Sunteți pe pagina 1din 36

Managementul performanţei organizaţionale 117

Capitolul 4

INDICATORII DE PERFORMANŢĂ –
INSTRUMENT FUNDAMENTAL PENTRU
MANAGEMENTUL ŞI MĂSURAREA
PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIONALE

“When you can measure what you are speaking about, and express
it in numbers, you know something about it; but when you cannot
measure it, when you cannot express it in numbers, your
knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind ....”

William Thompson, Lord Kelvin

“Dacă poţi măsura şi exprima printr-un număr ceea ce spui,


atunci ştii ceva despre acel subiect, altfel,
cunoştinţele tale sunt sărace şi te satisfac în mică măsură.”

4.1. INDICATORUL DE PERFORMANŢĂ

4.1.1. INTRODUCERE

Indicatorii de performanţă – instrumente de conducere - exprimarea a


devenit comună, însă înţelegerea rămâne complexă.

Cum alegem indicatorii de performanţă?


Cum îi implementăm?
Cum exploatăm rezultatele acestora?

Astfel de întrebări sunt puse în permanenţă în cadrul organizaţiilor, în


special al celor industriale. Dată fiind complexitatea noţiunii de performanţă
industrială, indicatorii trebuie să surprindă mai multe aspecte şi să îndeplinească
mai multe funcţii. Astfel, se vorbeşte uneori de indicatori de proces sau de
118 Managementul performanţei organizaţionale

rezultat, alteori de indicatori de urmărire sau indicatori de progres. Se dezvoltă


aşadar o întreagă problematică implicită, ataşată însăşi noţiunii de indicator de
performanţă. Apar astfel o serie de întrebări cu o importanţă majoră:

• Ce este un indicator?
• Care este scopul şi rolul său?
• Care sunt proprietăţile necesare?
• Cum trebuie integraţi diferiţii parametri care intervin?

Indicatorii de performanţă se înscriu într-o filosofie de îmbunătăţire


continuă, ca cea introdusă de Deming, “Drumul Deming” bazându-se pe aplicarea
repetitivă a următoarelor principii: “Planificare – Execuţie – Control – Acţiune”1.
Indicatorii verifică în fapt, măsura în care rezultatele obţinute corespund
obiectivelor planificate.
Din acest punct de vedere, măsurarea este o condiţie sine qua non a
evaluării performanţei2, însă nu reprezintă ea însăşi o finalitate: nu măsurăm
pentru a măsura, ci pentru a evalua (a verifica). La rândul ei, nici evaluarea nu
reprezintă ea insăşi o finalitate, ci este un instrument de conducere. Este deci rolul
managementului de a stabili în avans obiectivul şi rolul măsurării şi evaluării, şi
deci al indicatorilor de performanţă.

4.1.2. SCHIMBAREA DE PARADIGMĂ DE LA CONTROLUL LA


CONDUCEREA PERFORMANŢEI

Paradigma “control” Paradigma “conducere”


• Norme stabilite din afară • Norme stabilite de către
conducere
• Întrebare “CUM?” • Întrebare “DE CE?”
• Imagine fidelă, reprezentare • Reprezentare “puzzle”, suport
fotografică de învăţare
• Model de alocare, flux • Model de diagnosticare, lanţuri
input/output cauzale
• Calităţi căutate: exactitate şi • Calităţi căutate: pertinenţa
precizie acţiunilor

1
“Plan – Do –Check – Act”
2
Sintagma “What you measure is what you get” este considerată cheia oricărui principiu de
evaluare
Managementul performanţei organizaţionale 119

• Secvenţe cunoaşte/acţionează – • Integrează cunoaşterea/acţiunea


planifică/controlează şi învăţarea continuă în acţiune
• Defalcare algoritmică a • Defalcare cauză-efect a
obiectivelor obiectivelor

Tabelul 4.1. Trecerea de la control la conducere3

În abordarea tayloristă clasică noţiunea de control era focalizată pe


randamentul maşinilor şi funcţionarea acestora în condiţiile prevăzute (la
parametrii prevăzuţi). Instrumentele necesare atunci erau instrumente de măsurare
a intrărilor şi ieşirilor, care să permită verificarea conformităţii acţiunilor (prin
intermediul produselor şi consumurilor) cu normele stabilite. Modelul este un
model de alocare a resurselor, avînd o misiune “metodologică” care constă în
principal în următoarele:
• O măsurare precisă, fiabilă a consumurilor şi veniturilor (receptori, control,
unităţi de măsură)
• O agregare a consumurilor şi veniturilor (modele de alocare), ca şi tipuri de
concordanţe între consumuri şi venituri (costuri de producţie, marje).
Acest control, considerat ca un model de verificare “a posteriori” a evoluat
către un model care are rolul de anticipare a disfuncţionalităţilor. Se trece de la
focalizarea asupra analizei sarcinii, postului, cuplului om-maşină la o conducere
multicriterială de fluxuri, care se baează pe o serie de noţiuni cum ar fi:
• Fixarea obiectivelor, ca şi defalcarea lor în “sub-obiective”
• Determinarea variabilelor care permite acţionarea asupra sistemului
• Măsurarea ecarturilor şi ulterior aprecierea acestora, în vederea unei reacţii, în
funcţie de :
• tendinţele de evoluţie a obiectivelor
• context
• eventualele acţiuni în curs.
De multe ori procesul de conducere a unei organizaţii a fost comparat cu
procesul de conducere a un avion (motor, mecanism). Acesta din urmă revine în
principal la a alege un obiectiv în raport cu care este definită cea mai bună
traiectorie. Odată lansat motorul se pune problema:
• Corectării permanenete a ecarturilor în raport cu traiectoria,
• Unei eventuale modificări a traiectoriei, în funcţie de obiectiv, dacă
informaţiile din mediul extern şi cele legate de comportarea motorului arată că
planul iniţial nu poate fi menţinut.
3
Lorino, P. (1995) Comptes et récits de la performance: essay sur le pilotage de l’entreprise, les
éditions d’Organisation
120 Managementul performanţei organizaţionale

Această abordare a noţiunii de conducere este adaptabilă sistemelor


complexe, rapide, dificil de condus şi pentru care o eroare de conduită poate avea
consecinţe grave; unor astfel de condiţii trebuie să le facă faţă organizaţiile în ziua
de astăzi.
În raportul AFGI4 este prezentată următoarea analiză a procesului de
management industrial: “Considerînd complexitatea proceselor fizice de condus (
de la “ideea” de produs la produsul finit vîndut) precum şi a cîmpului de acţiune
(de la strategic la operaţional), mecanismul este multinivel, ierarhizat (fiecare
nivel încadrîndu-l pe următorul) şi ciclic (consecinţe şi corecţii ale ecarturilor).
Aceste nivele, care nu trebuuie confundate cu nivelele ierarhice ale organigramei,
sunt fiecare caracterizate prin orizont (vizibilitate), durată (reactualizare) şi
structură (resolution) [...]. Procesul constă deci din încadrări succesive, nivel cu
nivel, care să pregătească formal, progresiv şi coerent condiţiile de realizare,
pentru a se finaliza cu emiterea de ordine executorii către priocesul fizic. Este
vorba de comparaţii, iteraţii, simulări,..., şi, pentru atingerea obiectivelor, necesită
printre altele mijloace de măsurare şi evaluare (indicatori), precum şi mijloace de
acţionare (variabile de decizie sau “leviere”).” Măsurile furnizate de indicatori pot
avea însă o utilizare diferită (figura 4.1.5).

Tratament Evaluare Conducere / acţiune

Măsura
Non-conformitate

Control Reglare

Conformitate

Figura 4.1. Conducere şi control

4
Association Française de Gestion Industrielle (1992) Evaluer pour Evoluer. Pilotage &
Evaluation de la performance industrielle, Synthèse & bilan des traveaux de la commission IP de
l’AFGI, Paris
5
Berrah, L., Haurat, A. (1997) Classification des indicateurs de performance pour le pilotage des
processus de production, 2ème Congrès International Franco-québecois: Le génie industriel dans
un monde sans frontières
Managementul performanţei organizaţionale 121

Indicatorii pot avea rolul de control al conformităţii şi de măsurare a


ecarturilor în raport cu norme prestabilite, sau de a ajuta alegerea unui curs de
scţiune (conducere). Supravegherea / cotrolul se referă la domeniile certe unde
rolurile sunt bine definite. Acţiunea se desfăşoară pe termen scurt, plecînd de la
măsuri direct exploatabile (consumuri materiale, rebuturi, etc.). Ele au ca rezultate
reglarea (de multe ori automatizată) în caz de constatare a unor ecarturi. În cazul
în care indicatorii au roulri de “conducere – acţionare”, acţiunile se situează atât
pe termen mediu cât şi lung, şi sunt descrise de indicatori sintetici (de ex. calitatea
produselor, randamentul unei resurse, etc.).
Un alt aspect care trebuie de asemenea considerat este că buna funcţionare
a unui sistem este influenţată de apariţia unor solicitări interne (starea resurselor,
de exemplu) sau externe (o nouă comandă) care necesită diferite reacţii. În acest
context, conceptul de conducere a organizaţilor este puternic asociat celui de
conducere şi prevenire a acestor evenimente. Se pot distinge astfel, două tipuri de
solicitări:
• Evenimente prevăzute, a căror apariţie repetitivă nu antrenează modificarea
obiectivelor stabilite şi pentru care răspunsul este cunoscut datorită unei
flexibilităţi a sistemului
• Perturbaţii sau disfuncţionalităţi, a căror apariţie ameninţă atingerea
obiectivelor şi a căror tratare necesită strategii noi, fie de anticipare, deci de
prevenire a efectelor, fie de restaurare, prin aducerea sistemului la starea
iniţială, fie de adaptarea, prin re-evaluarea obiectivelor.
În acest context rolul indicatorilor este de a supraveghea starea entităţilor
considerate a fi critice şi de a ajuta la estimarea impactului unei solicitări oarecare
asupra obiectivelor globale.

4.1.3. INDICATORUL DE PERFORMANŢĂ

Caracteristicile generale ale unui indicator ar putea fi exprimate prin


enunţarea următoarelor principii6:
1. Măsurarea performanţei trebuie să aibă loc la acelaşi nivel la care au loc
activităţile care îl generează (necesitatea unui control şi a unei evaluări locale)
2. Indicatorii trebuie stabiliţi în concordanţă cu obiectivele
3. Măsurile de performanţă trebuie să fie uşor de cuantificat şi de controlat
(relativ la mecanismele de control şi de gestiune)

6
Bitton, M., Doumeingts, G. (1990) “Conception des systèmes de mesure de performances: la
méthode Ecograi”, Ecosip 90
122 Managementul performanţei organizaţionale

4. Performanţa trebuie să poată fi controlată de către persoanele cărora le este


destinată măsurarea
5. Măsurările trebuie să poată fi adaptabile ca frecvenţă şi să poată fi validate.

Aceste principii, pe care în general7 autoarea le susţine, au generat şi alte


definiţii ale indicatorului de performanţă. Cea mai generală este următoarea: “Un
indicator este o măsură a unui obiectiv”8. Această definiţie promovează două
noţiuni fundamentale:
• Noţiunea de măsură, care presupune o prealabilă căutare de informaţii
• Noţiunea de obiectiv, care reaminteşte că evaluarea se face întotdeauna în
raport cu un nivel de referinţă.
Definiţia face trimitere implicit la principiile 4 şi 5, fără a propune totuşi
cadrul “operaţional” care situează indicatorul în interiorul organizaţiei.

Un indicator de performanţă mai poate fi definit ca fiind “un eveniment


observat, prelevat, măsurat, determinat prin calcul, care permite identificarea
calitativă sau cantitativă a unei schimbări pozitive sau negative a
comportamentului unui procedeu”9.
Referitor la aspectele subliniate mai sus, se remarcă accentul pus de
această definiţie pe:
• calculul performanţei, fără a impune restricţii cu privire la natura datelor
utilizate (cantitative sau calitative).

O altă modalitate de abordare este: “un indicator este rezultanta unui


număr mic de informaţii care au proprietatea de a fi semnificative în special în
raport cu obiectivele strategice ale întreprinderii, de a fi actualizate şi analizate
periodic.”10
Această definiţie pune în relief noţiunea de:
• strategie, prin care se subînţelege un demers de implementare a indicatorilor.

Definiţia cea mai completă este cea propusă de AFGI11 (şi omologată de
AFNOR):

7
Trebuie exprimată totuşi rezerva în ceea ce priveşte necesitatea ca datele să fie cuantificabile, atât
timp cât prin cuantificare se înţelege asocierea unei valori numerice precise.
8
Idem 1
9
Perigord, M., Fournier, J.P. (1993) Dictionnaire de la qualité, français-anglais, editions Afnor
10
Savall, H., Zardet, V. (1989) Maîtriser les coûts et les performances cachés, editions Eyrolles
11
O definiţie anglo-saxonă cvasi-identică: “ A performance indicator is a variable indicating the
effectiveness and/or efficiency of a part or whole of the process or system against a given
norm/target or plan.” Fortuin (1988)
Managementul performanţei organizaţionale 123

“Un indicator de performanţă este o dată cuantificată care măsoară


eficacitatea şi/sau eficienţa totală sau parţială a unui proces sau sistem
(real sau simulat), în raport cu o normă, un plan sau un obiectiv
determinat şi acceptat în cadrul strategic al întreprinderii.”

Această definiţie indică şi alte aspecte, legate de obiective, strategie şi


abordarea măsurării, cum ar fi:
• aspectul global al performanţei (şi nu oprtimizări locale), care traversează
noţiunile de proces şi sistem şi care induce ideea existenţei unor indicatori la
diferite nivele.

Pe de altă parte şi contrar aparenţelor, un indicator nu este deloc “simplu”.


Nu este o simplă măsură, ci un “complex”, o asociere între12:
• un obiectiv negociat, aliniat strategiei întreprinderii,
• variabile de acţiune determinate, care sunt “ factori asupra cărora acţionează
unul sau mai mulţi actori ai sistemului, în scopul evaluării totale sau parţiale a
unui proces sau sistem în raport cu obiectivele definite”,
• mijloace de acţiune, care sunt elementele active pentru conducerea
performanţei unui proces sau sistem; ele se referă, de exemplu, la resurse
(capacitate, ...), produse (complexitate,...),
• o măsură a eficacităţii, căreia îi este asociată o unitate de măsură.

Abordarea automatizată a controlului proceselor a reliefat deja pricipiul


“buclei de reacţie”. Reacţia este definită în raport cu acţiunile întreprinse
(modificări ale comenzilor) în funcţie de ecartul constatat între starea reală a
sistemului şi starea aşteptată exprimată prin obiectivele definite. Starea reală ca şi
ecartul faţă de starea aşteptată sunt măsurate prin indicator, care poate fi privit ca
un super-captor, care realizează funcţiile de măsurare şi comparare (cu
obiectivele).

În acest sens, indicatorul este “ în mod fundamental o buclă de reacţie în


cadrul unui proces decizional”. În raport cu aceste aspecte se deduce legătura cu:
• managementul întreprinderii (noţiunea de controlabilitate)

12
Conform AFGI (1992)
124 Managementul performanţei organizaţionale

Obiectiv

Mijloace Variabile de
de acţiune acţiune

Măsuri fizice Măsuri ale eficacităţii


(receptori) (unităţi de măsură)

Figura 4.2. Parametrii unui indicator de performanţă

Raţiunea de a fi a unui indicator este de a exprima o performanţă. Astfel,


în lumina definiţiilor precedente, să reluăm principalii parametri care intervin în
această exprimare a performanţei.

4.2. RELAŢIA OBIECTIVE - INDICATORI DE


PERFORMANŢĂ

Prin prisma abordărilor prezentate mai sus se impune a face distincţia


între:
• finalităţi, care identifică “raţiunea de a fi” a întreprinderii,
• obiective, care traduc finalităţile în termeni mai precişi, operaţionali.

Obiectivele sunt defalcate la toate nivelele organizaţiei. Conform


diferitelor nivele de conducere (figura 4.3.), obiectivele sunt caracterizate prin
natura lor şi prin orizontul lor temporal.
În conducerea proceselor de producţie, focalizarea se face asupra
obiectivelor aşa numite tehnice. Aceste obiective reprezintă traducerea
obiectivelor strategice la nivelele proceselor de producţie. Obiectivele tehnice sunt
legate fie de satisfacţia clienţilor, fie de optimizarea funcţionării sistemului de
producţie. Satisfacţia clienţilor se măsoară în termeni de respectare a termenelor
de livrare, de respectare a specificaţiilor, de calitate a produselor finite.
Optimizarea sistemului de producţie se poate măsura în termeni de echilibrare a
alocării resurselor, de minimizare a duratei ciclului de fabricaţie, de respectare a
Managementul performanţei organizaţionale 125

nivelelor stocurilor de producţie neterminată şi de produse finite, de minimizare a


costurilor de producţie.

Obiective strategice Obiective de planificare


Restructurare Termen lung
Termen lung
Conducere
Obiective de programare
Obiective tactice
economică Termen lung - mediu
Adaptare
Termen mediu Obiective de lansare
Conducere
Termen mediu - scurt
Obiective operaţionale
tehnică
Reglare Obiective de urmărire
Termen scurt Termen scurt-Timp
l

Figura 4.3. O ierarhie a obiectivelor industriale

4.2.1. DEFALCAREA OBIECTIVELOR ŞI AGREGAREA


PERFORMANŢELOR

Pornind de la strategia întreprinderii, se pune problema determinării


obiectivelor alocate fiecărui nivel, proces sau funcţie a sistemului. Nici o
întreprindere nu poate nega dificultatea defalcării “nedeterministe” de la global la
specific13: “ când directorul general fixează o rată de creştere a cifrei de afaceri de
8% şi o cotă din piaţa naţională de 60%, cum poate deduce maistrul de întreţinere
un obiectiv de reducere a ratelor de defectare cu 3%?”
Pe de altă parte, performanţa nefiind o noţiune absolută, obiectivele nu
sunt nici neutre nici independente, ci “convergente” către o performanţă globală.
Pornind de la obiectivele strategice, trebuie pregătită o convergenţă “a priori”
utilizând defalcările ierarhice şi transversale. Ulterior, o convergenţă “a
posteriori” trebuie verificată cu ajutorul unui mecanism de reglare adecvat.
Descompunerea obiectivelor ca şi agregarea măsurilor nu se realizează o
singură dată (într-o singură etapă), ci progresiv, cu o periodicitate specifică
nivelului de conducere considerat. Aceste procese pot avea loc, de exemplu, la
13
AFGI (1992), Kaplan (1996b)
126 Managementul performanţei organizaţionale

intervale de o oră pentru supraveghere, zilnic pentru lansare, săptămânal la nivel


de programare, etc14.

1 3

Predeterminare Validare

“subiectivă”
arbitrară

Agregare
Simulare de
convergenţă prin Modelare
OBIECTIV reguli de consolidare
STRATEGIC
2 Ponderări
multicriteriale
4 6

OBIECTIVE TACTICE Predeterminare Validare


arbitrară

“obiectivă”
Agregare
Simulare de Operaţii matematice
convergenţă prin simple
reguli de consolidare

Măsuri fizice
OBIECTIVE OPERAŢIONALE 5

Figura 4.4. Defalcarea obiectivelor - Agregarea performanţelor


(după Gallois) (1992)

4.2.1.1. Defalcarea obiectivelor şi agregarea performanţelor

Defalcarea ierarhică (verticală) a obiectivelor

Defalcare verticală identifică tradiţionala “descompunere a obiectivelor”,


traducând strategia în acţiuni cotidiene. Pornind de la obiectivele unui nivel dat,
obiectivele nivelului inferior, mai concret contribuţia lor la obiectivele superioare,
sunt predeterminate pe bază de experienţă şi de modele empirice. Relaţia ierarhică
este o relaţie de subordonare, care traduce în general apartenenţa unei entităţi la o
14
Gallois, P.M. (1992) “Les I.P.s de la théorie à la pratique. Le pilotage de l’entreprise”, în
Association Française de Gestion Industrielle (1992) Evaluer pour Evoluer. Pilotage & Evaluation
de la performance industrielle, Synthèse & bilan des traveaux de la commission IP de l’AFGI,
Paris
Managementul performanţei organizaţionale 127

funcţie sau un centru de responsabilitate. Nivelele de descompunere obţinute


identifică domeniul de vizibilitate, caracterizat în raport cu spaţiul (perimetru) şi
timpul (orizontul decizional, periodicitate sau frecvenţa de reactualizare). Această
defalcare evidenţiază în special obiectivele operaţionale, tactice şi strategice.
Identificând poziţia valorilor fixate pentru obiective în raport cu
performanţele atinse, se verifică apoi, prin simulare sau experimentare, dacă
performanţa atinsă este identică valorii obiectivului iniţial pe care l-am descompus
(figura 5.4.).

Exemplu: În figurile 4.5. şi 4.6. sunt prezentate exemple de declinare a unui


obiectiv care ar putea fi emis de un director de producţie (nivel tactic) către şefii
săi de ateliere, care la rândul lor fixează obiective pentru supervisori ca şi
pentru operatori (nivel operaţional).

Creşterea flexibilităţii producţiei

Creşterea flexibilităţii de Creşterea calităţii


ordonanţare procesului

Creşterea aptitudinii Reducerea mărimii Simplificarea, Reducerea


de a realiza seriilor de fabricaţie eliminarea sau defecţiunilor şi
serii mici integrarea de noi rebuturilor
etape

Realizarea controlului Raţionalizarea amplasării Analiza cauzelor


continuu al fabricaţiei echipamentelor disfuncţionalităţilor

Figura 4.5. Defalcări verticale ale unui obiectiv de producţie


128 Managementul performanţei organizaţionale

Reducerea termenelor

Reducerea
Reducerea Reducerea duratei ciclului
termenelor de
termenelor de de fabricaţie
ambalare
transport

Creşterea flexibilităţii Reducerea mărimii


echipamentelor serilor economice
de lansare

Reducerea Reducerea numărului


timpilor de reglare de defecţiuni

Îmbunătăţirea gestiunii
Reducerea timpilor de
producţiei (prod.
intrare în sarcină
neterminată, stocuri)

Figura 4.6. Defalcări verticale ale unui obiectiv de producţie

Defalcarea transversală (orizontală) a obiectivelor

Defalcarea transversală are rol de coordonare, în măsura în care permite


asigurarea unui acord între obiectivele unui acelaşi nivel, legând între ele
activităţile şi funcţiile. Această coordonare se obţine plecând de la legăturile de
cauzalitate ce caracterizează rolul fiecărei entităţi vis-a-vis de obiectivul final
(clientul). Acest rol se poate deduce din aproape în aproape pornind de la relaţiile
de tip client – furnizor.

Exemplu: Dacă reluăm exemplul referitor la reducerea duratei ciclului de


fabricaţie (figura 4.6.), se observă că se pune problema de a coordona acţiunile
din domeniul mentenanţei, metodele şi fabricaţia în vederea îmbunătăţirii
flexibilităţii echipamentelor (figura 4.7.).
Managementul performanţei organizaţionale 129

Ca răspuns la descompunerea obiectivelor se situează agregarea sau


consolidarea măsurilor de performanţă (figura 4.4.). Această agregare se referă,
pentru un nivel dat, la măsurile furnizate de indicatorii situaţi la nivelele
inferioare.

Reducerea duratei ciclului de fabricaţie

contribuţie
Creşterea flexibilităţii
echipamentelor coordonare

Reducerea Reducerea timpilor Îmbunătăţirea Reducerea numărului


timpilor de reglare de intrare în sarcină gestiunii producţiei de defecţiuni
mentenanţă
metode fabricaţie

Figura 4.7. Coordonare orizontală în cazul unui obiectiv de producţie

4.2.1.2. Nivele de indicatori

Nivelele de descompunere a obiectivelor induc în mod natural, nivelele


indicatorilor. Din acest punct de vedere putem distinge indicatori elementari şi
indicatori compuşi.

Indicatorii elementari sau locali15

Obiectivele asociate acestor indicatori sunt locale sau elementare. Aceşti


indicatori au rol local, situându-se la nivelul unei analize fine a sistemului sau a
procesului fizic. Din această cauză adesea ei sunt indicatori operaţionali.

15
se mai numesc şi indicatori primari sau bruţi
130 Managementul performanţei organizaţionale

Indicatorii complecşi sau compoziţi

Aceşti indicatori răspund unei nevoi de sinteză. Ei rezultă, în conformitate


cu obiectivele cărora le sunt asociaţi, dintr-o agregare mai mult sau mai puţin
impusă. Indicatorii globali sunt un caz particular al acestei categorii, agregând
ansamblul măsurilor ataşate unităţii considerate. Aceştia sunt, contrar indicatorilor
elementari, “macro-indicatori” care permit decelare evoluţiilor “greoaie” ale
sistemului considerat.
Din perspectiva mecanismelor duale de descompunere şi de agregare, se
poate considera că:
• o dată este:
¾ elementară, în momentul în care nu poate fi “descompusă”,
¾ compusă, în momentul în care este rezultatul agregării altor date.

Gradul de complexitate al obiectivelor este puternic legat de domeniul de


vizibilitate. Astfel, un obiectiv este descompus în obiective elementare la mai
multe nivele, până când nu mai poate fi descompus. Dar asta nu elimină
posibilitatea ca un obiectiv local la nivelul său de descompunere să fie perceput ca
fiind “compus” la nivelele inferioare; aşa cum o activitate de la un nivel dat poate
fi percepută ca un proces la nivelele inferioare.
Obiectivele stabilesc legătura între indicatori şi strategia întreprinderii.
Defalcarea lor trebuie, în consecinţă, să reflecte coerenţa între această strategie
globală şi diversele sale semnificaţi locale. Totuşi, la ora actuală, nici principile de
agregare şi nici principiile de descompunere nu sunt clar formulate.
Ireversibilitatea celor două pricipii16 se explică în principal prin faptul că
pe măsură ce se progresează de-a lungul nivelelor, datele sunt rezultatul agregării
datelor din nivelele inferioare dar integrând în acelaşi timp şi alte aspecte.
În ceea ce priveşte obiectivele, de obicei se admite că deaflcarea se face
implicit “de sus în jos”. În ceea ce priveşte indicatorii, se încearcă a se obţine o
anumită “traductibilitate” a unui nivel dat pentru nivelele superioare.

16
Atât procesele de consolidare (sau de agregare) a măsurilor (indicatorilor) de performanţă, cât şi
procesele de defalcare (sau de traducere, descompunere) a obiectivelor nu sunt reversibile. De
exemplu: “Din punct de vedere statistic, dacă într-o întreprindere rata de service a clienţilor scade
de la 95% la 90%, cifra de afaceri, la rândul său va scădea cu 17%; dacă însă întreprinderea vrea să
crească rata de service a clienţilor de la 90% la 95%, nimic nu dovedeşte că cifra sa de afaceri va
creşte cu 17%.” Gallois (1992)
Managementul performanţei organizaţionale 131

4.2.2. RAŢIUNEA INDICATORILOR: MONITORIZARE SAU PROGRES

În general, conducerea unui sistem poate avea două raţiuni distincte:


“progres” sau “monitorizare/stabilitate”. În timp ce prima este o logică “de
sfidare” sau a unui “record” (ex: reducerea termenului de producţie cu 20%), cea
de a doua are sensul unei logici de “garantare” sau de “reproductibilitate” (re-
editare) (de exemplu, menţinerea unei durate de 3 zile a termenelor). În general, o
logică de progres, este întotdeauna urmată de o logică de monitorizare (figura
4.8.). Din acest punct de vedere pot fi definite două clase de indicatori:

• Indicatori de progres, care sunt ataşaţi obiectivelor prioritare în prioada şi


pentru procesul considerate (de exemplu, numărul de modificări tehnice
implicate de lansarea unui nou produs). Durata lor de viaţă este legată de
monitorizarea acestor obiective, care nu au în mod necesar o durată
permanentă. Din acest punct de vedere sunt consideraţi conjuncturali.
• Indicatori de monitorizare sau de activitate, care au ca obiectiv evaluarea
tendinţelor de evoluţie (de exemplu, ecarturi de calitate, volume). Stabili, mai
mult sau mai puţin permanenţi, ei mai sunt denumiţi structurali.

Stabilizare sau
menţinere
(reducerea
dispersiei)

Axa de îmbunătăţire

Progres
(deplasarea mediei)

Axa de îmbunătăţire

Figura 4.8. Indicatori de progres şi indicatori de monitorizare


132 Managementul performanţei organizaţionale

În aceeaşi ordine de idei, putem distinge:


• Indicatori de mobilizare, care evaluează dinamica progresului unui unui
sistem sau a unui sub-sistem, proces, activitate sau funcţie (cum ar fi numărul
de nivele ierarhice, gradul de polivalenţă, etc.)
• Indicatori de referinţă, care se referă la ceea ce sistemul este capabil să facă o
dată, dar nu neapărat de manieră reproductibilă în regim permanent (o practică
mai bună - best practice)

Pe de altă parte, se poate face distincţia între17:


• Indicatori de ghidare care sunt definiţi a priori, ataşaţi proceselor şi intrărilor
acestora, şi
• Indicatori de manifestare care sunt definiţi a posteriori; ataşaţi ieşirilor din
procese, aceştia sunt cei care validează indicatorii de ghidare făcînd apel la
aspecte legate de costuri, de calitate şi de termene (ieşirile).

De asemenea se pot identifica diferenţe între18:


• Indicatori imediaţi, care permit asigurarea unei bune evoluţii a unităţii
considerate, şi
• Indicatori generatori de potenţial, ale căror rezultate nu apar decât în
perioadele următoare; de exemplu, a acţiune de training a unor operatori se
traduce printr-o creştere ulterioară a productivităţii19.

Această distincţie între diferitele alternative de abordare a indicatorilor


este oportună în vederea construirii tablourilor de bord (sau a altor instrumente de
conducere în cadrul cărora se vor agrega indicatorii), în măsura în care diferitele
tipuri de indicatori nu sunt analizaţi
într-o aceeaşi manieră.

17
Boisvert, H. (1995) “Comprendre, mesurer et gérer la productivité, la comptabilité par
activités”, Congrès International de Génie Industriel de Montréal: La productivité dans une monde
sans frontières, Montréal, Canada, 18-25 Octobre
18
Savall, H., Zardet, V. (1989)
19
Savall, H., Zardet, V. (1992) Le nouveau contrôle de gestion – Méthode des coûts –
performances cachés, éditions Eyrolles
Managementul performanţei organizaţionale 133

4.3. MĂSURAREA, EVALUAREA ŞI APRECIEREA


PERFORMANŢEI

4.3.1. MĂSURA PERFORMANŢEI ÎN CADRUL INDICATORULUI DE


PERFORMANŢĂ

Performanţa atinsă fiind dată de măsurile de realizare a obiectivelor, se


impun a fi menţionate unele caracteristici ale acestor măsuri evidenţiate de
literatura de specialitate20 şi anume:
• Modalitatea de cuantificare a măsurii
• Frecvenţa de înregistrare a măsurilor.

Modalitatea de cuantificare a măsurii de performanţă


Măsura este elaborată în general pornind de la una din procedurile
următoare:
• Măsura este directă – fizică sau tehnică – adesea formulată de receptori la
nivelul proceselor fizice (termomentru, cronometru, celulă optică, etc.), cum
ar fi de exemplu măsura cronometrată a timpului de schimbare a unui
instrument.
• Măsura este obţinută utilizând (efectuând) operaţii matematice simple
(monocriteriale) asupra unor măsuri fizice elementare, exprimate în unităţi de
măsură omogene. Aceste operaţii constau în general din calcule, controale
dimensionale, înregistrări de cadenţe, etc., cum ar fi de exemplu volumul total
de producţie, unde există combinaţii multicriteriale de măsuri ataşate unor
factori eterogeni.
• De menţionat şi un alt mod de elaborare a unei măsuri, care constă la modul
cel mai general într-o “culegere” de date, de exemplu dacă ne referim la o
măsură a satisfacţiei clienţilor. O astfel de măsură se obţine pornind de la
chestionare şi anchete, şi ulterior sintetizată cu ajutorul instrumentelor
statistice (eşantionare, modelare, teste de normalitate).21

20
După Gallois (1992)
21
Cérutti, O., Gattino, B. (1992) Indicateurs et tableaux de bord, éditions AFNOR Gestion
134 Managementul performanţei organizaţionale

Măsura obţinută este obiectivă sau subiectivă, în funcţie de natura


măsurilor care intervin în elaborarea sa, pe de o parte, iar pe de altă parte în
funcţie de modul de elaborare.

De altfel, măsurile pot fi “atribute” sau “variabile”. Măsurile atribut sunt


determinate pornind de la întrebări cu răspunsuri închise (da / nu, bun / rău), în
timp ce măsurile variabile implică o relevanţă, o ierarhie. Măsurile atribut sunt
adesea utilizate pentru variabile care sunt monitorizate, sau asupra cărora se
exercită o funcţionalitate de urmărire, în timp ce măsurile variabile sunt cele care
sunt de fapt utilizate pentru conducere.

Frecvenţa de înregistrare a măsurilor


Frecvenţa de înregistrare a măsurilor este legată de procesul considerat, de
obiectivele fixate şi de posibilităţile de îmbunătăţire ulterioare acestor măsurări
(figura 4.9.).
Putem distinge astfel:

• Măsurări tip eveniment, când măsurarea se face de la apariţia fenomenului.


Măsura se obţine în acest caz cu ajutorul unor receptori fizici şi corespunde în
general valorii unei variabile de stare a procesului fizic (de exemplu,
amplitudinea vibraţiilor unei maşini). În acest caz, obiectivul este în general
legat de dispoziţii operatorii (de exemplu, evitarea tuturor încetinirilor sau
blocajelor de fabricaţie) iar variabilele sale de acţiune sunt adesea acţionări
fizice (lubrefiere, viteza de rotaţie a instrumentelor).
Evenimentele pot corespunde de asemenea momentului final al execuţiei unei
activităţi, şi aceasta pentru estimarea performanţelor atinse. Cantitatea de
produse asamblate, de exemplu, se măsoară atunci când activitatea de
asamblare este terminată.

• Măsurări periodice (sau de fiabilitate), când măsurarea se face prin


eşantionare, la un interval de timp dat de nivelul decizional considerat.

• Măsurări continue, pe perioada desfăşurării activităţii analizate. Este cazul, în


special, al proceselor continue în cazul cărora execuţia activităţilor este
condiţionată de atingerea obiectivelor ( de exemplu, obţinerea unei soluţii cu
un anumit grad de aciditate).
Managementul performanţei organizaţionale 135

Receptor
Variabilă de stare

Măsurare
Obiectiv
•“eveniment”
(prag de semnalizare)
• periodică
• continuă

Indicator de performanţă

Intervenţii asupra procesului


variabile de acţiune / obiective
•acţionări fizice (proces)
•resurse umane da Alarmă
•reguli de gestiune a fluxurilor
•variabile externe
• ... nu

Desfăşurarea activităţilor / operaţiilor

Figura 4.9. Rolul măsurării în raport cu indicatorul de performanţă

Măsuri fizice şi măsuri ale performanţei


Din cele evidenţiate până acum, putem deduce că măsura în cadrul
indicatorului de performanţă este de obicei identificată cu o măsură fizică
relevată de receptor (eventual tratată), care descrie starea reală a entităţii analizate.
Având în vedere definiţia şi rolul indicatorului, măsura descrisă de indicator
trebuie să reflecte starea reală prin comparaţie cu o stare aşteptată (un obiectiv),
adică indicatorul trebuie să descrie o măsură a performanţei.
136 Managementul performanţei organizaţionale

Validitatea măsurilor
Pe lângă modul de elaborare şi frecvenţa ce caracterizează o măsură, un alt
aspect important este legat de validitate. În fapt, fiind obţinute cu ajutorul unor
receptori care pot înregistra erori, măsurile de asemenea pot conţine erori. Din
moment ce măsurile reprezintă execuţia activităţii sau procesului analizat, ele sunt
la originea acţiunilor de conducere. De asemenea, de validitatea acestor măsurări
depind validitatea măsurii performanţei şi adecvarea procesului de conducere la
contextul entităţii conduse.

4.3.2. DISTINCŢIA ÎNTRE MĂSURARE ŞI EVALUARE

“A evalua înseamnă a ataşa o valoare bună sau rea, mai bună sau mai
slabă, unui lucru sau unui eveniment. Nu înseamnă deci pur şi simplu a măsura
valoarea oarecum intrinsecă a obiectelor. Înseamnă stabilirea unei ordini de
preferinţă.”22

Obiective de
Aplicare Efecte
referinţă
MĂSURARE

EVALUARE

Figura 4.10. Procesul de evaluare comparativ cu cel de măsurare

Exemplu: Să considerăm un exemplu din viaţa curentă. Dacă un fotbalist are ca


obiectiv să marcheze 10 goluri într-un sezon dat şi el nu marchează decât 8,
intuitiv, performanţa sa ar putea fi definită prin raportul 8/10 sau 80%. Dacă se
consideră şi scorurile altor fotbalişti, el va fi judecat (evaluat) ca fiind mai bun
sau mai slab. În acest caz, 8 reprezintă măsura fizică, 80% este măsura
performanţei, iar evaluarea este, de exemplu, bună.

22
Jacot, J.H., Micaelli, J.P. (1996) “ La question de la performance globale” în J.H. Jacot, J.P.
Micaelli (Ed.) La performance économique en entreprise, éditions Hermès
Managementul performanţei organizaţionale 137

În procesul de apreciere a performanţei în general şi a performanţei


industriale în special, trebuie făcută distincţia esenţială între noţiunea de măsurare
şi noţiunea de evaluare. Furnizînd doar o informaţie locală, noţiunea de măsurare
este suficient de restrânsă. Evaluarea vine să o îmbogăţească, pentru a-i da o
interpretare în raport cu o viziune globală sau un cadru de referinţă. Cadrul de
referinţă este obţinut ca rezultat al unei analize strategice a întreprinderii. El
fixează şi ponderează diferitele criterii care constituie performanţa globală.

Exemplu: În cadrul unei strategii de susţinere a politicii de lansare de produse


noi, tensiunea în flux va avea o importanţă în cazul produselor noi, şi o
importanţă diferită în cazul produselor obişnuite.

Noţiunea de evaluare abordează aspecte de coordonare şi coerenţă între


indicatori, ca şi de exploatare efectivă a indicatorilor. În acest context,
“certitudinea unei evaluări ţine mai mult de calitatea interpretării decât de
exactitatea şi precizia calculelor”23

Care sunt deci etapele implicite ale evaluării performanţei? Se poate


afirma că, în sens larg, evaluarea poate cuprinde:
• o etapă de exprimare omogenă măsurilor performanţei de evaluat,
• o etapă de interpretare (sau de comparare) a acestor expresii unele în raport cu
altele, conform unor criterii date de cadrul de referinţă,
• o etapă de agregare (potenţială) a diferitelor date.
De ce o expresie omogenă? La un nivel operaţional (local), sunt suficiente
simple măsuri tehnice pentru o analiză a performanţei, cum ar fi numărul de
incidente sau timpii de răspuns. La nivel tactic de exemplu, trebuie să comparăm
între ele, pornind de la tablourile de bord, diferite dimensiuni fizice. Pentru a le
putea compara, aceste date trebuie, evident, exprimate într-o manieră omogenă.

Exemplu: Starea unui atelier, în termeni de resurse, poate fi ilustrată prin


numărul de maşini în funcţiune. O astfel de informaţie este suficientă unei
interpretări locale. Să presupunem însă că ne interesează să evaluăm această
stare în raport cu starea resurselor pe ansamblul întreprinderii. În acest caz este
necesară utilizarea unor expresii ale performanţei care pot fi semnificative unele
în raport cu altele. Performanţa poate fi măsurată cu ajutorul unui raport între
numărul de maşini în funcţiune şi numărul total de maşini.

23
Lerch, C., Llerena, P., Sonntag, M. (1996) Cohérence et performance: évaluation d’une
réorganisation dans une PME, în Ecosip
138 Managementul performanţei organizaţionale

În plus, în orice situaţie de agregare sau de interpretare performanţele nu


sunt toate de aceeaşi natură. Ar fi imposibil să comparăm tone de materiale cu ore
de muncă.

De aceea, noţiunea de evaluare face apel implicit la aducerea la o bază


de referinţă comună a ansamblului de performanţe care reflectă
realizarea obiectivelor.

Pe de altă parte, odată ce performanţele sunt descrise prin indicatori, se


pune problema unei analize prealabile a acestor performanţe, în vederea luării
deciziilor. În acest context, trecerea de la modelul de control la modelul de
conducere necesită trecerea de la conceptul de măsurare la cel de apreciere (sau
interpretare).

4.3.3. DE LA MĂSURARE LA APRECIEREA PERFORMANŢEI

Reluând exemplul fotbalistului, o performanţă de 80% poate fi evaluată ca


fiind bună în comparaţie cu scorurile altor fotbalişti. În aceeaşi măsură însă ea
poate fi apreciată în funcţie de alte criterii, altele decât obiectivul prestabilit, cum
ar fi de exemplu, condiţia fizică a sportivilor, condiţiile meteorologice, tipul de
teren pe care se joacă, etc.
Înscris într-o buclă de reaţie, indicatorul de performanţă trebuie să ofere
acele elemente informaţionale care alimentează această reacţie, adică o apreciere
sau un diagnostic prealabil luării deciziilor. Ori, ea însăşi, măsura nu este
suficientă elaborării unui diagnostic pertinent. Ea trebuie să fie completată de o
apreciere care să ia în considerare contextul, din moment ce “conducerea nu poate
spera să influenţeze acţiunea decât indirect, influenţând interpretarea[...]. A
conduce înseamnă a acţiona asupra interpretărilor; a influenţa interpretări”24.
Pe de altă parte, prin faţeta sa de “alegere a acţiunilor de întreprins pentru
a optimiza combinaţia de elemente tehnice, economice şi umane”25 măsura este
puternic legată de calitatea şi pertinenţa deciziilor luate de actori. În acest sens, se
poate vorbi de un control “fuzzy”, având în vedere incertitudinile ataşate acestui
control, interpretările pe care le necesită, bazate pe experienţa actorilor,
cunoştinţele şi competenţele lor, ca şi pe alte mărimi subiective.

24
Lorino, P. (1995) Comptes et récits de la performance: essay sur le pilotage de l’entreprise, les
éditions d’Organisation
25
Lorino, P. (1996) Méthodes et pratiques de la performance, les éditions d’Organisation
Managementul performanţei organizaţionale 139

Exemplu: Să considerăm o întârziere a unei producţii, datorată unor evenimente


excepţionale (de tip inundaţie, grevă a personalului sau altceva imprevizibil). În
acest caz la înregistrarea măsurii trebuie considerată această perturbaţie. Ca
atare, acţiunile de întreprins nu trebuie să se refere la procesul de fabricaţie, ci
la o adaptare a resurselor cu scopul de a recupera această non-performanţă. La
aceasta se mai adaugă observaţia că diagnosticul poate varia de la un
observator la altul: unul poate decide programarea unor ore suplimentare, altul
va judeca comnada ca fiind suficient de flexibilă pentru a înlocui produsele care
lipsesc cu altele din stoc, etc.

4.3.4. O EXTINDERE A DEFINIŢIEI INDICATORULUI DE


PERFORMANŢĂ

În ce priveşte măsura performanţei, să considerăm următoarea definiţie:


“măsură periodică a progresului realizat în raport cu obiectivele pe termen scurt,
mediu şi lung; este transmisă decidenţilor în vederea îmbunătăţirii planurilor de
acţiune”26.
Expresia performanţei atinse ca urmare a realizării unui obiectiv se
bazează pe o măsură cantitativă.
Se pot distinge astfel două modalităţi de exprimare a performanţei:
• o exprimare relativ la un obiectiv, pe care o vom denumi măsură a
performanţei, care măsoară ecartul între una sau două valori ţintă ale
obiectivului şi valoarea atinsă
• o exprimare pe care o putem interpreta în raport cu globalitatea obiectivelor
considerate, pe care o vom denumi o evaluare a performanţei.
Astfel, datorită necesităţii de a evalua (a aplica un raţionament
performanţei atinse), pe de o parte, şi de a aprecia (a lua în considerare contextul),
pe de altă parte, măsurile de realizare a obiectivelor, se poate propune o extindere
a definiţiei iniţiale a indicatorului

“o dată cuantificată care măsoară eficacitatea şi/sau eficienţa totală sau


parţială a unui proces sau a unui sistem (real sau simulat), în raport cu o
normă, un plan sau un obiectiv, determinat şi acceptat în cadrul unei
strategii a întreprinderii”

la următoarea definiţie (figura 4.11.):

26
Cook, T.J., Vansant, J., Stewart, L., Adrian, J. (1995) Performance measurement: lessons
learned for management development, World Development, 23: 8, 1303-1315
140 Managementul performanţei organizaţionale

o expresie a performanţei exprimată prin evaluare în raport cu


globalitatea obiectivelor şi apreciată în raport cu contextul desfăşurării
activităţii, procesului sau sistemului considerat.

Măsurare
validitate

Apreciere Evaluare
context Obiective

Figura 4.11. Atribute ale indicatorului de performanţă

Pe de altă parte, problematica performanţei – măsurare sau evaluare –


constă în alegerea unui “mecanism” de comparare a măsurilor cu obiectivele.
Unul dintre factorii ce influenţează această alegere este natura exprimării
acestor măsuri şi obiective. Fără a intra în detalii, să reţinem de exemplu că aceste
exprimări pot fi:
• numerice sau lingvistice
• precise sau imprecise
• calitative sau cantitative
• deterministe sau nedeterministe.
Pentru a reveni la conducere, noţiunea de măsură fiind legată prin definiţie
de evenimente trecute, cum să conduci o performanţă viitoare pe baza unor măsuri
trecute constatate? În realitate, defalcarea obiectivelor revine la a reţine aşa-
numitele variabile de stare sau variabile esenţiale. Legătura între indicator şi
conducere se face prin intermediul acestor variabile de stare şi al indicatorilor de
proces care le sunt asociaţi. Este utilă deci o analiză a gradului în care natura
variabilelor condiţionează funcţionalitatea indicatorilor.
Managementul performanţei organizaţionale 141

4.4. FUNCŢIONALITATEA ŞI COMPLEXITATEA


INDICATORILOR DE PERFORMANŢĂ

Conducerea proceselor organizaţionale în general, şi a proceselor de


producţie în particular, poate fi descompusă în două funcţii complementare:
• o funcţie “prospectivă” care analizează evoluţia proceselor
• o funcţie “retrospectivă” care analizează rezultatul evoluţiei proceselor.
Aceste două funcţii fac apel la trei tipuri distincte de variabile27:
• Variabile esenţiale, care sunt variabile care se observă retrospectiv pentru a
asigura buna realizare a obiectivelor alocate procesului
• Variabile de acţiune, care au o influenţă asupra evoluţiei procesului, care la
rândul lor pot fi de două tipuri:
• Variabile interne (endogene) procesului considerat, şi deci
“controlabile” sau care pot fi conduse de către entitatea decizională în
cauză
• Variabile externe (independente sau exogene) procesului considerat,
care sunt doar “utilizabile” sau “observabile” de către entitatea
decizională în cauză.
Ca răspuns la aceste diferite variabile, spre deosebire de tehnicile
tradiţionale, indicatorul de proces este aplicabil, utilizabil. Astfel, pentru a atinge
obiectivele, decidentul poate utiliza un anumit număr de variabile de acţiune.
Acţionarea asupra acestor variabile permite reducerea ecarturilor între măsură şi
obiectiv, ecart în sensul de “rămas de parcurs” şi/sau de “derivă”. Aceste variabile
permit de asemenea şi menţinerea sau readucerea sistemului la starea sa
corespunzătoare. Performanţele asociate variabilelor esenţiale permit, în ce le
priveşte, constatarea a posteriori a eficacităţii proceselor considerate.

4.4.1. INDICATORI DE REZULTAT, DE PROCES, DE CONDUCERE ŞI


DE RAPORTARE

Într-un sistem de conducere, funcţionalitatea indicatorilor depinde de


“poziţionarea” lor în raport cu acţiunea şi cu puterea de decizie.

27
AFGI (1992)
142 Managementul performanţei organizaţionale

4.4.1.1. Indicatori de rezultat şi indicatori de proces


Indicatorii de rezultat sau de succes au o vocaţie retrospectivă; sunt
asociaţi variabilelor esenţiale ale sistemului şi se referă la toate nivelele ierarhice,
pe diferite orizonturi de timp (de la strategic la operaţional).
Indicatorii de rezultat se referă la obiective şi acoperă aspecte ale
sistemului de producţie legate de stări (productivitate, etc.). Ei fac apel din acest
punct de vedere la noţiunea de verificare / control. Un indicator de rezultat apare
prea târziu pentru acţiune şi nu permite decât constatarea gradului de atingere a
obiectivelor. În cazul unei non-performanţe, astfel de indicatori nu indică nici
sursa problemelor, nici soluţiile ce le corespund.
Indicatorii de proces – de asemenea numiţi de acţiune28 – indică cum va
evolua procesul; au o vocaţie prospectivă29 şi sunt asociaţi variabilelor de acţiune.
Un indicator de proces este “un semnalizator luminos care declanşează o
acţiune decisivă odată ce se aprinde, sau altfel spus odată ce se înregistrează un
ecart între realitatea măsurată şi obiectiv”30. Acoperind un aspect al sistemului de
producţie legat de activităţi, indicatorii de proces “evaluează rezultatele şi/sau
intervenţiile asupra componentelor (structură şi organizare) unui sistem sau
subsistem la nivelul resurselor sale (circulante sau structurale), proceselor sale şi
conducerii acestora, precum şi la nivelul produselor, urmărind maniera în care
performanţa obţinută se raportează la cea aşteptată”31. De fapt, aceşti indicatori
permit:
• Explicarea performanţelor prezentate prin indicatorii de rezultat
• Distingerea diferitelor unităţi care obţin aceleşi rezultate dar au funcţionări
diferite
• Anticiparea rezultatelor viitoare, semnalând cea mai mică derivă; această
caracteristică este deosebit de interesantă, deoarece comportamentele sunt
cele care ghidează rezultatele, cu rezerva nu mai puţin importantă de a
cunoaşte legăturile tip cauză – efect între cele două.

28
Această distincţie între indicatori provine din literatura japoneză de specialitate, în care se
acordă a atenţie deosebită funcţionării proceselor, Imai (1992)
29
Funcţia prospectivă este cea care identifică în primul rând conducerea reactivă, după cum
indicatorii “de performanţă” sunt adesea identificaţi cu indicatorii de rezultat.
30
Savall & Zardet (1989)
31
Clob Production et Compétitivité (1997) “De la pierre à la cathédrale, les indicateurs de
performance”, Londez Conseil, în Berrah, L., Haurat, A. (1997) Classification des indicateurs de
performance pour le pilotage des processus de production, 2ème Congrès International Franco-
québecois: Le génie industriel dans un monde sans frontières
Managementul performanţei organizaţionale 143

Exemplu: Exemple de indicatori de rezultat ne sunt date de indicatorii care


conţin variabile esenţiale cum ar fi cantitatea, calitatea, termenele sau costurile
unei producţii. Pentru a risipi potenţiala îndoială care ar putea exista privind
necesitatea de a lega orice indicator de una sau mai multe variabile de acţiune,
să considerăm un indicator de rezultat clasic referitor la rata de rebut a
produselor finite. Să presupunem că această rată ar avea o tendinţă de creştere.
Concluziile care se pot trage însă sunt diverse: utilajul este defect, personalul nu
este motivat, procesul este condus defectuos, controlul calităţii nu este adecvat,
utilajul este de o calitate slabă,etc. Însă, fără indicatorii de proces care să
descrie comprtamentul variabilelor de acţiune, nu va fi posibilă nici o acţiune de
îmbunătăţire.

Având în vedere complexitatea şi ierarhizarea sistemelor de producţie,


variabilele de la un anumit nivel pot fi esenţiale unui nivel inferior. În acelaşi
timp, păstrând raţionamentul tip cauză – efect, indicatorii de proces de la un
anumit nivel pot se pot constitui în indicatori de rezultat pentru un nivel inferior,
având la rândul lor asociaţi proprii indicatori de proces.
Un indicator de rezultat pentru o acţiune pe termen scurt se poate
transforma într-un indicator de proces pentru o acţiune pe termen lung (figura
4.12.).

Nivel Raportare = indicator de rezultat Conducere = indicator de proces

A1
A A2
N+1 B A3

A1.1.
N A1 A1.2.

N-1 A1.1.

Figura 4.12. Indicatori de proces şi indicatori de rezultat


144 Managementul performanţei organizaţionale

4.4.1.2. Indicatori de raportare şi indicatori de conducere


Indicatorii de raportare sau de informare au scopul de a informa un
anumit nivel decizional de gradul de atingere a obiectivelor. Astfel de indicatori
nu servesc direct pentru conducere. Ei sunt întotdeauna indicatori de rezultat.

Indicatorii de conducere servesc la conducerea activităţilor. Având o utilizare


în principal locală, ei nu sunt agregaţi în mod sistematic. Astfel de indicatori pot fi
(adesea) de proces sau de rezultat. În plus, ei se disting în funcţie de finalitatea
informaţiei furnizate în raport cu obiectivul sau decidentul. În acest sens, ei pot fi
legaţi:
• de acţiuni ale căror variabile sunt interne, caz în care o acţiune asupra acestor
variabile este controlată, sau
• de acţiuni ale căror variabile sunt externe dar trebuie urmărite; în acest caz
indicatorii se mai numesc laterali sau de urmărire.

Exemple:
• Rata de rebut a produselor finite este utilă analizelor efectuate la nivelele
superioare. Este deci un indicator de raportare. Un indicator însă legat de
dezvoltarea unor competenţe specifice de auto-control într-un anumit punct,
nu este neapărat “urcat” (raportat) dacă acţiunea este punctuală, de
exemplu.
• De asemenea, un indicator de rezultat ataşat unei cantităţi de produse
(componente) fabricate, ca şi un indicator de proces legat de conducerea
procesului de asamblare sunt ambii indicatori pentru conducerea unei
activităţi de asamblare.
• Aşa cum conducerea unui proces depinde de activitatea de producţie, în mod
analog conformitatea utilajului este dependentă de activitatea de
industrializare. Indicatorul asociat variabilei conformitate a utilajului este în
acest caz laterală pentru producţie.

4.4.1.3. Indicatori simpli şi indicatori complecşi


Numărul variabilelor de acţiune asociate unui indicator oferă informaţii
asupra complexităţii acestuia:
• Un indicator este simplu dacă are asociată o singură variabilă de acţiune, cum
ar fi de exemplu indicatorul de “capabilitate” a unei maşini, în care variabila
este maşina;
Managementul performanţei organizaţionale 145

• Un indicator este complex dacă îi sunt asociate mai multe variabile de acţiune,
cum ar fi de exemplu rata rebuturilor; complexitatea este dată pe de o parte de
multitudinea variabilelor de acţiune, iar pe de altă parte de corelaţiile
eventuale care fac ca o variabilă să poată favoriza un indicator în detrimentul
altuia.

4.4.2. O CLASIFICARE A VARIABILELOR DE ACŢIUNE

Noţiunea de variabilă de acţiune are un sinonim şi un predecesor în


noţiunea de forţă motrice a performanţei32. De asemenea, tipologia stabilită pentru
această variabilă este puternic inspirată de această forţă motrice.
Într-un context “industrial” variabilele de acţiune sunt definite de cei 5M –
Metode, Mediu, Maşini, Mână de lucru, Materiale. Tablelul următor sintetizează
cele două viziuni în următoarele categorii:

CATEGORIE EXEMPLE
Resurse tehnice Calitate, consumuri (maşini, utilaje, ...)
Produs / proces Calitatea materiilor prime, complexitatea
produselor finite
Economia şi gestiunea Conducere, mărimea loturilor, număr/costul
fluxurilor33 lansării loturilor/ durată, respectarea
angajamentelor de cantitate, calitate şi termene,
stocare, ...
Gestiunea resurselor Absenteism, calificare, training, tarife orare, ...
umane
Gestiunea resurselor Costul investiţiilor, rate de amortizare, ...
financiare

Tabelul 4.2. O clasificare a variabilelor de acţiune pentru conducerea proceselor de


producţie

32
Walsh, P. (1996) Finding key performance drivers: Some new tools, Total Quality Mangement,
7:5, 509-519
33
Pentru gestiune a fluxurilor vom considera accepţiunea lui P. Lorino - “ orice manipulare fizică
a unui obiect, deplasările sale în spaţiu (transporturi) şi în timp (aşteptări, depozitări)”, Lorino
(1996)
146 Managementul performanţei organizaţionale

Exemplu: Dacă revenim la obiectivul “reducerea duratei ciclului de fabricaţie”


(figura 5.7.), variabilele de acţiune asupra acestui rezultat relevă respectiv
categoriile “gestiune a fluxurilor” (timpi de reglare a utilajelor şi timpi de
transport) şi “resurse tehnice” (număr de defectări ale maşinilor).

Pe de altă parte, certitudinea unei variabile de acţiune este evaluată în


funcţie de factorii ce urmează a-i considera, cum ar fi:
• localizarea (sau acţiunea)
• eforturile necesare pe care le declanşează, în termeni de resurse
• calitatea răspunsului, în ce priveşte acţiunea (efectul de levier)
• timpul de răspuns între acţiune şi rezultat (inerţie)
• capacitatea de a nu limita atingerea obiectivelor altor procese (efectul
revers)
Se remarcă că odată fixat obiectivul şi identificate variabilele de acţiune,
se conturează “un plan de acţiune” care regrupează ansamblul operaţiilor de
efectuat asupra variabilelor de acţiune ale procesului, sistemului sau activităţii
considerate. De exemplu, un plan de acţiune “securitatea muncii” presupune o
analiză a variabilelor de acţiune cum ar fi securitatea maşinilor, informarea
operatorilor, etc. Aceste plan de acţiune însă va fi diferit dacă se vizează o
îmbunătăţire de 10% sau de 50%.

În concluzie
Se impun a fi subliniate anumite legături între diferitele categorii de indicatori
prezentaţi anterior:
• un indicator global are o funcţionalitate de rezultat pe termen mediu
sau lung; el este ataşat obiectivelor strategice (globale) ale
întreprinderii
• frecvent, un indicator local are o funcţionalitate de rezultat pe termen
scurt sau mediu; în plus el este un indicator de proces pentru nivelele
superioare
• un obiectiv la nivelul (sau domeniul de vizibilitate) local are un singur
indicator (având funcţionalităţi de proces şi de rezultat)

Exemplu: un obiectiv local ataşat funcţionării unei maşini poate fi


măsurat printr-un indicator cum ar fi “timpul de funcţionare utilă”

• unui obiectiv local sau global îi pot corespunde una sau mai multe
variabile de acţiune; la rândul său, o variabilă de acţiune poate fi
ataşată unuia sau mai multor obiective.
Managementul performanţei organizaţionale 147

Domeniu de vizibilitate
Departament Producţie

Obiectiv global: reducerea timpilor de producţie


Indicator global de rezultat: timpi de producţie

Domeniu de vizibilitate
Secţie
Nivel n+1

Obiectiv local: reducerea mărimii seriilor economice de lansare


Indicator local de rezultat: mărimea loturilor

Indicator de proces (n+1) / rezultat (n) Indicator de proces (n+1) / rezultat (n)
Nivel n

(variabilă de acţiune / esenţială) (variabilă de acţiune / esenţială)


rata de utilizare a maşinilor numărul de piese produse

Indicatori ai proceselor Indicatori ai proceselor


(variabile de acţiune) (variabile de acţiune)
produse / proces resurse tehnice
Nivel n-1

complexitate maşini
proces echipamente
materii prime, componente, ... gestiunea fluxurilor
stocare

Figura 4.13. Un exemplu de defalcare verticală (parţială)


şi orizontală a indicatorilor
148 Managementul performanţei organizaţionale

4.5. O CLASIFICARE A INDICATORILOR DE


PERFORMANŢĂ

Datorită complexităţii sale, indicatorul de performanţă nu poate îmbrăca o


singură formă, unică. Ca urmare, diferite puncte de vedere şi criterii pot genera
diferite tipologii.
Se poate considera deosebit de importantă tipologia propusă de AFGI34,
care rezumă şi completează diferitele aspecte prezentate anterior, considerând
următoarele criterii:
• tipul de performanţă
• componentele indicatorilor
• natura indicatorilor.
Criteriul tipul de performanţă evidenţiază o primă distincţie între
indicatorii de performanţă şi indicatorii de contra-performanţă. Aceştia din urmă
sunt utilizaţi în cazul în care fenomenele nu pot fi măsurate în mod direct
(evaluarea costurilor non-calităţii, justificarea investiţiilor, etc.). De altfel,
măsurarea performanţei sau contra-performanţei răspunde la obiective diferite:
• Măsurarea contra-performanţei este făcută dintr-o perspectivă corectivă
(situaţii de disfuncţionalităţi: non-calitate, non-eficacitate, costuri ascunse,
etc.),
• Măsurarea performanţei este efectuată dintr-o perspectivă de îmbunătăţire
(un nivel, situaţie, la care doreşte întreprinderea să se situeze în raport cu
concurenţa printr-o mai bună cunoaştere a productivităţii sale globale, de
exemplu).
Printre criteriile legate de componentele indicatorilor figurează unităţile
de măsură în care sunt exprimate obiectivele şi măsurile de eficacitate. Aceste
unităţi sunt în general de aceeaşi natură ca şi variabilele la care se raportează:
fizice sau monetare; performanţa nu se măsoară numai în unităţi monetare sau de
volum.
Printre criteriile legate de natura sau utilizarea indicatorilor, figurează şi
domeniul de evaluare. Acest domeniu cuprinde două procese complementare,
ataşate sistemului industrial:
• Procesul operator, care reflectă funcţionarea sistemului, şi
• Procesul de evoluţie care reflectă calitatea intrinsecă a componentelor
sistemului.

34
AFGI (1992)
Managementul performanţei organizaţionale 149

INDICATORUL DE PERFORMANŢĂ Tipul performanţă


contra-performanţă

Componente Natura

Durata de viaţă structural


Obiectiv strategic conjunctural
tactic
operaţional Domeniul de evaluare

Măsură a eficacităţii Comportamentul sistemului industrial:


Frecvenţa eveniment Resurse (preg./progr./lans./urm.)
periodic Produse (preg./progr./lans./urm.)
Sincronizare
Modul obiectiv (preg./progr./lans./urm.)
subiectiv
Calitatea sistemului industrial:
Variabile de acţiune simple Resurse
complexe Produse
Sistem de conducere
Unităţi de măsură fizice
monetare

Figura 4.14. O clasificare a indicatorilor de performanţă


după Comisia IP a AFGI

Se pot distinge astfel:


• Indicatori de comportament sau de funcţionare a sistemului industrial; aceşti
indicatori sunt definiţi la toate nivelele de conducere şi sunt defalcaţi în
indicatori:
¾ De comportament sau productivitate a resurselor,
¾ De comportament sau flux al produselor (rata de rotaţie a
stocurilor, tensiunea în flux),
150 Managementul performanţei organizaţionale

¾ De sincronizare – comportamentul la nivelul relaţiilor client –


furnizor (capacitate de răspuns, reactivitate, adaptabilitate,
flexibilitate) influenţează în mod deosebit activităţile de asamblare,
de exemplu;
• Indicatori structurali sau ai calităţilor intrinseci ale proceselor industriale,
ataşaţi evoluţiei întreprinderii, cum ar fi indicatorii:
¾ De calitate a resurselor (fiabilitate, etc.),
¾ De calitate (conformitate) a produselor (rata rebuturilor, etc.),
¾ De calitate a sistemului de conducere, diferenţiaţi în indicatori ai
sistemului informaţional (certitudine a datelor, viteza de
transmitere) şi indicatori ai sistemului decizional (numărul de
nivele decizionale),
• Indicatori ai comportamentului resurselor umane.

Este de la sine înţeles că între diferiţii parametri care caracterizează un


indicator există o interacţiune. Astfel, de exemplu, indicatorii asociaţi
obiectivelor operaţionale sunt adesea punctuali, obiectivi, simpli, exprimaţi în
unităţi fizice. Cu cît indicatorii se îndepărtează de termenul scurt (timpii reali),
cu atât mai mult ei vor fi periodici, complecşi, subiectivi, incluzând o parte
monetară tot mai mare, datorită fenomenului de agregare verticală.
Se impune observaţia că, pe lângă distincţiile făcute anterior, se mai pot
face şi altele, nu întotdeauna independente de precedentele, legate de exemplu de
funcţionalitate, putem distinge de exemplu indicatorii de rezultat (competitivitate,
productivitate) de indicatorii de proces, sau de logica indicatorilor.
Tipologia precedentă ar putea fi completată, conform figurii 4.15., cu alte
aspecte cum ar fi nivelul de defalcare a obiectivelor (considerând o viziune
transversală), natura datelor sau modalităţile de exprimare a performanţei.

4.6. CARACTERISTICI DEFINITORII ALE UNUI


INDICATOR DE PERFORMANŢĂ

Un indicator este mult mai mult decât un simplu număr. Este un


instrument de conducere mai mult sau mai puţin complex care reuneşte un set de
informaţii.
O primă specificaţie a indicatorului de performanţă reliefează următoarele
caracteristici35 :

35
După Lorino (1996)
Managementul performanţei organizaţionale 151

INDICATORUL DE PERFORMANŢĂ

Componente Tipul conducerii


tehnico - economică

• Obiectiv
FCS şi FCP ataşaţi
Orizont ierarhic Strategic – tactic – operaţional
Nivel de declinare Processe – activitate
Natura datelor Precisă – imprecisă
Reprezentarea datelor Numerică - lingvistică

• Măsura performanţei
Măsură fizică
Frecvenţă Eveniment – periodică
Mod de elaborare Obiectiv – subiectiv
Validitate
Natura datei Precisă – certă – imprecisă – incertă
Reprezentarea Numerică – lingvistică
datei Metoda de calcul
Expresia Metode de prelucrare pentru evaluare
performanţei Unităţi de măsură

• Variabile de acţiune
Complexitate Simple – complexe
Tipologie Flux
Resurse tehnice
...

Figura 4.15. O clasificare a indicatorilor de performanţă prin


prisma componentelor lor
152 Managementul performanţei organizaţionale

• Desemnarea unui actor responsabil cu producerea sa ( cel care accede cel


mai uşor la informaţiile necesare)
• Periodicitatea de elaborare şi urmărire a indicatorului, legată de capacitatea sa
de îmbunătăţire
• Definiţia sa în extenso: relaţia matematică de exprimare şi metoda de calcul
• Sursele informaţiilor necesare producerii sale (aplicaţii informatice, baze de
date, altele)
• Modalităţi de segmentare, pentru a descompune o formă agregată a
indicatorului în forme mai detaliate (ca de exemplu segmentarea geografică,
descompunere pe teritorii, pe tipuri de pieţe, pe linii de produs, pe centre de
responsabilitate, etc.)
• Modalităţi de urmărire ( prevăzut, real, ecart prevăzut / real, istoric pe N luni,
compararea cu aceeaşi perioadă a anului trecut, cumulare de la începutul
anului, etc.)
• Modalităţi de prezentare (cifre, tablouri, grafice, etc.)
• O listă de difuzare.
O altă segmentare apare în metoda ECOGRAI. În cadrul acestei metode
este propusă o “fişă” pentru orice indicator, care ia în considerare anumite aspecte
precedente. Unele dintre caracteristici sunt precizate, punându-se accent pe
utilizarea indicatorului pentru conducere. Pe lângă dată şi simbol, un indicator
este specificat prin următoarele informaţii:
• Funcţiile şi centrul decizional la care se referă, care pot fi activităţi şi procese
într-o abordare pe procese,
• Orizontul şi perioada
• Obiectivul sau obiectivele cărora le este ataşat
• Variabila sau variabilele asociate
• Informaţiile necesare pentru calcul, precum şi provenienţa acestora
• Evoluţia dorită
• Acţiunile de întreprins care să determine indicatorul să evolueze în direcţia
dorită
• Potenţiale efecte adverse şi consecinţele posibile asupra altor indicatori
• Modul de exploatare şi de vizualizare.
• Propria sa definiţie (descrisă de un text)
• Justificarea existenţei acestuia: obiectivul strategic căruia i se ataşează,
obiectivul ţintă exprimat cantitativ (numeric) şi delimitat temporal căruia îi
este atribuit, eventual referinţe comparative, ca de exemplu un rezultat de
benchmarking