ELENA DOVAL

ANALIZA STRATEGICĂ
A MEDIULUI CONCURENŢIAL
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
DOVAL, ELENA
Analiza strategică a mediului concurenţial / Elena Doval
Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine, 2003
Bibliogr.
152 p; 20,5 cm
ISBN: 973-582-765-4

65

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2003

ISBN 973-582-765-4
 UNIVERSITATEA SPIRU HARET

ELENA DOVAL

ANALIZA STRATEGICĂ
A MEDIULUI CONCURENŢIAL

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE

Bucureşti, 2003
 CUPRINS

Introducere …………………………………………………………. 9

1. Caracteristici generale ale mediului de afaceri ………………. 11

1.1. Tendinţe ale economiei mondiale la început de mileniu …… 11
1.2. Mediul de afaceri în economia de tranziţie ………………… 21
1.3. Transformări principale în mediul de afaceri din România ... 25

2. Strategia firmei, concurenţa şi avantajul competitiv ….……... 33

2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei ……………………… 33
2.1.1. Conceptul de strategie şi de management strategic …. 33
2.1.2. Misiunea strategică şi obiectivele firmei ……………. 35
2.1.3. Procesul strategic ……………………………………. 38
2.2. Concurenţa …………………………………………………. 40
2.2.1. Funcţiile şi instrumentele concurenţei ………………. 43
2.2.2. Tipologia concurenţei ……………………………….. 44
2.3. Avantajul competitiv ……………………………………….. 46
2.3.1. Surse ale avantajului competitiv …………………….. 47
2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv …………………… 48

3. Modele utilizate în analiza mediului extern …………………... 53

3.1. Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu …………… 53
3.2. Modelul STEP (PEST) de analiză a nivelelor de mediu …… 54
3.3. Modelul Fahey şi Narayanan de analiză a macromediului … 56
3.4. Modelul „Celor 5 forţe” al lui Porter de analiză a mediului
competiţional ……………………………………………….. 57
3.5. Analiza ciclului de viaţă a industriei ……………………….. 61
3.6. Analiza industriei prin segmentare ………………………… 62
3.7. Analiza grupurilor strategice ……………………………….. 63
3.8. Analiza competitorului ……………………………………... 63

5
 4. Modele de analiză a mediului intern ………………….………. 66
4.1. Resursele şi capabilităţile firmei …………………………… 66
4.2. Analiza competenţelor funcţionale ………………………… 69
4.3. Analiza V.R.I.O. …………………………………………… 73
4.4. Analiza lanţului valorii ……………………………………... 73
4.5. Analiza SWOT sau Relaţia mediu intern – mediu extern …. 75
4.6. Analiza structurii, culturii şi puterii organizaţionale ………. 77
4.6.1. Analiza structurii organizaţionale …………………… 77
4.6.2. Analiza culturii organizaţionale ……………………... 79
4.6.3. Analiza puterii organizaţionale ……………………… 80

5. Modele de analiză a avantajului competitiv ………………….. 82

5.1. Modelul Peteraf de analiză a avantajului competitiv ………. 82
5.2. Modelul Prahalad şi Hamel ………………………………… 84
5.3. Modelul Grant al factorilor de succes ……………………… 85
5.4. Modelul strategiilor generice al lui Porter …………………. 86
5.5. Analiza SPACE …………………………………………….. 87
5.6. Matricea Ansoff ……………………………………………. 87

6. Modele de strategii manageriale în mediul concurenţial …….. 89

6.1. Strategiile competitivităţii ………………………………….. 89
6.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.) ……………… 90
6.3 Matricea General Electric – McKinsey …………………….. 94
6.4. Matricea marilor strategii a lui David ……………………… 96
6.5. Matricea Royal Dutch – Shell ……………………………… 97
6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) ………………………… 97

7. Evaluarea strategiilor în mediu concurenţial ………….……... 100

7.1. Modelul Johnson şi Scholes ………………………………... 100
7.1.1. Evaluarea adecvării ………………………………….. 101
7.1.2. Evaluarea acceptabilităţii ……………………………. 103
7.1.3. Evaluarea fezabilităţii ……………………………….. 104
7.2. Testele Rumelt ……………………………………………... 104
7.3. Analiza celor 4 E …………………………………………… 105
7.4. Modelul PIMS ……………………………………………… 106
7.5. Benchmarking ……………………………………………… 108

8. Schimbarea strategică în mediul concurenţial ……………….. 110

8.1. Caracteristicile schimbării provocate de mediul firmei ……. 110
8.2. Strategii de schimbare ……………………………………… 117
8.2.1. Modelul Lewin ………………………………………. 118
6
 8.2.2. Strategia Intervenţiei Sistemice (SIS) ……………….. 118
8.2.3. Strategia Dezvoltării Organizaţionale ……………….. 120
8.3. Restructurarea în mediul concurenţial din România ……….. 126

9. Practica managerială strategică în mediul concurenţial ……... 129

9.1. Aplicarea conceptelor şi modelelor în practică …………….. 129
9.2. Analiza strategică …………………………………………... 129
9.2.1. Analiza mediului …………………………………….. 129
9.2.2. Structura industriei …………………………………... 130
9.2.3. Resurse şi capabilităţi strategice …………………….. 132
9.3. Alegerea strategică …………………………………………. 134
9.3.1. Aşteptările stakeholderilor …………………………... 134
9.3.2. Identificarea opţiunilor ……………………………… 136
9.3.3. Evaluarea opţiunilor …………………………………. 137
9.3.4. Selectarea strategiei …………………………………. 138
9.4. Implementarea strategiei …………………………………… 139
9.4.1. Structura organizatională ……………………………. 139
9.4.2. Schimbarea strategică şi cultura ……………………... 139
9.4.3. Planificarea şi alocarea resurselor …………………… 141
9.4.4. Implementarea strategiei …………………………….. 142
Bibliografie ………………………………………………………… 144

7
 INTRODUCERE

Managementul strategic şi managementul schimbării, ca parte a

strategiei de succes a firmelor (naţionale şi multinaţionale), continuă să
fie tema noului mileniu, atât pentru ţările dezvoltate, cât şi pentru cele
în curs de dezvoltare şi de tranziţie la economia de piaţă. Schimbarea,
la nivel organizaţional, implică de cele mai multe ori decizii care
constituie, pe de o parte, un proces raţional formal, de încercare de a
optimiza profiturile întreprinderii şi, pe de altă parte, un proces nonfor-
mal, de comportament organizaţional în care interacţiunile informale
ale factorilor de mediu joacă un rol vital. Într-un mediu slab structurat
şi caracterizat de incertitudine, în care firmele naţionale se confruntă
din ce în ce mai mult cu firme multinaţionale, ceea ce amplifică
complexitatea fenomenelor economice, cum este cazul României, stra-
tegia managerială implică adoptarea unor tehnici, metode şi modele
calitative care să conducă la înţelegerea mediului concurenţial şi
adoptarea soluţiilor strategice care să facă firmele să se adapteze
mediului concurenţial în continuă schimbare.
Această carte este rezultatul studiilor de peste cinci ani privind
managementul strategic în cadrul cursurilor MBA la Universitatea „The
Open Business School” din Marea Britanie, precum şi al cercetărilor
care au stat la baza elaborării tezei de doctorat, intitulată „Modelarea
unor procese decizionale privind investiţiile pe piaţa de capital –
Instrument al managementului schimbării”, Biblioteca ASE Bucureşti,
2000, din care sunt valorificate capitolele 1 şi 3. Literatura de specia-
litate oferă soluţii pentru înţelegerea mediului şi abordarea strategiilor
manageriale adecvate situaţiilor diverse cu care se confruntă managerii.
Această carte este o culegere de modele şi tehnici aplicate cu succes în
managementul strategic şi, în acelaşi timp, de referinţe bibliografice în
domeniu. Cartea se adresează studenţilor din anii terminali care îşi
elaborează lucrarea de licenţă, celor care urmează diferite studii
aprofundate postuniversitare, managerilor.
9
 Succint, cartea se compune din nouă capitole, prezentate în
succesiune logică, ca în Figura 1.

Desigur, modelele de analiză a mediului concurenţial prezentate

în această carte nu acoperă decât o mică parte a problematicii
managementului strategic, dar consider că, prin simplitatea lor, oferă
o bază pentru stimularea gândirii şi creativităţii manageriale.
Autorul

10
 1. CARACTERISTICI GENERALE
ALE MEDIULUI DE AFACERI

1.1. Tendinţe ale economiei mondiale la început de mileniu1

În primii ani ai deceniului 1980-90 politica economică mondială
a luat în discuţie cu sprijinul ONU nevoia de dezvoltare a „Noii ordini
economice” iniţiată de ţările în curs de dezvoltare. Deşi ideea nu a fost
susţinută activ de toate ţările dezvoltate, această iniţiativă, care avea în
vedere armonizarea în marile discrepanţe ce au fost generate în
dezvoltarea diferitelor regiuni ale lumii cu efecte negative majore
concretizate în sărăcie şi criza datoriilor, iniţiativa a creat noi reguli
internaţionale şi a proiectat măsuri care să facă ţările dezvoltate să
sprijine ţările în curs de dezvoltare.
Privatizarea, dezvoltarea sectorului particular, liberalizarea
comerţului, au înlocuit în majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare
vechile politici şi programe prin care guvernele alocau resursele prin
alte metode decât regulile economiei de piaţă ducând la eşecuri în
îmbunătăţirea performanţelor economice. Modelele de planificare
socialiste au stat la baza colapsului economiei ţărilor din Europa
centrală şi de est, a fostei URSS, dar şi revoluţia în tehnologie şi
comunicaţii, care a contribuit la dezvoltarea internaţionalizată a
producţiei şi la globalizarea pieţelor. Negocierile GATT evidenţiază
dificultăţile ce apar în cooperare, generate atât de interesele ţărilor
dezvoltate, cât şi de cerinţele ţărilor în curs de dezvoltare. Regulile
GATT sunt, pentru multe din ţările în curs de dezvoltare, greu de
îndeplinit, deoarece înseamnă competiţie mai mare pentru produse mai
multe şi mai variate, nevoie de îmbunătăţire rapidă a calităţii conform
standardelor (ISO 9000), nevoie de politici de marketing pentru
_______________
1
Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiţiile pe
piaţa de capital – Instrument al managementului schimbării, Teza de doctorat,
Biblioteca ASE Bucureşti, 2000, cap.1.
11
dezvoltarea exportului şi susţinere instituţională pentru recunoaştere şi
certificare internaţională, nevoie de protecţie a mediului şi dezvoltare
susţinută, durabilă.
Tendinţele economiei lumii în ultima decadă a mileniului trecut
se caracterizează prin regionalizare şi formare de blocuri care respectă
regulile internaţionale ale comerţului internaţional bazate pe
nediscriminare. Analişti internaţionali au evidenţiat faptul că în trei
regiuni ale lumii, unde s-au adoptat reguli specifice (Europa cu
GATT, Statele Unite – Canada cu NAFTA şi Asia de Est), se dezvoltă
puternice curente de armonizare a acestora, mai ales în sectorul
serviciilor, ca de exemplu: în telecomunicaţii, transport aerian,
activităţi bancare, asigurări şi comerţul cu valori mobiliare, privatizare
şi liberalizare internă, caracterizate prin flexibilitate, dar şi competiţie.
În Asia de Est, tendinţa clară este de a liberaliza comerţul, dar şi
eliminarea regulilor în serviciile financiare, ceea ce a condus la
deschiderea pieţelor pentru ţări ca Indonezia, Malaysia şi Coreea, pe
lângă Hong Kong, Singapore, Thailanda şi Taiwan1. Strategiile
firmelor conduc la exploatarea avantajelor competitive internaţionale,
utilizarea resurselor locale şi a infrastructurii, modelate pe descreş-
terea costurilor de transport şi comunicaţii, tendinţele macroecono-
mice, fluctuaţiile în rata de schimb, liberalizarea comerţului, mişcările
de investiţii şi de capitaluri, în esenţă se referă la globalizare.
Globalizarea, după cum este definită într-un raport al Grupului celor
30, reprezintă corelarea economică în creştere între ţări prin comerţ,
fluxuri financiare şi investiţii financiare directe. Se argumentează că
firmele optează pentru locuri armonioase din punctul de vedere al
comunicaţiilor, transportului şi facilităţilor de infrastructură, dar şi al
accesului pe piaţă şi al politicilor de protecţia mediului. Guvernele, în
schimb, devin înspăimântate de faptul că atractivitatea locală se
diminuează, mai ales datorită faptului că firmele multinaţionale sau
transnaţionale le presează pentru a promova politici interne de
armonizare cu practicile şi aranjamentele internaţionale.

_______________
1
Sanders H., Kim K.S., Foster S.F., El-Nameki, Economic Corporate
Restructuring, Lansa Publishing B.V., Leiderdorp, The Netherlands, 1996;
p.27 Jacob Kol, The Framework of International Business: An analysis of
integrating tendencies, fragmenting forces, and block formation in the world
economy, p.27.
12
 Dezvoltarea tranzacţiilor multilaterale, a negocierilor internaţionale
în comerţ şi investiţii impune ca, în noul mileniu, guvernele să ia în
considerare reguli privind subsidiile interne, achiziţiile guvernamentale,
standardele tehnice şi de calitate, barierele competiţionale, politicile de
protecţie a mediului, dreptul muncii şi standardele sociale, regimul de
taxe. Armonizarea în aceste domenii asigură ţărilor în curs de dezvoltare
sau celor aflate in tranziţie să devină atractive pe piaţa mondială şi să
creeze premizele unui progres economic. În general, la început de
mileniu, economia mondială se caracterizează prin confruntarea forţelor
care converg, pe de o parte înspre integrarea în economia mondială –
globalizare – şi, pe de altă, parte înspre fragmentare în economiile de
scală, în producţie şi în piaţa mondială.
Integrarea în economia mondială presupune: firme multinaţio-
nale, reţea mondială de comerţ, coordonarea deciziilor în instituţii
supranaţionale, interdependenţa economică între ţări prin dezvoltarea
investiţiilor directe, fragmentarea procesului de producţie în mai multe
ţări, coordonarea politicilor economice deasupra ţărilor prin
globalizarea pieţelor financiare şi acorduri în integrarea economică.
Fragmentarea în economia mondială constă în protejarea sectorului
agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investi-
ţiilor străine directe, comerţ exterior bazat pe acorduri bilaterale şi
unilateralism în politicile comerciale. Balansul acestor forţe conduce
la dezvoltarea pieţei mondiale, la specializare în investiţii, producţie şi
comerţ, la stimularea creşterii economice. Predicţiile Băncii Mondiale
arată că până în 2003 creşterea medie anuală a PIB în ţările
industrializate va fi de 2,7%, în ţările în curs de dezvoltare de 4,8%, în
ţările din estul Asiei de 7,6%, în ţările foste comuniste de 2,7%, ceea
ce va reaşeza ţările până în 2020 în topul celor 10 economii mari ale
lumii, astfel: China, Statele Unite, Japonia, India, Indonezia,
Germania, Coreea, Franţa, Anglia şi Taiwan1. Este limpede că aceste
noi puteri economice nu vor exporta materii prime sau semifabricate,
ci produse fabricate de o calitate excelentă.
În aceste condiţii ţările în curs de dezvoltare, şi pot fi asociate
aici şi cele în tranziţie, foste socialiste, devin consumatori ai acestor
produse, dar şi importatori de tehnologie înaltă, dezvoltându-se
conceptul de „avantaj comparativ”, ceea ce presupune beneficii
_______________
1
Sursa: The Economist, 1994, nr. 3-4.
13
ambelor părţi. Exemple pot fi multiple, dar cele din industria textilă şi
îmbrăcăminte, din industria electronică şi a televizoarelor sau a
serviciilor financiare sunt absolut relevante. Producţia de
semiconductori a fost realocată în ţări cu cost minim al manoperei,
înglobând caracteristici de o înaltă valoare. Firme de renume, ca:
General Electric, Nestle, Holliday Inn utilizează serviciile de soft ale
companiilor din India, care au ingineri foarte bine pregătiţi şi relativ
ieftini1.
Evoluţiile recente pe plan economic ne oferă destule elemente
pentru a anticipa un progres fără precedent al sistemului capitalist, dar
specialiştii în economie prevăd mai multe aspecte principale cu care se
va confrunta omenirea la începutul mileniului III, între acestea
enumerându-se2:
– integrarea economică mondială
– convergenţele ideologice
– recunoaşterea din ce în ce mai mult a rolului ecologiei ca parte
integrantă a economiei
– apropierea între efortul consacrat creşterii economice şi cel
dedicat bunăstării oamenilor, aşa numita dezvoltare durabilă
– necesitatea vitală, dar foarte dificil de realizat a reducerii
ecartului dintre ţările bogate şi cele sărace
– stabilirea echilibrului dintre „cetăţenia mondială” şi formi-
dabila sursă de diversităţi creatoare care rezultă din apartenenţa la
culturi diferite.
În acest context expansiunea corporaţiilor în toate zonele lumii,
dezvoltarea şi investiţiile pentru creştere economică ocupă un loc
central în noul mileniu.
Dezvoltarea unei firme – respectiv creşterea proporţiilor şi,
implicit, a ponderii sale în lumea de afaceri se poate realiza pe două
căi complementare3:
– creşterea internă – înseamnă sporirea capitalului firmei, prin
capitalizare (transformarea unei părţi din profitul disponibil în capital

_______________
1
Financial Times, 1994, 30 martie, 5 mai şi 12 septembrie;
2
Comănescu M., Management European, Editura Economică, Bucureşti,
1999, p.151.
3
Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
1996, p. 535-549.
14
propriu) sau prin mobilizarea de capital propriu suplimentar (de
exemplu, emiterea de noi acţiuni). Se materializează, de regulă în
crearea de noi active reale productive sau comerciale şi duce la
mărirea patrimoniului firmei;
– creşterea externă – dobândirea, de către firmă, de active
financiare – în speţă acţiuni de pe piaţa secundară de capital (bursă de
valori) – aparţinând altor societăţi.
O modalitate alternativă de creştere externă, numită ab novo,
este crearea unei noi firme (filială) care este controlată financiar de
către firma principală (societatea-mamă).
Creşterea externă angajează firmele în lupta pentru deţinerea
controlului financiar pe care îl deţin asupra altor firme.
Raţiunile creşterii externe reprezintă tot atâtea modalităţi de
dezvoltare:
– este un mijloc de expansiune a firmei;
– este un mijloc de diversificare a activităţii unei firme;
– generarea de avantaje economice: realizarea de economii de
scară (şi reducerea costurilor de operare), mai buna gestionare a
resurselor (şi creşterea productivităţii muncii), îmbunătăţirea poziţiei
pe piaţă şi întărirea forţei competitive, diminuarea riscurilor în afaceri.
Activităţile desfăşurate pentru creşterea externă a firmelor pot
duce la constituirea de grupuri de firme sau reţele de relaţii între
societăţi, în cadrul cărora o societate-mamă (holding) deţine controlul
financiar asupra mai multor firme.
Grupurile de firme se formează prin achiziţii şi fuziuni.
Achiziţia sau luarea de participaţie se poate realiza fie prin
cumpărarea de acţiuni existente pe piaţa secundară, fie prin
participarea la o majorare de capital (cumpărare de acţiuni noi emise).
Preluarea se realizează, de regulă, la bursa de valori (poate fi
„amicală” sau „ostilă”). Fuziunile (absorbţia sau consolidarea) se
realizează cu acordul firmei care face obiectul operaţiunii respective.
Integrarea grupurilor se face pe orizontală (între firme aflate în
concurenţă directă) sau pe verticală (între firme aflate în amonte sau
în aval una faţă de alta, în procesul economic). Prin fuzionarea mai
multor firme care acţionează în domenii economice şi pe pieţe total
diferite se formează conglomeratele. În cadrul grupului integrat apar o
serie de avantaje în plan tehnic (posibilitatea raţionalizării operaţi-
unilor productive, mai buna utilizare a diferitelor tehnologii, controlul
mai strict al calităţii produselor), concurenţial (întărirea poziţiei pe
15
piaţă) şi financiar (creşterea rentabilităţii ca urmare a valorificării
economiilor de serie mare şi a agregării marjelor de profit ce reveneau
anterior furnizorilor şi/sau clienţilor – în cadrul integrării pe verticală).
Dobândirea controlului asupra unei firme terţe se poate realiza
prin mai multe metode: cumpărarea de acţiuni pe piaţa secundară prin
tranzacţii la bursă sau în afara acesteia (în cazul fuziunilor prin
operaţiuni); negocierea unui pachet de control; prin cumpărarea în
bloc, la bursă, a unui volum important de acţiuni; ofertă publică de
cumpărare (OPC – tipică pentru tranzacţiile în care sunt implicate
societăţi deschise).
În sfera economiei reale se disting două mari tipuri de
internaţionalizare: operaţiuni comerciale (export bunuri şi servicii,
cedare licenţe franşize, vânzare know-how etc.) şi operaţiuni de
implantare în străinătate (investiţii străine directe). Pe de altă parte, în
planul economiei financiare, internaţionalizarea se realizează prin
diferite forme de plăţi şi plasamente internaţionale (în speţă,
investiţiile externe de portofoliu).
Creşterea externă pe plan internaţional duce la consacrarea, pe
arena mondială, a unei diversităţi de agenţi economici: firmele
naţionale cu activitate internaţională (investiţii directe în străinătate);
firmele multinaţionale (structură descentralizată, operaţiunile cu
străinătatea fiind gestionate ca un portofoliu de activităţi independente
de către filiale cu o largă autonomie); firmele transnaţionale (coordo-
nează activităţile în toate ţările în care sunt implantate în scopul de a
beneficia de maximum de economii de scară şi de piaţă); firmele
globale (mecanism de funcţionare mai centralizat, în ceea ce priveşte
controlul şi gestiunea resurselor).
Restructurarea continuă să fie în continuare o tendinţă mondială
în noul mileniu.
Mediul de afaceri se caracterizează prin trei tendinţe majore care
obligă organizaţiile să adopte structuri mai flexibile, mai eficiente şi
mai receptive şi anume1: globalizarea, creşterea ritmului progresului
tehnic şi schimbările demografice.
Structurile organizaţionale evoluează ca urmare a reacţiei la
diferitele presiuni economice, trecând, până în prezent prin patru faze
_______________
1
Harrington H.J., Harrington J.S., Management Total în Firma
Secolului 21, Editura Teora, 2000, p. 370-386.
16
majore: organizaţia verticală, organizaţia birocratică, organizaţia
descentralizată, organizaţia cu structură tip reţea. Fiecare din aceste
faze prezintă avantaje şi dezavantaje în raport cu celelalte.
Organizarea pe verticală se bazează pe un stil militar de monitorizare
şi control al performanţelor, cu origini ce se regăsesc în urmă cu
câteva secole. Avantajele acestui tip de structură sunt: definirea clară a
sarcinilor, necesitatea unui spectru limitat de aptitudini şi cunoştinţe
pentru a executa bine o sarcină, transferul de cunoştinţe este promovat
prin lanţul de comandă, este favorizată dezvoltarea competenţei în
cadrul unei unităţi verticale, eficienţă în medii stabile, previzibile.
Dezavantajele sunt date de: flexibilitatea limitată şi comunicarea
limitată cu alte zone de responsabilitate, şanse limitate de dezvoltare
profesională, transferul cunoştinţelor pe orizontală este extrem de
limitat, bază îngustă de aptitudini în cadrul unităţii verticale,
ineficienţă în medii dinamice sau imprevizibile. Organizarea
birocratică este caracterizată prin straturi multiple de conducere şi
prin strategii şi proceduri cu rază mare de acţiune, este greoaie şi
incapabilă să reacţioneze prompt la schimbările rapide ale pieţei.
Prezintă avantaje precum: strategii şi proceduri clare, sisteme şi poziţii
stabile, nivele constante de servicii şi calitate, aşteptări clare privind
performanţele, roluri şi responsabilităţi clare, concentrare la nivel de
întreprindere, implementarea eficientă a strategiei, optimizare la nivel
micro. Dezavantajele create de acest tip de structură sunt: strategiile şi
structurile creează inflexibilitate, potenţial pentru cicluri lungi de
proces când procesul traversează mai multe zone de responsabilitate,
reacţie înceată la schimbare, nu favorizează judecata sau împuterni-
cirea individuală, aşteptările privind performanţele au tendinţa de a se
orienta spre interior, nu spre client, cooperare dificilă între roluri şi
zone diferite de responsabilitate, concentrare asupra activităţii interne,
dificil de schimbat în mod spectaculos strategia, risc de suboptimizare
a performanţelor, la nivel de întreprindere. Organizaţia descentrali-
zată, prin structura economică descentralizată, aduce prea puţine
schimbări în structura operaţională de bază a celor mai multe
organizaţii, tendinţa principală fiind mai ales cea de desfacere a
organizaţiilor mari în unele mai mici. Avantajele presupuse de acest
tip de organizare sunt: orientarea către client, receptivitate la schimbă-
rile cerinţelor clienţilor şi ale pieţei, se au în atenţie necesităţile
segmentului de activitate al organizaţiei, autonomie la nivel unitate
economică, se acumulează mai uşor informaţii despre client, au
17
împuternicirea să-şi concentreze eforturile de dezvoltare a competenţei
în domeniile lor proprii de succes şi, de asemenea, să-şi stabilească
propriile standarde în cadrul directivelor corporaţiei, responsabilitate
şi control la nivel de unitate economică. Dezavantajele cunoscute sunt:
orientare slabă spre interior, capacitate redusă de acţiune concertată la
nivel de organizaţie, dificultatea coordonării între unităţi economice
atunci când clientul are, la rândul său, segmente multiple de activi-
tate, cresc resursele necesare şi ineficienţa la nivel de organizaţie,
transferul de cunoştinţe între unităţile economice este dificil, ca şi
menţinerea nivelurilor constante de competenţă în întreaga organiza-
ţie, risc ridicat de inconstanţă a proceselor, a aplicaţiilor tehnologice şi
a nivelurilor de competenţă, tensiuni interne şi concurenţă pentru
resurse pe baza unui sistem de măsură.
Organizarea în reţea pune accentul pe clienţi nu pe funcţiile
interne, bazându-se pe echipe care se ocupă de un proces sau de un
client, nu pe indivizi care efectuează activităţi funcţionale sub
conducerea mai multor niveluri administrative. Îşi are rădăcinile în
structurile matriceale din trecut întâlnite mai des în organizaţiile
bazate pe proiecte, care, prin rezultatele contradictorii obţinute
generau creşterea tensiunilor şi confuziei stârnite de relaţiile de dublă
subordonare. Acest tip de structură a fost dezavantajat în trecut de
gândirea managerială şi tehnologia tradiţională. În prezent, trei
tendinţe majore au pregătit scena pentru evoluţia cu mari şanse de
succes a structurii de reţea: progresul tehnologiei informaţionale (eli-
mină dependenţa organizaţiei de manageri „experţi”, permite oame-
nilor să lucreze în echipă, chiar şi la mari distanţe, permite oamenilor
să participe la procesul de muncă şi să îl coordoneze în diferite stadii
de desfăşurare), trecerea la o economie de servicii (birocraţia, proce-
sele şi structurile concepute pentru o producţie de masă eficientă nu se
mai pot aplica şi în cazul servirii clienţilor), introducerea iniţiativelor
de calitate totală (promovează orientarea spre client, crearea unor
echipe interfuncţionale şi instruirea interdisciplinară a angajaţilor,
împuternicirea angajaţilor).
În prezent sunt implementate în organizaţii două modele de
structură de tip reţea:
• managementul de caz (aplicat pentru prima oară în sectorul
medical), cu:
– avantajele: orientare puternică spre client, flexibilitate,
responsabilitate totală pentru satisfacţia clientului, diversitatea opera-
18
ţiunilor executate, uşurează coordonarea între compartimente, puternic
descentralizată şi interfuncţională, receptivă la necesităţile clientului şi
la cerinţele pieţei;
– dezavantajele: orientare redusă spre organizaţie, posibili-
tatea apariţiei unor abateri şi deficienţe în furnizarea produselor şi/sau
a serviciilor, mediu de lucru stresant din cauza relaţiilor de interdepen-
denţă, necesită angajaţi cu înaltă calificare, roluri şi responsabilităţi
neclare, disipează resursele, concentrare strategică dificil de menţinut.
• managementul de proces. Organizaţia îşi examinează proce-
sele de bază (proiectare produse noi, onorare comenzi, înregistrare
comenzi, lansare produse noi, servicii post-vânzare, parteneriate cu
furnizorii), cu:
– avantaje: coordonare în plan strategic, orientare spre client,
responsabilitate totală pentru performanţele procesului, mâna de lucru
adaptată la proces, toate resursele necesare efectuării sarcinii sunt
disponibile în cadrul reţelei, cicluri de proces scurte, execuţie eficientă
a procesului;
– dezavantaje: dublarea resurselor necesare, obiective concu-
rente între echipe şi între nivelurile ierarhice, mediu de lucru stresant
din cauza relaţiilor de interdependenţă, traiectoria profesională este
complicată şi există riscul plafonării, reducerea masei critice şi a
economiilor de scară, disiparea cunoştinţelor.
Obiectivul nu este de a se ajunge la o organizare total orizontală,
ci ca fiecare organizaţie să-şi caute propriul echilibru între dimen-
siunile verticale şi orizontale necesare pentru a atinge performanţele
dorite. În implementarea structurii de reţea se urmăresc consecinţele
schimbării în planul tuturor aspectelor activităţii organizaţiei (schim-
barea structurii este doar vârful icebergului): stilul de management,
sistemul de management al performanţelor, programele de formare
profesională şi instruire, procesele de comunicare, programul de
retribuire şi recompensare, avansarea în posturile de conducere.
Obstacolele care stau în calea implementării schimbărilor
structurale sunt numeroase: preferinţele conducerii superioare, cultura
organizaţiei, aspectele legislative, solicitările curente ale clienţilor. Ele
pot fi împărţite în două categorii: obstacole care ţin de organizaţie în
sine (de exemplu, pentru trecerea de la o structură verticală la una
orizontală, ar fi: necesităţile de promovare în funcţie de conducere,
barierele interfuncţionale, conducerea echipelor) şi obstacole care ţin
de tranziţie (respectiv, fricţiunile şi rezistenţa).
19
 Aria deciziilor manageriale este în concordanţă cu diversitatea
forţelor care acţionează în lumea de afaceri mondială, succint
prezentate în fig. 1.1.

Figura 1.1. – Forţele diversităţii şi aria deciziilor

în internaţionalizare-globalizare

Forţele diversităţii şi care de cele mai multe ori sunt forţe

împotriva schimbării-internaţionalizării, sunt grupate astfel:
1. cultura (diferenţele culturale, ierarhiile, convergenţa comunicării)
2. tehnologia (bariere tehnologice, expansiunea telecomunica-
ţiilor şi a informaticii, reţele de comunicare)
3. geografia (localizarea, rolul populaţiei – creştere naturală,
imigrare)
4. economia (cooperare, specializare, investiţii directe şi de
portofoliu)
5. guvernul (influenţe, control, strategii, puterea)
Aria deciziilor poate fi restrânsă la cinci zone principale:
1. strategia (capacitatea strategică, competenţa, schimbarea gân-
dirii şi alianţe strategice)
2. operarea (avantajul competitiv strategic, tehnologia informa-
ţiei, management operaţional competitiv, service-ul sau suportul acor-
dat clientului după vânzare, învăţarea)
3. piaţa (mix-ul de marketing, segmentarea şi sistemul informa-
ţional pentru estomparea imperfecţiunilor pieţei)
4. finanţele (investiţiile şi managementul riscului)
5. oamenii (unicitatea, presiunile asupra structurilor prin inte-
grare globală, diferenţiere locală şi învăţare inovativă)
20
 În condiţiile generale expuse, ţările aflate în stadiul incipient de
dezvoltare economică au de urmat calea implementării propriilor
strategii de schimbare pentru integrarea globală.

1.2. Mediul de afaceri în economia de tranziţie

Economia de piaţă este un sistem economic care precede siste-
mul economic capitalist. Economia de piaţă contemporană se caracte-
rizează prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin
oportunitatea ca toţi membrii societăţii să devină întreprinzători cu
scopul de a prospera şi printr-o stare conflictuală, pe de o parte între
întreprinzători concretizată prin competiţie sau concurenţă, şi pe de altă
parte între întreprinzători şi salariaţi în problema repartiţiei bogăţiei.
Economia de piaţă nu este perfectă, având o serie de puncte
slabe sau negative1:
• nu asigură o repartiţie echitabilă a bogăţiei pe care o crează;
• nu are capacitatea de a oferi locuri de muncă tuturor celor care
au capacitatea de a munci, dând naştere şomajului;
• nu asigură certitudine întreprinzătorilor, favorizând ameninţa-
rea falimentului;
• nu asigură stabilitate, favorizând perioade de stagnare a
activităţii economice, inflaţie, recesiune.
Punctele tari ale economiei de piaţă conduc însă la prosperitate,
la creştere economică:
• nu exclude rolul statului în ceea ce priveşte echilibrul macro-
economic;
• crează mediul concurenţial care provoacă la progres tehnic şi
economic;
• asigură condiţii pentru perfecţionarea structurilor organizaţio-
nale, a culturii şi managementului;
• cere etică în afaceri, disciplină şi multă muncă.
Noul tip de economie de piaţă care se dezvoltă din ce în ce mai
mult în lumea noului mileniu este economia de piaţă socială, în care se
îmbină libertatea pieţei cu ordinea şi armonia socială2. Noua ordine
_______________
1
Prahoveanu E., Fundamente de Teorie Economică, Editura Sylvi,
Bucureşti, 1999, p. 21-24;
2
Dobrotă N., Dicţionar de Economie, Editura Economică, Bucureşti,
1999, p. 191.
21
socială are în vedere consensul social prin cooperare şi concentrare,
implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie
şi co-gestiune, prin folosirea instrumentelor fiscale, bancare şi tot ce
poate stimula cererea şi oferta. Consensul social reprezintă un mod de
organizare şi de acţiune prin care se asigură coerenţa responsabilită-
ţilor şi avantajelor ce revin întreprinzătorilor, fără a se diminua impor-
tanţa şi rolul concurenţei, dar în care factorul uman este primordial.
Ţările dezvoltate care aplică economia de piaţă socială, în care succesul
colectiv pe termen lung este mai important decât profitul individual
imediat sunt: Germania, Suedia, Austria, Elveţia, Danemarca, Olanda.
Trăsăturile esenţiale ale economiei de piaţă sunt:
• liberalismul economic, în care proprietatea privată este funda-
mentul acestuia;
• mediul concurenţial, care determină luarea deciziilor celor mai
profitabile;
• profitul, care este mobilul riscului asumat de întreprinzător;
• eficienţa economică, care este misiunea de bază a întreprinză-
torului;
• intervenţia pozitivă şi activă a organismelor guvernamentale,
care impulsionează întregul mecanism;
• specificitatea datorată culturii organizaţionale şi culturii naţionale.
Ţările lumii cu o lungă tradiţie în economia de piaţă, fiind favo-
rizate de industrializarea timpurie, formează grupul ţărilor dezvoltate,
care domină economia mondială şi au determinat transnaţionalizarea şi
globalizarea. Aceste ţări (29 de state, din care 22 sunt în Europa) au cea
mai mare pondere în produsul brut mondial, în exporturi şi în investiţii
externe de capital, având şi o populaţie mai mică decât ţările în curs de
dezvoltare. Pe primele locuri între „marile puteri ale lumii” se află:
Statele Unite ale Americii, Japonia, Germania, Franţa, Marea Britanie,
Italia şi Canada, care alcătuiesc „Grupul celor 7”. Ţările mici din grupul
ţărilor dezvoltate sunt: Elveţia, Belgia, Suedia, Austria, Danemarca,
Grecia, Finlanda, Portugalia, Irlanda, Luxemburg, Malta, Noua
Zeelandă, Coreea de Sud, Norvegia, Islanda, Israel, Australia, Hong
Kong, Singapore, Africa de Sud. La „periferie” se află cele trei ţări nou
venite în grupul ţărilor dezvoltate:Polonia, Ungaria, Cehia1.
_______________
1
Dumitrescu S., Bal A., Economie Mondială, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, p. 34, 50-57, 156-157.
22
 Conform datelor furnizate de Banca Mondială, la nivelul anului
1996, ţările dezvoltate se grupează după venitul pe locuitor, ca în
tabelul 1.1. Majoritatea ţărilor lumii reprezintă grupul ţărilor în curs de
dezvoltare, din care fac parte: fostele ţări coloniale, fostele ţări
comuniste şi actualele ţări comuniste. Cea mai mare parte dintre aceste
ţări se află în plin proces de tranziţie către economia de piaţă.
Tabel 1.1.
Venit pe locuitor Ţările dezvoltate
USD în 1996
35000 – 26000 Elveţia, SUA, Luxemburg
23999 – 22000 Danemarca, Belgia, Norvegia, Japonia
21999 – 20000 Olanda, Germania, Canada, Franţa, Austria, Islanda
19999 – 18000 Israel, Finlanda, Suedia, Australia, Italia, Marea
Britanie
16999 – 15000 Spania, Noua Zeelandă, Irlanda
13999 – 12000 Grecia, Coreea de Sud, Portugalia, Malta
6000 – 11000 Polonia, Ungaria, Cehia
Sursa: Prelucrare după Dumitrescu S., Bal A., Economie Mondială,
Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 57 şi „World Bank Atlas”, 1998.

Economia de tranziţie se caracterizează prin coexistenţa elemen-

telor economiei centralizate, de comandă, aflate într-o continuă
diminuare şi elemente ale economiei concurenţiale, de piaţă, aflate într-
o continuă dezvoltare (libera iniţiativă, privatizarea, libertatea econo-
mică, restructurarea, redefinirea rolului statului în economie). Deşi
unele dintre ţările în curs de dezvoltare au economie de piaţă, decalajul
economic faţă de ţările dezvoltate este extrem de mare şi se caracte-
rizează prin sărăcie, subdezvoltare. Cauzele subdezvoltării trebuie
căutate atât pe plan intern (factorii naturali, factorii socioculturali,
subindustrializarea, factorii politici şi structurali), cât şi pe plan extern
(influenţa marilor puteri). În acest grup al ţărilor în dezvoltare se află şi
România. Disfuncţiile, dezechilibrele, distorsiunile, disproporţiile şi
încălcările de reguli, principii şi criterii ale economiei de piaţă constituie
blocajul economic1.
_______________
1
Dumitrescu S., Bal A., Economie Mondială, Editura Economică,
Bucureşti, 1999, p. 1-12.
23
 În cadrul grupului de ţări aflate în tranziţie se desprind două
mari categorii:
• ţările asiatice, în care s-a încercat formularea unor strategii
industriale la nivel macroeconomic, bazate pe principiile dezvoltării
pieţei, pe crearea unor nişe competitive pe piaţa mondială, pe facilităţi
fiscale pentru exporturi şi pentru diversificare şi modernizare;
• ţările central şi est-europene, care au avut ca priorităţi
înlăturarea sistemului de comandă din economie şi societate şi
apropierea cu viteză de economiile vest-europene. În cele mai multe
ţări s-a aplicat „terapia de şoc” în care actul decizional se transferă
către sectorul privat sau chiar se elimină sectorul guvernamental din
economie (liberalizarea preţurilor, eliminarea subvenţiilor, convertibi-
litatea liberă a monedei naţionale, vânzarea sau lichidarea întreprinde-
rilor, diminuarea forţei de muncă redundantă).
Un studiu general despre transformarea în ţările foste comuniste
relevă parcurgerea a trei faze, având ţinte în progres, valabile şi
pentru România1:
• Faza întâi: 1-5 ani (tabel 1.2.)
Obiective: – Ţinta politică: transformarea
– Ţinta economică: stabilitatea
• Faza a doua: 3-10 ani (tabel 1.3.)
Obiective: – Ţinta politică: de la transformare la stabilitate
– Ţinta economică: de la stabilitate la transformare
• Faza a treia: 5-15 ani (tabel 1.4.)
Obiective: – Ţinta politică: consolidarea
– Ţinta economică: dezvoltarea susţinută
Tabel 1.2.
Politică Legislaţie Economie Sprijin extern
- construirea - eliminarea - eliminarea - stabilitatea
democraţiei controlului controlului de monedei
- mass-media statului în către stat al naţionale
liberă (presa, economie preţurilor - programe de
radio, TV) - sfârşitul împrumut şi
- sfârşitul statului controlului ajutorare
poliţienesc centralizat
- partide - privatizare
democratice
_______________
1
Bondrea A., Starea Naţiunii 2000 România încotro? Volumul I,
Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2000, p. 30-31.
24
 Tabel 1.3.
Politică Legislaţie Economie Sprijin extern
- o nouă Constituţie - un cadru legal - sistem bancar - împrumuturi
şi o nouă lege de lucru pentru - mica privatizare pentru
electorală proprietate şi - eliminarea mono- infrastructură
- alegeri afaceri polului de stat - asistenţa
- autonomie locală - apariţia unei noi tehnică şi
- o coaliţie clase economice managerială
democratică stabilă, - investiţii
o nouă elită politică străine
Tabel 1.4.
Politică Legislaţie Economie Sprijin extern
- partide stabile - independenţa - privatizarea - investiţii
din punct de justiţiei marilor unităţi străine majore
vedere democratic economice - admiterea în
- cultură politică - lobby de politică organizaţii
- politică democra- economică occidentale
tică - cultură antrepre- (NATO, U.E.)
norială
Sursa: Zbigniew Brzezinski, The Big Transformation, Washington, 1993.

Durata acestor faze depinde de condiţiile specifice din fiecare

ţară. Condiţiile specifice din România au făcut ca fiecare etapă să
depăşească durata medie prognozată. În ceea ce priveşte România, în
vederea evitării şi/sau înlăturării blocajelor economiei de tranziţie se
conturează trei elemente fundamentale care stau la baza implementării
reformei: dinamica, secvenţialitatea şi implicarea optimă a statului şi a
organismelor guvernamentale în desfăşurarea tranziţiei1.
1.3. Transformări principale în mediul de afaceri din România
După Revoluţia din 1989 vechiul sistem economic, puternic
centralizat, în care statul era singurul proprietar al economiei a intrat
în procesul de tranziţie spre o economie de piaţă. Condiţiile specifice
_______________
1
Zaman Gh. şi colectiv, Blocaje în Economia de Tranziţie a României,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1997, cap. 1, p. 9-12, 21.
25
din România determinate de un comunism dominat de dictatura de tip
stalinist nu a permis aplicarea modelelor de tranziţie experimentate în
lume şi nu existau experţi pregătiţi în acest domeniu. Primii paşi au
constat în abolirea vechilor structuri de stat (Partidul Comunist şi
Marea Adunare Natională) şi înlocuirea acestora cu forme noi, simbol
al democraţiei: pluri-partitism, Parlament bicameral, precum şi o nouă
Constituţie, care stipulează drepturile fundamentale ale omului, cum
sunt libertatea opiniei, libertatea individuală.
După cincizeci de ani de lipsa accesului la informaţie şi la o
cultură democratică s-au făcut multe greşeli, specifice capitalismului
empiric. Conflictele politice şi lipsa de experienţa au determinat
căderea an de an a economiei, caracterizată în principal prin:
– Insolvabilitatea sau falimentul multor întreprinderi
– Sistem bancar instabil
– Proces de privatizare lent şi contestat
– Rata inflaţiei foarte ridicată şi deprecierea continuă a monedei
naţionale
– Creşterea permanentă a ratei şomajului, ajungând la 12 %
– Agricultura a fost distrusă şi România a devenit importator de
produse agricole
– Legislaţia permite înfiinţarea societăţilor comerciale private,
dar birocraţia este foarte mare, iar guvernul nu sprijină efectiv prin
pârghii strategice dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii; s-au creat numeroase firme, care nu au funcţionat, iar altele
funcţionează pe lângă societăţile comerciale de stat (firme „căpuşă”),
contribuind la dezvoltarea economiei „subterane”
– Impozitele şi taxele sunt extrem de mari şi au determinat
crearea economiei paralele în condiţiile blocajului financiar general
– Puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut continuu şi mulţi
trăiesc în condiţii precare
– S-a dezvoltat o oligarhie politică care controlează deciziile la
nivel înalt şi astfel corupţia a devenit o problemă a politicii de stat
– Bugetul de stat este extrem de sărac şi nu poate finanţa suficient
domeniile cu impact social, cum sunt sănătatea, educaţia, armata,
cercetarea ştiinţifică.
În ciuda acestor dificultăţi România a creat condiţiile pentru
instaurarea democraţiei şi schimbarea culturii. În context european şi
mondial, România s-a orientat spre structurile europene şi euro-
atlantice, după ce vechile structuri şi grupuri (CAER, Tratatul de la
26
Varşovia) au dispărut. România a solicitat admiterea în Comunitatea
Europeană şi NATO şi a devenit membru plin al Consiliului Europei,
preluând în anul 2000 conducerea OSCE. România este membră a
grupului celor 77. În 1995 România a prezentat Declaraţia de la
Snagov privind intenţia de elaborare a strategiei de integrare
europeană, iar în anul 2000 a elaborat cu un consens naţional strategia
sa de integrare europeană. O imagine generală a economiei României
este ilustrată de următoarele date statistice şi observaţii1:
g Produsul intern brut (PIB) (tabel 1.5.).
Tabel 1.5.
UM 1998 1999 2000 2001

PIB Mld lei* 313798 545730 803773 1167243

PIB pe locuitor Mii lei/loc* 16611 24300 35826 52089
Ponderea PIB % 61,4 63,7 65,6 67,9
în sectorul privat
* preţuri curente
g Structura PIB pe principale surse (activităţi) în anul 2001 a fost:
– Agricultură şi silvicultură: 13,2%
– Industrie: 28,2%
– Construcţii: 4,9%
– Comerţ: 12,2%
– Transport şi depozitare: 5,8%
– Alte surse: 35,7 %
g Ponderea sectorului privat în produsul intern brut în 2001: 67,9%
g Unităţi economice şi sociale pe tipuri în 20012:
Direcţia Generală a Comisiei Europene a propus următoarea
grupare a întreprinderilor, în funcţie de numărul de salariaţi:
– fără personal (zero salariaţi)
– întreprinderi foarte mici sau microîntreprinderi (1 la 9 salariaţi)
_______________
1
Anuarul Statistic al României 2002, editat de Institutul Naţional de
Statistică şi Conjunctura Economică Mondială, 1999 – 2000, editată de
Institutul de Economie Mondială, Bucureşti, Decembrie 2000.
2
Comănescu M., Management European, Editura Economică, 1999, p. 69.
27
 – întreprinderi mici (10 la 49 salariaţi)
– întreprinderi mijlocii (50 la 249 salariaţi)
– întreprinderi mari (250 salariaţi şi peste)
Una dintre strategiile adoptate la nivelul general al firmelor
occidentale este joint-venture, definită de unii autori ca fiind strategia
urmată de două sau mai multe organizaţii atunci când nici una dintre
ele nu poate avea succes în mod individual, ca urmare a uneia dintre
situaţiile în care organizaţiile respective:
– sunt lipsite de resurse suficiente pentru a realiza un anumit
obiectiv
– doresc să împartă riscurile implicate de realizarea unui produs
netestat
– sunt constrânse de legile naţionale sau internaţionale să nu se
angajeze în respectiva activitate independent, individual.
Aceste tipuri de investiţii sunt strategii foarte populare pentru
iniţierea unor afaceri peste hotare (Tabel 1.6.). Se observă ponderea
mare a întreprinderilor mici şi mijlocii în total întreprinderi.
Tabel 1.6.
Tipul Total Micro Mici Medii Mari, foarte
0-9 10-49 50-249 mari >250
angajaţi angajaţi angajaţi angajaţi
Total 79796 744968 39019 11483 2490
0
Întreprinderi: 322375 280238 31873 8203 2061
- Holdinguri agricole 9669 7382 1762 451 74
- Industrie, construcţii, 311260 271713 29888 7702 1957
comerţ şi servicii
- Întreprinderi finan- 1446 1143 223 50 30
ciare şi de asigurări
Administraţie publică 31981 21628 6731 3199 423
Administraţie privată 40271 39769 415 81 6
Întreprinzători particu- 483333 483333 - - -
lari (persoane fizice)
g Numărul întreprinderilor active din industrie, construcţii,

comerţ şi servicii pe activităţi şi tipuri legale în 2001 (Tabel 1.7.).

Întreprinderile cu răspundere limitată, private deţin ponderea cea mai
mare în total întreprinderi active, pe primul loc fiind cele din sectorul
producţiei industriale.

28
 Tabel 1.7.
Tipuri legale TOTAL Regii Societă Societăţi Alte Companii
Activităţi auto- -ţi pe cu răspun- tipuri coopera-
nome acţiuni dere tiste
limitată
TOTAL 31126 144 12598 286675 9355 2488
0
Minerit şi carieră 321 0 120 199 20 0
Producţie industrială 42787 8 3965 36828 1312 674
Energie electrică şi 346 45 225 68 8 0
termică, apă şi gaz
Construcţii 14299 13 1514 12528 181 63
Vânzare en gros şi 19257 0 3430 181288 6327 1534
en detail; reparaţii 9
Hoteluri şi restaurante 10464 0 475 9519 425 45
Transport şi depozitare 14667 28 903 12123 308 5
Poştă şi telecomunicaţii 1197 1 74 1113 9 0
Tranzacţii cu proprietăţi, 23950 46 1618 21819 402 65
închirieri şi activităţi de
servicii
Educaţie 622 0 44 557 21 0
Sănătate şi asistenţă 4061 0 32 3817 140 2
socială
Alte activităţi 6267 3 198 5796 220 100

Întreprinderile din industria alimentară, construcţii şi transporturi

devansează celelalte sectoare, deşi sunt reprezentative şi activităţile de
prelucrarea lemnului şi mobilă, industria textilă, inclusiv confecţii îm-
brăcăminte şi pielărie, metalurgie şi metale neferoase, chimie şi prelu-
crarea cauciucului şi maselor plastice (cu câte peste 1000 întreprinderi).
g Numărul întreprinderilor active din industrie, construcţii, comerţ

şi servicii pe activităţi şi tipuri de proprietate în 2001 (Tabel 1.8.):

Tabel 1.8.
Tipuri de TOTAL Publică Privată Capital
proprietate (majoritar străin
Activităţi de stat) Din total
TOTAL 311260 1737 309523 8942
Minerit şi carieră 321 32 289 12
Producţie industrială 42787 492 42295 1635
Energie electrică şi 346 219 127 8
termică, apă şi gaz
29
 Tipuri de TOTAL Publică Privată Capital
proprietate (majoritar străin
Activităţi de stat) Din total
Construcţii 14299 147 14152 192
Vânzare en gros şi 192579 169 192410 5820
en detail; reparaţii
Hoteluri şi restaurante 10464 49 10415 158
Transport şi depozitare 14367 232 14135 257
Poştă şi telecomunicaţii 1197 5 1192 35
Tranzacţii cu proprie- 23950 346 23604 663
tăţi, închirieri, activi-
tăţi de servicii
Educaţie 622 6 616 8
Sănătate şi asistenţă 4061 2 4059 37
socială
Alte activităţi 6267 38 6229 117
Capitalul privat este absolut preponderent, iar capitalul străin
depăşeşte capitalul public la număr de întreprinderi.
g Numărul de întreprinderi pe clase şi principalii indicatori, în

miliarde lei în 1998 (Tabel 1.9.).

Este evident faptul că aportul întreprinderilor mici şi mijlocii la
creşterea naţională este net superior, atât în ceea ce priveşte volumul
de activitate (cifra de afaceri) şi export, cât şi în ceea ce priveşte
investiţiile. Rezultatul brut pozitiv se datorează activităţii acestei
categorii de întreprinderi.
Tabel 1.9.
Miliarde lei preţuri curente
Tip indicator Total Din care 0 – 49 50 – 99 100 - 249 250 - 499 Peste
private angajaţi angajaţi angajaţi angajaţi 500
angajaţi
Cifra de afaceri 2023201 1601508 723776 161033 237942 158227 733233
Total investi- 393710 194271 53419 16346 25460 21967 27551
ţii brute 8
Export direct 183653 155079 30794 8707 24834 16054 103264
Valoarea adău- 443683 224493 97406 33791 59727 41693 211066
gată la costul
factorilor
Rezultatul brut 31002 40739 28016 6540 7890 776 -12820
al exerciţiului
30
 g România este o ţară cu un index de rating foarte scăzut, un

foarte înalt grad de incertitudine şi are o cultură colectivistă. Gradul de

masculinitate este mediu. Aceste caracteristici sunt similare cu ale
oricărei alte ţări din Europa sau America de Sud.
g Rata dobânzii este de peste 30% în medie în 2001, dar au fost

anumite perioade anterioare cu procente de 40-80% sau mai mult de

100% anual.
g Rata inflaţiei, deşi în scădere, este încă foarte ridicată (Tabel
1.10.).
Tabel 1.10.
%
1998 1999 2000 2001
Inflaţia medie anuală 29 37 29 22
g Rata şomajului este în creştere, care conform BIM1 este
prezentată în tabelul 1.11.
Tabel nr. 1.11.
%
1998 1999 2000 2001
Rata şomajului total 6,3 6,8 7,1 6,6
Rata şomajului în mediul urban 9,2 10,3 11,2 10,4
g Puterea de cumpărare a scăzut la 61,5 în 2001 faţă de 1990
(=100).
g Moneda naţională – leul – este convertibilă. Rata de schimb

oficială era la sfârşitul anului 2001 de:

– 31597 lei pentru un USD
– 27882 lei pentru un Euro
g Alte aspecte:
• România mai are încă multe întreprinderi proprietate de stat,
giganţi din timpul fostului regim comunist, cu tehnologii învechite,
management slab şi incapabil să facă faţă trecerii la economia de
piaţă, care acumulează pierderi şi datorii.

_______________
1
BIM= Biroul Internaţional al Muncii
31
 • Legislaţia permite oricui să înfiinţeze o firmă, român sau
străin (Legea nr. 31/1990) iar cadrul legislativ se adaptează continuu
la prevederile legislative ale U.E.
• Alegerile sunt libere, iar politica oscilează între stânga şi
dreapta pe baze democratice. Comportamentul general se caracterizează
prin instabilitate politică.
Cele câteva date prezentate succint demonstrază profundele
transformări pe care România le-a parcurs, transformări care, deşi nu
au condus încă la o poziţie mai bună în clasamentul mondial al ţărilor
şi nici la un trai decent pentru majoritatea oamenilor, reprezintă
rezultatul schimbărilor macro-economice şi sociale, care sunt în curs
de desfăşurare.

32
 2. STRATEGIA FIRMEI, CONCURENŢA
ŞI AVANTAJUL COMPETITIV

2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei

2.1.1. Conceptul de strategie şi de management strategic1
Termenul de „strategic” a apărut în Grecia antică, „strategos”
fiind titulatura unuia din cei 10 magistraţi supremi aleşi anual. În final
a dobândit semnificaţia „general” cu referire la conducătorii militari ai
unor oraşe – stat (strator = armată, egos = conducător [gr. veche]).
În prezent, termenul cunoaşte următoarele accepţiuni:
¾ DEX [1975, p. 896]: „parte componentă a artei militare, care
se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi
operaţiunilor militare”.
¾ Petit Larousse (1995): „arta de a coordona acţiunile şi de a
manevra abil pentru atingerea unui scop.”
¾ Oxford Dictionary [1995, p. 818]: "arta războiului, în special
planificarea mişcării trupelor într-o poziţie favorabilă".
Noţiunea de management strategic a fost consacrată în 1973 în
cadrul „Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului
Strategic”, de către teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea
Vanderbilt din S.U.A. şi s-a constituit ca o evoluţie a planificării
strategice, ca o trecere de la simplu la complex.
Pentru managementul strategic există o multitudine de definiţii:
™ Alfred D. Chandler [1962] „determinarea obiectivelor unei
organizaţii pe termen lung şi alocarea resurselor necesare atingerii
acestor obiective”.
™ Higgins, [1983]: „procesul examinării simultane a prezentului
şi a viitorului mediului înconjurător, al formulării obiectivelor
_______________
1
Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiţiile pe
piaţa de capital – Instrument al managementului schimbării, Teza de doctorat,
Biblioteca ASE Bucureşti, 2000, cap. 3.
33
organizaţiei şi al luării, implementării şi controlării deciziilor focalizate
asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor”.
™ David F.R., [1989]: „arta şi ştiinţa formulării, implementării şi
evaluării deciziilor funcţionale corelate, care permit unei organizaţii
să-şi atingă obiectivele”.
Evoluţia Managementului strategic începe cu dezvoltarea unei
baze operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în 4 faze
spre un instrument de construcţie pe termen lung [Glueck, Kaufman şi
Wallek, 1980].
• Faza I – Planificarea financiară de bază – se bazează pe
utilizarea bugetelor anuale şi pe focalizare funcţională, cu scopul
asigurării unui control operaţional.
• Faza a-II-a – Planificarea bazată pe previziune – utilizează
analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor pe
termen scurt şi mediu.
• Faza a-III-a – Planificarea orientată extern – realizează un
răspuns activ dat provocărilor din partea unui mediu competiţional
agresiv. Procesul bazat pe o gândire strategică constă în construcţia unor
alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieţei.
Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.
• Faza a-IV-a – Managementul strategic – treapta superioară a
abordării relaţiei organizaţie-mediu. Organizaţia creează viitorul prin
dirijarea tuturor resurselor pentru obţinerea unui avantaj competiţional
şi flexibilizarea structurilor şi a procedurilor de planificare. Elementul
de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-un sistem de valori
favorabil abordărilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la
Managementul strategic este un rezultat şi, în acest timp, un răspuns la
creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care operează la
momentul actual organizaţiile. Acestui aspect i se adaugă tendinţa de
globalizare a economiei.
În sinteză, Managementul strategic se constituie ca principala
armă în lupta contra incertitudinii, caracteristică de bază a economiei
acestui sfârşit de secol. Pentru utilizarea unui management în viziune
strategică, pledează următoarele argumente:
– permite adaptarea organizaţiei la modificările rapide ale mediului;
– direcţionează activitatea organizaţiei pe termen lung;
– permite corelarea tuturor activităţilor organizaţiei pentru atingerea
unui scop prestabilit;
– conferă avantaje competitive într-un mediu cu grad înalt de risc;

34
 – organizaţia îşi accentuează propria identitate;
– organizaţia devine mai eficientă.
Componenta de bază a oricărei organizaţii este cea umană.
Aplicarea oricărui model strategic la nivelul organizaţiei trebuie să
ţină seama prioritar de particularităţile resurselor umane. În acest sens,
esenţială în fundamentarea strategiei este cunoaşterea amănunţită a
culturii de organizaţie.
Succint, strategia managerială se concentrează pe utilizarea
combinată, crearea şi re-crearea resurselor şi capabilităţilor firmei.
Resursele sunt: tangibile, intangibile şi umane, iar capabilităţile
sunt abilităţi asociate funcţiilor firmei, ca de exemplu: cercetare
ştiinţifică şi viteză în inovare, motivarea personalului, capacitatea de a
promova permanente îmbunătăţiri ale procesului de producţie, calitatea,
eficienţă în distribuţia produselor, eficienţa service-ului post vânzare etc.
2.1.2. Misiunea strategică şi obiectivele firmei
2.1.2.1. Misiunea firmei
Misiunea poate fi definită ca expunerea publică a intereselor
organizaţiei, a raţiunii de a fi, în termeni de interese şi nevoi ale
consumatorilor, a modului în care acestea urmează a fi satisfăcute, a
pieţelor şi a manierelor în care se vor realiza. [G.A. Cole, 1994].
Declararea misiunii fixează domeniul de interes al organizaţiei şi explică
natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o
necesitate specifică a consumatorului. În anumite situaţii, firme puternice
ca General Motors sunt identificate pe piaţă cu un singur element din cele
expuse, în cazul de faţă – produsul, autovehicul; misiunea NASA în anul
1960 a fost să ajungă pe Lună. În cazul firmelor diversificate, misiunea
este exprimată în termeni vagi, ape-lându-se la o definiţie largă a afacerii,
subliniindu-se o caracteristică comună pentru un grup de industrii.
Misiunea trebuie să fie clară şi specifică fiecărei organizaţii,
respectând o serie de reguli şi vizând aspecte legate de logică şi stil
[Glueck/Jauch, 1984]. Dintre acestea mai importante sunt următoa-
rele:
• expunere realistă şi mobilizatoare pentru toţi membrii orga-
nizaţiei;
• corelarea logică a tuturor componentelor misiunii;
• integrarea componentelor misiunii într-un tot unitar.
În ultimele trei decenii, în S.U.A. s-au publicat o serie de rezultate
ale studiilor privind componentele misiunii organizaţiei. Acestea vizau,
în general, activitatea primelor 500 sau 1000 de firme. În 1987 studiul
Pearce şi David considera 6 elemente de referinţă:
35
 1. filosofie
2. imagine externă
3. autodefinire
4. câmp de acţiune
5. tehnologie
6. condiţii de supravieţuire.
Profesorul american Fred David considera în 1989 că o declaraţie
a misiunii organizaţiei trebuie să cuprindă următoarele componente:
1. Consumatorii
2. Piaţa
3. Produsele
4. Tehnologia
5. Preocupările pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate
6. Filosofia
7. Domeniul geografic de acţiune
8. Autodefinirea
9. Preocupările pentru imaginea publică
10. Preocuparea pentru membrii organizaţiei.
Calitatea enunţului misiunii se consideră a fi condiţionată de
modul în care se răspunde acestor cerinţe, astfel încât organizaţia să
fie diferenţiată faţă de concurenţă.
Exprimarea misiunii evoluează în timp odată cu evoluţia
organizaţiei. În general, se consideră că în evoluţia misiunii se pot
identifica patru faze.
1. Misiunea neclară – specifică organizaţiilor mici, ai căror mana-
geri sunt, de obicei şi iniţiatorii lor. Aceştia sunt preocupaţi îndeosebi de
continuitatea activităţii în vederea supravieţuirii şi nu există experienţa
necesară şi nici o motivaţie în expunerea clară a misiunii.
2. Misiunea generală – oferă o direcţionare a activităţii prin
fixarea unor criterii, însă rămâne relativ vagă.
3. Misiunea specifică – implică alegerea unor criterii ce vizează
îndeplinirea unor obiective precise, astfel încât să fie satisfăcute
aşteptările celor interesaţi.
4. Misiunea cu fixarea unor priorităţi – prezintă gradul cel mai
avansat de formalizare. Ierarhizarea criteriilor arată o structurare clară
a sistemului de valori în cadrul organizaţiei.
În cazul marilor societăţi comerciale pe acţiuni, exprimarea clară
a misiunii reprezintă o condiţie esenţială în obţinerea suportului
acţionarilor şi al investitorilor.

36
 2.1.2.2. Obiectivele firmei
Obiectivele reprezintă intenţii specifice exprimate pe termen scurt
cu privire la diferitele unităţi operaţionale ale organizaţiei, stări viitoare
posibile şi dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite „ţinte”
şi reprezintă elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind încorporate de
obicei în cadrul unor planuri anuale [G.A. Cole, 1994].
Obiectivele pot fi clasificate după forma şi tipul lor, dar şi după
mărimile în care se exprimă (financiare sau strategice). De asemenea,
se face distincţia între obiectivele oficiale, publice şi cele operaţionale,
ce orientează activitatea firmei.
• Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi
ierarhizate astfel:
a) obiective strategice – pentru orizonturi strategice de peste 5 ani;
b) obiective tactice – pentru orizonturi strategice de peste 3 ani;
c) obiective operaţionale – pentru orizonturi strategice de peste 1 an.
• Din punct de vedere al nivelului organizaţional, obiectivele
pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective ale organizaţiei;
b) obiective ale unităţilor strategice de afaceri;
c) obiective funcţionale.
În figura 2.1. prezentăm schematic misiunile firmei [P. Dubois,
A. Jolibert].

Fig. 2.1. Misiunile firmei

37
 În teoria managerială, se consideră că obiectivele trebuie să
satisfacă următorul set de condiţii:
– măsurabilitate – exprimate într-o formă care să permită cuanti-
ficarea performanţelor;
– acceptabilitate – conforme cu condiţiile de mediu;
– flexibilitate – în vederea fructificării oportunităţilor şi înfruntă-
rii ameninţărilor;
– claritate – exprimate astfel încât să poată fi înţelese de către
fiecare membru al organizaţiei;
– realism – să poată fi înfăptuite în condiţii normale de consum
de resurse;
– motivabilitate – să ofere o motivaţie membrilor organizaţiei în
atingerea obiectivelor.
Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluzând şi strategia de „supra-
vieţuire”, reprezintă principala preocupare a unui acţionar sau patron.
2.1.3. Procesul strategic
Procesul strategic cuprinde trei etape principale1: analiza strate-
gică, alegerea strategică şi implementarea strategiei.
1. Analiza strategică
Cuprinde analiza mediului în care intreprinderea îşi desfăşoară
activitatea şi are în vedere analiza mediului extern, a contextului, a
industriei.
Mediul extern poate fi analizat utilizând unul sau mai multe
modele, dintre care exemplificăm:
►analiza STEP, care evidenţiază elementele definitorii ale
mediului social, tehnologic, economic şi politic;
►modelul lui Kotler a celor patru nivele;
►analiza ciclului de viaţă a industriei;
►modelul Grant a mediului de afaceri;
►modelul Fahey şi Naroyannan a macromediului, care ia în
considerare corelaţia dintre factori şi interdependenţa dintre aceştia;
►modelul „Celor 5 forţe a lui Porter”.
2. Alegerea strategică
Cuprinde:
– identificarea opţiunilor, utilizându-se conceptele:
_______________
1
Strategy, curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School,
UK, 1998;
38
 ► spaţiu strategic;
► grupuri strategice;
► modelul Ansoff;
► modelul strategiilor generice a lui Porter;
► teoria factorilor cheie de succes a lui Grant;
► teoria deliberat – emergent;
– evaluarea opţiunilor, putând fi aplicate conceptele:
► teoria celor 3 teste ale lui Johnson şi Scholes;
► teoria celor 4 teste ale lui Runelt;
► teoria celor 4 E;
– analiza aşteptărilor stakeholderilor1, aplicându-se conceptele:
► teoria celor 12 surse de putere ale lui Morgan;
► matricea puterii a lui Wiartonley;
► teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni;
– selectarea strategiei, cu posibilitatea utilizării conceptelor:
► modelul mental;
► modelul lui Turnarounds şi Slatter;
► analiza mandatelor;
► strategiile de sfârşit al jocului;
► teoria raţionalităţii îngrădite.
3. Implementarea strategiei
Cuprinde următoarele etape:
– planificarea şi alocarea resurselor cu:
► teoria strategiei corporaţiei;
► matricele Boston Consulting Group – BCG I şi II;
– structura organizatională, putând aplica conceptele:
► sistemul organizaţional;
► diagramele lui Mintzberg;
► teoria mecanicistă – organică;
► structurile corporaţiei;
► teoria reţelelor şi alianţelor;

_______________
1
stakehoher este un termen preluat din literatura de specialitate anglo-sa-
xonă şi se utilizează ca atare (vezi Nicolescu, O. în bibliografie), neexistând un
termen corespondent suficient de cuprinzător în limba română. Termenul
semnifică toţi actorii interesaţi de activitatea şi performanţele unei întreprinderi:
acţionari, bănci, salariaţi, manageri, comunitate, furnizori, clienţi, competitori,
media, alţii.
39
 – cultura organizaţională şi schimbarea strategică, cu opţiunea
aplicării următoarelor concepte:
► analiza câmpului de forţe;
► matricea actorului;
► teoria lui Hofstede;
► complexul cultural;
► organizaţia care învaţă.
2.2. Concurenţa
Economia de piaţă implică concurenţă. Aceasta presupune liberta-
tea de acţiune a firmelor de a produce şi vinde produse şi servicii la
preţuri formate liber pe piaţă. Concurenţa este benefică, atât pentru
cumpărători, clenţi, beneficiari, cât şi pentru firme, care sunt stimulate
să facă eforturi pentru a triumfa în această confruntare a firmelor pe
aceeaşi piaţă. Concurenţa, într-un sens larg acceptat, înseamnă com-
petiţie şi rivalitate pe piaţă1.
1) Rareori concurenţa se desfăşoară între firme mici sau de
dimensiuni apropiate. De regulă, concurenţa este lupta între câteva
firme de dimensiuni inegale, o luptă în care o firmă domină piaţa şi
alte firme rivale o urmăresc, îi monitorizează succesele şi slăbiciunile,
pentru a profita în momente critice să îi ia locul pe piaţă.
2) La rândul său, firma dominantă ridică bariere în faţa celor
care „aşteptă” să-i ia locul. Barierele sunt de mai multe feluri, cele mai
importante fiind:
– economia de scală la nivelul producţiei sau a distribuţiei, adică
firma trebuie să-şi asigure un volum suficient de mare de produse sau
servicii pe care să le producă şi să le distribuie pentru a „se încadra“
în costuri, cu alte cuvinte, pentru a depăşi pragul de rentabilitate;
– costurile mici de producţie şi vânzare în comparaţie cu ale
celorlalte firme care încearcă să-i ia locul. În acest sens, anumite
aspecte legislative, intervenţia statului, poate avea efecte protectoare
împotriva pătrunderii noilor veniţi, cum sunt: stimulente, facilităţi
fiscale, subvenţii etc.;
– diferenţierea produselor faţă de cele ale noilor veniţi, care fac
ca beneficiarii să le prefere, fiind considerate „unice”.
_______________
1
Kerbalek I. Şi colectiv, Economia întreprinderii, Ed. Forum, Bucureşti,
2000, p. 86, adaptare.
40
 Procesul competiţiei între firme cuprinde mai multe etape:
¾ analiza poziţiei concurenţiale;
¾ analiza structurii concurenţei;
¾ analiza contextului concurenţial;
¾ analiza avantajului competitiv;
¾ elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiţional;
¾ monitorizarea şi evaluarea strategiilor manageriale în mediul
competiţional;
¾ schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiţional.
1. Analiza poziţiei concurenţiale
Poziţia concurenţială a firmei se bazează pe evidenţierea
factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ şi dinamic,
fiind în continuă schimbare şi adaptare la mediu.
Aceşti factori pot fi evidenţiaţi pe baza a cinci criterii1:
– poziţia pe piaţă: cota de piaţă şi dinamica;
– poziţia firmei faţă de costuri (de aprovizionare, de stocare, de
vânzare etc.);
– imaginea firmei şi factorul comercial (poziţie geografică, good
will etc.);
– competenţele tehnice şi tehnologice;
– rentabilitatea şi forţa financiară.
Aceste criterii corespund ciclului de viaţă al firmei, ca în fig. 2.2.

Fig. 2.2. Ciclul de viaţă al firmei

Poziţia concurenţială se determină prin metode calitative, de
regulă prin metoda scorurilor sau notelor, prin care, fiecărui factor de
_______________
1
Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti,
1997, p.69.
41
succes i se atribuie un scor sau o notă şi o pondere privind importanţa
factorului în total factori.
Relaţia de calcul este simplă:
n
pc = ∑ nigi , unde:
i =1
pc =poziţia concurenţială
ni = nota acordată sau scorul
gi =ponderea dată factorului de succes
Rezultatul obţinut se compară cu al celorlalte firme concurente.
2. Analiza structurii concurenţei
Numărul de firme cu care se concurează pe o piaţă nu este
relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului
concurenţial. Pentru determinarea structurii, se propun trei metode1:
ƒ Indicele parţial de concentrare, care indică poziţia primelor 4,
8, sau 12 firme pe o piaţă:
n
Icp = ∑ Pi ,
i =1
unde: n= 4,8,12
ƒ Indicele HH (Herfindhal – Hirschman):
n
I HH = ∑ Pi 2 ,
i =1
unde: n= numărul total de firme care acţionează pe o piaţă
ƒ Indicele HT (Hall – Tideman):
I HT = n 1 , unde: n= numărul total de firme care acţionează
2 ∑ ( iPi ) â1
i =1

pe o piaţă; i=rangul firmei

Apropierea de 1 semnifică un grad mare de concentrare a pieţei,
apropiată de poziţia de monopol.
3. Analiza contextului concurenţial
Orice firmă acţionează într-un context alcătuit din mediul său.
Mediul firmei, se compune din trei elemente: mediul intern, mediul
extern apropiat şi mediul extern îndepărtat. Analiza contextului se reali-
_______________
1
Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti,
1997, p.71.
42
zează prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiză, de
regulă calitative, majoritatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial
sau tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute şi mai utile sunt prezen-
tate în capitolele trei şi patru.
4. Analiza avantajului competitiv
Pentru a găsi mijloacele, politicile şi strategiile potrivite în scopul
obţinerii succesului în competiţie cu alte firme, este necesar să se
cunoască în detaliu avantajele firmei, plastic vorbind „arsenalul de luptă”.
Această analiză se realizează cu ajutorul unor modele, de asemenea
calitative, dintre care, cele mai importante sunt prezentate în capitolul 5.
5. Elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiţional
Cunoaşterea poziţiei, a structurii concurenţei, a contextului concu-
renţial şi a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei compe-
tiţionale sau a unui set de strategii alternative. O serie de modele de astfel
de strategii sunt prezentate în capitolul 6.
6. Monitorizarea şi evaluarea strategiilor în mediul compe-
tiţional
Eficienţa strategiilor adoptate de a face faţă cu succes competiţiei se
realizează cu ajutorul unor modele de evaluare. Câteva dintre cele mai
renumite modele au fost selectate şi prezentate în capitolul 7.
7. Schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiţional
Dacă strategia adoptată nu este eficientă, sau dacă mediul
concurenţial impune adaptarea firmei la noi condiţii de mediu, la noi
cerinţe se adoptă schimbarea. Cele mai reprezentative modele de
schimbare strategică se prezintă în capitolul 8.
2.2.1. Funcţiile şi instrumentele concurenţei
Concurenţa este în esenţă un regulator al pieţei. Funcţiile sale ca
regulator sunt1:
♦ Funcţia de stimulare a producţiei. Această funcţie determină
firmele să progreseze, să investească în noi echipamente şi tehnologii,
să creeze noi produse şi servicii, să modernizeze şi să actualizeze
permanent baza lor tehnică, pentru a putea satisface cerinţele mereu
schimbătoare ale pieţei.
♦ Funcţia de stimulare a reducerii costurilor şi uneori a
preţurilor. Această funcţie determină firmele să acţioneze împotriva
_______________
1
Băbăiţă I., Duţă A., Pieţe şi preţuri. Ed. De Vest, Timişoara, 1995,
p.15-16, adaptare.
43
risipei de resurse materiale, umane şi financiare, să le utilizeze cât mai
eficient posibil pentru a mări marja brută din care să poată reduce
nivelul preţurilor când este necesar.
♦ Funcţia de nivelare a profiturilor. Această funcţe nu înseamnă
că prin concurenţă se egalează profitul obţinut de firmele aflate pe
piaţă, ci se referă la acţiunea strategică benefică de tip „câştig –
câştig”, adică, maximizarea profitului firmelor şi maximizarea satisfa-
cerii nevoilor consumatorilor de produse şi servicii. Funcţia de
nivelare a profiturilor poate fi exprimată prin „calea cea mai bună de
satisfacere a intereselor tuturor”1.
Concurenţa se manifestă prin instrumentele sale: economice şi
extraeconomice.
Dintre instrumentele economice, cele mai importante sunt:
– discount-urile la preţ;
– vânzarea pe credit sau în rate;
– service şi asistenţă după vânzare;
– vânzarea la domiciliu etc.
Dintre instrumentele extraeconomice, exemplificăm:
– reclama şi publicitatea;
– branding-ul;
– formele de prezentare a produselor;
– barierele de intrare a noilor concurenţi etc.
2.2.2. Tipologia concurenţei
Concurenţa îmbracă mai multe forme, în funcţie de criteriile
care caracterizează piaţa şi în funcţie de instrumentele folosite2.
În funcţie de criteriile care caracterizează piaţa (trasparenţă,
accesibilitate, mobilitate, dimensiune etc.), concurenţa poate fi: pură şi
perfectă sau imperfectă.
În funcţie de instrumentele folosite concurenţa poate fi: loială
sau neloială.
Concurenţa pură şi perfectă
Aceasta presupune, pe de o parte ca toţi producătorii şi ofertanţii
să fie capabili să vândă toate produsele şi serviciile pe care le pot oferi
la preţul pieţei fără a-l influenţa în mod hotărâtor şi pe de altă parte, că
_______________
1
Hayek G.von, Drumul spre servitate, Ed.Humanitas, Bucureşti, 1993.
2
Băbăiţă I., Duţă A., Pieţe şi preţuri. Ed. De Vest, Timişoara, 1995,
p.17- 20, adaptare.
44
toţi cumpărătorii şi consumatorii pot achiziţiona tot ceea ce doresc şi
cât doresc la preţul pieţei pe care nu-l pot influenţa în mod hotărâtor.
Caracteristicile pieţei cu concurenţă pură şi perfectă sunt:
– atomicitatea cererii şi ofertei, adică existenţa a mulţi ofertanţi şi
a unei pieţe mari, unde ofertanţii nu pot influenţa formarea preţurilor;
– omogenitatea produsului, adică toate firmele aflate în concu-
renţă oferă acelaşi produs sau un echivalent, deci produsele nu sunt
diferenţiate şi nu există reclamă, preţul fiind cel care determină cererea
şi oferta;
– fluiditatea deplină, adică intrarea şi ieşirea şi adaptarea se produc
uşor şi firesc, fără restricţii;
– transparenţa perfectă a pieţei, adică toţi producătorii şi
ofertanţii deţin toate informaţiile necesare despre calitatea, cantitatea
şi preţul produselor oferite sau cerute;
– mobilitatea perfectă a factorilor de producţie, ceea ce înseamnă că
toţi producătorii pot găsi şi folosi fără restricţii, liber, toate resursele
necesare şi toţi factorii de care au nevoie la un moment dat pentru a
obţine o rentabilitate ridicată.
Concurenţa pură şi perfectă nu există în realitate, fiind o
abstracţie ştiinţifică, utilizată ca model teoretic de analiză şi înţelegere
a concurenţei reale.
Concurenţa imperfectă
Concurenţa imperfectă este aceea în care firmele ofertante şi
consumatorii sunt capabili prin acţiunile lor să influenţeze preţul
produselor şi serviciilor.
După Peroux F. (1969)1, „pieţele acestui sfârşit de secol sunt
foarte impure şi foarte imperfecte, indiferent că sunt pieţe de mărfuri, de
servicii sau de capitaluri. Ele comportă combinaţiile cele mai variate de
monopoluri şi de monopsonuri, de ologopoluri şi de ologopsonuri, de
concurenţe eterogene, de concurenţă imperfectă, însoţită de cheltuieli de
vânzare. Ceva mai mult, toate aceste forme monopoliste sunt influenţate
de către puterile publice, în cazul unei economii mixte în care sectoarele
publice şi sectoarele particulare se combină şi se influenţează reciproc”.
Afirmaţia lui Peroux este valabilă şi în secolul XXI. Prin urmare,
formele de manifestare a concurenţei imperfecte sunt: concurenţa
monopolistă, concurenţa de monopol, concurenţa oligopolistă şi concu-
renţa monopsonică.
_______________
1
Peroux F., L’ economie du XX-e siecle, PUF, Paris, 1969.
45
 – Concurenţa monopolistă se apropie de concurenţa perfectă,
cu deosebirea că produsele sunt diferenţiate, având particularităţi şi
caracteristici care conduc la determinarea preţului, cum sunt: calitate,
model, marcă, culoare, ambalaj, condiţii de vâzare etc.
– Concurenţa de monopol se caracterizează prin concentrarea
ofertei la un singur producător care deţine controlul pieţei, a preţurilor,
a cantităţii vândute. De regulă preţul este mai ridicat decât în condiţii
de concurenţă reală.
– Concurenţa oligopolistă se caracterizează prin atomicitatea
cererii şi ofertei, adică presupune că nici un producător nu controlează
piaţa şi preţul, dar poate influenţa deciziile privitoare la producţie şi
preţuri.
– Concurenţa monopsonică se caracterizează prin faptul că preţu-
rile şi piaţa sunt influenţate de cumpărători sau consumatori. Când este un
singur consumator concurenţa este monopsonică, iar când sunt mai mulţi
consumatori (grup restrâns) concurenţa este oligopsonică.
Concurenţa loială
Concurenţa loială se caracterizează prin utilizarea liberă de către
ofertanţi a instrumentelor economice, în condiţiile accesului liber pe
piaţă şi în deplina cunoaştere a mijloacelor de reglementare comercială.
Concurenţa neloială
Concurenţa neloială se referă la aplicarea unor mijloace incorecte,
de creştere artificială a potenţialului şi a forţei de vânzare a produselor
şi serviciilor, prin acordarea de stimulente clienţilor, utilizarea unor
mijloace „ascunse” de penetrare şi menţinere a cotei de piaţă etc.
Concurenţa neloială este incriminată prin lege în majoritatea ţărilor.
Pentru a asigura concurenţa reală şi corectă, statul intervine prin
cadrul legislativ specific, cum sunt: legea împotriva concurenţei neloiale,
legea privind monopolurile, legea privind protecţia consumatorului etc.

2.3. Avantajul competitiv

Concurenţa se asociază cu avantajul competitiv. Avantajul
competitiv este abilitatea firmei de a avea o performanţă superioară
competitorilor săi în ceea ce priveşte scopul de bază al existenţei:
profitabilitatea1.
_______________
1
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,
UK, 1997, p.174 192.
46
 2.3.1. Surse ale avantajului competitiv
Sursele avantajului competitiv sunt:
♦ Surse externe de schimbare:
– schimbări în cererea clienţilor sau a beneficiarilor;
– schimbări ale preţurilor;
– schimbări în nivelul tehnic şi tehnologic;
– capabilitatea de scanare a mediului şi de obţinere a informaţiilor;
– flexibilitatea de răspuns la schimbare, implicând structura, cultura
şi echiparea cu software.
Eterogeneitatea resurselor face ca schimbările din mediu să aibă
un impact diferit asupra firmelor, astfel încât unele firme răspund mai
rapid şi mai eficient la oportunităţile şi la constrângerile schimbării.
Rolul factorilor externi în crearea avantajului competitiv nu constă în
conferirea avantajului în mod pasiv, ci rezultă din abilitatea firmei de a
răspunde la scimbări. Orice schimbare în mediul extern aduce firmei
oportunităţi noi de a crea profit, de aceea răspunsul la schimbare şi
oportunităţi este un atribut al managementului strategic, al managerilor
din „vârf”. Răspunsul la schimbare include şi anticiparea schimbărilor
de-a lungul timpului, astfel că firmele trebuie să schimbe strategia şi să
ţină cont de capabilităţile lor ca factori de succes pentru viitor.
Surse interne de schimbare: creativitatea şi capabilitatea de inovare.
Acestea se referă la noi modalităţi de abordare a afacerii, la aspectele
tehnice privind noi idei în realizarea produselor şi serviciilor, în
implementarea a noi tehnologii. Inovaţia cere imaginaţie, intuiţie şi
creativitate şi mai puţin analiză în sens deductiv. Oricum, o atentă
examinare a modului în care firmele concurează poate sugera oportunităţi
de schimbare. McKinsey [1980], subliniază faptul că inovarea se referă la
reconfigurarea firmei, rearanjarea „lanţului valorii”, schimbarea regulilor
jocului, astfel că este necesar ca firma să capitalizeze competenţele
distincte şi să creeze bariere pentru a proteja avantajul creat.
Avantajul competitiv creat trebuie să fie susţinut pentru a nu se
eroda în competiţie. Viteza cu care avantajul competitiv este nedeterminat
depinde de abilitatea competitorilor de a provoca prin inovare sau imitare.
În esenţă, imitaţia strategiei utilizate de concurenţi aduce avantaje, de
aceea firmele care au creat deja un avantaj competitiv trebuie să pună
bariere împotriva imitării.
Pentru ca o firmă să imite cu succes o altă firmă concurentă
trebuie să îndeplinească patru condiţii:

47
 – să fie capabilă să identifice faptul că rivalii posedă un avantaj
competitiv;
– să fie sigură că investind în imitare poate obţine un profit
superior;
– să fie capabilă să facă o analiză diagnostic a strategiei rivalilor săi;
– să fie în stare să achiziţioneze prin transfer sau prin replicarea
resurselor şi capabilităţilor necesare imitării strategiei firmei avantajate.
2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv
Tipurile de manifestare a avantajului competitiv sunt:
™ avantajul costului, adică poziţia de lider în privinţa costului
într-o industrie, sector de activitate;
™ diferenţierea, adică ce oferă firma ca fiind „unic”, exceptând
preţul mai mic decât al concurenţei.
Analiza tipului de avantaj competitiv se poate realiza cu modelul
strategiei generice a lui Porter. De regulă, o strategie bazată pe
reducerea costurilor implică o ofertă standardizată de produse, iar
diferenţierea presupune costuri mari.
După anii 1990, preocupările în managementul strategic s-au
axat pe reconcilierea diferenţierii cu costuri scăzute, astfel că au fost
implementate principiile managementului calităţii totale, ceea ce
implică calitate înaltă cu costuri mici. Uneori, diferenţierea şi costurile
mici sunt complementare. Costuri ridicare cu publicitatea, de exemplu,
conduc la creşterea cotei de piaţă, ceea ce conduce la economie de
scară, forţând astfel rivalii să concureze în domeniul diferenţierii.
2.3.2.1. Avantajul costului
Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt1:
– economia de scară;
– economia prin învăţare;
– tehnologia de proces;
– proiectarea produsului;
– proiectarea procesului;
– utilizarea capacităţilor;
– costurile de intrare;
– eficienţa reziduurilor.
_______________
1
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,
Oxford, UK, 1998, p.200- 209.
48
 Economia de scară
Economia de scară este caracteristică firmelor de mărime mare,
dar şi celor de mărime mijlocie în care ponderea unei activităţi sau
produs în total este preponderentă. În general, economia de scară se
regăseşte în procesul de producţie, capacităţii acesteia, dar şi în
activităţi cum sunt: proiectare, achiziţii, distribuţie, promovare.
Economia de scară este generată de:
– proporţiile diferite de intrare-ieşire din sistem (firmă) cu
referire la volum; cu alte cuvinte, creşterea intrărilor nu generează
acelaşi volum al ieşirilor. De exemplu, creşterea volumului de
aprovizionare a materiilor prime stocate în depozit nu afectează preţul
produsului final;
– indivizibilitatea; aceasta se referă la faptul că unele intrări în firmă
sunt nesemnificative în cantităţi mici. Aprovizionarea se realizează în
cantităţi mari pentru ca să permită alocarea costurilor pe un volum mare
al ieşirilor (vânzărilor);
– specializarea; aceasta se referă la diviziunea muncii, ceea ce
este posibil la o scară mare cu efecte pozitive asupra calităţii muncii,
dezvoltării abilităţilor profesionale, dexterităţii etc.
Economia de scară are însă o serie de dezavantaje, cum sunt:
– lipsa de diferenţiere a produselor; când piaţa cere produse
diferenţiate, volumul nu mai poate fi mare şi atunci costurile cresc;
– lipsa de flexibilitate; producţia de mare volum implică o
specializare înaltă a personalului şi echipamentelor, ceea ce conduce
la rigiditate, la imposibilitatea adaptării rapide şi cu costuri mici la
schimbările mediului;
– probleme de coordonare şi motivare; producţia de mare volum
se conduce greoi şi consumă resurse pentru sistemul relaţiilor,
supraveghere, control. De asemenea, provoacă risipă şi nemulţumiri
ale salariaţilor.
Economia prin învăţare
Principala sursă a reducerii costurilor este experienţa acumulată
prin „învăţare” (instruire, exemple pozitive, acumulare de cunoştinţe
practice, însuşiri dobîndite în timpul activităţii prin repetiţie etc.).
Salariaţii unei firme acumulează valori prin „învăţare continuă” şi
astfel dezvoltă şi rafinează rutinele firmei, cu consecinţe pozitive
asupra costurilor.
Tehnologia de proces
Tehnologiile noi, performante, de mare capacitate conduc la
reducerea costurilor. Procesul de inovare, de investiţii în noi echipa-
49
mente ridică firmele deasupra rivalilor săi, deşi presupune o continuă
schimbare internă, de adaptare la noile condiţii de mediu, dar cu efecte
pozitive asupra productivităţii. Marile firme japoneze şi americane sunt
un astfel de exemplu (Toyota, General Motors, IBM etc.).
Proiectarea produsului
Proiectarea pentru producţie a produselor şi nu pentru estetică sau
alte aspecte comerciale oferă posibilitatea economisirii substanţiale de
costuri, în special când se leagă de introducerea de noi tehnologii.
Proiectarea şi re-proiectarea procesului
Reorganizarea periodică a proceselor de producţie şi a
proceselor auxiliare pot aduce economii mari costurilor, fără a fi
necesare investiţii. Aceasta se referă la interconexiunile existente în
cadrul procesului şi care pot fi optimizate prin aşa-numita re-
proiectare (reengineering). Căile de re-proiectare sunt multiple, dintre
care exemplificăm: delegare, comasare posturi, reducerea punctelor de
control şi verificare, proiectare fluxurilor de fabricaţie cu mai multe
variante etc.
Utilizarea capacităţilor
În funcţie de timp (termen scurt, termen lung) capacităţile de
producţie sunt mai mult sau mai puţin fixe. În perioade de cerere mică pe
piaţă, capacităţile de producţie nu sunt eficient utilizate, creând costuri
mari (costurile fixe se repartizează costurilor variabile). De aceea,
abilitatea cu care capacităţile de producţie se ajustează nivelului curent al
cererii este o sursă importantă de avantaj competitiv bazat pe costuri.
Costurile de intrare
Costurile de intrare, de regulă cu aprovizionarea şi cu forţa de
muncă, sunt deosebit de imortante în construirea costului total. Dintre
factorii de reducere a costurilor exemplificăm:
– relaţiile cu furnizorii, care la un volum mare de aprovizionare
poate conduce la negocierea preţurilor cu discount, ceea ce aduce un
mare avantaj al costurilor;
– localizarea furnizorilor, care poate conduce la reducerea costurilor
de transport;
– proprietatea asupra unor surse de materii prime, aduce economii
în costul acestora;
– angajarea forţei de muncă nesindicalizată, aduce economii în
costul cu munca vie etc.
Eficienţa reziduurilor
In general, în urma procesării produselor rezultă reziduuri
tehnologice (şpan, rumeguş, pulberi, capete de materiale, rebuturi
50
tehnologice de turnare etc.). Utilizarea eficientă a acestor materiale
reprezintă o sursă importantă de avantaj prin costuri.
Costurile oricărei afaceri trebuie să fie analizate periodic, să se
identifice factorii de influenţă, să se ia decizii de reducere a lor. Una
din metodele de analiză a costurilor este „Modelul lanţului valorii”,
care este prezentat în cap. 4.
Implementarea Managementului Total al Calităţii sau TQM (Total
Quality Management) răspunde cerinţelor de creare şi menţinere a
avantajului competitiv bazat pe costuri reduse.
2.3.2.2. Diferenţierea în mediul concurenţial
Diferenţierea în mediul concurenţial1 se referă la promovarea a
ceea ce este „unic”, cu excepţia practicării unui preţ mai mic. Teoretic,
nu există limite pentru o firmă în a oferi clienţilor şi consumatorilor săi
o gamă largă de oportunităţi, care, de altfel se asociază caracteristicilor
produselor şi serviciilor.
Diferenţierea ca strategie nu înseamnă a promova „unicitatea”
de dragul de a fi „unic”, ci pentru a crea valoare prin:
– înţelegerea produselor şi serviciilor;
– înţelegerea clienţilor şi consumatorilor;
– identificarea oportunităţilor unice şi exploatarea creativă a lor.
Diferenţierea se creează pe două căi:
a. calea ofertei pe piaţă (către clienţi şi consumatori) prin exami-
narea resurselor şi capabilităţilor prin care se poate crea unicitatea;
b. calea cererii pe piaţă, prin examinarea nevoilor şi preferinţelor
consumatorilor.
Succesul constă în corelarea cererii pentru diferenţiere cu
capacitatea firmei de a furniza diferenţiere.
Oferta pe piaţă
Cheia de a obţine avantajul prin diferenţiere constă în înţelegerea
clientului, a motivului pentru care acesta preferă un produs sau un
serviciu. Cercetările de marketing au identificat numeroase tehnici şi
metode de analiză a preferinţelor clienţilor corelat cu atributele
produselor şi serviciilor şi poziţionarea sau repoziţionarea produselor
noi pe piaţă, cum sunt de exemplu: scara multidimensională, analiza
BCG, analiza preţurilor în corelaţie cu atributele produselor etc. Aceste
_______________
1
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,
Oxford, UK, 1998, p.217- 232.
51
metode însă nu intră în analiza rolului factorilor sociali şi psihologici
care îi motivează pe clienţi şi consumatori. De aceea, analiza caracte-
risticilor clientelei şi înţelegerea comportamentului. Nu numai statisti-
cile cantitative sunt utile, bazate pe analiza demografică (vârstă, sex,
naţionalitate, localizare, religie), sau psihografică (stil de viaţă, persona-
litate) ci şi „ascultarea naivă” a doleanţelor clienţilor. Nu este uşor ca
managementul să decidă asupra modalităţilor de a obţine o poziţie de
„unicitate”. Exemple de succes în acest sens sunt firme de renume, ca:
McDonald’s, Mark & Spenser, Honda, General Motors etc. Factorii
care pot susţine crearea unicităţii, identificaţi de Porter1 sunt:
™ Caracteristicile şi performanţele produselor şi serviciilor
™ Serviciile complementare (reparaţii şi asistenţă, modalităţi
de livrare, creditare etc.
™ Intensitatea activităţilor de marketing
™ Nivelul tehnologic încorporat în proiectare şi producţie
™ Calitatea intrărilor – aprovizionărilor
™ Procedurile care influenţează conducerea fiecărei activităţi
™ Aptitudinile şi experienţa salariaţilor
™ Locaţia
™ Gradul de integrare pe verticală.

Pentru fiecare firmă oportunităţile de a crea unicitate sunt inco-

mensurabile, dar de regulă se crează un pachet de elemente distincte,
incluzând: calitatea, ambalarea, reclama, distribuţia, produse ca pre-
miu. Produsele se caracterizează prin: integritate, reputaţie, imagine.
Spre deosebire de avantajul competitiv creat prin costuri reduse,
avantajul creat prin diferenţiere atrage o majorare a costului. Nu toate
costurile cresc, iar adoptarea unor strategii manageriale aduce un
surplus de profit prin economii, prin evitarea risipei, care să acopere
aceste costuri, cum este Managementul Total al Calităţii (TQM).
Analiza pentru identificarea potenţialului firmei pentru a crea diferen-
ţiere poate fi realizată de asemenea cu modelul „Lanţul valorii”.

_______________
1
Porter M., Competitive Advantage, Free Press NY, USA, 1985, p.124-125.
52
 3. MODELE UTILIZATE
ÎN ANALIZA MEDIULUI EXTERN

3.1. Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu

Indiferent de mărimea sau tipul organizaţiei, aceasta este influenţată
de modificările factorilor de mediu extern.
În sens larg, prin mediul extern al unei firme se înţelege totalitatea
elementelor din afara acesteia, care o influenţează într-un anumit mod.
Philip Kotler consideră că mediul extern este un ansamblu de
oportunităţi şi ameninţări pe care firma trebuie să le ia în considerare
pentru a supravieţui1.
Problema fundamentală a analizei mediului extern este de a înţelege
modul în care acesta influenţează organizaţia. Analiza se axează pe trei
direcţii principale.
• analiza macromediului;
• analiza micromediului;
• analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
În prezent există numeroase metode de analiză, diferite ca
formă, însă suficient de omogene în conţinut; apelarea la un model sau
altul depinde în mare parte de experienţa şi preferinţele utilizatorului.
Mediul extern al organizaţiei poate fi divizat în 2 mari categorii:
– micromediul – cuprinde componentele de mediu extern cu care
organizaţia intră în relaţii directe pentru atingerea obiectivelor sale
(clienţi, concurenţi, furnizori, organisme publice etc.);
– macromediul – se constituie ca o sursă de factori de influenţă
de ordin general, pe care organizaţiile îi influenţează însă într-un mod
nesemnificativ (ecologici, demografici, politici etc.).
De asemenea, consideră că analiza mediului trebuie să fie realizată
pe patru nivele:
_______________
1
Kotler P., Marketing Management: analysis planning and control.
Englewood Cliffs, NY, Prentice Hall, 1980.
53
 – mediul de sarcini, constând în participanţii majori la perfor-
manţa firmei, cum sunt. furnizorii, distribuitorii şi cumpărătorii;
– mediul competitiv, constând în firmele rivale pe piaţă cu care
se confruntă pentru clienţi şi resurse deficitare;
– mediul public, constând din instituţii care regularizează activi-
tăţile;
– macro-mediul, care constă în factorii majori ai societăţii cu care
se confruntă firma: demografici, economici, resurse naturale, tehnologii,
politici, cultură.
3.2. Modelul STEP (PEST) de analiză a nivelelor de mediu
Factorii de influenţă majoră asupra organizaţiilor sunt clasificaţi
pe baza naturii influenţei exercitate asupra organizaţiei în următoarele
categorii, constituite ca medii specifice.
P: factori ce formează mediul politico-legal;
E: factori ce formează mediul economic;
S: factori ce formează mediul socio-cultural;
T: factori ce formează mediul tehnologic.
Mediul politico-juridic – este constituit din elementele cadrului
legal şi politic în care operează o organizaţie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementărilor,
precum şi din elementele sistemului de gestiune a acestora.
Cadrul politic este dat de sistemul de relaţii creat între puterea
politică şi lumea afacerilor. Percepţia generală este aceea că guvernele
cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor decât cele
de stânga.
Cadrul politico-juridic este necesar să fie luat în considerare la
proiectarea tuturor elementelor constructive şi funcţionale ale sistemului
de management al organizaţiei. Acesta poate fi structurat pe următoarele
elemente:
• legislaţia privind:
– înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiilor;
– condiţiile de muncă;
– protecţia mediului etc.
• elemente prin care statul sprijină dezvoltarea activităţilor
economice;
• legislaţia privind impozitele şi taxele.
Legislaţia, prin intermediul căreia statul stabileşte regulile şi
modalităţile esenţiale şi obligatorii pentru funcţionarea societăţilor
comerciale urmăreşte:
54
 – asigurarea funcţionalităţii eficiente a economiei;
– obţinerea resurselor necesare bugetului statului;
– obţinerea resurselor pentru facilitarea implementării unor obiec-
tive sau opţiuni strategice de importanţă naţională.
În condiţiile economiei de piaţă, luarea în considerare a tuturor
prevederilor legislative prezintă o importanţă deosebită pentru calitatea
deciziilor manageriale, îndeosebi a celor cu caracter strategic şi tactic. De
aici, apare necesitatea cunoaşterii în amănunt a prevederilor legislative, în
special a celor referitoare la aspectele comerciale şi financiare, de către
cei implicaţi în activitatea de decizie la diferite niveluri de conducere ale
organizaţiei. Un mediu politico-juridic favorabil afacerilor va avea ca
efect stimularea necesităţilor. Cum, în condiţiile actuale este necesară
încurajarea investitorilor, un mediu stabil care să ofere garanţia este
esenţial pentru depăşirea dificultăţilor economice.
Mediul economic este generat de elementele sistemului economic
în care operează o organizaţie. Pentru determinarea şi interpretarea
corectă a elementelor de mediu economic trebuie cunoscută etapa ciclului
economic în care se află la un moment dat economia mondială şi cea
naţională, dat fiind faptul că între cele două pot exista anumite decalaje
temporare. Între principalii factori economici amintim: rata dobânzii, rata
scontului, rata inflaţiei, rata şomajului, cursurile de schimb valutar,
fluctuaţia preţurilor, deficitul bugetar etc. Mediul economic se impune a fi
cunoscut cu precizie în vederea proiectării unui sistem de management
care să asigure realizarea optimului microeconomic, caracterizat prin
dimensionarea optimă a resurselor şi utilizarea eficientă a acestora.
Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament
de grup şi individual ce reflectă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori.
Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corectă şi cu-
prinzătoare a resurselor umane în complexul manifestărilor şi determi-
nărilor acestora fiind un element esenţial în conceperea şi funcţionarea
sistemelor de management ale organizaţiilor. Dintre numeroasele ele-
mente ce trebuie avute în vedere, de importanţă deosebită sunt factorii ce
motivează indivizii şi grupurile. Pentru aceasta, pot fi utilizate o serie de
modele, cele mai frecvente fiind:
– scara motivaţională a lui Abraham Maslow;
– teoria ERG a lui Clayton Alderfer
– teoria X – Y al lui Douglas McGregor;
– abordarea cvadridimensională a culturii de organizaţie, funda-
mentată de Geert Hofstede etc.
55
 Dintre cei mai importanţi factori socio-culturali ce trebuie luaţi în
considerare în analizele strategice ale macromediului amintim: atitu-
dinea populaţiei faţă de muncă şi faţă de afaceri, stilul de viaţă, proble-
mele etnice, rolurile sexelor, atitudinea faţă de viitor, relaţiile dintre
indivizi şI grupuri, sistemele de valori, nivelul educaţional, atitudinea
faţă de calitatea produselor, preocupările ecologice, atitudinea faţă de
religie etc.
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce
definesc tehnologia actuală. Tehnologia reprezintă totalitatea proce-
selor prin care resursele sunt transformate în produse finite. În ceea ce
priveşte relaţia management – mediu tehnologic, în analizele strate-
gice trebuie luate în considerare în special trei elemente:
1. analiza relaţiei prin prisma dimensiunilor economice şi umane,
plecând de la premisa că tehnica este un mijloc esenţial de creştere a
eficienţei intermediat de factorul uman, şi nu un scop în sine;
2. modificarea structurii tehnice, a rolului diferitelor componente
ale sale şi progresul ştiinţifico-tehnologic şi economic. În ansamblul
elementelor de tehnică, tehnologiile devin din ce în ce mai importante,
ceea ce este reflectat în constituirea reengineering-ului ca domeniu de
sine stătător, căruia i se acordă o atenţie din ce în ce mai mare
[Hammer & Champy, Reengineering-ul întreprinderii];
3. progresul, în ceea ce priveşte înnoirea produselor şi tehnologiilor
este un element marcant pentru firmele contemporane.
Pornind de la ideea că eficienţa unei firme depinde de sortimentul,
calitatea şi costul produselor oferite, sistemul de management trebuie
astfel conceput, încât să fie capabil să ţină pasul cu evoluţiile tehnice de
pe piaţa mondială. Pentru aceasta, managementul trebuie să posede un
puternic caracter previzionar. Dintre cei mai importanţi factori tehno-
logici luaţi în considerare în analizele strategice amintim: bugetele
guvernamentale alocate cercetării, ritmul de apariţie a invenţiilor, rata de
înnoire a produselor, viteza şi ritmul de implementare a tehnologiilor,
calitatea infrastructurii, dotarea tehnică a producţiei, dotarea cu echipa-
ment de calcul, încadrarea cu personal calificat etc.
3.3. Modelul Fahey şi Narayanan de analiză a macromediului
Analiza porneşte de la ideea că modelul trebuie înţeles ca un
sistem, în care fiecare factor este în conexiune şi influenţează alţi
factori. Modelul Fahey şi Narayanan1), prezentat în fig. 3.1. oferă un
cadru de analiză, identificare, previziune şi evaluare a macro-mediului
(mediului îndepărtat).
56
 Fig. 3.1. Modelul de analiză a macromediului
după Fahey şi Narayanan (1986)1

Analiza constă în parcurgerea a patru etape:

• scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare;
• monitorizarea tendinţei specifice a mediului şi a eventualelor
tipare de evoluţie;
• previziunea direcţiilor viitoare de schimbare a macro-mediului;
• evaluarea schimbărilor curente şi viitoare pentru determinarea
implicaţiilor asupra firmei.
Ceea ce este important de reţinut în analiză este faptul că
schimbarea unui element din macro-mediu atrage schimbarea altor
elemente, întrucât forţele schimbării interacţionează, făcându-le pe unele
mai puternice sau intrând în conflict cu altele şi reducându-le puterea.
3.4. Modelul „Celor 5 forţe” al lui Porter de analiză a mediului
competiţional
Analiza micromediului, a mediului înconjurător competiţional a
fost formalizată la începutul deceniului IX de către Michael Porter,
profesor la Harvard Business School2, 3.
Analiza se restrânge implicit la societăţile comerciale; acestea îşi
formulează strategii pentru a câştiga un anumit segment de piaţă.
_______________
1
Asch D., Carter H., Segal-Horn S., Analysing External Relationship,
Book 3, MBA course -Strategy, The Open Univesity Business School, UK,
1998, p.8.
2
Băcanu B., Management strategic, Ed.Teora, 1999, p.126;
3
Grant. R.M; Contemporary Strategy Analysis, Blakwell Business,
Oxford, UK, 1998, p. 58;
57
Competiţia se desfăşoară în cadrul unei „industrii”, definită ca un grup
de firme ce realizează produse similare sau produse ce se află în relaţii
de substituţie. Intensitatea competiţiei diferă de la o industrie la alta,
respectiv de la o unitate strategică (combinaţie produs-piaţă), la alta.
Intensitatea poate fi determinată cu ajutorul unui model propus de M.
Porter (1980)1: „modelul celor 5 forţe”. Rezultanta acestor forţe
determină performanţele potenţiale într-o industrie, măsurată în
indicatori de profitabilitate. În funcţie de această rezultantă se pot
formula strategii în vederea îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă.
Modelul cu 5 forţe al lui M. Porter este prezentat schematic în
figura 3.2.

Fig.3.2. Modelul „celor cinci forţe” al lui Porter.

_______________
1
Porter, M.E., Competitive Advantage, The Free Press, 1980.
58
 Cele 5 forţe ale modelului Porter sunt:
1. ameninţarea noilor intraţi;
2. ameninţarea produselor de substituţie;
3. puterea de negociere a furnizorilor;
4. puterea de negociere a cumpărătorilor;
5. nivelul rivalităţii.
Puterea de negociere a furnizorilor.
Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate mani-
festa prin controlul asupra preţurilor sau calităţii produselor livrate. Pute-
rea este dependentă de gradul de importanţă a resurselor oferite, de carac-
teristicile pieţei şi de importanţa relativă a beneficiarului în ansamblul
afacerii.
Ameninţarea noilor intraţi.
Noii intraţi reprezintă firme ce încep să concureze firmele deja
existente într-o industrie sau care pot intra în competiţie. Acestea sunt
dornice de câştig, însă se confruntă cu o serie de bariere grupate în
următoarele categorii:
Economia de scară (de talie) prin care este desemnat fenomenul
de reducere a costurilor medii pe termen lung datorită creşterii
volumului producţiei. Dintre vectori exemplificăm:
– indivizibilitatea procesului de producţie, ceea ce implică o
cantitate minimă de mijloace de producţie care generează costurile fixe
unitare, ceea ce permite reducerea preţului;
– specializarea – care duce la creşterea randamentului productiv
şi reducerea costurilor unitare;
Curba de învăţare prezintă grafic dependenţa inversă între volu-
mul producţiei cumulate şi cantitatea de manoperă directă pe unitatea de
produs. Reducerea implicită a costului manoperei va permite reducerea
costului produsului.
Curba experienţei prezintă grafic dependenţa inversă între
volumul producţiei cumulate şi costurile unitare asociate. Conceptul
este mai cuprinzător decât cel precedent şi a fost fundamentat în anul
1966 de către Bruce Henderson de la firma de consultanţă Boston
Consulting Group (B.C.G.). Experienţa acumulată permite reducerea
costurilor şi implicit a preţurilor, ceea ce are ca rezultat creşterea cotei
de piaţă a firmei.
Diferenţierea produselor. Poziţionarea produselor pe piaţă astfel
încât să fie distinct identificate de către consumatori forţează noii
intraţi la efectuarea unor cheltuieli pe care de multe ori nu şi le pot
59
permite. În plus, o barieră importantă o reprezintă loialitatea consuma-
torilor faţă de anumite mărci de produs, depăşirea acesteia necesitând
cheltuieli promoţionale deosebite.
Capitalul necesar. Pentru intrarea pe piaţă sunt necesare o serie
de investiţii, în special pentru activitatea promoţională şi pentru
crearea reţelei de distribuţie. În plus, apar o serie de riscuri de piaţă ce
pot descuraja chiar şi firmele care posedă capitalul necesar.
Costuri independente de mărimea producţiei. Firmele existente
pe piaţă beneficiază de o serie de avantaje – poziţie solidă pe piaţă,
posesia unor brevete, experienţă etc. care se constituie ca bariere în
calea celor care doresc să intre pe piaţă.
Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice
intrarea pe piaţă prin acordarea unor licenţe sau impunerea unor
standarde de calitate.
Ameninţarea produselor de substituţie.
Produsele de substituţie sunt acelea care se pot utiliza în locul
unui anumit produs. Substituţia trebuie analizată în primul rând prin
raportul performanţă-preţ şi prin apoi prin prisma elasticităţii preţu-
rilor pentru fiecare produs în parte.
Profituri înalte sunt obţinute în industriile ce realizează produse
nesubstituibile, în celelalte fiind necesară aplicarea unor strategii a
preţurilor reduse pentru menţinerea pe piaţă.
Nivelul rivalităţii.
Acest nivel caracterizează intensitatea concurenţei într-o
anumită industrie pentru ocuparea unui anumit segment de piaţă.
Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaţă există numeroşi
competitori de puteri apropiate, în condiţiile unei pieţe suprasaturate.
„Modelul cu 5 forţe” poate fi utilizat pentru determinarea caracte-
risticilor de bază ale unei industrii, prin întocmirea unor liste asociate
modelului grafic.
În cadrul unor asemenea liste se va acorda atenţie elementelor
distinctive şi anume:
– determinarea forţelor esenţiale pentru industria analizată;
– determinarea modificării forţelor;
– determinarea posibilităţilor de influenţare a forţelor;
– identificarea industriilor atractive.
Puterea de negociere a cumpărătorilor.
Similar furnizorilor şi cumpărătorii pot exercita presiuni asupra
firmei, în special când este vorba de intermediarii distribuitori –
60
angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar şi în cazul grupurilor
de cumpărători. Puterea cumpărătorilor este dependentă în special de
schimbarea furnizorului şi alte condiţii specifice de piaţă. Modelului lui
Porter i se poate ataşa o a şasea forţă [Freeman, 1984], ce reprezintă
rezultanta intereselor unei varietăţi de grupuri sau indivizi. Aceştia pot
influenţa guvernul spre a crea anumite bariere în calea potenţialilor
competitori pe o piaţă.
3.5. Analiza ciclului de viaţă a industriei
Ca şi produsele, industriile au un ciclu de viaţă1, adică aspectul
ofertei pe piaţă asociat produselor. Convenţional, ciclul de viaţă este
divizat în patru faze: introducere, creştere, maturitate şi declin (fig.2.2).
Forţele sau vectorii care influenţează evoluţia industriei sunt: creşterea
cererii şi producerea şi difuzarea cunoştinţelor.
Creşterea cererii
Ciclul de viaţă şi fazele sale sunt definite de schimbările ratei de
creştere în cadrul industriei de-a lungul timpului. În faza de introdu-
cere (demarare), vânzările sunt mici şi rata de penetrare pe piaţă este
mică, deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient. Noutatea tehno-
logiei face ca producţia să fie pe scară mică, experienţa să fie scăzută
implicând costuri mari şi preţuri mari, iar calitatea este scăzută,. În
aceste condiţii clienţii sunt dispuşi să-şi asume riscuri, să fie orientaţi
spre inovare-noutate şi să înceapă să aflueze.
În faza de creştere, penetrarea pe piaţă se accelerează, tehnologia
devine standardizată, preţurile scad. Clienţii devin o importantă sursă
de venit.
În faza de maturitate, piaţa dă semne de saturaţie şi creşterea
încetineşte, făcând loc înlocuirii pentru noi cereri (fie apar cerinţe
pentru noi produse, fie clienţii sunt înlocuiţi cu alţii). Faza de declin
este provocată de apariţia noilor industrii care produc prin noi tehno-
logii produse de substituţie.
Producerea şi difuzarea cunoştinţelor.
În faza de introducere tehnologiile sunt noi şi practic nu au concu-
renţi. Urmează standardizarea tehnologiilor, ceea ce anunţă intrarea în
faza de creştere. Standardizarea încurajează reducerea costurilor şi proce-
_______________
1
Grant.R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,
UK, 1998, p.242-247
61
sul de inovare. Când tehnologia şi produsele sunt stabilizate se urmăreşte
reducerea costurilor, creşterea calităţii şi difuzarea cunoştinţelor în rândul
angajaţilor şi clienţilor în faza de maturitate.

3.6. Analiza industriei prin segmentare

Pentru a înţelege mediul competiţional, este necesară o analiză
detaliată a industriei, care constă în1:
– segmentarea industriei în pieţe şi identificarea atractivităţii
fiecărei pieţe şi a diferenţelor privind factorii de succes;
– clasificarea firmelor în cadrul industriei în grupuri strategice
bazate pe similitudine în strategii;
– previziunea comportamentului individual al firmelor şi a
mişcărilor strategice competitive, precum şi a răspunsurilor posibile la
reacţiile rivalilor.
Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze, succint prezentate
în fig. 3.3.

Fig. 3.3. ( adaptare după Grant, 1998, p. 88)

_______________
1
Grant. R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,
UK, 1998, p.86-89; p.242-247.
62
 Fig. 3.4 (adaptare după Grant, 1998, p. 87)
Variabilele de segmentare sunt asociate în general preţurilor, dar
având în vedere faptul că preţurile produc difenţieri, în fig.3.4. se
prezintă câteva oportunităţi pentru acest tip de diferenţiere.
3.7. Analiza grupurilor strategice
Grupurile strategice1 (şi similar spaţiul strategic) sunt grupuri de
firme care acţionează în aceeaşi industrie urmând strategii similare în
ceea ce priveşte dimensiunea strategică. Dimensiunea strategică include
acele variabile de decizie care fac afacerea distinctă şi poziţionează
firmele competitive. Poate fi vorba despre: gama produselor, canale de
distribuţie, nivelul calităţii produselor, gradul de integrare pe verticală,
alegerea tehnologiilor etc.
Această grupare facilitează identificarea grupurilor strategice şi
barierele care trebuie trecute pentru a pătrunde pe piaţă pe lângă aceste
grupuri. Metoda este mai mult descriptivă decât previzională.
3.8. Analiza competitorului
Analiza competitorului2 are ca scop:
– Previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor;
_______________
1
Grant.R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,
UK, 1998, p.93.
2
Porter M., Competitive Advantage, The Free Press, 1998, p.97
63
 – Previziunea reacţiilor la iniţiativele strategice ale firmei;
– Determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influ-
enţat în favoarea firmei.
Acestea sunt toate raportate la cunoaşterea şi înţelegerea rivalilor,
a strategiilor, tacticilor şi reacţiilor la mişcările pe piaţă. Analiza cere
inteligenţa competitorului (a firmei în competiţie). Inteligenţa competi-
torului implică o informare continuă, o culegere sistematică a datelor şi
analiza publicaţiilor despre toţi rivalii, dar nu numai.
Pentru a înţelege rivalii analiza poate utiliza Modelul de analiză
a competitorului1, care presupune cinci direcţii de analiză şi previ-
ziune, prezentate succint în fig. 3.5.

Fig 3.5. (adaptare după Grant, 1998, p. 97)

♦ Identificarea stratregiei curente, prin observarea a ceea ce face
şi ceea ce spune rivalul. Mintzberg (1988) subliniază diferenţa dintre
strategia intenţionată şi strategia realizată. Strategia intenţionată se
prezintă în raportul anual de bilanţ, iar strategia realizată constă în
acţiunile întreprinse şi deciziile luate.
_______________
1
Grant.R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,
UK, 1998, p.97.
64
 ♦ Identificarea obiectivelor implică analiza performanţelor
rivalilor, a problemelor, a preţurilor şi profiturilor.
♦ Prezumpţiile rivalilor în cadrul industriei, cu privire la percepţia
asupra industriei, a afacerii în general, asupra stabilităţii în timp.
♦ Identificarea capabilităţilor rivalilor, cu referire la potenţialul
pentru schimbare, pentru adaptare rapidă la constrângerile mediului.
♦ Prevederea comportamentului rivalilor utilizând orice informaţie
posibilă.
Principalul scop al acestei analize este de a identifica
ameninţările la care firma ar putea fi expusă.

65
 4. MODELE DE ANALIZĂ
A MEDIULUI INTERN

Interfaţa firmei cu mediul concurenţial este realizată prin strategia

managerială şi cuprinde:
– ţintele strategice (misiunea, obiectivele), prezentate în cap. 2.1.;
– resurse şi capabilităţi
– structură, cultură, putere şi sisteme de management.
Sistemele de management (Managementul Total al Calităţii
(TQM), Managementul Strategic al Resurselor Umane, Managementul
în Marketing, Managementul Sistemului Informaţional etc.) nu sunt
tratate în această carte, iar aspectele legate de structura, cultura şi
puterea organizaţională sunt prezentate sumar, numai ca vectori ai
avantajului competitiv, fiind capabilităţi strategice.
4.1. Resursele şi capabilităţile firmei
Resursele.
Mediul intern al organizaţiei cuprinde totalitatea elementelor
asupra cărora, în mod teoretic, aceasta deţine controlul total. Studiul
mediului intern al organizaţiei vizează stabilirea resurselor necesare şi
disponibile în contextul formulării unei anumite strategii. Studiile
asupra resurselor organizaţiei au generat în anii ’90 un nou concept de
analiză: „studiul firmei bazat pe resurse”.
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în
mod frecvent clasificarea acestora după conţinutul lor (umane,
materiale, financiare) sau după modul de utilizare funcţională în
interiorul organizaţiei (producţie, finanţe, personal, comerţ, cercetare
şI informatică). Elementele ce ţin de cultura organizaţională sunt, de
regulă, analizate separat, acordându-li-se în ultimul timp o atenţie tot
mai sporită.
Resursele firmei sunt grupate în trei categorii:
• Tangibile: financiare şi fizice
• Intangibile: tehnologii, know-how, reputaţie, cultură
66
 • Umane: aptitudini şi cunoştinţe; comunicare şi abilităţi inter-
active; motivare.
Principalele caracteistici ale resurselor strategice sunt prezentate
în tabelul 4.1.
Tabel 4.1. Caracteristicile resurselor
Resurse Caracteristici Indicatori de bază
Resurse
tangibile
Resurse Capacitatea de a împrumuta Raportul datorii/capital
financiare fonduri financiare şi de a investi Raportul flux net de
Abilitatea de a răspunde cererii numerar la capacitatrea
fluctuante şi de a obţine profit de a cheltui
în timp Ratingul de creditare
Resurse Mărimea Valoarea de revânzare a
fizice Localizarea activelor fixe
Tehnică sofisticată Vârsta echipamentelor
Flexibilitatea echipamentelor Scara fabricilor
Flexibilitatea fabricilor şi
a echipamentelor
Resurse
intangibile
Resurse Proprietăţi intelectuale: licenţe, Număr şi importanţa pro-
tehnologice patente, drepturi de autor, secre- prietăţilor intelectuale
te comerciale etc. Venitul din licenţe şi pa-
Resurse pentru inovare: facili- tente
tăţi de cercetare ştiinţifică şi Proporţia personalului ino-
proiectare vator în total personal
Reputaţia Reputaţia faţă de clienţi şi faţă Recunoaşterea mărcii,
de furnizori, privind calitatea, brand-ului
stabilitatea, relaţii etc. Nivelul performanţelor
firmei
Prima de preţ faţă de rivali
Resurse Expertiză şi training (instruire) Calificări educaţionale şi
umane a angajaţilor profesionale
Adaptabilitatea corelată cu Compensaţii
flexibilitatea firmei Divergenţe
Loialitate şi responsabilitate a Rata venitului pe salariat
angajaţilor
Sursa: după Grant R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell
Business, UK, 1998, p.114

67
 Capabilităţi.
Cunoaşterea modului în care resursele sunt transformate în
produse şi servicii şi particularităţile acestora definesc capabilităţile
sau competenţele organizaţiei.
În cadrul unei firme capabilităţile sunt formate pornind de la
individ, la echipă sau grup, până la nivelul organizaţiei, integrând cele
mai specializate competenţe şi abilităţi. De aceea capabilităţile pot fi
integrate în cadrul firmei numai prin cunoştinţele şi abilităţile angajaţilor,
prin comunicare şi munca în echipă. Evaluarea capabilităţilor unei firme
este o operaţie foarte dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul
legat de glorii trecute, victime ale conjuncturii, speranţe de viitor, vise.
Un exemplu de capabilităţi este prezentat în tabelul 4.2.
Tabel 4.2. Gruparea capabilităţilor
Grupa de capabilităţi Capabilităţi individuale

Capabilităţi Dezvoltarea noilor produse, asistarea clientului

multifuncţionale după vânzare, managementul calităţii.

Capabilităţi funcţionale Operaţii auxiliare, cercetare şi proiectare, marke-

de bază ting şi vânzări, managementul resurselor umane.
Capabilităţi aferente Fabricaţie, managementul materialelor, procesul
activităţilor tehnologic, testarea calităţii.
Capabilităţi specializate Asamblare, aspecte specializate.
Capabilităţi singulare Automatizări, inserări, montări specializate.
Sursa: adaptare după Grant R.M.,Contemporary Strategy Analysis,
Blackwell Business, UK, 1998, p.123.
În funcţie de calitatea competenţelor, organizaţia se poate afla
într-una din următoarele trei poziţii concurente:
– avantaj competiţional – când posedă competenţe distinctive;
– paritate competiţională – când posedă competenţe comune;
– dezavantaj competiţional – când competenţele proprii nu-i permit
realizarea unui produs la nivelul mediu de performanţă al industriei
respective.
Analiza resurselor şi capabilităţilor se poate realiza utilizând
modelul Grant, prezentat în fig. 4.3.

68
 Fig.4.3. – după Grant R.M. (1998), Contemporary Strategy Analysis,
Blackwell Business, UK, 1998, p. 138.

Resursele şi capabilităţile unei firme reprezintă baza de pornire

pentru crearea avantajului competitiv.
4.2. Analiza competenţelor funcţionale
Competenţele funcţionale definesc ştiinţa utilizării resurselor
într-un mod specific funcţiilor firmei: producţie, marketing, cercetare-
dezvoltare, personal şi financiar; la aceste cinci funcţii se vor adăuga
competenţele legate de sistemul informaţional.
Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante
atributele funcţionale ce pot genera avantaje competiţionale pe termen
lung şi modul în care poate fi obţinut un efect sinergetic prin interacţiunea
acestora.
1. Producţia
Producţia reprezintă procesul de transformare a resurselor de
intrare în produse finale la nivelul organizaţiei. Acest proces asigură
realizarea unui produs cantitativ şi calitativ, la un anumit cost, într-o
anumită perioadă de timp. Prin optimizarea acestor caracteristici se
urmăreşte obţinerea avantajului competiţional pe piaţă. Principalele
competenţe ale procesului de producţie se asociază cu următoarele
atribute:

69
 a. Amplasarea geografică – se urmăreşte optimizarea distanţelor
faţă de furnizori şi clienţi, obţinerea unor avantaje legate de promovare,
distribuţie şi exploatarea eficientă a particularităţilor socio-culturale.
b. Capacitatea de producţie – implică dimensionarea optimă a
producţiei funcţie de condiţiile interne şi cele de piaţă.
c. Calitatea producţiei – necesită determinarea cerinţelor şi
preferinţelor calitative ale consumatorilor şi realizarea unor produse
care să respecte în mod constant toate aceste caracteristici.
d. Costurile de producţie – implică identificarea pe categorii a
tuturor costurilor şi studiul posibilităţilor de optimizare a acestora în
concordanţă cu calitatea produselor oferite pieţei.
e. Stocurile – vizează necesitatea asigurării cantitative şi calitative
cu materii prime, materiale, componente, produse în curs de execuţie
sau produse finite şi dirijarea optimă a fluxurilor corespunzătoare.
f. Termenele de realizare – se urmăreşte necesitatea livrării
produselor la momentul oportun atât pentru producător, cât şi pentru
consumator.
Toate aceste atribute sunt conectate între ele prin legături de tip
cauză-efect şi fac obiectul a numeroase modele de cercetări operaţionale
ce urmăresc optimizarea proceselor productive.
2. Marketing
Marketingul este definit ca fiind „procesul planificării şi realizării
concepţiei, preţului, promovării şi distribuirii ideilor, bunurilor şi
serviciilor, proces generator de schimburi care asigură satisfacerea
obiectivelor indivizilor şi organizaţiilor.” [Asociaţia Americană de
Marketing – 1985].
Competenţele principale sunt legate de următoarele aspecte:
a. Poziţionarea pe piaţă – se referă la individualizarea produsului
pe piaţă, astfel încât acesta să poată fi perceput corect şi distinct în
comparaţie cu celelalte produse similare. Poziţionarea pe piaţă a
produselor este strâns legată de segmentarea pieţei, proces de grupare a
consumatorilor în grupuri cu cerinţe şi preferinţe de consum similare.
b. Definirea mixului de marketing – implică descoperirea dozajului
optim prin combinarea a patru elemente – produs, preţ, promovare şi
plasament (cei „4 P”) – în vederea asigurării succesului pe piaţă.
c. Identificarea momentului din ciclul de viaţă al produsului la
un moment dat, în vederea adaptării acţiunilor de marketing ale
produselor la vârsta acestora.

70
 3. Cercetare-dezvoltare
Cercetarea-dezvoltarea cuprinde un ansamblu de activităţi menite
să creeze sau să îmbunătăţească produse şi tehnologii. Principalele
competenţe ale acestei funcţii sunt denumite competenţe tehnologice,
deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii. În cadrul
competenţelor tehnologice, distingem ca fiind de interes deosebit
următoarele tipuri de activităţi:
a. Selecţia produsului şi tehnologiei – în concordanţă cu
elementele celorlalte funcţii ale firmei şi cu condiţiile de piaţă.
b. Proiectarea – conceperea produsului, tehnologiei, echipamen-
tului, a metodelor de muncă şi a sistemelor de control. În cadrul acestei
activităţi, factorul timp se constituie tot mai ferm ca un factor strategic
decisiv, alături de calitatea proiectării.
c. Alegerea momentului de înlocuire a unei tehnologii impune o
decizie dificilă pentru că trebuie să optimizeze transferul de resurse de
la o tehnologie matură către una nouă. Pentru fiecare produs în parte
se pot trasa curbe efort/cheltuieli de cercetare – performanţe ale
produsului, în vederea determinării corecte a momentului de înlocuire
a tehnologiei [Pascarella, 1983].
d. Controlul reprezintă o activitate continuă menită a asigura la
ieşirea din cadrul procesului de producţie a unor produse cu caracte-
ristici corespunzătoare. Controlul trebuie să vizeze toate tipurile de
activităţi şi se desfăşoară la nivelul tuturor verigilor ce alcătuiesc
„lanţul valorii”, conform principiilor TQM grupate în ISO 9000.
4. Personal
Funcţia de personal este esenţială în formularea şi implemen-
tarea oricărei strategii, concentrându-se asupra resurselor umane, con-
siderate ca fiind resursele cele mai importante ale organizaţiei.
Managementul resurselor umane cuprinde următoarele activităţi
de bază [Cole, G.A., 1993]:
– studiul contextului organizaţional
– planificarea resurselor umane
– studiul condiţiilor de angajare
– selecţia şi evaluarea personalului
– formarea şi perfecţionarea personalului
– studiul relaţiilor de muncă
– evaluarea posturilor de lucru
– salarizarea

71
 Din punct de vedere strategic, principalele competenţe sunt aso-
ciate următoarelor activităţi:
a. Selecţia şi evaluarea personalului – vizează asigurarea resur-
selor umane corespunzător cu cerinţele organizaţiei.
b. Evaluarea posturilor de lucru – presupune ordonarea tuturor
posturilor în ordinea importanţei acestora la nivelul întregii organizaţii,
în conformitate cu cerinţele generale şi specifice. Odată evaluate,
posturile sunt ocupate de personalul corespunzător conform principiului
„omul potrivit la locul potrivit” [Ken Mericle, Wisconsin, 1992].
c. Mentenanţa resurselor umane – vizează procesele prin care se
asigură menţinerea capacităţii de muncă a angajatului titular de post
de lucru.
d. Salarizarea personalului – urmăreşte proiectarea unui sistem
de salarizare corespunzător cerinţelor organizaţiei şi fiecărui angajat în
parte, în strânsă legătură cu condiţiile concrete ale pieţei forţei de
muncă. Prin sistemul de salarizare trebuie să se asigure motivarea
corespunzătoare a personalului angajat.
5. Finanţe
În cadrul organizaţiei funcţia financiară vizează colectarea, utili-
zarea şi controlul resurselor băneşti. Analiza economico-financiară
oferă informaţiile cele mai sintetice asupra stării şi dinamicii organi-
zaţiei. În cadrul acestei funcţii, principalele competenţe vizează urmă-
toarele activităţi:
a. Colectarea resurselor financiare implică atât generarea
internă de resurse financiare, cât şi atragerea lor din exterior, de pe
piaţa financiară.
b. Utilizarea resurselor financiare reprezintă modul în care
acestea sunt transformate în alte categorii de resurse. Transformările
bani – resurse – bani sunt asociate unei multitudini de riscuri cărora
organizaţia trebuie să le facă faţă; se consideră că, în general, există o
dependenţă directă profit – risc.
c. Controlul resurselor financiare implică organizarea unui com-
partiment financiar-contabil ce înregistrează toate operaţiile economice
sub formă valorică şi reflectă eficienţa gestionării capitalului organi-
zaţiei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu însă, din
punct de vedere strategic, prezintă interes reflectarea unor indicatori la
anumite momente (lunar, trimestrial, anual).
6. Sistemul informaţional
Abordarea sistemului informaţional ca o expresie formalizată a
unei funcţii reprezintă o nouă tendinţă în domeniul organizaţional.
72
Această tendinţă se manifestă, pe de o parte ca urmare a creşterii
complexităţii proceselor la nivelul organizaţiilor şi, pe de altă parte,
datorită utilizării din ce în ce mai frecvente a procesării electronice a
informaţiilor la costuri tot mai reduse.
Analiza competenţelor aferente acestei noi funcţii vizează
următoarele elemente de bază:
a. Calitatea informaţiilor – implicând calitatea, cantitatea şi
oportunitatea acestora, în corelaţie cu costurile implicate.
b. Flexibilitatea – vizând posibilitatea adaptării rapide a siste-
mului la multitudinea de situaţii practice care pot apare în vehicularea
şi prelucrarea informaţiilor.
c. Focalizarea atenţiei managerilor asupra importanţei organi-
zării unui sistem informaţional eficient la nivelul organizaţiei.
4.3. Analiza V.R.I.O.
O analiză eficientă a competenţelor organizaţiei se poate realiza
pe baza a patru caracteristici grupate sub iniţialele V.R.I.O. [Barney,
1991].
a) Valoare – se analizează măsura în care o competenţă gene-
rează profit suplimentar prin creşterea venitului şi/sau reducerea cos-
turilor.
b) Raritate – se analizează raritatea unei competenţe în compa-
raţie cu alte organizaţii.
c) Inimitabilitate – se analizează dacă o resursă este inimitabilă,
adică dacă reproducerea sa de către un concurent este dificilă sau
imposibilă. O competenţă distinctivă exploatată de către organizaţie
poate să-i confere acesteia un avantaj competiţional pe termen lung.
d) Organizaţie – se analizează dacă o competenţă (resursă) este
exploatată de către organizaţie printr-o strategie corespunzătoare.

4.4. Analiza lanţului valorii

Legătura dintre competenţele (resursele) organizaţiei şi poziţia
sa competiţională se analizează prin prisma modului în care activităţile
organizaţiei generează valoarea adăugată. Fundamentarea teoretică a
acestei legături se realizează prin „analiza lanţului valorii”.
Iniţial metoda de analiză s-a bazat pe elemente contabile,
încercându-se identificarea căilor de reducere a costurilor şi creştere a
profiturilor. Procesul de producţie era privit ca o înşiruire de verigi,
73
analizate separat. Ideea a fost preluată pentru realizarea unor modele
de optimizare a alocării resurselor în vederea creării unui avantaj
competiţional. Aceste modele se bazează pe identificarea activităţii
celei mai eficiente, în vederea concentrării eforturilor organizaţionale
asupra acesteia.
Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii este cel propus de
Michael Porter în 1980. Conform acetui model, activităţile unei
organizaţii sunt împărţite în două mari categorii (fig.4.4):
A. Activităţi primare:
1. logistica internă – recepţie, stocare şi distribuire a resurselor
pentru producţie;
2. producţia (operaţiile) – transformările intrărilor în produs finit;
3. logistica externă – colectarea, stocarea şi distribuirea produsului
finit către consumatori;
4. marketingul şi vânzările – generează modalităţile privind co-
municarea cu piaţa;
5. service-ul – menţinerea sau îmbunătăţirea valorii produsului
prin servicii post – vânzare.

Fig. 4.4. Lanţul valorii Porter

Sursa: Porter M.E, 1985, p.37
B. Activităţi de susţinere (suport):
1. achiziţia – procesul de achiziţionare a resurselor pentru activi-
tăţile primare ;
2. dezvoltarea tehnologiei – know-how-ul legat de produs, proces
sau o resursă particulară;
3. managementul resurselor umane – recrutarea, selecţia, antrenarea
şi motivarea personalului organizaţiei;
74
 4. infrastructura – sistemele de planificare, finanţare şi control al
calităţii, precum şi elementele de cultură organizaţională.
Un alt model de analiză a lanţului valorii este propus de firma de
consultanţă McKinsey în 1987. Acesta se bazează pe descompunerea
procesului creator în şase tipuri de activităţi (fig. 4.5):

Fig. 4.5. Lanţul valorii McKinsey

Configuraţia lanţului valorii diferă de la o firmă la alta şi trebuie
analizate corelat activităţile corespunzătoare diferitelor verigi ce
contribuie la realizarea produselor (fig.4.6).

Lanţul valorii Lanţul valorii Lanţul valorii Lanţul valorii

furnizorului adăugate distribuitorului clientului

Fig. 4.6.
Esenţială în analiza lanţului valorii este determinarea corectă a
elementelor mecanismului de generare a valorii în vederea îmbună-
tăţirii performanţelor economice, utilizând un model consacrat, sau
construind un model propriu rezultat din experienţa utilizatorului şi
condiţiile concrete de lucru.
4.5. Analiza SWOT sau Relaţia mediu intern – mediu extern
Definirea celor două categorii de mediu – intern şi extern se face
în mod complementar, în funcţie de posibilităţile de influenţare aflate
la îndemâna organizaţiei. Diferenţierea fiind relativă, apare necesitatea
analizării situaţiei strategice ca rezultat al acţiunii simultane a
factorilor interni şi externi. Cel mai cunoscut instrument de analiză
este modelul SWOT. Acest model presupune că organizaţia va aborda
o strategie prin care să se alinieze aspectelor esenţiale ale mediului,
fiind cunoscut şi sub denumirea de "alignment model” [Thompson şi
Strickland, 1987].
75
 Denumirea modelului provine de la iniţialele în limba engleză a
cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities şi Threats.
Strengths (puncte tari) reprezintă acele competenţe ce oferă
organizaţiei avantaje concurenţiale pe piaţă. Manifestarea practică a
acestor „puncte tari” este în funcţie de tipul organizaţiei.
Weaknesses (puncte slabe) – reprezintă competenţele ce generează
dezavantaje competiţionale.
În cadrul fiecărei organizaţii apar combinaţii specifice de puncte
tari şi puncte slabe. Condiţia succesului este identificarea şi abordarea
corectă a acestora.
Opportunities (oportunităţi) reprezintă elementele de mediu extern
ce pot aduce avantaje organizaţiei.
Threats (ameninţări) reprezintă elementele de mediu extern ce
pot aduce dezavantaje organizaţiei.
În general oportunităţile sunt asociate apariţiei unor noi
tehnologii, iar ameninţările – creşterii nivelului concurenţial (în sensul
creşterii unei forţe ale modelului Porter).
Modelul SWOT utilizează pentru analiză două axe:
– axa factorilor interni SW
– axa factorilor externi OT
Combinaţia factorilor interni şi externi generează 4 categorii de
strategii şi anume (fig. 4.7).

Fig. 4.7. Analiza SWOT

Sursa: Băcanu B., Management strategic, Ed. Teora, 1999.
76
 Modelul SWOT poate fi utilizat în mod calitativ sau cantitativ.
Abordarea calitativă presupune listarea principalilor factori ce se
constituie ca forţe sau slăbiciuni, respectiv ca oportunităţi sau amenin-
ţări. Abordarea cantitativă presupune acordarea unor ponderi, pe
categorii, funcţie de importanţa relativă a acestora, agregarea lor şi
reprezentarea grafică utilizând conceptele pereche SW, respectiv OT.
Pentru eliminarea abordărilor subiective, se recomandă ca acest tip de
analize să fie realizate de către firme de consultanţă independente sau
de către grupuri de analiză interactive sau nominale.

4.6. Analiza structurii, culturii şi puterii organizaţionale

“Deoarece organizaţiile sunt sisteme de comportament proiec-
tate pentru a permite oamenilor şi maşinilor să realizeze anumite
obiective, forma organizaţională trebuie să fie o funcţie unificatoare a
caracteristicilor umane şi a naturii mediului sarcinii.” [Simon, 1960].
Aceasta înseamnă o structură şi o serie de relaţiile de interdependenţă
care se desfăşoară pe fundalul condiţiilor interne, al culturii organiza-
ţiei şi în contextul mediului extern al organizaţiei.
4.6.1. Analiza structurii organizaţionale
Organizaţiile (firmele) au adoptat diferite structuri organizaţio-
nale. Sintetizând diferitele modele de structuri Mintzberg (1979)1 a
structurat 6 tipuri de structuri ideale, prezentate în tabelul 4.8.
Strategia depinde astfel, atât de natura parametrilor interni proiectaţi,
cât şi de factorii de mediu extern.
Mintzberg propune o nouă abordare strategică a structurii organiza-
ţionale, prezentată în fig. nr. 4.1. care cuprinde următorii parametrii:
• Poziţia individuală: specializarea, formalizarea comportamen-
tală, training-ul, îndoctrinarea;
• Superstructura: grupurile pe unităţi funcţionale, mărimea unităţii;
• Corelaţiile laterale: sistemele de planificare şi control, echipa-
mente de comunicare;
• Sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea verticală, desc-
entralizarea orizontală.
_______________
1
Mintzberg, 1979, Sursa: MBA Strategy, Cartea 8, p. 14, The Open
University Business School, 1998.
77
 Tabel 4.8. Tipurile ideale de structuri ale lui Mintzberg
Structura Structura Birocraţia Forma Adhocraţia Structura
simplă birocratică profesională divizională misionară
Aspecte Conducere Tehno- Executivii de Management Salariaţii Ideologii
de bază strategică structură bază ul de mijloc de suport
Coordonarea Directă Standardi- Standardi- Standardi- Ajustări Standardi-
zarea zarea zarea mutuale zarea
proceselor aptitudinilor ieşirilor normelor
Aspecte Centralizare Standardi- Profesiona- Balcanizare Colaborare Evangheli-
dominante zare lizare zare
Descentra- Lipsă Orizont Orizontală Verticală Orizontală şi Descentra-
lizarea limitat limitată verticală lizare totală
selectiv
Planificarea Puţină Planificarea Puţină Control Planificare Puţină
şi controlul acţiunilor performanţe limitată
Comunicare, Puţină Puţină În Puţină Multe idei Puţină
relaţii administrare
Exemple Magazine Industria Firme de Firme mari Agenţii de Organizaţii
tipice mici transportu- consultanţă, publicitate, misionare
rilor aeriene, avocatură firme de
telefonie, software
bănci,
fast food
Sursa: după Mintzberg, 1979, Sursa: MBA Strategy, Cartea 8, p. 14,
The Open Unuversity Business School, 1998.
Fiecare din aceste tipuri de structuri poate adapta strategii de
creare a avantajului competitiv pentru a înfrunta schimbările mediului
concurenţial. Astfel, structura simplă facilitează pătrunderea pe piaţă
prin nişe, structura adhocratică facilitează inovaţia, structura birocra-
tică conduce la poziţia de lider al costurilor etc.
Sugestivă este afirmaţia lui Chandler (1962) „structura urmează
strategia”. Chandler (1977)1, 2 identifică două tipuri de răspuns la
presiunile mediului:
• Răspuns de adaptare, care constă în schimbarea structurii orga-
nizaţionale
• Inovarea crativă, care constă în modificări structurale ieşite din
comun.

_______________
1
Chandler A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA,
UK,1962;
2
Chandler A.D., The Visible Hand: The Managerial Revolution in
American Business, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1977.
78
 Conducerea
strategică
Tehno- Personalul
structura de suport

Managementul de
mijloc

Executanţii de bază

Fig. 4.1. Structura organizaţiei după Mintzberg, 1979

Sursa: Segal-Horn S., The Strategy Readers, Blackwell Business,
UK, 1999, Cap.12. Structurile organizaţiilor, p.239.
Ambele tipuri de răspuns creează avantaj competitiv şi reprezintă
capabilităţi strategice.
4.6.2. Analiza culturii organizaţionale
Fără indoială că factorii externi şi capabilităţile firmei influenţează
strategiile şi afectează performanţele firmei. După Johnson (1988), „orga-
nizaţiile nu creează ele însele strategiile, ci oamenii creează strategiile”1.
Cu alte cuvinte, strategia este un produs rezultat din procesul social şi
politic care este proiectat pe baza aspiraţiilor şi a părerilor pe care
oamenii o au despre lumea lor.
Acestea induc viziunea organizaţiei despre sine şi despre mediul
său. Johnson numeşte această abordare paradigmă organizaţională şi
propune un model simplu de analiză, denumit „Cultural Web”, cu o
traducere aproximativă „Paradigma culturii organizaţionale” şi prezen-
tat în fig. 4.2.
De aici rezultă unicitatea fiecărei organizaţii.
_______________
1
Mallory G., Segal-Horn S., Lovitt M., MBA Strategy, Cartea 9, Orga-
nizational Capabilities: Culture and Power, The Open University Business
School, UK, p.5-6.
79
 Mituri Simboluri
şi istorii

Ritualuri Structuri
şi rutine ale puterii
Paradigma

Sisteme
de control Structuri
organiza-
ţionale

Fig. nr. 4.2. Paradigma culturii organizaţionale,

după Johnson (1992)
Modul în care managerii înţeleg şi văd rolul culturii organiza-
ţionale este un aspect crucial pentru întregul proces strategic. Cultura
este o capabilitate care integrează resurse, care crează contextul pentru
luarea deciziilor. Cultura poate bloca resusele sau poate amplifica
dezvoltarea resurselor strategice şi poate aduce un puternic avantaj
competitiv.
4.6.3. Analiza puterii organizaţionale
După Mintzberg (1983), puterea este „capacitatea de a afecta
ieşirile organizaţionale”. Aceasta nu se referă la puterea în societate,
între indivizi, ci la relaţii, la influenţarea evenimentelor. Puterea ar
putea fi definită ca fiind o proprietate a relaţiilor dintre părţi (indivizi,
grupuri, departamente, divizii, organizaţii), prin care una dintre părţi
influenţează acţiunile altor părţi.
Puterea organizaţională este determinată de structură, reguli,
relaţii, dar şi modul de înfruntare a incertitudinii. Interrelaţiile între
părţi, care crează puterea, sunt grupate astfel1:
_______________
1
Mallory G., Segal-Horn S., Lovitt M., MBA Strategy, Cartea 9, Orga-
nizational Capabilities: Culture and Power, The Open University Business
School, UK, p.80.
80
 • Investitori (financiari, acţionari, proprietari)
• Angajaţi
• Clienţi
• Furnizori
• Comunitatea în care operează firma
• Mediul înconjurător
Aceste grupuri se referă la „stakeholderi”.
Winstanley et al. (1995) propune un model1 (fig. 4.3.) bazat pe
două coordonate:
“criteriile de determinare a puterii”: de a defini ţeluri, scopuri,
obiective;
“puterea operaţională”: alocarea resurselor (financiare, umane etc.).
Modelul sprijină managerii să facă faţă puterii stakeholderilor.
Înaltă
A. Puterea B. Puterea
“lungimea înţelegerii
braţului"
Criteriul puterii

D. Lipsa C. Puterea
de putere operaţională
Scăzută

Scăzută Puterea operaţională Înaltă

Fig. 4.3. Matricea puterii stakeholderilor,
după Winstey et al. (1995)
Se observă că în primul cadran stakeholderii au putere redusă în
luarea deciziilor, dar au putere mare în ceea ce priveşte conducerea
din afară a firmei, adică „ei fac regulile jocului”. În cadranul B acordă
înţelegere (ca o reminiscenţă a economiei planificate), în cadranul C
influenţează deciziile operaţionale, iar în cadranul D au o putere
nesemnificativă. Acest model încurajează managerii să gândească
asupra implicaţiilor procesului strategic în care sunt implicaţi.

_______________
1
Mallory G., Segal-Horn S., Lovitt M., MBA Strategy, Cartea 9, Orga-
nizational Capabilities: Culture and Power, The Open University Business
School, UK, p.80.
81
 5. MODELE DE ANALIZĂ
A AVANTAJULUI COMPETITIV

Ideea de resurse, competenţe, capabilităţi „distincte” a fost

lansată în literatura de specialitate de mai mult timp. Hofer şi Schedel
(1978)1, de exemplu, le-a definit ca fiind „resurse unice” care susţin
abilitatea organizaţiilor de a fi performante sau care le susţin pentru a
avea succes într-un domeniu nou. Amit şi Schoemaker (1999)2 aso-
ciază resursele şi capabilităţile unui set de elemente conceptuale prin
care organizaţia le pune în acţiune pentru a crea avantajul competitiv.
Prezentăm în continuare câteva dintre cele mai utilizate modele de
analiză a avantajului competitiv.
5.1. Modelul Peteraf de analiză a avantajului competitiv
Peteraf (1993)3 sugerează faptul că resursele şi capabilităţile au
potenţialul necesar de a contribui la obţinerea performanţelor superi-
oare, în timp ce resursele superioare rămân limitate în ofertă. Ea promo-
vează un sumar de factori care afectează acumularea de resurse şi
limitează resursele superioare disponibile în firmă şi îi numeşte
„pietrele fundamentale” ale avantajului competitiv. Acestea sunt ele-
mentele-cheie care fac ca firmele să aibă abilitatea de a obţine venit în
plus faţă de punctul de echilibru din resurse (fig.5.1.).
Ceea ce face capabilităţile să fie distincte, sunt cele patru calităţi:
– Să fie rare
– Să fie durabile
_______________
1
Segal-Horn S., MBA Strategy, Cartea 4, The Open University Business
School, UK, 1998, p.18.
2
Segal-Horn S., The Strategy Reader, Blackwell Business, UK,1999,
ch.10, Amit R., Schoemaker P.J. H., Strategic Assets and Organizational Rent.
3
Segal-Horn S., MBA Strategy, Cartea 4, The Open University Business
School, UK, 1998, p.19-20.
82
 – Să nu fie uşor de substituit
– Să nu fie uşor comercializate

Eterogenitate Limite în
competiţie
Ex post
Avantaj
competitiv
Mobilitate Limite în
imperfectă competiţie
Ex ante

Fig. 5.1. Pietrele fundamentale

ale avantajului competitiv, după Piteraf (1993)
Cele patru pietre fundamentale explică aceste patru condiţii.
Eterogenitatea înseamnă că mănunchiuri de resurse şi capabili-
tăţi sunt diferite între firmele care operează în aceeaşi industrie. Fir-
mele cu resurse superioare nu vor produce mai economic sau nu vor
satisface mai bine nevoile clienţilor, deoarece acestea sunt limitate în
ofertă pe o perioadă îndelungată sau nelimitat. Piaţa o dată saturată nu
mai poate fi lărgită. De aici şi caracteristica de rare.
Limite în competiţie ex post (neprevăzut, dar întâmplat)
Resursele pentru a se menţine „rare” trebuie să fie greu de imitat
de către rivali şi greu de înlocuit cu produse de substituţie. Implică un
proces continuu de „învăţare” organizaţională.
Limite în competiţie ex ante (în viitor, anticipativ)
Se referă la numărul limitat de firme care concurează pentru o
resursă. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau îşi pot
construi capabilităţi, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau
ieşirile din firmă sunt incerte.
Mobilitatea imperfectă.
Unele resurse sunt foarte valoroase în interiorul firmei şi nu pot
practic să fie comercializate, fie că nu au valoare decât în cadrul firmei,
fie că valoarea este atât de mare că nici nu i se poate fixa un preţ. Modelul
arată cum pot fi analizate şi explicate diferenţele în performanţă pe
termen lung prin condiţiile diferite din cadrul industriei. Condiţia este de a
înţelege contribuţia resurselor interne ale firmelor (abordarea strategică
bazată pe resurse) şi apoi cât de bine, eficient şi productiv sunt acestea
utilizate depinde de capabilităţile firmei şi de management.
83
 5.2. Modelul Prahalad şi Hamel
Prahalad şi Hamel au „spart” abordarea tradiţională a gândirii
strategice în anii 1980- 1990. Ei au extins practic contextul conceptual
tradiţional astfel (tabelul 5.2)1:
Tabel 5.2.
Abordarea tradiţională Abordarea Hamel şi Prahalad
Strategia ca procedură de „potrivire” Strategia ca procedură „de întindere”
Alocarea resurselor Levierul resurselor
Portofoliul de afaceri Portofoliul de competenţe
Competiţia ca o confruntare Competiţia ca o colaborare
Abordarea urmăreşte ca firma să înţeleagă industria în care ope-
rează şi pe sine, de unde rezultă vectorii care stau la baza strategiei
competitive. În acest context Hamel şi Prahalad2 susţin că baza avan-
tajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resur-
sele şi capabilităţile.
Resursele pot fi balansate prin:
¾ concentrarea resurselor: direcţionarea eforturilor fiecărui
grup, departament sau centru de profit pe priorităţi individuale;
¾ acumularea resurselor: împrumutarea experienţei, resurselor şi
capabilităţile altora prin alianţe, aranjamente de tip „outsourcing”
(servicii din afară);
¾ resurse complementare: corelarea capabilităţilor proiectate cu
cele necesare a fi comunicate pe piaţă;
¾ conservarea resurselor: reciclarea, optimizarea utilizării
resurselor prin aranjamente colaborative;
¾ acoperirea permanentă a resurselor: prin creşterea vitezei cu
care investiţiile în resurse generează profituri firmei.
Capabilităţile pot fi:
♦ Construite: se referă la abilităţile firmei de a dezvolta noi
capabilităţi care să nu reprezinte bariere pentru noi capabilităţi nece-
sare răspunsului la schimbările mediului competiţional.
♦ Duplicate: exploatarea capabilităţilor până la extrem cere firmei
să fie capabilă să le refacă intern, prin proceduri şi ghiduri de lucru.
_______________
1
Segal- Horn S., The Strategy Reader, Blackwell Business, UK, 1999,
p.18.
2
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,
UK, 1998, p. 126-128.
84
 5.3. Modelul Grant al factorilor de succes
Pentru a supravieţui şi a prospera într-o industrie, o firmă trebuie
să răspundă celor două criterii propuse de Grant1:
– trebuie să ofere ceea ce clienţii şi consumatorii doresc să cumpere
– trebuie să înfrunte şi să supravieţuiască în competiţie.
Pentru a reuşi să facă faţă celui deal doilea criteriu firma trebuie
să analizeze contextul şi să identifice factorii săi de succes (fig. 5.2.).

Premize pentru succes

Ce vor Cum
clienţii? supravieţuiesc
firmele în
competiţie?

Analiza cererii Analiza competiţiei

Cine sunt clienţii Ce vectori are competiţia?

şi beneficiarii? Care este dimensiunea
competiţiei?
Ce doresc ei? Cât de intensă este?
Cum se poatre obţine o
poziţie competitivă
superioară?

Factorii de succes

Fig. 5.2. Identificarea factorilor de succes, după Grant, 1999, p.78.

_______________
1
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,
UK, 1998, p. 78-79.
85
 5.4. Modelul strategiilor generice al lui Porter
Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai
cunoscut instrument teoretic al managementului strategic. Modelul se
bazează pe două dimensiuni de tip matricial:
• avantajul competitiv
• scopul competiţional.
Prin combinarea acestor două dimensiuni rezultă un model matri-
ceal ce generează trei alternative strategice (fig. 5.3).

Fig. 5.3
Sursa: Porter M.E. 1985, Competitive Advantage, The Free Press
1. Strategia de lider prin cost presupune obţinerea unui avantaj
competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. La
nivelul organizaţiei, o astfel de strategie poate fi susţinută prin
integrarea verticală sau prin diversificarea concentrică, ce au ca efect o
creştere a eficienţei specifică economiei de scop şi scară.
2. Strategia diferenţierii presupune obţinerea unui avantaj
competitiv prin crearea unui produs care, prin poziţionarea sa, apare
ca fiind unic pe piaţă, ceea ce justifică un preţ superior concurenţei.
Diferenţierea produsului se realizează prin imaginea de marcă, prin
calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate.
3A. Strategia focalizării asupra costurilor presupune concentrarea
eforturilor asupra unui segment îngust de piaţă, produsele oferite fiind
obţinute în condiţii de eficienţă superioare concurenţei, ceea ce presupune
costuri şi preţuri reduse.
3B. Strategia focalizării asupra diferenţierii presupune, de
asemenea concentrarea eforturilor asupra unui segment de piaţă căruia i
se adresează cu produse diferenţiate în vederea eliminării concurenţei.
86
 5.5. Analiza SPACE
Un alt model de analiză, relativ simultan, îl reprezintă matricea
SPACE – Strategic Position and Action Evaluation [Rowe, Mason şi
Dickel, 1982]. Cele două axe ale modelului au următoarele
semnificaţii:
– forţa industriei;
– avantajul competiţional al organizaţiei;
– forţa financiară a organizaţiei;
– stabilirea mediului.
Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar
celui de la analiza SWOT. În cele 4 cadrane se evidenţiază 4 categorii
de strategii (fig. 5.4.)

Forţa
financiară
Strategii Strategii
conservative agresive

Avantaj Forţa
competitiv industriei

Strategii Strategii
defensive concurenţiale

Stabilitatea
mediului
Fig. 5.4. Analiza SPACE
Sursa: Rowe/Mason/Dickel, Strategic Management
and Business Policy, McGraw Hill, 1982
Pentru ambele modele de analiză prezentate, rezultatele se inter-
pretează ca recomandări şi mai puţin ca soluţii absolute, iar valoarea
acestora creşte dacă sunt prezentate relativ, raportate la concurenţă.
5.6. Matricea Ansoff
În ipoteza în care strategia vizează dezvoltarea, aceasta se poate
realiza:
87
 • prin perfecţionarea produselor actuale;
• prin identificarea a noi posibilităţi de ofertă.
Firma se poate orienta cu oferta:
• către pieţele existente;
• către noi pieţe.
Din combinaţia acestor 4 posibilităţi rezultă următorul model matri-
ceal [Ansoff 1965]:
Produse Produs existent Produs nou
Pieţe
Piaţa actuală Strategia de penetrare Strategia dezvoltării
a pieţei de noi produse
Piaţa nouă Strategia dezvoltării Strategia diversificării
de noi pieţe
Fig. 5.5.
Sursa: Ansoff, 1965, Corporate Strategy, McGraw Hill, p. 109
a) Strategia de penetrare a pieţei presupune îmbunătăţirea
poziţiei produselor existente oferite pieţei actuale. În acest sens,
organizaţia poate acţiona pe două planuri:
– caută noi modalităţi de a convinge consumatorii să achiziţioneze
mai mult din oferta actuală;
– caută noi modalităţi de a produce mai eficient în vederea reducerii
costurilor şi preţurilor, pentru a dobândi mai mulţi consumatori.
b) Strategia dezvoltării de noi pieţe necesită găsirea unor consu-
matori pentru produsele existente. Strategia se focalizează asupra oportu-
nităţilor de piaţă şi situaţia competitorilor şi prezintă un risc sporit faţă de
precedenta datorită necunoaşterii pieţei.
c) Strategia dezvoltării de noi produse se adresează cumpără-
torilor actuali, cărora li se oferă noi produse.
Produsele sunt noi pentru firmă şi nu neapărat şi pentru piaţă,
însă riscul strategiei este dat de necunoaşterea comportamentului de
piaţă al acestor produse.
d) Strategia diversificării este cea mai riscantă strategie şi
presupune oferta unor noi produse pe noi pieţe.
Strategia poate cuprinde următoarele variante: diversificare ori-
zontală, integrare verticală, diversificare concentrică sau diversificare
conglomerată [Cole, 1994].
Această alternativă este adoptată de mari firme prin înghiţirea
unor firme mici cu profil diferit.
88
 6. MODELE DE STRATEGII MANAGERIALE
ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

Pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirii misiunii, fiecare orga-

nizaţie trebuie să analizeze alternativele strategice, în strânsă corelaţie
cu condiţiile de mediu. Aceste strategii pot să vizeze dezvoltarea, dar şi
menţinerea sau chiar involuţia pe piaţă. Pentru alegerea alternativei
strategice este necesar să se ia în considerare toţi factorii ce pot influ-
enţa direct sau indirect starea organizaţiei. Punctul de plecare al oricărei
analize îl constituie starea iniţială a organizaţiei, ceea ce duce la o limi-
tare a numărului de alternative strategice.
În cele ce urmează vom prezenta o serie de modele utilizate în
analiza portofoliului de afaceri, elaborate după anii ’80, când s-a lansat o
„modă” a analizelor strategice matriceale.
6.1. Strategiile competitivităţii
În funcţie de condiţiile de mediu şi de posibilităţile interne, firma
va trebui să-şi definească strategia ca un mix al următoarelor elemente
(fig. 6.1): dinamica şi structura pieţei, exigenţele şi schimbările pieţei,
nivelul competiţiei.
Elemente 1. 2. 3. 4. 5.
Dinamica Structura Schimbă- Exigen- Nivelul
pieţei pieţei rile pieţei ţele competiţiei
Strategii pieţei
a. Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia
creşterii nediferen activă exigenţei ofensivă
ţiată ridicate
b. Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia
menţinerii diferen- adaptivă exigenţei defensivă
ţiată medii
c. Strategia Strategia Strategia Strategia
restrân- concen- pasivă exigenţei
gerii trată reduse
Fig. 6.1.
Sursa: C. Florescu, Marketing, Ed.Marketer, Bucureşti, 1992.
89
 Indiferent de caracterul lor – ofensiv sau defensiv – şi de obiec-
tivele vizate, menţinerea sau modificarea cotei de piaţă – aceste strategii
sunt denumite „strategiile competitvităţii”. Acestea pot fi împărţite în
două mari grupe, funcţie dacă preţul este sau nu luat în considerare:
– strategia preţului competitiv;
– strategia competitivă nebazată pe preţ.
În teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consi-
deră că nu preţul trebuie să fie luat în considerare ca element esenţial de
atragere şi convingere a consumatorilor, ci o serie de alte elemente
specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma încearcă
să-şi diferenţieze produsele pe piaţă, aceste strategii mai sunt cunoscute
şi sub denumirea de „strategii competitive ale diferenţierii”.
6.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)
Cea mai cunoscută matrice utilizată în studiul portofoliului de
produse a fost dezvoltată de firma de consultanţă Boston Consulting
Group (B.C.G.). Modelul de analiză ia în considerare două categorii:
a. efectul experienţei
b. matricea segment de piaţă relativă/ creştere domeniu
a. Efectul experienţei.
Experienţa este considerată ca o funcţie a producţiei cumulate,
rezultat al învăţării şi specializării, care se traduce printr-o scădere a
costurilor. Reprezentarea grafică a experienţei se prezintă de obicei în
coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezintă reducerea
costurilor unitare odată cu creşterea experienţei (fig. 6.2). Se
calculează rapoartele:
−b
Ct ⎛ Qt ⎞
= ⎜⎜ ⎟ ,
Ct − 1 ⎝ Qt − 1 ⎟⎠
unde Ct, t-1 sunt costurile la două momente succesive de timp, t şi t -1;
Qt, t-1 – experienţa măsurată în două perioade succesive de timp;
b – constantă ce depinde de experienţă.
Corelaţia puternică între cota de piaţă a firmei şi rentabilitatea
măsurată prin fluxul de numerar degajat (cash-flow) se explică prin
aceea că firma cu mai multă experienţă produce cu costurile cele mai
reduse, ceea ce-i permite să ocupe poziţia dominantă pe piaţă.

90
Cost
unitar
100
50

20
10
10 20 50 100 200 500 1000 Experienţă
Fig.6.2
Sursa: Dubois P-L., Jolibert A., Marketing. Teorie şi practică,
Ed. Economică, 1989, p.18.
b. Matricea segment de piaţă relativă/ creştere domeniu
Matricea se construieşte prin considerarea a doi factori, fiecare
divizaţi în două zone (superioară şi inferioară): rata creşterii şi segmentul
relativ de piaţă. Rezultă patru cadrane, fiecare intitulată sugestiv:
„vedete”, „vacă de muls”, „câini” şi „semne de întrebare” (dileme), ca în
fig. 6.3. Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate în raport
cu profitul, respectiv, fluxul de numerar degajat, astfel:
– “vedetele” nu produc suficient profit pentru a spori cota de
piaţă, deşi deţin un segment puternic, cu tendinţă de creştere;
– “vacile de muls” corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului
de viaţă şi degajă profit excedentar în raport cu nevoile, deoarece
segmentul de piaţă este aproape de saturaţie, înregistrând o creştere slabă;
– “semnele de întrebare” (dilemele), generează profit, dar pentru
creşterea cotei de piaţă este necesară o infuzie de numerar;
– “câinii” produc profit mic, deoarece segmentul este mic şi
creşterea de piaţă este redusă.
Segment relativ de piaţă

STELE SEMNE DE
ÎNTREBARE
Rata de
?
creştere
VACI DE MULS CÂINI
$ ¤

Fig.6.3. Matricea creştere-segment de piaţă

91
 Pentru cele două concepte perechi se presupun următoarele
relaţii de calcul:
Vt − Vt −1
Rp =
Vt
V
C pr = x ,
VI
unde Rr este rata de creştere a pieţei;
Vt , t −1 = vânzările măsurate în 2 perioade succesive de timp t şi t-1;
Cpr = cota de piaţă relativă;
Vx = vânzările firmei x;
VI = vânzările principalului concurent.
Analiza pieţei din punctul de vedere al matricei prezentate şi
încadrarea produselor în cele patru cadrane sprijină deciziile strategice, ca
în fig. 6.4.

Vedete Dileme

Dezvoltare Cedare

Vaca de muls Renunţare

Exploatare Punct critic

Fig.6.4. Decizii strategice

Sursa: Dubois P-L., Jolibert A., Marketing. Teorie şi practică,
Ed. Economică, 1989, p.19.
O organizaţie de succes trebuie să aibă un portofoliu de produse
echilibrat, care să conţină produse din toate cele 4 categorii.
O analogie interesantă putem realiza corelând modelul de
analiză B.C.G. cu modelul ciclului de viaţă al produselor, conform
figurii 6.5.
92
 Fig. 6.5. Analogia ciclul de viaţă – BCG
Modelul matriceal B.C.G. poate servi următoarelor categorii de
obiective:
1. Obţinerea unui portofoliu echilibrat de produse.
2. Stabilirea tendinţelor prin repetarea analizelor la anumite inter-
vale de timp.
3. Evaluarea concurenţei – prin întocmirea de matrici B.C.G.
pentru fiecare concurent în parte pe o anumită piaţă.
Metoda este des utilizată având şi avantajul că integrează două
dimensiuni – finanţe şi marketing – în stabilirea strategiei organizaţiei.
Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model
matriceal de tip 2×2, ce poate fi utilizat pentru analiza situaţiei
strategice similar cu modelul Porter.
Acest model utilizează următoarele două axe:
– mărimea avantajului competiţional;
– numărul modalităţilor (surselor potenţiale) avantajului compe-
tiţional. (fig. 6.6.)

Fig. 6.6. Noul model BCG

Sursa: adaptare după Dubois P-L., Jolibert A.,
Marketing. Teorie şi practică, Ed.Economică, 1989, p.22.
93
unde: P = profitabilitatea
SP = segment de piaţă.
Industriile fragmentate sunt caracterizate de existenţa a numeroase
mijloace de a obţine avantaje competiţionale, însă aceste avantaje sunt
mici. Strategia propusă este aceea de diferenţiere, concomitent cu redu-
cerea investiţiilor şi maximizarea profitabilităţii. Cazul tipic este cel al
restaurantelor clasice.
Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de obţi-
nere a avantajelor, acestea fiind consistente. Se recomandă strategii de
reducere a costurilor pentru contracararea concurenţei. Este cazul tipic
al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip „fast – food”.
Industriile de volum sunt cele ce deţin avantaje competi-
ţionale mari obţinute în condiţiile unor modalităţi limitate, în
special prin costuri reduse. Strategia de succes constă în creşterea
volumului producţiei pentru a reduce costurile fixe şi a valorifica
experienţa cumulată. Cazurile tipice sunt cele ale industriei electro-
nice şi autovehiculelor.
Industriile în impas sunt cele în care există un echilibru relativ de
forţe între câţiva competitori de mărimi apropiate. Avantajele oferite
sunt reduse, ca şi posibilităţile de obţinere a acestora. Strategia
recomandată este aceea a restrângerii şi lichidării la momentul oportun.
Acest al doilea model de analiză furnizat de B.C.G. oferă o nouă
perspectivă ce utilizează clasificări moderne ale industriilor pe baza
profitabilităţii lor şi structurii competiţionale.

6.3. Matricea General Electric – McKinsey

Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat şi
îmbunătăţit de către firma General Electric în colaborare cu firma de
consultanţă McKinsey (fig.6.7). S-a elaborat astfel o matrice de tip
3×3 ce ţine seama de un număr sporit de factori de mediu. Matricea
utilizează următoarele două dimensiuni:
– atractivitatea pieţei;
– poziţia competiţională.
Poziţia competiţională a firmei se determină prin identificarea
unui număr de factori-cheie ponderaţi în funcţie de importanţa
acestora, în urma agregării acestora calculându-se un scor total. În
mod similar se procedează şi pentru determinarea atractivităţii pieţei.

94
 Atractivitatea pieţei puternică medie slabă
Poziţia competiţională
Puternică Investiţie Creştere Creştere sau
selectivă renunţare
Medie Creştere Creştere sau Recoltare
selectivă renunţare
Slabă Creştere sau recoltare Lichidare
renunţare parţială
Fig.6.7. Matricea McKinsey
Sursa: Băcanu B., Management Strategic, Teora, 1999, p.214
Numărul de factori este variabil (15 ÷ 20) în funcţie de experienţa
utilizatorului. (Nu se recomandă utilizarea unui număr prea mare de
factori deoarece aceştia se vor autocorela). Un exemplu de factori este
prezentat în fig. 6.8.
Grupa de factori Factori
de piaţă Mărime
Rate de creştere
Diversitatea
Sezonalitatea
concurenţa Tipuri de concurenţi
Schimbări
Grad şi tip de integrare
financiari Marje
Bariere de intrare sau de ieşire
tehnologici Maturitate
Diferenţiere
Tehnologie
Socio-politici Tendinţe
Presiuni
Sector public
Fig. 6.8. Lista factorilor
Sursa: adaptare după Dubois P-L., Jolibert A.,
Marketing.Teorie şi practică, Ed. Economică, 1989, p.23.
În colţul din stânga – sus se plasează afacerile de succes, în
dreapta – jos aflându-se cele aflate în impas.
Se poate realiza analogia cu matricea B.C.G. (fig.6.9).
95
 Atractivitatea pieţei
Poziţia competiţională puternică medie slabă
puternică “stele” “semne de
întrebare”
medie

slabă “vaci de muls” “câini”

Fig.6.9. Analogia modelul BCG – modelul McKinsey

6.4. Matricea marilor strategii a lui David

Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de către
F.R. David în 1989, plecând de la modelul de analiză S.W.O.T. În acest
model linia oportunităţi – ameninţări a fost reconsiderată ca o axă a
vitezei de creştere a pieţei, iar linia forţe – slăbiciuni, ca o axă a poziţiei
competiţionale, conform modelului din fig. 6.10.

Fig. 6.10. Modelul marilor strategii a lui David

Sursa: adaptare după David F.R. Strategic Management, Merrill, 1989.
Cele patru cadrane reprezintă:
– Organizaţiile poziţionate în cadranul I se află în situaţia cea
mai avantajoasă şi pot aborda strategii expansioniste pe pieţele actuale
cu produse actuale.
96
 – Organizaţiile situate în cadranul II – se recomandă strategii
intensive, iar pentru a-şi compensa slăbiciunile, pot apela la integrarea
orizontală; atunci când anumite afaceri nu pot fi susţinute se recomandă
o formă de lichidare, capitalul rezultat putând fi folosit pentru întărirea
altor afaceri.
– Organizaţiilor din cadranul III li se recomandă modificarea
rapidă în vederea supravieţuirii sau recuperarea capitalului printr-o
formă de lichidare.
– În cadranul IV sunt plasate organizaţiile care, deşi dispun de
capacităţi strategice, se află în context nefavorabil. Se recomandă ca
surplusul de capital să fie redirecţionat spre afaceri pentru care condiţiile
de mediu sunt favorabile.
6.5. Matricea Royal Dutch – Shell
În Europa se utilizează o variantă a matricei General Electric –
McKinsey, cunoscută sub denumirea de „matrice de direcţionare a
politicilor” sau matricea Royal Dutch – Shell, după numele firmei care
a dezvoltat-o. În esenţă, dimensiunile şi recomandările strategice sunt
prezentate în fig.6.11.
În cadrul matricii se conturează zone care se caracterizează prin:
– lipsa unor graniţe clare între zone;
– suprapuneri de zone;
– zone cu contur neregulat.
Perspectivele pieţei
reduse medii mari
Competitivitatea
Redusă lichidare retragere “dublează sau
parţială treptată abandonează”
Medie refacere captivitate “încercare
treptată creştere grea”
Puternică generare de creştere lider
venituri lider
Fig.6.11. Modelul Royal Dutch –Shell
Sursa: Băcanu B., Management Strategic, Teora, 1999, p.215.

6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Firma de consultanţă Arthur D. Little propune pentru analiza
strategică o matrice cu următoarele două dimensiuni:
97
 – gradul de maturitate a activităţii;
– poziţia competiţională. (figura 6.12)

maturitatea
activităţii Demaraj Creştere Maturitate Declin
poziţia
competiţională
Dominantă - creştere - creştere rapidă - apărarea - apărarea
rapidă - lider prin poziţiei poziţiei
- desprindere costuri - creştere - focalizare
- înnoire rapidă - înnoire
- apărarea - lider prin
poziţiei costuri
- înnoire
Puternică - desprindere - creştere rapidă - lider prin - găsirea
- diferenţiere - urmărire costuri nişei
- creştere - lider prin - înnoire - păstrarea
rapidă costuri - focalizare nişei
- diferenţiere - diferenţiere - menţinere
- creştere - creştere
- fructificare
Favorabilă - desprindere - diferenţiere - fructificare - restrângere
- diferenţiere - focalizare - menţinere - redresare
- focalizare - urmărire - găsirea nişei
- creştere - creştere - păstrarea nişei
rapidă - înnoire
- redresare
- diferenţiere
- focalizare
- creştere
Nefavorabilă - desprindere - fructificare - fructificare - lichidare
- creştere - urmărire - găseşte nişa parţială
- focalizare - găseşte nişa - redresare - restrângere
- păstrează nişa - restrângere
- menţinere
- redresare
- focalizare
- creştere
Slabă - găseşte nişa - redresare - retragere - retragere
- urmărire - restrângere - lichidarea
- creştere parţială

Fig. 6.12. Matricea A.D.L.

Sursa: Băcanu B. Management Strategic. Teora, 1999, p.217.

98
 Poziţia competiţională poate avea cinci variante, astfel:
¾ poziţia dominantă, generată de o superioritate puternică, de un
avantaj competitiv, determinat de succesul strategiei bazate pe costuri
sau pe diferenţiere;
¾ poziţia puternică, este rezultatul succesului obţinut de pe urma
strategiei aplicate pe termen lung, situaţie în care reacţia concurenţilor
poate fi controlată;
¾ poziţia favorabilă în care o serie de capabilităţi îi conferă un
oarecare avantaj faţă de concurenţă, iar altele o poziţie paritară;
¾ poziţia defavorabilă în care există factori de succes, dar nu
conferă firmei un avantaj competitiv;
¾ poziţia slabă în care firma supravieţuieşte, neavând importanţă
pentru concurenţi.
Deşi matricea A.D.L. ia în considerare 20 de situaţii, are însă
dezavantajul complexităţii date de natura multidimensională a analizei.

99
 7. EVALUAREA STRATEGIILOR
ÎN MEDIU CONCURENŢIAL

În capitolele anterioare s-au prezentat importanţa identificării

surselor de avantaj competitiv al firmelor în alegerea strategiei, strategii
care să exploateze aceste surse de avantaj competitiv şi modalităţile de
alegere a strategiilor care să fie implementate cu succes. S-au găsit
răspunsuri la întrebările:
Care segment de piaţă este cel mai potrivit pentru a exploata
avantajul competitiv?
Ce produse să fie oferite?
Ce resurse şi capabilităţi să fie dezvoltate?
Ce strategii să se adopte ?
Aceste răspunsuri sunt esenţiale şi îşi aduc aportul la obţinerea
succesului. Evaluarea opţiunilor strategice şi a strategiilor este un alt
aspect de care trebuie să se ţină cont. Dintre modelele şi tehnicile de
evaluare mai des utilizate, exemplificăm: modelul Johnson şi Scholes,
testele Rumelt, analiza celor „4 E”, modelul PIMS, banchmarking-ul,
care se prezintă în cele ce urmează.

7.1. Modelul Johnson şi Scholes

Johnson şi Scholes (1988)1 au sugerat trei seturi de teste bazate
pe criteriile:
™ adecvare;
™ fezabilitate;
™ acceptabilitate.
Modelul prezentat în fig. 7.1. corelează aceste criterii.
Adecvarea este o evaluare grosieră a condiţiei ca strategia să
corespundă circumstanţelor în care operează firma, adică să răspundă la

1
Johnson G., şi Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall
Europe, UK, 2000, capitol 8.
100
întrebarea dacă noua strategie se potriveşte cu tendinţele de schimbare
viitoare ale mediului, sau dacă strategia exploatează competenţele de
bază ale firmei. Evaluarea este calitativă şi se bazează pe scanarea
opţiunilor şi pe raţionament.
Fezabilitatea se axează pe răspunsul la întrebarea dacă strategia
funcţionează în practică. Evaluarea implică aspecte cantitative privind
aplicarea în practică a strategiei şi a opţiunilor strategice.

Analiza Opţiunile
strategică strategice

Evaluarea adecvării
• Raţionament
• Scanarea opţiunilor

Acceptabilitatea Fezabilitatea

Selectarea strategiei

Fig. 7.1. Modelul Johnson şi Scholes

de evaluare a opţiunilor strategice
Sursa: Johnson G., şi Scholes K., Exploring Corporate Strategy,
Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.320.
Acceptabilitatea se referă la performanţa ieşirilor din sistem
(profitul, riscul) dacă strategia a fost implementată şi măsura în care
acestea sunt în concordanţă cu aşteptările stakeholderilor.
7.1.1. Evaluarea adecvării
Înainte ca opţiunile strategice să fie evaluate din punctul de
vedere al fezabilităţii şi acceptabilităţii, acestea se evaluează din
pespectiva adecvării. Procesul constă în parcurgerea a două etape:
– stabilirea logicii, raţionamentului pentru fiecare opţiune strate-
gică;
101
 – stabilirea meritelor relative a opţiunilor prin scanarea acestora
de-a lungul procesului strategic.
a. Stabilirea raţionamentului.
Această operaţie constă în înţelegerea bazelor după care strate-
gia poate fi judecată, ca în fig. 7.2.

Analiza ciclului Poziţionarea

de viaţă

Adecvarea
Este
o strategie
bună?

Analiza lanţului Profilul afacerii

valorii

Analiza portofoliului
de activităţi

Fig. 7.2. Testarea adecvării

Sursa: Johnson G., şi Scholes K., Exploring Corporate Strategy,
Forth Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.321.
♦ Ciclul de viaţă
Testarea urmăreşte dacă strategia armonizează stagiul din ciclul
de viaţă al produsului cu portofoliul de produse şi activităţi:
– exploatarea oportunităţilor şi evitarea ameninţărilor;
– capitalizarea punctelor tari şi a competenţelor de bază;
– evitarea sau remedierea punctelor slabe;
– analiza contextului cultural şi politic.
♦ Poziţia pe piaţă
Trebuie să se răspundă la întrebările:
– dacă mărimea segmentului de piaţă se reduce prin crearea de
nişe;
– care este gradul de rivalitate;
– care este gradul de competenţă relativă în ceea ce priveşte
poziţia produsului pe piaţă.
102
 ♦ Analiza lanţului valorii
Se analizează configuraţia lanţului, corelaţiile dintre activităţi şi
măsura în care strategia reconfigurează lanţul valorii pentru a conduce
la îmbunătăţirea poziţiei competitive şi a crea un surplus de valoare.
♦ Analiza portofoliului
Se analizează poziţia dominantă pe piaţă a firmei şi care sunt
strategiile necesare de a face o trecere de la „semne de întrebare” la
„vaci de muls” (vezi modelul BCG), dacă sunt necesare investiţii pentru
asigurarea unei creşteri rapide, dacă politica de „achiziţie” a unei noi
firme sau pachete de acţiuni în alte firme este profitabilă.
♦ Profilul afacerii
Se referă la analiza modul în care se corelează profilul strategiei
cu afacerea. Se utilizează modelul P.I.M.S. (prezentat în cap. 7.4).
b. Scanarea opţiunilor
În tabelui 7.1. se propun trei alternative de scanare a opţiunilor
strategice.
Tabel 7.1. Alternative de scanare a opţiunilor strategice
Metoda (alternativa) Modul de abordare
Metoda scorurilor Opţiunile sunt evaluate faţă de factorii de bază ai
mediului, resurse şi aşteptările stakeholderilor.
Pentru fiecare opţiune se acordă o importanţă pe o
listă de ierarhizare şi un scor.
Arborele decizional Opţiunile sunt eliminate de pe listă prin introdu-
cerea a noi criterii.
Planificarea scenariilor Opţiunile se corelează cu diferite scenarii de viitor.
Sursa: Johnson G., şi Scholes K., Exploring Corporate Strategy, Forth
Edition, Prentice-Hall Europe, UK, 2000, p.330.

7.1.2. Evaluarea acceptabilităţii

Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluată prin considerearea
a trei factori:
– Profit
– Risc
– Reacţiile stakeholderilor
Profitul
Analiza profitului se referă nu numai la mărimea absolută a acestuia
sau a tendinţei în viitor, ci urmăreşte:
– rata profitului faţă de capitalul angajat după implementarea
strategiei;
103
 – perioada de recuperare a investiţiei de capital necesară susţinerii
strategiei;
– analiza fluxului de numerar actualizat şi valoarea prezentă
netă a meritelor strategiei implementate;
– analiza cost-beneficiu în urma aplicării strategiei;
– analiza valorii acţiunilor sau a părţilor sociale.
Riscul
Măsurarea riscului implementării strategiei oferă o imagine
asupra gradului de incertitudine a opţiunilor strategice. Aceasta se
realizează prin:
– proiecţia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea,
punctul de echilibru);
– analiza de senzitivitate „ce se întâmplă dacă?”;
– modelare şi simulare.
Reacţiile stakeholderilor
Schimbările în strategia firmei produc reacţii care pot produce
dificultăţi sau pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru
anticiparea reacţiilor este teoria jocurilor.
7.1.3. Evaluarea fezabilităţii
Evaluarea fezabilităţii opţiunilor strategice se referă la măsura în
care firma are resursele şi competenţele necesare de a elabora strategia.
Fezabilitatea financiară reprezintă o parte importantă a oricărei strategii.
Această operaţie implică:
– previziunea fluxurilor de fonduri;
– analiza punctului de echilibru;
– compararea opţiunilor strategice unele cu altele.
Scopul acestei analize este de a identifica acele schimbări necesare
în resurse şi competenţe pe care le implică fiecare opţiune strategică şi
determinarea modului în care aceste schimbări se încadrează în graficul
de timp, scară şi calitatea resurselor.
7.2. Testele Rumelt
Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt
(1995)1 sugerează patru teste prin care se evaluează: consistenţa,
consonanţa, avantajul şi fezabilitatea.

1
Rumelt R., The evaluation of business strategy. În Mintzberg H, Quinn
J.B., Ghoshal S., The Strategy Process, Prentice Hall, Hamel Hempsted, UK,
1995.
104
 Consistenţa
Rumelt porneşte de la realitatea că strategiile conţin unele aranja-
mente între grupuri de putere care conferă inconsistenţă1. Condiţia de
bază, consideră Rumelt, este ca strategia să fie coerentă într-un anumit
context în care firma acţionează. Dacă strategia prevede introducerea unei
tehnologii de vârf, atunci este necesar să se aleagă între opţiunea de a
oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost
mic. În această situaţie, lipsa unei vederi clare şi consistente a manage-
mentului va crea conflicte între proiectare, tehnologie, producţie şi
vânzări. Relativ la mediul său, firma trebuie să aibă în vedere două aspecte:
– trebuie să se adapteze mediului pentru ca produsele şi
serviciile să creeze mai multă valoare decât consumă (costuri);
– trebuie să concureze cu alte firme care de asemenea încearcă
să se adapteze mediului şi să prospere.
Consonanţa
Consonanţa se referă la crearea valorii sociale, la relaţiile
economice care caracterizează afacerea şi determină dacă valoarea
creată este suficientă sau nu, dacă este creată să susţină cererea pentru
strategie pe termen lung. Dificultatea evaluării consonanţei constă în
faptul că importante ameninţări şi unii substituanţi din mediul extern
afectează întreaga industrie. Practic, doar concurenţii care rămân după
aceste presiuni mai pot fi luaţi în considerare.
Avantajul competitiv
Se referă la arta de a crea şi exploata avantajele, de a le menţine
şi duplica prin:
– aptitudini superioare;
– resurse superioare;
– poziţie superioară.
Fezabilitatea
Abordarea este similară cu a lui Johnson şi Scholes, descrisă în
capitolul anterior.
7.3. Analiza celor 4 E
Strategiile pot fi testate şi prin utilizarea conceptului „Cei 4 E”, adică:
– eficienţă
– eficacitate
– economie
– capital (din engl. equity)
1
MBA Course team, The Open University, Milton Keynes, UK, Strategy,
Book 5, 1998, p. 32-33
105
 Eficienţă
Se referă la modul cum obiectivele strategice sunt atinse şi
măsoară cel mai bun rezultat pentru un nivel dat al resurselor şi capa-
bilităţilor sau cea mai scăzută utilizare a resurselor şi capabilităţilor
pentru un anumit rezultat previzionat.
Eficacitate
Reprezintă măsura în care obiectivele strategice sunt realizate.
Comparaţiile rezultatelor cu scopurile strategice, cu alternativele stra-
tegice şi cu previziunile proiectate reflectă eficacitatea strategiilor şi a
măsurii în care avantajul competitiv a fost valorificat.
Economie
Resursele şi capabilităţile strategice trebuie utilizate astfel încât
să creeze „valoare pentru bani”, să nu fie risipite.
Capital (equity)
Capitalul investit în susţinerea strategiei, în crearea şi multiplicare
avantajului competitiv trebuie să satisfacă cerinţele şi aşteptările investi-
torilor.
7.4. Modelul PIMS
Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezintă
o bază de date utilizată ca instrument de evaluare empirică a
performanţelor asociate unei strategii1.
Modelul a fost iniţiat în anul 1970 de către Institutul de
Planificare Strategică din Boston şi a fost dezvoltat de către R. Buzzell
şi B. Gale în 1987. Analizele îşi propun să explice diferenţele de
profitabilitate ce apar între diferitele domenii de activitate şi să
găsească legătura între mărimea profitabilităţii şi factorii de mediu.
Abordarea PIMS caută să evidenţieze un set de principii călăuzi-
toare, pornind de la experienţa colectivă a unui eşantion diversificat de
firme. Incepând din anul 1972 a fost compilată şi analizată o bază de
date cuprinzând peste 450 de firme cu mai mult de 2800 unităţi strate-
gice de afaceri. Analiza statistică şi modelarea pe calculator a acestei
baze de date oferă firmelor incluse în program o serie de principii de
îndrumare strategică bazate pe suma experienţelor rezultate din mai
multe situaţii strategice diferite, apărute în diferite sectoare economice.
Studiul s-a efectuat pe baza elementelor cuantificabile ale strate-
giei, iar performanţa a fost evaluată cu ajutorul a doi factori:

1
Băcanu B., Management strategic, Ed. Teora, 1999, p.233-234.
106
 – coeficientul de rentabilitate a investiţiilor;
– coeficientul rentabilităţii comerciale.
Analiza corelaţiilor evidenţiază valabilitatea regulii 70/30 – 70%
din variaţia rentabilităţii se datorează variaţiei unui număr de 30 de
factori de mediu.
Variaţia de 70% a profitabilităţii la nivelul eşantionului studiat
se datorează influenţei a trei seturi de factori:
1. poziţia concurenţială a firmei, care cuprinde cota de piaţă şi
calitatea relativă a produselor;
2. structura de producţie cuprinde gradul de intensitate a activi-
tăţii de investiţii şi mărimea productivităţii;
3. atractivitatea relativă a ratei de creştere a pieţei şi caracteris-
ticile clientelei.
Baza de date PIMS acoperă o multitudine de ramuri economice,
produse, pieţe şi regiuni geografice. Cele mai multe dintre ele sunt
localizate în America de Nord, iar aproximativ 600 din cele 2800 de
firme cuprinse în prezent se află în Marea Britanie, Europa şi alte ţări
din întreaga lume.
Buzzell şi Gale au stabilit 6 principii ce evidenţiază legătura
strategie – performanţă:
1. Cel mai important factor de influenţă a profitabilităţii îl
reprezintă calitatea produsului comparativ cu concurenţa;
2. Cota de piaţă este corelată puternic cu profitabilitatea;
3. O intensitate înaltă a investiţiilor afectează profitabilitatea;
4. Referitor la matricea B.C.G., mulţi „câini” şi multe „semne de
întrebare” generează numerar, dar multe „vaci de muls” nu!
5. Integrarea verticală este o strategie profitabilă doar pentru
anumite afaceri;
6. Majoritatea factorilor strategici ce influenţează hotărâtor
coeficientul de rentabilitate a investiţiilor influenţează, de asemenea,
valoarea acţiunilor pe termen lung.
În tabelul 7.1. sunt prezentate câteva dintre concluziile analizei
PIMS, care utilizează un set de prezumpţii empirice pentru utilizarea
modelelor „atractivitate – poziţie competitivă”1. Modelul PIMS are
totuşi o utilitate limitată datorită faptului că, fiind recent consacrat, nu
a permis surprinderea evoluţiei industriilor pe termen lung. În plus,
neglijează variabilele interne, deşi acestea au o importanţă deosebită
privind performanţa firmei.

1
Buzzell şi Gale, The PIMS Principles, Free Press,1987, cap. 5-10.
107
 Tabelul 7.1. Concluziile analizei PIMS

Sursa: Brownlie şi Bart (1985) din Mc Donald M., Marketing Strategic,

Ed.Codecs, 1998.

7.5. Benchmarking
Benchmarking-ul1 este un instrument de evaluare şi dezvoltare a
capabilităţilor strategice prin compararea permanentă şi detaliată a
acestora cu cele ale altor firme care operează în aceeaşi industrie sau
pe aceaşi piaţă. Problema cea mai dificilă este de a stabili unităţile de
măsură a performanţelor care să permită compararea între firme.

1
Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,
2000, p.124.
108
 Metoda a fost elaborată de către firma XEROX în anii 1980
pentru a revitaliza vânzările de copiatoare. Comparaţia s-a făcut cu
rivalii din Japonia, observându-se că produsele concurente sunt
realizate la jumătate din costuri, cu jumătate de personal, iar defectele
sunt cu o treime mai puţine.
Benchmarking-ul constă în analizarea performanţelor factorilor-
cheie ai succesului şi asocierea unei baze de comparaţie care să
permită optimizarea activităţii prin parcurgerea următoarelor etape:
1. Identificarea factorilor-cheie, în cadrul a cinci mari categorii:
– poziţia pe piaţă;
– costurile asociate diferitelor funcţii ale organizaţiei;
– imaginea şi poziţia comercială;
– competenţele tehnice şi tehnologice;
– performanţele financiare.
2. Identificarea firmelor etalon – în raport cu fiecare factor cheie
– nu neapărat din domeniul de activitate al organizaţiei.
3. Colectarea şi prelucrarea datelor.
4. Determinarea abaterii nivelului de performanţă actual şi definirea
nivelului de performanţă dorit.
5. Definirea obiectivelor şi planurilor de acţiune. În această etapă se
întocmeşte un tablou de bord ce cuprinde:
– factori-cheie – exprimaţi printr-unul sau mai mulţi indicatori
relevanţi;
– elemente obiectiv;
– elemente etalon.
O schemă de derulare a benchmarking-ului cu 5 etape se
prezintă în fig. 7.3.

Fig.7.3. Etapele Benchmarking-ului

109
 8. SCHIMBAREA STRATEGICĂ
ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

8.1. Caracteristicile schimbării provocate de mediul firmei

În faza de implementare a strategiei intervine schimbarea strategică.
În acest capitol se dezvoltă conceptul de strategie managerială a
schimbării. Schimbarea este un proces caracteristic şi continuu, care poate
fi planificat sau neplanificat şi care poate determina altă schimbare sau un
lanţ de schimbări. Cauzele schimbării sunt presiunile din interiorul sau
din exteriorul întreprinderii.
Schimbarea poate avea loc la un anumit nivel sau într-o anumită
activitate (ca de exemplu: transformările procesului de producţie dintr-o
secţie în urma introducerii unei noi tehnologii, rearanjarea comparti-
mentării atelierului de proiectare în urma reducerii activităţii şi a numă-
rului de proiectanţi, rearanjarea compartimentului de marketing prin
creşterea numărului de salariaţi şi dotarea cu reţea de calculatoare), sau
poate afecta întreaga întreprindere (ca de exemplu, restructurarea unor
giganţi industriali prin reorganizarea întregii activităţi în centre de cost-
profit, ceea ce implică schimbarea în structura managerială şi în modul
de conducere, schimbarea în modul de gândire, atitudini şi comporta-
mente noi, schimbare în stările sufleteşti ale personalului).
Schimbarea, după Varey (1991)1 nu este un proces negativ,
degenerativ, ci un mijloc de evoluţie inevitabil şi pozitiv care conduce
la adaptarea întreprinderii la realitatea prezentă şi viitoare, la mediu,
pentru a asigura succesul activităţii.
Schimbarea poate fi percepută ca o oportunitate, fiind caracte-
rizată prin: dinamism, flexibilitate, activitate, motivaţie, stimulare, dar
şi ca o ameninţare, caracterizată de: stress, consum de timp şi bani,

1
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.7, p.9;
110
îngrijorare, iritare, incertitudine, eşec. Funcţie de percepţia faţă de
schimbare, grupurile implicate în schimbare sunt:
– forţe sau presiuni care provoacă schimbarea
– forţe sau presiuni care se opun schimbării
Unul dintre cele mai utile instrumente în determinarea celor
două grupuri de forţe ataşate schimbării este ‘analiza câmpului de
forţe’ descris iniţial de Kurt Lewin (1951)1, sintetic prezentată în
Figura 8.1.

Figura 8.1. Analiza câmpului de forţe

Schimbările sunt provocate fie de:
¾ mediul extern, care în general nu se află sub controlul mana-
gerial (ca de exemplu: structura concurenţei şi a pieţei, cererea pe
piaţă, modificări în sistemul de finanţare, inflaţie şi rata dobânzilor,
evoluţia tehnică şi tehnologică, costurile materiilor prime şi ale
utilităţilor, legislaţie, schimbări de mentalitate, stil de viaţă, cultură);

1
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.7, p.14-16.
111
 ¾ mediul din interiorul întreprinderii, care se află sub controlul
managerial, schimbările fiind planificate (ca de exemplu: dezvoltarea
unor produse sau activitati noi, reorganizare internă a unor comparti-
mente, reducere de personal prin desfiinţarea unor posturi, numirea
unor persoane noi în conducere, introducerea unui sistem nou de
instruire sau de evaluare a personalului).
Studiile recente, dintre care cel realizat de Petigrew şi Whipp1,
acordă importanţă organizaţiilor care îşi definesc şi îşi clădesc mediul
în mod activ, implicându-se dinamic nu numai în adaptarea la mediu
prin schimbare, dar activând activ în recrearea mediului. Autorii citaţi
asociază reacţia la schimbare organizaţiei care învaţă, atenţionând că
atitudinile contradictorii privitoare la schimbare nu sunt slăbiciuni sau
eşecuri, ci reacţii fireşti, adecvate tipului de mediu. În acest context
organizaţia trebuie să dezvolte metode creative şi deschise de lucru cu
varietatea percepţiilor şi caracteristicilor asociate schimbării. Ei subli-
niază faptul că procesul schimbării presupune deschidere, învăţare,
creativitate şi un management interpersonal.
Pettigrew şi Whipp (1993)1 au identificat cinci factori de bază pentru
ca managementul schimbării să aibă un succes competitiv (fig. 8.2.).
Coerenţa în managementul schimbării
Este factorul cel mai complex dintre toţi factorii şi de cele mai
multe ori apare în funcţie de ceilaţi patru factori. O strategie trebuie să
se caracterizeze prin:
– consistenţă, prin adaptarea răspunsului firmei la mediu;
– prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv menţinut pe
termen lung;
– prin fezabilitate, adică să nu creeze probleme de nerezolvat.
Evaluarea mediului
În scopul aprecierii modului în care firma reuşeşte să înţeleagă
mediul său cere considerarea a patru aspecte:
– evaluarea combină analiza, judecata şi acţiunea;
– procesul este însoţit de logica dominantă a industriei;
– recunoaşterea faptului că mediul influenţează întreaga organizaţie;
– analiza, judecata şi acţiunea reflectă starea de ordine indusă de
planificare.

1
Pettigrew A., Whipp R., Understanding the Environment. In Managing
Change, 2nd Edition, Mabey Ch., Mayon-White B, PCP and The Open University,
UK, 1993, p.6.
112
 Conducerea schimbării
Nu sunt reguli universale în ceea ce priveşte conducerea schimbării.
În funcţie de circumstanţe liderul schimbării este ales de cei care decid
schimbarea, iar deciziile acestuia sunt îngrădite de mediu. Conducerea
schimbării înseamnă corelarea acţiunilor oamenilor de la toate nivelele
firmei.
Corelarea schimbării strategice cu schimbarea operaţională
Procesul de integrare a schimbării operaţionale în schimbarea stra-
tegică are nu numai un caracter de intenţie, ci şi de obligaţie. Intenţiile
sunt transformate în timp şi implementate. Efectul cumulativ al imple-
mentării acţiunilor separate poate fi extrem de puternic şi poate conduce
la un nou context pentru o opţiune strategică viitoare.

Figura 8.2. Conducerea schimbării, după Pettigrew şi Whipp (1993)

Resursele umane ca active şi pasive

Managementul resurselor umane se referă la setul întreg de
cunoştinţe, aptitudini şi atitudini cu care firma concurează. Schimba-
rea implică un proces îndelungat de învăţare şi o spirală în dezvoltare
a creaţiei.
113
 În procesul schimbării rolul decisiv îl are managerul, care
îndeplineşte rolul de ‘agent al schimbării’ sau, dupa teoria lui Snow1
de ‘broker’ specifică organizaţiilor tip ‘reţea’. Organizaţiile tip ‘reţea’
pot fi: reţea internă, reţea stabilă şi reţea dinamică.
Reţea internă
Este caracterizată prin: reducerea la minimum a căutării în exte-
rior a resurselor, proprietate asupra majorităţii activelor, preţuri deter-
minate de piaţă, interactiuni regulate cu furnizorii şi cumpărătorii,
schimbul intern de bunuri şi servicii, la preţul pieţei;
Reţea stabilă
Este caracterizată prin: resurse căutate parţial în exterior,
proprietate multiplă asupra activelor, mare unitate centrală asociată cu
companii furnizoare, dependenţă reciprocă;
Reţea dinamică
Este caracterizată prin: resurse mai ales din exterior, proprietate
individuală asupra activelor, firmă centrală, cuprinzând aptitudinile
esenţiale, diferite ramuri individuale specializate în anumite funcţiuni.
În acest context, managerul ‘broker’ are următoarele trei roluri:
– de arhitect: preocupare faţă de structura reţelei, facilitează
reţeaua de operare specifică, dezvoltă concepţia asupra unui set de
reţele operaţionale, are calităţi antreprenoriale;
– de prim-operator: preocupare faţă de operaţiile reţelei, creează
conexiuni formale între firmele care operează în reţea, are aptitudini
de negociere, organizare şi contractare în context internaţional;
– de custode: preocupare faţă de dezvoltarea şi extinderea reţelei,
capacitate de a schimba funcţionarea reţelei în funcţie de evoluţia
tehnologiei şi marketing, are sentimentul comunităţii printre membrii
echipei şi are aptitudini de formare a echipei.
– În scopul determinării tipurilor de răspuns individual la
schimbare se folosesc diferite instrumente2, printre care:
– Profilul de Dezvoltare Personală (utilizat de Firma Whirlpool);
– Indicatorul de tip Myers-Briggs, care stabileşte preferinţele în
funcţie de personalitate;
– FIRO-B, care ajută la identificarea comportamentelor inter-
personale;

1
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.7, p.28, 64.
2
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.7, p.47; p.20-21.
114
 – Chestionarul Personalităţii Ocupaţionale, care evaluează orien-
tarea spre schimbare a individului, capacitatea inovativă şi preferinţele
faţă de modalităţile tradiţionale de lucru;
– Inventarul Adaptare – Inovare Kirton (KAI), care evidenţiază
procesele cognitive şi stilurile de gândire specifice individului.
Utilizarea acestor instrumente relevă faptul că planul de schim-
bare nu poate fi impus, ci trebuie raportat la percepţiile şi opţiunile
celor care participă la schimbare.
Factorii implicaţi în orice schimbare au fost definiţi de Grupul de
Cercetare Operaţională de la firma Shell1, denumiţi prin acronim
‘VOCATE’ de la: Value, Ownership, Clients, Actors, Transformation şi
Environment, adică: Valori, Paternitate, Clienţi, Actori, Transformare şi
Mediu, ca un instrument în evaluarea impactului şi anvergurii oricărei
schimbări.
Valorile (crezul, misiunea) sunt în concordanţă cu cultura
oricărei organizaţii şi sunt în general împartăşite de toţi membrii ei.
Dacă acestea nu sunt împartăşite de toti, apar conflicte în momentul
schimbării.
Paternitatea este atribuită unui mic grup de nivel superior care
impune schimbarea şi o controlează.
Clienţii sunt cei care beneficiază de pe urma schimbării, nu se
confundă cu clienţii de produse sau servicii.
Actorii sunt cei care participă la schimbare: managerii, salariaţii,
sindicatele, consultanţii externi.
Transformarea reprezintă însuşi procesul de schimbare, trecerea
de la o stare actuală la una viitoare.
Mediul este contextul general de schimbare. Schimbarea poate fi
uneori singura şansă de supravieţuire într-un mediu dificil, critic sau
poate oferi oportunităţi de a câştiga avantaje într-un mediu puternic
concurenţial, în dezvoltare.
Principala sarcină a unui manager este de a obţine resursele
necesare şi de a le utiliza în mod cât mai eficace pentru atingerea
ţelurilor şi realizarea obiectivelor. Schimbarea este uneori un proces
deosebit de complex şi amplu, creând managerilor serioase probleme
de decizie, mai ales dacă schimbările nu sunt clar definite. Ackoff2

1
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.7, p.47; p.20-21.
2
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol 7, p.54-55;
115
clasifică schimbările după complexitatea lor şi discută despre aborda-
rea în managementul ‘încurcăturilor’ sau ‘a problemelor’: de tip Clinic,
de tip Cercetare şi de tip Design.
Abordarea de tip Clinic se recomandă în rezolvarea proble-
melor complexe nedefinite. Se caracterizează prin: orientare holistică,
cuprinzătoare; încurajează
participarea, consensul, angajarea; rezultatul şi criteriile sunt
nestructurate şi neexplicitate; predispoziţie spre subiectivism; tendinţă
de subestimare a aspectelor tehnice; conduce la suprimarea simpto-
melor şi nu la înlăturarea aspectelor negative.
Abordarea de tip Cercetare este utilă în rezolvarea proble-
melor definite. Se caracterizează prin: metode, instrumente şi tehnici
ştiinţifice; abordare obiectivă; componentele problemei sunt separate
şi tratate independent; subestimează dimensiunile sociale; se axează
pe aspecte tehnice; subestimează natura sistemică a problemei.
Abordarea de tip Design se recomandă în managementul ‘pro-
blemelor’, deoarece combină avantajele celorlalte două abordări, fiind
structurată, dar permiţând inovaţia. Se caracterizează prin: reîncadrarea
problemei modificând natura şi mediul pentru a o ‘dizolva’; pune accent
pe învăţare şi dezvoltare continuă a organizaţiei şi indivizilor; creează
oportunităţi de participare a tuturor persoanelor-cheie.
Schimbările pot fi: delimitate şi nedelimitate. Caracteristicile celor
două tipuri de schimbări sunt prezentate succint în Figurile 8.3. şi 8.4.1.

Figura 8.3. Caracteristicile schimbării delimitate

1
Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, Oxfort, 1998.
116
 Situaţiile de schimbare delimitate şi nedelimitate ar trebui să fie
definite încă de la început, dar în realitate o problemă aparent delimitată
se transformă într-una complexă, cu ramificaţii profunde sau cu efect
devastator.

Figura 8.4. Caracteristicile schimbării nedelimitate

Figura 8.5. Abordări în strategia schimbării

8.2. Strategii de schimbare

Schimbarea este prin definiţie instabilă, continuă, fluctuantă şi
uneori iraţională. În literatură se cunosc mai multe metode de abordare
a procesului schimbării.
Dintre strategiile specifice schimbării exemplificăm: modelul
Lewin, strategia intervenţiei sistemice (SIS), strategia dezvoltării orga-
117
nizaţionale (OD), pe care le prezentăm în continuare. Cele două metode
de abordare a schimbării SIS şi OD se completează reciproc, în funcţie
de contextul organizaţional şi de complexitate, ca în fig. 8.5.
8.2.1. Modelul Lewin
Lewin (1951)1 concepe unul din primele modele de planificare a
schimbărilor şi imaginează forţele care menţin stabilitatea sistemului.
Aceste forţe care acţionează în contradictoriu crează echilibrul.

Figura 8.6. Etapele procesului de schimbare, după Lewin (1955)

Sursa: adaptare după1
Cele două categorii de forţe sunt: forţe care favorizează schim-
barea şi forţe care se opun schimbării (fig.8.1). Pentru a schimba acest
echilibru procesul schimbării urmează trei faze: dezgheţarea, mişcarea
şi îngheţarea (fig. 8.6.).
Acest model reprezintă contextul înţelegerii procesului de schim-
bare, de unde, acţiunile necesare, se detaliază în funcţie de mediul
specific fiecărei firme.
8.2.2. Strategia Intervenţiei Sistemice (SIS)
SIS este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale strategiei –
diagnosticare, proiectare şi implementare – şi nouă faze de lucru.

1
Burduş E. şi colectiv, Managementul schimbării organizaţionale, Ed.
Economică, 2000, p.44-45.
118
Principalele caracteristici ale SIS sunt prezentate în Tabelul nr. 8.1 şi
în Figura nr. 8.71,2.
Tabel nr. 8.1
Faze Etape Acţiuni Instrumente şi tehnici
Diagnosticare 1) Cunoaşterea Recunoaşterea Conceptul de manage-
schimbării ca proces ment al problemelor
2) Descrierea Structurarea şi înţele- Diagrame
gerea schimbării în ter-
meni sistemici
Examinarea oportuni-
tăţilor de schimbare
3) Identificarea Stabilirea obiectivelor Arborele obiectivelor
obiectivelor şi şi priorităţilor
constrângerilor Analiza obiectivelor
4) Formularea Stabilirea criteriilor de Unităţi monetare sau meto-
criteriilor pentru evaluare şi măsurare de de măsurare calitative
obiective
Proiectare 5) Generarea Dezvoltarea oportuni- Brainstorming
unei game tăţilor de schimbare Interviuri şi sondaje
de opţiuni Examinarea gamei de Comparaţii
posibilităţi Banchmarking
Considerarea opţiunilor
noi sugerate de obiec-
tivele stabilite
6) Modelarea Descrierea detaliată a Diagrame
selectivă a opţiunilor selectate Analiza Cost – profit
opţiunilor Analiza implicaţiilor Simulare
Implementare 7) Evaluarea Testarea performanţe- Metoda matricială
opţiunilor după lor opţiunilor în raport Evaluare calitativă
criteriile stabi- cu setul de criterii con-
lite venit
8) Conceperea Selectarea opţiunilor Interviu
strategiei de preferenţiale Chestionar
implementare Planificarea modalităţii Diagrame
de realizare a schimbă-
rii
Planificarea timpului
şi alocarea sarcinilor
9) Desfăşurarea Conducerea procesului Formarea echipei
implementării Monitorizarea evoluţiei Analiza drumului critic
Alocarea responsabili-
tăţilor

1,2
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University
Business School, UK, 1994, vol.7, p.61;vol.9, p.11.
119
 Strategia Intervenţiei Sistemice (SIS) sau Strategia de intervenţie
se plasează spre domeniul problematicii definite a strategiilor şi presu-
pune munca în echipă, ideea de proiect şi definirea sponsorului proiec-
tului. Este un proces ciclic şi iterativ şi prezintă un set de activităţi
specifice care nu se confundă cu managementul curent.

Figura 8.7. Modelul Strategiei Intervenţiei Sistemice

8.2.3. Strategia Dezvoltării Organizaţionale

Modelul OD este specifică schimbărilor complexe. După Johnson1,
modelele raţionaliste nu sunt adecvate managementului schimbărilor
strategice, deoarece nu descriu procesele prin care sunt formulate şi
implementate strategiile de schimbare, întrucât neglijează dimensiunile

1
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.10, p.10, p.61; p.14-15.
120
politice, culturale şi subiective ale organizaţiei. După părerea lui Johnson
ar fi o eroare fundamentală „să se presupună că o schimbare strategică
poate apare ca rezultat al analizei şi evaluării asociate în mod tradiţional
cu managementul strategic”, deoarece nevoia de schimbare poate să nu
fie acceptată pe baza unei analize raţionale şi a unor discuţii obiective,
procesul de schimbare poate să nu fie definit bine, iar membrii
organizaţiei să nu perceapă semnificaţia.
Problemele schimbărilor complexe sunt caracterizate de existenţa
unor aspecte conflictuale, de ambiguitate şi de inexistenţa unei soluţii
unice. Paradigma organizaţională modelează felul în care oamenii percep
şi definesc schimbarea, influenţându-le reacţiile şi răspunsurile la proce-
sele schimbării. Dezvoltarea organizaţională acţionează asupra culturii
organizaţionale pentru a realiza schimbările.
Abordarea dezvoltării organizaţionale are cinci trăsături distincte2:
● este o abordare de ansamblu, susţinută pe termen mediu şi
lung, este multi-metodologică şi are în vedere corelarea schimbării
interne cu cea de mediu;
● se bazează pe rezultatele şi metodologia ştiinţei comportamen-
tale, împreună cu teoria organizaţională, psihologia, sociologia, antro-
pologia şi ştiinţa politică pentru înţelegerea funcţionării organizaţiei şi
a căilor prin care poate fi transformată cu eficacitate;
● este orientată spre proces şi mai puţin spre obiectiv, având în
vedere faptul că obiectivele fixate în cadrul schimbării pot fi realizate
numai printr-un anumit proces;
● presupune existenţa unui facilitator care să provină din afara
sistemului în care are loc schimbarea şi să aibă cunostinţe, abilităţi şi
experienţă în domeniul schimbării;
● este participativă, întrucât nu oferă reţete sau formule şi se
bazează pe procese decizionale colective, pe consens în elaborarea
misiunii, scopurilor şi valorilor organizaţiei.
În practică se cunosc situaţii în care adoptarea unor schimbări
presupune abordarea dezvoltării organizaţionale. Modelul presupune o
strategie explicită pentru iniţierea şi dirijarea procesului de schimbare.
În caz contrar, schimbarea poate da rezultate nesatisfăcătoare, cum ar fi:
‘nu se întâmpla nimic’ (în cazul unei mari întreprinderi, unde schimba-
rea aplicată prin divizarea societăţii în societăţi mai mici nu a condus la

2
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.10, p.10, p.61; p.14-15.
121
vreo modificare în ceea ce a rămas ca activitate de bază), schimbarea
este cosmetică, adică rămâne neschimbată sau revine la situaţia
dinaintea schimbării (cazul unei întreprinderi mari, unde schimbarea
organizaţională constând în înfiinţarea diviziilor în locul secţiilor de
producţie nu a avut rezultat, fiind necesară o nouă schimbare), sau are
consecinţe negative datorită aspectelor neprevăzute ce depăşesc ca
importanţă beneficiile schimbării (cazul unei întreprinderi în care efor-
turile de schimbare au întâmpinat probleme externe, cu consecinţe
devastatoare şi nereparabile).
După Bechard (1989)1, în orice schimbare organizaţională există
trei stări:
● starea viitoare, care defineşte ţelul schimbării;
● starea actuală, care dă un diagnostic al prezentului;
● starea de tranziţie, care detaliază procedura de trasformare din
starea actuală în starea viitoare.
Fiecare din aceste stări implică activităţi care definesc etapele
procesului de schimbare, ca în fig. 8.8.
A. Starea viitoare
1. Convenirea scopului/ ţelului/ misiunii
Precizează unde se doreşte să se ajungă. O bună declaraţie de
misiune trebuie, după Poras şi Silvers (1991)2 să cuprindă trei elemente
principale:
– principiile şi convingerile călăuzitoare;
– ţelul pe termen lung, decurgând din aceste convingeri;
– misiunea stimulativă, conformă cu scopul organizaţional, capa-
bilă să îndrepte organizaţia către realizarea acestui scop.
Nu este dificil a se declara o misiune, dar aceasta trebuie într-adevăr
să exprime un set de valori care să fie înţelese de salariaţi şi să le ofere o
motivaţie. Misiunea trebuie să echilibreze mai multe dimensiuni: să se
refere la un viitor ideal, dar să fie ancorată în pre-zent; să fie amplă, dar
suficient de specifică; să fie orientată spre exterior, dar să nu piardă din
vedere punctele tari şi să nu ignore deficienţele organizaţiei. În cazul unei
firme producătoare de centrale termice, misiunea ar putea fi ‘satisfacerea
pieţei cu produse indigene’, implicând continuarea producţiei interne, dar
cu soluţii tehnice care să satisfacă cerinţele CEE; reducerea costurilor
pentru a deveni eficientă, dar cu motivarea salariaţilor prin asigurarea
menţinerii locurilor de muncă.

1, 2
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.10, p.22-23; 28.
122
 B. Diagnosticul stării prezente
2. Evaluarea contextului
Evaluarea contextului extern are în vedere: economia, politicile
guvernamentale, comunitatea financiară, mass-media, furnizorii, clienţii,
concurenţii, tehnologia, acţionarii, publicul/cetăţenii. Evaluarea contex-
tului intern răspunde la o serie de întrebări, cum sunt: unde se află organi-
zaţia? Care sunt punctele slabe, punctele tari, oportunităţile şi amenin-
ţările? Ce se întâmplă dacă nu se schimbă nimic? Ce trebuie schimbat?
Care sunt resursele, pârghiile şi puterea pe care se poate conta? Ce aptitu-
dini sunt? Se doreşte schimbarea? Sunt toţi membrii pregătiţi pentru
schimbare?

Figura 8.8. Procesul dezvoltării organizaţionale (OD)

Sursa: Harrington H.J., Harrington J.S., Management Total
în firma secolului 21, Ed.Teora, 2000, p.109.

3. Culegerea informaţiilor
Este o activitate complexă care utilizează interviul şi modelul
cubului de colectare a datelor a lui Price (1987)1.
Cubul cuprinde trei dimensiuni de structurare a discuţiilor:
– sarcini, relaţii şi modalităţi de lucru;

1
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.10, p.31.
123
 – momentele: prezent, viitor şi strategic
– gânduri, păreri, acţiuni.
Informaţiile colectate sunt analizate ‘în interior’ de managementul
superior pentru a nu fi contaminate de valori şi preferinţe externe.
4. Atragerea participanţilor
Derek Pugh sugerează patru principii de întelegere a ideii de
schimbare şi atragere a participanţilor la procesul schimbării:
– organizaţia este un organism;
– organizaţia este un sistem politic şi ocupaţional;
– membrii organizaţiei acţionează simultan într-un sistem raţional,
unul politic şi unul ocupaţional;
– schimbarea are şanse de a fi acceptată dacă se poate baza pe
succes, pe încrederea în capacitatea existentă şi pe motivare.
C. Managementul tranziţiei
5. Fixarea obiectivelor schimbării
Constă în identificarea zonelor în care trebuie introdusă schim-
barea: la nivel individual, de grup, inter-grup şi organizaţional. Aceste
niveluri sunt reprezentate în matricea OD a lui Pugh, cu două dimen-
siuni, care reprezintă cei doi factori principali care trebuie să fie
identificaţi în etapa de tranziţie schimbare (Tabel 8.2.)1:
– nivelul de analiză;
– tipul şi amploarea intervenţiei în schimbare.
Scopul poate să nu fie atins nici printr-o analiză amplă şi dificilă
ca aceea prezentată în matricea Pugh, chiar dacă se îmbunătăţesc
atmosfera şi stilul de conducere, întrucât indivizii şi grupurile pot să
nu înţeleagă ce pretinde organizaţia de la aceştia.
6. Implementarea schimbării şi a acţiunilor consacrate dezvol-
tării
Desigur că implementarea are loc pe nivelurile de analiză abordate
în faza anterioară.
Acţiunile principale pot fi:
● La nivel individual:
– pregătire personal şi consiliere
– analiza rolurilor
– planificarea carierei
● La nivel de grup:
– consultarea asupra procesului
– formarea echipei
1
Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business
School, UK, 1994, vol.10, p.39.
124
 ● La nivel inter-grup:
– confruntarea
– negocierea rolurilor
● La nivel organizaţional:
– feedback oferit de analiza situaţiei
– imaginea

Tabel 8.2.
Nivel Comportament Structură Context
Organizaţional Feedback oferit de Schimbarea Schimbarea strategiei,
analiza situaţiei: ima- structurii a localizării, a condi-
ginea în organizaţie ţiilor materiale, a cul-
turii
Inter-grupuri Negocierea Redefinirea respon- Reducerea distanţelor fi-
atribuţiilor sabilităţilor, schimba- zice şi psihice, schimb de
rea relaţiilor de sub- roluri, formarea colecti-
ordonare, îmbunătă- velor
ţirea mecanismelor
de coordonare şi de
legătură
Grup Consultare colec- Redefinirea relaţiilor de Schimbarea tehnologiei,
tivă, crearea spiri- muncă, grupuri auto- a organizării muncii, a
tului de echipă conduse compoziţiei grupului
Individual Consiliere, analiza Restructurarea sau re- Schimbări de personal,
atribuţiilor, plani- definirea postului, com- de proceduri de selecţie
ficarea carierei petenţe şi responsabi- şi promovare, instruire,
lităţi noi sisteme de salarizare

7. Evaluarea şi consolidarea schimbării; măsurarea şi comuni-

carea rezultatelor
Schimbarea este coordonată de un grup special însărcinat cu
orchestrarea programului, din care fac parte şi mediatori externi.
Metodele cele mai uzuale sunt:
– studiul, evaluarea culturii
– interviuri individuale şi de grup
– observarea directă
Consolidarea schimbării corespunde celei de-a treia etape ale
schimbării descrise de Lewin: dezgheţarea, schimbarea şi reîngheţa-
rea. După o perioadă de experimentare şi ambiguitate se instituţiona-
lizează noua ordine.

125
 Strategia intervenţiei sistemice (SIS) şi Dezvoltarea organizaţio-
nală (OD) nu sunt singurele strategii în managementul schimbării.
Gândirea practicienilor de mare renume (Mc Gregor, Likert, Bake,
Mouton, Goodstein, Burke şi alţii), au dezvoltat abordările, fiind astăzi
cunoscute:
● Planificarea şi schimbarea strategică, în care se pune
accentul pe alegerea unor obiective organizaţionale pe termen lung şi
pe trierea informaţiilor, resurselor şi aptitudinilor care trebuie
acumulate progresiv (Quinn şi Johnson);
● Programele de schimbare a culturii, în care se echivalează
dimensiunea culturală cu cea de context, sau de mediu (Peters şi
Waterman, 1980);
● Managementul calităţii totale, care se bazează pe şapte
principii fundamentale (Smith, 1986):
– modul de abordare – dirijat de conducere;
– sfera de cuprindere – în întreaga organizaţie;
– scara – răspunderi asupra calităţii au toţi membrii organizaţiei;
– filozofia – prevenirea şi nu detectarea defectelor;
– standardul – lucrarea trebuie să fie bună de la început;
– elementul de control – costul calităţii;
– tema generică – îmbunătăţirea continuă.
● Abordările socio-tehnice experimentate de Volvo şi Shell,
aplicând ideea „eliminării frontierelor birocratice, astfel ca uzina să
lucreze ca un singur departament”, cu echipe compuse din 6-18
persoane conduse multidisciplinar (Pritchard, 1984).
● Re-engineering (re – proiectarea). Constă în redefinirea şi
reproiectarea radicală a proceselor economice pentru a se realiza
progrese categorice în performanţă.

8.3. Restructurarea în mediul concurenţial din România

Restructurarea este procesul de schimbare a structurii organiza-
ţiei (întreprindere, instituţie, industrie, piaţă, ţară, economia mondială)
şi este un fenomen care a început în ultimele decenii ale secolului
trecut şi continuă în acest început de mileniu.
Restructurarea defineşte constrângerile sub care operează orga-
nizaţia şi soluţiile pentru o mai bună performanţă. Poate fi interpretată
ca o provocare la schimbare a structurii şi culturii organizaţiei în
scopul relaxării constrângerilor.
126
 Principalele surse de susţinere a restructurării ar putea fi consi-
derate:
► atingerea nivelelor de performanţă economică (profit, bună-
stare, prosperitate), care pe o perioadă lungă nu poate fi atinsă în
contextul prezent;
► structura prezentă a definit şi functionat în condiţiile schim-
bării economice globale;
► structura prezentă ar putea crea un comportament al organi-
zaţiei care să submineze eficienţa structurii iniţiale.
Restructurarea este un proces al incertitudinii şi implică costuri
serioase pentru a avea efecte pozitive. La nivel global, restructurarea
poate fi privită pe trei nivele1:
1. restructurarea economică globală;
2. restructurarea sectorului public;
3. restructurarea corporaţiilor.
Aceste trei nivele de schimbare se regăsesc şi în România:
– restructurarea economiei României prin procesul de trecere la
economia de piaţă;
– restructurarea instituţiilor publice;
– restructurarea întreprinderilor.
Principalele schimbări ce intervin în restructurarea din România
sunt:
■ Privatizarea, privită nu numai ca o schimbare cosmetică în
care proprietatea trece din mâna statului în mâna particularilor, ci ca o
profundă transformare managerială care să permită operarea sub
constrângeri mai puţine şi care să conducă la eficienţă;
■ Restructurarea industrială, privită în sens macroeconomic, în
care industriile (sectoarele de activitate) se redefinesc prin reforma
politică cu sprijinul Parlamentului şi prin acţiunile Guvernului;
■ Restructurarea mediului de afaceri, prin integrarea tendinţelor
mondiale, fragmentarea forţelor şi formarea blocurilor de interese
(intrarea în CEE, în NATO, alianţe etc.);
■ Restructurarea regimului de comerţ şi a pieţelor, prin aplicarea
ajustărilor structurale şi comportamentale;
■ Investiţiile directe prin înfiinţarea societăţilor comerciale stră-
ine sau mixte (de tip ‘joint venture’), a operării în colaborare (loan,
inovare, import-export), a investiţiilor în pachete de acţiuni;

1
Sander H., Kim K.S., Foster S.F., E-Namaki M.S.S., Economic and
Corporate Restructuring, Lansa Publishing B.V., The Netherlands, 1996.
127
 ■ Crearea zonelor industriale ‘industrial sites’, reorganizarea
urbanistică şi dezvoltarea infrastructurii;
■ Retehnologizarea şi inovaţia tehnică, pentru creşterea calităţii
şi productivităţii;
■ Restructurarea sistemului informaţional-informatic, prin intro-
ducerea noilor tehnologii (Hard şi soft, reţele, internet) şi a sistemelor
de control managerial;
■ Crearea capitalului, dezvoltarea mediului de piaţă a capitalului
(Bursa, sistem bancar, sisteme de finanţare);
■ Schimbarea mentalităţii, a climatului productiv, a culturii prin
managementul strategic al resurselor umane.
În România de tranziţie, unde schimbarea este asociată restructu-
rării şi privatizării marilor întreprinderi cu capital majoritar de stat,
abordarea strategiei OD este extrem de utilă, întrucât permite recon-
ceperea sistemelor, atât cele de operare, cât şi cele manageriale,
ducând nu numai la schimbări organizaţionale, dar şi la schimbări de
atitudine. Restructurarea şi privatizarea reprezintă doar vectori ai stra-
tegiei de schimbare determinând o mai mare flexibilitate a procesului
economic.

128
 9. PRACTICA MANAGERIALĂ
STRATEGICĂ ÎN MEDIUL CONCURENŢIAL

9.1. Aplicarea conceptelor şi modelelor în practică

După cum s-a arătat în cap. 2, procesul strategic cuprinde trei
etape principale: analiza strategică, alegerea strategică şi implementa-
rea strategiei. Întregul proces strategic implică cunoaşterea şi înţele-
gerea mediului concurenţial în scopul adoptării celor mai potrivite
strategii în scopul obţinerii succesului.
În cele ce urmează prezentăm paşii de urmat în procesul stra-
tegic, utilizând unele dintre cele mai noi concepte din literatura de
specialitate menţionate mai sus şi care au aplicabilitate la o societate
comercială din România, ipotetic denumită CASA VERDE SA, utili-
zată ca studiu de caz. Obiectul de activitate este: cultivarea legumelor
şi florilor de seră.
1. Analiza strategică
Cuprinde analiza mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară
activitatea şi are în vedere analiza mediului extern, a contextului, a
industriei. Mediul extern a fost analizat utilizând următoarele modele:
modelul Fahey şi Naroyanan, modelul celor 5 forţe a lui Porter, teoria
Grupul strategic, modelul lanţul valorii, analiza resurselor şi
capabilităţilor a lui Grant, modelul Hamel şi Prahalad.
2. Alegerea strategică
S-au utilizat conceptele: diagrama stakeholderilor, matricea
Ansoff, criteriile de evaluare Johnoson şi Scholes.
3. Implementarea strategiei
S-au utilizat modelele: structura Mintzberg, paradigma Johnson,
matricea puterii.
9.2. Analiza strategică
9.2.1. Analiza mediului
Înţelegând prin strategie un set de activităţi pe care le realizează
firma în scopul atingerii ţelurilor sale pe termen lung şi a succesului ca
129
o diferenţiere între aceasta şi competitorii săi în cadrul mediului
concurenţial, este crucială analiza mediului extern al firmei.

Figura 9.1. Macromediul din România

bazat pe Fahey şi Naroyanan (1986)
Factorii prezentaţi schematic în figura de mai sus sunt detaliaţi
în capitolul 3.3.
În cele mai multe cazuri, analiza combinată a modelului Fahey şi
Naroyanan şi a modelului „celor 5 forţe a lui Porter” ilustrează
complexitatea mediului şi a industriei în care acţionează firma, dar
ilustrarea este statică. Schimbările în mediul îndepărtat afectează
principalii factori STEP, aşa cum se poate observa în figura 9.1. Odată
cu amplificarea constrângerilor economice, cresc cerinţele pieţei
pentru o valoare mai bună, datorită influenţei noilor produse care au
apărut pe piaţă, din care o mare parte sunt importate.
9.2.2. Structura industriei
Conceptul lui Porter este cel mai potrivit acestei analize, deoarece
ţine cont de: rivalitate, noii intraţi, produsele de substituţie, puterea de
negociere a clienţilor şi a furnizorilor, ca în Figura 9.2.
Modelul Porter nu prezice momentele schimbărilor majore ce
pot altera industria, dar prevede modul în care se destabilizează, atunci
când una din forţe se schimbă.
În situaţia analizei în dinamică se utilizează conceptul Grant al
competiţiei, care se bazează pe ciclul de viaţă al industriei.
130
 Puterea de negociere a furnizorilor
Material biologic, seminţe importate de
calitate înaltă
Mulţi furnizori pentru alte materiale

Ameninţările Ameninţările
RIVALITATEA
noilor intraţi – produselor
bariere Intensă; profitabilitate de substituţie
Fermele scăzută Produse din
individuale cu Mulţi jucători: ferme import
preţuri şi costuri de stat, ferme Produse
scăzute individuale biologice
Proprietatea Costul ridicat aproape
asupra terenului Raportul preţ/calitate necunoscute
agricol conduce
Canalele de Inovaţia tehnico-
distribuţie economică

Puterea
de negociere a
beneficiarilor
Abilitate
de a alege
Cerinţe tot mai
sofisticate

Figura 9.2. Modelul „Celor 5 forţe a lui Porter”

pentru analiza industriei

Dezvoltând ideea, se poate ilustra dimensiunea competiţiei

utilizând conceptul de „spaţiu/grup strategic” în industria în care
acţionează firma, ca în Figura nr. 9.3.

131
 Figura 9.3. Harta grupului strategic din industria serelor

9.2.3. Resurse şi capabilităţi strategice

Utilizând distincţia dintre resurse şi capabilităţi sugerată de Grant
(1991), şi anume: resursele sunt intrări în procesul de producţie, iar
capabilităţile sunt sursele principale ale avantajului competitiv, analiza
se direcţionează în identificarea acestora. Analizăm resursele după cele
trei categorii: tangibile, intangibile şi umane (figura nr. 9.4).

Resurse
TANGIBILE INTANGIBILE UMANE
*active fixe *marca, brand-ul *management
*stocuri *tehnologia, procedurile *abilităţi şi experienţă
*active financiare *cultura *cunoştinţe
*reputatia *motivatie

Figura 9.4. Resursele ca avantaj competitiv,

după Grant (1995).
Multe din resursele strategice sunt similare, dar pentru a analiza
diferenţierile dintre competitori se utilizează „lanţul de valori”, ca în
Figura nr. 9.5.

132
 Figura 9.5. Lanţul de valori a lui Porter (1985)

Figura 9.6. Analiza resurselor şi capabilităţilor,

adaptată dupa Grant (1995)
Figura 9.5. înfăţişează interiorul firmei subliniind punctele ei
tari, dar lanţul de valori nu reflectă modul în care mulţimi de resurse
pot lucra împreună să creeze capabilităţi. Resursele şi capabilităţile
sunt dinamice aşa cum se înfăţişează în modelul celor 5 stagii a lui
Grant (1995), (figura 9.6.).
133
 Modelul lui Grant este util pentru a evidenţia elementele strate-
gice importante, dar nu arată „cum se întâmplă faptele”, aceasta fiind
limita importantă a modelului.
În concepţia lui Hamel şi Prahalad (1988), luând exemplul firmei
CASA VERDE SA, societatea a dezvoltat o strategie „de întindere”,
creând o punte între resurse şi capabilităţi şi considerând de asemenea
ambiţiile managementului, construind-o prin pârghia de balansare
între resursele şi capabilităţile disponibile.
Trebuie să avem în vedere faptul că firma a acumulat pierderi
mari şi are datorii la bancă şi la furnizori, reorganizarea activităţii
presupunând reducerea costurilor administrative, măsuri de protecţie
împotriva furturilor, motivarea salariaţilor, dar şi prin satisfacerea
clienţilor noi (METRO, HILTON, SOFITEL) şi dezvoltarea noilor
produse (aranjamente florale, arhitectură peisagistică etc.), devenind
un nou jucător pe piaţă cu o industrie nouă în dezvoltare.
Societatea este capabilă să-şi creeze unicitatea prin construirea,
dezvoltarea şi reînnoirea capabilităţilor sale strategice. Competenţele
sale de bază sunt: proiectarea şi introducerea în producţie a noilor tipuri
de produse (aranjamente florale, arhitectură peisagistică), alinierea la
standardele Comunităţii Europene şi internaţionale privind agricultura
biologică şi identificarea şi exploatarea profitabilă a pieţei.
Inovaţia pentru CASA VERDE SA nu este rezultatul unui proces
organizaţional, ci o strategie pentru schimbarea bazei competiţiei,
făcând alegeri semnificative şi construind capabilităţi pentru a aplica
strategia. După Rothwell (1994), întreprinderea a ales procesul de
inovare de tip „tehnologie împinsă” şi după Freeman (1992), şi-a creat
conjunctura de a întrece competitorii, fiind capabilă să atingă poziţia
de lider pe piaţă prin valorificarea oportunităţilor.

9.3. Alegerea strategică

9.3.1. Aşteptările stakeholderilor
Conducerea sistemului de relaţii cu şi între stakeholderi este una
dintre cele mai importante alegeri sau opţiuni strategice. O diagramă
simplificată a stakeholderilor este prezentată în Figura 8.7.
Privind diagrama din figura 8.7 şi comparând-o cu opţiunile econo-
mice se poate afirma că principalele aşteptări ale stakeholderilor sunt:
♦ obţinerea de profit şi dividende (acţionari);
♦ obţinerea de numerar (creditori, furnizori);
134
 ♦ obţinerea valorii pentru bani (clienţi);
♦ obţinerea unei rate ridicate a venitului din vânzări (manage-
mentul);
♦ obţinerea unei valori înalte a activelor pentru creşterea bazei
de impozite şi taxe (guvernul);

Forţa
de muncă
Furnizori salariaţi Clienţi
– importatori – magazine
– firme străine – „clienţi mari”
– firme indigene – individuali

CASA
– Guvernul Director şi
– Ministere VERDE echipa de
conducere

Acţionari
Creditori
– bănci Competitori
– furnizori
– ferme particulare
– firme străine
– individuali

Figura 9.7. Diagrama stakeholderilor SC CASA VERDE SA

♦ cifra de afaceri ridicată (forţa de muncă);

♦ experienţa valoroasă (competitorii).
În scopul satisfacerii stakeholderilor întreprinderea trebuie să-şi
dezvolte abilitatea de a conduce incertitudinea şi riscul, ca o prioritate
între cele 12 surse de putere sugerate de Morgan (1996), fără a neglija
altele, cum ar fi: controlul resurselor deficitare, procesele, controlul
cunoştinţelor acumulate şi informaţiilor, controlul tehnologiilor şi
alianţele şi reţelele informale.

135
 9.3.2. Identificarea opţiunilor
Noi produse, noi tehnologii şi pieţe noi, exploatând capabilitătile şi
resursele existente în scopul creşterii altora noi, exprimă principalele
aspecte ale strategiei întreprinderii, succint prezentată în Figura nr. 9.8.,
aplicând matricea lui Ansoff (1965). După cum se poate observa,
matricea consideră opţiunile pentru strategie bazate pe două dimensiuni,
produsele pe care firma le oferă şi pieţele pe care le deserveşte, ca şi
produsele şi pieţele care sunt planificate a se dezvolta în viitor.

Figura 9.8. Matricea Ansoff a produselor

şi a pieţelor S.C. CASA VERDE S.A.
Limitele acestui concept rezidă din faptul că aceste două opţiuni nu
pot fi asociate unei a treia, cum ar fi de exemplu tehnologiile utilizate sau
dorite. Desigur că aceste tehnologii se asociază noilor produse (inovaţie)
şi pieţelor noi, pentru că firma alege ca strategie „cheie” pentru cons-
truirea avantajului competitiv „direcţionat pe diferenţiere”, ca o strategie
generică a lui Porter (1995), optând pentru diferenţiere pe un segment
specific, compus din: clienţi sofisticaţi, consumatori de produse biologice
şi din „marii rechini”, care caută cea mai bună calitate a produselor.
Utilizând sugestiile lui Miller (1986) şi Mintzberg (1995) putem
insista pe „diferenţiere” ca un avantaj pentru întreprindere şi ca urmare:
inovarea produsului marketing şi branding (marca), mixul de calitate,
preţ, imagine, suport şi proiectare, combinate unele cu altele. Ceea ce
este relevant aici este faptul că întreprinderea a început să-şi vândă
imaginea, mai ales prin aranjamente florale şi arhitectură peisagistică.
136
 9.3.3. Evaluarea opţiunilor
Johnson şi Scoles (1988) sugerează un set de trei criterii de
testare: conformitate, fezabilitate şi acceptabilitate. Considerând că un
test al consistenţei privind analiza mediului şi a resurselor strategice şi
potrivirea cu obiectivele organizaţionale este conformitatea, nu putem
găsi puncte slabe sau ameninţări ale mediului, firma fiind capabilă să-şi
exploateze oportunităţile externe şi să-şi îmbunătăţească performanţele,
astfel că s-ar putea considera că opţiunile îndeplinesc conformitatea.
În ceea ce priveşte dificultatea realizării acestor opţiuni, trebuie
subliniat faptul că firma trebuie să facă faţă dificultăţilor de atragere a
capitalului, dar asociat cu resurse manageriale adecvate, cu un personal
instruit, cu scăderea drastică a costurilor, împreună cu o reacţie pozitivă
a concurenţilor, astfel că se poate considera că opţiunile sunt fezabile.
Aceste opţiuni vin în întâmpinarea aşteptărilor rezonabile ale stake-
holderilor, desigur asociate cu incertitudine şi riscuri, dar, în general,
performanţele financiare prezente nu se potrivesc cu opţiunile, astfel că
acestea ar putea fi considerate acceptabile.
Toleranţa la risc relativ la obiectivele stakeholderilor este
prezentată în Figura 9.9., utilizând sugestiile lui Day (1990).

Figura 9.9. Matricea efectului obiectivelor

stakeholderilor şi ale riscului
Factorul-cheie pentru câştig este axarea managementului pe
obţinerea avantajului competitiv combinând efectul barierelor de ieşire
din industria actuală şi barierele de intrare în noua industrie (agricul-
tura biologică).
137
 9.3.4. Selectarea strategiei
Bazată pe resursele sale (proprietatea intelectuală, pământ, clădiri
şi sere, echipamente, oameni cu experienţă şi marca) şi pe capabilităţi
(inovaţia în noi produse, reputaţia) strategia întreprinderii este construită
pe avantajul competitiv prin diferenţiere. Principalele aspecte strategice
sunt clare: operare prin utilizarea standardelor CEE, penetrarea pieţei cu
noi produse (biologice, aranjamente florale, arhitectura peisagistică) şi
schimbarea în segmentele de piaţă, orientându-se spre clienţi sofisticaţi,
protejând activele strategice, reducând costurile şi crescând cash-flow-ul.
În acest context alegerea strategică poate fi:
A. „stai cum eşti acum” cu un risc mare de faliment
B. „diferenţiere pe produs” axată pe inovaţie şi pe dezvoltarea
pieţei, având un risc de implementare, fiind însă, o alegere potrivită,
fezabilă şi acceptabilă.
Comparând cele două opţiuni se pot evidenţia avantajele şi
dezavantajele asociate fiecărei opţiuni strategice.
A. „stai cum eşti acum”:
¾ avantaje:
– transferul riscului către acţionari şi unii dintre stakeholderi
(guvern, bănci, furnizori); – responsabilitate scăzută a managementului
în administrarea resurselor.
¾ dezavantaje: faliment; pierderea avantajului competitiv şi a
tuturor competenţelor.
B. „diferenţierea pe produs”:
¾ avantaje:
– controlul managementului asupra destinului întreprinderii, în
special asupra implementării inovaţiei;
– concentrarea pe capabilitatea centrală, de bază;
– reacţie rapidă a stakeholderilor;
– acces la noi segmente de piaţă şi reţele de distribuţie;
– construirea unei noi culturi – paradigmă;
– economia de scop şi scară.
¾ dezavantaje:
– risc înalt de a fi administrat de management;
– risc politic, posibilă rivalitate în cadrul industriei.
Răspunsul la întrebarea „ce să aleg?” vine din direcţia factoru-
lui-cheie al strategiei: axarea pe protejarea competenţei construite şi
asumarea responsabilităţii în implementarea strategiei „diferenţierea
pe produs”.
138
 9.4. Implementarea strategiei
9.4.1. Structura organizaţională
În scopul analizării interacţiunii dintre structură şi strategie, vom
înfăţişa modul de construire a graniţelor din jurul întreprinderii, modul în
care activităţile sunt divizate şi coordonate, poziţia indivizilor şi grupurile,
extinderea centralizării sau descentralizării, fluxul informaţional utilizat
pentru planificare, luarea deciziilor, coordonarea şi controlul. În scopul
atingerii acestor ţinte, contextul lui Mintzberg (1979) de a identifica com-
ponentele structurale de bază şi a tipului general de structură organiza-
ţională este adecvat mai mult decât organigrama (Figura 9.10).

Figura 9.10. Structura S.C. CASA VERDE S.A.,

după Mintzberg (1979)
Aplicând ipotezele lui Mintzberg despre cele şase tipuri de structură
ideale, se poate afirma că întreprinderea poate fi definită ca având o
ideologie misionară, adhocraţie la nivelul angajaţilor din sectorul de
suport, divizionară la nivelul managementului de mijloc, birocraţie profe-
sională la nivelul nucleului operaţional, birocraţie la nivelul structurii
tehnice şi structură simplă la nivelul conducerii, acestea fiind în concor-
danţă cu mecanismul de coordonare.
9.4.2. Schimbarea strategică şi cultura
Deşi neîndoielnic, forţele externe şi capabilităţile afectează perfor-
manţele, după Johnson (1992) acestea nu creează strategia organiza-
ţională, ci oamenii fac acest lucru. Strategia devine un proces social şi
politic proiectat prin credinţe şi presupuneri ale oamenilor, înfăţişată de
paradigma organizaţională, ca parte a ‘amestecului cultural’ (figura 9.11.).
139
 Figura 9.11. Paradigma culturii, după Johnson (1982)

În acest sens, SC CASA VERDE SA este pe cale să înfrunte

provocări care pot constitui un proces dureros de schimbări
fundamentale, dar care revigorează propria paradigmă a schimbării.
Paradigma de mai sus reprezintă credinţele firmei şi răspunsuri la
întrebările despre cum să lupte în competiţie, cu ce s-a construit în
ultimii ani şi cu ce s-a îmbunătăţit în management. Figura paradigmei
nu înfăţişează valori sau operaţii, fiind schematică şi empirică şi fiind
construită din experienţe, dar chiar dacă acest concept are limite,
paradigma este relevantă pentru formularea şi implementarea strategiei.
Trebuie să admitem că imple-mentarea depinde de putere. Winstanley
(1995) a adoptat o abordare utilizând criteriul puterii şi puterea
operaţională puse într-o matrice, (figura 9.12.), reflectând puterea
stakeholderilor de a determina cum pot fi utilizate resursele şi
capabilităţile pentru a atinge ţelurile întreprinderii.
140
 Figura 9.12. Matricea puterii stakeholderilor,
adaptată după Winstanley (1995)

9.4.3. Planificarea şi alocarea resurselor

O parte importantă a strategiei de implementat este planificarea
resurselor, alocarea
şi dezvoltarea competenţei. Aceasta implică o capabilitate de
informare puternic dezvoltată a managementului în scopul influenţării
configuraţiei resurselor, planificării resurselor şi controlul proceselor
(Johnson, 1997). Configurarea resurselor care cuprinde alocarea resur-
selor şi dezvoltarea competenţei se creează prin alocarea unui mix de
resurse şi de asemenea, a resurselor unice şi a nucleului de competenţe
pe care avantajul competitiv poate fi construit (experienţa şi abilităţile
managementului şi a forţei de muncă, responsabilitate şi credinţă ‘că
va merge înainte’). Planurile resurselor, cerând să se ţină cont de fac-
tori critici de succes (produse, pieţe) şi planurile de resurse specifice
pentru noi dezvoltări ale proiectului strategic se prelucrează, stabilind
priorităţile, grafice de lucru şi bugete cu scopul de a face operaţională
configuraţia resurselor.
Procesele de control se întind, de la controlul ţintelor de per-
formanţă, la forţele pieţei şi ameninţări, controlul culturii şi motivării
personalului (Figura 9.13.).
Acest tip de control prin planificare este util pentru că operează
diferit, dar are şi limite, considerând gradul de schimbare care este
ridicat (piaţa, produse, structura, cultura, paradigma).
141
 Figura 9.13. Abordări în alocarea şi controlul resurselor,
adaptare după Johnson (1997)
Alocarea resurselor prin procesul de planificare strategică este
un procedeu mai adecvat şi include:
■ stabilirea graniţelor: viziunea, politici-cheie, ghidul de resurse,
constrângeri de la stakeholderi;
■ planurile de jos în sus ‘bottom-up’ (fermele pregătesc schiţele
de plan);
■ reconcilierea: discuţiile pentru a se ‘potrivi’ planurile, mixul
resurselor;
■ operarea: finalizarea planurilor, stabilirea setului de indicatori
de performanţă, procesul de revizie şi agreere
■ comunicarea: difuzarea planului în interior şi în exterior.
9.4.4. Implementarea strategiei
Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii care
apar, se transformă şi apoi dispar. „Trăim într-o lume de organizaţii”
afirma Mintzberg [1989], reflectând asupra vieţii economice marcată
de multitudinea de organizaţii.
Deşi organizaţii există de mii de ani, teoria cu privire la acestea
este de dată mult mai recentă. Descrieri ale organizaţiilor întâlnim în
operele lui Platon, Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu există o
definiţie uniform acceptată a termenului „organizaţii” aplicabilă entităţii
sociale. Varietatea de abordări poate fi remarcată în următoarele citate:

142
„Organizaţiile reprezintă strategii umane complexe proiectate pentru a
realiza anumite obiective.” [Argyris, 1960]
„Deoarece organizaţiile sunt sisteme de comportament proiectate
pentru a permite oamenilor şi maşinilor să realizeze anumite obiective,
forma organizaţională trebuie să fie o funcţie unificatoare a caracte-
risticilor umane şi a naturii mediului sarcinii.” [Simon, 1960].
Având în vedere aceste afirmaţii, se poate preciza că există câteva
componente majore ale unei organizaţii:
• scopul sau raţiunea de a fi;
• oamenii;
• un grad al structurii (structura organizaţională);
• tehnologia utilizată;
• capitalul financiar.
Aceste cinci componente sunt interdependente, deci o schimbare
în oricare dintre ele va avea efecte şi asupra celorlalte. Relaţiile de
interdependenţă se desfăşoară pe fundalul condiţiilor interne, al
culturii organizaţiei şi în contextul mediului extern al organizaţiei, iar
deciziile manageriale tind să găsească optimul acestor legături pentru
a aplica strategii de succes.

143
 BIBLIOGRAFIE

Allan P., Technology, Innovation and Economic Policy. Peter Hall, University
of New England, UK, 1986;
Allen, J., Ghidul întreprinzătorului particular, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993;
Anderson T., Twining W, Analysis of Evidence, Weidenfeld & Nicolson,
London, 1991;
Andreica, M., Stoica, M., Luban, F., Metode cantitative în management,
Editura Economică, Bucureşti, 1998
Ansoff J., Corporate Strategy, Penguin Books, UK, 1998;
Ansoff, H., I., Corporate Strategy, McGraw-Hill, UK, 1965;
Appleby, C., Robert, Modern Business Administration, Pitman Publishing,
London, 1994;
Ardelea D., Ionescu S. şi colectiv, Probleme de Managementul Afacerilor,
Editura Niculescu, 1996;
Armstrong, Michael, A Handbook of Management Techniques, Kogan Page
Ltd. London, 1994;
Badea D.G., Piaţa de Capital şi Restructurarea Economică, Editura Economică,
Bucureşti, 2000;
Bal A., Cerinţele creşterii economice în etapa tranziţiei, Revista Tribuna
Economică, nr. 9/1996, p. 64-65, nr. 10/1996, p. 67;
Barney, J., B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-
Wesley, 1997;
Băbăiţă I., Duţă A., Pieţe şi preţuri, Editura de Vest, Timişoara, 1995;
Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1999;
Băcanu, B., Strategia organizaţiei, Editura Infomarket, Braşov, 1999;
Băcanu B., Foriş T., Doval E., Strategic issues in Romanian small businesses,
în volumul de lucrări prezentate la seminarul internaţional „Interna-
tional Scientific Conference Microcad 2001”, University of MISKOLC,
Martie 2001;
Băleanu, C., Managementul îmbunătăţirii continue, Editura Expert, Bucureşti,
1996;
Bernstein P.L., Damodaran A., Investment Management, Wiley & Sons, USA,
1998;

144
Bernstein P.L., The Portable MBA in Investment, John Wiley & Sons, USA,
1995;
Bierman Jr., Corporate Financial Strategy and Decision Making Shareholder
Value, FJF, New Hope, Pennsylvania, USA, 1999;
Blaug M., Teoria Economică în Retrospectivă, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1992;
Bondrea A., Starea Naţiunii 2000 România Încotro?, volumul I, Editura
Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2000;
Brow W., Exploration În Management, Penguin Books, UK, 1965;
Brown L.R., Flavin C., French H., Starea Lumii 2000, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2000;
Brown L.R., Problemele Globale ale Omenirii, Editura Tehnică, Bucureşti,
1994;
Brown W., Exploration in Management, Pelican Books, Great Britain, 1995;
Burduş, E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997;
Buzell, R., Gale, B., The PIMS Principles Linking Strategy to Performance, The
Free Press, 1987;
Campbell, M., Marketing strategic, Editura CODECS, Bucureşti, 1998;
Cassells E., Asch D.,Carter H., Segal-Horn S., Quintas P., Daniels K., Mallory
G., Lovitt M, Colemn D., MBA Strategy, Books 1-12, The Open
University, Milton Keynes, UK, 1998;
Chandler, A., D., Strategy and Structure, M.I.T. Press, 1962;
Ciobanu, I., Management strategic. Editura Polirom, Iaşi, 1998;
Ciupagea C., şi alţii, Conjunctura Economiei Mondiale. Institutul de economie
mondială, Bucureşti, 1999;
Cole, G.,A., Personnel Management. DP Publications Ltd, London, 1993;
Cole, G., A., Strategic Management. DP Publications Ltd, London, 1994;
Comănescu M., Management european. Editura Economică, 1999;
Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers. Hodder & Stoughton
Publications, London, 1993;
Davey K., Balancing National and Local Responsibilities. Open Institute,
Budapest, 2002;
David, F., R., Strategic Management, Merrill, 1989;
Dima I.C., Niculescu G., Polmolea G., Riscul în managementul organizaţional,
Revista Tribuna Economică, nr. 18/1996, p. 12-13;
Dobrotă N., Dicţionar de Economie. Editura Economică, 1999;
Dobre I., Mustaţă F., Simularea Proceselor Economice, Editura Inforec,
Bucureşti, 1996;
Donoghue W.E., Chapman Wood R., The Donoghue Strategies, Dantam
Books, USA, 1990;
Doval E., Subiecte controversate în teoria managementului care învaţă, în
volumul de lucrări prezentate la a 5 a conferinţă de comunicări
145
 ştiinţifice „ Eficienţă, Legalitate, Etică”, Editura Fundaţiei România
de Mâine, Universitatea Spiru Haret, 10 Decembrie 1999;
Doval E., Succesul afacerii şi avantajul competitiv, în volumul de lucrări
prezentate la a V a conferinţă de comunicări ştiinţifice „Eficienţă,
Legalitate, Etică”, Editura Fundaţiei România de Mâine, Universitatea
Spiru Haret, 10 Decembrie 1999;
Doval E., Analiza strategică a organizaţiei. Studiu de caz la Societatea
comercială SERE Braşov, în volumul de lucrări prezentate la a VI a
conferinţă de comunicări ştiinţifice „Eficienţă, Legalitate, Etică”,
Editura Fundaţiei România de Mâine, Universitatea Spiru Haret, 11
Mai 2000;
Doval E., Armonizarea noţiunilor de dezvoltare economică şi de investiţie,
dezinvestiţie, în volumul de lucrări prezentate la simpozionul interna-
ţional „ORIZONT 2001”, Universitatea „George Bariţiu”, Iunie 2001;
Doval E., Foriş T., Băcanu B., Some considerations about company’s inter-
nationalization, în volumul de lucrări prezentate la seminarul
internaţional „International Scientific Conference Microcad 2001”,
University of MISKOLC”, Martie 2001;
Doval E., Impactul inflaţiei asupra tehnicilor de evaluare a investiţiilor, în
volumul de lucrări prezentate la simpozionul „Investiţiile şi relan-
sarea economică” ASE Bucureşti, Mai 2001;
Doval E., Caracteristicile schimbării în strategia managerială, în volumul de
lucrări prezentate la simpozionul internaţional „ORIZONT 2001”,
Universitatea „George Bariţiu”, Iunie 2001;
Doval E., Consideraţii privind managementul riscurilor firmei, în volumul de
lucrări prezentate la a X a conferinţă de comunicări ştiinţifice
„Eficienţă, Legalitate, Etică”, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Universitatea Spiru Haret, 11 Mai 2002;
Doval E., Modelarea unor procese decizionale privind investiţiile în piaţa de
capital – instrument al managementului schimbării., Teză de
Doctorat, Biblioteca ASE Bucureşti, 2001;
Doval E., The brand essence and its contribution to the organisation’s market
positioning. În volumul de lucrări prezentate la al 28-lea Congres
internaţional ARA (American-Romanian Academy of Arts), Tg.Jiu,
2003 (în curs de publicare);
Doval E., Standardization vs. adaptation concerning international marketing
and investments. În volumul de lucrări prezentate la al cincilea
Simpozion Internaţional „Investiţiile şi Relansarea economică”,
ASE Bucureşti, 2003 (în curs de publicare);
Doval E., Abordări în strategia managerială a schimbării. Revista de
management. ASE Bucureşti, 2003 (în curs de publicare);
Doval E., Previziunea economică în managementul firmei. Editura Fundaţiei
România de Mâine, Universitatea Spiru Haret, Bucureşti, 2003;
146
Dowd K., Beyond Values at Risk, John Wiley & Sons, USA, 1998;
Drew J., Readings in International enterprise. International Business Press,
The Open University, UK, 1995;
Drucker P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti,
1993;
Drucker, P., Societatea post-capitalistă, Editura Image, 1999;
Dubois, P.,L., Jolibert, A., Marketing – teorie şi practică, Editura Economică,
Bucureşti, 1994;
Dugan M.E., Investment Return Handbook, Sunrise Publishers, USA, 1993;
Dumitrescu S., Bal A., Economia Mondială, Editura Economică, Bucureşti,
1999;
Egerly S., Restructurarea întreprinderilor industriale şi privatizarea, Societatea
Română de Management, Bucureşti, 1991;
Farmer E., Holloway J., Iles M., Stanlay M., Charting Change, The Open
University Business School, Milton Keynes, UK, 1995;
Feigembaum, McCorduck & Nii, The Rise of the Expert Company, Times
Books, New York, 1988;
Florescu, C., ş.a., Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992;
Foriş T., Doval E., „ Sisteme informatice de management în sprijinul deciziilor
strategice”, în volumul de lucrări prezentate la simpozionul „Investi-
ţiile şi relansarea economică” ASE Bucureşti, Mai 2001;
Foriş T., Foriş, A., Popa, M., Proiecte economice – Ghid antreprenorial,
Editura Lux Libris, Braşov, 1997;
Foriş, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia,
Constanţa, 1999;
Frain, J., Principles and Practice of Marketing, Pitman Publishing Ltd, London,
1986;
Gadela J., Managing Resources for the Market, The Open University
Business School, UK, 1995;
Galleo A.M., Patalon III W., Contrarian Investing, New York Institute of
Finance, 1998;
Gatorna J. şi alţii, Managementul logisticii şi distribuţiei. Editura Teora, Braşov,
1999;
Gerlach, M., Business Alliances and the Strategy of the Japanese Firms,
California Management Review, 1987;
Giarini O., Stahel W.R., Limitele Certitudinii, Edimpress-Camro, Bucureşti,
1996;
Glueck, W., F., & Jauch, L., R., Strategic Management and Business Policy,
McGraw – Hill, 1984;
Gogoneaţă C., Gogoneaţă A., Economie politică. Teorie micro şi macroecono-
mică. Politici economice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1995;
147
Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing, London,
1995;
Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishers Ltd.,
Oxford, U.K., 1998;
Green R., Classical Theories of Money, Output and Inflation, St. Martin’s
Press, USA, 1992;
Grigoriţă M.V., Comportament şi performanţă în întreprindere, Revista
Tribuna Economică, nr. 9/1996, p. 15;
Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1996;
Hanke S.H., Privatizare şi dezvoltare economică, Editura Expert, Bucureşti,
1992;
Harper, W., Boyd, ş.a., Marketing Management – A Strategic Approach with
a Global Orientation, Richard D. Irwin Inc., Wisconsin, 1995
Henderson, B., D., Henderson on Corporate Strategy, Abt Books, 1979
Hendry, J., ş.a., European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall
Publishing, London, 1994
Hermiaux, G., Conducerea proiectelor de organizare, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1995
Hofer, C., W., Murray, E., Charan, R., Pitts, R., Strategic Management, West
Publishing Company, 1980
Hofer, C., W., The Uses and Limitations of Statistical Decision Theory, Inter-
collegiate Case Clearing House, 1971
Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill,
1991
Hofstede, G., Culture's Consequences – International Differences in Work-Rela-
ted Values, SAGE Publications, 1991;
Iancu A., Tratat de economie, Editura Economică, Bucureşti,1993;
Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică,
Bucureşti, 1996;
Isărescu M.C., Postolache T., Un proiect deschis: Strategia Naţională de
Dezvoltare Economică a României pe termen mediu. Editura Centrul
Român de Economie Comparată şi Consensuală, Bucureşti, 2000;
Işfănescu A., Stănescu C., Băicuşi A., Analiza Economico-Financiară, Editura
Economică, Bucureşti, 1999;
Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy, the forth edition,
Prentice Hall Europe, Hemel Hempstead, UK, 2001;
Kepner C.H., Tragoe B.B., The New Rational Manager, Princeton, USA, 1981;
Kerbalek I. şi alţii, Economia Întreprinderii. Editura Forum Consulting Partners,
Bucureşti, 2000;
Klenk J., Philipp C., Reineke R.D., Schmitz N., Privatizarea în Ţările în
Tranziţie şi în Curs de Dezvoltare. Strategii. Consultanţă. Experienţe,
Editura Economică, Bucureşti, 1997;
148
Kolb R.W., Options. The Investor’s Complete Toolkit, New York Institute of
Finance, 1991;
Kritzman M., The Portable Financial Analyst, Irwin Professional Publishing,
USA, 1995;
Lawson M.K., Cum Să Faci Mai Mult Profit, Editura CODECS, Bucureşti,
1998;
Mabey C., Pugh D., PDM Managing development and change, Units 1-10.
The Open University Business School, Milton Keynes, UK., 1994;
Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management, Blackwell
Business, Oxford, 1995
McDonald M., Marketing Strategic. Editura Codecs, Bucureşti, 1998;
McNamee, P., Competitiveness and Industrial Development in an International
Era, International Review of Strategic Management, 1992
Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1994
Mockler, R., Dologite, D., Expert systems to support strategic management
decision-making, Internatioanl Review of Strategic Management,
D.E. Huxley, 1992;
Nath, Raghu, Comparative Management – A Regional View, Ballinger Publi-
shing Company, Cambridge, 1987;
Nicolescu O., Verboncu I., Management. Editura Economică, Bucureşti, 1996;
Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997;
Nicolescu, O., Noutăţi în managementul internaţional, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993;
Nicolescu, O.,ş.a., Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998;
Nicolescu, O.,ş.a., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1996;
Niculescu M., Diagnostic global strategic. Editura Economică, 1997;
Oldcorn R., The Management of Business, Pan Book, England, 1990;
Osmătescu P., Stoica M.D., Aplicarea teoriei spaţiilor subtile la estimarea
riscului în transferul de tehnologie. În volumul Investiţiile şi relan-
sarea economică, ASE Bucureşti, 1997, p.211-214;
Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese
Challenge, Addison-Wesley, 1981;
Pârlog C., Caracota D., – Previziune economică. Aplicaţii practice. Editura
ASE, Bucureşti, 2001;
Peters E.E., Chaos and Order În the Capital Markets, John Wiley & Sons,
USA, 1996;
Petrescu I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991;
Petrescu I., Seghete Gh., Fundamentele Practicii Manageriale, Editura Maiko,
Bucureşti, 1994;
Petrescu I., Managementul performanţei., Ed.Lux Libris, Braşov, 2002;
149
Picconi M., Romano A., Olson Ch. – Business Statistics. Elements and
Applications, Editura Harper Collins Colledge, USA, 1993
Pickford J., Mastering Risk, Vol. I, Concepts, Financial Times, London, UK,
2001;
Pollin R., The macroeconomics of Saving, Finance and Investment, The
University of Michigan Press, USA, 1997;
Porter, M., E., Competitive Advantages. Creating and Sustaining Superior
Performance, Free Press, 1985;
Porter, M., E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, Free Press, 1980;
Prahalad; C., K., Hamel, G., The Core Competention of the Organisations,
Harvard Business Review, 1990;
Pugh D.S., Hickson D.J., Managementul organizaţiei. Editura Codecs,
Bucureşti, 1994;
Richardson, Jeffrey & Se Fries – Intelligent Systems in Business, 1990;
Românu, I., Vasilescu, I., Managementul investiţiilor, Editura Mărgăritar,
Bucureşti, 1997;
Rothbard M., Power & Market. Government & the Economy. Sheed Andrews
and McMeel,Inc,Kansas City, USA, 1977;
Scott M.C. Value drivers. John Wiley &Sons, ltd.England, 1998;
Segal–Horn S., The Strategy Readers. Blackwell Business; Oxford, UK, 1998;
Stahl, M., Grigsgy, D., Strategic Management for Decision Making, PWS-
Kent Publishing Company, Boston, 1996;
Stapleton T., MBA Marketing in a Complex World. The Open University
Business School, Milton Keynes, UK, 2000;
Stoica M. D., Doval E., Relevanţa informaţiei. Comunicare ştiinţifică prezentată
la cea de a 120 a aniversare a Fabricii de Hârtie Buşteni, 30 mai 2002;
Stoica M., Remizie M.D. – Studii de caz şi aplicaţii privind previziunea
economică, Ed.MATRIX ROM, Bucureşti, 2002;
Stoica M.D, Doval E., Utilizarea relevanţei informaţionale în decizii manage-
riale, Volumul de comunicări ştiinţifice la a XI a Conferinţă „Efi-
cienţă, Etică, Legalitate în Romania Mileniului Trei”, Fundaţia
România de Mâine, Universitatea Spiru Haret, Braşov, mai 2002;
Stoica M.D., Doval E., Turlea C., Selectarea variantelor de investiţii în condiţii
de incertitudine. Comunicare la Sesiunea internaţională de comunicări
ştiinţifice „Zilele academice ieşene”, Institutul de cercetări economice
Gheorghe Zane şi Universitatea Iaşi, octombrie 2001;
Stoica M.D., Doval E., Utilizarea mulţimilor subtile la diagnosticarea
performanţelor firmei, Comunicare prezentată la a XII a Conferinţă de
comunicări ştiinţifice „Eficienţă, Etică, Legalitate în România Mile-
niului Trei”, Fundaţia România de Mâine, Universitatea Spiru Haret,
Braşov, mai 2003 (în curs de apariţie);
150
Stoica M.D., Ioniţă I., Botezatu M., Modelarea şi Simularea Proceselor
Economice, Editura Economică, Bucureşti, 1997;
Stoica M.D., Raţiu-Suciu C., Mincu C., Modelarea Microeconomică. Ştiinţă
şi Artă, Aistedo & Omegapress, Bucureşti, 1994;
Suciu M.C., Pledoarie pentru o Strategie Anticipativ Prospectivă de Formare
a unei Culturi Manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1996,
p. 439-441;
Sveiby, K., E., The Know-how Company: Strategy Formulation in Knowledge–
Intensive Industries, International Review of Strategic Management,
1992;
Thompson N., Portfolio Theory and the Demand of Money, St. Martin’s Press,
USA, 1993;
Toma, M., Chivulescu, N., Ghid pentru diagnostic şi evaluare a întreprinderii,
Editura CECCAR, Bucureşti, 1994;
Tourangeau, K., W., Strategy Management, McGraw – Hill, 1981;
Văduva, I., Stoica, M., Odăgescu, I., Simularea proceselor economice, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1983;
Ward M., 50 de tehnici esenţiale de management. Editura Codecs, Bucureşti,
1997;
Zaman Gh. şi alţii, Blocaje în Economia de Tranziţie a României, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1997;
*** Anuarul Statistic al României 2002. Institutul Naţional de Statistică,
Bucureşti.

151
 Redactor: Janeta LUPU
Tehnoredactor: Laurenţiu Cozma TUDOSE
Coperta: Stan BARON
Bun de tipar: 8.09.2003. Coli de tipar: 9,5
Format: 16/61x86
Editura şi Tipografia Fundaţiei România de Mâine
Splaiul Independenţei nr. 313, Bucureşti, sector 6, O.P. 83
Tel./Fax: 410.43.80; www.SpiruHaret.ro

152