Managementul şi conducerea modernă

Este din ce în ce mai mare numărul persoanelor, implicate sau nu în

activităţi lucrative sau în organizaţii obşteşti, care consideră astăzi
conducerea (managementul) oricărei activităţi drept o artă ce se bazează tot
mai mult pe ştiinţă. În ceea ce priveşte conducerea organizaţiilor productive
(firme, întreprinderi diverse, într-un cuvânt societăţi comerciale) din
domeniul serviciilor se apreciază că, de la cea mai mică dimensiune a ei,
este nevoie de o:
• adâncire a specializării,
• creştere a complexităţii relaţiilor,
• preocupare sporită pentru prestaţii de calitate (şi într-un corect
raport preţ/calitate),
• studiere atentă a pieţei şi respectiv a concurenţei.
Urmare firească putem aprecia că este imperios necesară
coordonarea colectivelor divers specializate sau a celor care au dimensiuni
mari şi-şi desfăşoară activitatea în prestarea serviciilor turistice
(complexelor hoteliere, lanţurilor hoteliere, restaurantelor, lanţurilor de
restaurante sau fast-food-uri, agenţiilor de voiaj touroperatoare, firmelor
transportatoare, companiilor de aviaţie, societăţilor rent a car etc.) sau
conexe acestora, în vederea corelării muncii membrilor organizaţiei pentru
realizarea obiectivelor stabilite.
Evoluţia istorică a vieţii pe pământ a demonstrat necesitatea, pentru
un anumit număr de fiinţe vii reunite laolaltă (indiferent dacă este vorba de
o turmă de animale sau de o mulţime de oameni), supunerii instinctuale
autorităţii unui şef, adică apariţia unui conducător. Dezvoltarea societăţii
umane a pus în valoare rolul mulţimilor, în cadrul cărora conducătorul a
 Management în Turism Servicii

jucat şi joacă un rol considerabil. Voinţa liderului este nucleul în jurul căruia
opiniile capătă formă şi identitate. 1
Termenul care desemnează, aproape universal, activitatea de
conducere – managementul – a străbătut un drum sinuos, dar logic, care a
fost marcat şi de limbile celor care deţineau sub o formă sau alta supremaţia,
deci conduceau. Astfel:
ƒ de la latinescul manus (mână) – al puternicilor romani,
ƒ s-a trecut prin italiană mannegio (prelucrare cu mâna) – legat de
perioada renascentistă,
ƒ apoi prin franceză manege (loc special amenajat unde se dresează
sau antrenează caii) – în concordanţă cu tendinţele de expansiune
coloniale sau culturale ale perioadei napoleoniene şi nu numai,
ƒ după care s-a ajuns la englezescul to manage (a manevra, a
guverna, a conduce, a administra, a ţine în frâu, a reuşi, a izbuti) –
purtat pe întreg globul de vapoare şi americani, care a îmbrăcat
sensuri dintre cele mai diverse, dar toate foarte apropiate ca şi
conţinut: strunirea cailor, a pregăti, a conduce şi nu în cele din
urmă a administra.
La fel ca şi termenul, conceptul de management este complex şi
poate, la rândul său să fie analizat din diverse puncte de vedere. Abordându-
l din prisma instituţională vom constata că managementul reprezintă o
grupă de persoane, aflate pe diferite nivele ierarhice ale organizaţiei, ce
poate lua decizii. Aceste persoane - ce deţin funcţii de conducere în cadrul
organizaţiei – influenţând în mod direct acţiunile şi comportamentul
subordonaţilor, sunt numite manageri. În funcţie de mărimea organizaţiei,
practica a diferenţiat manageri de nivel “inferior”, “mediu” şi “superior”,
fiecărui nivel fiindu-i subordonat un subsistem al organizaţiei. 2
Astăzi termenii management respectiv manager sunt răspândiţi şi
utilizaţi pe aproape întreg globul, iar conducerea lumii afacerilor este
numită, din ce în ce mai des, administrarea afacerii sau afacerilor.

1
Le Bon G. – Psihologia mulţimilor, Editura Anima, Bucureşti, 1990
2
Tanţău Maria Rodica, Tanţău A. D. – Concepte manageriale la început de secol, Editura
Alpha, Buzău, 2002, pag. 11
Managementul şi conducerea modernă

2.1 Analiza evolutivă a conceptului de conducere

Lumea conducerii (a managementului) a fost marcată de numeroase

schimbări pe parcursul ultimilor ani. Acestea au fost datorate pe de o parte
dezvoltării ştiinţei conducerii cât şi noilor curente care-şi doresc stabilirea
întâietăţii pentru componente dintre cele mai diverse ale procesului
conducerii din rândul cărora se evidenţiază:
♦ inteligenţa emoţională (un nou accent pe eficacitatea
personalului),
♦ conducerea cu “cartea deschisă”,
♦ valoarea economică adăugată,
♦ gestiunea canalelor ofertei,
cu focalizări pe inovaţie, reproiectare şi creştere care însoţesc “noua
inginerie economică”. 3
Oricum ar sta “noua ordine” aproape unanim specialiştii consideră
că principalele axe ale activităţilor productive sunt: ideile, oamenii şi
instrumentele.
Întorcându-ne la etimologie, noţiunea de conducere – în versiunea sa
globalizată management – are o triplă semnificaţie:
a. proces sau activitate;
b. ştiinţă a conducerii;
c. totalitatea organelor şi persoanelor care conduc o organizaţie. 4
În ceea ce priveşte managementul, ca ştiinţă a conducerii, el a
încercat să fie definit, de-a lungul timpului, funcţie de principalele probleme
care erau puse spre rezolvare conducătorilor timpului ori funcţie de natura
conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere. 5
Urmare directă este şi modalitatea sub care a fost descris
managementul:
“arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin”
(F. W: Taylor);

3
Glass N. – Management: Les 10 defis, Editions d’Organisation, Paris, 1998, pag. 1
4
Goian Maria – Introducere în management, Editura Sedona, Timişoara, 1995, pag. 7
5
Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996,
pag. 46–49
 Management în Turism Servicii

”a conduce înseamnă a prognoza şi planifica, a organiza, a

comanda, a coordona şi a controla” (H. Fayol);
”unul din factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată
sau săracă” (R. Farmer);
”o practică şi nu o ştiinţă. Nu înseamnă cunoştinţe ci
performanţe.”
(P. F. Drucker);
”ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii” (dicţionarul
Larousse);
”procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale,
fizice şi financiare în vederea realizării scopului organizaţiei”
(B. Reece şi J. O’Grady);
”procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane,
financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al
organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un
anumit segment al societăţii” (J. Longenecker şi Ch. Pringle).
Analiza comparativă a definirilor managementului ne permite să
constatăm o evoluţie a modului de abordare a problematicii, tendinţa de a
privi nu numai la nivel micro ci şi macro, făcându-se remarcate şi cerinţele
diferite de la o etapă a istoriei omenirii la alta. Spre exemplu formulările
scot în evidenţă existenţa sau nu a concurenţei 6 (anii ‘50–‘60 faţă de anii
‘90), creşterile rapide sau stagnările economice.
Trebuie remarcat faptul că definiţiile moderne ale managementului,
sunt în mare parte, variaţiuni la cea dată de Fayol. Ele accentuează
necesitatea îndrumării, conducerii şi motivării oamenilor, insistând mai
puţin pe comandă. Managementul este chemat în momentul de faţă să ia
decizii privind munca, oamenii, structurile şi sistemele organizaţiei 7 .
În ceea ce ne priveşte apreciem în mod deosebit punctul de vedere al
lucrărilor nord-americane pentru pragmatismul lor şi pentru punerea în
lumină a importanţei peţii, respectiv a consumatorului, pentru întreaga
activitate a unei organizaţii productive, a mediului economic însuşi.

6
Dobrotă N. – Economie politică, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 164–174
7
Terry Lucey – Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pag. 90–91
Managementul şi conducerea modernă

Exprimarea acestor puncte de vedere a fost posibilă datorită

preocupărilor tot mai specializate pentru acest domeniu de activitate care
începând cu anii ‘50 începe să fie considerat drept ştiinţă. Este perioada în
care organizaţiile încep să ia tot mai mult în calcul cifrele, structurile
ierarhice, studiile de rentabilitate, producţia de masă şi economia de scală.
Organizaţiile încep să fie considerate drept adevărate organisme şi mai apoi
sisteme care trebuie să funcţioneze cât mai eficace posibil, cu atât mai mult
cu cât este din ce în ce mai evident că este deosebit de costisitor să înveţi
din greşeli. Mai mult unul dintre cei care a pus bazele ştiinţei
managementului Peter. F. Druker (declarat decan al managementului
american după publicarea în 1954 a lucrării”Practice of Management”)
constată la începutul anilor ’90 (1993 – “Post–Capitalist Society”) apariţia,
la nivel mondial, a societăţii bazate pe ştiinţă, pe care o consideră cea mai
mare schimbare produsă până acum în istoria societăţii omeneşti.
Încercând să găsim locul managementului între ştiinţe, putem
constata că acesta vizând un domeniu al activităţilor economio-sociale, se
încadrează între ştiinţele sociale. Drept urmare sunt specialişti care au
tendinţa de al considera ştiinţă inexactă, comparativ cu ştiinţele fizice
exacte. Această caracteristică de inexactitate este dată de: complexitatea
fenomenelor studiate; irepetabilitatea fenomenelor economico-
sociale;elementul central al oricărui sistem economico-social este omul,
personalitatea individuală.
Tocmai datorită acestor caracteristici punerea în practică a ştiinţei
managementului trebuie orchestrată cu arta conducerii, însoţite de intuiţie,
experienţă/rutină şi cercetare. Acest conglomerat conturează ceea ce astăzi
este numit “Managerial Economics”. 8
În ceea ce ne priveşte, ne integrăm aprecierii conform căreia
poziţionarea managementului în rândul ştiinţelor inexacte este
independentă de metodele sale de studiu ea constituindu-se într-o invitaţie
la cercetare, la descoperire, la formarea şi utilizarea unui instrumentar din

8
Hirschey M., Pappas L. J. – Fundamentals of Managerial Economics, The Dryden Press,
1992
 Management în Turism Servicii

ce în ce mai performant, care să se materializeze în acte de conducere

eficiente şi responsabile. 9
Ceea ce a fost probat de practica sistemelor socioeconomice este că
epoca modernă a marcat depăşirea stadiului de amatorism şi trecerea la
profesionalizarea activităţilor de conducere 10 . Iar în virtutea cestui fapt
managerilor le revin sarcini clare 11 , ce sub o formă sau alta sunt marcate de
cea de luare a deciziilor, legat de:
‰ planificarea,
‰ motivarea şi conducerea,
‰ organizarea şi coordonarea,
‰ controlul,organizaţiilor şi membrilor acestora.
Ducerea la îndeplinire a sarcinilor manageriale solicită existenţa
unor calităţi manageriale cheie 12 din rândul cărora le amintim pe cele:
tehnice, conceptuale, interpersonale, de diagnosticare, analitice. Trebuie să
precizăm că întrunirea tuturor acestor calităţi este dificilă, dar prin
conştientizare şi educare în cele din urmă se ajunge la performanţe,
respectiv la îndeplinirea cu succes a sarcinilor manageriale.
Îndeplinirea sarcinilor manageriale este comensurată în:
a) producerea de valoare pentru acţionari (mod evident prin
creşterea continuă a profitului);
b) oferirea de valoare pentru client (în concordanţă cu nevoile
clientului trebuie să i se ofere bunuri, prestaţii şi servicii
apropiate dorinţelor şi aşteptărilor sale);
c) diminuarea costurilor prin simplificare şi specializare;
d) creşterea fluxurilor de numerar din exploatare;
e) creşterea flexibilităţii proceselor de muncă;
f) abordarea corelativă a costurilor şi calităţii;
g) asigurarea unei creşteri profitabile a firmei;

9
Zaharia M. & colab. – Management, Editura Omnia Uni S.A.S.T, Braşov, 1997,
pag. 110–111
10
Verboncu I., Popa I. – Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pag. 15
11
Terry Lucey – opera citată, pag. 97
12
a se vedea Emilian R. (coordonator) – Iniţiere în managementul serviciilor, Editura
Expert, Bucureşti, 2001, pag. 14–15
Managementul şi conducerea modernă

h) promovarea unor structuri organizatorice dinamice 13 ;iar pentru

a obţine rezultate meritorii şi a-şi îndeplini atribuţiile,
conducătorii organizaţiilor productive utilizează un instrumentar
managerial.
Practica a demonstrat că instrumentarul managerial este utilizat
diferit, funcţie de nivelul de management ocupat de persoana care realizează
actul de conducere. Astfel în cele mai multe organizaţii pot fi identificate
trei niveluri de management:
I. Mangementul strategic: directorul executiv, consiliul de administraţie.
II. Managementul tactic (include toate tipurile de management
intermediar): managerii departamentali, manageri ai diverselor servicii
(personal, contabilitate, marketing, restauraţie, hotelărie, tiketing, out-
going departament, incoming departament, ş.a.).
III. Management operaţional: maistru, supraveghetor, şef de birou,
responsabil, etc.
Instrumentarul managerial utilizat pentru conducerea organizaţiilor
este alcătuit din: sisteme, metode şi tehnici manageriale.

2.2 Principalele instrumente manageriale

Activităţile sferei serviciilor sunt cu precădere îndreptate către

exterior, către client/consumator, ca şi spre celelalte componente ale
mediului economic în cadrul cărora întreprinderea – indiferent de
dimensiune – îşi desfăşoară activitatea. Mai mult decât în oricare domeniu
de activitate, după cum este bine ştiut, serviciile nu există şi nu pot fi
prestate fără prezenţa în acelaşi loc – în cele mai multe cazuri – a
prestatorului şi beneficiarului.
În acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un
întreg arsenal complex de principii, metode şi tehnici de conducere,
proceduri decizionale, informaţionale şi organizatorice ce vor pune în
mişcare factorii umani, materiali şi financiari în vederea atingerii
rezultatelor preconizate de către conducător. În utilizarea acestui arsenal se
constată o accentuată reorientare spre metodele operaţionale care oferă
13
Verboncu I., Popa I.- opera citată, pag. 19
 Management în Turism Servicii

posibilitatea înlocuirii conducerii de natură descriptiv–empirică cu cea

normativă, ştiinţifică.
Metodele de conducere au fost remarcate de către cercetarea
ştiinţifică care le-a stabilit un loc important în cadrul ştiinţei conducerii.
Etimologic cuvântul metodă vine din grecescul “methodos” – cale,
urmărire, itinerar, mod de expunere. Drept urmare, în general, metoda de
conducere reprezintă un ansamblu de principii, tehnici, procedee şi
instrumente care exprimă modul în care sunt exercitate funcţiile conducerii,
pentru atingerea obiectivelor strategiei.
Metoda de conducere presupune întotdeauna modificări în
caracteristicile relaţiilor de conducere la nivelul unora din componentelor
întreprinderii.
Ansamblul procedeelor, regulilor şi instrumentelor utilizate în
realizarea activităţilor de conducere reprezintă tehnica de conducere. Pe de
altă parte tehnica de conducere semnifică modul de a acţiona al
conducătorului în cadrul metodei de conducere aplicată; prin tehnica de
conducere îmbinându-se cunoştinţele propriu-zise (tehnice) ale
conducătorului cu măiestria sa personală 14 în utilizarea procedeelor şi
instrumentelor.
Prin reunirea metodei cu tehnica în cadrul actului de conducere ia
naştere maniera în care conducătorul transformă informaţiile în acţiune cu
ajutorul deciziilor, ce exercită influenţe asupra factorilor umani şi materiali,
armonizând resursele cu cerinţele şi urmărind obţinerea de rezultate
maxime.
Metodele şi tehnicile de conducere sunt clasificate după numeroase
criterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmărit,
caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al
sferei de aplicabilitate care le grupează în:
Žmetode şi tehnici generale de conducere, vizează ansamblul
procesului de conducere ori mai multe funcţii, se pot aplica în toate
domeniile de activitate, atât la nivelul întreprinderii cât şi al
subdiviziunilor acestora. Din rândul acestora amintim:
diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord;

14
Referirea trimite la stilul de conducere care trebuie înţeles ca totalitatea manierelor şi
particularităţilor psihologice ale unui conducător care-şi pun amprenta asupra acţiunilor
lui în cadrul procesului de conducere (a se vedea: W. D. Rees – Arta managementului,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, pag. 78–95)
Managementul şi conducerea modernă

Žmetode şi tehnici specifice care se aplică în cadrul unei funcţii, cu

o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, din rândul cărora amintim pe
cele: decizionale, de management prin costuri, de stimulare a
creativităţii, de analiză şi proiectare a sistemului informatic precum
şi a celui organizatoric, de eficientizare a muncii managerilor, iar ca
forme practice şi operative: brainstormingul (“asaltul de idei”),
reuniunea panel (tehnica Delphi), sinectica (metoda lui Gordon)
etc.
Practica şi teoria conducerii cunosc peste 100 de metode şi tehnici de
conducere operativă 15 , cu o aplicare mai generală, mai extinsă sau mai
eficace în procesele de conducere ale întreprinderilor.
Orientarea spre funcţionalitate şi profitabilitate a întreprinderilor
moderne a făcut necesară trecerea la utilizarea, în procesul conducerii, unui
ansamblu coerent de elemente (principii, reguli, metode, proceduri
decizionale, organizatorice, informaţionale etc.) prin intermediul cărora să
se asigure modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau
a celei mai mari parţi a funcţiilor procesului de conducere pentru o
întreprindere în ansamblul său ori pentru principalele componente, în
vederea sporirii profitabilităţii economice. 16
Acest ansamblu coerent de elemente, mai cuprinzător decât metodele
şi tehnicile (pe care, de regulă, le înglobează sub o formă sau alta) este ceea
ce conducerea ştiinţifică numeşte sistemul de conducere.
Specialişti managementului – practicieni şi teoreticieni – afirmă,
aproape unanim, că în momentul de faţă pe lângă flexibilitatea structurilor
necesare pentru realizarea obiectivelor producţiei de orice natură –
satisfacerea trebuinţelor exprimate prin cererea de bunuri sau ser-vicii – este
nevoie de “un ansamblu coerent de principii metode şi tehnici de
conducere, proceduri decizionale, informaţionale şi organizatorice, reguli
prin care se exercită, în moduri specifice, procesul de conducere la scara
întregii organizaţii sau la cea a principalelor sale componente” 17 .

15
Petrescu I., Domokos E. – Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureşti, 1993,
pag. 173
16
Nicolescu O., Verboncu I. – opera citată, pag. 256
17
Russu C. – Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996, pag. 321
 Management în Turism Servicii

Însumarea celor prezentate conduc la imaginea sistemului modern de

conducere. În final complexitatea sistemului este datorată unităţilor primare
incorporate (metode sau tehnici) care sunt armonizate în vederea obţinerii
rezultatelor propuse.
În evoluţia sa gândirea managerială pare a fi parcurs, în ultimii 40–
50 de ani, următoarele faze principale 18 – sistematizate în tabelul de mai jos
– funcţie de obiectivul principal şi de imaginea proiectată de către
suprapunerea experienţelor teoretizate, aflate în spatele acestor proiecţii:

Principalele faze ale gândirii manageriale *

Tabelul 2
Nr. Obiectivul principal Imaginea situată dedesubt
crt.
1 Managementul ştiinţific Eficacitate mecanică
2 Prioritate oamenilor Organizarea ca sistem social
3 Concurenţa strategică Războiul profesional
4 Utilizarea tehnicilor “în stil japonez” Calitate, ameliorare continuă şi
excelenţă
5 Organizarea comunicativă Organizarea în calitate de capacitate
* (comparaţie obiectiv-imagine)

Aceste tendinţe ale gândirii conducătorilor au condus la consacrarea

unor sisteme manageriale. În mod aproape unanim constant specialiştii şi
cercetătorii în domeniul conducerii consideră că în ultimile decenii ale
secolului al XX-lea sistemele de conducere cele mai răspândite şi utilizate
în ţările industrializate, au fost conducerea prin: obiective, produs, excepţie,
proiecte, consens, buget. 19
Dat fiind că strategia oricărui sistem implică două elemente:
obiectivele (raţiunea de a funcţiona a sistemului) şi căile (mijloacele) de
realizare a obiectivelor (concretizate în metode, tehnici şi instrumente)
specifice fiecărei forme de manifestare vom constata în cele ce urmează
diferenţierile şi punctele de tangenţă ale sistemelor enunţate.

18
Glass N. – opera citată, pag. 6
19
Zaharia M. & colab., opera citată, pag. 165–175
Managementul şi conducerea modernă

2.2.1 Conducerea prin obiective

Reprezintă probabil cel mai utilizat sistem şi datorită faptului că

unele din principiile sale sunt aplicate şi în cadrul altor sisteme de
conducere. Sistemul a fost conceput şi aplicat în SUA (propus de Peter
Drucker – 1950), în perioada postbelică, iar apoi a fost răspândit cu
rapiditate în ţările Europei vestice prin contribuţia firmelor de consultanţă în
management. A fost în mare vogă în anii ’60-’70, fiind foarte des aplicat
într-o manieră simplistă. 20
Sistemul de conducere prin obiective este cel care a ridicat
conducerea/ managementul la rang de ştiinţă şi cel care marchează
momentul din care a început să se vorbească despre conducerea ştiinţifică.
Era momentul în care politica celei mai mari părţi a organizaţiilor era
ghidată de căutarea rentabilităţii prin producţia de masă şi economia de
scară. 21
Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza sa trinomul
obiective – rezultate – recompense/sancţiuni şi premisa potrivit căreia
eficacitatea unei întreprinderi depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale
cu obiectivele subsistemelor. Conducerea prin obiective impune
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice şi, în mod special, pe centrele de producţie.

Conducerea prin obiective reprezintă un sistem de

conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor
până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la
stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi
respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor
prestabilite. 22
Noţiunea de obiectiv este comună tuturor componentelor
întreprinderii şi membrilor acestora. Obiectivul fiind un element definitoriu
20
Rees W. D. – The skills of management, Routledge, London, 1991, pag. 29
21
economia de scară există atunci când unei creşteri a cantităţilor produse îi corespunde o
diminuare a costului unitar de producţie(amănunte Janine Bremond, Alain Geledan –
Dicţionar economic şi social, Editura Expert, Bucureşti, 1995, pag.134)
22
Nicolescu O., Verboncu I. – opera citată, pag. 262
 Management în Turism Servicii

al oricărui sistem organizat ce conturează scopul pe care un grup sau un

individ se străduieşte să-l realizeze cu anumite mijloace şi într-o anumită
perioadă. De aici rezultă necesitatea alegerii cu responsabilitate a
obiectivelor.
În cadrul metodei/sistemului de conducere prin obiective se stabilesc
obiective pentru întreaga firmă/organizaţie/societate comercială, pentru
departa-mentele sale şi pentru fiecare membru/individ/angajat, la intervale
de timp regulate.
Un obiectiv bine ales este caracterizat de:
• Explicitate, care sugerează şi călăuzeşte modurile şi tipurile de
acţiune;
• Sugerarea mijloacelor de măsurare şi control a eficienţei
activităţii economice;
• Nivelurile de atins care trebuie să fie mobilizatoare;
• Faptul că constituie un ansamblu coerent, un sistem de
obiective;
• Bazarea pe posibilităţile şi restricţiile interne şi externe.
Pentru a uşura îndeplinirea obiectivelor, acestea, trebuie definite cât
mai concret şi într-o formă accesibilă, care să uşureze atât înţelegerea cât şi
urmărirea gradului de apropiere de ţel.
Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt:
1. Sistemul de obiective al organizaţiei (alcătuit din ansamblul
obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1 şi 2, specifice şi
individuale, agregate complex şi armonios pe verticala sistemului
managerial al societăţii comerciale);
2. Programele de acţiuni(pe ansamblul întreprinderii şi pe fiecare
subdiviziune organizatorică principală);
3. Calendarele de termene;
4. Bugetele;
5. Metodele de conducere şi de execuţie;
6. Instrucţiunile cu privire la concepţia conducătorului pentru
realizarea obiectivelor.
Managementul şi conducerea modernă

Conceperea şi implementarea unui sistem de conducere prin

obiective reprezintă un proces laborios care implică următoarele etape
principale:
a) determinarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii;
b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;
c) elaborarea programelor de acţiuni, a calendarelor de termene, a
bugetelor de venituri şi cheltuieli şi a listei metodelor;
d) adaptarea corespunzătoare a structurii organizatorice şi a
sistemelor decizional şi informaţional la cerinţele realizării
obiectivelor;
e) urmărirea permanentă a realizării obiectivelor şi adoptarea de
decizii cu caracter profilactic sau corectiv;
f) evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.
Efectele pozitive ale utilizării conducerii prin obiective sunt rezultat
al avantajelor acestui sistem de conducere:
• asigurarea unui realism pronunţat şi coerent în stabilirea
obiectivelor;
• amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de
participare la realizarea obiectivelor;
• dezvoltarea unui climat de creativitate;
• promovarea largă a autocontrolului;
• diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţire a utilizării
timpului de lucru al conducătorului;
• creşterea responsabilităţii pentru realizarea obiectivelor;
• obţinerea unui mai strâns raport de corelare între nivelul
salarizării şi rezultatele obţinute pe linia realizării obiectivelor;
• creşterea eficienţei întregii activităţi a societăţii comerciale şi a
satisfacţiei angajaţilor.
Cel mai important rol în utilizarea conducerii prin obiective revine
conducerii superioare a întreprinderii care trebuie să instituie şi să menţină
un climat favorabil operaţionalizării raţionale a acestui sistem.
În condiţiile actuale ale economiei româneşti, de tranziţie prelungită
şi de restructurare, conducerea prin obiective poate fi sistemul cu cele mai
 Management în Turism Servicii

mari valenţe de întronare a disciplinei şi de creştere a responsabilităţii în

cadrul majorităţii întreprinderilor.
Conceptul de management prin obiective s-a dovedit extrem de util;
totuşi, în practică, el are tendinţe birocratice şi este un mare consumator de
timp. De aceea este recomandat să fie utilizat în combinaţie cu alte sisteme
de conducere şi doar pentru scurte perioade – ieşirea din situaţii de criză –
ca sistem complet.

2.2.2 Conducerea prin produs

Sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării

concurenţei pe piaţă, al dependenţei tot mai pronunţate a eficienţei firmelor
de capacitatea de proiectare, asimilare, fabricare şi comercializare a
produselor – manifestată mai pregnant în ultimele două decenii ale secolului
al XX-lea – a fost concepută conducerea prin produs.
Metoda conducerii prin produs îşi are originea în încercarea
satisfacerii trebuinţelor consumatorilor, pe de o parte, şi dorinţa prestatorilor
de servicii, pe de altă parte, de a realiza o activitate cât mai
eficientă/rentabilă. Drept urmare acest tip de management se bazează pe
organizarea pieţei pe segmente omogene din punct de vedere al
necesităţilor ce trebuiesc împlinite 23 .
Metoda se pretează acelor societăţi comerciale care au segmente
specifice de ofertă ce pot fi structurate ca afaceri sau direcţii de afaceri de
sine stătătoare, în stare să funcţioneze pe bază de buget propriu de venituri
şi cheltuieli. Pentru fiecare dintre direcţiile de afaceri se numeşte un
coordonator/şef/manager de produs/relaţie care are sarcinile
corespunzătoare elaborării strategiei specifice şi proiectării fluxurilor
financiare necesare susţinerii şi derulării afacerii.
Conducerea prin produs reprezintă un sistem de conducere care
constă în crearea în structura organizatorică a funcţiei de conducător de
produs sau de grupă de produse, acesta având responsabilitatea unitară a
organizării, coordonării şi controlului tuturor activităţilor succesive

23
V. Mercioiu, C. A. Bob, Mariana Drăguşin, F. Tomescu, Cristina Bucur – Management
comercial, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 185
Managementul şi conducerea modernă

implicate în realizarea produsului sau grupei de produse, din momentul

conceperii acestuia până la scoaterea lui din fabricaţie. 24
Metodologia de realizare a acestui sistem de conducere presupune
parcurgerea urătoarelor etape principale:
a) stabilirea, de către conducerea superioară operativă a
organizaţiei, a produsului sau grupei de produse care formează
obiectul sistemului (vor intra în atenţie produsele fabricate în
cantităţi mari, de competitivitate ridicată, cu ponderi
reprezentative în cifra de afaceri, cu perspectivă din punct de
vedere al vânzărilor şi profitului);
b) desemnarea persoanei care va asigura conducerea sistemului
respectiv şi fixarea atribuţiilor, autorităţii şi responsabilităţii
acesteia;
c) elaborarea, de către conducătorul de produs, de variante de
strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau
grupei de produse;
d) efectuarea, de către conducătorul de produs împreună cu echipa
sa, de modificări de ordin structural–organizatoric, decizional şi
metodologic în compartimentele de producţie implicate;
e) evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului
sau grupei de produse care fac obiectul sistemului de conducere.
Trăsăturile esenţiale ale sistemului conducerii prin produs sunt:
1. tridimensionalitatea legăturilor(verticală, orizontală, oblică)
generată de apariţia unei noi dimensiuni în structura de
organizare şi în cea a relaţiilor create;
2. apariţia politicii de produs care constă în: determinarea genului,
calităţii, cantităţii şi preţului produsului; definirea
caracteristicilor, structurii tehnice şi comerciale; adaptarea
produsului la schimbările de pe piaţa internă şi externă;
3. definirea strategiei întreprinderii şi punerea ei de acord cu
dinamismul producţiei şi pieţei.

24
Russu C. – opera citată, pag. 334
 Management în Turism Servicii

Succinta prezentare nu poate fi încheiată fără prezentarea

principalelor avantaje din rândul cărora enumerăm:
• creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării
fabricaţiei principalelor produse ca urmare a abordării lor
sistemice, centrate pe eficienţă;
• accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activităţilor de
producţie, urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de
fabricare şi promovare a produselor;
• crearea unor condiţii superioare pentru desfacerea produselor şi
sporirea profitului pe produs;
• descongestionarea unor compartimente funcţionale;
• realizarea unei mai bune coordonări între compartimente;
• creează condiţiile şi posibilităţile pentru orientarea
managementului societăţii comerciale spre înnoirea şi adaptarea
produselor la cerinţele
pieţei.
Celor de mai sus li se asociază o serie de creşteri pe planul ordinii,
disciplinei, responsabilităţii ş.a. care au un impact pozitiv asupra tuturor
domeniilor de activitate implicate.

2.2.3 Conducerea prin excepţii

Procesul de creştere şi diversificarea a întreprinderilor moderne a

atras după sine sisteme de conducere similare care au condus la sporirea
cheltuielilor indirecte. Pentru rezolvarea acestor probleme au fost concepute
sisteme şi metode de conducere care abordează selectiv problemele, în
vederea raţionalizării la maximum a resurselor.
Conducerea prin excepţii este un sistem simplificat de conducere
bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la
limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni
conducători şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru
competitivitatea întreprinderii. 25

25
Nicolescu O., Verboncu I. – opera citată, pag. 278
Managementul şi conducerea modernă

Conducerea prin excepţii reprezintă o modalitate de identificare,

analiză şi comunicare a situaţiilor care implică intervenţia managerilor de la
diferite niveluri ierarhice ale întreprinderii.
Conducerea prin excepţii se caracterizează prin:
a) Considerarea procesului de conducere ca proces distinct, dat
fiind că prin viziune se sistem, atât la intrări cât şi la ieşiri,
elementele caracteristice sunt informaţiile;
b) Cere să se transmită conducătorului numai acele informaţii care
au caracter de excepţie, reprezentând abateri de la planuri,
programe, norme sau obiective prestabilite;
c) Faptul că procedurile metodei sesizează şi raportează abaterile,
nu în mod programat, ci atunci când apar;
d) Informaţiile ce reflectă abaterile, pozitive şi negative, circulă pe
verticala sistemului managerial în mod selectiv;
e) Autoritatea decizională este precis delimitată, iar fiecărui
conducător i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este
împuternicit să ia decizii şi cele pentru care este împuternicit să
anunţe conducătorul ierarhic superior;
f) Scopul principal al metodei, de a simplifica procesul conducerii
şi permiţând astfel conducătorului să se ocupe de acele probleme
care au nevoie de intervenţia sa 26 .
Etapele de derulare a metodei conducerii prin excepţii sunt
următoarele:
1 Stabilirea nivelului rezultatelor de obţinut şi a toleranţelor.
2 Desfăşurarea activităţilor.
3 Analiza abaterilor de la toleranţele stabilite.
4 Revizuirea normelor şi toleranţelor 27 .
Conducerea prin excepţii prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje.
Din rândul avantajelor enumerăm:
• Economisirea timpului conducătorilor, de nivel mediu şi
superior, afectat întocmirii, analizei şi transmiterii de situaţii
informaţionale;
26
Petrescu I., Domokos E. – opera citată, pag. 181
27
Goian Maria –opera citată, pag. 77
 Management în Turism Servicii

• Simplificarea sistemului informaţional;

• Ieftinirea funcţionării aparatului de conducere.
Unul din dezavantajele majore decurge din compensarea unor
abateri de sens contrar şi nesemnalizarea altor abateri, care pot oferi
conducătorilor sentimentul (fals) că activităţile se derulează în condiţii
normale.

2.3 Metode moderne de conducere

După cum am precizat metodele de conducere sunt numeroase, dar

ne-am oprit cu precădere asupra primelor trei dat fiind faptul că ele pot fi
utilizate în conducerea întreprinderilor de prestări servicii. Pe lângă acestea,
în ultimii ani, o serie de alte metode de conducere au captat interesul
specialiştilor, practicieni sau teoreticieni. Vom prezenta în cele ce urmează
câteva dintre acestea.

n Conducerea prin proiecte

Concepută şi utilizată la NASA pentru realizarea rachetelor spaţiale

necesare misiunii Apollo. Este specifică conducerii unor mari unităţi care au
de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care solicită o colaborare
amplă şi multidisciplinară.
Trăsăturile importante ale metodei:
• Vizează activităţi sau lucrări cu caracter eterogen şi ca urmare
formele de organizare pe care le implică diferă de la o activitate
la alta;
• Dimensiunile temporale pe planul organizatoric şi acţional sunt
relativ reduse;
• Dezvoltă aspectele de conducere referitoare la coordonare şi
sistematizare, scurtând perioada de acomodare la noi proiecte şi
activităţi;
Managementul şi conducerea modernă

• Serveşte la urmărirea detaliată a integrării problemelor de

termene-calendar şi asigură respectarea termenelor specifice de
punere în funcţiune a obiectivelor.
În practică sunt cunoscute trei modalităţi organizatorice de
operaţionalizare a conducerii prin proiecte:
a. conducere pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;
b. conducere pe bază de proiecte cu stat major;
c. conducere pe bază de proiect mixt.
Transpunerea în practică a metodei de conducere prin proiecte
presupune parcurgerea următoarelor etape:
1.Definirea proiectului (se formulează obiectivul şi conţinutul lucrării,
se evidenţiază activităţile ce urmează să se realizeze pe parcursul
proiectului, conturându-se problemele privitoare la organizare,
răspundere, timp, costuri şi efective);
2.Organizarea conducerii (se numeşte conducătorul de proiect, se
stabileşte forma structurii organizatorice, se întocmeşte catalogul
răspunderilor);
3.Realizarea proiectului şi menţinerea echilibrului în interiorul
organizaţiei (planificarea sau programarea, alocarea resurselor,
încercări, experimentări, execuţii parţiale, urmărirea şi controlul
fiecărei subactivităţi);
4.Lichidarea proiectului şi dizolvarea echipei (întocmirea documentaţiei
privitoare la rezultate şi a dării de seamă contabile, compararea
cheltuielilor, termenele şi alte specificaţii, se întocmesc fişele de
apreciere a personalului care a participat la proiect).
În concluzie conducerea prin proiecte este un sistem cu o durată de
acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării
unor probleme complexe, definite precis, cu un puternic caracter
inovaţional, care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti, din
subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea
organizatorică autonomă.
 Management în Turism Servicii

o Conducerea prin bugete

Elaborată iniţial în SUA este preluată după al doilea război mondial

în Europa. Este o metodă deosebit de apreciată dat fiind faptul că asigură o
strânsă legătură între profit, activitatea de producţie şi organizarea
conducerii.

Conducerea prin bugete este un sistem ce asigură previzionarea,

controlul şi evaluarea activităţilor întreprinderii şi ale principalelor sale
componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.
În conceperea şi aplicarea acestui sistem conducătorul trebuie să ţină
seama de următoarele principii fundamentale:
• Angajaţii participă activ şi constructiv la soluţionarea
problemelor întreprinderii, la planificarea şi controlul întregii
activităţi;
• Realismul este o necesitate şi mijloc de asigurare a unei relaţii
clare între nivelurile prevăzute în bugete şi considerentele de
ordin subiectiv;
• Flexibilitatea este necesară implementării bugetului în sistemul
de conducere.
În general în practică sunt utilizate mai multe tipuri de bugete:
a. Bugetul general necesar pentru realizarea obiectivelor
fundamentale ale întreprinderii;
b. Bugetul continuu (glisant) pentru o perioadă sub un an, se
actualizează în permanenţă pe baza realizărilor din luna trecută şi
a necesarului specific a lunilor următoare;
c. Bugetul periodic, încheiat pe un an şi defalcat în bugete
semestriale, trimestriale şi lunare;
d. Bugetul-proiect realizat pentru un proiect, nu are legături cu
anumite intervale de timp;
e. Bugetul pe responsabilităţi;
f. Bugetul operaţional;
g. Bugetul fix sau variabil;
h. Bugetul static cu un singur nivel al cheltuielilor;
Managementul şi conducerea modernă

i. Bugetul flexibil caracterizat prin mai multe niveluri de cheltuieli.

Orice buget include o sumă de indicatori sintetici financiar-contabili,
cărora li se ataşează schemele de fundamentare. La conceperea sa bugetul
este sistematizat pe responsabilităţi şi pe activităţi sau programe.
În evoluţia sa conducerea prin bugete parcurge următoarele etape:
1 Concretizarea obiectivelor sub forma indicatorilor financiari;
2 Realizarea sistemului bugetar la nivelul întreprinderii;
3 Asigurarea cu informaţiile necesare completării bugetelor;
4 Prevenirea apariţiei discordanţelor dintre bugetul general şi
subbugete, luându-se ca buget de orientare-coordonare bugetul
desfacerii;
5 Determinarea abaterilor de la nivelurile preconizate pentru
obiective, prin controlul şi evaluarea rezultatelor.
Bugetul reprezintă aşadar instrumentul cu care conducătorul
fundamentează şi înfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi pentru
utilizarea eficientă a resurselor, controlează nivelul veniturilor, cheltuielilor
şi profitului.
Această metodă are un caracter prin excelenţă economic şi poate
exprima politica întreprinderii, folosind etalonul bănesc şi oferind
posibilitatea exprimării reale a muncii, defalcarea costurilor şi localizarea
cheltuielilor. Toate acestea conduc spre finalitatea normală a oricărui tip de
activitate economică obţinerea de profit.

p Conducerea participativă

Conducerea participativă depăşeşte sfera sistemului de conducere,

fiind considerat - atât pe plan mondial cât şi în ţara noastră – o stare de
spirit reflectată în:
• Implicarea organismelor participative de conducere în adoptarea
celor mai importante decizii pentru prezentul şi viitorul
întreprinderii;
• Crearea condiţiilor organizatorice care să faciliteze participarea
directă sau prin reprezentanţi a angajaţilor întreprinderii la
derularea proceselor decizionale;
 Management în Turism Servicii

• Amplificarea accesului salariaţilor la fondul de informaţii de care

dispune întreprinderea;
• Intensificarea comunicaţiilor interpersonale.
Conducerea participativă constă în exercitarea proceselor de
conducere prin implicarea unui număr sporit de conducători şi
executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele
participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală.
La baza conducerii prin obiective stă un ansamblu de fundamente:
9 fundamentul organizatoric care asigură suportul procesual şi
structural pentru conducerea participativă;
9 fundamentul decizional presupune participarea componenţilor
între-prinderii, de la diferite niveluri ierarhice, la derularea
proceselor decizionale strategice, tactice şi curente;
9 fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de
întrepătrundere a intereselor societăţii, ale întreprinderii şi ale
componenţilor ei;
9 fundamentul economic este asigurat de autonomia decizională şi
opera-ţională a firmei, în cadrul căreia utilizarea pârghiilor
economico-financiare să fie una reală, orientată spre valorificarea
necesităţilor şi oportunităţilor pieţei în condiţii de eficienţă;
9 fundamentul moral-spiritual reprezentat de mentalitatea diferită
pe care personalul întreprinderii o are faţă de obiective şi
realizarea lor, faţă de participarea la procesele decizionale;
9 fundamentul juridic dat de reglementarea normativă a conducerii
participative, concretizată în legi, HG-uri, etc.
În cadrul acestei metode de conducere sunt repartizate
colaboratorilor obiective de atins şi nu sarcini de executat, oferindu-l astfel
posibilitatea de a utiliza, pentru îndeplinirea lor, mijloacele considerate
oportune. În acest mod participanţii îşi manifestă iniţiativa şi creativitatea,
iar prin delegarea sarcinilor îşi probează calităţile de conducători.
Managementul şi conducerea modernă

qMetoda delegării

Este o metodă des utilizată în conducerea întreprinderilor datorită

contribuţiei pe care o aduce la raţionalizarea muncii cadrelor de conducere
şi datorită climatului prielnic de dezvoltare şi manifestare a iniţiativei
angajaţilor.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător a
uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de
competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
• însărcinarea,
• atribuirea competenţei formale,
• încredinţarea responsabilităţii.
Conducătorul, în virtutea sarcinilor şi a responsabilităţilor sale,
continuă să răspundă – faţă se superiorii săi – alături de subalternul căruia i-
a transmis sarcina, pentru modul în care aceasta a fost îndeplinită.
Problema cheie în utilizarea metodei delegării este soluţionarea
corespunzătoare a raportului încredere-control. Este vorba de încrederea pe
care subordonatul simte că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl
efectuează asupra subalternului. În practică se utilizează axioma potrivit
căreia:

Σ încredere + control = k

Ceea ce pentru profani înseamnă: suma încrederii cu controlul este

întotdeauna constantă.
Succesul utilizării metodei delegării este condiţionat de respectarea
următoarelor reguli:
• Sarcinile de mare importanţă nu se deleagă;
• Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile delegate trebuie să
fie precizate clar şi în scris;
• Rezultatele ce se aşteaptă trebuie de la bun început să fie riguros
definite;
 Management în Turism Servicii

• Controlul efectuat de către conducător să nu se refere la modul

cum au fost realizate sarcinile delegate ci la rezultatele obţinute.
După cum se observă metoda delegării are un caracter universal şi
drept urmare ea ar trebui să nu lipsească din arsenalul nici unui
şef/conducător. Ea este recomandată mai ales la nivelurile superioare de
conducere (director general, directori, directori adjuncţi etc.).

Deşi numărul sistemelor/metodelor de conducere este însemnat

practica nu utilizează decât în mică măsură “sisteme/metode pure”, ci pe
fondul unor metode care dau liniile generale de acţiune sunt asamblate
proceduri, metode şi tehnici de conducere specifice altui sistem de
conducere, în acest fel realizându-se o mai bună adaptare a procesului de
conducere la necesităţile întreprinderii. Pe de altă parte starea economică
planetară se află într-o continuă schimbare; după anii 50 şi 60 caracterizaţi
printr-o concurenţă nesemnificativă a urmat o perioadă de creştere din ce
în ce mai rapidă(cu un vârf în perioada anilor 90) şi la cumpăna mileniilor
avem de a face cu o ascuţire a concurenţei pe fondul unei stagnări a
economiei.
Toate cele prezentate fac odată în plus necesară cunoaşterea
metodelor/ sistemelor de conducere şi utilizarea lor cât mai puţin aleator, în
mod conştient, creator şi inovator, totul filtrat prin intermediul experienţelor
deja confirmate, teoretizate şi fundamentate ştiinţific.