre. La propagation de la hausse des prix aux différentes cultures est
expliquée principalement par des contraintes fortes dans la disponibilité des terres.
144. Pour ce qui est de l’évolution des prix de gros, en 2006 dans quatre pays
européens et pour trois groupes d’origines (banane UE, banane ACP et banane
« dollar »), on observe des situations nuancées suivant les pays clients : les courbes
se superposent largement sur le marché français, cependant que sur le marché
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
60
Figure 6 : Evolution du prix au stade gros sur les principaux marchés européens en 2006
Source : : ODEADOM
146. Une suroffre ou d’autres facteurs pourraient cependant créer une baisse des prix.
147. Le business plan PHP de 2010 à 2016 fait ressortir des prix de vente banane après
taxe de 10,74 €/boîte en 2010 à 9,85 €/boîte en 2016 soit une diminution de
0,89 € /boîte, que nous arrondirons pour l’étude à 1 €/carton.
148. Ce montant affecterait le compte de résultat des compagnies dans toutes les zones
(Dollar, Cameroun), et nous ne la prendrons en considération que pour une
évaluation de la Marge, et donc de la capacité de « résistance » des compagnies à
la baisse des prix.
149. Les coûts du carburant auront un effet important sur les prix des produits
alimentaires dans les pays importateurs de pétrole. L’énergie est un intrant essentiel
dans la production d’engrais et, si son prix est élevé, ceci peut avoir un impact
indirect substantiel sur les prix des produits alimentaires. Au contraire, les pays
exportateurs de pétrole subventionnent fortement les prix internes du carburant,
protégeant ainsi les prix des engrais des coûts élevés de l’énergie. C’est le cas de la
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
61
Bolivie et de l’Équateur qui sont tous les deux exportateurs nets de pétrole et de
produits alimentaires, mais importateurs de produits pétroliers raffinés.
150. Les prix de l’urée pourraient pratiquement tripler avec un prix de baril passant de
15 $ environs en 1998, à 80 $ (voir courbe ci-dessous).
151. En 1998, le cours des engrais et amendements dans le coût de production global du
Cameroun qui était de 343 FCFA/kg, avait une valeur de 14,6 FCFA/kg, soit 4,2 %
de l’ensemble. Avec l’augmentation de la facture engrais, on peut estimer sa
nouvelle valeur relative à 10 % de l’ensemble qui est aujourd’hui retenue à 380
FCFA/kg ou 10,5 €/carton. Cette valeur serait donc de l’ordre de 40 FCFA/kg ou 1
€/carton.
Figure 7 : Prix internationaux des engrais et du pétrole brut (en termes réels)
Figure 8 : Solde commercial du pétrole et des produits alimentaires, 2005 (en % du PIB)
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
62
par tonne aujourd’hui, à 114 € par tonne sur une période inférieure à 10 ans. Et
cette baisse pourrait être plus élevée si des accords bilatéraux sont conclus.
153. La perte de compétitivité induite pour le Cameroun se résume comme suit:
• du fait d'une parité €/$ défavorable (à 1,4 à 1,6 $): 0,56 €/carton;
• du fait de la baisse des droits douaniers de 176 à 114 €/tonne : 1,5
€/carton;
• du fait de la hausse du prix du baril (et des engrais et amendements de
10%) : 1 €/carton;
Soit un total général de 3 €/carton ou 108 FCFA/kg
154. Malgré de grands progrès, la banane camerounaise n'est pas encore compétitive
face aux productions de la zone $, au regard des changements à venir (droits
douaniers) ou possibles (parité défavorable €/$, augmentation du prix du baril et
donc du coût des engrais) mais elle peut le devenir.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
63
155. Pour cela, il faut se définir des objectifs, trouver les méthodes pour y arriver, décrire
et chiffrer les moyens à mettre en œuvre. L'enjeu social de la survie de la filière
camerounaise est de taille : plus de 30 000 emplois dans des régions socialement
sensibles.
156. La préoccupation du pays en matière de production de banane est de continuer à
exister en tant que producteur et exportateur de banane vers un marché de plus
en plus contraignant et de maintenir durablement le tissu économique et social
dans les zones de production.
157. La diversification des marchés d’exportation apparaît dès lors comme un enjeu
important pour la filière. Le débouché de la production de banane n’étant plus
spécifiquement protégé, le Cameroun gagnerait à investiguer dans le sens d'une
orientation vers des marchés moins concurrentiels et moins normalisés comme les
marchés de la Sous-région.
Atteindre la rentabilité sur le marché mondial, dans le strict respect des normes
sociales et environnementales, afin de générer des emplois décents et de la
valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays.
1.4 réduction des autres coûts, des charges de gestion et des frais généraux ;
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
64
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
65
158. Les coûts de production sont constitués pour une bonne part par le fret (40 %), les
achats d’emballage (10 %), les achats d’engrais et de produits phytosanitaires (10
%). L'étude de compétitivité nous a permis de mesurer le différentiel en termes de
prix de revient et l'analyse de la structure de ce dernier nous renseigne sur les
possibles secteurs de réduction des coûts.
159. Pour affronter la concurrence latino-américaine, la filière bananière camerounaise
doit réduire ses coûts de production au moins de 108 XAF/kg.
160. L'objectif est donc un prix de revient (moyenne nationale) d’environ 288
FCFA/kg.
161. Pour cela il s'agira de (sans ordre de priorité) :
(i). Augmenter la productivité agronomique
(ii). Réaliser des économies d'échelle en augmentant la production (extension
surface et augmentation rendements) ;
(iii). Réduire les coûts fixes dans la mesure du possible (gestion, garage,
encadrement...) sans relâcher l'effort d'amélioration de la compétitivité ;
(iv). Réduire les charges non productives en sollicitant l'État camerounais pour la mise
en place d'un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux ;
(v). Se donner la possibilité de nouvelles options logistiques plus économiques par
l'accroissement des volumes exportés par le pays ;
(vi). Réaliser les investissements transversaux ;
(vii). Soutenir la recherche et de l’encadrement scientifique au service de la
compétitivité ;
(viii). Définition souple des biens et équipements à l’importance susceptible de
bénéficier du régime de l’admission temporaire ;
(ix). Poursuite des investissements dans le cadre du programme d’Assistance
Technique et Financière et mise en œuvre des investissements sur MAB ;
(x). Application du deuxième protocole relatif aux bananes (Accord de Cotonou)
aux termes duquel « la Communauté accepte d’examiner et, le cas échéant, de
prendre des mesures visant à garantir la viabilité des entreprises exportatrices
de bananes » dans les pays ACP ;
162. Il faut rester vigilant pour que cette réduction des coûts de production et de mise en
marché ne se fasse pas au détriment de la qualité et soit menée en parallèle avec
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
66
Irrigation :
i. Remplacement systématique des systèmes d’aspersion sur frondaisons (de type
canon ou asperseur 21x21) par des systèmes sous frondaisons (de type
microjet/mini aspersion : gain 3 FCFA/kg);
ii. Reconversion des stations de pompage fonctionnant avec des moteurs diesel
vers des moteurs électriques (gain 7 FCFA/kg) ou en installation gravitaire ;
iii. Poursuite de l’amélioration du système de drainage des plantations, afin
notamment de traiter le problème de l’excès d’eau devenant plus aigu du fait
de l’intensité croissante des épisodes pluvieux ;
iv. Construction de pipeline pour l’irrigation de certaines parcelles.
Récolte/transport interne :
Rationalisation de l’action de la main d’œuvre.
Traitement phytosanitaire :
Renforcement des moyens de lutte chimiques par ceux biologiques;
remodeler avec le temps les plantations pour ne plus à avoir à cultiver des
parcelles dans des zones dans lesquelles le traitement est difficilement
applicable.
Conditionnement :
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
67
Si l'on retient cet objectif de 50 t/ha/an, on peut obtenir, au mieux, les effets
suivants :
• Effet du rendement 13 FCFA/kg ;
• Effet ananas sur la banane 2 FCFA/kg ;
• Economie dans l’irrigation 10 FCFA/kg ;
• Economie dans la productivité 2 FCFA/kg ;
• Froid au port 5 FCFA/kg ;
• Rénovation du matériel de récolte 0,3 FCFA/kg ;
• Entretien pistes 0,3 FCFA/kg ;
• Effet de l’augmentation des surfaces 12 FCFA/kg.
165. Les volumes relativement faibles (260 000 tonnes/an) exportés par le Cameroun,
par rapport à ceux de concurrents comme le Costa Rica (2 millions de tonnes/an) ou
encore l'Equateur (+ de 4 millions de tonnes/an), font que l'ensemble des charges
fixes et d'infrastructure représente une charge trop importante au kilo.
166. La BPL envisage de mettre en valeur 1 500 ha de nouvelles surfaces plantées entre
2010 et 2013, la SPM 440 ha entre 2009 et 2011, la CDC 1750 ha entre 2009 et
2012, et la PHP 1 100 ha entre 2010 et 2014. Ce qui fera une extension globale
de 4 790 ha pour l’ensemble des producteurs entre 2009 et 2014. La production
augmentera et des gains pourront être réalisés sur le fret, sur l’achat des matières
premières, sur les coûts du traitement phytosanitaire, etc permettant ainsi de réaliser
des économies d’échelle.
167. Un accroissement de la production jusqu'à 500 000 tonnes en 10 ans est annoncé
par les prévisions d'opérations des producteurs (voir annexe 7), et il semble réaliste
si le rythme des investissements ciblés par les producteurs suit et que le niveau de
compétitivité et les cours permettent de dégager des marges bénéficiaires. Le
Cameroun peut donc rapidement exporter davantage de volume. Les volumes de
banane exportés vers l’Europe ont une incidence directe sur le coût des intrants
importés et participent à la diminution du coût de revient, et donc à l’amélioration
de la compétitivité de la filière.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
68
168. Des petits planteurs choisis au préalable par les compagnies pourraient bénéficier
de leur savoir faire technique: fourniture de plants et de produits phytosanitaires,
concours financier, logistique et commercial dans la production de la banane et
même de l’ananas ou autres (voir l’expérience de la Compagnie Fruitière en Côte
d’Ivoire). Le paysan apporterait une terre sécurisée et sa force de travail ; en
retour, la compagnie s’engagerait à lui acheter sa production aux prix convenus
dans le contrat quels que soient ceux du marché. Aujourd’hui la PHP par exemple
réfléchit sur un projet qu’elle lancera en 2010 avec 10 producteurs locaux d’ananas
ayant chacun moins de 5 ha de terrain; cela lui permettra d’augmenter son volume
d’exportation mais au travers de l’entreprenariat paysan.
Sous-Objectif 1.3 Diversification des productions en rotation culturale avec la banane en vue
d’une meilleure gestion des jachères et des conditions sanitaires des sols (en complément et non
en substitut à la banane)
Sous-Objectif 1.4 Réduction des autres coûts, des charges de gestion et des frais généraux
Amélioration de l’existant
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
69
172. L'installation du cable-way sur les superficies dont la topographie le permet pour les
nouvelles parcelles, l’ergonomie des stations d’emballage, l’amélioration durable du
réseau des pistes, etc. réduiront fortement les frais fixes supportés par les structures.
• Renouvellement régulier du matériel de la plantation, des tracteurs jusqu’aux
petits outils ;
• Formation de la main d’œuvre et sensibilisation au rôle essentiel de chacun
dans la chaîne de production.
Gestion
173. La gestion coûte très cher aux producteurs camerounais. Pour certaines entreprises,
les frais généraux (gestion, encadrement...) représentent plus de 15% du prix de
revient FOB.
174. Des économies pourront être réalisées sur ce segment :
• en rationalisant et, parfois, en réformant l'administration des entreprises;
• en augmentant les volumes exportés et donc en réalisant des économies
d'échelle;
• en "camerounisant" les cadres des entreprises de façon progressive.
Sous-Objectif 1.5 Réduction des charges non productives en sollicitant l’État camerounais pour
la mise en place d’un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux
Charges non productives
177. La profession, par l'intermédiaire de son association, l'Assobacam, est en dialogue
permanent avec les Autorités Publiques camerounaises pour la mise en place d'un
cadre général favorable au développement de la filière. Une série de mesures ont
déjà été prises par l'Etat et d'autres sont à l'étude (programme de sélection et
d’appui à 40 entreprises pilotes suite à la signature de l’APE).
178. Le dialogue entre la profession et l'État Camerounais a toujours été des plus
constructifs, et ce dernier a depuis longtemps pris conscience des risques qu'encourait
la filière dans ce nouveau défi de compétitivité. L'importance sociale de cette filière
dans une région historiquement sensible en fait une priorité pour les Autorités
Publiques.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
70
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
71
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
72
par le quai fruitier, lesquelles supporteraient des frais d’approche plus élevés de
25 %.
192. Dans la situation actuelle toutefois, avec un trafic encore limité, l’essentiel du chiffre
d’affaire et de la marge de l’affréteur sont assurés par le trafic Nord-Sud, ce qui
permet à ce dernier de proposer des prix de fret Sud-Nord particulièrement
attractifs. La mise à disposition d’un nombre beaucoup plus important de conteneurs
générerait des coûts de gestion supplémentaires, mais améliorerait aussi la
rentabilité globale de la ligne. Dans ces conditions, l’évolution des tarifs est
difficilement prévisible, mais aux dires de l’un des principaux opérateurs, elle serait
relativement limitée.
193. De plus, alors qu’AEL offre aux producteurs un taux de fret retour préférentiel pour
leurs intrants (9 €/Unité payante), il n’en va pas de même pour les compagnies
MAERSK et MSC qui appliquent dans le sens Nord-Sud leurs taux de base. En
conséquence, SPM doit s’approvisionner sur place en cartons plus coûteux qu’à
l’import (+ 60 XAF/carton soit 3,24 XAF/kg) ce qui favorise l’industrie locale mais
réduit d’autant le gain de compétitivité acquis sur le fret.
194. L’ensemble de ces éléments conduit à penser que le potentiel de trafic en conteneur
réfrigérés sur le Cameroun pourrait être de l’ordre de 200 000 à 240 000 tonnes.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
73
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
74
Sous-Objectif 2.2 Maintien du niveau de qualité des fruits exportés et de sa régularité sur le
marché
206. Il s'agit de fournir un produit de qualité supérieure et homogène au marché
européen pour satisfaire les exigences de la consommation et du règlement (CEE)
N°404/93 (norme de qualité) afin de conserver ou gagner des parts de marché et
d'obtenir les meilleurs cours possibles face à la concurrence.
207. Il s’agit de mettre en place un certain nombre d’opérations qui correspondent à des
« gestes qualité ». Puisque les ventes se font en fonction des attentes du marché, et
que l’on ne vend pas systématiquement ce que l’on produit, il y a donc des questions
d’adaptation.
208. La banane est un fruit périssable, sur lequel le moindre coup porté donnera
inévitablement un mauvais aspect au fruit. Il est donc nécessaire d’ajuster finement
les produits en fonction de la destination. Les actions qualité sont généralement :
• Le dégagement des régimes en plantation qui permet d'éviter les frottements
sur les fruits pour qu'ils aient un aspect impeccable ;
• le marquage des régimes qui est également important puisque cela permet
de bien se caler sur les programmes des récoltes;
• l’ablation des " fausses-mains " et de la " popotte " qu'on retrouve en bout
de régime à la fin de la hampe ; cette ablation va permettre le
grossissement des fruits du régime;
• " l'engainage ", avec une gaine de protection en plastique ne doit pas être
réalisée trop tard pour éviter les frottements et les problèmes de grattage
dus aux oiseaux ou insectes ;
• l'épistillage au champ, afin d’éviter toute blessure supplémentaire en station
(risques accrus de pourriture) ;
• la classification des bouquets en station de conditionnement ;
• la découpe ;
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
75
• le traitement fongicide (une fois le régime arrivé sous hangar, il faut qu'il soit
découpé, ensuite les fruits sont lavés et il leur est apporté un traitement pour
prévenir le chancre et autres maladies qui peuvent survenir pendant le
transport);
• la mise en carton/ emballage ;
• le respect de la mise en froid en 48 heures maximum (en fait l'objectif est de
réduire au minimum le délai de mise en froid ; plus le temps s'écoulant entre
la coupe de la banane et sa mise en froid est long, plus il y a de risque
d'avoir des problèmes de conservation du fruit). En effet, dès qu'elle a été
récoltée, la banane entre automatiquement dans un processus de
mûrissement. L'intérêt est donc de trouver les solutions qui permettent de
maîtriser au mieux ce mûrissement par une mise en froid contrôlée assurant
la qualité des arrivages sur les ports de destination. L'idéal est de pouvoir
mettre en froid dans les 12 heures qui suivent la récolte.
209. Le transport doit se faire dans les meilleures conditions : véhicules avec de bonnes
suspensions (éviter les chocs post-récolte), routes en bon état, acheminement rapide
des conteneurs si c'est le mode de transport choisi, pré-réfrigération (descente
progressive en froid jusqu'à 14°C) dans les délais de 48 heures. Passé ce délai, il
n'est plus possible de maîtriser la montée en température et le mûrissement qui en
découle.
210. La banane est un fruit fragile qu'il ne faut pas bousculer, et qu'il ne faut pas cueillir
ni transporter n'importe comment. Des investissements doivent donc être réalisés pour
faciliter l'enlèvement des régimes des parcelles (à l’exemple de remorques
pendulaires, de remorques à berceaux, qui permettent de transporter les régimes
dans de meilleures conditions, en douceur, en souplesse pour éviter les meurtrissures
qui sont souvent à l'origine des maladies telles que le chancre). La route depuis
longtemps en très mauvaise condition de bitumage, ainsi que le constant
embouteillage rencontré à l'entrée de Douala/Bonabéri apparaissent comme un
goulot d'étranglement de taille pour les producteurs, affectant directement par des
chocs mécaniques indésirables la qualité de la banane transportée.
211. Il faut également prendre en compte le ciblage de périodes de ventes dans l'année,
ou périodes d'écoulement propice des bananes sur le marché européen, qui
conduisent à des choix de périodes de plantations appropriés, mais qui peuvent se
montrer quelquefois difficilement conciliables avec une utilisation des "aides" reçues
(ATF ou autres) dans certains délais imposés.
Sous-Objectif 2.3 Pénétration de nouveaux marchés afin de limiter l’impact d’une crise sur le
marché principal (UE)
212. La filière bananière camerounaise vise essentiellement le marché européen. Elle
court aujourd’hui le risque que ce marché lui devienne moins accessible dans les
prochaines années, avec la réduction des protections douanières dont bénéficient les
producteurs ACP, si le même niveau de productivité que celui des producteurs de
‘banane dollar’ n’est pas atteint, malgré tous les efforts engagés.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
76
213. Il sera donc judicieux d’envisager des solutions de rechange. Les marchés de
dégagement (Afrique du Nord, Nigéria, Tchad, Gabon…) représentent à priori de
bonnes opportunités pour écouler une partie de la production avec des exigences
de qualité moins grandes que le marché européen. Ces marchés, bien que moins
rémunérateurs que le marché européen, permettraient également de valoriser les
écarts de triage à un meilleur prix de vente que ce qui est fait actuellement sur le
marché national camerounais. De plus, ces marchés sont plus facilement accessibles
aux pays africains qu’aux pays d’Amérique latine.
214. La conquête des marchés sous-régionaux/du continent permettrait notamment la
valorisation des écarts de triage qui sont aujourd’hui entre 10 et 15% de la
production à condition que les prix de vente ne soient pas trop éloignés de ceux
pratiqués en Europe et qu’un conditionnement mieux adapté (moins coûteux) soit
utilisé.
215. Les contraintes ici sont : un transport vers les marchés sous-régionaux pas organisé,
peu de garanties de sécurité de paiement dans les premiers contacts commerciaux,
les réglementations douanières des pays visés parfois défavorables, des barrières
tarifaires non douanières sur les routes, etc.
216. La pénétration intensive de nouveaux marchés (régionaux et sous-régionaux) est un
processus nécessitant plusieurs années d’actions tant au niveau commercial
(producteurs) qu’au niveau politique (taxes, infrastructures, règlementations…). Il est
donc primordial de tout mettre en œuvre dès maintenant pour se créer, pénétrer et
développer ces marchés de dégagement.
217. Un certain nombre de généralités seront énoncées ici sur les échanges sous-
régionaux dans l’intention d’expliciter quelque peu les enjeux et difficultés, ainsi que
les habitudes installées, mais sans prétention aucune de remplacer une étude
détaillée qui s’impose sur la diversification des marchés d’exportation de la banane
dans la sous-région et dans d’autres zones d’intérêt :
• La méconnaissance des marchés extérieurs (les informations sont
généralement fournies par les clients en provenance desdits marchés, au
moment des transactions. L’exportateur subit donc obligatoirement les
desiderata (qualité, quantité, prix) de son client ;
• l’absence ou le mauvais état des voies de communication (routes, fleuves,
rail). Les actions menées, notamment le bitumage de certains axes, et
l’entretien permanent de certaines routes, en vue d’impulser les échanges
dans la sous-région et permettre au Cameroun d’assurer son rôle de grenier
de l’Afrique centrale, restent insuffisantes ; l’abandon de la voie ferrée qui
menait vers l’ouest et aurait pu être prolongée pour desservir le Nigéria est
à ce titre également une erreur stratégique.
• l’absence ou inadéquation des infrastructures de stockage avec des marchés
frontaliers qui ne disposent pas de magasins de stockage appropriés
(chambres froides et mûrisseries) ;
• les difficultés d’accès au crédit (la perte d’une partie ou de la totalité de la
marchandise due aux contraintes d’infrastructures sus évoquées, entraîne la
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
77
Sous-Objectif 2.4 Mise en place d’un label « Banane Africaine » en partenariat avec la Côte
d’Ivoire et le Ghana
221. Compte tenu du faible poids des pays ACP dans le marché Européen de la banane
(en gros, 17% du marché pour les ACP, 10 % pour l’Afrique, 5 % pour le
Cameroun), il est important que les pays Africains (Cameroun, Côte d’Ivoire et
Ghana) travaillent de manière concertée à l’établissement d’une stratégie de la
filière bananière africaine.
222. Chaque producteur conservera sa/ses marques de commercialisation. Le label,
établit sur base d’un cahier des charges strict et avec des contrôles réguliers (par
exemple Assobacam et Ocab pour l’agréage aux ports de départ), bénéficierait
d’une campagne marketing commune aux 3 origines africaines (financement sur
base d’un prélèvement par carton exporté) et d’un visuel spécifique (sticker, logo sur
les cartons).
223. Ce label jouerait sur l’affectif du client final envers l’origine Afrique, comme a
commencé à le faire la CDC avec sa marque Makossa, et comme les Antilles et les
Canaries le font déjà depuis plusieurs années pour leurs origines géographiques
respectives.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
78
224. La campagne de publicité pourrait être financée à l’aide des crédits PIN et PIR du
10ème FED, qui prévoient des sommes importantes pour le développement de
l’agriculture ou sur les fonds MAB.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
79
227. Son rôle doit être renforcé en tant que force de proposition et de représentation
unique et organisée de la profession.
228. Durant les 10 dernières années et plus, l'association s'est surtout focalisée sur la
question des négociations UE/OMC sur les tarifs douaniers de la banane
consommée en Europe. Avec l'accord intervenu le 15 décembre 2009, d'autres sujets
s'érigent aujourd'hui en véritables centres d'intérêt pour la structure, au rang
desquels la question de la diversification des marchés d'exportation, celle de la
collecte des indicateurs pour un suivi rigoureux de la mise en œuvre de la stratégie,
et celle du "Label Afrique".en coordination avec l’OCAB.
229. Dans l'organigramme actuel de la structure, la gestion administrative est confiée au
Comité de gestion composé de cinq personnes morales membres de l'Association
représentés par des personnes mandatées par les sociétés de plantation. Le
Secrétariat exécutif assure la gestion des affaires courantes. Il est l'ordonnateur
financier de l'Assobacam. Un trésorier et un commissaire aux comptes, membres du
comité de gestion, apportent un appui au dispositif par des vérifications sur la
conformité du statut et le règlement qui régissent le bon fonctionnement de
l'organisation. Ces derniers ont aussi une mission principale de contrôle, de
vérification et de validation des documents financiers de l'Association. Le Comité de
Direction aujourd'hui est présidé par la CDC.
230. Un meilleur fonctionnement de l’inter-profession et un rapprochement entre ses
membres est indispensable à la défense des intérêts de la filière.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
80
• Parasitisme tellurique:
lutte raisonnée ;
laboratoire de comptage de nématodes et charançons ;
rotation de culture, plantes nématicides et insecticides ;
accoutumance ;
respect de l'environnement.
• Autres parasites:
Suivi et analyse des cycles écologiques (dynamique des
populations) ;
Laboratoire de suivi de maladies émergentes (enquêtes BBTV).
• Post-récolte:
Contrôle de la pourriture du coussinet.
Optimisation du stade de récolte
• Matériel végétal :
Serre de sevrage ;
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
81
Laboratoire de vitroplants ;
Fertilisation ;
Laboratoire d'analyses feuilles/sol ;
Cartographie pédologique.
• Traçabilité du produit
• Diversification des cultures : Ananas, plantain, soya sur jachères, papaye,
poivre,...
237. De plus, la section Recherche se chargera d'un programme de formation et
d'information des cadres et ouvriers (centre de formation technique et bibliothèque
scientifique) et il serait donc souhaitable que ceci soit mis en commun.
238. Un soutien à la recherche est important car :
• Une innovation qui entraînerait une réduction de 10% dans le traitement de
la cercosporiose permettrait une économie d’environ 230 millions de Francs
CFA par an (350 000 Euros) ;
• Un meilleur traitement des rejets d’eau de station et d’emballage aura un
impact positif sur l’image de la banane camerounaise. Même si ceci ne
contribue pas à réduire le prix de revient de la banane, il la fait se
conformer aux exigences du marché et donc de bien se vendre (amélioration
de compétitivité) ;
• Une promotion de l’énergie éolienne ou photovoltaïque (éclairage basse
tension des stations) au détriment des énergies fossiles et du réseau
électrique (gains engendrés en cours d’étude).
Sous-Objectif 3.3 Mise en place de synergies et d’actions communes entre producteurs (actions
transversales) en vue de diminuer les coûts communs de production et de transport avec une
plus grande implication de l’Etat
239. L’amélioration de la compétitivité de la filière banane du Cameroun peut être
considérablement accrue par le financement d’investissement à caractère collectif dit
investissements transversaux. Ces investissements concernent :
• La lutte aérienne généralisée contre le cercospora noir qui nécessite la mise
en place d’une petite flotte d’avions de traitement adaptés et de pistes
d’aviation équipées des matériels nécessaires à un épandage raisonné. Ces
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
82
Remboursement de la TVA
240. Les procédures de remboursement de la TVA par l’Etat doivent être respectées.
L’Etat doit environ 2 Milliards de FCFA à la PHP à ce titre correspondant à un an de
retard de paiement.
241. Les sommes de TVA dues à ce jour à la SPM (et en retard de paiement par l’Etat)
sont de 600 millions FCFA. A cela s’ajoute 500 millions en cours d’instruction du fait
de la lourdeur des procédures d’instruction des dossiers. La société emprunte
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
83
l’équivalent de cette somme pour financer ses activités avec des intérêts estimés à
200 Millions de FCFA (10%) entraînant une perte de compétitivité de l’ordre de 1,5
FCFA/kg.
242. Le respect des délais de remboursement de la TVA par l’Etat permettra aux
producteurs de financer ses activités améliorant ainsi sa compétitivité.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
84
Sous-Objectif 3.4 Recours aussi important que possible à la sous-traitance locale conformément
à la politique de développement inscrite dans le DSCE
250. Les PME et PMI représentent au Cameroun 83 % du secteur privé constituant ainsi un
moteur considérable de la croissance économique au Cameroun. Elles ont pâti de la
crise économique dès le milieu des années 1980 ce qui a conduit au démantèlement
des différents instruments de leur promotion, à l’instar des régimes fiscaux
privilégiés et des institutions de financement ou de garantie. Aujourd’hui, elles
rencontrent d’énormes problèmes au moment de leur création et dans leur
fonctionnement .Toute chose qui concourent à ralentir la multiplication des PMEPMI
bien plus à réduire les initiatives de la jeunesse en mal face au chômage
251. Les producteurs devront autant que possible avoir recours aux PME et PMI locales
susceptibles de leur apporter des services ce qui permettra de développer le
secteur privé national principal acteur de développement dans le domaine de la
production. Ces entreprises nationales pourront alors s’accaparer de manière
rentable et durable des parts de marché importantes du secteur bananier créant
ainsi de grandes valeurs ajoutées tout en faisant face à la concurrence externe ce
qui renforcera ainsi leur capacité à s’adapter aux évolutions futures.
Objectif 4 : Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de la
production
Sous-Objectif 4.1 Obtention et/ou maintien des certifications éthiques et sociales
252. Pour une meilleure image de la banane produite au Cameroun sur le marché
européen, il est indispensable que les producteurs continuent à respecter les normes
sociales de production afin de maintenir ou obtenir des certifications éthiques et
sociales exigées par les clients.
253. Il importe également que le gouvernement camerounais fasse pression sur l’UE pour
que les règles sociales imposées par l’OIT soient effectivement appliquées par les
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
85
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
86
revient. Une main d’œuvre plus qualifiée aura également un impact positif sur
l'optimisation des opérations agricoles et donc sur le respect de l'environnement. Il
s'agit d'un processus lent et d'investissement à long terme, mais déjà lancé par les
planteurs camerounais.
260. L'amélioration des performances de la main d’œuvre apportera des économies
grâce à l'augmentation de la productivité agricole, la diminution des pertes (récolte
et conditionnement), le meilleur usage des intrants, l'amélioration de la qualité et la
réduction de charges de gestion. Une économie de 5 à 15 FCFA/kg est
envisageable par la rationalisation de la gestion et l’encadrement.
261. Une meilleure formation professionnelle des employés est nécessaire. Ces derniers
devraient comprendre le lien qui existe entre leurs salaires et le travail qu’ils
abattent. La pratique actuelle des sociétés est malheureusement une récompense
attribuée à un groupe au lieu des individus du groupe qui auraient brillé par leur
travail. De plus, une gestion individuelle des carrières s’impose et aura des
répercussions certaines sur le prix de revient de la banane ; une diminution de la
pénibilité de certaines tâches (par la réalisation d'aménagements tels que le cable
way) est également un élément d'importance.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
87
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
88
275. Des réunions régulières (au minimum une fois tous les deux mois) du comité de suivi
de la filière bananière et son extension à tous les ministères concernés (MINEPAT,
MINCOMMERCE, MINADER) doivent être organisées. Ce comité doit devenir la
structure de coordination entre tous les acteurs de ce secteur. Par conséquent, il
apportera des correctifs relatifs à toute dérive relevée dans la mise en œuvre de la
stratégie. Le suivi sera fait par l’analyse des IOV à fournir régulièrement par les
producteurs à l’Assobacam.
276. Une meilleure synergie des actions entre le MINEPAT, le MINCOMMERCE et le
MINADER sur le dossier de la banane est nécessaire pour une meilleure visibilité des
interventions dans la filière. Un premier travail a été fait avec l’élargissement depuis
plusieurs sessions du comité au MINCOMMERCE; il resterait à le consolider et à
l'élargir au MINADER.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
89
Rendement 13
Irrigation 10
Fret 25
Achats matières 9
Traitements phytosanitaires 7
Coûts fixes 15
PHP
278. Elle envisage de porter sa production bananière à 195 000 tonnes sur 3900 ha,
auxquels viendra s’ajouter une production d’ananas de 20 à 25 000 tonnes sur 400
ha en rotation avec les bananes par un investissement de 19 milliards FCFA.
CDC/SPM
279. Le nouveau projet CDC vise une production additionnelle de 90 000 tonnes à
l’horizon 2013, générant la création de près de 9 500 emplois (directs et indirects)
et un chiffre d’affaire annuel de plus de 30 milliards de FCFA.
280. Ce projet est également basé sur la création de la marque Makossa, la maîtrise des
circuits de commercialisation et la création d’équipements collectifs susceptibles
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
90
CDC/Del Monte
281. Elle envisage de rénover ses plantations sur une superficie d’environ 350 ha chaque
année, d’augmenter sa production pour atteindre un tonnage de l’ordre de
130 000 tonnes d’ici 2012/2015 (augmentation des rendements) afin d’avoir un
prix de revient FOB de l’ordre de 206 FCFA/kg contre 230 actuellement tout en
améliorant la qualité des fruits produits et de réduire ses coûts de production.
SPM
282. Elle a déjà commencé à augmenter sa surface de culture grâce aux financements
obtenus auprès de la BEI et de la SNI, passant de 800 ha en 2006 à 1300 ha en
2010, avec des perspectives de production passant de 39 000 à 67 000 t en 2014
(coûts : 7,6 milliards FCFA)
283. Le projet SPM vise à une production additionnelle de 21 000 t à l’horizon 2014 qui
va générer plus de 1 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel
supplémentaire de près de 11,5 milliards de FCFA.
285. La stratégie actualisée pour la filière bananière (PHP – CDC – SPM – BPL) vise à
une production additionnelle de 279 500 tonnes de banane nécessitant un
investissement d’environ 96 milliards de francs CFA. Cette stratégie révisée permet
la création de 17 000 emplois (directs et indirects).
286. Ce projet met en œuvre la maîtrise des circuits de commercialisation en Europe et la
création d’équipements collectifs susceptibles d’accroître la compétitivité globale de
la filière tout en répondant aux objectifs d’une production sociale, raisonnée et
durable.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
91
Données consolidées 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
PRODUCTION
Production additionnelle CDC (en t) 28 200 33 300 34 000 10 000 10 000 115 500
Production additionnelle PHP (en t) 18 000 22 000 10 000 15 000 10 000 75 000
Production additionnelle SPM (en t) 0 4 000 12 000 3 000 2 000 21 000
Production BPL (en t) 18 000 20 000 18 000 12 000 68 000
Total 46 200 77 300 76 000 46 000 34 000 279 500
Production existante CDC (en t) 101 000 129 200 162 500 196 500 206 500 216 500 216 500
Production existante PHP (en t) 120 000 138 000 160 000 170 000 185 000 195 000 195 000
Production existante SPM (en t) 35 000 35 000 39 000 51 000 54 000 56 000 56 000
Production BPL 2 000 20 000 40 000 58 000 70 000 70 000
TOTAL GENERAL 256 000 304 200 381 500 457 500 503 500 537 500 537 500
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
92
Données consolidées 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
INVESTISSEMENT EN MFCFA
Investissements productifs et marketing CDC 6 750 7 350 5 850 19 950
Investissements productifs PHP 3 104 8 614 8 911 7 902 5 543 5 183 4 461 43 718
Investissements productifs SPM 1 100 1 540 2 200 4 840
Investissements productifs BPL 4 950 4 950 3 850 2 750 16 500
Sous total 7 850 16 944 21 614 12 761 10 652 5 543 5 183 4 461 85 008
Données consolidées 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
Investissements communs à la filière
Froid au port 656 1 312 1 312 3 280
Reconditionnement déchets plastiques 656 656 1 312
Promotion marketing 197 197 197 591
Laboratoire (vitro-plants) 350 350 700
Lutte contre le cercospora 700 600 200 1 500
Mûrisserie 1 000 2 000 1 000 4 000
Sous total 2 247 3 803 2 709 1 312 656 656 11 383
Total 7 850 16 944 23 861 16 564 13 361 6 855 5 839 5 117 96 391
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
93
X- CONCLUSION
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
94
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
95
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
96
XI- RECOMMANDATIONS
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
97
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
98
• Les activités suivantes devront permettre d’atteindre l’objectif principal et les résultats attendus fixés ci-dessus pour la décennie 2010-2019 :
Tableau 20 : Activités à réaliser, exécutants, périodes d’exécution et IOV
Activités Qui Quand I.O.V.
Résultats attendus
Gouvernement
du Cameroun
Européenne
Assobacam
Producteurs
Union
1.1 Achèvement et consolidation des réalisations prévues dans le cadre des ATF (irrigation, Rapports AT, coûts de production
X X 2010 – 2012
drainage, stations d’emballage, etc.) détaillés
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
99
1.4
Mise en place d’une cellule légère d’appui et de coordination des traitements contre la
2.2 X X X 2010 Rapport annuel de la cellule
cercosporiose
4.6
2.2
Rapports de recherche, taux
3.3 Poursuite des activités de recherche d’intérêt commun avec le CARBAP et autres instituts X X 2010-2019
d’écart en stations
4.6
Etude sur la diversification des marchés d’exportation de bananes dans la sous-région et dans
X X 2010 Rapport consultant
d’autres régions d’intérêt en Afrique
Négociations bilatérales avec les Gouvernements des marchés de diversification potentiels
X 2010 – 2011 Facilités commerciales accordées
(CEAC, Maghreb, etc.) pour faciliter l’entrée des produits agricoles camerounais
2.3
Pénétration progressive de nouveaux marchés (sous-région, Maghreb, etc.) X 2011 – 2019 Tonnages exportés hors UE
Formulation d’un programme de développement des échanges transfrontaliers et exportations
dans autres zones (plus éloignées) de la banane, coordination de la mise en œuvre dudit X X 2010 - 2016 Rapports d'exécution
programme et suivi/évaluation de la mise en œuvre de ce programme ;
Négociations avec l’OCAB et les producteurs du Ghana pour la mise en place d’un label Taux de pénétration sur le marché
2.4 X X X X 2010 – 2011
« Banane Africaine » et pour le financement des actions de marketing correspondantes UE
Régularisation des comptes de chaque adhérant de l’Assobacam et fixation du mode de X X X 2010 Comptabilité Assobacam
prélèvement des cotisations.
Représentation vers l’extérieur
3.1 Redéfinition du mandat de l’Assobacam X X 2010 renforcée, études correctement
pilotées
PV assemblée générale
Modification du statut de l’Assobacam avec un retour à des organes de gestion traditionnel X X 2010
extraordinaire
3.2 -Copies de contrats
Définition de programmes conjoints de recherche X X 2010
-Rapports d’exécution
3.3
Facilitation des procédures portuaires X X X 2010-2011 -Durée du dédouanement
3.4
Etablissement de partenariat entre producteurs et PME/PMI locales X X X 2010-2011 Copies de contrats
Exigence de la prise en compte de la question socio-environnementale en zone Dollar dans le Comptes-rendus négociations
4 X X X 2010 – 2016
cadre de la négociation des droits d’entrée sur le marché européen ACP-UE
4.1 Amélioration des conditions de logement des travailleurs et des infrastructures sanitaires X 2010-2019 Attribution du certificat
4.2 Création de centres de formation sur la banane X 2010-2014 Existence desdits centres
Mise en place d’une culture d’entreprise et sensibilisation de chaque travailleur à l’importance X 2010-2014 Rendement du travailleur
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
100
du rôle de chacun pour l’atteinte des résultats
Négociations régulières entre les représentants des travailleurs et la Direction pour
X 2010-2014 Rapports de réunions
l’amélioration des conditions de travail
Instauration des primes de rendements individuelles pour les employés méritants X 2010-2014 Niveau salarial
-Taux absentéisme,
4.3 Suivi de l’évolution des conditions sociales des travailleurs X X 2010– 2019 - Accidents travail,
- Niveau salarial
4.4 Normalisation des conditions environnementales de production X 2010-2019 Attribution du certificat
Etude sur les investissements environnementaux (énergie éolienne ou solaire pour stations
d’emballage, traitement des eaux de rejet de stations, gestion du bilan carbone, impacts X X 2010 Rapport consultant
environnementaux, etc.),
Réalisation d’investissements environnementaux X 2010 – 2019 Rapports annuels d’investissements
4.5 Analyse du bilan carbone des plantations et actions de diminution progressive de l’impact Evolution de la valeur de
X 2010 – 2019
environnemental l’empreinte carbone
4.6 Renforcement des moyens de lutte chimique par ceux biologiques X 2010 Rapports d’activité des plantations
Tenue des réunions du comité interministériel X X X 2010 PV desdites réunions
5 Suivi des interventions par la collecte régulière d’indicateurs de suivi X X X 2010-2019 Rapport du comité de suivi
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
101
XII. ANNEXES
3. Liste des IOV, fréquence de collecte, méthode de collecte, lien avec les
résultats attendus
6. Cadre logique
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
102
1. INFORMATIONS GÉNÉRALES
1.1 Pays bénéficiaire
Cameroun
Pouvoir adjudicateur
Association Bananière du Cameroun (Assobacam)
Cette filière est caractérisée par un degré élevé d’industrialisation et une technicité poussée.
Quelques données quantitatives pour 2008 : 6 689 hectares en production (plus 1 300 ha en
jachère) ; plus de 12 582 emplois directs et environ 36 000 emplois induits ; 268 708 tonnes
exportées. La production et l’exportation sont exclusivement faites par trois groupes de sociétés,
dont l’un est étatique et en voie de privatisation.
Analyse de la problématique
En raison notamment d’un retard d’investissement et d’un déficit global de productivité, les trois
sociétés de production bananière de la filière n’ont pas encore atteint les niveaux de productivité
qui leur permettraient d’être concurrentiels sur le marché européen par rapport à la ‘banane-dollar’
tout en respectant les normes environnementales et sociales.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
103
Dans la compétitivité qui caractérise le marché de la banane, les gains de productivité possibles
en plantations agro-industrielles supposent des investissements importants pour atteindre les
standards en vigueur à l’échelon international.
Les producteurs camerounais misent actuellement toute leur stratégie commerciale sur le marché
européen. Le risque est grand que ce marché leur devienne moins accessible dans les prochaines
années, avec la réduction des protections douanières dont bénéficient les producteurs ACP, si le
même niveau de productivité que celui des producteurs de ‘banane-dollar’ n’est pas atteint. La
pénétration intensive de nouveaux marchés (régionaux et sous-régionaux) est un processus
nécessitant plusieurs années d’actions tant au niveau commercial (producteurs) qu’au niveau politique
(taxes, infrastructures, règlementations…). Il est donc primordial de tout mettre en oeuvre dès
maintenant pour se créer, pénétrer et développer des marchés de dégagement.
Problèmes spécifiques
Parmi les forces de la filière bananière au Cameroun, on peut citer l’intégration du circuit
commercial, la bonne maîtrise technique (depuis la production jusqu’à la mise en marché), les facilités
douanières et tarifaires, la présence de sols d’origine volcanique particulièrement fertiles.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
104
Les investissements destinés à annuler ou à minimiser les effets négatifs de ces contraintes sont en
cours, sur fonds propres des sociétés de plantations et/ou avec l’appui des programmes d’ATF
précédents. Ils doivent être poursuivis pour renforcer et pérenniser les résultats, en visant à atteindre
le niveau de compétitivité des producteurs latino-américains (qui améliorent eux aussi leurs
performances et leur outil de production en permanence).
Le retard d’investissement de la filière camerounaise s’explique par le manque de visibilité
récurrent ces dernières années sur l’évolution des conditions et du coût d’accès au marché. Les
investissements à réaliser sont extrêmement onéreux et il appartient à chaque société de plantations
de se situer à l’optimum de rentabilité dans le contexte commercial où elle évolue. Les producteurs
avaient atteint un optimum de rentabilité dans les conditions de l’OCM ‘Banane’.
Compte tenu de la disparition de l’OCM, un nouvel optimum doit être recherché et c’est
précisément l’objectif poursuivi dans le cadre des programmes d’ATF : atteindre la compétitivité des
producteurs latino-américains qui vont désormais avoir accès libre au marché européen, comme les
producteurs des pays ACP.
Il est important de noter à ce stade que « retard d’investissement » ne signifie pas « arrêt
d’investissement » dans la grande course mondiale à la compétitivité qui se joue entre tous les
producteurs du monde. Si la filière camerounaise a maintenu ses parts de marché, c’est qu’elle a
réalisé sur fonds propres d’importants investissements ; toutefois, les programmes ATF devraient lui
permettre d’accélérer la mise à niveau pour qu’elle soit prête à affronter la concurrence mondiale
dans le contexte de la libéralisation complète du marché imposée par l’OMC à l’Europe.
Il faut cependant noter que les producteurs latino-américains bénéficient de certains avantages
compétitifs décisifs face à leurs concurrents des pays ACP : taux de change (lié au dollar) favorable
par rapport aux pays de la zone franc CFA (lié à l’euro), intrants produits localement à grande
échelle et à faible coût (engrais, cartons, plastiques…).
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
105
La France est le seul autre bailleur intervenant dans la filière : elle met à disposition un
chercheur du CIRAD1 auprès du CARBAP2 et participe donc aux activités mentionnées ci-dessus.
1
CIRAD : Centre de coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le Développement (Montpellier)
2
CARBAP : Centre Africain de Recherche sur Bananiers et Plantains (Njombé – Cameroun)
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
106
• Mise en place d’un système de collecte des indicateurs de suivi de la filière via le site
intranet de l’Assobacam
• Préparation d’un chronogramme des résultats à atteindre annuellement.
Risques
• Les modifications en cours du régime d’importation des bananes en Europe constituent un
risque majeur de déstabilisation du marché et de la compétitivité des opérateurs bananiers
mondiaux, elles contribuent à limiter la capacité de programmation et d’arbitrage à moyen
et long terme des sociétés bénéficiaires par l’incertitude qu’elles introduisent sur les marchés.
4. CHAMP D’INTERVENTION
4.1 Généralités
Groupes cibles
Le groupe cible, qui est bénéficiaire et partie prenante, est composé de trois sociétés agro-
industrielles productrices et exportatrices.
a) Le groupe des Plantations du Haut Penja (PHP), entièrement privé, a exporté 129 550 t en
2008, pour une surface en production de 2 700 ha, soit un rendement moyen de 48 t/ha.
b) La ‘Cameroon Development Corporation’ (CDC – étatique, en voie de privatisation), en ‘joint
venture’ avec la société Del Monte, a exporté 99 450 t en 2008, pour 3 135 ha en
production, soit un rendement moyen de 32 t/ha.
c) La Société des Plantations de Mbanga (SPM), entièrement privée, a exporté 39 700 t en
2008, pour une surface de 850 ha en production, soit un rendement moyen de 47 t/ha.
L’Association Bananière du Cameroun (Assobacam) est également bénéficiaire et partie prenante ;
tous les groupements susmentionnés en sont membres, son dispositif commun et permanent
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
107
(Secrétariat exécutif) assure leur représentation et la défense de leurs intérêts vis-à-vis des autorités
nationales comme de l’extérieur ; en outre, elle agit comme maître d’œuvre pour des études ou des
investissements d’intérêt commun.
Autres parties prenantes dans ce projet : le Ministre du Commerce, le Ministre de l’Economie, de la
Planification et de l’Aménagement du Territoire du Cameroun (qui est l’Ordonnateur National vis-à-
vis de la CE pour les fonds FED), et l’assistance technique au programme bananier, financée par le
programme, qui assiste le Ministre dans ses fonctions et assure l’interface facilitatrice entre toutes les
parties.
Enfin, les services de la Délégation de la Commission Européenne au Cameroun, « Autorité
Contractante » de ce programme depuis la convention de financement ATF 2001 jusqu’à ce jour, qui
agit au nom et pour le compte du Gouvernement du Cameroun dans le cadre du programme ATF
banane.
Considérations générales
Le consultant soumettra un plan de travail et le canevas de son rapport à l’approbation des
parties lors des séances de debriefing avec l’Assobacam et l’Assistant Technique du programme pour
s’assurer l’adhésion générale à son projet et faire le cas échéant les ajustements nécessaires à la
bonne marche de ses travaux et à la satisfaction des parties.
Le consultant prévoira ensuite cinq semaines de travail avec la DCE, l’Assobacam, l’Assistant
technique et les cadres des organisations bénéficiaires et de leurs partenaires, de documentation,
d’étude et analyse en vue d’atteindre les objectifs de l’étude et de procéder à la rédaction du
rapport provisoire de façon à soumettre le rapport provisoire aux parties avant son départ du
Cameroun.
Le rapport provisoire sera remis aux parties au moins cinq jours avant la date de réunion au cours
de laquelle le rapport sera présenté formellement par les consultants aux parties à la fin de la
mission.
Les parties auront ensuite 15 jours pour formuler leurs dernières remarques au consultant par e-mail,
et le rapport final sera remis au plus tard un mois après la fin de la mission du consultant.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
108
Etablir un ordre de priorité des investissements transversaux et des décisions politiques à mettre en
œuvre compte tenu de leur rentabilité économique et financière dans le cadre des objectifs du
programme.
Considérations particulières
L’actualisation de la stratégie nationale de la filière bananière sera structurée comme suit :
a) analyse des informations disponibles sur la situation actuelle de la filière – rapports des
missions d’évaluation (Italtrend, Eurata…), communiqués de l’Assobacam, rapports de
l’Assistant Technique… – et du marché mondial de la banane
b) formulation de la stratégie de la filière bananière camerounaise, actualisée pour la décennie
2010-2019, en prenant en considération la résolution des problèmes spécifiques mentionnés
au point 1.3.3. et les objectifs exposés au point 2.2
c) liste des indicateurs de suivi de la filière à collecter en précisant la fréquence de collecte et
le fournisseur de l’information (producteur, Assobacam, Ministère, etc) ainsi que les
destinataires de l’information brute et de l’information synthétisée
d) préparation d’un chronogramme reprenant, année par année, les résultats à atteindre par
chaque partie au cours de la prochaine décennie.
Structure de gestion
Ce contrat est financé sur la part du budget ATF 2002 attribué à l’Assobacam.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
109
5. LOGISTIQUE ET CALENDRIER
5.1 Lieu du projet
La mission comportera
• une phase initiale de préparation, d’information et de debriefing à Douala
• une phase de mission sur site à Douala, Yaoundé et si nécessaire dans les régions du Mungo
et du Fako
• une phase de rédaction et d’édition des rapports définitifs.
6. BESOINS
6.1 Ressources humaines
Experts principaux
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
110
Tous les experts appelés à exercer une fonction importante dans l’exécution du contrat sont
désignés par le terme « experts principaux ». Il est prévu d’utiliser les compétences d’un expert de
profil suivant :
un expert agroéconomiste chef de mission ayant une expérience générale d’au moins 15 ans dans
l’audit et l’évaluation de la mise en œuvre de projets de coopération bilatérale CE/pays ACP dans
les domaines agro-alimentaires et agricoles privés. Une connaissance approfondie de l’économie des
activités industrielles privées de production agricole sera vivement souhaitée ainsi que des notions de
macro économie des pays en voie de développement.
L’expert principal proposé pour la présente mission devra avoir une parfaite maîtrise de la
langue française tant écrite que parlée ainsi qu’une bonne connaissance de l’anglais, lui permettant
de mener à bien le travail demandé en étroite collaboration avec les bénéficiaires francophones et
anglophones.
6.2 Bureaux
Un bureau sera mis à disposition des experts par l’Assobacam à Douala durant toute la durée
de leur mission au Cameroun. En dehors de Douala les experts seront accueillis par les sociétés de
production de banane. Aucun frais de location de bureau n’est donc prévu au budget.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
111
6.4 Matériel
Aucun bien d’équipement ne sera acheté pour le compte du pouvoir adjudicateur/du pays
bénéficiaire au titre du présent marché de services ni transféré au pouvoir adjudicateur/au pays
bénéficiaire à la fin du contrat. Tout bien d’équipement qui devra être acheté par le pays
bénéficiaire pour les besoins du marché fera l’objet d’une procédure d’appel d’offres de fournitures
distincte.
7. RAPPORTS
7.1 Rapports obligatoires
Un rapport d’activités final accompagné d’une facture finale, du rapport financier et du
rapport de vérification des dépenses devra être établi à la fin du contrat. Le projet de rapport
d’activités final devra être présenté au moins un mois avant la fin de la période d’exécution du
contrat. Les rapports mentionnés dans la présente section s’ajoutent à ceux éventuellement requis au
point 0 des présents Termes de référence.
Chaque rapport doit consister en une section narrative et une section financière. La section
financière doit contenir des données détaillées relatives au temps que les experts ont consacré au
contrat, aux dépenses accessoires et à la provision pour vérification des dépenses.
8. SUIVI ET ÉVALUATION
8.1 Définition d’indicateurs
Satisfaction des parties : approbation des différents documents soumis aux parties par les
experts au cours de leur mission (plan de travail, canevas, rapport provisoire et définitif) /
approbation et application effective et avec succès des recommandations à la programmation et à
la mise en œuvre du programme
Information des parties / facilitation/accélération de la procédure d’approbation des
propositions de financement annuelles par les services de la CE et les Etats du FED
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
112
Annexe 2. Liste des personnes rencontrées (nom, institution, date, objet de la rencontre)
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
113
Annexe 3. Liste des IOV, fréquence d’encodage, valeurs actuelles, valeurs attendues
Fréquence d’encodage Fréquence de Synthèse Attendu Attendu
IOV synthèse 2009 2014 2019
Tonnage de bananes exporté UE (t) hebdomadaire mensuelle, annuelle 255 000 350 000 400 000
Tonnage de bananes exporté autres destinations (t) mensuelle annuelle ? 35 000 100 000
Tonnage de bananes vendus au marché local (t) mensuelle annuelle ? 35 000 35 000
Surface plantée en banane (ha) trimestrielle annuelle 6 900 8 750 10 000
Surface plantée autres productions en rotation culturale (ha) annuelle annuelle ?
Surface en jachère (ha) annuelle annuelle ?
Surface boisée (zones tampons, îlots de biodiversité…) (ha) annuelle annuelle ?
Rendement moyen export (calculé) (t/ha) trimestrielle annuelle 37 44 50
Nombre de travailleurs permanents (ouvriers H / F) trimestrielle annuelle ?
(employés H / F) trimestrielle annuelle ?
(chefs d’équipe H / F) trimestrielle annuelle ?
(agents de maîtrise, techniciens H / F) trimestrielle annuelle ?
(cadres H / F) trimestrielle annuelle ?
Nombre de travailleurs par hectare (calculé) trimestrielle annuelle 1,6 1,4 1,2
Montant total des salaires versés (ouvriers x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle ?
(employés x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle ?
(chefs d’équipe x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle ?
(techniciens x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle ?
(cadres x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle ?
Nombre d’accidents de travail mineurs annuelle annuelle ?
majeurs (arrêt de travail > 3 jours) annuelle annuelle ?
Montant des charges sociales payées (x 1 000 000 FCFA) semestrielle annuelle ?
Chiffre d’affaire (x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle 95 000 125 000 155 000
Consommation énergétique gasoil (x 1 000 litres) trimestrielle trimestrielle ?
électricité (x 1 000 kWh) trimestrielle trimestrielle ?
Dépenses énergétiques (gasoil, électricité) (x 1 000 000 FCFA) trimestrielle trimestrielle ?
Montant cumulé des impôts et taxes payés (x 1 000 000 FCFA) semestrielle annuelle ?
Montant de la TVA à retoucher (x 1 000 000 FCFA) semestrielle semestrielle ?
Prix de revient FOB global par kilo net de banane exportée semestrielle semestrielle
Prix de revient rendu bord quai port de destination semestrielle semestrielle
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
114
Ces informations seront présentées par l’Assobacam au Comité de suivi de la filière banane. Seules les statistiques de production seront
accessibles à tous les intervenants et tous les internautes. Seuls les membres du Comité de suivi auront accès aux synthèses nationales des
autres indicateurs qui seront accessibles aux utilisateurs de l’intranet. Les données individuelles encodées par chaque producteur seront
accessibles à lui seul (confidentielles).
Les données historiques des 10 dernières années devront être progressivement encodées afin de pouvoir juger de l’évolution des indicateurs.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
115
Qualité de l’environnement préservée - Etude pour la mise en œuvre des investissements environnementaux non réalisée
Label « Banane Afrique » mis en place -Impossibilité d’entente entre parties prenantes (Cameroun, Côte d’Ivoire, Ghana….)
Chaines de valeurs locales développées -Refus des producteurs de collaborer avec les PME/PMI locales
-Fortes chutes des cours de la banane
Capacité d’investissement des producteurs augmentée
-Retard dans le remboursement de la TVA
Plus grande facilité des opérateurs de mettre e œuvre leurs activités -Maintien de la durée du dédouanement des importations
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
116
Nouveaux marchés pénétrés à hauteur de 20 % de la production -Faiblesse des options prises pour régler les problèmes inhérents à la pénétration de ces
nationale marchés
-Conditions météorologiques très défavorables
Productivité agronomique augmentée et rendement de 50 t/ha atteint
- Attaques parasitaires accrues
Productivité de la main d’œuvre améliorée -Lenteur dans les transformations escomptées au niveau de la main d’œuvre
-Perte de la volonté d’investissement par les producteurs
-Conditions météorologiques très défavorables
Accroissement des volumes exportés par le pays - Attaques parasitaires accrues
-Difficulté d’acquisition de nouvelles terres
-Absence de consensus dans les négociations entre les directions des sociétés de plantation et
Conditions de travail améliorées
les représentants de leurs employés
Résultats escomptés atteints par les sociétés de plantation -Lenteur dans les transformations escomptées au niveau de la main d’œuvre
-Favoritisme dans l’attribution des primes aux employés
Emulation des employés des sociétés de plantation -Difficulté chez les employés des sociétés de plantation à faire le lien entre
rémunération/conditions de travail et travail à fournir
Certifications environnementales obtenues et/ou maintenues -Perte de volonté d’investissement des producteurs dans les projets environnementaux
Nouvelles cultures d’exportation en rotation avec la banane mises en Détournement des ressources et d’intérêts de la banane au profit de la culture à utiliser en
place rotation
Certifications éthiques et sociales obtenues et/ou maintenues -Perte de volonté d’investissement des producteurs dans les projets sociaux
Emplois décents pérennisés -Diminution des emplois du fait de l’amélioration de certaines infrastructures
Interventions initiées suivies -Minimisation de l’importance de la collecte des indicateurs de suivi
-Faiblesse des options prises pour régler les problèmes inhérents à la pénétration de ces
Valorisation des écarts de triage
marchés
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
117
Régularisation des comptes de chaque adhérent de l’Assobacam et fixation du mode de -Cotisation des membres de l’Assobacam régulièrement payées
2010
prélèvement des cotisations.
Redéfinition du mandat de l’Assobacam -Conditions d’appui de l’Assobacam aux différents producteurs
clarifiées
Mutualisation des commandes des producteurs (intrants,….etc.) -Coûts de revient diminués
Définition de programmes conjoints de recherche -Coûts de revient diminués
Modification des statuts de l’Assobacam -Retour aux organes de gestion traditionnelle
Tenue des réunions du comité interministériel -Interventions au sein de la filière coordonnées
Etude sur les investissements environnementaux (énergie éolienne ou solaire pour stations -Empreinte carbone diminuée
d’emballage, traitement des eaux de rejet de stations, gestion du bilan carbone, impacts -Qualité de l’environnement préservée
environnementaux, etc.),
Négociations avec l’OCAB et les producteurs du Ghana pour la mise en place d’un label -Label mis en place
« Banane Africaine » et pour le financement des actions de marketing correspondantes 2010 – 2011
Mise à disposition d’énergie électrique en quantité et qualité suffisante par la Sonel -Charges de gestion, frais généraux diminués
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
118
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
119
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
120
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
121
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
122
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
123
PHP
Elle envisage de porter sa production bananière à 195 000 T sur 3900 ha, auxquels viendra
s’ajouter une production d’ananas de 20 à 25 000 T sur 400 ha en rotation avec les bananes par un
investissement de 19 milliards FCFA.
Baise des coûts vs 2010 en 0 (14) (18) (25) (26) (26) (26)
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
124
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
125
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
126
CDC/SPM
Le nouveau projet CDC (Makossa) vise une production additionnelle de 90 000 t à l’horizon 2013, générant la
création de près de 9 500 emplois (directs et indirects) et un chiffre d’affaire annuel de plus de 30 milliards de FCFA.
Ce projet est également basé sur la création de la marque Makossa, la maîtrise des circuits de commercialisation et
la création d’équipements collectifs susceptibles d’accroître la compétitivité globale de la filière tout en répondant aux
objectifs d’une production sociale, raisonnée et durable.
CDC/Del Monte
Elle envisage de rénover ses plantations sur une superficie d’environ 350 ha chaque année, d’augmenter sa
production pour atteindre un tonnage de l’ordre de 110 000 T d’ici 2012/2014 afin d’avoir un prix de revient FOB de
l’ordre de 206 FCFA/kg cotre 230 actuellement tout en améliorant la qualité des fruits produits et de réduire ses coûts
de production.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
127
SPM
Elle a déjà commencer à augmenter sa surface de culture grâce aux financements obtenus auprès de la BEI et de la
SNI qui est passée de 800 ha en 2006 à 1300 ha en 2010, avec des perspectives de production passant de 39 000 à
56 000 tonnes en 2014 (coûts : 4,4 milliards FCFA)
Le projet SPM vise à une production additionnelle d’environ 20 000 t à l’horizon 2014, générant la création de plus
de 1 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel supplémentaire de près de 11,5 milliards de FCFA.
D’autre part, dans le cadre du Projet PREBAP évoqué supra, la SPM envisage développer en coopération avec les
opérateurs nationaux, dans le cadre des dispositions administratives et techniques qui seront mises en place
prochainement par l’Etat, le programme de reconversion de la filière banane plantain.
La restructuration des anciennes plantations envisagée par la SPM vise une réduction de sa dette. 500 millions FCFA
seront déduits des frais financiers liés à l’exploitation (le surendettement de la société de plantation provient du coût des
licences des années 2002-2005). Une économie de 0,3 €/carton pourra être faite.
Le projet BPL vise à une production de près de 50 000 t à l’horizon 2014, générant la création de 5 000
emplois directs et un chiffre d’affaire annuel de 18 milliards de FCFA.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
128
L’organisation des échanges des produits végétaux entre le Cameroun et les pays de la CEMAC
y compris le Nigéria peut être mieux appréhendée suivant les destinations vers l’extérieur du
Cameroun des différents produits.
Vers le Tchad
Les points de sortie sont : Kousseri, dans l’extrême-nord, Mbaïboum dans le Nord.
S’agissant particulièrement de Kousseri qui concentre la majeure partie des échanges avec le
Tchad, il s’agit d’un marché urbain qui sert de point de point de ravitaillement auprès des grossistes
locaux, ou de point de transit pour les chargements provenant de l’intérieur du Cameroun.
Principaux circuits
1. Dans les marchés ruraux, des regroupeurs mandatés par des grossistes achètent auprès
des producteurs (des céréales principalement);
2. Les regroupeurs acheminent auprès des grossistes qui stockent dans les centres urbains
où ils attendent les exportateurs ;
3. Les grossistes vendent aux exportateurs qui les acheminent vers le Tchad.
Vers le Nigéria
Les points de sortie sont : Amchide, Mbaïboum, Idenau qui est le principal point de sortie des
produits végétaux vers ce pays. Ce dernier marché (Idenau) constitue un point d’accostage des
pirogues et petits navires provenant du Nigéria qui débarquent des produits manufacturés et du
poisson, et repartent avec le Gnetum, les amandes de Irvingia, et les sous produits du manioc
principalement.
Principaux circuits
Les produits à exporter sont directement collectés dans les zones rurales auprès des producteurs.
Vers la RCA
Les points de sorties sont nombreux à cause de l’état très défectueux des voies routières. Parmi
les principales on peut citer : Mbaïboum, Garoua Boulaï, Kenzou, et quelques sorties secondaires :
Soscambo, Gari-Gombo, Mboy, Toktoyo, Gbiti, Libongo, Kika, Bombete, Gbibi, Moukounounou.
Principaux circuits
A cause de l’insuffisance des marchés ruraux, les ventes se font directement aux
exportateurs/regroupeurs. Les flux sortants résultent ainsi d’un circuit court, limité à la province.
Les principaux marchés et infrastructures sont : le Quai Peschaud, qui est une aire du port de
Douala spécialisée pour l’exportation des produits vivriers à destination des pays ci-dessus cités, le
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
129
Principaux circuits
Dans la plupart des cas, le produit est collecté dans les zones de production auprès des
producteurs eux-mêmes, une variante apparaît sous la forme de marché relais à Yaoundé (marché
Mbankolo) et Douala (marché Sandaga). Certains exportateurs en font leur point
d’approvisionnement, tandis que d’autres y font escale pour reconditionner leurs produits avant
l’exportation.
Les acteurs
• Les producteurs et associations : les producteurs sont les partenaires les plus fiables pour les
commerçants car mieux organisés et mobilisant des quantités plus importantes de produits.
• Les intermédiaires : deux types d’intermédiaires sont identifiés : les intermédiaires au
regroupement qui sont des collecteurs mandatés par l’exportateur qui reçoivent un salaire
pour acheter les des produits auprès des producteurs ; et les intermédiaires à l’écoulement
des produits qui sont chargés par le propriétaire d’une marchandise d’aller la vendre sur un
marché extérieur donné dont il maîtrise le niveau des prix.
• Les grossistes : ce sont des collecteurs ou revendeurs qui sur fonds propres collectent des
produits en zone rurale. Ils sont souvent accusés de flouer les producteurs, d’exagérer leurs
marges bénéficiaires, ou de créer des pénuries artificielles sur les marchés. Leur inexistence
dans les régions du Centre et du Sud et de l’Est contribue à renchérir considérablement les
coûts de collecte, et à favoriser l’incursion des exportateurs jusque dans les exploitations
villageoises.
• Les transformateurs: seuls le manioc et le maïs en font appel.
• Les transporteurs: les transporteurs qui assurent la collecte en zone rurale avec des camions,
camionnettes, pick-up ; les transporteurs qui assurent l’exportation, partant soit des zones de
production, soit des marchés urbains. Dans tous les cas de figure sus évoqué, on ne relève
aucun aménagement particulier des modes de transport pour l’acheminement des produits
agricoles (véhicules frigorifiques, protection sanitaire, etc.)
• Les gestionnaires des marchés : la gestion des marchés relève des municipalités. Ces
dernières sont en principe chargées d’aménager les points de vente et d’y collecter des
taxes. La deuxième de ces activités semble prépondérante sur la première, au regard de
l’état de fonctionnement de ces marchés.
• Les services administratifs chargés du suivi des exportations : le suivi des exportations et
des importations incombe principalement à deux administrations publiques que sont la
douane, chargée de contrôler la conformité des produits échangés avec la réglementation ;
et les postes de police phytosanitaire qui veille à la qualité sanitaire des produits végétaux
exportés ou importés. On ne peut cependant pas ne pas signaler l’action des forces de
l’ordre (police et gendarmerie) dont le rôle consiste à s’assurer de la conformité des
documents administratifs (personnels ou professionnels)avec l’activité menée, mais qui en
réalité constituent une menace à la bonne conservation des denrées (tracasseries) et à la
rentabilité des entreprises (taxations informelles).
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
130
Un important dispositif a été conçu par le MINADER pour veiller à la bonne qualité
phytosanitaire des produits végétaux importés ou exportés. Cependant, le contrôle de la qualité
phytosanitaire reste purement théorique à cause d’une absence généralisée des équipements
adéquats de contrôle et de la mise à niveau des compétences et capacités des personnels à assurer
ces fonctions.
L’accord sur l’agriculture est entré en vigueur en juillet 1995, avec une variation dans la mise en
œuvre dans les pays développés et ceux en voie de développement ; ces derniers bénéficient d’un
traitement spécial et différentié (TSD). L’accord couvre les aides à l’exportation, la protection des
frontières. De manière précise, l’accord concerne :
Les accords sur les normes et plus spécifiquement sur les normes sanitaires et phytosanitaires sont
importants pour les échanges agricoles du Cameroun en particulier et des pays en voie de
développement en général. Trois raisons au moins expliquent cette situation :
- Les produits agricoles sont les plus touchés par les restrictions sanitaires ;
- Les normes tendent à devenir de plus en plus strictes et à constituer des barrières de plus
en plus forts alors que les barrières tarifaires diminuent à la faveur de la libération des
échanges ;
- Les exportations agricoles représentent une part substantielle de l’ensemble des
exportations des pays en développement.
Au sein de l’OMC, deux accords règlent l’utilisation des normes par les Etats membres :
Les objectifs initiaux assignés dans l’accord agricole de l’OMC pour les pays en développement
étaient :
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
131
échanges. Les négociations portent sur certains points conflictuels. Les pays s’affrontent dans le cadre
de différents groupes de négociation. La négociation s’effectue sur 3 volets de l’accord agricole :
- L’accès au marché ;
- La concurrence à l’exportation ;
- le soutien interne.
Dans les accords européens de Lomé, tous les produits ACP rentrent librement sur le marché
européen, les ACP appliquant aux importations européennes le même traitement qu’aux importations
des autres pays du monde. Des mécanismes ont été mis en place pour compenser les pertes de
recettes liées à la baisse des prix des matières premières sur les marchés mondiaux.
Malgré toutes ces mesures, les conventions de Lomé n’ont pas empêché la marginalisation dans le
commerce mondial et le marché européen. Les préférences accordées aux ACP entraînent le principe
de non discrimination établi par l’article 1er du GATT qui stipule que « toute préférence
commerciale accordée à un pays membre de l’OMC doit être automatiquement appliquée à tous les
autres ». il existe des exceptions c’est-à-dire une préférence discriminatoire ; c’est le cas d’accords
de libre échange réciproques et celui dans le cadre d’un traitement accordé par un pays développé
à tous les pays en développement.
Pour toutes ces raisons on a modifié le régime commercial de Lomé pour le mettre en conformité
avec les règles de l’OMC. Un nouveau régime commercial, sur lequel se sont accordés les ACP et l’UE
à Cotonou en juin 2000, est mis en place sous la forme d’accords de partenariat.
Pour l’Afrique centrale, la CEMAC plus SAO TOME ET PRINCIPE a été choisie comme base
régionale pour la négociation de l’APE avec l’UE. Les négociations consistent à créer une zone de
libre échange entre les deus parties. Il s’agit de créer un marché commun et un mécanisme de libre
échange. Le marché commun adopte un tarif extérieur commun et la suppression des barrières
douanières à l’intérieur de la région, alors que le libre échange réalise la libre circulation des
marchandises à l’intérieur du marché commun CEMAC-SAO TOME PRINCIPE. L’APE n’impose pas une
ouverture totale des marchés. Un certains nombre de produits peuvent être exclus de la
libéralisation.
En conclusion, malgré les contraintes techniques, la CEMAC bénéficie des préférences tarifaires
accordées par l’Union Européenne à l’ensemble des pays ACP par rapport aux pays non ACP.
Le traité de l’UDEAC signé le 8 Décembre 1964 à Brazzaville avait pour principal objectif
l’établissement d’un marché régional commun par extension des marchés nationaux, grâce à
l’élimination de toutes les entraves au commerce intra régional, protégé par un tarif extérieur
commun (TEC). Il regroupait l’ensemble des droits et taxes s’appliquant aux marchandises extérieures
à l’UDEAC, à savoir :
- Le droit de douane ;
- Le droit d’entrée ;
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
132
Face au bilan décevant de la situation économique des Etats de la sous-région, il s’est avéré
nécessaire de créer un nouvel environnement institutionnel.
Elle a été adoptée par les six Etats membres de la CEMAC en 1994. Elle instaure un TEC
appliqué à tous les produits rentrants dans l’espace CEMAC à partir d’un pays tiers, comprenant
quatre taux allant de 5% à30%. Elle prévoit également la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) pour
l’ensemble de l’espace CEMAC. La TCA est ainsi progressivement remplacée, sauf en Guinée
Equatoriale. Chaque Etat fixe sa TVA dans une fourchette allant de 15% à 18%.
La CEMAC dispose également de deux autres dispositifs qui visent à faciliter les échanges :
- Le fond de développement avec pour objectif, pallier aux pertes des recettes fiscales grâce
à des versements compensatoires à concurrence de 40% ;
- Le Banque centrale dans le cadre de la coopération monétaire.
Il existe également des accords bilatéraux particuliers entre le Cameroun et les pays limitrophes
de la CEMAC, notamment avec le Tchad en matière de transport terrestre des marchandises et sylvo
pastoraux ; avec la Guinée Equatoriale en matière d’élevage et de pêche.
- Le tarif douanier, qui est le montant des droits à acquitter sur les marchandises à l’entrée et à
la sortie. Ce montant est soit forfaitaire, soit variable ;
- Le contingentement ou limitation autoritaire des importations des produits étrangers
susceptibles de concurrencer dangereusement la production nationale ou des sorties
importantes des devises ;
- La prohibition ou interdiction d’importer, de fabriquer et de vendre certaines marchandises
et/ou certaines denrées.
L’accord commercial signé en 1982 par ces deux pays a pour objectif de diversifier et
d’intensifier les échanges commerciaux des produits originaires des pays concernés. Il s’agit :
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
133
- Des produits sensiblement transformés sur le territoire de l’une des parties contractantes à
partir des matières premières totalement ou partiellement importées des pays tiers.
Cette réglementation est celle des textes adoptés par le Cameroun dans le cadre du Codex
Alimentarius, dont les dispositions sont totalement inconnues des acteurs. Les producteurs de légumes,
par exemple, tendent à se conformer aux exigences de certains exportateurs, en termes de variétés
ou de calibrage, sans toutefois que les raisons de ces choix ne leur soient expliquées ; les
exportateurs ne sont soumis aux exigences du Codex Alimentarius ; les démarches en vue de mettre
sur pied un comité national de codex alimentarius n’ont toujours pas abouti.
- Le gnetum africana est exporté sous forme de bottes de feuilles fraîches dont le poids est
estimé à 1kg/botte ;
- Les amandes de Irvingia sont exportées en sacs de jutes paniers d’osier ;
- Le plantain est transigé en régimes de différentes taille dont le très souvent accentué par le
rachis
- Le manioc, suivant ses formes de transformation, est exporté en sacs de jute, panier, en filet
(en cossette), en paquet de 5 à 15 unité (bâton de manioc) ;
- Les pommes de terre, en jutes ou en filets ;
- Le maïs ou sorgho en filet de 100 à120 kg.
Ces différentes formes de conditionnement ne facilitent pas le suivi des quantités échangées.
Informations rurales
Les acteurs du circuit de l’exportation ne tirent principalement leurs informations qu’à l’intérieur
même du circuit de commercialisation qui les concerne.les informations sur la qualité et la quantité de
la demande ainsi que les prix, sont généralement fournies par le revendeur, sans possibilité de
vérification.
Contraintes
Le Cameroun court le risque de voir sa vulnérabilité s’accentuer du fait que l’économie doit faire
face à des difficultés structurelles qui freinent son intégration dans l’économie mondiale. Ces
difficultés ont pour nom :
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
134
Les exportateurs
- La méconnaissance des marchés extérieurs : les informations sont généralement fournies par
les clients en provenance desdits marchés, au moment des transactions. L’exportateur subit
donc obligatoirement les desiderata (qualité, quantité, prix) de son client ;
- L’absence ou le mauvais état des voies de communication : les actions menées, notamment le
bitumage de certains axes, et l’entretien permanent de certaines routes, en vue d’impulser les
échanges dans la sous-région et permettre au Cameroun d’assurer son rôle de grenier de
l’Afrique centrale, restent insuffisantes ;
- L’absence ou inadéquation des infrastructures de stockage : les marchés frontaliers ne
disposent pas de magasin de stockage approprié, à l’exception du marché d’Abang-
Minko’o ;
- Les difficultés d’accès au crédit :la perte d’une partie ou de la totalité de la marchandise due
aux contraintes infrastructurelles sus évoquées, entraîne la perte du capital investi.
L’exportateur peut être amené à la cessation de l’activité s’il ne dispose pas de fond de
roulement consistant, compte tenu des difficultés d’accès au crédit ;
- Les tracasseries des services de contrôle : la plupart des postes de contrôle, en plus d’être
inutilement tracassier, ne constituent que des points de prélèvement des taxes informelles qui
s’imputent sur les marges bénéficiaires.
Les grossistes
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
135
Les transporteurs
- Le mauvais état des pistes rurales, le vieillissement rapide du véhicule à cause cet état des
pistes et les prix élevés des carburants ;
- L’insécurité : qui concerne les agressions subites par les conducteurs, surtout le phénomène des
coupeurs de route ;
- Les tracasseries des services de contrôle.
Les transformeurs
Les producteurs
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
136
replantation (ce phénomène est surtout observé dans les zones densément peuplées. La
consommation des engrais reste très faible à cause d’une faible organisation des réseaux de
distribution et des prix élevés de ces produits. La consommation moyenne est de
10kg/hectare ;
- Les difficultés d’accès au crédit ;
- L’absence de structures de stockage.
- L’insuffisance de la coordination : les échanges des produits agro sylvo pastoraux impliquent
directement la plupart des ministères (commerce, MINADER, économie, finance, élevage
pêche et industries animales, faune et forêt, travaux publics, transport, santé, recherche et
innovation). Des initiatives sont entreprises par chacune de ces administrations sans
concertation avec les autres, ce qui conduit à une absence de synergie et parfois à une
duplication des activités ;
- L’absence d’un système efficient des acteurs : pour impulser le développement des échanges,
l’Etat intègre la fonction d’information parmi ses missions régaliennes. Mais les dispositifs mis
en place sont loin de satisfaire les besoins des acteurs. A titre d’exemple, tandis que la
diffusion des informations de l’INS est restreinte, celle du SNAR s’est totalement estompée, en
même temps que sa collaboration avec les administrations en charge des produits animaux
ou forestiers reste à construire ;
- L’inadéquation des procédures de contrôle : en plus de leur nombre relativement élevé qui
allonge les délais de route, les postes routiers de contrôle prélèvent très souvent des taxes
subjectives qui perturbent significativement les comptes d’exploitation des opérateurs
économiques. Cette situation découlerait d’une faible sensibilisation des agents chargés de
ces contrôles et de leurs hiérarchies respectives sur l’impact de ces pratiques sur l’économie
en général, l’emploi et la pauvreté en particulier.
Il convient de rappeler que la CEMAC est un accord commercial préférentiel de type union
économique constituant un marché commun et consacrant une harmonisation des politiques fiscales,
monétaires et socio-économiques. Or le comportement des pays membres vis-à-vis des textes
adoptés varient d’une situation à l’autre. L’égoïsme des Etats semble primer sur l’intérêt commun.
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
137
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
138
Production
Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Dec
Année 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Superficie
(en millier ha)
Production
(en millier de
tonne)
Rendement
moyen
(en tonne/ha)
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
139
5) Quel est actuellement le coût de production moyen de banane pratiqué par votre
entreprise?
a) Si oui de combien en Frs par kg ?et ceci à quel rythme dans les 10 années à
venir (2010-2019) ?comment pensez-vous y parvenir ?
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
140
a) Du fret ?
b) Des emballages?
c) Des engrais ?
10) Quels sont les impacts qu’une augmentation de tonnage aurait sur les coûts du
fret (% par rapport au coût de production)?
a) Surfaces cultivées ?
b) Rendement ?
12) Quel est votre business plan pour les 10 années à venir ?
1) Quels sont les postes de production qui seraient les plus touchés en cas de
diminution du Dollar par rapport à l’Euro?
2) Quels sont les postes de production qui seraient les plus touchés en cas
d’augmentation du prix du pétrole ?
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
141
3) Quelle est la relation entre l’évolution des prix de ces intrants et celle du
prix du pétrole ?
4) Quelle est la relation entre l’évolution des prix de ces intrants et celle de la
parité Euro/Dollar?
1) Quelles sont les évolutions qu’a connu la stratégie nationale de 1999 à l’heure
d’aujourd’hui ? et pour chacune d’elle quel est le gain de compétitivité induit ?
2) Quels sont les objectifs de cette stratégie devenus aujourd’hui obsolètes et quels
sont ceux qui restent valables ?
3) Quels sont les objectifs pertinents et réalistes à atteindre pour les 10 années à
venir pour l’amélioration de la compétitivité de la banane camerounaise?
4) Quels sont les facteurs externes qui jouent sur votre compétitivité (licences, taux
parité Euro/Dollar, coûts des intrants, tarifs douaniers) ?
5) Quelles seront les retombées (chiffrées) d’une production portée à 400.000 tonnes
sur le gain de compétitivité de la banane camerounaise?
a) Du tonnage ?
7) Quels sont les postes de dépenses qui permettent encore à votre entreprise de
réaliser des marges bénéficiaires ?
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
142
1) Quelles sont les mesures que vous avez retenues pour faire face au gain de
compétitivité de la banane-Dollar consécutive à la baisse des tarifs douaniers (de
176 €/t : aujourd’hui, à 148 €/t : 2010, à 114 €/t : 2018) ?
2) Quelles sont les mesures prises dans le même sens par le Gouvernement (Ministre
du commerce par exemple) ?
a) La mise en culture ?;
c) La récolte ? ;
d) Au conditionnement ? ;
e) A la mise FOB ? ;
f) A l’exportation ? ;
g) Et à la commercialisation?
Recommandations
a) A la mise en culture ?;
c) A la récolte ? ;
d) Au conditionnement ? ;
e) A la mise FOB ? ;
f) A l’exportation ? ;
g) A la commercialisation?
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)
143
SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE
James Wiley, The Banana: Empires, Trade Wars, and Globalization. Lincoln: University of
Nebraska Press, 2008.
Rebecca Cohen. Global issues for breakfast: the banana industry and its problems faq
(Cohen mix), 2009
Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)