Alcachofa

Instituto de Desarrollo y Comercio Exterior Alcachofa en Conserva
INSTITUTO DE DESARROLLO Y COMERCIO EXTERIOR
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN AGROEXPORTACIÓN
TRABAJO FINAL
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD DE ALCACHOFA EN

CONSERVA PARA EXPORTACION AL MERCADO DE
ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMERICA
DIRECTOR: Sr. ARBUÉS PEREZ ESPINOZA.
ALUMNOS: BONILLA RAMIREZ DANIEL

LAVALLE ALVARADO JOEL
TANDAZO MORALES ERNESTO
Lima, 5 de noviembre del 2007
1
INDICE
Paginas
RESUMEN 1
INTRODUCCIÓN 2
1. ANTECEDENTES Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO 3
1.1. Origen y Promoción del Proyecto 3
Denominación y ubicación del proyecto 3
1.1.1. Antecedentes
3
1.1.2. Justificación
3
1.1.3. Definición de la situación
4
1.1.4. Objetivos
5
1.1.4.1. Generales
5
1.1.4.2. Específicos
5
2. ESTUDIO DEL MERCADO 5
2.1. Aspectos generales del producto 6
2.1.1. Descripción 6
2.1.2. Requerimientos de calidad 6
2.1.3. Alcachofa (Cynara Scolymus) 7
2.1.3.1. Características Nutricionales
7
2.1.3.2. Características Morfológicas
7
2.1.3.3. Requerimientos Edafoclimáticos
9
2.1.3.4. Variedades
9
2.2. Análisis de la demanda 10
2.2.1. Identificación del Mercado Objetivo 10
2.2.2. Componentes de la demanda 11
2.2.2.1. Gustos y Preferencias
11
2.2.2.2. Importaciones de EE.UU.
12
2.3. Análisis de la oferta nacional exportable 17
2.3.1. Análisis de la oferta peruana con destino a EE.UU. 20
2.3.1.1. Volumen ofertado
20
2.3.1.2. Competidores Internacionales
22
2.3.1.3. Precios FOB
24
2
2.3.1.4. Competidores nacionales

25
2.3.1.5. M. P. principal: alcachofa sin espina
27
2.3.2. Proyecciones de la oferta nacional exportable de
Alcachofa en conserva con destino a Estados Unidos 32
2.4. Demanda para el proyecto 32
2.5. Análisis estratégico 34
2.5.1. Estrategia competitiva de Porter 34
2.5.1.1. Análisis de las fuerzas competitivas
34
2.5.2. Análisis de la Cadena de valor 37
2.5.2.1. Actividades primarias
37
2.5.2.2. Actividades secundarias
39
2.5.3. Análisis FODA 39
2.5.4. Matriz AOFD 40
2.5.5. Estrategia 42
3. TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN 43
Paginas
3.1. Alternativas del tamaño 43
3.1.1. Relación Tamaño – Mercado 43
3.1.2. Relación Tamaño – Tecnología 44
3.1.3. Relación Tamaño – Inversión – Recursos Financieros 44
3.1.4. Selección del tamaño óptimo 44
3.2. Alternativas de Localización. 45
3.2.1. Análisis de Macrolocalización 46
3.2.1.1. Análisis de factores
46
3.2.1.2. Resultados
49
3.2.2. Análisis de microlocalización 50
3.2.2.1. Análisis de factores
50
3.2.2.2. Resultados.
52
3.2.3. Selección de la localización óptima 53
4. INGIENERÍA DEL PROYECTO 53
4.1. Ensayos preliminares. 53
4.2. Características técnicas de las conservas de alcachofas. 54
4.2.1. Factores de Calidad 55
4.3. Selección y descripción del proceso productivo 55
4.3.1. Post-cosecha 58
4.3.2. Transporte y Recepción 59
4.3.3. Selección y Clasificación 59
4.3.3.1. Criterios de calidad de materia prima
60
4.3.4. Blanqueado 60
4.3.5. Acondicionamiento 61
3
4.3.6. Envasado y Llenado 61

4.3.7. Exhausting y Sellado 62
4.3.8. Tratamiento Térmico 62
4.3.9. Etiquetado / Embalado 63
4.3.10. Almacenaje 63
4.4. Tecnologías existentes 63
4.5. Selección y Especificación de maquinaria y equipos 64
4.5.1. Descripción de maquinaria principal 64
4.5.2. Descripción de equipos auxiliares 66
4.6. Requerimiento de mano de obra 68
4.7. Requerimiento de materia prima 68
5. DISEÑO DE PLANTA. 74
5.1. Distribución en planta 74
5.1.1. Distribución de la Sala de Procesamiento 77
5.1.2. Determinación de Áreas 80
5.2. Control de Calidad 85
5.2.1. Necesidad de Equipos 85
5.2.2. Actividades de control de Calidad 85
5.3. Terreno 86
5.4. Obras Civiles 86
5.5. Instalaciones de Energía, agua, desagüe y combustible 88
5.5.1. Sistema de abastecimiento de agua 88
5.5.2. Sistema de desagüe 89
5.5.3. Instalaciones Eléctricas 89
5.5.4. Combustibles 96
Paginas
5.6. Proyectos Complementarios 96

5.7. Plan de Implementación 97
5.7.1. Previsión de problemas y posibles Soluciones 97
5.7.2. Puesta en Marcha y Capacidad Normal 98
6. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 98
6.1. Descripción de la empresa. 98
6.2. Estructura Organizacional 99
6.3. Descripción de puestos 100
6.4. Requerimiento de personal 102
6.5. Políticas de la empresa 102
6.5.1. Política de Ventas 102
6.5.2. Política de Calidad 103
6.5.3. Política de Compras 103
6.5.4. Políticas de Inventarios 104
6.5.5. Políticas de Personal 105
6.5.6. Política Ambiental 105
6.5.7. Restitución de derechos arancelarios (Drawback) 106
7. INVERSIÓNES. 107
7.1. Composición de la inversión inicial 107
7.1.1. Inversiones fijas 107
7.1.1.1. Inversión en activos tangibles
107
4
7.1.1.2. Inversión en activos intangibles

109
7.1.2. Capital de trabajo 110
7.1.3. Inversiones durante la operación 111
7.1.4. Cronograma de inversiones 111
7.1.5. Inversión total 111
7.1.6. Depreciación y amortización 112
7.1.7. Valor de desecho 113
8. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO 114
8.1. Fuentes de financiamiento para la inversión inicial 114
8.1.1. Fuentes de Financiamiento 114
8.1.1.1. Fuentes internas
114
8.1.1.2. Fuentes externas
115
8.1.2. Financiamiento de la inversión inicial. 115
8.1.2.1. Estructura del financiamiento
115
8.1.2.2. Condiciones del financiamiento
115
8.1.2.3. Modalidad de pago
115
8.2. Costo del capital promedio ponderado 116
9. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS. 117
9.1. Programa de ventas durante el horizonte del planeamiento
del proyecto 117
9.2. Presupuesto de ingresos por venta anual de conservas 117
9.3. Presupuesto de ingresos por venta anual de Subproducto 118
9.4. Presupuesto por otro tipo de ingresos 118
9.5. Presupuesto de costos 119
9.5.1. Costos de producción 119

9.5.1.1. Costo de materia prima directa
119
Paginas
9.5.1.2. Costo de mano de obra directa
119
9.5.1.3. Costos indirectos de fabricación
119
9.5.2. Gastos de administración 122
9.5.3. Gastos de comercialización 122
9.5.4. Gastos financieros 122
9.5.5. Resumen total de costos 123
9.5.6. Estructura de costos (Fijos y Variables) 123
9.5.7. Punto de Equilibrio Económico 125
10. ESTADOS ECONOMICOS – FINANCIEROS 127
10.1. Estado de Ganancias y Pérdidas 127
10.2. Flujo de Caja 127
10.2.1. Flujo de caja económico 128
10.2.2. flujo de caja financiero 129
5
11. EVALUACIÓN DEL PROYECTO 130

11.1. Determinación de indicadores de rentabilidad 130
11.1.1. Valor Actual Neto 130
11.1.2. Tasa Interna de Retorno 131
11.1.3. Relación Beneficio – Costo 131
11.1.4. Periodo de Recuperación del Capital 132
11.2. Análisis de Sensibilidad 132
11.3. Análisis de Incertidumbre y Probabilidad 133
12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 134
12.1. Conclusiones 134
12.2. Recomendaciones 135
13. BIBLIOGRAFÍA 136
14. ANEXOS 138
SIGLAS
ADEX Asociación de Exportadores del Perú

ATPDEA Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act (Ley de Promoción
Comercial Andina y Erradicación de las Drogas)
BCRP Banco Central de Reserva del Perú
COFIDE Corporación Financiera de Desarrollo
CSC Base de Datos de Comercio Exterior Español
DGIA Dirección General de Información Agraria
ENAPU Empresa Nacional de Puertos del Perú
FAS Foreign Agricultural Service (Servicios de Información Agraria)
ICEX Instituto Español de Comercio Exterior
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática
IPEH Instituto Peruano del Espárrago y Hortalizas
6
MINAG Ministerio de Agricultura del Perú

NRA National Restaurant Association (Asociación Nacional de Restaurantes
Norteamericana)
PEA Población Económicamente Activa
SIGA Servicio de Información para la Gestión Agraria
SUNAT Superintendencia Nacional de Administración Tributaria
TLC Tratado de Libre Comercio
USDA United States Department of Agriculture (Departamento de Agricultura
de los Estados Unidos)
7
RESUMEN
El presente proyecto propone el análisis a nivel de prefactibilidad de la industrialización

de la conserva de corazones de alcachofa (Cynara scolymus), el cual es elaborado a
partir de cabezuelas de variedades sin espinas, envasadas en salmuera y pasteurizadas
en envases de lata herméticamente cerrados.
Las principales razones que determinan el gran potencial de la alcachofa en conserva
son: la tendencia mundial por el consumo de productos saludables, el crecimiento
constante de volúmenes importados y precios en el mercado exterior, las propiedades
medicinales y depurativas de la alcachofa y el descenso de la participación de España en
el mercado norteamericano.
Estados Unidos concentra el 32% de las exportaciones peruanas en el sector agro,
asimismo de los 10 países que importan el 95% de la oferta mundial de alcachofa dicho
país es el principal al capturar el 50%. Por lo mencionado, y la posible ratificación del
TLC, se selecciona a Estados Unidos como mercado meta.
Los principales países de destino de las exportaciones peruanas de alcachofa en
conserva son USA., España y Francia, los cuales representan en promedio el 85% del
volumen total de las exportaciones peruanas.
En el mercado nacional, las empresas líderes son Camposol, Sociedad Agrícola Virú y
Damper Trujillo. A nivel internacional los principales competidores del Perú son
España, Chile e Italia. Cabe resaltar que España ha perdido participación en el mercado
norteamericano desde el año 2000 debido, a un alto costo de mano de obra, condiciones
climáticas desfavorables, y a la diversificación de proveedores por la que ha optado
USA.
El proyecto plantea una estrategia nacional ofensiva atacando los puntos débiles de las
empresas con poca participación de mercado. Asimismo formula una estrategia
internacional de diferenciación menor costo a fin de ocupar la participación perdida por
España.
De acuerdo a un estudio de macro y microlocalización, el proyecto presenta una planta
ubicada en La Libertad, provincia de Virú y distrito de Virú, con una capacidad de
planta de 23,621 Kg. netos de alcachofa en salmuera por día.
Para el procesamiento del producto se tienen las siguientes etapas: recepción y pesado,
selección y clasificación, blanqueado, acondicionamiento, envasado y llenado,
exhausting y sellado, tratamiento térmico, etiquetado, embalado y almacenaje. Estas se
disponen en una distribución en línea o cadena en forma de “L” en la sala de proceso.
La empresa se constituye como una Sociedad de Responsabilidad Limitada con una
estructura organizacional piramidal.
De acuerdo a los indicadores de rentabilidad, como son el VANF (4’355,777), la
diferencia entre el TIRF (186.19%) y el Costo del Capital Promedio Ponderado
(10.78%), la relación B/C (15.81) y el período de recuperación del capital del
inversionista (1 año 6 meses) se puede concluir que el proyecto es rentable y que el
inversionista puede recuperar su inversión y obtener rentabilidad sobre ésta
8
INTRODUCCIÓN
Con la apertura de nuevos mercados internacionales y la definición estratégica adoptada

por Perú en el Plan Estratégico Nacional Exportador (PENX) como país exportador,
sumado al crecimiento sostenido de la economía peruana en los últimos cuatro años y
las perspectivas de crecimiento para años venideros, se presenta un buen momento para
aprovechar nuevas oportunidades asociadas a la innovación y diversificación en la
elaboración de productos agrícolas y agroindustriales, con demanda creciente a nivel
internacional.
En los últimos años el Perú ha puesto especial énfasis en el incremento de las
exportaciones no tradicionales y en el desarrollo de nuevas líneas de exportación,
especialmente en el sector agropecuario. La exportación de la alcachofa (Cynara
Scolymus) procesada ha presentado un crecimiento importante desde el año 2001,
siendo el principal destino de éstas el mercado Estadounidense, país con el cual el Perú
ha firmado recientemente un tratado de Libre Comercio. Esta tendencia exportadora de
la alcachofa en conserva según entidades como ADEX y PROINVERSIÓN continuará
en los próximos años.
Los hechos descritos anteriormente han motivado la realización del “ESTUDIO DE
PREFACTIBILIDAD DE LA INDUSTRIALIZACIÓN DE LA ALCACHOFA
(CYNARA SCOLYMUS) EN CONSERVA PARA SU EXPORTACIÓN AL
MERCADO NORTEAMERICANO”.
El presente estudio sostiene que dadas las condiciones macroeconómicas de Perú, los
gustos y preferencias del consumidor americano y la evolución de las importaciones del
alcachofa en conserva de EEUU, implementar una planta procesadora de alcachofa en
conserva cuyo producto final será exportado al mercado norteamericano presentará
rentabilidad para el inversionista.
Para realizar el estudio se han realizado diversas acciones que contribuyeron en la
recopilación de información estadística, como entrevistas a expertos, revisión de
páginas web y bibliografía especializada, visita a Trujillo e Ica a fin de conocer in situ el
proceso productivo de la alcachofa en conserva, entre otros.
El presente proyecto se encuentra dividido en 11 capítulos, como se detalla a

continuación: En el Capítulo 1 se describen los antecedentes y promoción del proyecto
así como la justificación y objetivos del mismo; en el Capítulo 2 se tratan los aspectos
pertinentes al Estudio de Mercado, es decir se describe el mercado objetivo, demanda,
oferta, precios y demanda estimada para el proyecto. En el Capítulo 3 se analiza y
define el tamaño y localización óptima de la planta procesadora. En el Capítulo 4 se
estudia la Ingeniería del Proyecto analizando el proceso productivo y describiendo los
equipos, se proyecta el programa de producción y se determinan los requerimientos de
materia prima, insumos, personal y servicios. El Capítulo 5 está dedicado al diseño de la
planta, usando el método SLP de Richard Muther. En el Capítulo 6 se define el tipo de
organización de la empresa, su estructura, descripción de puestos y las políticas de la
empresa. En el Capítulo 7 se hace el detalle de las inversiones necesarias para llevar a
cabo el proyecto y en el Capítulo 8 se evalúan y escogen las mejores fuentes de
financiamiento. Los Capítulos 9 y 10 están destinados a los presupuestos de ingresos y
gastos y al análisis de los Estados Económicos y Financieros respectivamente, para

concluir el estudio en el Capítulo 11 con la evaluación del Proyecto.
1. ANTECEDENTES Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO
1.1. ORIGEN Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO
1.1.1. DENOMINACIÓN Y UBICACIÓN DEL PROYECTO
Denominación: Estudio de prefactibilidad de la industrialización de la alcachofa

(Cynara Scolymus) en conserva para su exportación al mercado norteamericano.
Ubicación: departamento de La Libertad, provincia de Virú y distrito Virú.
1.1.2. ANTECEDENTES
El Perú incrementó en 193.42% el volumen exportado de alcachofas en el 2003 y

159.82% en el 2004 (Sunat-Aduanas). El incremento de la demanda de alcachofas en el
mercado internacional ha permitido que esta hortaliza sea considerada como uno de los
futuros productos estrella de las exportaciones peruanas (PERU EXPORTA, 2004).
Asimismo, la producción nacional de alcachofa se incrementó en 134.4% en el 2003 y
112% en el 2004 (MINAG, 2005).
En el mercado estadounidense de alcachofas en conserva, el Perú es un ofertante

relativamente nuevo. Recién ingresa en el 2001 con volúmenes significativos a dicho
mercado y ha presentado un crecimiento importante, pasando del quinto al segundo
lugar en cuatro años. La participación pasó de 0.96% (2002) a 22.72% (2005), superado
únicamente por España (FAS-USDA).
La alcachofa peruana ha ingresado recientemente a mercados como Turquía, Brasil e

Italia, llamando la atención este último, por su condición de mayor productor y
consumidor de alcachofas en el mundo; lo que corrobora el reconocimiento de la
calidad de la alcachofa peruana en el exterior.
1.1.3. JUSTIFICACIÓN
El Perú posee una amplia gama de hortalizas entre la que se encuentra la alcachofa
(Cynara scolymus). La rápida aceptación de la alcachofa peruana en los mercados más
exigentes y su creciente demanda externa ha motivado que el número de exportadores
peruanos aumente de manera paulatina.
La alcachofa es una hortaliza rica en vitaminas y minerales, con propiedades

depurativas y medicinales. Aporta fibra al organismo el cual favorece al tránsito
intestinal y contribuye a la eliminación de líquidos del cuerpo, por lo que su consumo
podría ser beneficioso en caso de obesidad. Estudios recientes han demostrado que la
presencia de inulina, oligosacárido no digerible, puede contribuir a la reducción del
riesgo de enfermedades degenerativas como cardiovasculares, diabetes tipo II, obesidad,
osteoporosis y cáncer (PERU EXPORTA, 2004). Debido a su bajo contenido calórico y
alta proporción de fibra, la alcachofa puede ser considerada una hortaliza light. Si a esto
10
se agrega su exquisito sabor y alto precio, entra por derecho propio en la categoría de
“hortalizas gourmet” o “de banquete”.
Una de las características sobresalientes del consumidor de frutas y hortalizas de

Estados Unidos es su preocupación por la salud, la calidad, la seguridad, la comodidad
(productos que requieran poco o ningún tiempo en su preparación), la disponibilidad, la
novedad y los precios. El mercado de alcachofas importadas en Estados Unidos se
concentra básicamente en el campo de conservas, agrupando en promedio el 98.46% del
total en el año 2005. (USDA – FAS)
El nivel de consumo de alcachofas en conserva en el mercado norteamericano hace que

este país sea uno de los mayores importadores. El producto ingresa actualmente a dicho
mercado con arancel cero y cabe resaltar que con la posible ratificación del Tratado de
Libre Comercio, ésta preferencia se podrá mantener en el tiempo.
Mercados como los de España, Francia y Alemania representan también oportunidades
comerciales, puesto que son grandes importadores de alcachofa en conserva y el Perú se
beneficia con el Sistema Generalizado de Preferencias Andinas (SGP) el cual lo exonera
del pago del arancel. Sin embargo en Europa, existen riesgos que deben considerarse,
entre ellos el ingreso de países agrícolas como Hungría y República Checa a la Unión
Europea (UE) en mayo del 2004 y el incentivo de los gobiernos para que empresas
europeas inviertan en tales países.
En la medida en que se adopte una estrategia híbrida de diferenciación con menor costo
para ocupar la participación que España está perdiendo en el mercado norteamericano,
sumado a los puntos anteriormente mencionados se puede considerar al presente
proyecto como una oportunidad de negocio rentable. La base de la estrategia reside en
el actual tratamiento arancelario, un mayor período de cosecha y una ventaja en costos.
1.1.4. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN
Estados Unidos es el primer socio comercial del Perú. La balanza comercial ha

presentado en los últimos años un superávit favorable al Perú (1,572 millones de dólares
en el 2004) como consecuencia del sostenido incremento de las exportaciones, y por la
disminución de las importaciones (BCRP, 2005).
El Perú se beneficia de preferencias arancelarias con los Estados Unidos gracias a la

Ley de Promoción Comercial y Erradicación de la Droga (ATPDEA). El acceso
preferencial a través del ATPA (1993) / ATPDEA (2001) fue fundamental para la
penetración de productos peruanos al mercado norteamericano. Mientras que en 1993
sólo 31,6% del valor exportado explotaba el sistema de preferencias, en el 2003 esa
cifra alcanzó el 56,6%. Entre esos mismos años, las exportaciones totales a dicho país se
multiplicaron 3,4 veces. (Plan Estratégico Nacional Exportador, 2003)
El principal competidor del Perú es España, que hasta el año 2005 fue el máximo
proveedor de alcachofa en conserva de EEUU. En el caso del presente proyecto, otros
competidores importantes son Chile, Italia y México, cuyas temporadas de cosecha
coinciden en parte con la peruana.
La alcachofa en conserva es un producto que el Perú exporta en mayores cantidades en

el período de Septiembre a Diciembre. La época de cosecha en los Estados Unidos
11
(Castroville, California) es tan sólo desde Marzo a Mayo, debido a ello el mercado
norteamericano de conservas es abastecido por la importación la mayor parte del año,
dándose los mayores volúmenes de importación desde Mayo hasta Agosto.
1.1.5. OBJETIVOS
1.1.5.1. GENERALES
Realizar el estudio a nivel de prefactibilidad con el fin de determinar la viabilidad

técnico – económica – financiera de la industrialización de la alcachofa en conserva
para su exportación al mercado norteamericano.
1.1.5.2. ESPECÍFICOS
 Analizar la oferta y la demanda de la alcachofa en conserva en el mercado

norteamericano.
 Determinar el tamaño y localización óptima de la Planta de procesamiento.
 Describir el proceso productivo para la obtención de la alcachofa en conserva
(variedades sin espinas); seleccionar y distribuir adecuadamente los equipos y
maquinarias requeridos en cada etapa, según el método SLP de Richard Muther.
 Definir la estructura organizacional del proyecto.
 Determinar la inversión y financiamiento del proyecto.
 Determinar la rentabilidad del proyecto.
2. ESTUDIO DEL MERCADO
2.1. ASPECTOS GENERALES DEL PRODUCTO
2.1.1. DESCRIPCIÓN
Pese a que el mayor consumo de alcachofa en los Estados Unidos se orienta al estado
fresco, la demanda por la hortaliza en conserva ha registrado gran dinamismo debido,
entre otras razones, a que se puede preparar en distintas maneras para su consumo.
Las alcachofas pueden procesarse en diversas formas, la más común, por brindarle
mayor tiempo de vida es la presentación en conserva, que se preparan al natural (en
salmuera) y aliñadas o marinadas (en aceite de girasol o de oliva, vinagre y especies
aromáticas). Otras formas de proceso son el puré, a base de fondos triturados y hojas
con trozos de fondos, pero en ambos casos la demanda es menor. Los tallos florales o
pedúnculos pelados también se podrían procesar en conserva sin embargo, actualmente
con ellos se elaboran pastas, harinas y alimentos balanceados, que en cualquiera de los
casos se trata de subproductos. Esta última opción podría permitir aprovechar los
residuos en el procesamiento de la alcachofa en el presente proyecto.
El producto final del presente proyecto es una conserva de alcachofa elaborada a partir
de cabezuelas frescas y sanas de variedades sin espinas de "Cynara Scolymus" (Imperial
Star, A-106, Blanca de Tudela y/o Lorca), envasadas en salmuera y pasteurizadas en
envases herméticamente cerrados (lata). Basándonos en la opinión del experto Fausto
Robles, Asesor de Agro y Agroindustria de PROMPEX, las presentaciones a elaborar
serían con pesos brutos de 15 onzas y 100 onzas, por ser las de mayor demanda.
12
2.1.2. REQUERIMIENTOS DE CALIDAD
El mercado internacional prefiere, para las conservas de alcachofas marinadas, frascos

de vidrio porque permiten observar el real estado de los capítulos que ofrece, a
diferencia de las conservas de alcachofas en salmuera que mayormente se exporta en
envases de lata (Robles, 2005).
Las variedades sin espina son las preferidas por la agroindustria para la producción de
alcachofas en conserva, ya sean en frasco de vidrio o lata. Se les utiliza por su sabor
suave, textura sin fibra y color verde claro, no morados. El color de la alcachofa en la
conserva, así como del líquido de gobierno que la contiene, debe ser claro y definido. Se
espera un producto en perfecto estado, sin magulladuras, ni laceraciones, sin manchas o
señales de pardeamiento o quemadura por frío, así como de cualquier otro defecto que
pueda afectar su comestibilidad, el buen aspecto del producto final o su adecuada
conservación.
En la preparación de las conservas podrán utilizarse los ingredientes autorizados en la

NTP 209.451 del 2005, así como se deberá respetar los pesos escurridos mínimos
establecidos en el mismo documento.
En el mercado europeo es común encontrar conservas de corazones bastante más

grandes que los que se procesan aquí, los mismos que procederían de alcachofas de más
de 180 gr. Esto revela que las exigencias de la industria nacional son mayores por lo que
los productos nacionales estarían en una categoría superior de precios.
El mercado norteamericano exige ciertos requisitos como la inscripción en el Food and

Drug Administration (FDA), en el cual las plantas productoras reciben el código Food
Canning Establishment (FCE) con el que se reconoce al exportador como apto para
comercializar con EEUU.
Para la exportación a EEUU de productos conservados como la alcachofa en salmuera a

su vez se requiere:
- Certificado de origen, emitido por la Asociación de Exportadores (ADEX).

- Certificado Sanitario o Certificado de Exportación para productos
industrializados o procesados emitidos por SENASA (Servicio Nacional de
Seguridad Agraria)
- Inscripción de la empresa en el FDA
En relación al registro en el FDA, se detallan las siguientes observaciones,
- Las entidades extranjeras que requieran registro ante el FDA deben designar a
un “Agente en los EE.UU.” El “Agente” puede ser cualquier persona o empresa que
viva, o mantenga un lugar de negocios en los EE.UU. y que se encuentre
físicamente presente en este país.
- El registro se puede realizar a través de Internet en la página

www.fda.gov/furls , enviando el formato debidamente llenado por correo o vía fax,
o enviando un CD con la información requerida por el FDA. Una vez enviada la
13
información la empresa recibe la confirmación y el número de registro en forma

instantánea.
Después de efectuada esta inscripción se debe tener en consideración la notificación

ante el FDA del arribo de la carga en EEUU. La notificación previa debe ser enviada y
confirmada electrónicamente por el FDA no antes de 5 días del arribo de la mercadería,
y 8 horas antes del arribo por mar o 4 horas antes del arribo por aire.
Aquellas empresas que no cuenten con este registro ni cumplan con todas las
especificaciones y notificaciones previas serán rechazadas en el puerto de llegada.
2.1.3. ALCACHOFA (CYNARA SCOLYMUS)
2.1.3.1. CARACTERÍSTICAS NUTRICIONALES
García (MI HOGAR 15/01/2006), menciona que la alcachofa por su contenido de fibra,
vitamina C y flavonoides antioxidantes previene la formación de tumores, cáncer del
colon, senos y próstata, además de problemas cardiovasculares. Su consumo resulta
muy útil en personas intoxicadas por alimentos o drogas al activar los mecanismos de
limpieza del organismo. Señala además que la alcachofa contiene vitamina A, B1, y B2,
y minerales como el hierro, fósforo, manganeso, magnesio, calcio, potasio, sodio y
cobre. Su alta proporción de magnesio le confiere efectos antidepresivos y refuerza el
sistema reproductivo. La alcachofa contiene un alcaloide llamado cinarina que es
estimulante del hígado, reduce los cálculos biliares, promueve la formación de ácido
úrico y junto a los esteroles, reducen la absorción del colesterol en el intestino. Por
contener también el carbohidrato inulina, es conveniente para la dieta de los diabéticos.
CUADRO 01: COMPOSICIÓN QUIMICA DE LA ALCACHOFA ENTERA

Compuestos Contenido Compuestos Contenido
Agua 86,5 % Calcio 51 mgr
Ceniza 1,8 gr. Magnesio 10 mgr
Calorías totales 40 Fósforo 69 mgr
Calorías de grasa 0 Potasio 310 mgr
Carbohidratos 9,9 gr. Hierro 1,1 mgr
Azúcares 1,0 gr. Ac. ascórbico (Vit. C) 8,0 mgr
Proteínas 2,8 gr. Tiamina (Vit. B1) 0,07 mgr
Grasas 0,2 gr. Riboflavina (Vit. B2) 0,04 mgr
Fibra 3,4 gr. Niacina 0,85 mgr
Colesterol 0 Retinol (Vit. A) 150 mgr
Valor nutritivo aproximado de una alcachofa con una porción comestible de 100 gr.
Fuente: PROMPEX ( Robles, 2001).
2.1.3.2. CARACTERÍSTICAS MORFOLÓGICAS
Planta: bianual y trianual. Posee tallos erguidos, gruesos, acanalados longitudinalmente

y ramificados, con más de un metro de altura.
Hojas: con una longitud de más de un metro en algunos casos; las hojas presentan un
color verde grisáceo en las caras superiores y vellosas en el envés (algo blanquecino).
14
Las hojas bajas maduras se doblan por su peso y se tienden sobre el suelo. La planta
tiende a producir brotes estacionales que parten de la corona principal. Debido a su gran
superficie foliar la alcachofa es una planta con un elevado índice de transpiración y por
consiguiente bastante sensible a la falta de agua.
La Inflorescencia: está constituida por un receptáculo carnoso insertado en el extremo

del tallo, en el cual se encuentran las flores reunidas en cabezuelas terminales. Éstas en
conjunto están recubiertas por brácteas también carnosas en su base. Las brácteas están
agrupadas de forma tal que la inflorescencia antes de alcanzar su madurez tiene una
forma oval más o menos regular en función de la variedad, cultivo y condiciones
climáticas. Las brácteas pueden ser verdes totalmente o de colores violetas o moradas.
Si estas cabezuelas no se recolectan en estado tierno, se abren dando lugar a numerosas
flores violetas azuladas, provistas de gruesas escamas en la base, que luego se vuelven
espinosas.
La raíz: es carnosa y turgente y su forma varía según el tipo de planta, desde fasciculada
hasta pivotante, además tiene un sistema radicular extraordinariamente potente, que le
permite adaptarse a una extensa gama de suelos. Se inserta en un rizoma muy
desarrollado, en el que se acumulan las reservas alimenticias que produce la planta.
FIGURA 01: ALCACHOFA SIN ESPINA VARIEDAD IMPERIAL STAR
Elaboración Propia
15
2.1.3.3. REQUERIMIENTOS EDAFOCLIMÁTICOS
El factor que más influye en la producción de la alcachofa es el clima y dentro de él, la

radiación solar necesaria para la fotosíntesis así como los rangos de temperatura. Es una
hortaliza de invierno (temporada fría) y crece con máximo esplendor en temperaturas
diurnas de 24°C y nocturnas de 13°C. El rango de temperaturas adecuado para una
buena cosecha de alcachofas es de 7 a 29°C, libre de heladas. No obstante, la floración
puede ser estimulada mediante la acción de ácido giberélico, como lo demuestran
experiencias en el valle de Chancay-Huaral en el 2005.
Durante el periodo de cultivo se debe evitar que las plantas se expongan a temperaturas
inferiores a -3,8º C, pues la cosecha corre peligro de arruinarse. A temperaturas
cercanas al punto de congelación (0º C) la parte más externa de las hojas tiende a
ampollarse, proporcionando primero un aspecto blanquecino y luego tornándose de
color marrón parduzco. Las lesiones superficiales causadas por el frío son estéticamente
indeseables pero no perjudican la calidad culinaria de la hortaliza.
Los climas cálidos y secos provocan que las hojas del capítulo (brácteas) tiendan a
abrirse rápidamente destruyendo la ternura de la parte comestible y la consistencia del
corazón. Las alcachofas entonces tienen un sabor amargo y son poco atractivas en
apariencia.
Las plantas de alcachofa se desarrollan mejor en suelos profundos, arenosos, fértiles y

bien drenados. Deben evitarse suelos ligeros con excesivo drenaje y poca conservación
de la humedad. Puede adaptarse a suelos con pH ligeramente alcalino y es resistente a la
salinidad. Los suelos deben ser llanos y estar libres de malas hierbas.
2.1.3.4. VARIEDADES
Las variedades de alcachofas más cultivadas se agrupan según su denominación

geográfica, marcada por su lugar de origen: Blanca de Tudela, Madrileña, Violeta de
Provenza, Camus de Bretaña, Romanesco, Espinoso Sardo, Californiana, etc. Estas
variedades se diferencian principalmente por la forma (esférica u oval), tamaño y color
del capítulo (verde o violeta), así tenemos que, de Gran Bretaña los frutos son grandes y
las hojas jóvenes son de color entre verde y violeta, los frutos de Francia son de
distintos tamaños, de Italia las hojas son de color verde más o menos intenso, con
matices rojo violetas y tamaño variable, en el caso de España, la variedad más cultivada,
casi la única destinada al mercado nacional, es la alcachofa Blanca de Tudela (Navarra),
de forma redondeada, pequeño tamaño, con las hojas centrales muy compactas y de
color verde.
Es necesario tener en cuenta que mientras para el consumo fresco de alcachofas, son
mejores las variedades con capítulos de forma esférica; para conservas y congelado son
preferibles las elipsoides o subesféricas, porque dan un rendimiento mayor al
procesarlos como corazones enteros.
Las variedades subesféricas o ligeramente achatadas como la Imperial Star, A–106, A –

107 ; y elipsoides como la Blanca de Tudela son las que dan los mejores rendimientos
para corazones, porque las brácteas exteriores son más apretadas y protegen mejor la
16
terneza de las interiores. A su vez las variedades cónicas como la Criolla, se

caracterizan por dar los fondos más grandes. De otro lado la forma más alargada
permite lograr un corazón más largo y de mejor aspecto estético, dando un porcentaje de
aprovechamiento algo mayor.
2.2. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
2.2.1. IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO OBJETIVO
Estados Unidos es la mayor economía del mundo con un Producto Bruto Interno igual a
un tercio de la producción mundial (13.1 trillones de dólares en el 2005). En los últimos
años ha presentado una tasa de crecimiento promedio anual del 4%. Entre las causas de
este crecimiento se encuentran el aumento de la productividad de la economía y las
innovaciones tecnológicas que, al coexistir con una inflación moderada, sentaron las
bases para la aceleración de la actividad económica (Wikipedia.org, 2006).
Estados Unidos posee una alta tasa de actividad (66,1%) traducida en una PEA de 146
millones de personas. También se estima que el norteamericano promedio trabaja más
horas diarias y durante más días al año que la media de los países de la Unión Europea.
Todo ello hace que la renta percápita en los Estados Unidos (con 41,747 dólares en el
2005) sea una de las más altas entre los países desarrollados, aunque esta esté más
concentrada y peor distribuida. Para el año 2006 se espera un PBI percápita de 43, 555
dólares. (Wikipedia.org, 2006)
En el caso del agro, Estados Unidos constituye el primer mercado de destino al

concentrar el 32% de las exportaciones peruanas. Ricardo Fromader, representante de
Chemonics USA durante su participación en el Tercer Seminario Internacional de la
Alcachofa “Nuevas Tendencias en la Producción y Comercialización” manifestó que la
estructura del mercado de alcachofas mundial es la siguiente: 10 países importan el 95%
de la oferta mundial y de éstos, Estados Unidos es el principal al capturar
aproximadamente el 50% de la oferta.
En el mercado norteamericano no existen restricciones arancelarias para el ingreso de la

alcachofa procedentes del Perú, en sus distintas presentaciones. Esto se debe a los
beneficios otorgados en el 2001 con el ATPDEA (vigente hasta Diciembre del 2006),
los que podrían ser reafirmados y perennizados a partir del 1 de Enero del 2007 con la
ratificación de la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC) suscrito en Diciembre del
2005. De esta manera, el Perú estaría manteniendo la ventaja competitiva ante otros
países como España, país que debe pagar un arancel de 10.2% por las alcachofas en
vinagre y 14.9% por las preservadas en salmuera. Cabe resaltar que antes que el Perú,
Chile fue el primer país sudamericano en firmar un TLC con EEUU en Diciembre del
2004, por lo que desde esa fecha sus exportaciones de alcachofa, en sus distintas
presentaciones, ingresan a este mercado libre de aranceles.
Las zonas de ingreso de las importaciones estadounidenses de alcachofas muestran una

correlación directa con el origen de las mismas. Así, dado que la gran parte de
importaciones provienen del continente europeo, la mayoría de éstas ingresan por la
Costa Este de Estados Unidos, destacando el estado de New York, Maryland (vía
Baltimore) y Carolina del Sur (vía Charleston). Sin embargo, es importante destacar el
comercio a través de la Costa Oeste con una participación de 27%, principalmente vía
17
California (Los Angeles y San Franciso), Washington (Seattle) y Ohio. En el caso de la

alcachofa en conserva de origen peruano, ésta ingresa principalmente por New York
(25%), Long Beach (10.9%) Chicago (8.82%) y Los Angeles (7.96%).
Por las razones presentadas anteriormente, tanto comerciales como económicas, se opta
por Estados Unidos como el mercado objetivo para el presente proyecto. Nueva York y
California son las principales puertas de entrada en la importación de alcachofas a dicho
país; y por la estrategia de diferenciación y menor costo que se va a emplear, dirigida
principalmente contra España, se selecciona a Nueva York como el estado al cual se
dirige este producto, debido a que éste representa la principal vía de ingreso para el país
europeo.
2.2.2. COMPONENTES DE LA DEMANDA
2.2.2.1. GUSTOS Y PREFERENCIAS
La población estadounidense se caracteriza por su multiplicidad étnica. El 69% de la

población norteamericana es raza blanca no hispana, el 13,1% es hispana, el 12,9% es
negra, el 4% es asiática y el 1,1% son indígenas. El resultado de esta mezcla de razas y
culturas es la gran variedad de hábitos gastronómicos y alimenticios que se presentan en
este país (Censo Americano año 2000).
En cuanto a la estructura de edades, el 43,6% del total de la población norteamericana

se encuentra en el segmento comprendido entre los 35 y los 65 años. Segmento en el
cual la tendencia al envejecimiento y obesidad ha llevado a los consumidores a
preocuparse más por aspectos de salud, tales como el control en el consumo de grasas,
la reducción del colesterol y la prevención de riesgos de enfermedades. Estos factores,
sumados a los resultados de investigaciones realizadas sobre las propiedades
preventivas de ciertas frutas y hortalizas, dieron como resultado la incorporación dentro
de la dieta diaria una proporción cada vez mayor de éstas, entre otros productos
denominados “saludables”.
La combinación de mejor calidad al menor precio es un factor decisivo al momento de

comprar frutas y hortalizas, siendo el sabor, el aspecto, la limpieza, el grado de madurez
y el valor nutritivo, los elementos más apreciados por el consumidor.
En los últimos años han acontecido cambios en la estructura de los hogares

norteamericanos, entre los más importante está la mayor participación de la mujer en el
mercado laboral, con efectos en el mayor ingreso disponible en el hogar y en la
necesidad de consumo de productos que requieran poco tiempo en su preparación.
Debido a esta razón, la demanda de productos en conserva, precortados, congelados,
elaborados para preparar en microondas, porciones personales, entre otros ha
aumentado (Corporación Colombia Internacional, 2000).
Un punto importante a resaltar es que, de los 1,300 dólares que gasta mensualmente una
unidad familiar (4 personas por unidad) en alimentos, el 17% se dedica a la compra de
frutas y hortalizas, ubicándose por encima del gasto en productos básicos tales como
cereales, productos de panadería y lácteos. Según datos del Departamento de
Agricultura Americano (United States Department of Agriculture-USDA), el consumo
18
percápita de alcachofa procesada se ha mostrado estable en el tiempo, en

aproximadamente 0.6 libras / año (0.272 Kg. / año).
Según el Grupo de Recursos Vegetarianos de EEUU las variables que afectan el

consumo de verduras y hortalizas enlatadas son: la disponibilidad a lo largo del año, la
tradición en el consumo y la comodidad en la preparación. En procesados de hortalizas,
los productos de mayor consumo son las conservas o enlatados, seguidos por los
deshidratados y los congelados.
En relación al consumo de frutas y hortalizas fuera del hogar, un aspecto importante que
favorece al consumo de éstas es que los jefes de cocina en los restaurantes, hoteles y
otros establecimientos de servicios de comidas, han decidido hacer mayor uso de
hortalizas y frutas en sus comidas, siguiendo la tendencia en el consumo de productos
saludables y el abaratamiento de costos (Corporación Colombia Internacional, 2000).
A manera de conclusión se puede citar a Santiago Fumagalli, presidente del Comité de

Alcachofas de ADEX, quien afirma que el mercado americano ofrece una importante
oportunidad para la alcachofa peruana, debido principalmente a ÿÿÿÿesteÿÿroducto está
incorpoÿÿndÿÿe entre de la dietaÿÿtante ÿÿ del consumidor americano conjunmumente
con el brócoli y la coliflor, lo cual significará una “torta de un mercado de 280 millones
de consumidores”.
2.2.2.2. IMPORTACIONES DE EE.UU.
El mercado norteamericano de alcachofas en términos monetarios ha presentado

tendencia creciente, alcanzando sus picos en los años 2003, 2004 y 2005 en los cuales
se llegó a importar US$ 104’534,232 , US$ 119’255,098 y US$ 119’411,403
respectivamente.
Dentro del total de importaciones americanas de alcachofa se debe señalar que las
importaciones en estado fresco son mínimas, tan solo el 1.36% del volumen de las
importaciones en el 2004 correspondieron a esta presentación, el 98.64% restante fueron
alcachofas preparadas en conserva (con y sin vinagre), como se observa en la Figura
02. Según datos del USDA-FAS, en el 2005, el porcentaje de alcachofas en conserva y
preservados está alrededor del 98.46% siendo la diferencia (1.54%) importaciones en
estado fresco.
Ahora bien, si se analiza la proporción de las distintas presentaciones de alcachofa que

Estados Unidos importa desde el Perú, se puede observar que en el período 2001-2005
en promedio el porcentaje de alcachofa en conserva en vinagre y sin vinagre es de 17%
y 82% respectivamente. Por su parte en el año 2005 casi el 99% del total importado
corresponde a la presentación en conserva (19% preservada en vinagre y 80% sin
vinagre) y sólo el 1% es alcachofa en estado fresco (Figura 03).
El volumen de las importaciones de alcachofa en conserva creció entre 1995 y el 2005

un 7.78% promedio anual mientras que el valor CIF de las importaciones creció a una
tasa de 11.55% según datos del Foreign Agricultural Service (USDA-FAS). No
obstante, el comportamiento del valor de las importaciones ha sido variable a través del
tiempo. La Figura 04 detalla los niveles de importación de alcachofa en conserva
durante el período 1995-2005 tanto en volumen como en valor.
19
FIGURA 02: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DISTRIBUCIÓN DEL

MERCADO DE ALCACHOFA EN LOS ESTADOS UNIDOS
100% 3% 3% 4% 4% 4% 3% 2% 1% 1% 2%
6%
90% 16% 18%
24% 25%
20% 19% 18% 29% 31%
80%
27% 32%
70%
60%
50%
40% 69% 81% 78%
73% 69% 68%
30% 77% 77% 77% 71% 67%
20%
10%
0%
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Preparadas en conserva sin vinagre En vinagre En fresco
Elaboración basada en datos de USDA-FAS.
FIGURA 03: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA DISTRIBUCIÓN DEL

MERCADO EN LOS ESTADOS UNIDOS DE ALCACHOFA EN CONSERVA
PROVENIENTE DEL PERÚ
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2001 2002 2003 2004 2005
Alcachofas en conserva sin vinagre

Alcachofas en conserva con vinagre
Alcachofas Frescas
20
FIGURA 04: EVOLUCION HISTORICA DE LA IMPORTACION DE

ALCACHOFA EN CONSERVA DE LOS ESTADOS UNIDOS
(PARTIDA 20.05.90.80.00)
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Valor (Miles US$) Volumen (TM)
Volumen Valor CIF

Año
(TM) (Miles US$)
1995 17,489 33,863
1996 21,727 35,587
1997 23,389 33,842
1998 29,169 58,417
1999 32,150 70,131
2000 30,783 54,441
2001 28,917 42,190
2002 32,453 55,639
2003 34,033 68,023
2004 34,439 76,319
2005 35,492 77,208
El año 1995 presentó el volumen de importación más bajo en el período de estudio,

17,489 toneladas, teniendo luego un comportamiento creciente hasta llegar a su máximo
en el año 2005 al registrarse importaciones de 35,492 toneladas. Por otro lado, el valor
CIF de las importaciones en el año 1997 fue el que presentó menor monto (US$ 33.84
millones) mientras que en el 2005 se dio el de máximo valor (US$ 77.21 millones).
Según la Agencia de Promoción de la Inversión privada (PROINVERSIÓN) el mercado

consumidor estadounidense de alcachofas en conserva presentará un gran dinamismo
por los siguientes 5 a 6 años debido a que existe preferencia por la alcachofa en
conserva por su buen sabor, y por sus cualidades prácticas: requiere poco tiempo de
preparación, puede almacenarse por largos periodos y cumple eficazmente con las
exigencias de sanidad y nutrición para la salud.
El análisis mensual de los volúmenes importados por Estados Unidos, de la alcachofa

en conserva, indica que éstos siguen un comportamiento cíclico. En los meses de Enero
21
a Abril los volúmenes de importación se encuentran 30% por debajo del promedio
anual. Para los meses de Mayo a Agosto se tiene que estos volúmenes superan a la
media en aproximadamente 41%. Finalmente, entre los meses de Octubre a Diciembre
las importaciones disminuyen nuevamente, pero no de manera tan acentuada como en el
primer cuatrimestre del año (11% por debajo de la media).Al analizar a los países de los
cuales se abastece Estados Unidos, se encuentra que históricamente la participación de
España en el mercado americano ha sido en promedio del 86.34%. Sin embargo, ésta ha
ido disminuyendo en los últimos años: desde 91.80% en el año 2000 a 55.90% en el
2005, como se aprecia en las Figuras 05 y 06. Según la Gerencia de Investigación de
Mercados (GIM) de PROMPEX, éste comportamiento ha obedecido principalmente a la
diversificación de proveedores por la que ha optado Estados Unidos, evitando de esta
manera un monopolio y el consiguiente aumento en los precios.
FIGURA 05: PARTICIPACIÓN DE PRINCIPALES PAISES PROVEEDORES

DE ALCACHOFA EN CONSERVA A LOS ESTADOS UNIDOS EN EL 2000
2.42%
1.45%
0.00% 0.33%
4.00%
91.80%
ESPAÑA ITALIA PERU CHILE MEXICO OTROS
FIGURA 06: PARTICIPACIÓN DE PRINCIPALES PAISES PROVEEDORES

DE ALCACHOFA EN CONSERVA A LOS ESTADOS UNIDOS EN EL 2005
15.30% 0.97%1.32%
22.72% 55.90%
3.79%
ESPAÑA ITALIA PERU CHILE MEXICO OTROS
A diferencia de España, el Perú y Chile siguen ganando cada vez más terreno en las
importaciones de EEUU. Precisamente, con la reducción de la participación española
entre el 2000- 2005, Chile avanzó de 2% a 16% y el Perú lo hizo de 0.3% a casi 23%,
evidenciando este último una mayor velocidad de crecimiento, permitiéndole al Perú
colocarse como segundo abastecedor del mercado estadounidense de alcachofas en
conservas, desplazando así a otros proveedores como México, Italia y al mismo Chile.
22
En el 2001, Estados Unidos importó aproximadamente 65 toneladas del producto

peruano. En los años siguientes, el volumen importado se incrementó alcanzando las
8,065 toneladas en el 2005 a una tasa de crecimiento promedio anual de 250% (Figura
07).
Estos volúmenes de importación reflejan el crecimiento de la participación peruana en

el mercado norteamericano de 0.23% (2001) a 22.72% (2005) con lo que se pone de
manifiesto la preferencia del consumidor americano por la alcachofa en conserva
peruana. Según Jorge Fernandini Valle Riesta, Presidente del Instituto Peruano del
espárrago y Hortalizas (IPEH), este incremento en la participación se debe a la calidad
de nuestra alcachofa en comparación a la de nuestros competidores.
En base a la data histórica de las importaciones de alcachofa en conserva en Estados

Unidos mostrada en la Figura 04, se probó diferentes modelos que se ajusten al
comportamiento de los datos a fin de efectuar proyecciones de los futuros niveles de
importación de este país. El modelo que obtuvo un mayor coeficiente de correlación
(R2) fue el potencial con un valor de 0.935 (Anexo 01). A partir del modelo se obtuvo
las proyecciones del Cuadro 02 para el período 2006-2011. Se espera que las
proyecciones sigan la misma estacionalidad mensual, es decir que los mayores niveles
de importación se den en el segundo cuatrimestre del año.
FIGURA 07: IMPORTACIÓN DE EEUU DE ALCACHOFA EN CONSERVA

PROVENIENTE DEL PERÚ (TONELADAS MÉTRICAS)
TM
9000
8000 8065.1
7000
6000
5000
4078.3
4000
3000
2000
1297.1
1000
310.1
65.1
0
2001 2002 2003 2004 2005 Año
23
CUADRO 02: PROYECCION DE LA IMPORTACIÓN DE ALCACHOFA EN

CONSERVA DE LOS ESTADOS UNIDOS (MILES TM)
Año Proyección TM
2006 36,914
2007 37,783
2008 38,607
2009 39,390
2010 40,137
2011 40,851
2.3. ANÁLISIS DE LA OFERTA NACIONAL EXPORTABLE
Desde 1999 el volumen de las exportaciones peruanas de alcachofa en conserva se ha

incrementado de manera exponencial. Las altas tasas de crecimiento experimentadas en
los últimos años: 148.04% (2002), 193.42% (2003), 159.82% (2004), 99.06% (2005)
muestran el dinamismo de la demanda en el exterior por la producción nacional, lo que
se ha visto reflejado en el incremento de la oferta nacional exportable (Figura 08).
Debido al elevado precio y la falta de costumbre a su consumo, la demanda de alcachofa

en conserva en el Perú es casi nula. La población peruana tiene una mayor preferencia
por la alcachofa fresca (Robles, 2001). Por tanto, podemos suponer que la producción
nacional de alcachofa en conserva es destinada íntegramente a la exportación. Bajo este
supuesto se considera a las exportaciones nacionales de alcachofa en conserva como la
oferta nacional.
Hasta el 2005, Sunat-Aduanas registró como destinos de las exportaciones peruanas de

alcachofas en conservas a países como Alemania, Australia, Bélgica, Brasil, Canadá,
Chile, Dinamarca, España, Estados Unidos, Francia, Italia, Jordania, Líbano, México,
Países Bajos, Portugal, Reino Unido, Suiza, Turquía y a las Zonas Francas del Perú.
Además, de Argentina, Bolivia, Hong Kong, Japón, Malasia, Republica Checa y
Venezuela que han recibido embarques con volúmenes inferiores a la tonelada y en
algunos casos, muestras sin valor comercial.
Las presentaciones de alcachofa en conserva que se exporta son la marinada y/o en

salmuera, conteniendo cuartos, corazones o fondos en envase de lata o frasco de vidrio
con presentaciones de 15 onzas y 100 onzas en la mayoría de los casos.
24
FIGURA 08: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS EXPORTACIONES

PERUANAS DE ALCACHOFA EN CONSERVA POR DESTINO
KILOGRAMOS
20,000,000
17,500,000
15,000,000
12,500,000
10,000,000
7,500,000
5,000,000
2,500,000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
ESTADOS UNIDOS ESPAÑA FRANCIA AUSTRALIA

ALEM ANIA CANADA BELGICA BRASIL
CHILE DINAM ARCA ITALIA JORDANIA
LIBANO M EXICO PAISES BAJOS PORTUGAL
REINO UNIDO SUIZA TURQUIA ZONAS FRANCAS
DEM ÁS PAISES
Elaboración basada en datos de SUNAT-ADUANAS.
Como se puede apreciar en la Figura 09, Estados Unidos, España y Francia, representan
en promedio el 85.06% del total de las exportaciones. Estados Unidos y España son los
países a los que se exporta el mayor porcentaje del volumen de la oferta peruana,
52.93% y 33.18% en el 2005, respectivamente. Para estos países, desde el año 2000 se
ha presentado tendencias contrarias y muy marcadas, Estados Unidos hacia el
crecimiento y para el caso de España hacia el descenso.
FIGURA 09: DESTINO DE LAS EXPORTACIONES PERUANAS DE

ALCACHOFA EN CONSERVA
100% 5.2% 11.6% 8.9% 8.6% 4.7%

16.6% 2.2% 9.2%
28.7% 18.6% 13.9%
80% 13.4%
33.1%
13.1% 53.0%
60%
39.1% 52.0%
94.8%
40% 71.3%
56.8% 53.2%
20% 33.5% 25.4% 33.2%
0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
ESPAÑA USA FRANCIA OT ROS PAISES
25
En el Perú, 38 empresas han producido la oferta exportable de alcachofa en conserva.

La mayoría son empresas que se desenvuelven en el sector agroindustrial y no se
dedican exclusivamente a la producción de alcachofa en conserva. Industrializan y
procesan otros tipos de productos agrícolas como son espárragos, palmito, pimiento, ají,
entre otros. Sociedad Agrícola Virú, Camposol, Danper Trujillo, Agroindustrias
Josymar, Agro Industrias Backus, IQF del Perú y Mendavia son las líderes del mercado
(Figura 10).
FIGURA 10: PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN LA INDUSTRIA

NACIONAL DE CONSERVAS DE ALCACHOFA (2005)
17.31%
3.96%
3.15%
30.27%
32.38%
4.79% 4.94%
3.20%
Agro Industrias Backus S.A. Agroindustrias Josymar S.A.C. Camposol S.A.
Danper Trujillo S.A.C. I Q F Del Perú SA Mendavia SRL
Sociedad Agrícola Virú S.A. Otras Empresas
Cabe destacar que las empresas líderes cuentan con plantaciones propias, lo que les
garantiza un porcentaje de la materia prima, pero en cantidad insuficiente para la
capacidad que poseen. Por lo cual, se hizo imperioso que realicen el acopio y/o la
compra de la alcachofa de agricultores de zonas aledañas a las plantas y en algunos
casos de otros departamentos. Además, se debe señalar que las empresas líderes se
encuentran ubicadas en la costa peruana, y salvo Agro Industrias Backus S.A. que posee
su planta en el provincia de Chincha (Ica), todas se encuentran ubicadas en el
departamento de La Libertad.
Otro hecho a destacar es el ingreso al mercado de 11 nuevas empresas entre el 2004 y

2005. Ello refleja que el mercado de la alcachofa en conserva presenta niveles de
rentabilidad y se encuentra en una etapa creciente, lo que ha motivado el ingreso de
estas empresas.
El precio FOB promedio pagado a las exportaciones nacionales han mostrado una
tendencia creciente (Figura 11). Dada la variedad de presentaciones en el mercado y que
dificultan un cálculo más exacto, se trabajará con los precios FOB referenciales, que es
el precio FOB pagado a los exportadores nacionales por el peso neto de alcachofa en
conserva. Estos alcanzan sus puntos más altos en mercados como Bélgica (2003),
Portugal y Dinamarca (2005). Robles (2005), sugiere que se debe considerar como
factor que puede condicionar las comparaciones, sobre volumen y precio de
exportación, el porcentaje no determinado de las exportaciones españolas que son
reexportaciones peruanas a los Estados Unidos.
26
FIGURA 11: PRECIOS FOB PAGADOS A LAS EXPORTACIONES

PERUANAS DE ALCACHOFA EN CONSERVA (US$ POR KILOGRAMO)
US$
4.50
4.04
4.00
3.75 3.93
3.50
3.00
2.52
2.50 2.53 2.50
2.25 2.38
2.00
1.95
1.93
1.50
1.00
0.50
0.00
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Alemania Australia Bélgica Brasil

Canadá Chile Dinamarca España
Estados Unidos Francia Italia Jordania
Líbano México Países Bajos Portugal
Reino Unido Suiza Turquía Zonas Francas
PROMEDIO
Elaboración basada en datos de ADEX - ADUANAS.
2.3.1. ANÁLISIS DE LA OFERTA PERUANA CON DESTINO A

LOS ESTADO UNIDOS.
2.3.1.1. VOLUMEN OFERTADO
Hasta el año 2000 las exportaciones a los Estados Unidos no pasaban de ser más que
envíos en pequeña escala, por el bajo volumen y valor exportado, además del envío de
muestras sin valor comercial para promocionar el producto. Recién en el 2001 se dio el
despegue de la alcachofa en conserva en el Perú. A partir de ese año los volúmenes de
exportación a los Estados Unidos mostraron tasas de crecimiento exponencial, 526%
(2002), 247% (2003), 245% (2004) y 103% (2005). En la Figura 12 se puede apreciar
que en el 2005 las exportaciones a Estados Unidos superaron las doce mil toneladas de
peso neto y los veinte millones de dólares de valor FOB. Los datos mensuales del
volumen exportado al mercado norteamericano (Figura 13), muestran que el mayor
volumen se presenta entre los meses de Agosto a Diciembre. Meses que coinciden con
el periodo de mayor cosecha de alcachofa en la costa peruana. También se observa la
presencia, aunque en menor volumen, de exportaciones en los primeros meses del año,
en los cuales se da la cosecha tardía en la Costa y se inicia la cosecha en la Sierra
peruana.
Cabe mencionar que la información suministrada por SUNAT-ADUANAS no distingue

con exactitud cual es la participación de las presentaciones que se encuentran dentro del
grupo de alcachofas preparadas o conservadas excepto en vinagre o en ácido acético -
“sin vinagre” y las alcachofas preparadas o conservadas en vinagre o en ácido acético -
27
“con vinagre”, por lo que el volumen exportado de conservas de alcachofa al que

hacemos referencia incluye ambas presentaciones en una sola partida, la 2005901000.
Sin embargo, si nos remitimos a la información de FAS-USDA mostrada en la Figura
03, podemos darnos cuenta que en promedio el 82% de las importaciones de los Estados
Unidos de origen peruano son de la presentación “sin vinagre”.
FIGURA 12: EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES ANUALES DE

ALCACHOFA EN CONSERVA A EEUU
24,000
20,423
20,000
16,000
12,642
12,000
10,081
8,000
4,000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Peso Neto (T M) Peso Bruto (T M) Valor FOB (miles US$)
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Valor FOB (miles US$) 0 0 133 809 2,611 9,624 20,423
Peso Neto en TM 0 0 66 415 1,439 4,970 10,081
Peso Bruto en TM 0 0 94 597 1,916 6,105 12,642

FIGURA 13: EVOLUCIÓN MENSUAL DE LAS EXPORTACIONES DE
ALCACHOFA EN CONSERVA A LOS ESTADOS UNIDOS (EN TM)
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Ene Feb Ma Ab Ma Jun Jul Ag Sep Oct No Dic
2001 2002 2003 2004 2005 Promedio
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
28
ENE 0.00 0.00 0.00 13.99 0.00 101.58 395.39

FEB 0.00 0.01 0.00 33.54 13.58 90.45 514.49
MAR 0.00 0.00 0.00 3.62 9.19 131.82 49.05
ABR 0.00 0.00 0.00 0.10 5.23 12.40 136.16
MAY 0.00 0.00 0.00 5.16 18.06 7.38 40.82
JUN 0.00 0.00 0.00 3.33 0.02 0.11 112.87
JUL 0.00 0.00 0.00 3.21 0.00 36.09 343.71
AGO 0.00 0.00 0.00 1.24 41.21 579.73 665.84
SEP 0.00 0.00 0.00 43.00 370.81 972.02 1,677.88
OCT 0.00 0.00 23.42 160.06 426.42 1,582.40 2,669.55
NOV 0.00 0.00 33.29 108.80 345.76 765.95 2,079.77
DIC 0.00 0.00 9.61 39.13 208.39 690.53 1,395.65
TOTAL 0.00 0.01 66.32 415.19 1,438.67 4,970.45 10,081.18
2.3.1.2. COMPETIDORES INTERNACIONALES
El análisis de la oferta de los principales países competidores, pone en primer lugar a

España, principal exportador de alcachofa en conserva a los Estados Unidos. Sus
exportaciones a dicho país superan en promedio las 30,237 toneladas anuales de las
cuales más del 74.51% son alcachofas preparadas o conservadas bajo la modalidad “sin
vinagre”, siendo la diferencia “con vinagre”.
La producción española de alcachofa esta concentrada en las provincias del litoral

mediterráneo, principalmente en las provincias de Murcia (75.41%), Alicante (14.39%)
y Valencia (4.43%) y se presenta entre los meses de noviembre y mayo, destinando su
cosecha de otoño-invierno al consumo en fresco mientras que la cosecha de primavera
es absorbida por la industria de la conserva y congelado, por lo que el mayor volumen
de producción exportada es entre Mayo y Julio.
En el 2005 las exportaciones españolas a los Estados Unidos disminuyeron en 25.91% y

al mundo en 14.17%, debido fundamentalmente al alto costo de la mano de obra. Al ser
empresas extensivas en el uso de este recurso, los altos costos de mano de obra afectan
directamente a los costos de producción, reduciendo los beneficios esperados. A esto se
le suma las fuertes heladas que afectan a las principales zonas de producción, que
ocasionaron la reducción tanto en el volumen cosechado como en la calidad de la
materia prima (FEPEX, 2005).
Chile es nuestro segundo país competidor. Su mayor volumen exportado se concentra

entre Octubre y Diciembre. CENTRUM la Católica (2005), afirma que desde el 2000, el
crecimiento de las exportaciones chilenas de alcachofa en sus tres presentaciones se ha
dado a una tasa promedio anual de 35%. Impulsado por el incremento de las ventas de
conservas, rubro que representa el 81% del valor total de las exportaciones y en menor
medida, figuran exportaciones de frescos y congelados. En el 2005, Argentina (51.9%)
y México (41.9%) fueron los principales destinos de las exportaciones en frescos
mientras que para los congelados lo fue Estados Unidos (83%).
29
Entre el 2000 y 2005 las exportaciones chilenas de alcachofas procesadas avanzaron a

un ritmo anual de 41.3%. Hacia finales del 2005 sus exportaciones dirigidas los Estados
Unidos se situaron en 8,198 toneladas. Nueva York y California, principales puertas de
entrada de la oferta chilena, registraron en dicho periodo tasas de crecimiento de 41.4%
y 42.4%, respectivamente. Texas fue el estado que más destacó por su dinamismo y
pasó de captar el 2.2% de las exportaciones chilenas en el año 2000 a 8.5% en 2005.
En promedio el 86.61% de las conservas que Chile exporta a los Estados Unidos es de
la presentación "sin vinagre", quedando la diferencia para los procesados "con vinagre“.
En cuanto a la producción de alcachofas de Chile, ésta se ha mantenido constante desde

1990, moviéndose en un rango de 24 mil a 26 mil toneladas anuales. Similar
comportamiento siguen las superficies cultivadas, las cuales fluctúan anualmente entre
3,100 y 3,400 hectáreas, produciéndose en promedio hasta 7.8 toneladas por hectárea.
En tercer lugar tenemos a Italia. Aunque su mayor producción exportada de alcachofa

en conserva se concentra entre los meses de Abril y Agosto, con 127 toneladas en
promedio mensual, y cuenta con un volumen alrededor de 98 toneladas mensuales a lo
largo del año, su producción total exportada es en promedio 927 toneladas anuales, muy
inferior a la peruana y de las cuales el 84.10% son de la presentación “sin vinagre”.
Italia se concentra más en la producción y comercialización de la alcachofa en estado
fresco. Esta producción no le es suficiente para abastecer a la demanda del producto en
fresco por lo que sólo una proporción muy pequeña de sus cosechas es destinada a la
producción de conservas.
México es nuestro cuarto país competidor. El período de mayor exportación se

concentra entre en Mayo a Julio pero con una tendencia decreciente con respecto a
similar período de años anteriores. Exporta alrededor de 429 toneladas anuales.
En el caso de los demás países exportadores de alcachofa en conserva al mercado

norteamericano se puede afirmar que sus producciones destinadas a este mercado no
superan las 100 toneladas anuales, lo que no representa gran peligro para las
exportaciones peruanas a este destino. Una mención aparte se debe hacer sobre la
Republica Popular China, que aunque incursionó con la alcachofa en conserva al
mercado norteamericano en 1997, sus volúmenes de exportaciones anuales han sido
menores a las 50 toneladas, salvo por el 2005, que a septiembre llegaron a las 194
toneladas. El período principal de exportación a los Estados Unidos se presenta en los
meses de Enero, Junio y Septiembre, con un promedio mensual de 38 toneladas. A pesar
de ser un país con menores costos por mano de obra, el producto que poseen es de
menor calidad, lo que brinda una ventaja por diferenciación del producto.
El Cuadro 03 refleja los meses de mayor volumen de exportación de los principales

países competidores. Se aprecia la existencia de una ventana comercial entre los meses
de enero y abril, en el cual se puede incursionar en el mercado americano con mayor
volumen de producción aprovechando la estacionalidad de la cosecha en la Sierra. El
período entre los meses de Mayo y Agosto es cuando se encuentran exportando a este
mercado el mayor número de países competidores. Coincidentemente, éste es el período
en que la producción de alcachofa en los Estados Unidos es casi nula.
30
CUADRO 03: PERÍODOS DE EXPORTACIÓN DE PRINCIPALES PAÍSES

COMPETIDORES
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
España 2 2 1 1 1 2 2 2 2
Perú 2 3 2 3 3 1 1 1 1
Chile 2 3 2 3 3 2 1 1 1
Italia 3 1 1 1 1 1 3 3 2
México 3 2 1 1 1 2 3 2 3
Rep. Pop. China 1 2 2 1 2 1
1 Nivel Alto 2 Nivel Medio – Alto

3 Nivel Medio – Bajo Nivel Bajo
Elaboración basada en datos de USDA.
PRECIOS FOB
Como se aprecia en la Figura 14, los precios FOB referenciales se encuentran en

promedio por encima del obtenido por España. El producto peruano por ser de calidad
superior tiene una mejor acogida y por ende, mejores precios. Se observa además que
los dos últimos años, los precios FOB se han mantenido con tendencia creciente, en el
rango de 1.5 y 2.5 dólares por kilogramo neto. Siendo los precios FOB más elevados
favorables a la industria nacional. Se debe señalar que Sunat–Aduanas permite la salida
legal de mercancías sin fines comerciales que por su cantidad, calidad, especie, uso,
origen o valor, se presume que no serán destinados al comercio, y cuyo valor FOB no
exceda de US $2,000 utilizando la Declaración Simplificada y sin contar con los
servicios de un Agente de Aduanas. Los precios FOB pagados a las exportaciones
inferiores a los US$ 2,000 no han sido considerados por ser valores extremos que
causan distorsión en la estimación.
CUADRO 04: PRECIOS FOB PAGADOS A EXPORTACIONES

PERUANAS CON DESTINO A EE.UU.
Año 2001 2002 2003 2004 2005
Precio FOB (US$/Kg.) 1.404 1.744 1.861 1.960 1.995
En base a los datos del Cuadro 04 y por medio de una regresión lineal con R2 de 0.8608
se puede estimar que los precios FOB serán los detallados en el Cuadro 05.
CUADRO 05: PROYECCIÓN DE PRECIOS FOB PAGADOS A

EXPORTACIONES PERUANAS CON DESTINO A EE.UU.
Año 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Precio FOB (US$/Kg.) 2.212 2.352 2.492 2.632 2.771 2.911
32
32
FIGURA 14: EVOLUCION DE LOS PRECIOS FOB REFERENCIALES DE LAS

EXPORTACIONES DE ALCACHOFA EN CONSERVA DE PERÚ Y ESPAÑA
CON DESTINO A EE.UU.
3.25
3.00
2.75
2.50
2.25
2.00
1.75
1.50
1.25
1.00
0.75
0.50
0.25
0.00
Ene- Jul- Ene- Jul- Ene- Jul- Ene- Jul- Ene- Jul- Ene- Jul- Ene- Jul- Ene-
99 99 00 00 01 01 02 02 03 03 04 04 05 05 06
España US$ Perú US$
2.3.1.3. COMPETIDORES NACIONALES
Desde el 2001 hasta la fecha son 17 las empresas que destinan parte o el total de su
producción de alcachofa en conserva al mercado norteamericano. Sociedad Agrícola
Virú, Camposol, IQF del Perú, Danper Trujillo y Agro Industrias Backus representan en
conjunto el 98.21% (2004) y 94.89% (2005) del total de la exportaciones (Cuadro 06).
Las Figuras 15 y 16 muestran la participación de las empresas nacionales exportadoras

de alcachofa en conserva como porcentaje del volumen total para los años 2004 y 2005.
En ellas se aprecia el cambio en el liderazgo del mercado nacional debido al incremento
de los volúmenes de exportación. Además, se aprecia que el rubro otras empresas han
crecido de 1.78% al 5.11%. Este incremento, aunque es mucho menor que el
experimentado por las principales empresas, marca el ingreso de 3 nuevos competidores
al mercado norteamericano, Mendavia S.R.L. y Nutreina S.A., que ya estaban en el
mercado nacional exportando a otros países y Silvestre Export S.A.C. que ingresó en el
2005 como empresa dirigida exclusivamente al mercado norteamericano.
Para las empresas peruanas el mercado de los Estados Unidos tiene gran importancia
debido a que es el que mayor aportación tiene a sus ingresos por la venta de conservas
de alcachofas. Así, tenemos que para IQF del Perú S.A. los Estados Unidos representan
el 92.72% del valor de sus ventas en este rubro. Para la Sociedad Agrícola Virú S.A. y
Camposol S.A. éste porcentaje está en 63.10% y 62.54%, respectivamente. En el caso
de Danper Trujillo S.A.C. y Agro Industrias Backus los porcentajes son inferiores al
50% del valor de sus ventas, 33.94% y 46.21% respectivamente. Es decir, tienen una
menor dependencia con respecto a este mercado.
34
CUADRO 06: EMPRESAS PERUANAS EXPORTADORAS DE ALCACHOFA

EN CONSERVA AL MERCADO NORTEAMERICANO (TM)
EMPRESAS 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Agro Industrias Backus S.A. 0.00 0.01 0.00 11.11 0.00 101.67 327.73
Agroconservera Chancay S.A.C. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 45.62 0.00
Agroindustrias Floris S.A.C. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.13 0.00
Camposol S.A. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 592.46 4039.35
Danper Trujillo S.A.C. 0.00 0.00 0.02 0.02 209.21 337.64 1234.20
I Q F del Perú SA 0.00 0.00 0.00 15.82 27.34 373.85 692.94
INTI Agro S.A.C. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 35.35 120.15
Mendavia SRL 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 64.90
Nutreina S.A. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 100.78
Silvestre Export S.A.C 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 207.52
Sociedad Agrícola Virú S.A. 0.00 0.00 66.30 387.74 1202.09 3475.89 3271.59
TAL S A 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7.46 22.02
Otras Empresas 0.00 0.00 0.00 0.49 0.02 0.39 0.00
Total 0.00 0.01 66.32 415.19 1438.67 4970.45 10081.18
FIGURA 15: PARTICIPACIÓN DE EMPRESAS NACIONALES

EXPORTADORAS DE ALCACHOFA EN CONSERVA A EEUU (2004)
7.52%
6.79%
69.93%
11.92%
2.05%
1.79%
Agro Industrias Backus S.A. Camposol S.A.
Danper Trujillo S.A.C. I Q F del Perú SA
35
FIGURA 16: PARTICIPACIÓN DE EMPRESAS NACIONALES

EXPORTADORAS DE ALCACHOFA EN CONSERVA A EEUU (2005)
6.87%
12.24%
32.45%
40.07% 5.11%
3.25%
Agro Industrias Backus S.A. Camposol S.A.

Danper Trujillo S.A.C. I Q F del Perú SA
2.3.1.4. ATERIA PRIMA PRINCIPAL: ALCACHOFA SIN

ESPINA
La alcachofa sin espina es la materia prima principal para la elaboración de la alcachofa

en conserva. Generalmente en el Perú se procesa la variedad Imperial Star y las que se
derivan de ella, como la variedad Lorca, A-105, A-106. Estas variedades son cultivadas
principalmente en los departamentos de la Costa, como son La Libertad, Ica, Ancash y
Lima.
En la Costa, el período de siembra de estos cultivos es al final de la época cálida, entre

los meses de marzo y abril, aunque la siembra también se puede dar en menor medida
en mayo. El período de cosecha en esta región se presenta desde inicios del mes de
agosto hasta la primera quincena de diciembre. En Enero se da la cosecha tardía, con
menores volúmenes y un producto de menor calidad.
El cultivo en ésta región lo realizan principalmente las grandes empresas en los valles y
en las arenas del desierto. Emplean para ello una menor densidad de plantación y
sistemas de riego tecnificado. La producción está destinada principalmente a la
preparación de conservas, dando preferencia a la producción de corazones de alcachofa,
por su alto valor en el mercado exterior. También se produce los corazones trozados o
en cuartos, y fondos de alcachofa, aunque todos ellos tienen un valor menor al de los
corazones enteros.
En el caso de los departamentos de la Sierra, principalmente en Junín, el cultivo lo

realizan pequeños productores con sistema de riego por gravedad y utilizan altas
densidades de producción. La producción es mayormente de la variedad criolla serrana
con espinas derivada de la Sarda Espinosa, la cual se consume en estado fresco o puede
ser empleada en la producción de fondos de alcachofa; y de la variedad Green Globe, la
cual es procesada para la obtención de alcachofines en conserva. El período de siembra
en la Sierra peruana es en los meses de Agosto y Septiembre, mientras que la cosecha se
da entre la segunda quincena de enero y la primera quincena de mayo. Desde hace unos
años, se viene introduciendo cultivos experimentales de la variedad sin espina, como la
36
Blanca de Tudela y A-106, con resultados exitosos pero en pequeñas cantidades, por lo
que aún no se cuenta con estadísticas suficientes para elaborar un pronóstico a largo
plazo de estos cultivos.
Si se consideran tanto los períodos de cosecha en la Costa así como los de la Sierra, se
tiene que en el Perú se puede producir alcachofa prácticamente durante todo el año
(Cuadro 07). Esto nos ofrece una ventaja comparativa con respecto al resto de países
competidores, tanto de los que se encuentran en este lado del hemisferio como es el caso
de Chile y Argentina, como de los que producen a contra estación como España,
Francia, Italia, etc.
CUADRO 07: PERÍODOS DE COSECHA DE LOS PRINCIPALES PAÍSES

PRODUCTORES DE ALCACHOFA
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Chile
Perú Sierra
Perú Costa
España
Francia
Italia
Egipto
Argelia
Grecia
EEUU
Argentina
Fuente: Revista Navarra Agraria
Elaboración: MAXIMIXE
En cuanto al volumen de producción a nivel nacional, como se puede apreciar en la

Figura 17, éste se ha incrementado de 4,442 toneladas en el 2000 hasta alcanzar las
47,046 toneladas en el 2005. Esto se debe al aumento en las tierras destinadas al cultivo
y a los altos rendimientos alcanzados que se encuentran entre 18 y 22 toneladas por
hectárea.
Uno de los mayores inconvenientes que encuentran las empresas es la poca fidelidad de
parte de los agricultores en cuanto a la venta de su materia prima. En la mayoría de los
casos, los agricultores se deciden por la empresa que les ofrezca mejor precio. En otros
casos los agricultores prefieren trabajar con una empresa ya conocida, debido a la
confianza que ésta les brinda para el pago de su cosecha.
Generalmente la venta en chacra es por medio del barrido, con lo cual el agricultor
vende el total de su producción a un precio promedio. La alcachofa al no producir un
tamaño homogéneo, requiere una clasificación, la que se hace de acuerdo al calibre que
estas poseen en su diámetro. La empresa que compra al barrido se debe de encargar de
seleccionar la producción para su posterior procesamiento. Además de esta forma de
acopio, las empresas pueden pagar a los agricultores por alquilarles sus tierras y les
brindan las semillas, pero a cambio, los agricultores trabajan en ellas y toda la cosecha
es destinada a la empresa. Así las procesadoras se aseguran parte del volumen del
insumo necesario para la producción.
37
Al analizar el comportamiento de los volúmenes de producción podemos esperar que

para los próximos seis años estos se incrementen en 88.79%, pasando las 88 mil
toneladas en el 2011 (Figura 18).
FIGURA 17: EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA PRODUCCIÓN NACIONAL

DE ALCACHOFA (CYNARA SCOLYMUS) EN TONELADAS
12000
11000
10000
9000 2001
8000 2002
7000 2003
6000 2004
5000 2005
4000
3000
2000
1000
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Mes 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Enero 399 398 517 467 538 794 2,025
Febrero 499 485 700 541 748 1,097 4,246
Marzo 625 552 704 624 427 1,062 1,546
Abril 542 536 742 586 459 1,188 1,161
Mayo 466 575 629 543 506 929 1,170
Junio 215 422 467 566 456 522 869
Julio 100 179 332 582 801 4,440 1,972
Agosto 66 73 266 677 1,607 4,733 8,627
Septiembre 232 148 260 985 5,286 11,093 10,045
Octubre 189 456 513 919 3,185 8,143 7,070
Noviembre 208 301 949 1,280 3,745 4,606 5,113
Diciembre 241 317 693 650 1,984 3,268 3,201
TOTAL 3,782 4,442 6,772 8,421 19,742 41,874 47,046
Elaboración basada en datos de MINAG.

Según la opinión de agricultores de la provincia de Virú, luego del crecimiento durante
cinco a seis años consecutivos la producción y el mercado de alcachofa se estabilizarán.
Los meses de mayor producción seguirán siendo los meses de Septiembre a Noviembre.
La cosecha en los primeros meses del año, también se incrementaran debido a la
inserción que se viene haciendo en la Sierra Peruana. En el caso del periodo de mayor
demanda de alcachofa fresca por parte de los Estados Unidos, de Mayo a Agosto, la
producción en el Perú se incrementará levemente, pero será destinada a la exportación
en fresco debido a los precios que ésta alcanza en el mercado externo.
38
Empleando un modelo de regresión lineal con R2 = 0.8394 tenemos que la producción

nacional de alcachofa para los próximos años será como se presenta en la Figura 18.
FIGURA 18: PRONÓSTICO DE LA PRODUCCIÓN NACIONAL DE

ALCACHOFA (EN TM)
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
-
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Año 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Producción (TM) 49,958 57,730 65,503 73,275 81,047 88,820
Elaboración basada en datos de SIGA-MINAG.
Las formas de pago que exigen para los agricultores son al contado o al crédito. En la
venta al crédito, los agricultores tienden a someterse a la política de compras de las
empresas procesadoras. Las ventas, tanto al contado como al crédito, se realizan en
dólares (US$ por kilo) y valorados al tipo de cambio diario.
El precio promedio pagado en chacra por la alcachofa fresca es de US$ 0.3862 por kilo
con una desviación de US$ 0.40 (Figura 19). Desde el 2002, los precios se han
mantenido con tendencia creciente, a la tasa promedio anual del 3.52%. Cabe señalar
que la información obtenida del Servicio de Información para la Gestión Agraria
(SIGA) no hace distinción entre precios pagados en chacra por la alcachofa, con o sin
espinas. Debido a la falta de estadísticas acerca de precios y a los bajos volúmenes de
exportación de alcachofa en fresco o congeladas, con respecto a sus similares en
conserva, asumiremos que el precio promedio pagado en chacra es el precio que se paga
por el kilo de alcachofa sin espina.
A nivel nacional, el promedio de los precios en chacra tienden a incrementarse entre los
meses de Mayo y Agosto, en 10.21%. Entre Enero y Abril los precios está 7.95% por
debajo del promedio anual. Lo mismo ocurre entre los meses de Septiembre a
Diciembre, cuando los precios disminuyen 2.44%. Por departamentos, se tiene que los
precios más bajos se han dado en el departamento de Lima, Ica, Apurímac y Ancash.
Mientras que en los departamentos de La Libertad y Junín los precios promedios fueron
mayores al promedio nacional.
Al pronosticar por medio de una regresión lineal y en base en los precios pagados en
chacra de la Figura 19, se tiene que los precios para los siguientes años serán como se
detallan en el Cuadro 08.
39
CUADRO 08: PRONÓSTICO ANUAL DE PRECIOS EN CHACRA

Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Precio (US$ /kilogramo) 0.437 0.497 0.571 0.659 0.761 0.877
Elaboración basada en datos de MINAG - SIGA.
IGURA 19: EVOLUCIÓN MENSUAL DE PRECIOS PROMEDIO PAGADOS

POR LA ALCACHOFA EN CHACRA (EN NUEVOS SOLES)
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005*
Promedio Enero Febrero Marzo Abril

Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Octubre Noviembre Diciembre
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Enero 0.5351 0.4978 0.3684 0.3973 0.3496 0.3376 0.3633 0.3732
Febrero 0.5070 0.4178 0.3586 0.3994 0.3335 0.2468 0.3789 0.4663
Marzo 0.4308 0.3548 0.3570 0.3692 0.2603 0.3190 0.3578 0.3098
Abril 0.3579 0.3580 0.3735 0.3315 0.3023 0.3117 0.3343 0.3713
Mayo 0.4357 0.4709 0.3709 0.3526 0.3388 0.3217 0.3240 0.4146
Junio 0.7872 0.5090 0.4156 0.3793 0.3676 0.3448 0.2444 0.4119
Julio 0.5236 0.5383 0.4854 0.3795 0.3649 0.4925 0.3196 0.4119
Agosto 0.5668 0.5618 0.5231 0.3664 0.3164 0.3936 0.3534 0.3069
Septiembre 0.4762 0.4326 0.4590 0.5042 0.3039 0.3073 0.3365 0.2902
Octubre 0.4258 0.4692 0.4654 0.3727 0.3125 0.3018 0.3522 0.2661
Noviembre 0.4780 0.3703 0.4193 0.3865 0.2846 0.3249 0.4259 0.3553
Diciembre 0.3058 0.3844 0.3749 0.3491 0.3329 0.3139 0.3626 0.3124
Promedio 0.4858 0.4471 0.4143 0.3823 0.3223 0.3346 0.3461 0.3575
Elaboración basada en datos de MINAG - SIGA.
40
2.3.2. PROYECCIONES DE LA OFERTA NACIONAL

EXPORTABLE DE ALCACHOFA EN CONSERVA CON
DESTINO A ESTADOS UNIDOS
Dado el auge que las exportaciones peruanas de la alcachofa en conserva tienen en los
Estados Unidos, se presume que para un mediano plazo, este comportamiento
mantendrá la misma tendencia al crecimiento. Así lo afirman, entre otros, Proinvesión
y el experto Fausto Robles. Considerando los datos obtenidos y procesados de SUNAT-
ADUANAS se puede predecir, mediante una regresión lineal simple, que el volumen de
producción de la alcachofa en conserva destinada al mercado norteamericano
(expresada en toneladas) es como se presenta en el Cuadro 09.
CUADRO 09: PRONÓSTICO ANUAL DEL VOLUMEN A EXPORTAR

AÑO 2006 2007 2008 2009 2010 2011
VOLUMEN (TM) 13,105 16,576 20,047 23,519 26,990 30,461
Tomando como base la información recopilada de FAS-USDA que se muestra en la

Figura 03, en promedio 82% del volumen de alcachofa a exportar es de la presentación
sin vinagre y el 17% con vinagre. Y dado que históricamente se ha mantenido este
porcentaje se asume que se va a mantener en el tiempo.
CUADRO 10: PRONÓSTICO ANUAL DEL VOLUMEN A EXPORTAR POR

PRESENTACIÓN
VOLUMEN (TM) 2006 2007 2008 2009 2010 2011
“Sin Vinagre” 10,793 13,652 16,511 19,370 22,229 25,088
“Con vinagre” 2,312 2,924 3,536 4,149 4,761 5,373
TOTAL 13,105 16,576 20,047 23,519 26,990 30,461
Elaboración Propia.
2.4. DEMANDA PARA EL PROYECTO.
Considerando las participaciones de mercado de los principales proveedores de

alcachofa en conserva al mercado americano del año 2000 al 2005 se procedió a
proyectar las mismas para el período 2006 – 2011 obteniéndose los resultados del
Cuadro 11. En este se aprecia que España va perdiendo participación
considerablemente, ello se debe según FEPEX (Federación Española de Productores y
Exportadores de Frutas y Hortalizas) a las heladas registradas todos los años, desde
1999, entre los meses de febrero y abril en las zonas de mayor producción de esta
hortaliza: Comunidad Valenciana, Murcia y Andalucía. Estas condiciones climáticas no
sólo afectan la producción de la alcachofa sino también merma su calidad registrándose
precios inferiores en comparación a otros períodos, debido a la reducción de su
demanda en los mercados. (Agroinformación, 2005). Otra de las razones del descenso
español en la demanda norteamericana, es el alto costo de mano de obra lo que resulta
en mayores precios de producto final en comparación a los precios peruanos.
41
CUADRO 11: PRONÓSTICO ANUAL DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

DE ALCACHOFA EN CONSERVA EN ESTADOS UNIDOS
Año Chile Perú España Otros

2,006 19% 25% 52% 4%
2,007 22% 31% 44% 3%
2,008 25% 37% 36% 3%
2,009 28% 42% 27% 2%
2,010 31% 48% 19% 2%
2,011 35% 54% 11% 1%
Elaboración basada en datos de anexo 02.
A partir de estos resultados, el volumen importado de alcachofa en conserva

proveniente de nuestro país es el siguiente:
CUADRO 12: PRONÓSTICO ANUAL DE LA DEMANDA DE ALCACHOFA

EN CONSERVA EN ESTADOS UNIDOS (TM)
ESPAÑA CHILE PERU OTROS TOTAL

2006 19,305.79 6,865.92 9,265.30 1,476.54 36,913.55
2007 16,624.72 8,236.79 11,637.30 1,284.64 37,783.45
2008 13,782.74 9,651.78 14,091.60 1,081.00 38,607.11
2009 10,792.88 11,108.00 16,622.61 866.58 39,390.06
2010 7,666.13 12,602.96 19,225.54 642.19 40,136.82
2011 4,411.93 14,134.51 21,896.24 408.51 40,851.19
Elaboración basada en datos de los cuadros 02 y 11.
Según información recogida por agricultores y exportadores del departamento de

Trujillo, el mínimo de producción que una empresa productora de alcachofas en
conserva necesita para obtener rentabilidad son 30 toneladas mensuales o 360 toneladas
anuales, producción que equivale en principio al 4% del mercado de alcachofa en
conserva peruana. La tasa de crecimiento de 1% anual es una perspectiva conservadora
de parte del proyecto, más aún considerando las altas tasas de crecimiento que está
experimentando el mercado de la alcachofa, lo que se manifiesta en el hecho que por
ejemplo, en el año 2004 ADEX esperaba que las exportaciones de alcachofa alcancen
los 80 millones de dólares en el 2010, sin embargo debido al dinamismo del mercado,
proyectan que alcanzaremos este monto a fines del 2006.
En el Cuadro 13 se puede observar la proyección de las cantidades que el mercado

norteamericano importaría al presente proyecto.
42
CUADRO 13: PRONÓSTICO ANUAL DEL VOLUMEN DE IMPORTACIÓN

PARA EL PROYECTO (TM)
Demanda proyecto
Año Participación
(TM)
2,006 4% 370.61
2,007 5% 581.87
2,008 6% 845.50
2,009 7% 1,163.58
2,010 8% 1,538.04
2,011 9% 1,970.66
Elaboración propia.
Cabe resaltar la diferencia entre lo registrado por USDA-FAS como importado del Perú
y lo que ADUANAS registra como exportado en el mismo período debido al tiempo, en
promedio de 18 días, que tarda los envíos en llegar al mercado de EEUU,
específicamente al puerto de New York. Además de la demora de 2 días que toma la
inspección por el FDA. Por esta razón, para que el mercado norteamericano registre
como importados los volúmenes obtenidos en Cuadro 14 es necesario que la empresa,
para el mismo período, exporte:
CUADRO 14: PRONÓSTICO ANUAL DE LA DEMANDA PARA EL

PROYECTO (TM)
Año Demanda proyecto (TM)
2,006 431.72
2,007 682.60
2,008 990.66
2,009 1,355.90
2,010 1,778.32
2,011 2,257.92
Elaboración basada en datos exportación partida 2005901000-ADUANAS.
2.5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO.
2.5.1. ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PORTER
2.5.1.1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS

COMPETITIVAS
Según Porter, las empresas difieren entre sí en función de cinco fuerzas competitivas
básicas. La comprensión de éstas es fundamental para poder desarrollar una estrategia
que asegure el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Estas cinco
fuerzas competitivas son:
 La amenaza de entrada de nuevas empresas
En el sector agroindustrial, particularmente en el rubro de conservas de alcachofa, las

grandes empresas como Sociedad Agrícola Virú, Camposol, Damper Trujillo por
nombrar sólo algunas, aplican economías de escala que les proporciona ventaja con
respecto a otras empresas. Por lo tanto, una empresa nueva que entra al sector deberá
43
gastar grandes sumas de dinero para poder producir a escala o debe aceptar sufrir una
desventaja en costos en función de su tamaño.
Las empresas ya establecidas han logrado diferenciar sus productos, poseen marcas
conocidas y han ganado la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo.
Otra barrera de entrada se encuentra en la necesidad de capital para entrar en el sector.

Debido a la alta inversión que implica la implementación y puesta en marcha de una
planta procesadora de alcachofa en conserva, es necesario disponer de mayores
recursos.
En relación al acceso a las materias primas, las empresas ya establecidas logran un

cierto grado de fidelidad con los agricultores debido a experiencias previas, la
reputación ya obtenida y el grado de confianza alcanzado.
Las políticas de gobierno que pudieran limitar o impedir la entrada en el sector son casi
nulas. Sólo el acceso a terrenos en la Costa Norte por medio de subasta pública, con sus
respectivas exigencias, limitaría el ingreso de nuevas empresas en terrenos del proyecto
Chavimochic, pero esto no constituye una barrera insuperable para las empresas.
 La amenaza de productos sustitutos
La segunda fuerza competitiva hace referencia a la facilidad con la que los compradores
norteamericanos podrían sustituir el producto del estudio por otro. Para el caso de la
alcachofa en conserva peruana podemos considerar que es perfectamente sustituible con
la alcachofa que es exportada en estado fresco o la que es exportada en conserva pero
que proviene de algún país competidor.
La tendencia al consumo de productos de fácil preparación en el mercado

norteamericano y los cortos períodos de producción de alcachofa para su
comercialización en fresco, debido a su estacionalidad, disminuyen la posibilidad de
sustitución de éstas por el producto en conserva.
En cuanto al producto ofertado por los principales países competidores del Perú, caso
España, Chile, México entre otros, la calidad de su conserva difiere de la peruana, al ser
ésta última de calidad superior, con mayores exigencias en su elaboración y
presentación. Por ello se puede suponer que la amenaza de reemplazo de la alcachofa en
conserva por productos sustitutos en el corto plazo es considerada como de muy baja
probabilidad de ocurrencia.
 El poder de negociación de los compradores
Como en todos los mercados, no todos los compradores son iguales. Estos pueden tener
o no cierto poder de negociación. En el mercado de la alcachofa en conserva, las
compras se realizan en grandes cantidades, esto permite a los clientes norteamericanos
exigir mejores precios unitarios.
La probabilidad de que en los Estados Unidos se produzcan las conservas de alcachofa

es muy baja. La producción que tienen, principalmente en la zona de Castroville
(California), es de la alcachofa de la variedad Green Globe. Esta variedad no es la más
44
adecuada para la producción de conservas pero sí para consumo en fresco. Además de

tener un corto período de cosecha., el costo de oportunidad de cambiar la producción de
frescos para producir conservas sería muy alto dado los precios que se pagan en el
mercado por este producto.
 El poder de negociación de los proveedores
Los proveedores de la materia prima principal, como es la alcachofa sin espina, tienen
un poder de negociación menor al de los compradores, debido a que en primer lugar,
existen muchos agricultores que actualmente producen la alcachofa sin espina, y la gran
mayoría se encuentra en la zona de la costa y son minifundistas, con poca capacidad de
organización y de negociación.
En muchos casos el proveedor depende de la empresa productora de conservas por el

acceso a crédito y capital de trabajo. Asimismo, cabe mencionar que los proveedores en
su mayoría no se encuentran organizados y tampoco cuentan con el capital necesario
para una integración hacia delante.
 La rivalidad entre los distintos competidores del sector
El nivel de competitividad que se da en la industria de la alcachofa en conserva está

marcado por el grado de rivalidad que hay entre las distintas empresas existentes.
Hay varias empresas que compiten; si se les diferencia por el porcentaje de captura del
mercado, las líderes como Camposol y Sociedad Agrícola Virú son relativamente
iguales en cuanto a tamaño y/o recursos. Un nivel por debajo de éstas se encuentran
Agroindustrias Josymar, Agroindustrias Backus, Mendavia, Danper Trujillo, etc, que
igual que las anteriores poseen tamaño y recursos similares. Como la industria está
dominada prácticamente por dos empresas, las líderes pueden manejar los factores del
mercado interno.
Las empresas peruanas establecidas no tienen costos fijos muy elevados en relación con
el valor total del producto manufacturado, por lo que no hay una gran presión para
producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos. Los márgenes
de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto no son muy estrechos, pues no
se trata de un producto perecible, en consecuencia no existe tanta presión de vender el
producto a bajos precios.
Desde un punto de vista económico y estratégico, para las empresas productoras de

alcachofa en conserva no resulta muy costoso abandonar y dejar el negocio. Las
barreras de salida no son altas. Las empresas pueden seguir compitiendo aún en el caso
de que no les resulte muy rentable hacerlo. Estas pueden liquidar equipos por su precio
y nivel de especialización o reorientar su producción de conservas a otros productos
como el espárrago, palmito, pimiento entre otros que tengan similar proceso de
producción.
45
2.5.2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Porter sugiere que las auténticas ventajas competitivas se deben buscar en la cadena de
actividades que la empresa realizará para poder otorgar valor a sus clientes. Por lo que
se procede a guiar el análisis estratégico hacia la cadena de valor para después poder
elegir la estrategia más conveniente.
2.5.2.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS
En el caso de la planta procesadora de alcachofa en conserva las actividades primarias

son aquellas que están relacionadas con el desarrollo de la conserva, su producción, las
de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
 Logística interna
En este punto se analizan las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y

control de los insumos necesarios para fabricar la alcachofa en conserva.
El ingreso a la planta de los vehículos que transportan la materia prima seguirá un

proceso riguroso de control para evitar el ingreso a la planta de material contaminante.
El horario de ingreso se ajustará a los turnos de producción que la empresa establezca.
La salida de los contenedores que transporten el producto final recibirá el máximo
control de seguridad para evitar el riesgo de adulteración, tanto de la mercadería como
del contenedor.
La recepción de la materia prima (alcachofa sin espina) se hace por medio de jabas de
plástico previamente lavadas y desinfectadas con capacidad de 50 litros, las que se
apilaran en columna de 6 niveles sobre pallets de madera roble.
La alcachofa ya seleccionada debe de ser procesada el mismo día a fin de obtener un

producto fresco y con las máximas especificaciones de calidad; esto será posible con un
adecuado control de inventarios.
 Operaciones
A continuación se presenta el análisis de las actividades relacionadas con la

transformación de los insumos en la alcachofa en conserva.
La empresa empleará un bajo nivel de automatización, lo que se verá reforzado por el
uso intensivo de mano de obra directa.
Dado el tamaño de planta y la estacionalidad de la producción, la maquinaria empleada

en la planta será flexible para que pueda responder eficientemente al dinamismo que
pueda presentar la demanda.
Se hará uso de la norma técnica peruana NTP 209.451 y NTP 209.453 para delimitar los
criterios de calidad en la producción de alcachofa en conserva y el empleo de materia
prima para productos procesados respectivamente.
46
 Logística externa
Se contará con un almacén con la capacidad suficiente para albergar la producción

terminada y se tratará de minimizar el tiempo de almacenaje de las conservas a través de
una rotación eficiente del stock.
La recepción de pedidos se hará por medio de la página web y por vía telefónica en
horario de oficina. Los pedidos realizados por las distintas empresas, nacionales y
extranjeras, serán atendidos de acuerdo al orden de ingreso de éstas. En el caso de
pedidos excepcionales, con montos y volúmenes muy superiores al promedio, serán
atendidos dándoles la prioridad necesaria.
Se contratará los servicios de la empresa RANSA, la que se encargará de la logística

externa y de todo el agenciamiento que se requiere para la exportación.
 Marketing y ventas
Las empresas exportadoras hoy en día necesitan mantenerse actualizadas sobre el

comportamiento del mercado en el cual se desarrollan, además de buscar posibles
compradores que les permita aumentar el volumen de sus ventas. Una buena forma de
hacerlo es participando de las denominadas Ferias Comerciales.
Dentro de la ferias de mayor cobertura a nivel internacional se puede mencionar la de

Fancy Food dirigida al sector gourmet, la cual cuenta con dos ediciones al año. La
edición verano (en el mes de julio) se presenta en Nueva York y la edición invierno
(enero) se realiza en San francisco. Para el proyecto, dado que el período de producción
empieza en Agosto, la edición en Nueva York sería la más conveniente.
Se pueden citar otras ferias que se realizan en los demás estados, como la feria NRA en
Chicago durante el mes de mayo orientada al sector restaurante. Asimismo, en la misma
ciudad en el mes de noviembre se realiza la feria PLMA, el cual está dirigida a las
empresas que desean vender sus productos a otras que posteriormente lo envasen bajo
su propia marca, es decir, empresas que deseen trabajar con Marca Blanca. También en
la ciudad de Chicago se organiza en el mes de mayo la feria FMI, enfocada al sector
supermercados. Debido al costo de participar en estas Ferias Comerciales se priorizará
la asistencia a la feria PLMA.
Se pueden emplear revistas para la publicidad como Gourmet News, The Gourmet
Retailer y Specialty Food para el sector gourmet y/o minoristas. En el caso del sector de
restaurantes la principal es Food Arts.y en el sector de supermercados se deberá pensar
en la Deli Business como la principal opción (Oficina Económica y Comercial de la
Embajada de España, 2001).
 Servicio
La comunicación y el intercambio de la información se realizará por medio de reuniones

programadas con agentes proveedores y compradores, así como por medio del portal
web que acogerá las dudas e interrogantes de las personas interesadas.
47
2.5.2.2. ACTIVIDADES SECUNDARIAS
También es necesario el análisis de las actividades de soporte a las actividades

primarias, como son la administración de los recursos humanos y las de compras de
bienes y servicios.
 Compras
Dado el nivel de tecnología y especialización que han alcanzado. La compra de la

maquinaria nueva se realizará por medio del crédito leasing obtenido de entidades
financieras nacionales. Además, Se deberá tener una cartera con proveedores tanto de
las materias primas como de otros insumos que se emplean en la producción de la
alcachofa en conserva. Se evitará así el desabastecimiento de estos productos y se
buscará disminuir el poder de negociación que poseen.
 Gestión de recursos humanos.
Se buscará en las zonas aledañas la mano de obra más calificada para el manejo de la
maquinaria y equipos. La mano de obra no calificada se empleará en los diferentes
procesos previa capacitación. La contratación del personal se realizará de acuerdo al
programa de producción y a los costos laborales que estos impliquen. Se capacitará al
personal de acuerdo a las distintas áreas de producción. Se buscará la identificación del
personal con los objetivos de la empresa. El proceso de Endomarketing se realizará por
medio de la distribución de las políticas de la empresa al empleado y la situación de la
empresa en forma general.
De acuerdo a los objetivos que se alcance, el personal de la planta recibirá incentivos.

Se les contratará sólo por el tiempo que dure la campaña de producción, modalidad que
utiliza la mayoría de empresas en el Departamento de La Libertad. Las remuneraciones
serán por medio de recibos por honorarios.
2.5.3. ANÁLISIS FODA
Fortalezas:
1) Elevado nivel de industrialización.

2) Aplicación de Buenas Prácticas de Manufactura - BPM para la obtención de un
producto inocuo en planta.
3) Ofrecer un producto tipo gourmet valorizado en el mercado internacional.
4) Flexibilidad organizativa.
5) Conocimiento técnico y administrativo del proceso.
6) Recursos humanos capacitados y comprometidos con la empresa.
7) Capacidad de diversificación del producto en nuevas presentaciones.
8) Desarrollo de medidas preventivas para posibles impactos ambientales negativos.
9) Proceso de industrialización que mantiene las propiedades de la alcachofa intactas.
48
Debilidades:
1) Deficiencias en la cadena logística local: movilidad no propia.

2) Alta concentración de las exportaciones de la alcachofa en conserva en Nueva York.
3) Empresa agroindustrial con pocos recursos financieros.
4) Falta de diversificación en otros productos a base de hortalizas.
5) Difícil acceso al crédito.
Oportunidades:
1) Buena calidad y sabor de la alcachofa peruana sin espinas.

2) Rendimientos en cultivo superiores al promedio mundial.
3) Posible diversificación de exportaciones a alcachofas frescas.
4) Ventajas comparativas de tipo climático en la costa peruana.
5) Producción contínua de alcachofa durante 8 meses del año.
6) Aumento del consumo de alcachofa en Europa y EEUU.
7) Beneficios del ATPDEA (2003) y TLC (2007).
8) Creciente demanda por productos saludables.
9) Tendencia creciente por consumir productos de rápida preparación.
Amenazas:
1) Contracción de los precios internacionales.

2) Elevados costos de transporte terrestre.
3) Incremento de la demanda de productos sustitutos.
4) Infraestructura portuaria deficiente con sobrecostos.
5) TLC podrían incentivar a una mayor competencia de productores peruanos.
6) Falta de organización de los productores agrícolas.
7) Manejo post-cosecha inadecuado por parte de los agricultores.
2.5.4. MATRIZ AOFD
Estrategias F-O
Asistir a ferias de alimentos para obtener contactos con posibles clientes, debido al
aumento de consumo de alcachofa en Europa y EEUU, y en general por la creciente
demanda por productos saludables (F3, O6, O8)
Adquirir tecnología más avanzada y aplicar BPM para ofrecer un producto de calidad y
aprovechar los beneficios del ATPDEA y TLC. (F1, F2, O1, O7)
49
Estructurar una organización flexible que permita la adaptación al dinamismo del

mercado, por la creciente demanda de productos saludables y la tendencia por consumir
productos de rápida preparación. (F4, O8, O9)
El tener una larga campaña productiva, permite producir y ofrecer nuestros productos
por un mayor tiempo, lo que haría posible diversificar las presentaciones del producto a
pedido del cliente. (F7, O5)
Contratar personal capacitado y que se identifiquen con la cultura organizacional de la

empresa, para lograr una ventaja competitiva en el capital humano. (F6, O2)
Al ser considerado la alcachofa en conserva un producto tipo gourmet, ello permitirá

diversificar mercados y no solo dirigirse a un solo cliente (F3, O3).
Estrategias D-O
Se buscará diversificar mercados para poder abastecer el incremento en el consumo de

alimentos sanos y de rápida preparación (D2, O8, O9)
Buscar alianza estratégica con nuevos inversionistas que ingresen al Perú por las
condiciones que se dan con la reciente firma del TLC entre Perú y los Estados Unidos y
con ello sopesar la desventaja frente al acceso a crédito (D5, O7)
Contratar el servicio de una empresa de gestión de exportaciones (RANSA) debido a la

falta de experiencia sobre la cadena logística de exportación, para poder responder a la
creciente demanda mundial respetando cada canal de distribución. (D1, O6)
Estrategias F – A
Aplicar una tecnología avanzada para poder obtener economía de escala y así abaratar
costos, que permitan superar los elevados gastos en transporte (F1, A2)
Capacitar y evaluar al personal continuamente para que se logre cumplir con la metas de
la organización y con ello preparar a la empresa para los posibles competidores que
ingresarán motivados por las condiciones otorgadas con el TLC. (F6, A5)
Considerar una alianza con los agricultores en el largo plazo para disminuir el riesgo de
incumplimiento por la falta de organización de éstos. (F5, A7)
Estrategias D – A
Al ser una nueva empresa se puede buscar establecer una alianza con los pequeños
agricultores, para promover el desarrollo de ambos. (D3, A6)
Siendo el crédito muy difícil de conseguir, tanto para una empresa pequeña como para
los agricultores, se podría establecer facilidades de crédito a los mismos para la compra
de sus insumos, buscando así desarrollar cierta fidelidad en ellos para con la empresa.
(D5, A6).
50
2.5.5. ESTRATEGIA
El diseño de la estrategia competitiva es una parte importante en la formulación de

cualquier proyecto. La falta de éste lleva a que muchos de los proyectos terminen en el
fracaso.
La estrategia planteada para que la empresa, nueva en el mercado de alcachofa, pueda

competir en el mercado norteamericano debe de partir de la distinción y reconocimiento
de los competidores existentes. Se debe diferenciar a los competidores peruanos de los
competidores extranjeros, principalmente de las empresas españolas líderes en el
mercado norteamericano y plantear estrategias distintas en cada caso.
Con respecto a las empresas nacionales, la empresa nueva deberá aplicar una estrategia
ofensiva atacando los puntos débiles de los competidores nacionales que posean bajo
nivel de participación en el mercado a fin de obtener y asegurar una ventaja competitiva
en el mercado nacional. Como resultado se desarrollará también una estrategia ofensiva
lateral hacia las empresas líderes. Al ganar posiciones la empresa nueva tendrá la
posibilidad de buscar alianzas estratégicas con las líderes para enfrentar a los
competidores internacionales y obtener así mejorar la posición en el exterior.
Al ser la alcachofa la materia prima principal de la empresa, es necesario tomar en

consideración un abastecimiento constante por parte de los agricultores por encima de
los competidores pequeños. La forma de pago deberá ser fraccionada, por adelantado
(20%) y a contra entrega (80%), además se brindará asesoría para la siembra, cosecha y
el manejo poscosecha, buscando asegurar un insumo de calidad y de mayores
rendimientos. Esto asegura el acopio y la fidelidad del agricultor hacia la empresa.
A su vez, se adoptarán medidas para la integración de los recursos humanos y su

compromiso hacia con la empresa. Las empresas con poca participación en el mercado
tienen cortos periodos de producción lo que hace que la mano de obra que contraten
sólo sea por poco tiempo y con sueldos inferiores a los pagados por las empresas
líderes. Se deberá ofrecer empleo con un sueldo mayor al promedio pagado por estas
empresas pequeñas y con un compromiso de contrato para la siguiente temporada. Así,
el empleo de la mano de obra ya calificada promoverá una producción más eficiente y
reducirá los costos por capacitación.
Para poder ocupar la participación que está perdiendo España en el mercado

norteamericano se deberá implementar una estrategia híbrida de diferenciación con
menor costo (Thompson, 2001). Ello se podrá lograr analizando los precios
internacionales y aprovechando las cualidades de la alcachofa peruana, además de las
preferencias del tipo arancelario con las que cuenta el país, el mayor periodo de cosecha
y las ventajas comparativas en salarios locales y costo de materia prima. Esta ventaja en
costos permite obtener un producto a un precio más competitivo y con los atributos
reconocidos con los que goza la alcachofa peruana a nivel mundial.
51
3. TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN
3.1. ALTERNATIVAS DEL TAMAÑO
“La importancia de definir el tamaño que tendrá el proyecto se manifiesta

principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se
calculen y, por tanto, sobre la estimación de la rentabilidad que podría generar su
implementación. De igual forma, la decisión que se tome respecto del tamaño
determinará el nivel de operación que explicará la estimación de los ingresos por
ventas” (Sapag, 2000).
El tamaño de planta hace referencia a la capacidad, expresada en unidades de

producción por unidad de tiempo, para un determinado período de funcionamiento. Las
restricciones que se consideran para lograr esta capacidad, son el tamaño de mercado y
la disponibilidad de la materia prima en el mercado. La selección del tamaño de la
planta depende de varios factores como son: mercado, tecnología, inversión,
financiamiento.
3.1.1. RELACIÓN TAMAÑO – MERCADO.
El peso neto estimado que significa la demanda total del proyecto para los próximos 5
años fue determinado en el Cuadro 14. Según información obtenida sobre empresas
líderes del mercado, los mayores pedidos se acostumbran hacer de las latas de ½ kilo
(15 onzas) y de 3 kilos (100 onzas). Siendo las primeras, el 46% del peso neto total de
ambas presentaciones y la de 3 kilos el 54% restante (Cuadro 15).
CUADRO 15: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA PARA EL PROYECTO

POR PRESENTACIÓN (TM)
Peso neto (Toneladas métricas) 2007 2008 2009 2010 2011

Presentación de 1/2 kilo (15 onz ) 314 456 624 818 1,039
Presentación de 3 kilos (100 onz) 369 535 732 960 1,219
Esto significa que el número de latas de cada una de las presentaciones será:
CUADRO 16: PROYECCIÓN DE LA DEMANDA PARA EL PROYECTO

POR PRESENTACIÓN (LATAS)
Conservas de alcachofa 2007 2008 2009 2010 2011

Presentación de 15 onzas 784,990 1,139,259 1,559,285 1,648,325 2,596,608
Presentación de 100 onzas 147,442 213,983 292,874 384,117 487,711
Elaboración propia
52
3.1.2. RELACIÓN TAMAÑO – TECNOLOGÍA.
Para poder establecer esta relación se debe determinar en primer lugar el nivel de
tecnología con que se va a trabajar. Esto se realiza en función de los equipos que se
ofrece en el mercado y el tipo de proceso que debe seguir la materia prima. En el caso
de la producción de la alcachofa en conserva, las características mismas del producto
requieren un proceso productivo intensivo en mano de obra y de menos automatización.
Por tanto, la tecnología seleccionada para el proceso es intermedia y se hará por batch.
3.1.3. RELACIÓN TAMAÑO – INVERSIÓN – RECURSOS

FINANCIEROS
El financiamiento es un aspecto importante a considerar, ya que determina si se ejecuta

o no el proyecto, y la capacidad del mismo. Una de las posibles fuentes externas para el
proyecto son los recursos provenientes de la Corporación Financiera de Desarrollo
(COFIDE), a través de su Programa de Financiamiento PROBID, que otorga líneas de
crédito a largo plazo y con tasas menores que las del mercado. COFIDE podría financiar
hasta el 60.53% de los requerimientos del proyecto, lo que nos permitiría cubrir el
activo fijo excepto la compra de terrenos y vehículos de transporte, y capital de trabajo.
El 39.47% restante podría ser financiado por aportes propios y/o intermediarios
financieros.
3.1.4. SELECCIÓN DEL TAMAÑO ÓPTIMO.
Considerando los aspectos de demanda para el proyecto, los factores del mercado, como
el aumento de las importaciones de la alcachofa en conserva en el mercado americano,
la disponibilidad de insumos en la zona de producción elegida, así como la política de
inventarios adoptada, la producción estimada y tamaño de planta será el que se aprecia
en el Cuadro 17.
Así, la capacidad instalada de la planta será determinada de acuerdo al mes de mayor

producción estimada, es decir el mes de octubre del 2011. En base a esto, la capacidad
de la planta de procesar alcachofa en salmuera será de:
23,621 Kg. netos/día

7,847 Kg. netos/turno
984 Kg. netos/hora
CUADRO 17: PRODUCCIÓN PROYECTADA DE LA PLANTA (LATAS)

MES PRESENTACIÓN 2007 2008 2009 2010 2011
LATA 15 OZ. 0 34178 46779 61,352 77,898
Enero
LATA 100 OZ. 0 6419 8786 11,524 14,631
LATA 15 OZ. 0 34178 46779 61,352 77,898
Febrero
LATA 100 OZ. 0 6419 8786 11,524 14,631
LATA 15 OZ. 0 27342 37423 49,082 62,319
Marzo
LATA 100 OZ. 0 5136 7029 9,219 11,705
LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0
Abril
LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0
Mayo LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0
53
LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0

LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0
Junio
LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0
LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0
Julio
LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0
LATA 15 OZ. 98,909 127,597 174640 229,048 290,820
Agosto
LATA 100 OZ. 18,578 23,966 32802 43,021 54,624
LATA 15 OZ. 193,108 257,473 352398 462,185 586,833
Septiembre
LATA 100 OZ. 36,271 48,360 66190 86,810 110,223
LATA 15 OZ. 229,217 309,878 424126 556,258 706,277
Octubre
LATA 100 OZ. 43,053 58,203 79662 104,480 132,657
LATA 15 OZ. 163,278 214,181 293146 384,473 488,162
Noviembre
LATA 100 OZ. 30,668 40,229 55060 72,214 91,690
LATA 15 OZ. 107,314 136,953 186910 244,627 306,400
Diciembre
LATA 100 OZ. 20,156 25,723 35107 45,947 57,550
LATA 15 OZ. 791,826 1,141,779 1,562,200 2,048,377 2,596,608
Total
LATA 100 OZ. 148,725 214,456 293,422 384,739 487,711
Meses laborables al año: 8

Días laborables al mes: 26
Días laborables al año: 208
3.2. ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN.
“La localización adecuada de la empresa puede determinar el éxito o el fracaso del

negocio. La decisión acerca de dónde se ubicará el proyecto obedece a criterios
económicos, estratégicos, institucionales y de preferencias emocionales.” (Sapag, 2000)
Tomando en consideración algunos de estos criterios se busca determinar la localización
que brinde la máxima rentabilidad para el proyecto.
Para determinar la localización óptima de la planta se ha realizado el análisis a nivel

macro y micro de las posibles localidades, siendo éstas seleccionadas inicialmente
según la capacidad de abastecimiento de materia prima que presentan. Se aplicó el
método Delphy (opinión de expertos) en la selección de los factores relevantes y se
determinó el peso correspondiente de cada factor a través de la matriz de comparaciones
pareadas. Finalmente, la determinación de la macro y micro localización óptima para la
construcción de la planta se estableció por medio del método cualitativo por puntos.
Por medio del método Delphy se estableció que los factores relevantes a nivel
macrolocalización son la disponibilidad de materia prima, la cercanía al puerto de
embarque, factores climáticos, suministro de agua, energía eléctrica y mano de obra. A
nivel de microlocalización se determinó que la disponibilidad de materia prima, la
disponibilidad de terreno, el suministro de agua, la energía eléctrica, la mano de obra y
la facilidad de transporte y servicios son los factores más relevantes.
La matriz de comparaciones pareadas determina el peso de cada factor al compararlos

entre sí en función de la relevancia que éstos tienen. Así, en la matriz si un factor “i” es
más relevante que otro factor “j” tomará valor 1 en caso contrario el valor que tomará
será 0. Si ambos factores fueran de igual relevancia, el valor obtenido para esta
combinación será igual a 1.
54
Al comparar localizaciones bajo el método cualitativo por puntos se procede a asignar

una calificación a cada factor en una localización de acuerdo con una escala
predeterminada que va de 0 a 4, siendo 0 el valor menos óptimo y 4 el más óptimo.
A continuación se presentan los sustentos para cada uno de los factores de localización
además de las matrices correspondientes.
3.2.1. ANÁLISIS DE MACROLOCALIZACIÓN
3.2.1.1. ANÁLISIS DE FACTORES
Dada la importancia de la disponibilidad de materia prima para la producción de

alcachofa en conserva, se seleccionó las zonas de mayor volumen de producción de
alcachofa en el país para el análisis de macrolocalización. Los departamentos elegidos
son Junín, La Libertad e Ica. (MINAG, 2004).
 Disponibilidad de materia prima
Para una empresa productora de alcachofa en conserva la disponibilidad de materia

prima, en este caso la alcachofa sin espina, es el factor más importante (Cuadro 18). La
mayor producción de esta variedad se encuentra en el departamento de La libertad,
siendo el que cuenta con mayor disponibilidad de esta variedad y el mayor porcentaje
de producción de alcachofa a nivel nacional, 35.19% (2005). En el caso del
departamento de Junín, éste cuenta con el 20.31% (2005) de la producción nacional de
alcachofa, dándose prioridad a la variedad criolla o con espinas; sin embargo en los
últimos años se empezó a incentivar el cultivo de la alcachofa sin espina pero no de
manera significativa. Finalmente, Ica con 21.11% (2004) y 12.63% (2005) de la
producción nacional de alcachofa, también se ha concentrado en la variedad sin espina,
pero con un volumen de producción inferior al de La Libertad.
Otro factor a favor que presenta el departamento de La libertad es su cercanía al
departamento de Ancash, que en los dos últimos años también ha sido fuente de materia
prima para los productores de conservas, elevando su producción de 291 toneladas en el
2003 hasta las 3,582 toneladas en el 2004 y para el período de Enero–Agosto del 2005
se han producido 3,754 toneladas.
CUADRO 18: PRODUCCIÓN NACIONAL DE ALCACHOFAS

(% SEGÚN DEPARTAMENTO)
Departamento 2,001 2,002 2,003 2,004 2005

Junín 59.82% 57.50% 22.10% 12.77% 20.31%
Lima 0.00% 0.38% 2.24% 1.12% 13.86%
La Libertad 22.23% 19.73% 41.63% 56.18% 35.19%
Ica 16.72% 21.43% 32.19% 21.11% 12.63%
Apurimac 1.23% 0.97% 0.37% 0.26% 0.64%
Ancash 0.00% 0.00% 1.48% 8.55% 17.37%
Total 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Elaboración basada en datos de SIGA.
55
 Cercanía al puerto de embarque
Al ser la alcachofa en conserva un producto no perecible no existe la necesidad de que

el envío sea por medio aéreo, se puede emplear la vía marítima. La distancia de la planta
hacia el puerto de embarque determina la variación en los costos de transporte y del
almacenaje. Además, variables como la posibilidad de carga de los buques en el puerto
y del tipo de carga que éstos transportan influyen al momento de decidir el puerto de
embarque.
El departamento de La Libertad, por su ubicación se puede considerar cercano o de fácil

acceso a los puertos marítimos de Paita (Piura), Salaverry (La Libertad) y Chimbote
(Ancash), siendo éstos los únicos que están en condiciones de brindar servicios a naves
y cargas. El Puerto de Paita es el principal por ser multipropósito (carga suelta y en
contenedores), mientras que Salaverry lo es para bulks (como azúcar) y Chimbote para
graneles (harina y aceite de pescado, minerales, etc). En los tres últimos años el puerto
de Paita ha servido para la exportación de contenedores con alcachofa en conserva
mientras que sólo desde finales del 2004 se hizo lo mismo desde Salaverry, por esta
razón el primero sería el puerto más recomendable si el proyecto se localiza en el
departamento de La Libertad.
La producción de Junín e Ica se exporta mayormente por el Puerto del Callao. El flujo
de embarcaciones por este puerto es mucho mayor y también su demanda por parte de
los exportadores.
 Factores Climáticos
El factor climático afecta los criterios de decisión del lugar de localización de la planta,
ya que en el presente proyecto a partir del segundo año se tomará alquiler de tierras a fin
de evitar problemas con el abastecimiento de materia prima.
La zona costera y andina del departamento de La Libertad tienen estaciones climáticas

opuestas simultáneamente. La franja costera de la región tiene un clima cálido y soleado
durante buena parte del año, su temperatura promedio es de 18°C y en verano (enero a
marzo) supera los 28°C. En invierno, entre los meses de junio y agosto, las pequeñas
garúas humedecen la campiña de la costa. Sin embargo, su zona andina y a partir de los
3.000 metros sobre el nivel del mar, presenta un clima seco y templado durante el día y
durante la noche hace un frío intenso, más aun entre los meses de enero a marzo.
En cuanto a los departamentos de Junín e Ica, se tiene que el primero tiene un clima
templado y seco, con una temperatura media anual 11,1°C. Se caracteriza por
temperaturas superiores a 10°C durante el día y temperaturas bajo cero grados
centígrados durante las noches. Su temporada de lluvia empieza en octubre y se
prolonga hasta el mes de abril. Mientras que el departamento de Ica es conocido por su
excelente clima cálido y seco con una temperatura media de 27°C en verano. De
Diciembre a Marzo presenta una temperatura promedio de 30°C al mediodía y en los
meses de julio y agosto, la temperatura baja, especialmente en la noche, cuando alcanza
un mínimo de 8°C. Debido al clima del tipo del desierto, las precipitaciones son escasas
y el sol fuerte.
56
Dadas las razones de clima y temperatura, tenemos como resultado que el departamento
de Junín es el más adecuado. Este factor sin embargo, no tiene una ponderación mayor
pues actualmente se usa tecnologías de refrigeración en los departamentos de La
Libertad (para la producción de espárragos) e Ica (palmito).
 Suministro de Agua
La Libertad se encuentra beneficiada por el proyecto de irrigación e hidroenergético

CHAVIMOCHIC, el cual suministra agua a la Planta de Tratamiento de Agua Potable
de Trujillo. Esto permitirá un flujo constante de agua en dicho departamento.
Tanto Junín como Ica no presentan inconvenientes en cuanto al abastecimiento de agua,

pero dado que La Libertad en los últimos años se ha convertido en una zona industrial
cuenta con mayores facilidades de acceso hacia este servicio.
 Energía Eléctrica
Al igual que en el caso de suministro de agua, el departamento de La Libertad obtuvo

un puntaje mayor ya que se consideró la mayor accesibilidad a las redes de energía
eléctrica, suministradas por el proyecto CHAVIMOCHIC. Cabe resaltar que los demás
departamentos también disponen de la electricidad pero en menor margen de cobertura.
 Mano de Obra
Según información publicada por el INEI la población económicamente activa es de

5.2%, 4.4% y 2.4% del total nacional en los departamentos de La Libertad, Junín e Ica
respectivamente. Asimismo el porcentaje de PEA asalariada en estos mismos
departamentos es de 34%, 34.2%, y 49.5% respectivamente.
Como pudimos apreciar in situ, la migración por temporadas de producción es un factor

que beneficia a La Libertad dado que los trabajadores se desplazan de departamentos
aledaños como Cajamarca y Ancash en busca de trabajo temporal. Pese a que en Ica se
han instalado varias industrias, la oferta de mano de obra no es suficiente, pues las
personas de dicho lugar así como los de Junín prefieren migrar a la capital. Según estos
datos, el departamento de La Libertad es el que presenta una mayor valoración.
 Facilidad de Transporte
El departamento de Ica tiene facilidades para el transporte ya que las distancias

recorridas son menores, permitiendo un rápido acopio de materia prima y menor
posibilidad de daño durante el transporte. Además, el tiempo de viaje que se emplearía
en llevar la producción de conservas al puerto del Callao directamente desde Ica a lo
largo de la Carretera Panamericana Sur, es de 3.15 horas (la distancia es 303 Km.). En
el caso de Junín, el acceso se torna más deficiente debido a su ubicación geográfica
(Sierra Peruana). Además, el tiempo de recorrido (Junín-Lima) demora
aproximadamente de 6 a 8 horas de viaje. La mayor ventaja la posee el departamento de
57
La Libertad, que mediante su red vial puede obtener sus insumos con mayor facilidad
además de poder llegar al puerto de Salaverry en tan solo 30 minutos y hasta el puerto
de Paita en 6 horas aproximadamente.
El resultado de las comparaciones pareadas y el peso o ponderación que cada factor

obtiene, se presenta a continuación en la Cuadro 19.
CUADRO 19: MATRIZ DE COMPARACIONES PAREADAS DE FACTORES

MACROLOCALIZACIÓN
Ki\Kj A B C D E F G Puntuación Pond

A X 1 1 1 1 1 1 6 22.22
B 1 X 0 0 1 1 1 4 14.81
C 0 1 X 1 1 1 1 5 18.52
D 0 0 1 X 1 0 0 2 7.41
E 0 0 1 1 X 0 0 2 7.41
F 0 0 0 1 1 X 1 3 11.11
G 1 1 0 1 1 1 X 5 18.52
A Disponibilidad de la Materia Prima B Cercanía al puerto de embarque.

C Mano de obra D Suministro de agua.
E Energía Eléctrica F Factores climáticos.
G Facilidad de transporte
Una vez obtenidos estos pesos, y dados los argumentos para cada uno los factores, se
procede a ponderar cada una de las opciones de macrolocalización (Cuadro 20).
3.2.1.2. RESULTADOS
Luego del análisis de macrolocalización se tiene que el departamento de La Libertad es

el que se presenta como propicio para la implementación de la planta procesadora de
alcachofa en conserva, dado su mayor puntaje y de acuerdo a los factores expuestos.
CUADRO 20: ANÁLISIS DE FACTORES CUALITATIVOS PARA LA

MACROLOCALIZACIÓN
Macro localidades Ponderaciones

Factores de Localización Pond. La La
Junín Ica Junín Ica
Libertad Libertad
Disponibilidad de M.P. 22.22 4 3 1 88.89 66.67 22.22
Cercanía puerto de embarque 14.81 4 2 2 59.26 29.63 29.63
Disponibilidad de M.O. 18.52 4 3 3 74.07 55.56 55.56
Agua 7.41 3 2 2 22.22 14.81 14.81
Disponibilidad de Energía 7.41 3 2 2 22.22 14.81 14.81
Factores Climáticos 11.11 3 4 3 33.33 44.44 33.33
58
Transporte 18.52 3 1 2 55.56 18.52 37.04

Total 100.00 355.56 244.44 207.41
3.2.2. ANÁLISIS DE MICROLOCALIZACIÓN
3.2.2.1. ANÁLISIS DE FACTORES
El departamento de La Libertad se divide en doce provincias de las cuales para el

análisis de la microlocalización y por el mayor volumen de producción de alcachofa se
seleccionaron las siguientes: Trujillo, Virú y Ascope.
 Disponibilidad de Materia Prima
Según datos obtenidos del Ministerio de Agricultura (MINAG) la provincia de Virú es

la que cuenta con la mayor disponibilidad de cultivos de alcachofa en el departamento
de la Libertad (56% de la producción total del departamento), lo que le da a este factor
un peso superior al de Trujillo (12%) y Ascope (27%).
FIGURA 20: DISTRIBUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE ALCACHOFAS EN

EL DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD (2004)
5% 12%
27%
56%
Trujillo Ascope Virú Otros
Elaboración basada en datos de MINAG.
 Terreno
Como Trujillo tiene mayor disponibilidad de terrenos para la construcción de la planta,

recibirá un mayor puntaje, seguido por Virú y Ascope, que presentan una menor
cantidad de zonas para uso industrial.
 Suministro de Agua
Teniendo en cuenta que el agua es un recurso importante en el procesamiento de la

alcachofa se le considerada como un factor crucial, pero como las 3 zonas motivo del
presente análisis se ven beneficiadas por el Proyecto Chavimochic, todas tendrán el
mismo valor al momento de la ponderación.
 Energía Eléctrica
59
El Proyecto Especial CHAVIMOCHIC a través de su División de Sistemas

Hidroeléctricos se encarga de la generación, distribución y comercialización de energía
eléctrica en Chao, Virú, Tanguche, Macate y otros poblados. En el caso de la población
de Virú se genera solamente la energía y se le ha dado en concesión a Hidrandina para
su comercialización. Además, atienden a clientes importantes en agroindustria con un
abastecimiento promedio actual de 2 MW, a través de la Minicentral Hidroeléctrica de
Virú la cual tiene una capacidad actual de 7.5 MW y está preparada para atención a
mayor demanda industrial y poblacional. Ello le proporciona a esta provincia una
considerable ventaja frente a las otras que no cuentan con una central de abastecimiento.
 Mano de Obra
En la Figura 21se presenta la distribución de la PEA para las provincias del

departamento de La Libertad. Trujillo (48.89%), Ascope (7.90%) y Virú (2.87%). Estos
datos podrían indicar que la mayor disponibilidad de mano de obra se encuentra en
Trujillo. Sin embargo, siendo su nivel de educación medio-alto, probablemente las
personas no estarían dispuestas a trabajar como obreros en una planta agroindustrial. A
diferencia de Ascope y Virú en donde el nivel de educación es medio y la disponibilidad
de obreros es mayor.
FIGURA 21: POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA EN EL

DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD (2000)
48.89% 7.90%
1.30%
4.52%
2.80%
6.29%
6.31%
2.87%
2.15% 3.75% 8.33% 4.90%
Trujillo Ascope Bolivar

Chepen Julcan Otuzco
Pacasmayo Pataz Sanchez Carrión
Santiago de Chuco Gran Chimú Virú
Elaboración basada en datos de INEI.
 Facilidad de Transporte y Servicios
La provincia de Trujillo tiene facilidades de transporte ya que posee mayor cantidad de

carreteras asfaltadas permitiendo una mejor conexión entre las zonas de producción,
centro de acopio y planta. Las demás provincias también cuentan con buenas vías de
acceso, pero las de Trujillo se encuentran en mejores condiciones. En relación a los
servicios de mantenimiento y/o talleres de reparación de maquinarias estos serían más
accesibles en Trujillo.
60
El resultado de las comparaciones pareadas y el peso o ponderación que cada factor

obtiene se presenta a continuación en el Cuadro 21.
CUADRO 21: MATRIZ DE COMPARACIONES PAREADAS PARA

FACTORES DE MICROLOCALIZACIÓN
Ki/Kj A B C D E Puntuación Pond.

A X 1 1 1 1 4 33.33
B 0 X 1 0 1 2 16.67
C 0 1 X 0 0 1 8.33
D 0 1 1 X 1 3 25.00
E 0 1 1 0 X 2 16.67
A Disponibilidad de la Materia Prima B Disponibilidad de Terreno

C Energía Eléctrica D Mano de obra
E Transporte y servicios
En el Cuadro 22 se puede apreciar la ponderación de cada una de las alternativas

posibles de microlocalización.
CUADRO 22: ANÁLISIS DE FACTORES CUALITATIVOS PARA LA

MICROLOCALIZACIÓN
Factores de Micro localidades Ponderaciones

Pond.
Localización TRUJILLO ASCOPE VIRÚ TRUJILLO ASCOPE VIRÚ
Disponibilidad de la
33.33 1 3 4 33.33 100.00 133.33
M.P.
Terreno 16.67 4 2 3 66.67 33.33 50.00
Energía Eléctrica 8.33 3 2 4 25.00 16.67 33.33
M.O. 25.00 4 3 3 100.00 75.00 75.00
Transporte y servicios 16.67 3 2 3 50.00 33.33 50.00
Total 275.00 258.33 341.67
3.2.2.2. RESULTADOS
Una vez seleccionado en el nivel de macrolocalización en el departamento de La

Libertad, se analizaron 3 posibles ubicaciones de la microlocalización de la planta,
saliendo elegida la provincia de Virú.
61
3.2.3. SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN ÓPTIMA
Luego de analizar a nivel macro y micro los posibles escenarios de localización se ha

llegado a la conclusión de que es en el distrito de Virú, provincia de Virú en el
departamento de la Libertad, donde debería establecerse la planta para la producción de
alcachofa en conserva dado que ésta representará la ubicación que brinde la máxima
rentabilidad para el proyecto. Se plantea una ubicación, como se presenta en la figura
22, a la altura del Km. 525 de la Carretera Panamericana, y entre los poblados de
Puquio Grande y Tomabal.
FIGURA 22: LOCALIZACIÓN PLANTEADA PARA EL PROYECTO
4. INGIENERÍA DEL PROYECTO
4.1. ENSAYOS PRELIMINARES
Se han tenido presente las siguientes investigaciones preliminares:
• Araujo (1985) en su tesis en la UNALM sobre el envasado de la alcachofa

detalló un flujo de operaciones que se ha tomado como referencia para definir
las operaciones iniciales así como de ciertas condiciones del proceso productivo.
• Campos (1996) centró su investigación en la tecnología para la elaboración de

alcachofas en aceite, por lo que sus resultados han sido tomados como referencia
para determinar los parámetros óptimos en el proceso.
62
• El estudio de prefactibilidad para la formación de una empresa productora y

exportadora de alcachofas frescas al mercado norteamericano de Castillo (2000)
se ha empleado como referencia en la determinación de las actividades de
postcosecha de la alcachofa.
4.2. CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DE LAS CONSERVAS DE

ALCACHOFAS
La Norma Técnica Peruana 209.451 establece los requisitos que deben cumplir las
conservas de alcachofas. Este documento es aplicado para las conservas de corazones,
fondos, puré y pulpa o carne de alcachofas que se presentan al natural (en salmuera), en
aceite y aliñadas o marinadas para su comercialización a nivel nacional o para la
exportación.
La misma NTP define a las conservas de alcachofa como los productos obtenidos a
partir de cabezuelas frescas y sanas de variedades adecuadas de "Cynara scolymus",
envasadas con la adición facultativa de los ingredientes que se mencionan
posteriormente y esterilizadas en envases herméticamente cerrados. Las conservas con
pH ≤ 4,3 (acidificadas) deberán ser pasteurizadas y las conservas con pH > 4,3 deberán
ser esterilizadas. A su vez define a los corazones de alcachofa como la parte central de
las cabezuelas de alcachofa, desprovistas de pedúnculos y brácteas exteriores,
quedando solamente el receptáculo y los sépalos internos tiernos.
En la preparación de las conservas se pueden utilizar los siguientes ingredientes, sin

exceder las dosis máximas permitidas por el Código Alimentario FAO: Agua potable,
sal común, azúcar, vinagre, aceites vegetales comestibles, zumo de limón, especies y
aromatizantes, ácidos cítrico, tartárico, málico, láctico, acético y ascórbico. Entre estos
cabe destacar que la sal limita la actividad de los microorganismos perjudiciales, pero su
función principal es la de intensificación del sabor natural del producto (Desrosier,
1983).
Las conservas de alcachofas deberán prepararse de alguna de las siguientes formas:
 Al natural: Son las conservas preparadas con corazones o fondos de alcachofas con
adición de agua y algunos de los ingredientes siguientes: sal común, azúcar, cloruro
de estaño, ácidos cítrico, tartárico, málico, láctico y ascórbico.
 En aceite: Son las conservas preparadas con corazones o fondos de alcachofas

previamente tratados con vinagre y envasados empleando aceite vegetal comestible
como líquido de gobierno.
 Aliñadas o marinadas: Son las conservas preparadas con corazones y fondos

previamente tratados con vinagre al que puede añadirse sal, especias y
aromatizantes, envasados en aceite vegetal comestible.
Este proyecto está dirigido a la elaboración de alcachofas en salmuera (pH final 4.0 a
4.4) ya que es la forma que mayormente se demanda en el mercado destino, en
presentaciones de latas 500 gr (15 onzas) y 3 Kg (100 onzas). La primera presentación
tiene 7.3 cm de diámetro y 11 cm de altura, con una capacidad de 400 gr netos (425 ml),
y la segunda tiene 15.5 cm de diámetro y 15.2 cm de altura, con una capacidad de 2500
63
gr netos (2785 ml). Ambos deben tener un pie de cabeza de 10% del alto de la lata
(Araujo, 1985).
En relación al barniz interno de las latas, cabe decir que los revestimientos epoxi son
frecuentemente utilizados para frutos, hortalizas y productos cárnicos (Bureau, 1995).
Pueden incorporarse compuestos fenólicos con lo que resulta conveniente su empleo en
el enlatado de hortalizas en salmuera ácida, al añadirle al barniz gran resistencia
química (Rees, 1994). El recubrimiento a emplear para el actual proyecto será de barniz
epoxi fenólico.
4.2.1. FACTORES DE CALIDAD
Se tiene en cuenta el color de las alcachofas como el factor de mayor importancia: se

considera aceptable hasta un 15% en peso del contenido drenado por envase con
coloración ligeramente más oscura. al color blanco amarillento típico de las variedades
verdes. Este parámetro ha sido establecido tomando como base los requisitos de calidad
de la NTP 209.451.
Se deben tomar también en cuenta los rangos de calidad establecidos en documentos

como:
NTP 209.038:2003 ALIMENTOS ENVASADOS. Etiquetado.

UNE 49304 h1 1aR. Para los envases.
UNE 34-052:1974 Parte II Conservas de alcachofas
4.3. SELECCIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
La elaboración de alcachofas en salmuera consta de las operaciones dispuestas en las

Figuras 23, 24 y 25 y que son detalladas a continuación.
4.3.1. POST-COSECHA
El tallo debe cortarse de 2.5 a 3.8 cm a partir de la base, para evitar su deshidratación,
pues la terneza es uno de los principales requisitos para lograr calidad en el producto
final. Asimismo se recomienda enfriar la alcachofa el mismo día de la cosecha para
obtener un producto de máxima calidad con un mayor tiempo de vida.
El hidro-enfriamiento, el enfriamiento con aire forzado y el empaque con hielo son

métodos comunes para el enfriamiento de las alcachofas en postcosecha. El potencial de
almacenamiento de la alcachofa es, por lo general, de menos de 15 días, ya que la
calidad visual y sensorial se deteriora rápidamente. Transcurrido un mayor tiempo
puede ocasionar el marchitamiento de las brácteas superficiales, sin embargo la calidad
del corazón de la alcachofa no se ve muy afectada.
Esta operación puede hacerse en los hidro-enfriadores empleados para los espárragos,
bajándole la temperatura a 2 °C en la parte central, lo que debe ser comprobado con un
termómetro de pulpa. Debe tenerse en consideración que el agua estática extrae mas
64
lentamente el calor que el agua en movimiento razón por la cual los hidro-enfriadores
continuos con túneles de lluvia de alto caudal son los mas empleados por la industria.
FIGURA 23: FLUJO CUALITATIVO DE LAS OPERACIONES DEL PROCESO

PRODUCTIVO
Alcachofa
Recepción/Pesado
Selección/Clasificación
Ácido cítrico al 1.5% T = 97°C

pH < 3 Blanque ado
Tiempo = 10 min.
Acondicion. Cáscara y
pedúnculos
Escurrido Agua
Latas
Llenado pH Final = 4.0 - 4.4
Líquido de Gobierno T = 80 – 85 ºC
pH = 2.30
0.25% ac.citrico / 0.6% NaCl
Exhausting
Cerrado
5 – 7.5 psig
Pasteuriz.
T° = 102 °C t= 28 min
Etiquetado
Embalado
Paletizado
Almacenamiento/Exportación
65
FIGURA 24: FLUJO CUANTITATIVO DE LAS OPERACIONES

DEL PROCESO PRODUCTIVO
Alcachofa
100 Kg. 100%
Selección y
Dañados
Clasificación
98 Kg. 98%
Agua + Ácido Cítrico Blanqueado
103 Kg. 103%
Cáscaras + péndulos
Acondicionamiento
(72.1 Kg.)
30.9 Kg. 30.9%
Liquido de gobierno Llenado y

(19.75 Kg.) Envasado
50.65 Kg. 50.7%
Exhausting y
Sellado
50.65 Kg. 50.7%
Tratamiento térmico
50.65 Kg. 50.7%
66
FIGURA 25: DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE

PRODUCCIÓN
Selección,
Clasificación
Almacenamiento
Preparación del Blanqueado

líquido de Gobierno
Acondicionamiento
Calentamiento Llenado
Exhausting
Cerrado
Transporte
Control
Tratamiento
Operación
Térmico - Enfriado
Almacenaje
Etiquetado,
Espera Embalado y
paletizado
Almacenamiento
67
En los casos en que no se cuente con facilidades para esta operación, como pudiera ser
el caso de pequeños productores en la sierra, y se requiera almacenaje de materia prima,
puede darse un golpe de frío empleando agua helada por exposición al frío de la noche,
aunque con eficiencias menores.
Las alcachofas tienen una sensibilidad baja al etileno presente en el ambiente, por lo que
este gas no se considera como factor en el manejo postcosecha. Asimismo las
atmósferas controladas o modificadas ofrecen un beneficio moderado a bajo, para
mantener la calidad de la alcachofa.
Cabe señalar que la recepción de alcachofa cosechada, ya comprada a los agricultores o

proveniente de tierras alquiladas, es a barrer. Esto quiere decir que el agricultor
entregará la cantidad de alcachofa acordada a la empresa sin haber sido seleccionada o
clasificada en campo.
4.3.2. TRANSPORTE Y RECEPCIÓN
La alcachofa debe ser acomodada en jabas plásticas, para su correcto transporte desde el
área de cosecha hasta el área de selección y clasificación.
Las jabas, con capacidad para 20 Kg de alcachofa, deben estar libres de presiones
mecánicas y ordenadas sobre parihuelas. El transporte del lugar de producción a la
planta debe realizarse en el tiempo más corto posible para así evitar el deterioro
microbiano, enzimático y mecánico.
La recepción incluye el pesado de la alcachofa que llega, así como el lavado de las jabas
de transporte para evitar contaminación cruzada cuando éstas regresen al área de
cosecha a ser reutilizadas.
Esta operación, junto a la de clasificación, se realizan diariamente de 8am a 4pm, por lo

que la cantidad de materia prima a considerarse es de hasta 46,621 Kg./día (2,332 jabas)
de alcachofa fresca. La hortaliza es transportada, el mismo día de la cosecha, en
camiones hasta la planta; este costo lo asume la empresa.
4.3.3. SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN
Se busca uniformizar el producto a fin de estandarizar las operaciones del proceso. Se

seleccionan las hortalizas chancadas, sin pedúnculos, malogrados y en general todas
aquellas que pueden influir disminuyendo la calidad del producto final.
La clasificación puede ser realizada según tres criterios: por el tamaño, por la madurez y
por el aspecto. En la industria nacional, la clasificación de las alcachofas se hace
normalmente de acuerdo a su diámetro en la parte ecuatorial. Según la Oficina de
Información Agraria del Valle de Virú la alcachofa considerada de primera tiene entre
3,8 y 5,0 cm. de diámetro ecuatorial, Segunda entre 5,1 y 6,5 cm., Tercera entre 6,6 y
7,5 cm y Cuarta de 7,6 cm a más (ésta última denominada “de fondo” es utilizada para
hacer cuartos). Los pesos variarán entre 70 y 160 gr. por capítulo, o lo que es lo mismo,
que se requerirá entre catorce y siete corazones para lograr un kilo.
Para esta etapa se usará una máquina clasificadora gravimétrica graduada a separar la
materia prima en categorías según diámetros desde 30 mm hasta 75 mm., que luego de
68
ser puestas en jabas y rotuladas con el peso, fecha, hora y diámetro, irán al almacén de
materia prima, que debe ser fresco y ventilado. En este proyecto se plantea trabajar con
el sistema “Just in Time”, de tal manera que se espera no necesitar almacenamiento de
materia prima mayor a 24 horas, salvo en casos excepcionales. También se debe prestar
atención a la eliminación de escamas sueltas y partículas extrañas que quedan en las
jabas o son expulsadas por la clasificadora, así como el pesado de materia prima por
categoría.
4.3.3.1. CRITERIOS DE CALIDAD DE MATERIA PRIMA
Se tienen ciertos criterios en la recepción de materia prima. Las brácteas grandes no son
necesariamente de mayor calidad, sino que las brácteas pequeñas se marchitan más
rápidamente que las de mayor tamaño, debido a su mayor relación de superficie-
volumen. Se obtienen mayores rendimientos cuando la alcachofa tiene brácteas más
pequeñas y delgadas. La abertura parcial es un indicador claro de vejez o
marchitamiento. La decoloración de las brácteas exteriores causadas por daño de frío
(congelación) no disminuye su calidad culinaria, a pesar que su apariencia se ve
afectada.
La pérdida de agua y nutrientes de la alcachofa, causada por la respiración y daños

físicos como golpes, rasguños, cortes y otros, por un mal manejo, provoca la
disminución en la calidad así como pérdida de peso y tamaño. La pérdida de humedad
hace necesario el retirado de una mayor cantidad de brácteas en el deshojado. La
alcachofa debe ser cosechada en estado de madurez tierna. Muy madura, hace que el
producto final sea fibroso. Si es excesivamente tierna, se obtiene un producto de textura
muy pastosa tras el blanqueado.
Cabe resaltar que estos criterios son complementados con la NTP 209.453:2004,
titulada ALCACHOFAS. Materia prima para productos procesados.
4.3.4. BLANQUEADO
También denominado escaldado, es una operación necesaria para el procesamiento de

frutas, legumbres y hortalizas, que van a ser enlatadas, encurtidas, congeladas o
deshidratadas. En este proceso se inactivan las enzimas que favorecen el deterioro del
alimento, logrando la estabilización de la textura, la disminución de la carga
microbiana, la conservación del aroma, del color y del valor nutritivo. En la preparación
de conservas es importante también para eliminar el aire del tejido vegetal. Entre los
efectos negativos se puede mencionar el excesivo ablandamiento, cuando el tratamiento
térmico es muy severo y la pérdida de algunas vitaminas como la C o la Tiamina, que
pueden ser destruidas con alta temperatura a corto tiempo.
El blanqueado consiste en someter al producto de 70 a 100°C en medio acuoso, por

inmersión en agua o aspersión con vapor saturado, por un tiempo no muy prolongado
(Campos, 1996). A pesar de ser uno de los métodos más eficientes tiene la desventaja de
que el vegetal puede tomar sabor a cocido por los cambios en la textura. La peroxidasa
es la enzima más termoresistente en los vegetales, razón por la cual es ampliamente
usada como indicador del blanqueado.
69
Cabe resaltar que también se puede reducir la actividad enzimática mediante la

eliminación del oxígeno (factor necesario para que ocurra el pardeamiento enzimático)
o disminuyendo el pH hasta 3 o menos (donde las enzimas son desnaturalizadas). Por
esta razón también se debe tomar en consideración el empleo de inhibidores químico
como el anhídrido sulfuroso, ácidos y sales.
El método adecuado para la inactivación enzimática de la alcachofa es el blanqueado en

agua acidulada, sometiendo a esta a solución de ácido cítrico al 1.5% a 97 ºC por 10
minutos y su posterior enfriamiento en agua fría a 10 ºC por un tiempo similar para
obtener una temperatura final de 35-40 ºC (Araujo, 1985). Se tiene un flujo másico de
ingreso de hasta 1904 Kg. alcachofa fresca/hora.
4.3.5. ACONDICIONAMIENTO
Esta etapa consiste en la remoción de la cubierta exterior mediante la separación de las

escamas en forma parcial (de 1/2 a 2/3 del tamaño de la alcachofa) tratando de dejar la
parte comestible intacta. Para esta acción se empleará una peladora especializada para
alcachofas con la que se logrará el corte inferior del tallo, el torneado de las alcachofas,
el corte superior y despunte de hojas, y la expulsión de corazones y residuos de
alcachofa.
En las variedades sin espinas el rendimiento varía entre 25 y 35% del peso de la
alcachofa cuando se procesa corazones. Por lo expresado es fácil deducir que el
procesamiento de alcachofas implica la eliminación de enormes cantidades de
desperdicios, que son depositados en carritos transportadores y luego almacenados en el
área destinada, fuera de la sala de proceso. Cuando se considere necesario se hace uso
de obreros con cuchillos de acero inoxidable para el retoque de la alcachofa.
4.3.6. ENVASADO Y LLENADO
En la siguiente operación se procede al llenado manual de la alcachofa blanqueada y

pelada en envases de lata. La alcachofa puede ser envasada en aceite o salmuera. Es
conveniente que las salmueras se adicionen a temperaturas altas (aprox. 80-85 °C), para
favorecer de este modo el exhausting así como para evitar su recontaminación (Campos,
1996).
Arana (1984) citado por Jiménez (1996), indica que la adición del líquido de gobierno
tiene como finalidad rellenar y sustituir los espacios libres del oxígeno, produciéndose
un vacío que desplaza al aire, además de evitar el exceso de presión interna en el
envase. En el llenado del producto y el líquido de gobierno también es indispensable
considerar el espacio de cabeza adecuado, factor importante pues de él dependerá el
vacío, la esterilización y corrosión interna.
La solución de salmuera adecuada debe ser de pH 2.3, con 0.25% de ácido cítrico y
0.6% de cloruro de sodio (Campos, 1996). La cantidad de materia prima a procesar es
hasta de 600 Kg. de corazones de alcachofa/hora. Cabe destacar que para el llenado
salmuera se usa una dosificadora volumétrica de líquido de gobierno.
70
4.3.7. EXHAUSTING Y SELLADO
Consiste en la eliminación de aire del espacio superior del envase así como el disuelto
en el producto, creando así un vacío parcial. Según Cerro Ruiz (1975), al eliminarse el
aire, se elimina con él el oxígeno que es el causante de las reacciones oxidativas del
producto. El vacío creado evita también deformaciones del envase por dilatación de la
masa durante el tratamiento térmico y ayuda a la prolongación de la vida media del
producto.
Luego del llenado de las latas con el producto y la salmuera, se pasan por un exhauster,
donde se calienta el líquido de gobierno con vapor, que además de eliminar las burbujas
de aire que se forman al llenarlos y de expulsar los gases del alimento, dilata el líquido
permitiendo el posterior cierre hermético del envase. El exhauster deberá garantizar un
tiempo de residencia de los envases dentro del túnel de vapor en que se logre una
temperatura de 90°C en el punto más frío (Araujo, 1985).
Un cierre hermético (de doble costura) constituye un factor de seguridad importante

para impedir la descomposición, corrosión y procurar una larga vida a la conserva. Para
el sellado se usará una cerradora automática, seguido por una codificación por lote y
fecha de vencimiento. La cantidad de latas a ser cerradas es de hasta 2460 latas/hora (si
todas fuesen de 15 onzas o 500 gramos).
4.3.8. TRATAMIENTO TÉRMICO
El pH de la alcachofa presenta un problema grave de conservación: al ser alto (6.2)

hace de la hortaliza un medio excelente para el desarrollo de anaerobios esporulados
mesófilos (Clostridium Botulinum) (Araujo, 1985). Es por esto que los corazones son
envasados en salmuera de pH 2.3, resultando un producto acidificado. De esta manera,
ya no requiere de un tratamiento térmico largo siendo suficiente una pasteurización en
autoclave, cuyo objeto es causar la muerte por calor de aquellos microorganismos
presentes en la conserva y capaces de originar el deterioro del producto en almacenaje
como bacterias esporuladas (B. Coagulans), cocos, bacilos y levaduras. El vacío
recomendado en el envase es de 5 a 7.5 lb / pulg2.
Debido a que se debe mantener las características organolépticas y físicas

(especialmente la textura) del producto envasado; hace necesario un tratamiento térmico
con una temperatura de 102 °C por un tiempo de 28 minutos (Araujo, 1985).
El operar el autoclave comprende las siguientes etapas:
Carga, se refiere a la introducción del producto a tratar en la autoclave. El producto

ingresa al autoclave depositado en jaulas que facilitan su ordenamiento y
desplazamiento.
Purga, consiste en eliminar el aire inicialmente presente en el autoclave, introduciendo

vapor y dejando abierta una purga o salida de aire. El vapor ingresa a la autoclave por la
parte superior y se distribuye de tal manera que el aire es expulsado por medio de
válvulas o aberturas situadas en la parte inferior. La temperatura de ingreso de vapor se
controla mediante una válvula reguladora de vapor termostática. Una vez alcanzada la
71
temperatura de tratamiento se cierra la válvula de vapor, la misma que regula la

temperatura interna.
Enfriamiento y descarga, la presión interna del autoclave se reduce paulatinamente al

abrir la válvula de purga, el enfriamiento de la cámara hace necesario contar con
válvulas de ingreso y de salida para el agua de enfriamiento, así como la contrapresión
de aire comprimido para evitar el rompimiento de los envases, que podría producirse
con el desequilibrio de presión que causa el agua de enfriamiento.
4.3.9. ETIQUETADO / EMBALADO
El etiquetado será realizado de manera manual por el personal asignado, de acuerdo a la

NTP 209.038 y adaptado a las exigencias del mercado norteamericano. La cantidad de
latas a ser etiquetadas es de hasta 2460/hora. Para esto será necesarios hasta 4 operarios.
Las dimensiones y capacidad de las cajas corrugadas preformadas dependerán de la

presentación: para las latas de 500 gramos se usará una con capacidad de 24 unidades
(30.7 x 23 x 22.1 cm.), mientras que para las de 3 kg. se tendrá una caja para 6 unidades
(47.5 x 31.6 x 15.4 cm.). El embalado se realiza en la misma mesa donde se efectúa el
etiquetado, y termina con el cerrado con encintadoras manuales y el rotulado de la fecha
de vencimiento en las cajas.
4.3.10. ALMACENAJE
La temperatura en el almacén debe ser igual o menor a la ambiental con el fin de

prevenir el deterioro. Si la temperatura sube, se deteriora la conserva y contextura del
producto, debido a la continuación de reacciones químicas, produciendo inflaciones y
abultamientos de gas hidrógeno. Finalmente los microorganismos que sobreviven al
proceso térmico tienden a desarrollarse con el calor. La humedad en el local de
almacenaje debe mantenerse a un nivel bajo con el objeto de evitar el enmohecimiento
de las tapas o latas.
Se usarán paletas o parihuelas a fin que las cajas de conservas no entren en contacto con
el suelo. El ordenamiento de las cajas dependerá de la presentación: para las de 500
gramos, se acomodarán 9 pisos de 15 cajas c/u, dando un total de 135 cajas por pallet;
para la presentación de 3 kilos, se tendrán 13 pisos de 7 cajas c/u, dando un total de 91
cajas por pallet. Se recomienda el consumo antes de los 90 días, pero este producto tiene
un tiempo de vida de hasta 6 meses (Campos, 1996).
4.4. TECNOLOGÍAS EXISTENTES
A pesar de haber transcurrido mucho tiempo desde el inicio de la industrialización de

esta hortaliza y del notable crecimiento del rubro, el nivel de tecnología empleada en la
elaboración de las conservas de alcachofa no ha sufrido muchos cambios. Esto es
debido al bajo costo de la mano de obra y a que las máquinas empleadas en el
procesamiento no han tenido favorable acogida ya que su uso requiere una exigente
estandarización de operaciones. Considerando lo expuesto y con miras a instalar una
planta de conservas competitiva con fines de exportación, es que se mantendrá un nivel
de mecanización intermedio, aprovechando la disponibilidad de mano de obra en el
país.
72
4.5. SELECCIÓN Y ESPECIFICACIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
Se debe tener presente las características y capacidades de las maquinas y equipos, las
cuales se encuentran resumidas en el Cuadro 23, y que a continuación se detalla.
4.5.1. DESCRIPCIÓN DE MAQUINARIA PRINCIPAL
El uso de acero inoxidable AISI 304 se hace extensivo en toda la planta, especialmente
en el área de proceso. La elección del material se ha hecho tomando en cuenta el rango
de temperatura, tipo de fluidos y la acción corrosiva.
 Balanza de plataforma
La plataforma presenta dos rampas desmontables con asas para un fácil transporte, que
permiten el acceso con carros. Diseñadas para una carga máxima de 1500 kg., la
superficie de rodadura es de solo 6 cm. de altura y sus dimensiones 1.12 x 1.0 m., que
soporta perfectamente el pesado de 35 jabas (7 pisos de 5 jabas sobre una parihuela).
Además de pesar la alcachofa en la recepción se debe pesar el resultado de la

clasificación, por lo que es necesario dos obreros (que también pueden participar en la
selección y clasificación) quienes se encargan de pesar todas las jabas y del traslado de
jabas a la zona de pesado.
 Calibrador Gravimétrico
Se usa un equipo calibrador gravimétrico de tipo horizontal con selección paralela, con
una capacidad de 50 000- 80 000 unid/hr (aprox. 6500 Kg/hr), y con salidas de hasta 9
categorías distintas de diámetro (solo trabaja 10 horas al día). Incluye elevador de
alimentación. El manejo de la alimentación y salida de la máquina es manual, por lo que
se necesitan 3 obreros para su operación.
 Blanqueador
Consta de tolva de carga, tambor rotativo perforado, helicoidal, tina de inmersión,

serpentín de calentamiento, sistema hidráulico para levante de tapas y tolva de descarga.
El producto es alimentado por la tolva de carga hacia el tambor rotativo, donde por
medio del helicoidal avanza inmerso en agua caliente dentro de la tina hasta ser
entregado finalmente en el punto de descarga. Está construida completamente en acero
inoxidable con acabado sanitario.
Se cuenta con un blanqueador, seguido de un sistema de enfriamiento con una

capacidad de 2500 Kg/hora. Como la alcachofa caliente flota pero la fría no, la tina de
enfriamiento requerirá de una rejilla transportadora en la poza de enfriamiento para que
las alcachofas avancen y no se muevan al fondo de la poza, así como de un sistema de
duchas para bañar homogéneamente a las alcachofas mientras avanzan sobre la rejilla.
Para la operación del sistema blanqueado-enfriamiento se requerirá de 4 personas.
 Peladora de alcachofas modelo MT1-2000
73
Máquina compuesta en su mayor parte de acero inoxidable, a movimiento continuo tipo

circular con estaciones múltiples de alimentación, apta para alcachofa cocida o
alcachofa en fresco alimentada para 140 unidades por minuto, con dos personas. La
máquina se alimenta manualmente en continuo. El resultado de esta operación será de
hasta 600 Kg de corazones de alcachofa/hora. Para el acondicionamiento de la alcachofa
escaldada se contará con 2 unidades especializadas para esta acción, con una capacidad
conjunta de 280 alcachofas/min de un peso promedio de 115 gramos cada una. Estos
están distribuidos en dos líneas que serán alimentadas de la salida del sistema de
blanqueado.
 Dosificadora / Exhauster
Se selecciona un sistema dosificadora-exhauster con capacidad máxima de 80

latas/minuto (variable según la presentación). La llenadora, especialmente pensada para
legumbres y encurtidos, dosifica exactamente el volumen de llenado, pudiéndose
regular éste según las necesidades. Sus dimensiones son 2 x 1 x 1.5 m. El exhauster
debe estar justo después de la adición del líquido y está constituido de un transportador
de cadena de 0.15 m de ancho; el túnel para la aplicación de vapor, atravesado por una
tubería distribuidora; y un motor reductor vaciador de 0.5 HP. La llenadora se encuentra
conectada a un tanque de salmuera con sistema de calentamiento, con capacidad de 900
lt.
 Cerradora automática
Se selecciona una cerradora automática Somme-343 para botes cilíndricos, con una
capacidad de 80 latas/minuto. Este equipo puede cerrar latas de diámetros entre 5 a 16.5
cm. y de alturas entre 3 y 27.5 cm. Sus dimensiones son 2.5x1.8x2.3 m. Tiene su
alimentador de tapas mediante cadena de dedos, variador de velocidad electrónico y
PLC para control y sincronización en línea. Después de esta operación, el operario
ordena las latas cerradas en las jaulas para que ingresen al autoclave.
 Codificador
Equipo impresor de chorro de tinta continuo EBS-6100 marca Igorle S.L. Control
electrónico para ajuste automático de la mezcla de tinta y disolvente. No necesita aire
comprimido, con sistema de arranque y limpieza automático. Permite imprimir textos,
logos y códigos de barras. Cuenta con una velocidad de impresión de hasta 1488
caracteres/seg de una altura de 1.5 a 15 mm, cuya entrada es por teclado incluido.
Asimismo viene con sensor de inicio de impresión, manguera del cabezal (4 m.) e
identificador de producto (fotocélula). Sus dimensiones son de 30 x 44 x 20 cm. y su
alimentación es con 220 V.
 Autoclave
Se emplean dos autoclaves al vacío de tipo vertical estático, con capacidad de 560 litros
cada uno, que permita un tratamiento térmico de acuerdo al programa de producción.
Sus dimensiones serán: 1 m. de diámetro y 1.3 m. de alto. Cada autoclave debe estar
equipado con tres canastillas de hierro (0.8 de diámetro y 1.1 m de altura) donde
ordenan las latas a esterilizar mientras se está realizando el tratamiento térmico.
74
Construido en planchas de acero naval ¼” de espesor, tapa de ingreso bombeada al frío

y reforzada, con canal para empaquetadura de jebe sanitario y abisagrada con 6 prensas
tapas. Además cuenta con un sistema automática de enfriamiento, mediante el cual las
latas son llevadas hasta una temperatura de 35°C.
4.5.2. DESCRIPCIÓN DE EQUIPOS AUXILIARES
Las tuberías se conectan mediante uniones roscadas y soldadas cuando los diámetros
nominales son menores a 2 pulgadas, para diámetros mayores se emplean bridas
especiales.
 Jabas
Se trata de jabas de polietileno blanco con una capacidad promedio de 20 Kg. de

alcachofa con un volumen de 50 litros, que pesan 3.1 Kg. c/u y cuyas dimensiones son
0.60 x 0.40 x 0.32 metros. Su capacidad de carga apilada es de hasta 600 Kg, lo que
demuestra su gran resistencia.
El número de jabas necesarias se va incrementando según crezca el requerimiento de

materia prima, pero para la recepción en el primer año se requieren hasta 1590 jabas.
Además se deben contar con jabas para dos cargas y un 5% en almacén por seguridad,
en caso vengan rotas de la postcosecha. También resultan necesarias 4 jabas para los
desechos del calibrado, 4 más para los deshechos del acondicionamiento y un
equivalente al 2% de la cantidad de las jabas a recepcionar para recibir la alcachofa
clasificada. Se debe tener asimismo jabas que serán usadas solo en planta, para recibir la
alcachofa blanqueada por un tiempo no mayor a 1 hora al suponer un proceso continuo.
La suma de estos requerimientos da un total de 1707 jabas para el primer año.
 Parihuelas
De madera roble de dos caras cepilladas provenientes de Maderas Peruanas S.A.C. Las
dimensiones de cada parihuela son 1.12 x 1.0 x 0.15 m. A igual que con las jabas, la
necesidad de parihuelas va variando de año a año. Tomando en cuenta su requerimiento
en la recepción, clasificación, y embalado del producto final, para el primero año se
deberán tener 572 unidades.
 Mesa de procesamiento
Usadas en las operaciones de etiquetado y embalado, con dimensiones de 4x1.5x1 m.

Totalmente fabricado de acero inoxidable y con refuerzos omega de acero galvanizado
de 1/20” de espesor. Su estructura de 6 patas tubulares se completa con diseño sanitario.
Asimismo se usa otra mesa de similar pero de 3 x 1.5 x 1 m. para el llenado manual de
alcachofas.
 Estibas
Se requieren tres Zorras Hidráulicas Galvanizadas de translación y elevación manual

modelo ZHBG 3000 SN2 marca LEXTRAL, ideal para movimientos de pallets. Vienen
con 6 meses de garantía y repuestos asegurados. Uñas de 115 cm de largo y 6.8 de
ancho; con ruedas y rodillos dobles de nylon con rodamientos. Capacidad de carga de
75
3000 kg, altura de levantamiento de 8 a 20 cm. Dimensiones totales del equipo: 157 x
68 x 120 cm.
 Carrito de deshechos
Ideal para recolección de desperdicios de todo tipo. Totalmente de acero con capacidad
de 350 Kg., donde un obrero vaciará el contenido de las jabas de deshecho al llenarse y
que servirá para el transporte rápido de los deshechos, fuera de planta.
 Balanza de pesado para latas
Balanza electrónica serie BX 4200 H, con una capacidad de 4200 gr. Con una lectura
mínima de 0.01 gr. Las medidas de su platillo son de 17 x 18 cm; y las dimensiones
totales de la balanza son las siguientes: 19 x 31.7 x 7.8 cm. Cabe resaltar que cuenta con
una estabilidad térmica muy buena y la cercanía a fuentes de calor no afectan la
medición.
 Caldero
La planta debe contar con un caldero que proporcione suficiente vapor saturado de agua
para llevar a cabo las operaciones de blanqueado y tratamiento térmico. Además es
requisito indispensable contar con un ablandador de agua que suministre agua blanda al
caldero. La planta posee un caldero de vapor horizontal SOSEGAL S.L. de 40 BHP con
tres pases de gases de combustión.
Características:
- Capacidad de producción de vapor 1035 lb/hr (470 Kg/hr)
- Superficie de transferencia de calor 150 pies 2
- Presión máxima de trabajo 150 psig
- Eficiencia promedio 1000 m.s.n.m: 84%
- Consumo de petróleo DIESEL Nº 2: 9 Gal/hr (34 lt/hr)
- Tanque de petróleo de 2 000 litros de capacidad.
 Ablandador de agua
Unido al sistema de abastecimiento por medio de válvula de compuertas de ¾” de

diámetro.
Características:
- Capacidad de producción de agua blanda 7 Gal/min
- Volumen de resina catiónica BAYER LEWATIT S-100: 1.5 pie3
- Dureza promedio de agua a tratar 300 ppm
- Tiempo entre regeneraciones: 8 horas
- Tanque de almacenamiento de 3500 litros de capacidad.
 Puente Grua Unidireccional
Fabricado con viga estructural de 4 x 4 pulgadas de Fe Ne, de una altura de 3 m.

Equipado con un motor de 2 HP. Permite un alcance horizontal de 3.5 m. Incluye
control de botonera
76
4.6. REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA
La cantidad de mano de obra directa requerida se ha determinado de acuerdo a la

necesidad en las operaciones de producción y al análisis de tiempo implicado calculado
mediante el Procedimiento M.T.M. (Muther, 1981) como se observa en el Cuadro 24.
Cabe señalar que la medición del tiempo implicado en las operaciones ha sido cotejada
con los tiempos cronometrados en algunas plantas de producción actual ubicadas en
Trujillo.
Teniendo en cuenta la cantidad de operarios por turno, determinada en el Cuadro 24, y

calculando el número de turnos de producción necesarios por mes, en función de la
capacidad de acondicionamiento de alcachofa (que viene a ser la operación limitante de
la cadena productiva) se puede proyectar la cantidad de operarios que se requerirán en
cada uno de los meses de producción (Cuadro 25).
4.7. REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA
La Norma Técnica Peruana 209.541 del 2005 establece que el peso mínimo requerido
de corazones de alcachofa que debe tener un envase de lata de 15 y 100 onzas es de 240
gr (60% del peso neto) y 1550 gr (62% del peso neto) respectivamente. Además, según
las experiencias recolectadas en Trujillo, el rendimiento que alcanza la alcachofa en el
acondicionamiento de conservas es del 30%. Este dato ha sido reforzado con
información recabada de trabajadores en las principales empresas que producen la
alcachofa en conserva. Ellos aseguran que el rendimiento alcanzado en la producción de
conservas va del 48% al 52% por kilo de alcachofa, dependiendo del proceso que se
emplee en la elaboración de éstas. Entonces, considerando el 50.7% de rendimiento de
la alcachofa fresca, el requerimiento estimado por presentación será el detallado en el
Cuadro 26.
77
CUADRO 23: ESPECIFICACIONES DE EQUIPOS POR OPERACIÓN
Operación Equipo Capacidad Unid. CARACTERISTICAS

De plástico duro polietileno, apilables, lavables, resistente a temperatura y que permita la
Recepción de
Jabas 20 kg 1590 ventilación del producto. Dimensiones: 0.60 x 0.40 x 0.32 m. Peso: 3.1kg. Marca Tecno
materia prima
Industrial Americana S.A. modelo Odette 4900.
Acero inoxidable. Tipo plataforma de 1.2x1.2 m con dos rampas desmontables con asas para
Balanza de
Pesado 1500 kg 1 un fácil transporte, con dimensiones totales de 2.32 x 1.20 x 0.12 m. Balanza comercial
plataforma
marca SECOIN.
Clasificadora Tipo horizontal con selección paralela y 9 salidas de producto. Dimensiones de 7.5 x 2.9 x
Selección y 6500 kg/hr 1
gravimétrica 2.8 m. Potencia electrica instalada necesaria: 2 Kw. Incluye elevador de alimentación.
Clasificación
Jabas 20 kg. 20 Igual a recepción.
Capacidad: 2.5 ton./hr. Control ajustable de temperatura y velocidad. Dimensiones: (4+2) x
Blanqueador /
Blanqueado 2500 kg/hr 1 1.5 x 1.7 m. Motor reductor de 2.0 H.P. Operación de 220/440 V, 60 Hz. Escaldadora tipo
Enfriador
cilindro marca JERSA.
140 Hecho en acero inoxicale, bronce, aluminio y plastico atóxico. Dimensiones de 1 x 1.5 x 2 m.
Peladora 2
unid/min Modelo MT1 -2000. Talleres Serrano.
Acondiciunami
De acero, con un peso de 60 kg. Dimensiones totales: 1.4 x 0.7 x 0.8 m. Con 3 ruedas de
ento Carro Volcador 350 kg 2
nylon y poliprpileno sobre rodillos. Marca LEXTRAL modelo Nº 1102.
Jabas 20 Kg. 4 Igual a recepción.
CUADRO 23: ESPECIFICACIONES DE EQUIPOS POR OPERACIÓN (CONTINUACIÓN)

Mesa 4 personas 1 Igual a mesa de embalado. Dim: 3 x 1.5 x 1 m.
Lectura mínima de 0.01 gr. Platillo de 17x18 cm. Dimen. totales de: 19 x 31.7 x 7.8 cm.
Llenado y Balanza
4.200 Kg. 2 Estabilidad térmica (3 ppm / ºC). Requiere pesas externas de calibración. Modelo BX 4200
envasado electrónica
H, marca TREBOL.
Dosificador de Dimen.: 2 x 1 x 1.5 m. Potencia: 0,37 kw. Presión de aire necesaria: 4 atm. Llenadora
80 latas/min 1
líquido de gob. volumétrica talleres Etayo Jiménez.
78
De acero inoxidable. Dim.: 3 x 0.4 x 1.2 m.. Incluye transportador de cadena de

Exhauster 1 polipropileno de 0.15 de ancho, válvula de regulación, tubería distribuidora y motor
Exhausting y
reductor vaciador de 0.5 HP.
Cerrado
Dimen. de 2.5 x 1.8 x 2.3 m. Diámetro a cerrar: de 50 a 165mm. Altura de bote: de 30 a
Cerradora 80 latas/min. 1
275mm. Motor 2 CV – 380V. Requiere aire a 80 kg/hr a 6 kg/cm3. Modelo 343. SOMME
De acero inoxidable, con dimen. de 1.3 m. de alto y 1 m. de diámetro. Sistema de ingreso
Tratamiento
Autoclave 560 lts/batch 2 de agua caliente y fría, aire comprimido. Usa 6.6 HP, 3450 RPM. Termoregistrador y
Térmico
sistema by-pass para el vapor.
Plancha 1/16 “ de acero inoxidable 304. Con refuerzos angulares de acero galvanizado,
Embalado / Mesa 6 personas 1 ducto para salida de agua y 6 patas tubulares de 1 ½” de diámetro. Acabado sanitario.
Almacenamiento Marca MEFISA. Dim: 4 x 1.5 x 1 m.
Parihuelas 2500 kg 106 Parihuelas de madera de 25 Kg, con una altura de 0.15 metros. Dimen.: 1.12 x1.0 x 0.15 m.
CUADRO 23: ESPECIFICACIONES DE EQUIPOS POR OPERACIÓN (CONTINUACIÓN)

AUXILIARES
Zorras Hidráulicas Galvanizadas de translación y elevación manual modelo ZHBG 3000 SN2 marca
Estibas 3000 Kg. 3
LEXTRAL. Uñas de 115 cm de largo y 6.8 de ancho. Dimen. total del equipo: 157 x 68 x 120 cm.
Acero inoxidable 304. Caldera tipo pirotubular horizontal a petróleo de tres pasos. Presión de
Caldero 470 kg/hr 1 trabajo: 150 psi automática. Dimen.: 3.5 x 1.65 x 2 m. Marca APIN, modelo 3 TF-80. Fabricación
según normas A.S.M.E.
Ablandador de Acero inoxidable. Incluye electro-bomba de 0.5 HP. Resina Zeolita y sistema mezclador de agua de
1590 lts/hr. 1
agua condensación
Tanque de Tanque horizontal de 540 gal. de capacidad. Acero de 3/16” con patas planas. Dimen.: 1.2 m. de
2000 lts 1
petróleo diámetro y 2 m. de altura.
Tanque de agua Cilindro Vertical de planchas de acero de 1/8” con tapas planas. Recubrimiento interior de fibra de
3500 lts 1
blanda vidrio, pintura anticorrosiva y esmalte exterior. Dimen.: 1.5 m. de diámetro x 2.0 m. de altura.
Tanque de Altura 1.2 metro, diámetro 1 metro. . Fabricado de acero inoxidable de 1/8” de espesor
1000 lts. 1
salmuera Recubrimiento interior de fibra de vidrio, pintura anticorrosiva y esmalte exterior.
Tanque de 1000 lts. 1 Altura 1.2 metro, diámetro 1 metro. Fabricado de acero inoxidable de 1/16” de espesor con serpentín
salmuera con de calentamiento en el interior fabricado con ductos de acero inoxidable. Ducto de descarga y
calentamiento válvula de 1 ½”.
79
Modelo portatil ZB-0.1/8 marca CAC. Tanque de 24 l. Motor de 345 RPM y 3 HP. Suministro de
Compresora 120 lts/min 1
120 psi.
CUADRO 24: REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA POR OPERACIÓN (PRIMER AÑO)

OPERARIO NUMERO DE PERSONAS FUNCIONES
2 operarios + 1 apoyo Recepción de jabas de campo, pesado de alcachofa en recepción y clasificación, así como de los insumos;
Recepción y pesado
(Turno A) acomodo de jabas en almacén de M.P.; manejo de las jabas, distribución en las labores de la planta, limpieza.
3 operarios Selección visual de hortalizas, manejo y control del equipo de clasificación según tamaño; eliminación de
Selección y clasificación
(Turno A) deshechos y operación del calibrador.
Operación del blanqueador y control de la tina de enfriamiento. Asimismo se encarga del control de la
Blanqueado 3 operarios
alimentación y salida de alcachofa a esta etapa.
Cada cortadora requiere de la atención exclusiva de 2 operarios. Un apoyo se encarga también del manejo de
Acondicionamiento 4 operarios
los deshechos producidos en planta, y de su manejo fuera de planta.
Tres hacen llenado manual de corazones a las latas y control operacional del peso de las latas con balanza. Otro
Llenado y envasado /
4 operarios se encarga de la operatividad de la dosificadora y del exhauster, así como del nivel y temperatura en el tanque
Exhausting
de salmuera con calentamiento.
Se encargan de la operatividad de la cerradora automática de latas llenas así como del ordenamiento de las latas
Sellado 2 operarios
en las rejillas del autoclave.
Trat. Térmico 2 operarios Carga del autoclave y descarga de latas a la mesa de etiquetado.
Etiquetado, embalado, Etiquetado, armado de cajas y sellado de las mismas. Colocar las cajas sobre los pallets, acomodarlas y
4 operarios
almacenado trasladarlas al almacén de productos terminados.
19 operarios / turno + 6 solo
TOTAL Mano de obra no calificada o sin una mayor preparación.
turno A
80
Elaborado en base a datos del anexo 03: Cálculo según Procedimiento M.T.M.
CUADRO 25: REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA DIRECTA MENSUAL (EXPRESADO EN PERSONAS)
REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Turnos normales 0 0 0 0 0 0 0 19 19 21 19 19
2007
TURNO A 0 0 0 0 0 0 0 6 6 6 6 6
Turnos normales 19 19 19 0 0 0 0 19 38 38 19 19
2008
TURNO A 6 6 6 0 0 0 0 6 6 6 6 6
Turnos normales 19 19 19 0 0 0 0 19 38 38 38 19
2009
TURNO A 6 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Turnos normales 19 19 19 0 0 0 0 38 57 57 38 38
2010
TURNO A 6 6 6 0 0 0 0 6 8 8 6 6
Turnos normales 19 19 19 0 0 0 0 38 57 63 63 38
2011
TURNO A 6 6 6 0 0 0 0 6 8 8 8 6
81
CUADRO 26: REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA: ALCACHOFA

(KILOGRAMOS)
MES DESTINO 2007 2008 2009 2010 2011

LATA 15 OZ. 0 26505 36277 47579 60411
Enero
LATA 100 OZ. 0 32152 44006 57716 73281
LATA 15 OZ. 0 26505 36277 47579 60411
Febrero
LATA 100 OZ. 0 32152 44006 57716 73281
LATA 15 OZ. 0 21204 29022 38063 48329
Marzo
LATA 100 OZ. 0 25722 35205 46172 58625
LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0
Abril
LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0
LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0
Mayo
LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0
LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0
Junio
LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0
LATA 15 OZ. 0 0 0 0 0
Julio
LATA 100 OZ. 0 0 0 0 0
LATA 15 OZ. 76705 98953 135435 177629 225534
Agosto
LATA 100 OZ. 93046 120034 164289 215471 273582
LATA 15 OZ. 149757 199673 273289 358429 455095
Septiembre
LATA 100 OZ. 181662 242212 331511 434791 552050
LATA 15 OZ. 177760 240314 328914 431384 547725
Octubre
LATA 100 OZ. 215631 291511 398987 523288 664415
LATA 15 OZ. 126624 166099 227337 298163 378575
Noviembre
LATA 100 OZ. 153600 201486 275770 361684 459228
LATA 15 OZ. 83223 106208 144951 189711 237616
Diciembre
LATA 100 OZ. 100953 128835 175832 230128 288239
LATA 15 OZ. 614069 885461 1211502 1588537 2013696
LATA 100 OZ. 744892 1074103 1469604 1926965 2442701
Total 1358961 1959565 2681106 3515502 4456397
Proyectando la producción de alcachofa en el departamento de La Libertad, para la

planta no existirán problemas de abastecimiento dado que ésta es mucho mayor a la
requerida, además, para periodos de baja producción se tiene como opción abastecerse
de materia prima proveniente de departamentos como Ancash y posiblemente de la zona
de Junín.
La planta deberá estar en capacidad de recepcionar y procesar:
1 212 140 Kg alcachofa fresca / mes.

46 621 Kg alcachofa fresca / día.
5. DISEÑO DE PLANTA
5.1. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Las construcciones e instalaciones que requerirá el proyecto han sido calculadas

teniendo en cuenta la distribución organizativa de la empresa.
La distribución fue diseñada de acuerdo a los siguientes principios básicos:
a. Integración conjunta de los factores que afectan a la distribución.

b. Movimiento de material por distancias mínimas.
c. Circulación del trabajo a través de la planta.
d. Utilización efectiva de todo el espacio.
e. Satisfacción y seguridad de los trabajadores.
f. Flexibilidad de ordenación para facilitar cualquier reajuste.
SISTEMA DE PLANEAMIENTO DE DISTRIBUCION SLP
El método de Planeación Sistemática de la Distribución (SLP) constituye una de las

formas más efectivas de mantener definidas las relaciones entre las áreas claramente
diferenciadas en el análisis de la cadena de valor. Este método contribuye a establecer la
necesidad de proximidad o alejamiento entre las diferentes áreas de la planta
estableciendo relaciones entre ellas, que serán visualizadas en el Análisis de Proximidad
de Áreas (Figura 26).
Las áreas que se han determinado para el funcionamiento de la empresa son:
− Sala de procesamiento
− Almacén de materias primas
− Almacén de insumos y envases
− Almacén de Productos Terminados
− Almacén de jabas y parihuelas
− Zona de Recepción
− Gerencia y Oficinas Administrativas
− Recepción y secretaría
− Servicios Higiénicos
− Vestidores
− Cafetería
− Sala de calderos y ablandador de agua
− Patio de Maniobras
− Expansión futura
− Vigilancia
− Zona de deshechos
El objetivo de un estudio para la distribución en planta es lograr que la producción se

cumpla con efectividad, sea económica al dar el mejor uso al espacio en el menor
tiempo de proceso, y brinde seguridad y buenas condiciones de trabajo al personal.
Cada uno de los cuadros de la matriz del diagrama de interrelación de áreas se llena con
la letra del código de proximidades que se considere más acorde con la necesidad de
cercanía entre las áreas.
FIGURA 26: ANALISIS DE PROXIMIDAD DE AREAS
1. Sala de Procesam iento

A
1 A
2. Alm acen de MP 1
O E
2 2 I
3. Alm . de env ases e insum os X 1
O O
3 2
X
O A
4. Alm acen de PT 3 2
X
U U X X
5. Alm . de jabas y pallets U X X X
I
2
X X X X
6. Zona de recepción X X X X X
I
X X X X X 1
7. O ficinas adm inistrativ as X X U X X U
A E A
X X X U 2
2 E O I 2
8. Recepción y secretaria 2
X X X 2 2
X
E A I E
2
U X U 2 2
X 2
O O I I
9. SSHH de las oficinas adm . 3 2
X 2 2
X X
O E O
U 2
X 2 2
X U
I
10. Vestidores X X 2
U X X
O O
3
X U X 3
X
I I
11. Cafetería X U X 3 2
I
X U X 3
X
O
12. Sala de calderos U U 3
X
O
U X 3
X
13. Patio de M aniobras X U U LEYENDA:
X U X
I
14. Expansión futura 3 U Valores de proxim idad de Areas
O O
A Absolutamente necesario
3 3
15. Vigilancia U E Especialmente necesario
I I Importante
3
O O pcional
16. Zona de deshechos
U Indiferente
X No deseable
Tabla de Razones
1 Suministro de Materiales
2 Continuidad
3 Control
4 Seguridad y limpieza
84
El paso siguiente en el análisis es la determinación y registro de los valores de

proximidad de los ambientes según el criterio establecido en la figura anterior. Esto se
puede observar en el Cuadro 27 de interrelación de áreas, que se presenta a
continuación:
CUADRO 27: INTERRELACIÓN DE ÁREAS DE LA PLANTA
A E I O U X
1-2 1-4 1-5 2-3 1-13 10-16 1-6 2-16 5-8 8-12
1-3 1-16 1-12 2-5 3-6 11-13 1-7 3-7 5-9 8-14
1-14 2-13 2-14 3-4 3-12 11-15 1-8 3-8 5-10 9-11
2-6 6-13 3-14 3-5 3-16 12-13 1-9 3-9 5-11 9-12
4-13 7-9 4-14 3-13 4-5 12-15 1-10 3-10 5-15 9-14
7-8 8-9 5-6 5-14 4-6 12-16 1-11 3-11 5-16 9-16
5-13 6-15 4-10 14-16 1-15 3-15 6-7 10-12
6-16 7-11 5-12 2-4 4-7 6-8 11-12
7-13 8-10 6-14 2-7 4-8 6-9 11-14
7-15 8-11 7-10 2-8 4-9 6-10 11-16
8-15 9-15 8-13 2-9 4-11 6-11 12-14
13-15 10-11 9-10 2-10 4-12 6-12 13-14
15-16 10-15 9-13 2-11 4-15 7-12
13-16 10-13 2-12 4-16 7-14
14-15 10-14 2-15 5-7 7-16
Elaboración Propia
A partir del Cuadro 27 se puede construir un diagrama de hilos que represente la

disposición espacial de los ambientes en la planta.
FIGURA 27: DIAGRAMA DE RELACIONES EN EL ESPACIO

DE LA PLANTA
85
14 12 16 LEYENDA:
A:
E:
2 5
3 1 I:
O:
4 6
13
11 15
7
10
8
9
Elaboración Propia (Ver plano 1)
5.1.1. DISTRIBUCIÓN DE LA SALA DE PROCESAMIENTO
Debido a que una planta de este tipo está sujeta a continuos ajustes, adaptaciones,
expansiones programadas de sus instalaciones en conjunto, el diseño del producto está
estandarizado, la circulación continua de materiales es factible, y el volumen de
producción es alto y con tendencia creciente, se opta por utilizar la base de una
distribución en Línea o Cadena. De esta manera se consigue:
− Reducción del manejo de materiales.

− Disminución de las cantidades de material en proceso
− Un uso más efectivo de la mano de obra, con una mayor especialización.
− Mayor control sobre el proceso productivo.
El método de Planeación Sistemática de la Distribución (SLP) contribuye a establecer la
necesidad de proximidad o alejamiento entre las áreas de la sala de procesamiento,
definidas en el Diagrama de Operaciones estableciendo relaciones entre ellas, que son
visualizadas en el Diagrama de Relaciones (Figura 28) y en el cuadro de interrelaciones
de las áreas de producción (Cuadro 28).
Las áreas de la sala de procesamiento que se han considerado son las siguientes:
− Blanqueado
− Acondicionamiento de MP
− Llenado Manual
− Dosificadora de salmuera
− Exhausting
− Sellado
− Armado de jaulas
− Autoclave
86
− Etiquetado / Embalado
− Paletizado
− Mesa de Control de Calidad
El diagrama de relaciones permite determinar las relaciones relativas y parciales de las

áreas de producción. Una vez concluido el Diagrama de relaciones se tiene una noción
acerca de las distancias entre las áreas y la dependencia que existe entre ellas. El
resultado es un Diagrama de Relaciones en el Espacio (Figura 29), donde se tiene que
minimizar los errores o cruces de líneas mediante la realización de varias interacciones
hasta lograr el objetivo productivo.
87
FIGURA 28: DIAGRAMA DE RELACIONES

EN EL AREA DE PROCESO
1. Blanqueado
A
1 E
2. Acondicionamiento Alcachofa 2
A I
1 E 2 O
3. Llenado manual 2 2
A I O
2 E 2 3
4. Dosificadora de salmuera 2
X U
A I
2 2
U U
I O
5. Exhausting 4 3
U X
A O
2 2
U X X
I I
6. Sellado 2
U X X 3
A O I
2 2
X X 3
E
7. Armado de jaulas 1
U X U
E O I
1 2
U 3
I
8. Autoclave 1
U U
I O
1
U 3
O
9. Etiquetado / Embalado 1
U
A O
2 3
10. Paletizado X LEYENDA:
X
11. Mesa de control de calidad Valores de proximidad de Areas
A Absolutamente necesario
E Especialmente necesario
I Importante
O Opcional
U Indiferente
X No deseable
Tabla de Razones
1 Suministro de Materiales
2 Continuidad
3 Control
4 Seguridad y limpieza
Elaboración Propia
CUADRO 28: INTERRELACIÓN DE LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN
A E I O U X
1-2 1-3 1-4 1-5 1-7 1-9
2-3 2-4 1-11 1-6 1-8 1-10
3-4 3-5 2-5 3-7 2-7 2-6
4-5 6-8 2-11 4-7 2-8 2-9
5-6 7-8 3-6 5-8 3-8 2-10
6-7 4-6 6-9 4-8 3-9
9-10 4-11 6-11 5-9 3-10
5-7 8-10 5-10 4-9
7-9 8-11 5-11 4-10
8-9 6-10 9-11
7-10 10-11
7-11
Elaboración Propia
FIGURA 29: DIAGRAMA DE RELACIONES EN EL ESPACIO

DE LA SALA DE PROCESO
8 7 6 5
9
4
10
11
2
LEYENDA:
1
A:
E:
I:
O:
Elaboración: Propia
89
5.1.2. DETERMINACIÓN DE ÁREAS
El objetivo de esta etapa es ejecutar un análisis de los requerimientos y necesidades de

cada área para su óptima distribución en planta. Los resultados son presentados en el
Cuadro 29.
Sala de Proceso
Es el ambiente más importante de la nave industrial puesto que en ella se agrupan los
espacios para las operaciones unitarias de la línea de flujo descrita anteriormente.
Estas operaciones requieren un determinado espacio de funcionamiento, para lo cual se

necesita de un planeamiento físico del proyecto. Este tiene por finalidad configurar la
forma espacial y volumétrica (forma externa) del proceso que albergará los factores
productivos interrelacionados con el contexto, en completa armonía.
La oficina de producción tiene un área de 29.4 m2, que se encuentra en la sala de

proceso y sirve para las operaciones de los supervisores y encargado de calidad.
Para determinar las áreas y dimensiones de este ambiente se utiliza el método de las
superficies parciales o método de Gourchet.
A las áreas mínimas obtenidas se agrega un 10% de su valor como factor de seguridad,
obteniendo así la superficie total como se observa en el Cuadro 30, en donde se debe
observar que:
n = número de equipos
L, A, H = Dimensiones en metros
N = Número de lados útiles
K = Hm / 2 x Hs
Ss = Superficie Elástica = LxA
Sg = Superficie Gravitacional = Ss x N
Se = Superficie de Evolución = (Ss + Sg) x K
St = Superficie Total = Ss + Sg + Se
Y donde:
Hm = Altura promedio de elementos de tipo móvil= 0.634 m.

Hs = Altura promedio de elementos de tipo fijo = 1.425 m.
Por lo tanto, K = 0.222456
Así se tiene que esta área deberá contar con 320.2 m 2, donde el proceso productivo
seguirá una distribución en forma de “L”, que facilite la ubicación de equipos, la
circulación óptima del personal y del producto en proceso.
90
Almacén de Producto Terminado
Requiere un área de 228.33 m2 donde se puede almacenar el producto final en cajas y

paletizado. El almacén debe contar con dos puertas, una para el ingreso de las parihuelas
provenientes de la sala de proceso y la otra para el despacho.
Almacén de Materia Prima
Tiene un área de 211.95 m2 donde se almacenará la alcachofa clasificada y pesada, que

luego será necesaria para la producción.
91
CUADRO 29: CALCULO DEL AREA MINIMA DE LA SALA DE PROCESO
ELEMENTOS TIPO n L A H N K Ss Sg Se St
Blanqueador Fijo 1.00 4.00 1.50 1.70 2 0.22 6.00 12.00 4.00 22.00
Enfriador Fijo 1.00 2.00 1.50 1.70 2 0.22 3.00 6.00 2.00 11.00
Blanqueado
Estibas Móvil 1.00 1.57 0.68 1.20 4 0.22 1.07 4.27 1.19 6.52
Pallet Móvil 3.00 1.20 1.00 0.15 4 0.22 1.20 4.80 1.33 22.00
Peladora Fijo 2.00 1.00 1.50 2.00 3 0.22 1.50 4.50 1.33 14.66
Acondicionamiento
Carro volcador Móvil 1.00 1.40 0.70 0.80 4 0.22 0.98 3.92 1.09 5.99
de MP
Jabas Móvil 4.00 0.60 0.40 0.32 4 0.22 0.24 0.96 0.27 5.87
Llenado Manual Mesa Fijo 1.00 3.00 1.50 1.00 4 0.22 4.50 18.00 5.00 27.50
Dosificador de Líquido de
Gobierno Fijo 1.00 2.00 1.00 1.50 2 0.22 2.00 4.00 1.33 7.33
Dosificación de
Tanque de Líquido con
salmuera
Calentamiento Fijo 1.00 1.00 1.00 1.20 1 0.22 1.00 1.00 0.44 2.44
Tanque de salmuera Fijo 1.00 1.00 1.00 1.20 1 0.22 1.00 1.00 0.44 2.44
Exhausting Exhauster Fijo 1.00 3.00 0.40 1.20 1 0.22 1.20 1.20 0.53 2.93
Sellado Cerradora Fijo 1.00 2.50 1.80 2.30 2 0.22 4.50 9.00 3.00 16.50
CUADRO 30: CALCULO DEL AREA MINIMA DE LA SALA DE PROCESO (CONTINUACIÓN)
ELEMENTOS TIPO n L A H N K Ss Sg Se St
Armado de jaulas Jaulas Móvil 2.00 0.80 0.80 1.10 4 0.22 0.64 2.56 0.71 7.82
Autoclave Autoclave Fijo 2.00 1.00 1.00 1.30 2 0.22 1.00 2.00 0.67 7.33
Etiquetado / Mesa Fijo 1.00 4.00 1.50 1.00 4 0.22 6.00 24.00 6.66 36.66
Embalado Pallet Móvil 3.00 1.20 1.00 0.15 4 0.22 1.20 4.80 1.33 22.00
Estibas Móvil 2.00 1.57 0.68 1.20 4 0.22 1.07 4.27 1.19 13.05
Paletizado
Pallet Móvil 2.00 1.20 1.00 0.15 4 0.22 1.20 4.80 1.33 14.66
Control de Calidad Mesa Fijo 1.00 2.00 1.20 1.00 4 0.22 2.40 9.60 2.66 14.66
92
Oficina de Supervisores 1.00 7.00 4.20 29.40

Factor de seguridad 10% 26.34
TOTAL 320.1
Hm = (1.2 + 0.15 + 0.80 + 0.32 + 1.1 + 0.15 + 1.2 + 0.15) / 8 = 0.634 m.

Hs = (1.7 + 1.7 + 2.0 + 1.0 + 1.5 + 1.2 + 1.2 + 1.2 + 2.3 + 1.3 + 1.0 + 1.0) / 12 = 1.425 m.
93
Almacén de Envases e Insumos
Cuenta con un área de 200.32 m2 donde se almacenarán los envases y otros materiales
necesarios para la producción (cajas, etiquetas, ácidos, sal).
Almacén de Jabas y Parihuelas
Requiere un área de 196.56 m2 donde se almacenarán las jabas y parihuelas necesarias

para el proceso productivo, la recepción de materia prima y el paletizado del producto
final (cajas, etiquetas, ácidos, sal).
Oficinas Administrativas
Con un área total de 110.63 m2 que incluye la oficina del Gerente, del Jefe de
Producción, del Jefe Comercial, del Jefe de Logística, de la sala de reuniones, de la sala
de archivos y de la sala de recepción.
Vestidores y SSHH
Se debe contar con un vestidor para los operarios (hombres) de 53.02 m 2. Este tiene 3
inodoros, 5 lavatorios, 3 duchas, 2 urinarios y 3 bancas de madera. Asimismo se contará
con dos baños (uno para hombres, otro para mujeres) con un total de 11.0 m2 para el
uso del personal administrativo. Estos poseen con dos inodoros, un urinario y dos
lavatorios.
Sala de caldero y ablandador de agua
El área de la primera debe ser de 24.27 m2, donde se encuentra el caldero y el sistema de
conexión hacia el tanque de petróleo. El ablandador de agua, junto al tanque de agua
blanda y el circuito de control ocupan un área de 20.5 m2.
Vigilancia
Esta área ocupa 11.4 m2, que incluye el área misma de revisión para el ingreso, así como
un baño pequeño para el uso de los vigilantes de 4 m2.
Cafetería
De un área de 110 m2, donde se ubican 8 mesas para 4 personas cada una. Además
incluye una mesa puesta para los microondas del área.
CUADRO 31: DIMENSIONES DE LA PLANTA
AMBIENTES DE LA PLANTA ÁREA (m2)
Sala de Proceso 290.80

Oficina de Producción 29.40
Almacén de Producto Terrminado 228.33

Almacén de Materia Prima 211.95
Almacén de Envases e Insumos 200.32
Almacén de Jabas y Pallets 196.56
Oficinas Administrativas 110.63
Vestidores 53.02
Servicios Higiénicos 11.00
Sala de Caldero 24.27
Sala de Ablandador de agua 20.5
Cafetería 109
Patio de Maniobras 542
Área de Recepción de MP 212
Futura ampliación 338
Estacionamiento 9.5
Áreas anexas 11.4
Vigilancia 735
TOTAL 3333.0
(Ver plano 1: Distribución de planta)
5.2. CONTROL DE CALIDAD
La planta debe contar con una mesa destinada a las labores de control de calidad para
cumplir con las especificaciones y normas establecidas del mercado norteamericano y
con ello evitar barreras comerciales de tipo no arancelarias que nos pueden disminuir
competitividad.
5.2.1. NECESIDAD DE EQUIPOS
Los equipos que se necesitarán para realizar las operaciones de control de calidad son
los siguientes:
 Balanza analítica, capacidad de 5 kg.

 Estufa esterilizadora.
 2 Termómetros con escala 0 a 150 ºC.
 Potenciómetro.
 Material de vidrio diverso para los análisis.
 Reactivos: Hidróxido de Sodio 0.1 N, Fenolftaleína.
5.2.2. ACTIVIDADES DE CONTROL DE CALIDAD
En materia prima y envases, dado que la calidad de la materia prima es un factor

sumamente importante en la calidad del producto final, se realizarán los siguientes
controles:
95
 Presencia de mohos y agentes extraños.

 Inspección visual de corrosión en las tapas de los frascos.
En el proceso de producción, se controlan los siguientes puntos:
 El pH del líquido de gobierno de las conservas.

 La temperatura de adición del líquido de gobierno.
 Peso neto y drenado de los envases.
 Tiempo y temperatura requeridos en las operaciones de blanqueado y tratamiento
térmico.
En el producto terminado, es necesario llevar un control del producto terminado después

de su elaboración, para ello se realizarán los siguientes análisis:
 Peso neto y drenado.

 Peso bruto.
 pH y acidez.
 Examen Físico: Debe buscarse abolladuras en las latas, rajaduras, ondulaciones en el
sellado, medidas del sellado.
 Examen Organoléptico: Con el objeto de determinar la calidad, grado de
aceptabilidad del producto así como factores organolépticos (sabor, color, olor y
textura).
5.3. TERRENO
El terreno donde se planea la construcción de la planta estará ubicado en la provincia de

Virú, departamento de la Libertad, como se mencionó en el estudio de localización.
Estos terrenos deben contar con servicios de agua, desagüe, electricidad, alumbrado
público, teléfono y cercano a vías de acceso.
La superficie requerida para los fines de este proyecto es de 3333 m 2 (75.64 m. de largo
y 44.21 m. de ancho).
5.4. OBRAS CIVILES
Para la ejecución de las obras civiles, detalladas en el Cuadro 32, se tendrá en cuenta lo
siguiente:
Obras Preliminares: Consiste en la preparación y acondicionamiento del terreno,
eliminándose todo material suelto e inestable, desmonte y materia orgánica.
Estructura: La estructura y los acabados serán construidos en materiales impermeables y

resistentes a la acción de las plagas. Las uniones de pared-piso serán boleadas para
facilitar el lavado y evitar la acumulación de objetos extraños.
El área de proceso tendrá piso de cemento pulido, con una pendiente del 2% hacia las
rejillas, paredes con una base de cemento tarrajeado y con pintura lavable hasta una
altura de 0.9 m. sobre el cual van planchas de acero laminadas de un espesor de 5 mm.
Además se contaría con 3 puertas corredizas de fierro de 2.5 m. de altura y con
cerrajería de 2.4 metros de ancho. Las naves tienen un techo tipo monitor, con tijerales
96
atirantados de fierro y coberturas de planchas onduladas de calamina y con tragaluces

de plástico transparente. Similar estructura de paredes tendrán las áreas de almacén.
En los vestidores y servicios higiénicos se emplean pisos con loseta de 30 x 30 cm. al

igual que en el interior de las duchas. El estacionamiento, patio de maniobras, área de
recepción y acceso vehicular es descampado con pisos de asfalto. El área administrativa
tiene cimentaciones corridas, columnas, vigas, aligerados y muros de ladrillo de arcilla.
El cerco perimetral es una estructura de muros de ladrillo de 4 m. de altura y 0.25 m. de

espesor, con columna de amarre, viga de concreto armado, tartajeado, frotachado y
pintado, con distancias entre columnas de 10 m. y coronación de cerco metálico.
CUADRO 32: OBRAS CIVILES
DIMENSIONES ESPESOR
INTERNAS AREA DE ALTURA
OBRAS CIVILES
PAREDES (m)
ANCHO (m) LARGO (m) (m 2) (m)
SECCION DE LA PLANTA
Almacén de materia prima 15.70 13.50 211.95 0.15 4.0

Almacén de producto terminado 13.00 17.50 228.33 0.15 4.0
Almacén de envases e insumos 16.00 12.52 200.32 0.15 4.0
Almacén de jabas y pallets 15.70 12.52 196.56 0.15 4.0
Sala de procesamiento 18.40 17.40 320.16 0.15 4.0
Recepción 3.70 5.50 20.35 0.15 2.5
Oficina de Gerencia 5.50 3.70 20.35 0.15 2.5
Oficina del Jefe de Producción 2.45 4.25 10.41 0.15 2.5
Oficina del Jefe Comercial 2.45 4.25 10.41 0.15 2.5
Oficina del Jefe Logística -
Contador 6.30 5.50 34.65 0.15 2.5
Sala de reuniones 3.40 4.25 14.45 0.15 2.5
Baño parte administrativa 2.00 5.50 11.00 0.15 2.5
Baños / vestidores hombres 9.64 5.50 53.02 0.15 2.5
Cafeteria 7.00 15.70 109.90 0.15 3.0
Sala de calderos 5.92 4.10 24.27 0.15 4.0
Sala de ablandador de agua 5.00 4.10 20.50 0.15 4.0
Caseta de Vigilancia 2.50 4.56 11.40 0.15 2.5
MURO PERIMETRAL 0.25 4.0
97
5.5. INSTALACIONES DE ENERGÍA, AGUA, DESAGUE Y

COMBUSTIBLE
5.5.1. SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE AGUA
Para el planeamiento general de la red de agua se ha considerado que el alimentador

ingrese a una cisterna de 16 m3 de capacidad (2.9 x 2.9 x 2 m) acompañada de un tanque
de agua elevado de 20 m3 (2.9 x 2.9 x 2.5 m) y también tiene una conexión directa con
las oficinas administrativas y los baños/vestuarios. El agua es succionada por un equipo
de bombeo que la envía al sistema de alimentación. Luego el agua se distribuye
mediante las tuberías (PVC) diseñadas para alimentar a todas las zonas y ambientes de
la planta. El consumo total de agua se observa en el Cuadro 40. (Ver plano 2:
Instalaciones Sanitarias)
CUADRO 33: REQUERIMIENTO DE AGUA EN SERVICIOS HIGIENICOS
Consumo Conumo
Ocupación o Áreas Nª
Unitario ( L ) Total ( m3 )
Obreros normales 19 100 1.9
Supervisor de
Producción 1 40 0.04
Subtotal / turno 1.94
Obreros A 6 100 0.6

Almacenero 1 40 0.04
Área de Administración 8 40 0.32
Control de Calidad 1 40 0.04
Vigilante 1 15 0.015
Subtotal / día 1.015
CUADRO 34: REQUERIMIENTO DE AGUA EN MAQUINARIA
Nª Consumo Consumo por

Operaciones Turnos
Equipos (m3/día) turno (m3)
Blanqueador 1 4.0 1 4.00
Enfriador 1 2.0 1 2.00
Autoclave 2 0.5 1 1.00
Caldero 1 5.0 1 5.00
Sub Total = 12.00 m3
Margen de seguridad (10%) = 1.20 m3

Consumo Total por turno = 13.20 m3
98
CUADRO 35: REQUERIMIENTO DE AGUA PARA LIMPIEZA
Área de la Sala de Cónsumo Consumo Consumo Total /

Proceso por Área Total / día día (m3)
320.1 m2 1.7 L/ m2 544.17 L. 0.54417
5.5.2. SISTEMA DE DESAGUE
Se ha considerado que funciona por gravedad y su recorrido ha sido diseñado por zonas
que desembocan rápidamente al exterior de la planta, para así facilitar las labores de
reparación y mantenimiento.
El agua proveniente de los equipos se escurre por el piso de la planta de procesamiento

que contará con una pendiente de 2%, el agua es evacuada a través de sumideros,
cubiertos por rejillas, hacia un drenaje principal. Las tuberías de desagüe también son de
PVC.
De acuerdo a la cantidad de agua necesaria no sólo para el abastecimiento en la sala de

producción, sino también para la limpieza de toda la planta y su uso en los servicios
higiénicos, se tiene los requerimientos en m3 como se aprecia en el Cuadro 40.
5.5.3. INSTALACIONES ELÉCTRICAS
Las instalaciones eléctricas son empotradas con corriente trifásica y con llaves termo-
magnéticas. La energía provendrá de generadores hidráulicos regionales, en los cuales
tienen la capacidad suficiente para abastecer la cantidad de energía eléctrica requerida
por el proyecto.
Las instalaciones eléctricas deben ser visibles en el área de proceso, usando equipos de
iluminación tipo industrial, los cables estarán regidos por las normas vigentes. (Ver
plano 3: Instalaciones Eléctricas)
Los cálculos detallados del requerimiento de energía eléctrica para la iluminación de la

planta se encuentran en los Cuadros 36 y 37. Para el consumo de energía proveniente
de los equipos se consideró las especificaciones técnicas de los mismos (potencia),
como se observa en los Cuadros 38 y 39. En los cuadros 41 y 42 se muestra los
requerimientos mensuales de energía eléctrica.
99
CUADRO 36: DISEÑO DE SISTEMA DE ILUMINACIÓN

Dimensiones Nivel de Indice Coeficiente Tipo
Factor de N° de N° de Intensidad Potencia
Ambiente Iluminación de de artefacto
Mantto. lámparas artefactos (amperios) (Kw)
L A H (Luxes) Cuarto Utilización (fluoresc)
Almacén de materia prima 15.7 13.5 4.0 200 1.815 0.51 0.65 42 21 9.164 2 x 40 W 1.68
Almacén de producto terminado 13.0 17.5 4.0 200 1.856 0.51 0.65 48 16 10.473 3 x 40 W 1.92
Almacén de envases e insumos 16.0 12.5 4.0 200 1.740 0.52 0.65 45 15 9.818 3 x 40 W 1.8
Almacén de jabas y pallets 15.7 12.5 4.0 200 1.741 0.52 0.65 36 18 7.855 2 x 40 W 1.44
Sala de procesamiento 18.4 17.4 4.0 300 2.236 0.55 0.65 105 35 22.909 3 x 40 W 4.2
Oficina del Supervisor de Producción 4.2 5.0 2.5 100 0.913 0.45 0.65 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08
Recepción 3.7 5.5 2.5 50 0.885 0.36 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08
Oficina de Gerencia 5.5 3.7 2.5 100 0.885 0.36 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08
Oficina del Jefe de Producción 2.5 4.3 2.5 100 0.622 0.29 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08
Oficina del Jefe Comercial 2.5 4.3 2.5 100 0.622 0.29 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08
Oficina del Jefe Logística - Contador 6.3 5.5 2.5 100 1.175 0.43 0.7 4 2 0.873 2 x 40 W 0.16
Sala de reuniones 3.4 4.3 2.5 100 0.756 0.36 0.7 2 1 0.436 2 x 40 W 0.08
Baño parte administrativa 2.0 5.5 2.5 100 0.587 0.29 0.7 4 2 0.873 2 x 40 W 0.16
Baños / vestidores hombres 9.6 5.5 2.5 100 1.401 0.43 0.7 8 4 1.745 2 x 40 W 0.32
Cafeteria 7.0 15.7 3.0 100 1.614 0.46 0.7 12 6 2.618 2 x 40 W 0.48
Sala de calderos 5.9 4.1 4.0 200 0.606 0.31 0.65 8 4 1.745 2 x 40 W 0.32
Sala de ablandador de agua 5.0 4.1 4.0 200 0.563 0.31 0.65 8 4 1.745 2 x 40 W 0.32
Caseta de Vigilancia 2.5 4.5 2.5 100 0.643 0.31 0.65 4 2 0.873 2 x 40 W 0.16
Iluminación exterior 4 2 3.273 2 x 150 W 0.6
Iluminación interior reflectores 30 15 24.545 2 x 150W 4.5
Total 101.127 18.54

CUADRO 37: REQUERIMIENTO DE ENERGIA ELECTRICA DESTINADA A ILUMINACIÓN
(KW-hr / día)
Iluminación Consumo Consumo Consumo
100
N° de N° de N° de N° de Potencia
Factor Kw-hr / 1 Kw-hr / 2 Kw-hr / 3
horas 1 horas 2 horas 3 lámpara lámpara
de Uso turno turnos turnos
turno turnos turnos s (Kw)
Almacén de materia prima 0 6 13 42 0.5 0.04 0.00 6.00 11.00
Almacén de producto terminado 0 7 15 48 0.5 0.04 0.00 7.00 15.00
Almacén de envases e insumos 0 6 13 45 0.5 0.04 0.00 6.00 12.00
Almacén de jabas y pallets 0 5 11 36 0.5 0.04 0.00 4.00 8.00
Sala de procesamiento 2 10 18 105 1.0 0.04 9.00 42.00 76.00
Oficina del Supervisor de Producción 8 16 24 2 1.0 0.04 1.00 2.00 2.00
Oficinas Administrativas 0 7 7 14 1.0 0.04 0.00 4.00 4.00
Sala de reuniones 1 2 2 2 0.5 0.04 1.00 1.00 1.00
Baño parte administrativa 4 8 8 4 1.0 0.04 1.00 2.00 2.00
Baños / vestidores hombres 4 7 10 8 1.0 0.04 2.00 3.00 4.00
Cafeteria 3 5 5 12 0.5 0.04 1.00 2.00 2.00
Sala de calderos 3 6 6 8 1.0 0.04 1.00 2.00 2.00
Sala de ablandador de agua 3 6 6 8 1.0 0.04 1.00 2.00 2.00
Caseta de Vigilancia 14 14 14 4 1.0 0.04 3.00 3.00 3.00
Iluminación exterior 12 12 12 4 1.0 0.15 8.00 8.00 8.00
Iluminación interior reflectores 12 12 12 30 0.5 0.15 27.00 27.00 27.00
Total 55 121 179

CUADRO 38: REQUERIMIENTOS TÉCNICOS DE MAQUINARIA
Tipo de Potencia Potencia Índice cuarto Índice Diámetro Llave T.
Equipo Unidades AWG Fusible
Motor (HP) (Kw.) Actual cuarto Real de Tubería Fuerza
Balanza de plataforma 1 M 0.20 0.149 1.6 2.000 14 1/2 5 6

Clasificadora Gravimétrica 1 T 2.68 2.000 9.0 11.250 14 1/2 27 33
101
Blanqueador 1 T 2.00 1.492 6.5 8.125 14 1/2 20 24

Enfriador 1 T 1.00 0.746 3.5 4.375 14 1/2 11 14
Peladora 2 T 1.50 1.119 5.0 6.250 14 1/2 15 18
Balanza electrónica 2 M 0.03 0.022 1.6 2.000 14 1/2 5 6
Dosificador líquido de gobierno 1 T 0.50 0.370 2.0 2.500 14 1/2 6 8
Tanque de calentamiento de salmuera 1 M 0.50 0.370 3.7 4.625 14 1/2 12 15
Exhauster 1 T 0.50 0.373 2.0 2.500 14 1/2 6 8
Cerradora 1 T 1.50 1.119 5.0 6.250 14 1/2 15 18
Autoclave 2 T 5.00 3.730 13.0 16.250 14 1/2 39 47
Bomba de cisterna 1 M 0.75 0.560 5.1 6.375 14 1/2 16 20
Electrobomba de agua 1 M 0.75 0.560 5.1 6.375 14 1/2 16 20
Ablandador de agua 1 M 0.50 0.373 3.7 4.625 14 1/2 12 15
Compresora 1 T 3.00 2.238 9.0 11.250 14 1/2 27 33
Fusible de la llave general 79.05 ≅ 80

Fusible 240 Amp.
Llave General 288 ≅ 290 Amp. Elaboración propia.
CUADRO 39: REQUERIMIENTO DE ENERGIA ELECTRICA DESTINADA A MAQUINARIA
(KW-hr / turno)
N° de horas Potencia Real Potencia real Potencia Aparente Consumo
MÁQUINAS Unidades
por turno HP Kw Kw Kw - hora / turno
Balanza de plataforma 8 1 0.20 0.149 0.149 1.194
Clasificadora Gravimétrica 8 1 2.68 2.000 2.857 22.857
Blanqueador 8 1 2.00 1.492 2.131 17.051
Enfriador 8 1 1.00 0.746 1.066 8.526
102
Peladora 8 2 1.50 1.119 1.599 25.577

Balanza electrónica 6 2 0.03 0.022 0.022 0.269
Dosificador líquido de gobierno 6 1 0.50 0.370 0.529 3.171
Tanque de calentamiento de salmuera 8 1 0.50 0.370 0.370 2.960
Exhauster 6 1 0.50 0.373 0.533 3.197
Cerradora 6 1 1.50 1.119 1.599 9.591
Autoclave 8 2 5.00 3.730 5.329 85.257
Bomba de cisterna 6 1 0.75 0.560 0.560 3.357
Electrobomba de agua 6 1 0.75 0.560 0.560 3.357
Ablandador de agua 8 1 0.50 0.373 0.373 2.984
Compresora 6 1 3.00 2.238 3.197 19.183
Total 20.872 208.532
CUADRO 40: REQUERIMIENTO TOTAL DE AGUA / MES
(m3 / mes)
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
2007 0.700 0.700 0.700 0.700 0.700 0.700 0.700 467.372 498.984 511.101 488.973 470.192 2441.524
2008 445.649 445.649 443.356 0.700 0.700 0.700 0.700 476.999 914.223 931.810 506.055 480.139 4646.683
2009 449.878 449.878 446.738 0.700 0.700 0.700 0.700 492.786 946.078 970.149 926.195 496.903 5181.408
2010 454.768 454.768 450.650 0.700 0.700 0.700 0.700 904.684 1376.561 1408.130 956.842 909.912 6919.118
2011 460.321 460.321 455.093 0.700 0.700 0.700 0.700 925.414 1418.391 1458.475 1385.278 930.643 7496.739
103
CUADRO 41: REQUERIMIENTO DE ENERGIA ELÉCTRICA DESTINADA AL SISTEMA DE ILUMINACIÓN

(Kw-hr / mes)
2007 50 50 50 50 50 50 60 1430 1430 1430 1430 1430 7510
2008 1430 1430 1430 60 50 50 60 1430 3146 3146 1430 1430 15092
2009 1430 1430 1430 60 50 50 60 1430 3146 3146 3146 1430 16808
2010 1430 1430 1430 60 50 50 60 3146 4654 4654 3146 3146 23256
2011 1430 1430 1430 60 50 50 60 3146 4654 4654 4654 3146 24764
CUADRO 42: REQUERIMIENTO DE ENERGIA ELÉCTRICA DESTINADA A MAQUINARIAS

(Kw-hr / mes)
2007 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 208.53 208.53 208.53 208.53 208.53 1042.66
2008 208.53 208.53 208.53 0.00 0.00 0.00 0.00 208.53 393.01 393.01 208.53 208.53 2037.21
2009 208.53 208.53 208.53 0.00 0.00 0.00 0.00 208.53 393.01 393.01 393.01 208.53 2221.69
2010 208.53 208.53 208.53 0.00 0.00 0.00 0.00 393.01 601.54 601.54 393.01 393.01 3007.72
2011 208.53 208.53 208.53 0.00 0.00 0.00 0.00 393.01 601.54 601.54 601.54 393.01 3216.25
CUADRO 43: REQUERIMIENTO TOTAL DE COMBUSTIBLE / MES
104
(Gal / mes)
2007 0 0 0 0 0 0 0 780 780 780 780 780 3900
2008 780 780 780 0 0 0 0 780 1560 1560 780 780 7800
2009 780 780 780 0 0 0 0 780 1560 1560 1560 780 8580
2010 780 780 780 0 0 0 0 1560 2340 2340 1560 1560 11700
2011 780 780 780 0 0 0 0 1560 2340 2340 2340 1560 12480
105
5.5.4. COMBUSTIBLES
Para el funcionamiento del blanqueador, enfriador, tanque de líquido de gobierno,

autoclave y exhauster se emplea vapor producido en el caldero que es alimentado con
petróleo Diesel # 2 y en el Cuadro 43 se muestran los requerimientos anuales,
calculados tomando 30 galones como un consumo normal por turno debido al diseño
mismo del caldero (cuyo consumo es de 2.9 gal/hr en promedio).
5.6. PROYECTOS COMPLEMENTARIOS
Debido a que la planta se ubica en la zona de Virú en el departamento de La Libertad, es

necesario evaluar el impacto ambiental que tendrá la planta procesadora de alcachofas
en conserva. Por tal motivo se tienen las siguientes consideraciones:
a) Alteración de la calidad de aire: referido a la generación de polvo durante las

fases del desarrollo del proyecto, especialmente en la etapa de construcción de la
planta.
b) Alteración de la calidad del agua por vertidos: el agua es utilizada con tres
principales propósitos: durante la construcción, en el proceso de elaboración de
las conservas y en la limpieza de la planta.
Los agentes contaminantes que predominan en los vertidos son los siguientes:
- Residuos vegetales: partículas de pedúnculos o brácteas que contienen

sustancias putrescibles.
- Materias extrañas insolubles procedentes del medio: tierra, arenas, etc.
- Materias extrañas solubles diversas: sales disueltas, desinfectantes, detergente,
etc.
Las descargas residuales no deben exceder los límites permisibles. Será necesario
controlar los volúmenes y concentración de sólidos. De acuerdo a la legislación
vigente permisibles son:
- Temperatura < 35°C.

- El pH: 5.0 – 8.5.
- Sólidos suspendidos < 8.5 mg/ L /h.
- DBO (Demanda Bioquímica de Oxígeno) en 5 días de incubación a 20°C <
1000 mg/ L.
c) Alteración del ruido: está relacionado con el ruido provocado por la

construcción, implementación y operación de la planta, además del tránsito de
autos y camiones que ingresan y salen de la planta. Además la contaminación por
ruido también se da en la fase de desbracteado y cerrado de los frascos,
dependiendo de la intensidad del ruido será necesario el uso de protectores de
oídos para los operarios.
d) Alteración en la ecología y aspectos de interés humano: está relacionado con

la modificación del paisaje provocada por el desarrollo del proyecto.
Se debe tener cuidado durante el almacenamiento y manipulación de los insumos,

ya que podría alterarse la calidad del producto final y poner en riesgo la salud del
consumidor. Por ello es recomendable:
- Realizar un control de calidad de la materia prima e insumos.
- Inculcar las normas de higiene y salud personal.
- Evitar acumulación de desperdicios.
5.7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
5.7.1. PREVISIÓN DE PROBLEMAS Y POSIBLES SOLUCIONES
Para asegurarnos el abastecimiento de la materia prima (alcachofa sin espina), se

mantendrá contacto con varios proveedores, viendo a largo plazo la posibilidad de
realizar una alianza con ellos, tanto para beneficio de los agricultores (venta
confirmada) como para de la empresa. Asimismo a partir del segundo año, la empresa
tomará en alquilar tierras para evitar este incumplimiento por parte de los acopiadores o
agricultores.
Es importante analizar la accesibilidad de vías de transporte, no sólo para entregar

puntualmente el producto al cliente, sino también para evitar la demora del
abastecimiento de la materia prima e insumos. Asimismo se debe tener en cuenta la
estacionalidad de la alcachofa, que no es todo el año, por tanto mediante la evaluación
de Macrolocalización se puede contactar con otras zonas proveedoras, que por
contraestación puedan ofrecer a la empresa la hortaliza en períodos cuando La Libertad
no produce.
Para evitar las demoras por fallas mecánicas, lo cual no solo incurre en los costos sino
también en retrasos de entrega, se deberá averiguar antes de la compra de los equipos, si
éstos cuentan con repuestos y servicio de mantenimiento en la zona. Esto significa la
programación de revisiones periódicas de la maquinaria a fin de prevenir problemas.
A pesar de que se contratará los servicios de RANSA como operador logístico, es

indispensable conocer las normas y leyes que hay que cumplir y los beneficios de los
que gozan empresas que se dedican a la exportación, como el Drawback.
Es necesario tomar en consideración alguna dificultades que puedan ocurrir en el

entorno de la empresa, como la aparición de nuevos y grandes competidores no
identificados, la aparición de sistemas de comercialización no tradicional y cambios
macroeconómicos o regionales de índole político, comercial, de seguridad, de sanidad,
etc. Para prever estos hechos y sus efectos, se pueden emplear algunas fuentes de
información como: fuentes publicas (Bases de Datos del BCR, SUNAT, INEI, etc),
estudios de Centros de Investigación, de Gremios (ADEX), de agencias especializadas
del Gobierno (PROMPEX), revistas especializadas, el asistir a eventos como ferias
internacionales o ruedas de negocios.
107
5.7.2. PUESTA EN MARCHA Y CAPACIDAD NORMAL
La puesta en marcha para el presente proyecto es de 2 semanas, basada en las

experiencias recogidas de las diversas plantas agroindustriales durante el viaje realizado
a Trujillo.
Este lapso es el más adecuado para representar el tiempo necesario para el ajuste de la
última tuerca de la planta hasta que ésta puede entregar el producto cumpliendo las
especificaciones de calidad establecidas y acordadas por nuestro mercado meta.
6. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN.
El presente estudio permitirá proporcionar un proyecto de prefactibilidad que

proporcione utilidades simultáneamente al desarrollo industrial de la zona y de sus
pobladores.
6.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
En el Perú las empresas se encuentran reguladas por la Ley General de Sociedades N°

26887, en ésta se establece los tipos de sociedades que pueden crearse, teniendo como
las principales a la Sociedad Anónima, tanto del tipo Abierta como Cerrada, la Sociedad
Comercial de Responsabilidad Limitada S.R.L. y La Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada E.I.R.L.
La empresa se constituirá como una Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada

S.R.L. Según el artículo 283° de La Ley General de Sociedades éste tipo de empresa es
una forma societaria en el cual el número mínimo de socios es 2 y máximo 20. Se
establece además que el capital va a estar dividido en participaciones iguales, que
podrán ser acumulables e indivisibles, no pueden ser incorporados en títulos valores, ni
denominarse acciones. Tal como lo indica su nombre, el patrimonio personal de los
socios no está afecto, es decir no responden personalmente por las obligaciones
sociales. Al constituirse la sociedad, el capital debe estar pagado en no menos del 25%
de cada participación y depositado en una entidad bancaria a nombre de la sociedad.
La Ley también establece los órganos de la empresa: Junta General de Socios y la

Gerencia General, ésta será la encargada de la dirección y administración de la sociedad
y es el representante legal de la organización. El objetivo de la empresa será la
producción de productos agroindustriales de alta calidad, con fines de venta al mercado
norteamericano.
Por su giro o actividad: la empresa pertenece a la industria de alimentos,
específicamente a la rama de productos vegetales en conserva.
Por su magnitud: tomando en cuenta el número de trabajadores, el capital total además

de la facturación anual proyectada ésta se encuentra dentro de lo que se denomina
mediana y gran empresa según SUNAT.
108
Por su propósito: es una empresa privada.
6.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de la empresa debe ser tal, que ayude a conseguir la

optimización de los recursos y consecución de sus objetivos. Para esto se propone una
organización estructural de tipo piramidal, dado que ésta permite a la Gerencia General
tener información y control sobre los diferentes departamentos de la empresa, al mismo
tiempo que permite a éstos desarrollar sus planes con libertad. Este tipo de organización
es adecuado para empresas que cuentan con personal que realiza trabajos repetitivos y
que cuenta en su haber con poca diversidad de productos.
La empresa estará conformada por una Gerencia General y tres jefaturas:

Administrativo- Comercial, Producción así como la de Logística y compras.
Se contratarán los servicios del Operador Logístico RANSA, que brindará apoyo a la
empresa en todo lo que respecta a las funciones de agenciamiento de exportación. Al
tercerizar las operaciones logísticas con RANSA, la empresa contará con las siguientes
ventajas competitivas:
• Reducción del nivel de inventarios

• Reducción de gasto en tecnología de información para la logística
• Optimización de la cadena de comercialización
FIGURA 30: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Directorio
Gerente General
Jefe de Jefe Administrativo y Jefe de Logística

Producción Comercial y Compras
Supervisores Contador
109
Obreros Inspector de Almacenero
calidad
6.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
• Junta General
Conformada por los socios de la empresa. Se reúnen en sesiones ordinarias mensuales

para verificar las políticas y el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Se
encargan de la evaluación y diagnóstico de los estados financieros.
• Gerente General
Responsable del planeamiento estratégico de la empresa, así como el establecimiento y

cumplimiento de los objetivos y metas acorde con las políticas establecidas por el
directorio. Asimismo será el responsable de la planificación financiera; el buen manejo
de los recursos y de la liquidez de la empresa. Será responsable ante la Junta General,
quienes lo nombrarán y con quienes determinarán las políticas empresariales; se
establece una reunión ordinaria cada mes, y extraordinaria cuando el directorio lo
considere necesario.
Para el óptimo cumplimiento de sus funciones, el Gerente General contará bajo su

responsabilidad con una secretaria, un contador y un asesor legal al cual se le llamará
cuando sus servicios sean requeridos. Contará con el apoyo de los jefes de las diferentes
áreas con quienes mantendrá las reuniones periódicas a fin de alcanzar los objetivos
propuestos.
• Contador
Contador Público Colegiado, el cual tiene como función principal suministrar

información económico-financiera fiable y oportuna para la toma de decisiones por
parte de la Gerencia General, de la cual depende. Sus funciones son aperturas de los
libros de contabilidad, formulación de los balances mensuales y anuales de la
Institución, así como archivar copia SUNAT de comprobantes de compras y recibos de
honorarios en forma correlativa.
Otras funciones que contempla la labor del contador son las de provisionar las ventas
diarias y preparar el registro de ventas así como la liquidación de impuestos ante la
SUNAT, realizar asientos en el libro diario, archivar comprobantes de egresos, normas
legales, tipos de cambio, etc.
• Jefe de Logística y Compras
El departamento de Logística y compras contará con un Jefe y un asistente, éstos

tendrán la responsabilidad de comprar los materiales especificados en las requisiciones
del programa de producción de la empresa; deben además comprobar las
especificaciones de los materiales que ingresan; seleccionar las mejores fuentes de
abastecimiento disponibles; negociar los términos de compra, incluyendo el envío y el
110
desempeño de los proveedores; preparar las órdenes de compra adecuadas así como dar
seguimiento a éstas para asegurar el envío puntual y la recepción en la cantidad y en las
condiciones de calidad esperadas.
En lo que respecta a las funciones de logística entre éstas tenemos controlar el consumo
de materiales en las diferentes áreas operativas de la empresa así como verificar y
mantener el stock necesario de los mismos. Otras funciones serán las de efectuar los
inventarios del almacén, diseñar y controlar las medidas necesarias para la adecuada
conservación y seguridad del material almacenado y velar por el orden, seguridad y
privacidad de los documentos del servicio de Logística.
• Jefe Administrativo – Comercial
Responsable de mantener las relaciones laborales con el personal de la empresa;

encargándose de su contratación, evaluación y capacitación. Asimismo deberá impulsar
un programa de capacitación para la buena consecución de los productos de óptima
calidad fijados por nuestros clientes.
Su campo de acción contempla además la coordinación constante con el Operador

Logístico (RANSA) así como la investigación y planificación comercial (estudio y
conocimiento del mercado y la competencia), para ello deberá asistir a las ferias
comerciales que la empresa considere conveniente. Asimismo será el encargado de las
negociaciones con los compradores y de la búsqueda de nuevos clientes. Deberá además
efectuar las previsiones de ventas y las políticas de promoción de éstas como también
el análisis de precios del producto terminado.
• Jefe de Producción
Responsable de la planificación, producción y funcionamiento de la planta procesadora.

Tiene a su cargo a los supervisores, los operadores de producción y del equipamiento de
planta. Sus funciones son revisar los procedimientos y métodos de trabajo, supervisar el
personal de la planta y las labores de mantenimiento del equipo, maquinaría e
instalaciones, programar y controlar la producción en todas sus fases, coordinar los
despachos de producto final con el departamento de ventas, así como coordinar con el
departamento de Logística y compras el control de los inventarios de materia prima.
Debe además analizar diariamente los rendimientos y resultados obtenidos así como
recomendar cualquier cambio necesario para la optimización o mejora del proceso.
Tendrá a su cargo a un inspector de calidad así como a un número variable de
supervisores y operarios, el cual depende del cronograma productivo de la empresa.
Los resultados y consumos diarios serán registrados por los supervisores de producción,
que además serán los responsables del cumplimiento de los estándares de calidad
establecidos a fin de obtener un producto final que se adecue a los requerimientos
norteamericanos.
• Inspector de calidad
Responsable de supervisar la calidad de la alcachofa en conserva producida en planta

además de verificar el cumplimiento de las normas, calibres y estándares solicitados por
111
los clientes. Encargado además de realizar el análisis físico-químico y organoléptico del

producto terminado, tomando muestras de los diferentes lotes de producción.
6.4. REQUERIMIENTO DE PERSONAL
El Cuadro 44 resume los requerimientos de personal por área ejecutiva, resultando

necesario un total de 18 personas entre los diversos cargos.
CUADRO 44: REQUERIMIENTO DE PERSONAL
Mano de Obra Administrativa

Operación / función Número
Gerente General 1
Jefe Administrativo-Comercial 1
Jefe de Producción 1
Jefe de Logística y compras 1
Asistente logístico 1
Inspector de calidad 1
Secretaria 3
Vigilancia 9
Supervisores de producción (Variable según campaña)
Sub Total 18
6.5. POLÍTICAS DE LA EMPRESA
6.5.1. POLÍTICA DE VENTAS
Los clientes interesadas en adquirir la alcachofa en conserva lo harán apersonándose a

las oficinas de la empresa en el horario de atención de lunes a viernes de 9:00 a 18:00
hrs. y vía telefónica hasta las 18:00 hrs. Otro medio de contacto es por medio de la
página web, en ésta no sólo se encontrará el detalle de los productos que se ofrece sino
también, un formulario para el pedido de una cotización con los precios de venta. Estos
estarán expresados en dólares americanos (USD) y se calcularán dividiendo el precio en
nuevos soles (N.S.) por el tipo de cambio promedio.
Para las cotizaciones, los precios tienen vigencia de 15 días calendario, periodo dentro
del cual deberá formalizarse el pedido mediante el envío de una orden de compra.
Pasado este tiempo, la empresa puede cambiar los precios de la cotización para ajustarse
a las variaciones del tipo de cambio.
Para la empresa, todos los clientes son importantes y se atenderán los pedidos en
estricto orden de llegada, por lo que una vez hecha efectiva la confirmación del pedido
de un lote, éste no podrá ser vendidos a otro cliente.
El medio de pago con el que se trabajará para los envíos al exterior será la carta de
Crédito, modalidad muy utilizada en el ámbito del comercio internacional, no sólo
porque ofrece seguridad al contar con el respaldo de los bancos de ambas partes sino
112
también porque equipara el riesgo de tipo comercial en los que tanto la empresa como el
importador asumen al realizar la transacción.
Sin embargo, para poder asegurar liquidez de la empresa, se optará por una modalidad
de venta que contempla el pago de un 20% del total del valor de compra en efectivo al
tener la mercadería en el puerto de destino y el 80% restante por medio de la carta de
crédito irrevocable, confirmada y a la vista a un plazo de 60 días, lo cual cubre tanto el
tiempo que toma el flete como el de los trámites de desaduanaje en el puerto de destino.
En el caso de ventas del interior del país, éstas se harán al contado y/o al crédito (a 30
días), si el volumen lo amerita.
6.5.2. POLÍTICA DE CALIDAD
La empresa garantiza la calidad del producto final puesto que antes de hacer el
respectivo despacho de la mercancía a los clientes, ésta es revisada por el personal en
planta y por el inspector de calidad. La organización estará comprometida a
proporcionar a los importadores alcachofas en conserva de primera calidad que logren
satisfacer las necesidades y exigencias de los consumidores internacionales, cumpliendo
con los requerimientos del país de destino (E.U.A.), exigiendo calidad a los proveedores
locales y motivando a los trabajadores para que se comprometan con los objetivos de la
empresa. Sin embargo, en caso de encontrarse problemas con el producto al momento
de la recepción, se podrá atender los reclamos fundamentados por medio del portal
web.
6.5.3. POLÍTICA DE COMPRAS
La política de compras tiene como objetivo construir una base sólida de proveedores y
colaboradores que facilite a la empresa la adquisición de bienes y servicios en las
mejores condiciones posibles.
La Empresa en su relación con los proveedores, primará objetivamente y de una forma

ponderada las siguientes características según el servicio / producto que se trate: Precio,
calidad, plazo de entrega, cobertura geográfica nacional, integridad, responsabilidad
financiera, capacidad técnica y productiva
Según el enfoque de la gestión de suministro, las industrias deben preocuparse por tener
disponibilidad de compras de insumos críticos para la producción. En el negocio en el
cual el actual proyecto incursiona, si se habla de materia prima principal ésta es la
alcachofa sin espinas. En el Perú la demanda por ésta se encuentra en aumento, por lo
que para asegurar el suministro y reducir en alguna medida el riesgo, se buscará
comprar la alcachofa a varios proveedores, siempre que éstos cumplan con los
requisitos de calidad. La empresa pretende asegurar el continuo abastecimiento por
parte de los agricultores mediante convenios para compras constantes de la hortaliza.
Asimismo, según el cronograma de producción mensual, se pone en práctica una
política de compras basada en pagos adelantados (30 días antes de iniciarse el
requerimiento) del 20% del valor total estimado de compra de materia prima para éste
período; 30% del pago con la entrega efectiva de la alcachofa sin espinas y el 50%
restante a 30 días de recibir la materia prima.
113
En lo que respecta a las tierras de cultivo, la empresa tendrá como política alquilar
tierras a partir del segundo año de producción, que permita un abastecimiento del 50%
de la producción estimada por campaña. El alquiler será bajo la modalidad de pago por
campaña a los agricultores con lo cual ellos mismos trabajan sus propias tierras.
En el caso de los otros insumos (ácido cítrico, sal, etc.) las compras serán cada 30 días.
Para otros productos complementarios como las cajas y latas, se buscará una relación
con proveedores fiables. La periodicidad de las compras será de acuerdo al calendario
de producción. La compra de artículos de escritorio y de limpieza se realizará una vez al
mes. La recepción de la materia prima será de 8:00 a 16:30 horas, de lunes a sábado. En
el caso de la recepción de los demás suministros ésta será de lunes a viernes a partir de
las 11 am.
Para la adquisición de las maquinarias y equipos la política de le empresa será hacerlo

mediante la modalidad del leasing financiero, es decir, una entidad financiera adquiere
el bien (maquinaria) a cambio de un compromiso de pago de cuotas periódicas por un
determinado período de tiempo convenido anteriormente. Finalizado el pago total de las
cuotas existe la posibilidad de que el equipo pase a ser de propiedad de la empresa
mediante el pago del valor residual de éste. Otra opción es devolverlo a fin de adquirir
un nuevo bien o extender el contrato del leasing por un período adicional.
Esta modalidad de financiamiento es favorable para la empresa por muchas razones, sin
embargo la más importante es que, al financiar el total del valor del activo no es
necesaria una inversión inicial, contribuyendo de esta manera a la liquidez de la
organización.
6.5.4. POLÍTICAS DE INVENTARIOS
Debido a la estacionalidad del cultivo y cosecha de alcachofa, la política de inventarios

para los insumos dependerá del cronograma de producción de la empresa. En primer
lugar el requerimiento de materia prima será diario, esto debido a que se procesará la
alcachofa en el mismo día de su cosecha, por ende el inventario de esta materia prima
será nulo. En lo que respecta a los insumos como la sal y el ácido acético, se tendrán en
los almacenes suficiente cantidad de éstos para 30 días de uso.
En cuanto al nivel de inventarios de producto terminado, la política será mantener un

stock de aproximadamente 4 días de producción de alcachofa en conserva en sus 2
presentaciones, (15 onzas o 500 gramos y 100 onzas o 3 kilos). Es por este motivo que
las cajas y latas del almacén deben mantenerse en stock suficiente que permita el envase
y empaque de este nivel de producción; lo mismo sucederá con las etiquetas en caso de
se usen a pedido de los clientes.
Cabe resaltar que tanto el control y manejo de inventarios será utilizando el método
PEPS (primeras llegadas, primeras salidas), para asegurar de esta manera que los
productos e insumos tengan una mayor rotación.
Se deberá tomar en cuenta el tiempo de vida de los productos al mantener un stock de

reserva para las ventas fuera de temporada. Otro factor que influirá al nivel de
114
inventarios de la empresa será los volúmenes de pedido. La Empresa establecerá un

nivel optimo de inventarios para la producción por pedido y pago adelantado en caso
hubiera.
6.5.5. POLÍTICAS DE PERSONAL
Como se mencionó anteriormente, dado que el trabajo será sólo por la campaña
productiva de la alcachofa, para los operarios de planta las remuneraciones se
efectuarán por medio de recibos por honorario, con un margen superior al sueldo
mínimo. Se contemplarán asimismo los beneficios decretados por Ley como la
compensación por tiempo de servicios (CTS), pagos por prestaciones de salud y
gratificación, los cuales serán abonados en proporción al tiempo trabajado. Para el caso
del personal administrativo, los beneficios sociales serán abonados de manera completa.
Por tanto, la política de personal de la Empresa seguirá los siguientes principios:
 Dar trabajo a los empleados respetando sus capacidades.

 Ofrecer a los empleados tareas bien definidas con un nivel de responsabilidad
adecuado.
 Evaluar de forma objetiva el rendimiento de los empleados.
 Ofrecer a los empleados oportunidades equitativas según sus capacidades, esfuerzos
y resultados.
 Limitar los niveles de gestión y el grado de burocracia.
6.5.6. POLÍTICA AMBIENTAL
La creación de nuevas sociedades industrializadas está acelerando de una manera

alarmante los niveles de contaminación de nuestro planeta, muestra de ello es que el
agua se está viendo afectada por el derrame de los desechos de las fábricas a los ríos y el
aire por la mayor emanación de gases de la industria.
Es por esta razón que en la mayoría de países el cuidado del medio ambiente está
regulado por normas y leyes que las empresas y la población debe acatar. En el Perú, la
protección del medio ambiente está regulado por el Consejo Nacional de Ambiente y los
Sistemas Locales de Gestión Ambiental según lo contemplado en el Artículo 37° del
Decreto N° 011-2003-CD/CONAM, Marco Estructural de Gestión Ambiental - MEGA
y en el numeral 7 del artículo 9º de la Ley N° 27972, Ley Orgánica de Municipalidades.
La empresa se encuentra comprometida con su medio, y por lo tanto, busca prevenir la

contaminación mediante el correcto manejo de sus procesos y de los deshechos que
resultan de ellos, con el fin de minimizar el impacto ambiental ocasionado por la planta
En primer lugar se procederá a ubicar la planta en una zona industrial, con lo que no se
está dañando directamente alguna zona en la que existan fauna o flora que pueda verse
afectada.
La eliminación de desechos líquidos que resultan del proceso productivo, así como de la
limpieza de las instalaciones y la maquinaria se hará a la red de desagüe de la zona
industrial. Cabe señalar que la empresa hará uso de líquidos de limpieza aceptados para
uso industrial.
115
En cuanto a los residuos sólidos, las escamas o brácteas que se obtendrán del proceso de
acondicionamiento de la alcachofa en el proceso productivo serán recolectados por
carritos de desechos que fueron adquiridos para éste fin, los que llevarán las escamas al
contenedor de desechos exclusivo para éstas, para su posterior venta a los ganaderos de
la zona con la finalidad de ser utilizado como forraje, por lo que no será contaminante.
Para otros tipos de desechos se procederá a su embolsado inmediato por parte del
personal de limpieza y colocación dentro de contenedores de basura para su recepción
por parte de los encargados de limpieza pública.
En lo que respecta a la emisión de gases al aire, el criterio será preventivo, con

mantenimiento constante de la maquinaria por parte de los operarios de la planta. Esto
reducirá posibles daños al medio ambiente, por esta razón y por encontrarse en una
zona industrial, los niveles de ruido estarán dentro de los límites permitidos.
6.5.7. RESTITUCIÓN DE DERECHOS ARANCELARIOS

(DRAWBACK)
El Drawback es un beneficio tributario que permite la devolución 5% del valor FOB

de los bienes exportados siempre que en la producción de los mismos hayan intervenido
insumos importados. Para poder hacer uso del drawback es requisito que el valor de
éstos no sea mayor al 50% del valor del producto terminado y que su pago se haya
completado en un 100%. Otro requisito es que el los insumos deben haber sido
importados dentro de los 36 meses anteriores a la fecha de embarque.
Este beneficio tiene su base legal en los siguientes documentos:
• D.S. 104 -95-EF publicado el 23-06-95 “Reglamento de Procedimiento de

Restitución Simplificado de Derechos Arancelarios.”
• R.M 138-95- EF/15 publicada el 03-09-1995 “Requisitos y características de las
notas de crédito”
• D.S. número 127 2002 EF del 25-08-2002 “Lista de subpartidas excluidas de la
restitución”
• R.I.N 0984 dek 12-09-1999 “Procedimiento operativo vigente y modificatorias”
El pedido de restitución debe hacerse en un plazo máximo de 180 días después de haber
efectuado el embarque y los documentos a presentar son los siguientes: Solicitud de
restitución, Declaraciones únicas de importación y exportación, facturas del proveedor y
garantía.
En el caso de la empresa el material que se acogerá a este beneficio será el strech film.
116
7. INVERSIONES
7.1. COMPOSICIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL
Las inversiones son los gastos necesarios para la implementación, puesta en marcha y
operaciones del proyecto que se deducen del estudio del mercado, estudio técnico y
estudio organizacional. Deberán ser precisos debido a que son de gran importancia para
la correcta evaluación económica y financiera del proyecto.
Para el proyecto, la mayor parte de las inversiones se realizarán antes de la puesta en

marcha de la planta existiendo también inversiones en el cuarto año debido al
requerimiento de incrementar la capacidad productiva. Así mismo, el capital de trabajo
inicial se verá incrementado a lo largo de la operación al proyectarse cambios en los
niveles de actividad.
7.1.1. INVERSIONES FIJAS
Son las inversiones realizadas en los activos tangibles e intangibles que se emplean en
el proceso de transformación de los insumos y que sirven de apoyo a la operación
normal de la planta.
7.1.1.1. INVERSIÓN EN ACTIVOS TANGIBLES
Son inversiones que se realizan sobre activos tangibles constituidos por terrenos, obras
civiles y equipos necesarios para la puesta en marcha de la planta. Para efectos
contables los activos tangibles están sujetos a depreciación, lo que afectará al resultado
de la evaluación por su efecto en el cálculo de los impuestos.
• Terrenos:
La adquisición del terreno está en función al estudio de tamaño y localización y de

ingeniería realizado. El terreno se adquirirá en la provincia y distrito de Virú. En el
departamento de La Libertad. Éste contará con una superficie total de 3,333 m2 a razón
de US$ 80.00 por metro cuadrado, lo que hace un total de US$ 266,640 . El área cuenta
con servicios de luz, agua y desagüe. Además, por su ubicación cuenta con rápido
acceso a la carretera Panamericana Sur.
• Obras civiles:
En este punto se consideran las edificaciones que se deben realizar para poner en
marcha la planta (Cuadro 45). Entre estas se pueden considerar la construcción de:
CUADRO 45: INVERSIÓN EN OBRAS CIVILES

Precio Precio
Unidades
Descripción Unitario Total
(m2) 2
(US$/m ) (US$)
Edificios Industrial 315 100.00 31,500.00
Oficina administrativa 121 114.00 13,794.00
Bodegas 831 105.00 87,297.00
117
Vías de acceso 55 15.00 825.00

Estacionamiento 1000 22.50 22,500.00
Muro perimetral 240 10.00 2,400.00
Instalaciones eléctricas 1000 10.00 10,000.00
Instalaciones de agua 254 10.80 2,743.20
Desagüe 288 7.70 2,217.60
Movimiento de tierras 3333 12.00 39,996.00
Total (US$) 213,272.80
• Equipos:
Se considera en este rubro los equipos que serán empleados en la planta (Cuadro 46) así
como también los equipos de transporte empleado para el área de comercialización
(Cuadro 47) y los empleados en la oficina administrativa (Cuadro 48).
CUADRO 46: INVERSIÓN EN EQUIPOS DE LA PLANTA

Precio Precio
Descripción Unidades Unitario Total
(US$) (US$)
Mesa de llenado 1 450.00 450.00
Mesa para etiquetado / embalado 1 370.00 370.00
Mesa para control de calidad 1 370.00 370.00
Caldero 1 20,000.00 20,000.00
Ablandador de agua 1 1,350.00 1,350.00
Tanque de agua blanda 1 600.00 600.00
Tanque de petróleo 1 1,000.00 1,000.00
Tanque de salmuera con calentador 1 1,200.00 1,200.00
Tanque de salmuera (preparación) 1 730.00 730.00
Compresora de aire 1 130.00 130.00
Balanza de plataforma 1 250.00 250.00
Transpaleta 2 350.00 1,050.00
Cuchillos de acero inoxidable 6 15.00 90.00
Balanzas analíticas 2 75.00 150.00
Carrito de deshechos 2 80.00 160.00
Encintadoras 8 6.00 48.00
Potenciómetro 1 100.00 100.00
Total (US$) 28,048.00
118
CUADRO 47: INVERSIÓN EN EQUIPOS DE TRANSPORTE

Precio Precio
(US$) (US$)
Vehículos 4x4 1 27,500.00 27,500.00
Total (US$) 27,500.00
CUADRO 48: INVERSIÓN EN EQUIPOS DE OFICINAS

Precio Precio
(US$) (US$)
Teléfono 3 120.00 360.00
Fax 2 180.00 360.00
Computadoras 11 850.00 9,350.00
Impresoras 5 250.00 1,250.00
Escritorios 11 65.00 715.00
Libreros 15 107.00 1,605.00
Archivadores 100 25.00 2,500.00
Sillón ejecutivo 4 95.00 380.00
Mesa para juntas 1 180.00 180.00
Mesa sala de espera 1 80.00 80.00
Mesa puesto de seguridad 1 40.00 40.00
Sillas 40 20.00 800.00
Botiquín 3 60.00 180.00
Extinguidor 20 80.00 1,600.00
Caja de caudales 3 15.00 45.00
Total (US$) 19,445.00
7.1.1.2. INVERSIÓN EN ACTIVOS INTANGIBLES
Son inversiones que se realizan sobre activos necesarios para la puesta en marcha de la
planta. Al amortizarse estas inversiones también afectaran al resultado de la evaluación
del proyecto al disminuir la renta imponible y los impuestos.
• Gastos en estudios de pre-inversión.
Son inversiones realizadas en estudios previos a la creación de la empresa. Pueden ser

contabilizados y tienen efectos tributarios positivos para la empresa. (Cuadro 49)
CUADRO 49: GASTOS EN ESTUDIOS DE PRE-INVERSION

Mont
Descripción o
US$
Estudio de Pre-factibilidad 1,500.00
Total (US$) 1,500.00

• Gastos de organización y constitución de la empresa.
Comprende de los gastos efectuados para la constitución jurídica de la empresa y está

constituido por los gastos realizados en la elaboración de la minuta de constitución,
escritura pública, inscripción en registros públicos y gastos notariales. (Cuadro 50)
• Gastos en licencias.
Comprenden los gastos efectuados en los permisos municipales, autorizaciones

notariales y licencias generales que certifican el funcionamiento de la planta en la
provincia de Virú. (Cuadro 51)
CUADRO 50: GASTOS DE ORGANIZACIÓN Y CONSTITUCIÓN DE LA

EMPRESA
Monto
Descripción
US$
Gastos de organización y constitución 650.00
Total (US$) 650.00
CUADRO 51: GASTOS EN LICENCIAS

M
o
n
t
Descripción o
U
S
$
Certificado de zonificación y compatibilidad de usos 50.00
Solicitud y Licencia municipal de funcionamiento 204.62
Licencia provisional 7.00
Licencia indefinida 12.00
Plano de distribución 220.00
Registro sanitario 60.00
Total (US$) 553.62
7.1.2. CAPITAL DE TRABAJO
Constituye el total de los recursos necesarios, en la forma de activos corrientes, para la

operación normal del proyecto durante un ciclo productivo, para una capacidad y
tamaño determinado. (Cuadro 52)
120
El ciclo productivo depende de las políticas que la empresa adopte. El proceso se inicia
con el primer desembolso para cancelar los insumos de la operación y culmina al
percibir el valor de venta del producto terminado, quedando disponible para cancelar
nuevos insumos. Este proyecto considera un ciclo productivo de 3 meses.
La inversión necesaria en capital de trabajo se calculó utilizando el Método del Déficit

Acumulado Máximo que ha supuesto calcular para cada mes los flujos de ingresos y
egresos proyectados y determinar su cuantía como el equivalente al déficit acumulado
máximo. Los cálculos realizados para su obtención pueden consultarse en el Anexo 04.
Asimismo, ante cambios en los niveles de actividad será necesario incrementar el monto
de la inversión en capital de trabajo para poder cubrir los requisitos de la operación y
evitar también los costos de oportunidad de tener una inversión superior a las
necesidades reales del proyecto.
CUADRO 52: INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Capital de trabajo -187,566 -316,146 -422,452 -548,793 -469,988
Variación de capital de trabajo -128,581 -106,306 -126,341 78,806
7.1.3. INVERSIONES DURANTE LA OPERACIÓN
Es importante, además de calcular las inversiones en capital de trabajo y las previas a la

puesta en marcha, el cálculo de las proyecciones para las inversiones de reemplazo y las
nuevas inversiones que la planta realizará por ampliaciones. En tal sentido, el
cronograma de inversiones de reemplazo y de nuevas maquinarias para incrementar la
producción será definido en función de la estimación de la vida útil de cada activo y del
nivel de actividad proyectado. (Cuadro 53)
CUADRO 53: INVERSIÓN DURANTE LA OPERACIÓN

Descripción Año 1 Año2 Año 3 Año 4 Año 5
Reinversiones
Computadoras 9,350.00
Inversiones por ampliación
Mesa para acondicionamiento 650.00
Total (US$) 650.00 9,350.00
7.1.4. CRONOGRAMA DE INVERSIONES
121
En el Cuadro 54 se presenta el cronograma de inversiones para el proyecto. Se puede

apreciar que la mayor inversión se realiza en los primeros meses del 2007, y que sólo en
el 2010 y 2011 se realizan inversiones por ampliación y reinversión.
7.1.5. INVERSIÓN TOTAL
Se debe considerar que el año de evaluación se constituye desde el mes de mayo y

termina en el mes de abril del siguiente año. Así, si se suman los montos detallados
anteriormente, la inversión requerida para cada uno de los años de evaluación
proyectados es como se observa en el Cuadro 55.
122
CUADRO 54: CRONOGRAMA DE INVERSIONES
2007 2008 2009 2010 2011

482,61
Enero 482,616
6
Febrero
Marzo 74,993 74,993
187,56
Abril 187,566 9350
6
Mayo
Junio
Julio 650 650
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
745,17
Total 745,175 650 9,350 650
5
CUADRO 55: INVERSIÓN TOTAL
Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inversión en activos fijos 557,609
Inversión en capital de trabajo 187,566
Variación del capital de trabajo -128,581 -106,306 -126,341 78,806
Inversión por ampliación 650
Reinversiones - computadoras 9,350
Total (US$) 745,175 0 -128,581 -106,306 -125,691 88,156
7.1.6. DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN
La depreciación es la pérdida de valor promedio anual del activo tangible por el

deterioro normal de su uso y también por el paso de tiempo. Lo mismo ocurre con la
amortización de activos intangibles. En el Cuadro 56 se puede apreciar la depreciación y
la amortización del activo fijo a lo largo de periodo de proyección. Estos se
determinaron de forma lineal y de acuerdo lo establecido en el Capítulo VI, Articulo 22°

del D.S. 122-94-EF (Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta).
Se debe mencionar que en el Cuadro 56 se incluye el valor de la depreciación de las

maquinarias adquiridas mediante el leasing debido a que este será de utilidad para el
cálculo del valor de desecho.
CUADRO 56: DEPRECIACION Y AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS (US$)

Edificios (planta – bodegas) 3% anual 3,564 3,564 3,564 3,564 3,564
Edificios (administrativos) 3% anual 414 414 414 414 414
Instalaciones 10 % anual 8,068 8,068 8,068 8,068 8,068
Equipo de computo 25% anual 2,338 2,338 2,338 2,338 2,338
Vehículos 20% anual 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500
Muebles y equipos de oficina 10% anual 1,010 1,010 1,010 1,010 1,010
Equipos de planta 10% anual 2,805 2,805 2,805 2,805 2,805
Maquinarias 10% anual 0 0 0 49 65
Equipo de planta diferido 10% anual 9,660 9,660 9,660 9,660 9,660
Amortización de activos intangibles 3 años 5,601 5,601 5,601 0 0
7.1.7. VALOR DE DESECHO
El valor de desecho es un beneficio que no está disponible para enfrentar compromisos

financieros, lo que evita que los activos puedan venderse para pagar un préstamo. Para
su cálculo se empleará el método contable, en cual se calcula como la suma de los
valores contables de los activos.
n
Valor de desecho = Σ (Ij – ( I j . d j ))
j=1
nj
Donde:
I = inversión en el activo j
n = número de años a depreciar el activo j
d j = números de años depreciados del activo j al momento de hacer el cálculo del
valor del desecho
El valor contable corresponde al valor de los activos que hasta el término del proyecto
no se han depreciado. En el caso de los terrenos, donde no hay pérdida de valor por su
uso se le asignará un valor igual al de su adquisición. (Cuadro 57)
124
CUADRO 57: VALOR DE DESECHO

Descripción Año 5
Terrenos 266,640
Edificios (planta – bodegas) 100,977
Edificios (administrativos) 11,725
Instalaciones 40,341
Equipo de computo 7,013
Vehículos 0
Muebles y equipos de oficina 5,048
Equipos de planta 14,024
Maquinarias de planta 536
Equipo de planta - diferidos 48,300
Amortización de activos intangibles 0
Total valor de desecho (US$) 494,604
8. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
El financiamiento es la obtención de los recursos necesario para la realización de la

planta y se encuentra ligada a los diversos componentes de la inversión, previamente
definidos en el punto 7.1. El financiamiento puede provenir de diferentes fuentes, tales
como recursos propios o de terceros (entidades financieras) o una combinación de
ambos. El monto de inversión inicial requerido, será financiado en 39.47% por recursos
propios, y el 60.53% restante será cubierto mediante préstamos provenientes de
terceros.
Se debe mencionar que la adquisición de maquinarias será mediante leasing y con el

pago de cuotas constantes mensuales además del pago de una comisión por desembolso
del 1.00% del monto a arrendar. El plazo establecido se realiza en común acuerdo con la
institución financiera. Para la adquisición de maquinarias del proyecto (Cuadro 58) se
estableció el arrendamiento por el valor total de US$ 96,600.00 con el pago de cuotas
mensuales de US$. 2,228.59 durante 5 años y con una opción de compra de US$ 1.00 al
final del plazo acordado.
8.1. FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA LA INVERSIÓN INICIAL
8.1.1. FUENTES DE FINANCIAMIENTO.
8.1.1.1. FUENTES INTERNAS.
Se considera como fuentes de financiamiento internas a los aportes propios o

individuales de cada uno de los cuatro socios ejecutores del proyecto. Los aportes
deberán cubrir el 39.47% de los requerimientos de la inversión inicial, monto que cubre
la adquisición de terrenos y los equipos de transporte.
CUADRO 58: VALOR DE LAS MAQUINARIAS

Precio Unitario Precio Total
Descripción Unidades
(US$) (US$)
Clasificadora gravimétrica 1 15,500 15,500
Blanqueador / Enfriador 1 11,250 11,250
Peladora 2 9,750 19,500
Dosificador volumétrico 1 7,500 7,500
Exhauster 1 4,500 4,500
Cerradora automática 1 13,550 13,550
Autoclaves 2 9,000 18,000
Codificador 1 4,500 4,500
Puente grúa 1 2,300 2,300
Total (US$) 96,600
8.1.1.2. FUENTES EXTERNAS.
Como fuente externa de financiamiento se considera la banca comercial que facilita el

crédito canalizando fondos provenientes de la Corporación Financiera de Desarrollo
S.A. (COFIDE), banca de segundo piso. COFIDE es una entidad financiera que otorga
líneas de crédito a largo plazo para el desarrollo de la empresa mediante el programa
multisectorial de inversión PROBID. El programa PROBID al no financiar la
adquisición de terrenos ni la de vehículos, constituirá el 60.53% de la inversión inicial.
8.1.2. FINANCIAMIENTO DE LA INVERSIÓN INICIAL
8.1.2.1. ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO
La inversión inicial será financiada en un 60.53% por el Programa Multisectorial de

Inversión PROBID-COFIDE.
8.1.2.2. CONDICIONES DEL FINANCIAMIENTO
El financiamiento por préstamo del Programa PROBID de COFIDE establece un plazo

de cinco años para el pago de la deuda y un periodo de gracias de 1 año. Se considera
una TEA del 16.125% que equivale a una TET del 3.808%.
8.1.2.3. MODALIDAD DE PAGO
Se establece una cuota constante con pagos trimestrales de US$ 38,162. Durante el
primer año se realizará únicamente pagos de los intereses de la deuda (US$ 17,176).
CUADRO 59: CRONOGRAMA DE PAGO DE INTERESES Y

AMORTIZACIONES DE LA DEUDA (US$)
Año Trimestre Saldo inicial Intereses Amortización Saldo final Cuota

1 451,035 17,176 0 451,035 17,176
2 451,035 17,176 0 451,035 17,176
1
3 451,035 17,176 0 451,035 17,176
4 451,035 17,176 0 451,035 17,176
1 451,035 17,176 20,986 430,049 38,162
2 430,049 16,377 21,785 408,264 38,162
2
3 408,264 15,547 22,615 385,649 38,162
4 385,649 14,686 23,476 362,173 38,162
1 362,173 13,792 24,370 337,803 38,162
2 337,803 12,864 25,298 312,506 38,162
3
3 312,506 11,901 26,261 286,244 38,162
4 286,244 10,901 27,261 258,983 38,162
1 258,983 9,862 28,300 230,683 38,162
2 230,683 8,785 29,377 201,306 38,162
4
3 201,306 7,666 30,496 170,810 38,162
4 170,810 6,505 31,657 139,153 38,162
1 139,153 5,299 32,863 106,290 38,162
2 106,290 4,048 34,114 72,176 38,162
5
3 72,176 2,749 35,413 36,762 38,162
4 36,762 1,400 36,762 0 38,162
Monto financiado US$ 451,035

Tasa de interés efectiva anual 16.125%
Años 5
Tasa efectiva trimestral 3.808%
Cuota trimestral 38,162
8.2. COSTO DEL CAPITAL PROMEDIO PONDERADO
El Costo del Capital Promedio Ponderado del presente proyecto es de 10.78%, valor
resultante de la ponderación del costo de la deuda contraída con COFIDE con el costo
del capital propio.
Para obtener el Costo del Capital Promedio Ponderado se utilizó la participación de

cada fuente de financiamiento con su respectivo costo de capital. (Cuadro 60).
CUADRO 60: COSTO DEL CAPITAL PROMEDIO PONDERADO

Participación (%) Tasa Equivalente Anual CCPP
COFIDE 60.53% 16.125% x (1 - 0.30) = 11.29% 6.83%
Propio 39.47% 10.00% 3.95%
100.00% 10.78%
127
128
9. PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS.
Los presupuestos de ingresos y egresos son derivados del pronóstico de ventas, del
programa de producción, de los costos y gastos de producción, operativos y de
financiamiento. La proyección se realiza en dólares americanos.
9.1. PROGRAMA DE VENTAS DURANTE EL HORIZONTE DEL

PLANEAMIENTO DEL PROYECTO.
Al ser un producto que depende de la estacionalidad de la producción de la materia

prima principal, los ciclos de ventas están estrechamente ligados a ellos, así,
normalmente la producción de ventas se dará durante ocho meses al año empezando en
el mes de agosto y concluirá en el mes de marzo del año siguiente (Cuadro 61). Esto se
dará tanto para la venta de conservas como del subproducto.
CUADRO 61: PROGRAMA DE VENTAS MENSUALES

2007 2008 2009 2010 2011 2012
Enero X X X X X
Febrero X X X X X
Marzo X X X X X
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto X X X X X
Septiembre X X X X X
Octubre X X X X X
Noviembre X X X X X
Diciembre X X X X X
9.2. PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTA ANUAL DE

CONSERVAS.
En el Cuadro 62 se presenta el ingreso por ventas anuales, estimadas en dólares

americanos. El precio del producto se determinó considerando los precios FOB
promedios de las exportaciones peruanas a los Estados Unidos. Aunque la producción
total anual será vendida durante los meses de agosto a marzo, los ingresos serán
registrados desde el mes de agosto hasta el mes de abril debido a la política de ventas
adoptada.
CUADRO 62: INGRESO POR VENTAS ANUALES
Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

CONSERVA DE 15 onzas
Cantidad de frascos vendidos 816,888 1’177,074 1’603,012 2’094,715 2’631,469
Valor de ventas (US$) 814,846 1’174,131 1’599,004 2’089,478 2’624,890
Ingreso ventas al contado (US$) 162,969 234,826 319,801 417,896 524,978
Ingresos ventas al crédito (US$) 651,877 939,305 1’279,204 1’671,583 2’099,912
Ingresos por ventas (US$) 814,846 1’174,131 1’599,004 2’089,478 2’624,890
129
CONSERVA DE 100 onzas

Cantidad de frascos vendidos 153,435 221,088 301,091 393,445 494,262
Valor de ventas (US$) 918,308 1’323,212 1’802,030 2’354,768 2’958,158
Ingreso ventas al contado (US$) 183,662 264,642 360,406 470,954 591,632
Ingresos ventas al crédito (US$) 734,647 1’058,569 1’441,624 1’883,815 2’366,526
Ingresos por ventas (US$) 918,308 1’323,212 1’802,030 2’354,768 2’958,158
Total Ingresos 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048

Elaboración basada en precios establecidos en el Cuadro 04
9.3. PRESUPUESTO DE INGRESO POR VENTA ANUAL DE

SUBPRODUCTO.
Al igual que las empresas competidoras nacionales, la planta contará con ingresos por la
venta de los desperdicios de la alcachofa fresca no empleada en la producción o que se
deriva de ella. Este será vendido como alimento de forraje a ganaderos de zonas
aledañas de la planta a US$ 60.00 la tonelada. En el Cuadro 63 se presenta el ingreso
por estas ventas, de forma anual y en dólares.
CUADRO 63: INGRESO POR VENTAS ANUALES DEL SUBPRODUCTO
Subproducto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Residuos alcachofa fresca
981,394 1’414,111 1’925,822 2’516,536 3’161,376
(kilogramos)
Precio Unitario (US$/Kg.) 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06
Total (US$) 58,884 84,847 115,549 150,992 189,683
9.4. PRESUPUESTO POR OTRO TIPO DE INGRESOS
El proyecto recibe ingresos adicionales por el concepto de Restitución de Derechos

Arancelarios o Drawback (D.S. 104 - 95 EF) y de devolución del Impuesto General a
las Ventas (IGV) 19% a través del Escudo Fiscal.
El Drawback permite como consecuencia de la exportación, obtener la restitución
parcial de los derechos arancelarios que se verán gravados con la importación de
mercancías empleadas en la producción de las conservas exportadas o que se consumen
durante su producción. La tasa de restitución establecida es el equivalente al 5% del
valor FOB de exportación. En el caso del proyecto, el strech film empleado en el
paletizado será importado.
CUADRO 64: INGRESO POR DRAWBACK

Ventas FOB (US$) 1’733,15 2’497,34 3’401,03 4’444,24
5’583,048
4 3 4 7
Drawback (5%) 86,658 124,867 170,052 222,212 279,152
130
CUADRO 65: COMPOSICIÓN DEL ESCUDO FISCAL

IGV – ventas subproducto (US$) 11,188 16,121 21,954 28,689 36,040
IGV – compras (US$) 258,649 285,383 377,242 483,078 365,076
Escudo Fiscal (US$) 247,461 269,262 355,287 454,389 329,036
9.5. PRESUPUESTO DE COSTOS.
9.5.1. COSTOS DE PRODUCCIÓN.
Los costos de producción comprenden los costos de materia prima e insumos directos,
costo de mano de obra directa y costos indirectos de fabricación.
9.5.1.1. COSTOS DE MATERIA PRIMA DIRECTA.
El presupuesto del costo de la materia prima directa para los cinco años de producción
proyectados se muestra en el Cuadro 66. Éste comprende los costos de la alcachofa
fresca y de las latas, así como los costos en los que se incurren para su obtención.
CUADRO 66: COSTO DE MATERIA PRIMA

Alcachofa sin espinas 501,212 401,288 544,475 709,532 884,174
Alquiler de tierras 49,500 59,400 76,500 95,400 0
Costo de cultivo 467,500 561,000 722,500 901,000 0
Flete Chacra – Planta 2,693 3,854 5,200 6,782 8,516
Latas formato ½ kilo 155,209 223,645 304,573 397,996 499,980
Latas formato 3 kilos 38,360 55,273 75,274 98,362 123,566
Total (US$) 1’214,474 1’304,460 1’728,522 2’209,073 1’516,236
9.5.1.2. COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA.
El Cuadro 67 muestra el presupuesto de mano de obra. Esta hace referencia a la mano

de obra que se involucra de forma directa en la producción de la conservas. La cantidad
de mano de obra necesaria ha sido previamente definida en el capitulo de ingeniería y
de acuerdo a la actividad productiva de la planta.
9.5.1.3. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
El presupuesto de los Costo Indirectos de Fabricación (Cuadro 71) incluye los costos de
mano de obra indirecta, materia prima indirecta y a los gastos generales de producción,
estos se muestran detalladamente en los Cuadros 68, 69 y 70, respectivamente.
La mano de obra indirecta es el trabajo de fabricación que no se asigna directamente al

producto. Se considera al jefe de producción, supervisores de producción, personal de
131
control de calidad, almaceneros y servicios de limpieza. El primero laborará durante

todo el año, los demás serán contratados por temporada (Agosto – Marzo) y de acuerdo
a los requerimientos de la producción especificados en el capitulo de ingeniería.
CUADRO 67: COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA

Operarios Normal
Sueldos 20,020 24,700 27,170 37,050 41,080
Movilidad 2,002 2,470 2,717 3,705 4,108
Refrigerios 2,002 2,470 2,717 3,705 4,108
Sub total 24,024 29,640 32,604 44,460 49,296
Gratificación diciembre 1,029 1,647 1,647 3,293 3,293
CTS 1,029 1,647 1,647 3,293 3,911
Sub total 26,082 32,933 35,897 51,047 56,500
Aportes 3,573 4,512 4,918 6,993 7,741
Sub-Total (US$) 29,656 37,445 40,815 58,040 64,241
Operarios Adicionales
Sueldos 6,240 6,240 6,240 6,760 7,020
Movilidad 624 624 624 676 702
Refrigerios 624 624 624 676 702
Sub total 7,488 7,488 7,488 8,112 8,424
Gratificación diciembre 325 520 520 520 520
CTS 325 520 520 520 715
Sub total 8,138 8,528 8,528 9,152 9,659
Aportes 1,115 1,168 1,168 1,254 1,323
Sub-Total (US$) 9,253 9,696 9,696 10,406 10,982
Total (US$) 38,909 47,142 50,512 68,446 75,223
CUADRO 68: PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA INDIRECTA (MOI)

Sueldo Jefe de producción 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233
Sueldo Supervisores de Producción 4,093 6,969 8,381 12,670 13,160
Sueldo Control de calidad 3,737 3,916 3,916 3,916 4,005
Sueldo Almacenero 1,424 1,492 1,492 1,492 1,526
Sueldo Servicio de limpieza 1,186 1,243 1,243 1,243 1,272
Total 19,384 23,512 24,924 29,213 30,196
La materia prima indirecta incluye a los demás elementos que forman parte del producto
final y que no son clasificados como directos. Se han incluidos los elementos que
conforman el líquido de gobierno que contiene la conserva así como las etiquetas que se
ponen en las latas.
CUADRO 69: PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA INDIRECTA
132
Ácido cítrico 624 895 1,219 1,587 1,946

Cloruro de sodio 347 499 680 887 1,114
Agua 87 123 167 218 273
Etiquetas (formato ½ kilo) 36,760 52,969 72,136 94,262 118,416
Etiquetas (formato 3 kilos) 11,508 16,582 22,582 29,509 37,070
Total 49,326 71,067 96,783 126,463 158,820
Los gastos generales de producción involucran los demás costos en que se incurren
durante la producción de las conservas, tales como cuota pagadas por maquinaria
adquirida por leasing, insumos, materiales, equipos y depreciación de activos.
CUADRO 70: PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE PRODUCCIÓN

Agua para llenado de tanques 108 108 108 108 108
Ácido cítrico para llenado de tanques 3,456 3,456 3,456 3,456 3,456
Pallets planta 583 220 275 363 407
Jabas 1,949 965 1,352 1,645 1,968
Mandiles 270 90 90 90 90
Mascarillas 70 70 70 70 70
Zapatos 450 450 450 450 450
Mallas 280.00 280.00 280.00 280.00 280.00
Desinfectantes 300 300 300 300 300
Requerimiento energía eléctrica maquinas 384 469 511 692 740
Requerimiento combustible 18,408 23,010 25,311 34,515 36,816
Comisión desembolso de leasing 966 0 0 0 0
Cuota leasing maquinarias 26,743 26,743 26,743 26,743 26,743
Opción de compra 0 0 0 0 1
Depreciación edificios (planta y bodegas) 3,564 3,564 3,564 3,564 3,564
Depreciación de equipos de planta 2,805 2,805 2,805 2,805 2,805
Depreciación de equipos de planta – diferido 0 0 0 49 65
Total (US$) 60,335 62,529 65,315 75,129 77,862
CUADRO 71: PRESUPUESTO DE COSTO INDIRECTO DE FABRICACIÓN

Costo mano de obra indirecta 19,384 23,512 24,924 29,213 30,196
Costo materia prima indirecta 49,326 71,067 96,783 126,463 158,820
Gastos generales de producción 60,335 62,529 65,315 75,129 77,862
TOTAL CIF (US$) 129,045 157,108 187,022 230,805 266,878
CUADRO 72: PRESUPUESTO DE COSTO PRODUCCIÓN

Materia prima directa 1’214,474 1’304,460 1’728,522 2’209,073 1’516,236
Mano de obra directa 38,909 47,142 50,512 68,446 75,223
Costo indirectos de fabricación 129,045 157,108 187,022 230,805 266,878
Total 1’382,427 1’508,710 1’966,055 2’508,324 1’858,338
133
9.5.2. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN.
Dentro de los gastos administrativos se incluyen los gastos del personal administrativos
(Gerente General, Gerente Comercial, Secretaria, Asesores y Vigilancia) más
depreciaciones y amortizaciones además de otros gastos de la administración (Cuadro
73).
9.5.3. GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN.
Son los gastos incurridos durante el proceso de promoción y venta del producto.
Incluyen los sueldos del personal del área, además de los gastos por viajes y
participación en ferias. (Cuadro 74)
CUADRO 73: PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

Sueldo Gerente General 16,100 17,805 17,805 17,805 17,805
Sueldo Secretaria de Gerencia 4,472 4,946 4,946 4,946 5,287
Sueldo Contador 4,472 4,946 4,946 4,946 5,287
Sueldo Jefe de Logística 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233
Sueldo Secretaria de logística 3,578 3,957 3,957 3,957 4,298
Sueldo Personal de Seguridad
23,249 35,611 35,611 35,611 35,952
(9 personas)
Req. energía eléctrica sistema de
2,586 3,364 3,752 5,235 5,588
iluminación
Requerimiento de agua 1,157 1,428 1,593 2,126 2,302
Teléfono / Internet 2,400 2,400 2,400 2,400 2,400
Útiles de oficina 1,099 1,099 1,099 1,099 1,099
Amortización de gastos pre-operativos 5,601 5,601 5,601 0 0
Depreciación de edificios
414 414 414 414 414
(administrativos)
Depreciación de instalaciones 8,068 8,068 8,068 8,068 8,068
Depreciación de equipos de computo 2,338 2,338 2,338 2,338 2,338
Dep. muebles y equipos de oficina 1,010 1,010 1,010 1,010 1,010
Total 85,489 102,878 103,432 99,847 102,081
CUADRO 74: PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACION

Sueldo Jefe de Comercialización 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233
Secretaria de Jefe
3,578 3,957 3,957 3,957 4,298
Comercialización
Viajes de comercialización 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000
Asistencia y participación ferias 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000
Creación y manten de Pag web 150 25 25 25 25
Cajas de embalaje 11,244 16,201 22,062 28,828 36,214
Pallets de envío 6,039 8,613 11,682 15,202 19,063
SIL exportación 42,000 58,500 78,000 100,500 123,000
134
Strech film 261 360 477 612 747

Stickers 1,610 2,320 3,159 4,127 5,185
Esquineros 2,121 3,046 4,128 5,390 6,758
Depreciación de vehículos 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500
Total 94,447 121,413 151,881 187,033 224,023
9.5.4. GASTOS FINANCIEROS.
Está constituido por los intereses que se deben pagar a la entidad financiera por el
préstamo recibido (Cuadro 75).
CUADRO 75: PRESUPUESTO DE GASTOS DE FINANCIEROS

Pago de Intereses por préstamo 68,704 63,786 49,457 32,818 13,495
Total 68,704 63,786 49,457 32,818 13,495
9.5.5. RESUMEN TOTAL DE COSTOS.
En el Cuadro 76 se presenta un resumen de los costos totales de producción, los gastos

totales operativos (administrativos y ventas) y financieros. Como se aprecia en el
cuadro, también se ha determinado el costo unitario por presentación de producto, este
va disminuyendo a medida que se incrementan las ventas y por ende también la
producción.
9.5.6. ESTRUCTURA DE COSTOS (FIJOS Y VARIABLES)
Los costos pueden ser fijos o variables dependiendo de si varían en función al volumen
de producción (costos variables) o no (costos fijos). Existen costos que tienen ambas
características y se les consideran como costos fijos, pero dependiendo del periodo del
proyecto al largo plazo, se establecen como costos fijos o variables.
En el Cuadro 77 se presentan los costos y los gastos totales fijos divididos según
características. Se puede apreciar que del primer al quinto año, los costos fijos presentan
una tendencia a la baja. Con respecto al costo total, los costos fijos son en el año 1 el
14.46% del costo total. Al año 5 estos son apenas el 8.90%.
CUADRO 76: RESUMEN TOTAL DE COSTOS Y GASTOS

Costo de producción (US$) 1’382,427 1’508,710 1’966,055 2’508,324 1’858,338
Costo de materia prima directa 1’214,474 1’304,460 1’728,522 2’209,073 1’516,236
Costo de mano de obra directa 38,909 47,142 50,512 68,446 75,223
Costo indirecto de fabricación 129,045 157,108 187,022 230,805 266,878
Gastos operativos (US$) 248,640 288,077 304,770 319,698 339,599
Gastos de administración 85,489 102,878 103,432 99,847 102,081
Gastos de comercialización 94,447 121,413 151,881 187,033 224,023
Gastos financieros 68,704 63,786 49,457 32,818 13,495
135
Total costo y gastos 1’631,067 1’796,788 2’270,825 2’828,022 2’197,937

Costo unitario
Costo unitario (lata 15 Oz) 0.92 0.70 0.65 0.62 0.38
Costo unitario (lata 100 Oz) 5.74 4.39 4.07 3.88 2.40
CUADRO 77: ESTRUCTURA DE COSTOS FIJOS

Sueldo Gerente General 16,100 17,805 17,805 17,805 17,805
Sueldo Secretaria de Gerencia 4,472 4,946 4,946 4,946 5,287
Sueldo del Contador 4,472 4,946 4,946 4,946 5,287
Sueldo Jefe de Logística 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233
Sueldo Secretaria de Logística 3,578 3,957 3,957 3,957 4,298
Sueldo del Personal de Seguridad 23,249 35,611 35,611 35,611 35,952
Teléfono / Internet - Útiles de oficina 3,499 3,499 3,499 3,499 3,499
Amortización de gastos pre-operativos 5,601 5,601 5,601 0 0
Depreciación de edificios administrativos 414 414 414 414 414
Depreciación de instalaciones 8,068 8,068 8,068 8,068 8,068
Depreciación de equipos de computo 2,338 2,338 2,338 2,338 2,338
Deprec. de muebles y equipos de oficina 1,010 1,010 1,010 1,010 1,010
Sueldo Jefe de Comercialización 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233
Sueldo Secretaria de Comercialización 3,578 3,957 3,957 3,957 4,298
Viajes de comerc. /Asist. y partic. ferias 13,000 13,000 13,000 13,000 13,000
Creación y manten. de Pagina web 150 25 25 25 25
Depreciación de vehículos 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500
Intereses de prestamos de largo plazo 68,704 63,786 49,457 32,818 13,495
Sueldo Jefe de Producción 8,944 9,892 9,892 9,892 10,233
Sueldo Control de Calidad 3,737 3,916 3,916 3,916 4,005
Cuadro 77: ESTRUCTURA DE COSTOS FIJOS (CONTINUACIÓN)

Sueldo Almacenero 1,424 1,492 1,492 1,492 1,526
Sueldo de Servicio de Limpieza 1,186 1,243 1,243 1,243 1,272
Agua para llenado de tanques 108 108 108 108 108
Ácido cítrico para llenado de tanques 3,456 3,456 3,456 3,456 3,456
Mandiles, Mascarillas, Zapatos, Mallas 1,070 890 890 890 890
Desinfectantes 300 300 300 300 300
Depreciación edificios (plantas – bodegas) 3,564 3,564 3,564 3,564 3,564
Depreciación de equipos de planta 2,805 2,805 2,805 2,805 2,805
Depreciación de equipos de planta –
0 0 0 49 65
diferido
Comisión por desembolso leasing 966 0 0 0 0
Opción de compra 0 0 0 0 1
Cuota leasing maquinaria 26,743 26,743 26,743 26,743 26,743
Total (US$) 235,925 248,655 234,326 212,134 195,709
136
En el Cuadro 78 se presentan los costos y gastos totales variables divididos según sus
características. Con respecto al costo total, los costos variables son en el año 1 el
85.54% del costo total. Al año 5 estos son el 91.10% del costo total, lo que evidencia
una tendencia creciente.
9.5.7. PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO.
El punto de equilibrio es un valor referencial que indica el volumen de ventas que se

requiere para que los ingresos totales igualen a la suma de los costos fijos y variables,
determinando los precios mínimos con los que el proyecto puede operar sin obtener
ganancias ni pérdidas. En el Cuadro 79 se presentan el punto de equilibrio en dólares y
en número de latas.
CUADRO 78: ESTRUCTURA DE COSTO VARIABLES

Alcachofa sin espina 501,212 401,288 544,475 709,532 884,174
Alquiler de tierras 49,500 59,400 76,500 95,400 0
Costo de cultivos 467,500 561,000 722,500 901,000 0
Fletes chacra –planta 2,693 3,854 5,200 6,782 8,516
Envases de latas 193,569 278,918 379,846 496,359 623,546
Sueldo MOD - Operarios normal 29,656 37,445 40,815 58,040 64,241
Sueldo MOD - Operario adicional 9,253 9,696 9,696 10,406 10,982
Sueldo Supervisores de producción 4,093 6,969 8,381 12,670 13,160
Ácido cítrico 624 895 1,219 1,587 1,946
Cloruro de sodio 347 499 680 887 1,114
Agua 87 123 167 218 273
Etiquetas 48,268 69,550 94,718 123,771 155,486
Pallets de planta 583 220 275 363 407
Jabas 1,949 965 1,352 1,645 1,968
Req. de energía eléctrica maquinas 384 469 511 692 740
Req. Combustible 18,408 23,010 25,311 34,515 36,816
Req. Energía eléctrica sistema de
2,586 3,364 3,752 5,235 5,588
iluminación
Req. Agua 1,157 1,428 1,593 2,126 2,302
Cajas de embalaje 11,244 16,201 22,062 28,828 36,214
Pallets de envío 6,039 8,613 11,682 15,202 19,063
SIL exportación 42,000 58,500 78,000 100,500 123,000
Strech film 261 360 477 612 747
Stickers 1,610 2,320 3,159 4,127 5,185
Esquineros 2,121 3,046 4,128 5,390 6,758
Total (US$) 1’395,143 1’548,133 2’036,499 2’615,888 2’002,228
CUADRO 79: DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Costo total (US$) 1’631,067 1’796,788 2’270,825 2’828,022 2’197,937
137
Costo Fijo Total (US$) 235,925 248,655 234,326 212,134 195,709

Costo Variable Total (US$) 1’395,143 1’548,133 2’036,499 2’615,888 2’002,228
Precio Unitario Promedio (US$/KG)
Precio promedio lata 15 Oz 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Precio promedio lata 100 Oz 5.99 5.99 5.99 5.99 5.99
Costo Unitario Promedio (US$/KG)
Costo Unitario Promedio lata 15 Oz 0.92 0.70 0.65 0.62 0.38
Costo Unitario Promedio lata 100 Oz 5.74 4.39 4.07 3.88 2.40
Costo Fijo Unitario (US$/KG)
Costo Fijo Unitario lata 15 Oz 0.13 0.10 0.07 0.05 0.03
Costo Fijo Unitario lata 100 Oz 0.83 0.61 0.42 0.29 0.21
Costo Variable Unitario (US$)
Costo Variable Unitario lata 15 Oz 0.79 0.61 0.58 0.57 0.35
Costo Variable Unitario lata 100 Oz 4.91 3.78 3.65 3.59 2.19
Margen de Contribución Unitario
M.C.U. lata 15 Oz 0.21 0.39 0.41 0.42 0.65
M.C.U. lata 100 Oz 1.07 2.20 2.33 2.39 3.80
Punto de Equilibrio (unidades) 686,376 371,574 331,745 292,898 173,391
Lata 15 Oz 581,519 314,809 281,065 248,153 146,903
Lata 100 Oz 104,857 56,765 50,680 44,745 26,489
Venta anual (unidades)
Lata 15 Oz 816,888 1’177,074 1’603,012 2’094,715 2’631,469
Lata 100 Oz 153,435 221,088 301,091 393,445 494,262
Punto de Equilibrio (US$) 1’207,634 653,760 583,684 515,334 305,070
FIGURA 31: EVOLUCIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Evolución del Punto de Equilibrio

(Latas 15 onzas)
Miles de
Latas
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
0
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Punto Equilibrio Venta anual Año
138
Evolución del Punto de Equilibrio

Miles de (Latas de 100 onzas)
Latas
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Año
Punto Equilibrio Venta anual
10. ESTADOS ECONOMICOS – FINANCIEROS
Los estados financieros proyectados muestran los resultados de las operaciones que son
de interés principal para los inversionistas, siendo los principales el Estado de
Ganancias y Pérdidas así como el Flujo de Caja.
10.1. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS.
Se emplea el Estado de Ganancias y Pérdidas o Estado de Resultados para conocer

cuales podrían ser las utilidades en un determinado periodo si la planta estuviese
funcionando. Para el proyecto se ha considerado una tasa del 30% como impuesto a la
renta sobre las utilidades, además del rubro otros ingresos en el que se encuentra
cuantificado la devolución por Drawback y el escudo fiscal.
Como se puede apreciar en el Cuadro 80 para el primer año la utilidad es de apenas US$
27,569 pero la tendencia que sigue es hacia el alza para los siguientes periodos, llegando
a obtener una utilidad de 2.8 millones de dólares al final del quinto año.
10.2. FLUJO DE CAJA.
El flujo de caja proyectado muestra los movimientos de efectivo que se realizarán

durante el periodo de estudio. Se puede prever el exceso o déficit de efectivo en los que
la empresa incurrirá tomando en cuenta los ingresos y egresos que la empresa presenta
cada año proyectado. También se incluyen los gastos en que incurre por las actividades
de administración y comercialización. El periodo anual se ha determinado de acuerdo a
la estacionalidad de la producción. Para el proyecto, el periodo anual se inicia en el mes
de mayo y termina en abril del siguiente año.
En la elaboración del flujo de caja económico como el financiero, se considera el capital

de trabajo y su variación, la depreciación y amortización de la inversión fija así también,
el valor de desecho de éstas cuya determinación se detalla en el capítulo 7.
139
CUADRO 80: ESTADOS DE GANACIAS Y PÉRDIDAS

Ventas de conservas 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048
Ventas de subproductos 58,884 84,847 115,549 150,992 189,683
Costo de ventas -1’382,427 -1’508,710 -1’966,055 -2’508,324 -1’858,338
Utilidad Bruta 350,727 988,633 1’434,979 1’935,923 3’724,711
Gastos Administrativos -85,489 -102,878 -103,432 -99,847 -102,081
Gastos de Comercialización -94,447 -121,413 -151,881 -187,033 -224,023
Utilidad Operativa 170,791 764,342 1’179,667 1’649,043 3’398,607
Gastos financieros -68,704 -63,786 -49,457 -32,818 -13,495
Otros Ingresos (DRAWBACK) -86,658 -124,867 -170,052 -222,212 -279,152
Utilidad Antes del Impuesto 15,429 575,688 960,157 1’394,012 3’105,959
Impuesto a la Renta (30%) -4,629 -172,706 -288,047 -418,204 -931,788
Utilidad Neta (US$) 10,801 402,982 672,110 975,809 2’174,171
10.2.1. FLUJO DE CAJA ECONOMICO
El flujo de caja económico del Cuadro 81 permite medir la rentabilidad de la inversión

sin considerar el financiamiento externo por lo que se debe incluir en el flujo la
depreciación y la amortización de los activos fijos además del ingreso por Drawback y
por escudo fiscal.
CUADRO 81: FLUJO DE CAJA ECONOMICO (US$)
Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos 0 2’126,157 2’976,319 4’041,923 5’271,840 6’380,919
Ventas de conservas 0 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048
Ventas de sub producto 0 58,884 84,847 115,549 150,992 189,683
Escudo Fiscal 0 247,461 269,262 355,287 454,389 329,036
Drawback 0 86,658 124,867 170,052 222,212 279,152
Egresos 0 -1’562,363 -1’733,001 -2’221,368 -2’795,204 -2’184,442
Costos de producción(1) 0 -1’376,058 -1’502,341 -1’959,687 -2’501,907 -1’851,904
Gastos de comercialización(1) 0 -88,947 -115,913 -146,381 -181,533 -218,523
Gastos de administración(1) 0 -68,059 -85,448 -86,001 -88,018 -90,252
Depreciación (2) 0 -23,698 -23,698 -23,698 -23,746 -23,763
Amortización de intangibles 0 -5,601 -5,601 -5,601 0 0
Utilidad antes del I.R. 0 563,794 1’243,318 1’820,555 2’476,636 4’196,478
Impuesto a la Renta 0 -169,138 -372,995 -546,166 -742,991 -1’258,943
Utilidad Neta 0 394,656 870,322 1’274,388 1’733,645 2’937,534
Depreciación (2) 0 23,698 23,698 23,698 23,746 23,763
Amortización de intangibles 0 5,601 5,601 5,601 0 0
Inversión inicial -557,609 0 0 0 0 0
Inversión de ampliación 0 0 0 0 -650 0
140
Reinversión 0 0 0 0 0 -9,350
Inversión en capital de trabajo -187,566 0 0 0 0 0
Var. del capital de trabajo 0 0 -128,581 -106,306 -126,341 78,806
Valor de desecho (3) 0 0 0 0 0 494,604
F.C.E. -745,175 423,955 771,041 1’197,382 1’630,401 3’525,356
(1)
No incluye depreciaciones ni amortizaciones
(2)
No incluye depreciaciones de maquinarias por leasing
(3)
Incluye el valor de desecho de las maquinarias
10.2.2. FLUJO DE CAJA FINANCIERO
El flujo de caja financiero permite medir la rentabilidad de los recursos propios al

agregar el efecto del financiamiento externo para incorporar el impacto causado por el
apalancamiento. Como se aprecia en el Cuadro 82, el flujo de caja proyectado recoge el
efecto positivo del financiamiento por la deuda y negativo por el pago de las
amortizaciones e intereses. Además, en los costos de producción se recoge el efecto del
leasing realizado para la adquisición de maquinarias a través del valor de la cuota, y la
opción de compra que se registra en el último año. Se debe mencionar que al cumplir el
último año y luego de cancelado la opción de compra, las maquinarias pueden ser
consideradas como valor de desecho incrementando este valor.
CUADRO 82: FLUJO DE CAJA FINANCIERO (US$)

Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 0 2’126,157 2’976,319 4’041,923 5’271,840 6’380,919
Ventas de conservas 0 1’733,154 2’497,343 3’401,034 4’444,247 5’583,048
Ventas de sub producto 0 58,884 84,847 115,549 150,992 189,683
Escudo Fiscal 0 247,461 269,262 355,287 454,389 329,036
Drawback 0 86,658 124,867 170,052 222,212 279,152
Egresos 0 -1’631,067 -1’796,788 -2’270,825 -2’828,022 -2’197,937
(1)
Costos de producción 0 -1’376,058 -1’502,341 -1’959,687 -2’501,907 -1’851,904
Gastos de comercialización(1) 0 -88,947 -115,913 -146,381 -181,533 -218,523
Gastos de administración(1) 0 -68,059 -85,448 -86,001 -88,018 -90,252
Gastos financieros 0 -68,704 -63,786 -49,457 -32,818 -13,495
Depreciación(2) 0 -23,698 -23,698 -23,698 -23,746 -23,763
Amortización de intangibles 0 -5,601 -5,601 -5,601 0 0
Utilidad antes del I.R. 0 495,089 1’179,531 1’771,098 2’443,818 4’182,982
Impuesto a la Renta 0 -148,527 -353,859 -531,329 -733,146 -1’254,895
Utilidad Neta 0 346,563 825,672 1’239,768 1’710,673 2’928,088
(2)
Depreciación 0 23,698 23,698 23,698 23,746 23,763
Amortización de intangibles 0 5,601 5,601 5,601 0 0
Inversión inicial -557,609 0 0 0 0 0
141
Inversión de ampliación 0 0 0 0 -650 0

Reinversión 0 0 0 0 0 -9,350
Inv. en capital de trabajo -187,566 0 0 0 0 0
Var. del capital de trabajo 0 0 -128,581 -106,306 -126,341 78,806
Préstamo 451,035 0 0 0 0 0
Amortización del préstamo 0 0 -88,862 -103,191 -119,830 -139,153
(3)
Valor de desecho 0 0 0 0 0 494,604
F.C.I. -294,140 375,862 637,529 1’059,571 1’487,598 3’376,757
1)
No incluye depreciación ni amortizaciones
(2)
No incluye depreciaciones de maquinarias por leasing
(3)
Incluye el valor de desecho de las maquinarias
11. EVALUACIÓN DEL PROYECTO.
La evaluación del proyecto nos brinda la posibilidad comparar, mediante distintas

técnicas de medición, si el flujo de caja proyectado permite al inversionista obtener la
rentabilidad deseada, además de recuperar la inversión. Para llevar acabo la evaluación
se hace necesario medir la rentabilidad del mismo, realizar el análisis para determinar su
sensibilidad ante posibles cambios en los principales puntos críticos identificados y
analizar cual será su comportamiento en un futuro incierto.
11.1. DETERMINACIÓN DE INDICADORES DE RENTABILIDAD.
Los métodos mas conocidos para determinar la rentabilidad del proyecto son los
denominados valor actual neto (VAN), la tasa interna del retorno (TIR) el período de
recuperación y la relación beneficio-costo los cuales que se detallan a continuación.
Para la realización de esto indicadores se consideran los flujos de caja, tanto económico
como financiero, ambos elaborados en el capitulo 10.
11.1.1. VALOR ACTUAL NETO.
El valor actual neto (VAN) mide la rentabilidad del proyecto en valores monetarios que
exceden a la rentabilidad deseada después de recuperar toda la inversión, para lo cual se
actualizan los valores de los flujos de caja proyectados y se le resta la inversión
requerida en el momento cero. El proyecto será aprobado si el valor del VAN resulta ser
positivo (VAN > 0) de lo contrario será rechazado.
n BN t
VAN = Σ – I0
t=1 ( 1+ i ) t
BNt = beneficio neto del flujo en el periodo t
BNt puede tomar un valor positivo o negativo
i = tasa de descuento
I0 = Inversión en el año cero
142
Para el cálculo del VAN se considera un costo de oportunidad del capital (COK) del
10% y el costo de capital promedio ponderado (CCPP) del 10.78%. Tomando en cuenta
estos valores se ha determinado que para el flujo de caja económico con un COK del
10.0% el valor del VANE es de US$ 4’479,627. Para el flujo de caja del inversionista,
considerando el CCPP del 10.78%, el valor del VANF obtenido es de US$ 4’355,777.
Esta primera aproximación nos brinda como resultado que el proyecto debería ser
aprobado, debido a los valores positivos obtenido por el VAN para cada uno de los
flujos.
11.1.2. TASA INTERNA DE RETORNO.
La tasa interna de retorno o TIR mide la rentabilidad como un porcentaje. Es la máxima

tasa exigible que hace que el VAN sea igual a cero, es decir, es la tasa que iguala el
valor actual de los beneficios esperados con el valor actual de los costos previstos. El
proyecto será aprobado si la TIR es mayor que el Costo de Oportunidad del Capital
propio (COK) en el caso del flujo de caja económico, y mayor que el Costo del Capital
Promedio Ponderado (CCPP) si se trata del flujo de caja del inversionista.
Σ BN t
t=1
– I0 = 0
(1+TIR) t
Para el flujo de caja económico del proyecto se obtuvo un TIRE de 102.18% valor
superior al costo de oportunidad del capital COK del 10% indicando la existencia de
rentabilidad del proyecto sin un posible financiamiento externo. Al agregar el
financiamiento, empleando en el flujo de caja financiero, se obtiene que el valor del
TIRF es de 186.19% que es muy superior al 10.78% del CCPP. Esto nos dice que con el
financiamiento externo el proyecto muestra una mayor rentabilidad para el
inversionista. Por lo que se debería aprobar.
11.1.3. RELACIÓN BENEFICIO – COSTO.
La relación beneficio costo es un indicador de rentabilidad que compara los valores

actuales de los beneficios proyectados con los de los costos incluyendo la inversión. Si
la relación es mayor que 1 se aceptara el proyecto, si fuese menor, el proyecto será
rechazado. Para el cálculo de la relación B/C se empleará la siguiente formula:
B/C = 1 + VAN
Inversión
Aplicando la relación B/C al flujo de caja económico se obtiene una B/C igual a 7.012
esto nos indica que por cada dólar que se invierte en el proyecto se tendrá una ganancia
de US$ 6.012. Esta relación aplicada al flujo de caja del inversionista nos da como
resultado un B/C igual a 15.809; valor que hace más que aceptable el financiamiento
externo.
143
11.1.4. PERIODO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL.
El período de recuperación del capital tiene como finalidad medir el tiempo que se
demora el proyecto en recuperar la inversión, incluyendo el costo del capital
involucrado. Es decir, es el periodo requerido para que los flujos de efectivos
acumulados esperados igualen al flujo de salida de efectivo inicial.
Para el flujo de caja económico se determinó que el capital se recuperará al octavo mes
del segundo año. En el caso del flujo de caja del inversionista, la recuperación del
capital se da al sexto mes del segundo año.
El Cuadro 83 resume los valores obtenidos luego de aplicados los métodos para
determinar la rentabilidad del proyecto.
CUADRO 83: INDICADORES DE RENTABILIDAD DEL PROYECTO
Indicadores de Flujo de Caja Flujo de Caja del

Rentabilidad Económico Financiero
VAN (US$) 4’479,627 4’355,777
TIR 102.18% 186.19%
B/C 7.01 15.81
Período de Recupero 1 año 8 meses 1 año 6 meses
11.2. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
La medición de la rentabilidad, mediante los criterios de evaluación del proyecto, sólo

ha evaluado el resultado de uno de los escenarios proyectados. El análisis de
sensibilidad permitirá medir cuan sensible es la evaluación realizada a variaciones en
los parámetros decisorios. Es decir, como reacciona el proyecto ante posibles
variaciones en los puntos críticos del mismo. Se ha identificado como los principales
puntos críticos del proyecto: los precios FOB pagados a las exportaciones de alcachofa
en conservas y los costos de las materias primas e insumos para la producción de las
mismas.
En la Figura 32, se aprecia las variaciones porcentuales y el valor del TIRF alcanzado
como resultado de estas. Se ha considerado como la variación a:
• Los decrementos del precio FOB pagado por la conserva.

• Los incrementos de los costos de las materias primas e insumos.
144
FIGURA 32: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

T IRF
200%
180%
160%
140%
120%
100%
80%
60%
40%
10.78%
20%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160%
Variación
Precio FOB Costo Insumos-Materia Pima
Elaboración: propia
La TIRF presenta una mayor sensibilidad a la variación de los precios FOB que a los
costos de los insumos y materia prima. Así, si los precios FOB disminuyeran en
49.89%, el valor de la TIRF sería igual al valor del CCPP del 10.78%. Una mayor
disminución en los precios FOB ocasionaría que el proyecto no presente rentabilidad
par el inversionista. En el caso de los costos de insumos y materia prima, incrementos
superiores al 117.63% ocasionarían el mismo efecto.
11.3. ANÁLISIS DE INCERTIDUMBRE Y DE PROBABILIDAD.
El análisis de sensibilidad nos dice cuanto puede soportar el proyecto si se produjeran

variaciones en los factores más relevantes antes de perder rentabilidad, sin considerar
que la desviación de lo previsto pueda poner en riesgo los resultados propuestos. La
consideración del riesgo se puede definir como el proceso de desarrollar la distribución
de probabilidades de algunos criterios económicos o parámetros de evaluación. La
incertidumbre es la incapacidad de predecir resultados o situaciones futuras. El riesgo es
la variación de un valor esperado entre resultados inciertos.
El análisis plantea la posibilidad de tres escenarios. Un escenario optimista en el cual el
precio FOB se eleva en un 40% y disminuye el costo de la materia prima e insumos en
igual magnitud. Un escenario pesimista, en el que el precio FOB disminuye en un 40%
y aumenta el costo de la materia prima e insumos en igual magnitud. El tercer escenario
es el normal, sin variaciones. Cada escenario cuenta con una probabilidad de ocurrencia
de 25%, 35% y 40% respectivamente (Anexo 05).
De acuerdo al resultado del análisis, existe una probabilidad del 84.07% que la TIRF
sea superior al Costo del Capital Promedio Ponderado. Es decir, existe una alta
probabilidad de que el proyecto presente rentabilidad para el inversionista.
En los Anexos 06 y 07 se puede apreciar que para el costo de oportunidad del capital
(COK) de 20% y 30% se obtienen probabilidades de 83.51% y 82.93% respectivamente.
Es decir que para los mismos escenarios, con diferentes valores del COK, existe alta
probabilidad de que la TIRF sea mayor al CCPP.
145
12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
12.1. CONCLUSIONES
• El volumen de importaciones de alcachofa en salmuera por parte de EE.UU. ha

mostrado una tasa de crecimiento promedio anual de 23% (2001 – 2005). Esto
aunado al poder de compra del poblador americano y la creciente demanda por
productos saludables y de fácil preparación, hacen de dicho país un potencial
mercado hacia donde dirigirse.
• Al analizar la oferta de los principales países competidores, productores y

exportadores de alcachofa en conserva a EEUU, se tiene que España, Perú y Chile,
desarrollan comportamientos opuestos: mientras que el primero pierde participación
los otros dos están capturando dicho mercado.
• España es el principal abastecedor de alcachofas a EE.UU, sin embargo desde el

2000 su participación se redujo por la mayor diversificación de proveedores por la
que ha optado EEUU, sus altos costos en mano de obra y los problemas climáticos
que han afectado su cosecha en los últimos años.
• La estrategia que va adoptar la empresa será por un lado, ofensiva atacando los
puntos débiles de los competidores nacionales que posean bajo nivel de
participación en el mercado; y estrategia híbrida de diferenciación con menor costo
para poder ocupar la participación que está perdiendo España en EE.UU.
• Considerando el pronóstico de la demanda de la alcachofa en conserva en USA

y asumiendo una participación de 4% y una tasa de crecimiento de 1%, desde una
perspectiva conservadora, se tiene una demanda para el proyecto de 371 TM para el
primer año y 1,971 TM en el último año.
• La planta estará ubicada de acuerdo a la ponderación del análisis macro y micro

en el departamento de La Libertad, distrito de Virú y provincia de Virú.
• De acuerdo a la producción proyectada, se tiene que la capacidad de la planta

debe ser de 23,621 Kg. de alcachofa en salmuera por día.
• Después de analizar el proceso productivo y su distribución en planta, se

concluye que la distribución en cadena o línea en forma de “L” es la más adecuada
para el proyecto, resultando necesaria un área total de 3, 333 m2.
• La empresa se constituirá como una Sociedad Comercial de Responsabilidad

Limitada y su estructura organizacional será piramidal, para el mejor
funcionamiento de los órganos que la conforman.
• La brecha creciente entre el nivel de ventas proyectados y el punto de equilibrio

permite tener mayor margen de maniobrabilidad sobre el precio y los costos de
producción. Esto puede ser beneficioso al momento de adoptar estrategias ante
posibles ataques de las empresas competidoras.
146
• Dados los valores positivos de los principales indicadores de rentabilidad como

el VANF (4’355,777), la diferencia entre el TIRF (186.19%) y el CCPP (10.78%),
la relación B/C (15.81) y el período de recuperación del capital del inversionista (1
año 6 meses) se puede concluir que el proyecto es rentable y presenta rentabilidad
para el inversionista.
• El análisis de sensibilidad realizado a lo principales puntos críticos refleja que la

rentabilidad del inversionista es más sensible al precio FOB. Además, del análisis de
incertidumbre y probabilidad se deduce que existe una alta probabilidad (84.07%)
de que el inversionista pueda obtener rentabilidad por la realización del proyecto.
12.2. RECOMENDACIONES
• En el caso de una empresa agroindustrial que no cuenta con tierras de cosecha

propias, siempre se corre el riesgo de incumplimiento por parte de los proveedores
de la materia prima; por ello es conveniente asegurar un porcentaje de la producción
con sembríos propios, dependiendo de las posibilidades económicas del proyecto.
• Es preferible brindar asistencia técnica a los agricultores no sólo para que brinden
una alcachofa de mejor calidad sino también para que éstos puedan mejorar sus
rendimientos, lo que beneficia tanto al proveedor como a la empresa compradora.
• En busca de mantener altos rendimientos y eficiencia en el proceso productivo se

haría necesario implementar un área de investigación y desarrollo encargada de
identificar los avances tecnológicos y la posibilidad de introducir nuevas técnicas en
la industrialización de alcachofa u otra hortaliza con potencial exportador.
• El proyecto al ser financiado por fuentes externas presenta una TIRF del 186.19%,
muy superior al costo del capital promedio ponderado y al TIRE, esto quiere decir
que se tendría mayor rentabilidad al adoptar el financiamiento externo que sólo
limitarse a los aporte propios.
• Al presentar el proyecto rentabilidad en su etapa de pre-factibilidad se recomienda

realizar un estudio de factibilidad y posterior implementación.
• A fin de evitar que la planta se encuentre inactiva durante los cuatro meses que no
hay producción propia, se recomienda hacer un estudio para la implementación del
servicio de maquila para productos agroindustriales de exportación de similar
proceso productivo.
147
13. BIBLIOGRAFIA
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ALCACHOFA. Tesis UNALM. Perú.
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FORMACIÓN DE UNA EMPRESA PRODUCTORA Y EXPORTADORA DE
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Perú.
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APLICACIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES. Tercera
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• PROMPEX. 2003. PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL EXPORTADOR. Perú.
• Rees, J.A.G. 1994. PROCESADO TERMICO Y ENVASADO DE LOS

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Octava Edición, Editorial Mc Graw Hill. Madrid, España.
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www.agroinformacion.com/leer-noticia.aspx?not=20383
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• Enfoque de gestión de suministro, disponible en:

http://www.southlink.com.ar/vap/COMPRAS%20Y%20JIT.htm
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Sistema de Inteligencias de Mercado (SIM), Ministerio de Agricultura y Desarrollo
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http://64.233.161.104/search?
q=cache:wOh6fMDed4J:www.cci.org.co/publicaciones/Perfil%2520de
%2520mercado/perfil%2520mercado
%252023.pdf+puertos+de+destino+USA+alcachofa+en+conserva&hl=es&lr=la
ng_es
• Datos demográficos de Estados Unidos disponibles en:

http://www.census.gov/main/wwwcensus2000.html
• Datos generales de Estados Unidos disponibles en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_unidos
• Teoría de clases de sociedades disponibles en:

http://www.prompyme.gob.pe/formalizacion_pymes.php
14. ANEXOS
ANEXO 01: COMPORTAMIENTO DE LAS IMPORTACIONES DE

ALCACHOFA EN CONSERVA EN LOS ESTADO UNIDOS (US$ / KG.)
Tn
40000
35000
30000
25000
y = 17912x0.2916
20000
R2 = 0.9351
15000
10000
5000
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Importaciones EEUU Potencial (Importaciones EEUU)

ANEXO 02: PROYECCION DE LAS PARTICIPACIONES DE MERCADO DE

ALCACHOFA EN CONSERVA EN LOS ESTADOS UNIDOS POR PAISES.
Para obtener los datos de importación de alcachofa en conserva por parte de EE.UU. se
procedió a revisar series históricas del United States Department of Agriculture –
Foreign Agricultural. Es a partir de estos datos que se procedió a elaborar la siguiente
tabla de participaciones:
PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE ALCACHOFA EN CONSERVA EN

EE.UU.
CHILE PERU ESPAÑA OTROS
150
2001 3% 0% 90% 7%
2002 5% 1% 87% 7%
2003 9% 4% 81% 6%
2004 13% 12% 72% 3%
2005 15% 23% 56% 6%
Elaboración basada en USDA-FAS
Estas series se ajustan a un modelo de regresión lineal, con R2 :
CHILE PERU ESPAÑA OTROS

R2 0.99 0.87 0.92 0.26
En el caso de la columna otros, este valor de R2 no es tan significativo debido a que

incluye a diversos países cuyo comportamiento ha sido muy irregular a través de los
años, sin embargo el modelo lineal es el que ofrece un coeficiente de correlación mayor
al de otros modelos.
Usando el modelo lineal se procedió a estimar las proyecciones para la participación de

mercado de cada país, cuyos resultados son mostrados a continuación:
PRONÓSTICO ANUAL DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE

ALCACHOFA EN CONSERVA EN ESTADOS UNIDOS
Año Chile Perú España Otros

2,006 19% 25% 52% 4%
2,007 22% 31% 44% 3%
2,008 25% 37% 36% 3%
2,009 28% 42% 27% 2%
2,010 31% 48% 19% 2%
2,011 35% 54% 11% 1%
ANEXO 03: REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA BASADO EN

PROCEDIMIENTO MTM (METHODS TIME MEASUREMENT)
El M.T.M. constituye ante todo un procedimiento y su finalidad es la de analizar

cualquier operación o método manual, pero con su uso no se puede medir tiempo de
maquinaria ni de proceso. El M.T.M. analiza el trabajo realizado por los operarios y
manipuladores de material, fraccionando cada trabajo en los movimientos básicos
requeridos para la realización del mismo.
Los tiempos M.T.M. calculados se basan en los valores de tiempo predeterminado a

cada uno de los movimientos básicos que componen cada operación, los cuales se
pueden hallar en las Tablas publicadas por “The M.T.M. Association for Standards and
Research”
151
La necesidad de mano de obra se determina según el tiempo en que incurre cada

operación (por operario) y la meta operativa establecida por turno para cada una de
ellas.
REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA BASADO EN PROCEDIMIENTO

MTM (METHODS TIME MEASUREMENT)
Tiempo Meta operativa / Tiempo Mano de obra

AREA M.T.M. turno necesario requerida
seg min hr
Recepcion y pesado 36.50 0.61 2,332 jabas 23.64 3.0

Selección y
clasificación 34.00 0.57 2,332 jabas 22.02 3.0
Blanqueado 106.00 1.77 762 jabas 22.44 3.0
Llenado y Envasado 345.00 5.75 240 jabas 23.00 3.0
Armado de jaulas 1.45 0.02 19,673 latas 7.92 1.0
Autoclave 2.90 0.05 19,673 latas 15.85 2.0
Etiquetado 2.85 0.05 19,673 latas 15.57 2.0
Embalado 35.10 0.59 820 cajas 8.00 1.0
Paletizado 33.00 0.55 820 cajas 7.52 1.0
Acondicionamiento * 4
Exhausting * 1
Sellado * 1
TOTAL 25
* Operaciones cuyo requerimiento esta sujeto a necesidad operativa de la maquinaria

Método citado por Muther, 1981.
152
ANEXO 04 : DÉFICIT ACUMULADO DE CAPITAL DE TRABAJO

Año 1
MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR
Ingreso x ventas conser.(1) 0 0 0 23,318 163,222 376,399 453,013 313,113 201,038 72,518 72,518 58,015
Ingreso _ ventas subprod.(1) 0 0 0 6,338 12,788 15,391 10,638 6,830 2,464 2,464 1,971 0
Devolucion del IGV 229 59 3,362 13,538 27,482 33,824 28,723 18,482 15,628 27,971 53,290 24,872
Drawback 0 0 0 1,166 8,161 18,820 22,651 15,656 10,052 3,626 3,626 2,901
Total Ingresos 229 59 3,362 44,359 211,653 444,435 515,025 354,081 229,181 106,579 131,405 85,787
Gastos adm., comerc. y log.
(2) 9,606 5,606 5,847 13,086 19,765 21,914 27,256 18,751 10,179 10,167 9,191 6,590
MOD - MOI 682 682 682 6,317 6,317 6,672 6,317 10,988 6,317 6,317 6,317 682
Alcachofa sin espina (1) 0 0 10,789 37,953 85,829 111,837 104,296 66,911 39,555 20,133 15,519 8,389
Ácido Cítrico (1) 0 0 0 67 135 162 113 72 27 27 22 0
Cloruro de Sodio (1) 0 0 0 37 75 91 63 40 15 15 12 0
Agua (1) 0 0 0 9 19 22 16 10 4 4 3 0
Latas (1) 0 0 2,083 22,954 42,894 49,033 33,719 21,018 8,099 7,937 5,832 0
Etiquetas (1) 0 0 520 5,724 10,696 12,227 8,408 5,241 2,020 1,979 1,454 0
Pallets – producción (1) 0 0 583 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Jabas (1) 0 0 1,949 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ácido cítrico tanques (1) 0 0 0 432 432 432 432 432 432 432 432 0
Agua para tanques (1) 0 0 0 13 13 13 13 13 13 13 13 0
Alquiler de tierras (1) 0 0 0 0 0 0 0 0 2,700 10,800 24,300 11,700
Costo de cultivo (1) 0 0 0 0 0 0 0 0 25,500 102,000 229,500 110,500
Fletes chacra – planta (1) 0 0 0 286 572 690 488 320 118 118 101 0
Útiles para empleados (1) 0 0 1,070 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Desinfectantes (1) 0 0 150 0 0 0 0 150 0 0 0 0
153
ANEXO 04 : DÉFICIT ACUMULADO DE CAPITAL DE TRABAJO (CONTINUACIÓN)

Año 1
MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR
Req. Energía Elec. Maq. (1) 0 0 0 48 48 48 48 48 48 48 48 0
(1)
Req. combustible 0 0 0 2,301 2,301 2,301 2,301 2,301 2,301 2,301 2,301 0
leasing (cuota y comisión) 3,124 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229 2,229
Total Egresos 13,412 8,516 25,901 91,456 171,325 207,671 185,698 128,525 99,557 164,520 297,273 140,090
Capital de trabajo -13,183 -8,457 -22,539 -47,097 40,329 236,764 329,327 225,556 129,625 -57,941 -165,869 -54,303
Déficit acumulado máximo -13,183 4,725 -14,082 -24,558 87,425 196,436 92,562 -103,770 -95,931 -187,566 -107,928 111,566
Año 2
Déficit acumulado máximo 40,863 1,101 -14,374 -12,784 149,762 300,802 139,172 -179,527 -124,042 -316,146 -129,279 141,562
Año 3
Año 4
Capital de trabajo -13,440 -12,339 -35,068 -62,981 210,266 750,471 1,004,754 682,948 456,863 -91,931 -306,179 -84,059
Año 5
Capital de trabajo -13,440 -12,339 -40,043 -72,774 275,674 960,123 1,278,370 881,612 586,408 116,421 129,925 129,228
Déficit acumulado máximo 70,619 1,101 -27,704 -32,731 348,448 684,449 318,247 -396,759 -295,203 -469,988 13,505 -697
(1) Montos Incluyen IGV
(2) No incluyen depreciación ni amortización
154
ANEXO 05: CÁLCULOS DE INCERTIDUMBRE Y PROBABILIDAD

(COK 10%)
Variación porcentual para distintos escenarios:

Variable Pesimista Normal Optimista
Precios FOB (US$) – 40% 0% + 40%
Costo MP (US$) + 40% 0% – 40%
Cálculo de la desviación estándar:

Desv. Pond. Desv.
Escenario TIRF Probabilidad Factor Desviación
cuadrado estándar
Pesimista -7.71% 35% -2.70% -1.903 3.622 1.26781
Normal 186.19% 40% 74.48% 0.036 0.001 0.00051
Optimista 443.36% 25% 110.84% 2.607 6.799 1.69963
Valor esperado 182.62% Varianza 2.97
Desviación estándar 1.7228
Cálculo del Z tabulado:

CCPP - VE
Z = = -0.9975
Desv. Estándar
Probabilidad de ocurrencia:
Prob (CCPP<=) 84.07%
Prob (CCPP>=) 15.93%
ANEXO 06: ESCENARIO ALTERNATIVO (COK 20%)
Determinación del CCPP:

PARTICIPACIÓN TASA EQUIV.
CCPP
(%) ANUAL
COFIDE 60.53% 11.29% 6.83%
PROPIO 39.47% 20.00% 7.89%
100.00% 14.73%
Indicadores de rentabilidad:
VANE 3,039,522 VANF 3,777,143
TIRE 102.18% TIRF 186.19%
R/C 5.08 R/C 13.84

Desv. Pond. Desv.
cuadrado estándar
Pesimista -7.71% 35% -2.70% -1.903 3.622 1.26781
Normal 186.19% 40% 74.48% 0.036 0.001 0.00051
Optimista 443.36% 25% 110.84% 2.607 6.799 1.69963
155

CCPP - VE
Z = = -0.9745
Desv. Estándar
ANEXO 07: ESCENARIO ALTERNATIVO (COK 30%)
Determinación del CCPP:

PARTICIPACIÓN TASA EQUIV.
CCPP
(%) ANUAL
COFIDE 60.53% 11.29% 6.83%
PROPIO 39.47% 30.00% 11.84%
100.00% 18.67%
Indicadores de rentabilidad:
VANE 2,102,518 VANF 3,293,812
TIRE 102.18% TIRF 186.19%
R/C 3.82 R/C 12.20

Desv. Pond. Desv.
cuadrado estándar
Pesimista -7.71% 35% -2.70% -1.903 3.622 1.26781
Normal 186.19% 40% 74.48% 0.036 0.001 0.00051
Optimista 443.36% 25% 110.84% 2.607 6.799 1.69963

CCPP - VE
Z = = -0.9516
Desv. Estándar
156

Alcachofa

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Instituto de Desarrollo y Comercio Exterior Alcachofa en Conserva

INSTITUTO DE DESARROLLO Y COMERCIO EXTERIOR

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN AGROEXPORTACIÓN

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD DE ALCACHOFA EN

DIRECTOR: Sr. ARBUÉS PEREZ ESPINOZA.

ALUMNOS: BONILLA RAMIREZ DANIEL

Lima, 5 de noviembre del 2007

2.3.1.4. Competidores nacionales

4.3.6. Envasado y Llenado 61

5.6. Proyectos Complementarios 96

7.1.1.2. Inversión en activos intangibles

9.5.1. Costos de producción 119

11. EVALUACIÓN DEL PROYECTO 130

ADEX Asociación de Exportadores del Perú

MINAG Ministerio de Agricultura del Perú

El presente proyecto propone el análisis a nivel de prefactibilidad de la industrialización

Con la apertura de nuevos mercados internacionales y la definición estratégica adoptada

El presente proyecto se encuentra dividido en 11 capítulos, como se detalla a

gastos y al análisis de los Estados Económicos y Financieros respectivamente, para

1. ANTECEDENTES Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO

1.1. ORIGEN Y PROMOCIÓN DEL PROYECTO

1.1.1. DENOMINACIÓN Y UBICACIÓN DEL PROYECTO

Denominación: Estudio de prefactibilidad de la industrialización de la alcachofa

Ubicación: departamento de La Libertad, provincia de Virú y distrito Virú.

El Perú incrementó en 193.42% el volumen exportado de alcachofas en el 2003 y

En el mercado estadounidense de alcachofas en conserva, el Perú es un ofertante

La alcachofa peruana ha ingresado recientemente a mercados como Turquía, Brasil e

La alcachofa es una hortaliza rica en vitaminas y minerales, con propiedades

Una de las características sobresalientes del consumidor de frutas y hortalizas de

El nivel de consumo de alcachofas en conserva en el mercado norteamericano hace que

1.1.4. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN

Estados Unidos es el primer socio comercial del Perú. La balanza comercial ha

El Perú se beneficia de preferencias arancelarias con los Estados Unidos gracias a la

La alcachofa en conserva es un producto que el Perú exporta en mayores cantidades en

Realizar el estudio a nivel de prefactibilidad con el fin de determinar la viabilidad

 Analizar la oferta y la demanda de la alcachofa en conserva en el mercado

2. ESTUDIO DEL MERCADO

2.1. ASPECTOS GENERALES DEL PRODUCTO

2.1.2. REQUERIMIENTOS DE CALIDAD

El mercado internacional prefiere, para las conservas de alcachofas marinadas, frascos

En la preparación de las conservas podrán utilizarse los ingredientes autorizados en la

En el mercado europeo es común encontrar conservas de corazones bastante más

El mercado norteamericano exige ciertos requisitos como la inscripción en el Food and

Para la exportación a EEUU de productos conservados como la alcachofa en salmuera a

- Certificado de origen, emitido por la Asociación de Exportadores (ADEX).

En relación al registro en el FDA, se detallan las siguientes observaciones,

- El registro se puede realizar a través de Internet en la página

información la empresa recibe la confirmación y el número de registro en forma

Después de efectuada esta inscripción se debe tener en consideración la notificación

2.1.3. ALCACHOFA (CYNARA SCOLYMUS)

2.1.3.1. CARACTERÍSTICAS NUTRICIONALES

CUADRO 01: COMPOSICIÓN QUIMICA DE LA ALCACHOFA ENTERA

2.1.3.2. CARACTERÍSTICAS MORFOLÓGICAS

Planta: bianual y trianual. Posee tallos erguidos, gruesos, acanalados longitudinalmente

La Inflorescencia: está constituida por un receptáculo carnoso insertado en el extremo

FIGURA 01: ALCACHOFA SIN ESPINA VARIEDAD IMPERIAL STAR

2.1.3.3. REQUERIMIENTOS EDAFOCLIMÁTICOS

El factor que más influye en la producción de la alcachofa es el clima y dentro de él, la

Las plantas de alcachofa se desarrollan mejor en suelos profundos, arenosos, fértiles y

Las variedades de alcachofas más cultivadas se agrupan según su denominación

Las variedades subesféricas o ligeramente achatadas como la Imperial Star, A–106, A –

terneza de las interiores. A su vez las variedades cónicas como la Criolla, se

2.2. ANÁLISIS DE LA DEMANDA