CONTROL El control es un proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las proyectadas y de esta manera obtener resultados dptimos. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren para lograr los objetivos esperados. Este consiste en vigilar el proceso basdndose en los objetivos y normas obtenidas en Ia planificacién. El control es una verificacién de lo realizado y esta adquiere sentido cuando hay algo con que confrontarla y ese algo es el plan. El control es dindmico, su esencia es arrojar resultados que permitan analizarlos, para luego corregir el plan, planear nuevamente y volver a controlar. Bl la medida que hagamos del control una accién estatica u ocasional, que no sirve para tomar decisiones sobre la marcha de la empresa, lo estariamos limitando a un rol muy pasivo y secundario, el control, se dice, es el poder renovador de la administracién. EL CONTROL Y SU ROL RETROALIMENTADOR DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La retroalimentacién ocurre cuando los pasos del control (medicién, comparacién y desviacién) son bien ejecutados, esto se lama retroalimentacién pasiva, por otro lado surge, también una retroalimentacién’negativa que se origina por una mala desviacién y una decision de actuacién, decimos entonces que el control origina dos tipos de retroalimentacién: © El control correctivo que es su esencia, por lo tanto que Ileva a decisiones que permiten modificar la actuacién (direccién). Esta es la retroalimentacién negativa y se llama asi no por que encierra un efecto desfavorable, de hecho es lo contrario, sino por que provoca una corriente en sentido inverso al de la desviacién: si el desempedio real es inferior al planificado, se trata de incrementarlo y como la desviacién fue negativa, la fuerza correctiva en este caso seria positiva. © La retroalimentacién positiva es aquella que leva al desplazamiento de la meta en ia misma direccién de la desviacién: el plan se adapta al desempefio. Cuando las desviaciones sélo -sirven para alterar los planes (retroalimentacién positiva), acercéndose a la actuacién o desempefio real, el control asi concebido representa un efecto negativo y desfavorable para la administracién, por que lleva a circulos viciosos que equivalen a una desorientaci6n: la administracién comienza a tambalear, pues se ha destruido su pilar fundamental, el plan. Las técnicas y sistemas de control son en esencia las mismas para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad de los productos o cualquier otra cosa. El proceso basico de control, sin importar donde se encuentre ni lo que controle, comprende tres pasos: 1) Establecimiento de los esténdares: los planes son los puntos de referencia con que los gerentes disefian los controles, por lo que el primer paso en el proceso de control logicamente ser el establecimiento de planes. 2) Medicién del desempefio frente a estos estindares: aunque la medicién no siempre es factible, la evaluacién del desempefio frente a los esténdares debe en teoria realizarse con base al futuro para que puedan detectarse las desviaciones antes de que ocurran y se eviten mediante acciones apropiadas. 3) Correccién de las variaciones en relacién con los estandares y planes: los estindares deben reflejar los puestos de una estructura organizacional. Si se mide el desempefio de acuerdo con eso, es més facil corregir las desviaciones. Los jefes o gerentes saben exactamente dénde, en la asignacién de responsabilidades individuales o grupales, deben aplicarse las medidas correctivas.CONTROL DE PROCEDIMIENTOS, NORMAS PARA LOGRAR PROCEDIMIENTOS EFICACES: 1) Minimizar los procedimientos: limitar los procedimientos a aquellas situaciones en las que son claramente requeridos. 2) Asegurar que los procedimientos sean planes: ya que los procedimientos son planes, deben estar disefiados para reflejar y ayudar a cumplir los objetivos y politicas de la empresa (no sélo del departamento). . 3) Analizar los procedimientos: los procedimientos deben ser cuidadosamente analizados para reducir al minimo la duplicacién, sobreposicién y conflicto. Para esto, los procedimientos deben ser visualizados, Esto a su vez requiere la diagramacién con sus diversos pasos claramente identificados e interrelacionados. 4) Reconocer los procedimientos como sistemas: cualquier procedimiento, ya sea que especifique el manejo de la némina, abasto, planeacién y control de inventarios u otro en sus muchos usos, es en si mismo un sistema de actividades interrelacionadas normalmente en una red més que en una forma lineal pura. 5) Estimar el costo de los procedimientos: este debe incluir un estimado de cual sera el costo de su operacién. 6) Vigilar la operacién de los procedimientos: esto requiere de tres pasos: © El conocimiento de los procedimientos debe ponerse a disposicién en forma manual o en alguna otra para aquellos que deben seguirlo. © Debe ensefiarse a los empleados cémo operar con ellos, y de preferencia, por qué son necesarios los procedimientos y qué propésito deberén cumplir. © Debe haber un sistema para asegurarse de que el personal entienda y utilice procedimientos actualizados y que cumplan con la labor encomendada. CONTROL ADMINISTRATIVO La necesidad de saber que es un administrador, que trabajo hace y, como lo hace, de una manera profesional, es una necesidad para el coordinador de control de pérdidas, del mismo modo para los supervisores y constituye la base de la administracién del control de pérdidas. QUE ES UN ADMINISTRADOR El administrador debe coordinar los diferentes trabajos de los individuos, a fin de que realmente trabajen en grupo. Es asi qué se puede definir al administrador como a un dirigente que posibilita que la gente que trabaja junta lo haga més eficientemente. A fin de administrar en forma profesional el supervisor deberd poner en prictica las cuatro funciones principales de la administracién (planeamiento, direccién, organizacién y control), en una forma tal que cada una actie sistematicamente en cada sector de trabajo en el que él participa, siendo el resultado final Ja meta deseada por la empresa de la cual forma parte. Cuatro son las caracteristicas principales de un administrador profesional: 1. Puede identificar y clasificar claramente su trabajo: a fin de que un supervisor pueda decir que esté haciendo su trabajo de control de pérdidas en una forma profesional, debe conocer precisamente cuales son sus responsabilidades en el programa y que espera de el en cada aspecto del programa, El trabajo que se espera que haga generalmente est expresado en una costumbre o en una norma. « 2. Puede medir su desempefio en el trabajo: la medicién de las ‘pérdidas (indices de lesiones incapacitantes, indices de lesiones serias, indices de gravedad, indices de dafios a la propiedad, costos de los incendios, etc.) son todas mediciones de resultados© consecuencias de las pérdidas. Por cierto, que son de utilidad y es importante para que todos conozcan la puntuacién en un momento determinado, pero no deberin confundirse nunca con la medicién de los diferentes aspectos del trabajo. El valor mas grande de conocer el desempefio individual es que le permite al supervisor tomar acciones antes de que ocurra la pérdida. 3. Uso de un vocabulario especifico: cada profesional tiene un vocabulario que es muy especifico de la profesién a la cual pertenece, ya sea que se trate de un abogado, médico, maestro o administrador industrial. Las palabras utilizadas por un administrador de control de pérdidas son habitualmente: procedimientos, normas de trabajo, observaciones planeadas, inspecciones, andlisis de trabajo, etc. 4, Sigue ciertos axiomas o principios fundamentales: los cuales son los siguientes: ‘© El principio de la resistencia a los cambios: cuanto mayor sea el cambio planeado con respecto de las formas aceptadas en el pasado, mayor sera la resistencia de parte de la gente involucrada. Esto significa que cuando el supervisor introduce cosas nuevas puede esperar mejores resultados si los cambios son hechos gradualmente y no de forma drastica. Este principio esta asociado a la funcién de planeacién. © El principio de la definicién: una decisién légica y correcta se puede hacer solamente cuando primero de define el problema real 0 basico. Esto significa que nunca debemos dejar que los sintomas del problema basico o real nos confunda, siempre debemos tratar de llegar al punto de la definicién. (investigacién de accidentes). ©” Principio del interés reciproco: la gente tiene una tendencia a ser motivada a lograr los resultados que se quieran, siempre que se muestre interés en los resultados que ellos quieren lograr. Deberén determinarse siempre los efectos que cualquier idea nueva o cambio tendré para la persona que participa. © Principio de los pocos criticos: en cualquier grupo un mimero relativamente pequefio de causas tenderd a producir la proporcién mds grande de resultados. El administrador puede abordar los pocos trabajos criticos, las pocas ocupaciones criticas, las pocas operaciones criticas, con este acercamiento su actuacién estara dirigida a la proporcién més grande de su problema, para producir los resultados més rapidos con la menor inversién de tiempo y Tecursos. ” © El principio del reconocimiento: la motivacién para lograr resultados tiene una tendencia a aumentar a medida que la gente recibe reconocimiento por su contribucién para lograr estos resultados. © Principio de las caracteristicas futuras: 1a actuacién en el pasado de una empresa o departamento, tiende a delinear sus caracteristicas futuras. El valor aqui reside en usar la actuacién pasada como una guia para Ja accién de la administracién profesional que puede evitar que la historia se repita. © El principio de las causas miltiples: los problemas y los accidentes, muy raras veces son el resultado de una causa unica. Frecuentemente son varias las causas que producen un accidente. © El principio de los resultados de la administracién: un administrador tiende a asegurar resultados més efectivos al trabajar con y a través de la gente que participa. El trabajo en equipo, tan importante para una administracién efectiva, se logra mejor cuando la gente sabe que sus ideas, pensamientos y reacciones son aceptados. Cuanto més se logre hacer participar a la gente en lo que se est planeando y organizando, més posibilidades habra de lograr los resultados esperados. © El principio de la comunicacién: cuanto més a menudo un administrador comunique un mensaje mayores sern las posibilidades de que lo entiendan y de que el mensaje sea retenido. Este principio indica claramente el valor de las reuniones de grupo, contactos personales y de las observaiciones posteriores.ETAPA DE PRE CONTACTO. En esta etapa se incluye todo lo que se debe hacer para prevenir o controlar las pérdidas antes de que el contacto o el incidente ocurra. En esta etapa deberd considerarse y tener en cuenta el disefio de nuevas dependencias, desarrollo de normas de trabajo, el conseguir materiales y equipos nuevos, etc. En Ja etapa de precontacto es en donde se aplica la motivacién a los trabajadores y personal en general, es en donde también se dan a conocer los procedimientos de trabajo, la capacitacién de los trabajadores, las reuniones de grupo, la observacién de los reglamentos y normas; son las cosas que hay que considerar para evitar que el primer domin6 de la secuencia caiga y surjan las causas de los accidentes. El uso de las inspecciones planeadas, el andlisis de trabajo y las observaciones, detectarén las causas inmediatas y basicas con potencial de pérdidas, de este modo se podrén tomar las medidas correctivas antes de que ocurra un contacto perjudicial. ETAPA DE CONTACTO Esta es el momento en ocurre el incidente, el cual puede o no dar como resultado pérdidas, esto va a depender de la cantidad de energia intercambiada. Una medida til en estos casos, es que el supervisor estimule entre los trabajadores el informar los incidentes con el objetivo de tomar las medidas preventivas antes de que se repita un incidente que podria resultar en pérdidas, también deberd alentar el uso de elementos de proteccién personal, de esta manera reducir el efecto de posibles contactos y evitar pérdidas. ‘A continuacién se describen algunas medidas de control que podran emplearse con la idad de disminuir las pérdidas relacionadas con lesiones, enfermedades 0 dafios a la propiedad: 1. Eliminar fuentes de energia potencialmente peligrosas, sustituyendo o usando fuentes alternativas: por ejemplo el cambio de motores a combustién por eléctricos en recintos o reas encerradas. 2. Reducir Ia cantidad de energia usada o descargada: en este caso por ejemplo el uso de sefialetica indicadora de disminucién de velocidad o la colocacién de lomos de toro en recintos estrechos. 3. Separar Ja energia de la gente y de la propiedad que podria estar expuesta, mediante tiempo ¥ espacio: en este caso el uso de sistemas de resguardos alrededor de motores productores de energ{a o alrededor de materiales peligrosos. 4. Colocar cercas o barreras entre la fuente de energia y la gente o propiedad potencialmente expuesta: en este caso poner sistemas de parachoques en plataformas de descarga, la entrega de elementos de proteccién personal, proteger las columnas en las bodegas, etc. 5. Modificar las superficies de contacto de los materiales o estructura, para reducir las Tesiones 0 dafios ala propiedad: en este caso poner elementos o material amortiguador en las esquinas de las construcciones, de esta manera disminuir las lesiones. 6. Fortalecer el cuerpo de los trabajadores o la estructura del equipo y edificios, para soportar el intercambio de energia: en este caso controlar las condiciones fisicas de los trabajadores sobre todo de los que realizan actividades de mucho esfuerzo.Todas estas medidas tienen como objetivo reducir el potencial de pérdidas una ves que se ha hecho el contacto, pero de ningin modo evitardn la ocurrencia de contacto en si mismo. Todas estas medidas son adicionales y no sustitutas de las medidas de prevencién mencionadas en la etapa de precontacto. ETAPA DE POST - CONTACTO Para disminuir las pérdidas hay una serie de tareas que el supervisor puede realizar en la etapa de post contacto, una vez que la situacién perjudicial ha ocurrido, De todas maneras, al realizar estas actividades puede significar la diferencia entre una lesién y la muerte del trabajador o entre el daiio y la pérdida total si no se realizan. El trabajo de control de pérdidas que hace el supervisor en la etapa de post - contacto deberé incluir: 1. Preparaci6n para el auxilio de emergencia inmediato para el enfermo o Jesionado: en ‘esta seccion se deber& considerar que el supervisor ha tomado un curso bisico de primeros auxilios y que constantemente esta recordando los conocimientos, el motivo de considerar esto, es que los trabajadores se dirigen la mayoria de las veces al supervisor cuando existe una emergencia o cuando alguien del grupo necesita ayuda Cuando el supervisor tiene los conocimientos de técnicas de primeros auxilios puede preparar mejor al grupo de trabajadores a su cargo para hacer frente a emergencias relacionadas con lesiones o enfermedades. Un buen supervisor estimularé a sus trabajadores para que realicen un curso de primeros auxilios, especialmente a las personas claves de su grupo, las que podrin ser consideradas, como lideres en circunstancias de emergencias. Existen estudios que destacan que existe correlacién positiva entre el entrenamiento de primeros auxilios y el comportamiento seguro; por lo tanto esto deberd ser una razén primordial para que el supervisor estimule el entrenamiento en primeros auxilios entre sus trabajadores. También el supervisor deberd utilizar un tiempo adecuado en las reuniones y en los contactos personales para la ensefianza de cuidados en las emergencias, del mismo modo para estimularlos a informar inmediatamente cualquier lesién leve o enfermedad. 2. Preparaci ome! de incendio y ex : en este caso el supervisor que tiene el control del rea es el que entrenard a sus trabajadores y tendré que tenerla disponible para cubrir dichas eventualidades con el objetivo de disminuir las lesiones y los dafios a Ja propiedad. El entrenamiento tendré que incluir conocimiento y experiencia en evacuacién y escapes, en el uso de los equipos para el combate de incendios, los dispositivos de proteccién, como por ejemplo; las mascaras de gases, extintores de todos los tipos, alarmas, los cortes de suministros criticos, los cierres de los controles criticos, etc. 3, Reparacidn inmediata para ciertos dafios a Ia propiedad: se recomienda si cs posible la mantencién inmediata de ciertos equipos y materiales después de un evento, esto en algunas ocasiones puede evitar una pérdida mayor si se reparan lo mAs pronto posible. Es por este motivo que el supervisor deberd estar alerta mientras realiza inspecciones de rutina © planeadas, de buscar cualquier evidencia de daiio a la propiedad o desgaste anticipado del equipo a través de su uso normal. Pequefias fisuras o grietas en la maquinaria, equipo o pisos del la edificacién, generalmente pueden repararse fécilmente en un determinado momento. Después de este punto la reparacién resulta casi imposible y, no se podrén evitar pérdidas mayores,Es preciso destacar que el departamento de mantencién comparte la responsabilidad de mantener las Areas y sitios en condiciones seguras, de todas maneras el supervisor tiene la responsabilidad ineludible por todo lo que se refiere a este aspecto. El administrar las partes criticas de la inspeccién, es una de las mejores formas de detectar las pérdidas leves antes de que sean serias. 4, Medidas para controlar el derroche: es conveniente ¢ importante que el supervisor controle en forma efectiva la aplicacién de normas de trabajo que permitan volver a usar elementos tan simples como son los elementos de proteccién personal, por ejemplo guantes © equipos protectores higienizados traspasados a otros trabajadores. RESUMEN Si bien los resultados del programa dependen, en general, de los esfuerzos combinados de todos los supervisores, la clave del control éptimo de las pérdidas dependeré del grado de administracién profesional puesta en practica por el supervisor en forma individual. El deberd planear, organizar, dirigir y controlar la puesta en prictica de cada uno de los diferentes aspectos del programa sobre el cual tiene responsabilidad. FUNCIONES DE LA GERENCIA. Es preciso destacar que la aplicacién de la misma capacidad administrativa que se usa en la produccién y en el control de la calidad en las organizaciones en general, puede y deberd ser aplicable a todas las areas de control de pérdidas. A continuacién se describen algunas pricticas administrativas que son usadas en las empresas modemas: 1) Definir_claramente a_politica_organizativa en_el control de pérdidas: las nuevas politicas de control de pérdidas en las empresas debern definir e identificar claramente las 4reas de més preocupacién y, es hacia donde el control administrativo debe ser dirigido. Deberé considerarse que todos los accidentes cualquiera sean los resultados la gerencia los consideraré como sintomas de ineficiencias de la organizacién,’ pues la verdadera Produccién eficiente es aquella libre de accidentes y los buenos récord de produccién deben marchar junto con los buenos récord de seguridad. : 2) Delinear claramente Jas normas del trabajo de administrar: las empresas modemas deberdn delinear y documentar las formas de hacer el trabajo y sus normas, esto para cada nivel administrativo de la organizacién, Esta documentacién va desde manuales, en los cuales se trazan todas las responsabilidades de la administracién, hasta folletos con explicaciones cuidadosamente elegidas. No importa cual es el grado de detalle de la explicacién, la necesidad de identificar claramente el trabajo administrativo y las normas que se necesitan en el programa, es la base de la operacién de cualquier sistema de administracién. 3) Medicién del desempefio individual: el desempefio individual es una continuacién de actividades acciones significativas, relacionadas con un trabajo, que pueden ser observadas facilmente y evaluadas objetivamente, La medicién del desempefio individual es una de las razones que el supervisor debe considerar, tan importante como los aspectos de calidad y produccién. Uso de 1a auto evaluacién: siempre es recomendable que los supervisores se autoevaluen ara ver su grado de eficiencia. Si por ejemplo, quien hace la revisién que serd el jefe de departamento, descubre que el supervisor considera que su cumplimiento de las normas d= 4)) investigacién esta cerca del 100 %, pensaré que el supervisor hace muy poco por mejorarlo. Esta técnica no tiene por objeto reemplace la revisién del desempeiio como un todo, pero sirve como un método para desarrollar la autoconciencia del propio grado de desempefio, que es uno de los beneficios de la autoevaluacén. La evaluacién puede ser hecha en un formulario simple, en el cual se enumeran todas las dreas de trabajo y sus normas y en el que el supervisor mediré y evaluaré su propio desempeiio, de acuerdo’ al grado de observacién de cada una de estas normas. Entre los beneficios de este programa, se encuentran el tener un método para lograr un auto- mejoramiento a tiempo, ensefiar técnicas de administracién y proveer informacién predictiva antes de la pérdida, lo que puede facilitar la prevencién. lici6n__del_control r_parte del _d ién/organizacién: las evaluaciones que se realizan en las empresas estén basadas en las normas de trabajo de la empresa, pero frecuentemente son subjetivas en su naturaleza, ya que la medida empleada es el juicio personal. Aparte de esta forma de evaluacién las empresas estén usando sistemas que se basan exclusivamente en la informacién obtenida de los informes de los supervisores sobre los trabajos hechos,