Sunteți pe pagina 1din 52

UNIVERSITATEA ,,DUNĂREA DE JOS” DIN GALAŢI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

CĂI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A
MANAGEMENTULUI FIRMELOR DE
COMERŢ
-REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT-

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC:
Prof. univ. dr. Niculescu Niculae DOCTORAND:
Tănăsoiu Georgiana Lavinia

Galaţi,
2010
1
CUPRINS:

pag. pag.
teză rezumat

INTRODUCERE 6 4

CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL FIRMELOR DE COMERŢ- TRECUT,
PREZENT ŞI PERSPECTIVE 9 6
1.1.Aspecte generale privind activitatea de comerţ 9 6
1.2. Particularităţile sistemului de management al firmei de comerţ 12 7
1.2.1. Structura organizatorică a firmei de comerţ 20 7
1.2.2. Sistemul informaţional al firmei de comerţ 24 8
1.2.3. Sistemul decizional al firmei de comerţ 28 9
1.2.4. Sistemul de obiective şi politica comercială a firmei de
comerţ 35 10
1.3. Managementul resurselor umane în firmele de comerţ 39 11
1.4. Comportamentul firmei de comerţ în actualul context economic 40 11
1.5. Comerţul tradiţional versus comerţul modern în opinia cumpărătorilor 52 13
1.6. Comerţul electronic - noi perspective în comerţul modern 54 13

CAPITOLUL II
INFLUENŢA COMPONENTELOR MICROMEDIULUI ŞI
MACROMEDIULUI ASUPRA FIRMELOR DE COMERŢ 60 14
2.1. Componentele micromediului şi impactul asupra performanţelor
firmelor de comerţ 60 14
2.1.1. Furnizorul-forţă a micromediului 63 15
2.1.2.Consumatorii finali şi intermediarii -surse de profit ale firmei
de comerţ 65 15
2.1.3. Concurenţii - factor motor al strategiilor firmelor de comerţ 70 16
2.1.4. Organismele publice sau publics 73 17
2.2. Componentele macromediului şi rolul lor în demersul strategic al
firmei de comerţ 74 17
2.2.1. Analiza mediului extern a firmelor de comerţ – metoda
PEST(LE) 77 17
2.2.1.1. Analiza politică 79 18
2.2.1.2. Analiza economică 87 19
2.2.1.3. Analiza socială 105 23
2.2.1.4. Analiza tehnologică 124 26
2.2.1.5. Analiza legislativă 136 27
2.2.1.6. Analiza mediului înconjurător 142 28
2.2.2. Analiza mediului extern a firmelor de comerţ – metoda
S.W.O.T. 146 28
2.2.3. Analiza conjugată – matricea unică PEST(LE)-SWOT 156 29
2.2.4 Impactul factorilor de influenţă asupra cifrei de afaceri în
comerţul cu amănuntul 158 30

CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN CADRUL FIRMELOR DE
COMERŢ 170 31
3.1. Piaţa actuală a retailului românesc 170 31

2
3.2. Studiu privind procesul de management al firmelor de comerţ din
România 174 31
3.3. Perspective de îmbunătăţire a mangementului firmelor de comerţ 187 38
3.3.1. Integrarea responsabilităţii sociale corporatiste în politica
firmelor de comerţ 187 38
3.4. Eficienţa activităţii firmelor de comerţ – obiectiv prioritar al etapei
actuale 192 39
3.4.1. Necesitatea perfecţionării sistemului de indicatori ai
eficienţei economice în cadrul firmelor de comerţ 192 39
3.4.2. Nivelul de satisfacţie al clienţilor – măsură a eficienţei
sociale în cadrul firmelor de comerţ 199 39
3.5. Strategii de dezvoltare a firmelor de comerţ în contextul realizării
principiilor dezvoltării durabile 206 40
3.5.1. Rolul strategiilor de dezvoltare în cadrul firmelor de comerţ 206 40
3.5.2. Noi tendinţe la nivelul firmelor de comerţ prin prisma
strategiilor de dezvoltare a marilor retaileri internaţionali 209 40
3.5.3. Elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei de comerţ în
condiţii de risc 212 42

CAPITOLUL IV
CONCLUZII FINALE, CONTRIBUŢII PERSONALE ŞI DIRECŢII
ULTERIOARE DE CERCETARE ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI FIRMELOR DE COMERŢ 220 42
4.1. Concluzii privind managementul firmelor de comerţ din România 220 42
4.2. Propuneri de îmbunătăţirea a managementului firmelor de comerţ 226 44

229 46
Bibliografie 237 -
Anexe
Anexa nr.: 1 – Aspecte legislative legate de practicile comerciale incorecte
Anexa nr.: 2. - Alocarea fondurilor europene în cadrul programelor
operaţionale
Anexa nr.: 3. -Parcuri industriale şi alte zone
Anexa nr.: 4. Cifra de afaceri în comerţul cu amănuntul în perioada
2000-2009
Anexa nr.: 5. Produsul intern brut în perioada 2000-2009
Anexa nr.: 6. Numărul de salariaţi în perioada 2000-2009
Anexa nr.: 7. Câştigul salarial înregistrat în perioada 2000-2009
Anexa nr.: 8 - Lista firmelor care au constituit eşantionul supus cercetării
Anexa nr.: 9 – Chestionar

Lucrarea de doctorat se structurează în 255 de pagini, în cadrul căreia sunt cuprinse 39 de


figuri, 72 de tabele, 9 anexe (adiţional sunt redate 6 imagini prezentate în anexe) şi 152 citări
bibliografice.
Numerotările graficelor, tabelelor sau fotografiilor din rezumat s-au păstrat asemănător
numerotărilor din teza de doctorat.
Adresă email autor: georgianatanasoiu@yahoo.com

3
INTRODUCERE

Lucrarea intitulată ,,Căi de îmbunătăţire a managementului firmelor de comerţ”


constituie o incursiune generală, cu instrumentele economistului. Interesul ştiinţific definitoriu
este acela de a desluşi posibilitatea construirii de argumente raţionale asupra predicţiei deciziilor
manageriale, demersul teoretic deductiv întreprins având menirea de a furniza un exerciţiu
ştiinţific relevant în lumina tematicii alese. Lucrarea de faţă a fost realizată din dorinţa de a oferi
managerilor o imagine exhaustivă asupra stadiului actual în care se regăsesc firmele de comerţ.
Lucrarea este structurată în patru secţiuni şi este astfel gândită încât să cuprindă
majoritatea elementelor ce pot facilita înţelegerea, studierea precum şi cercetarea
managementului firmelor de comerţ.
În acest sens, primul capitol al lucrării a fost destinat problematicii managementului
firmelor de comerţ din punctul de vedere al ,,pachetului managerial”: structură organizatorică a
firmei de comerţ, sistem informaţional, sistem decizional, sistem de obiective şi politica de
natură comercială. De asemenea, este alocat un spaţiu managementului resurselor umane în
firmele de comerţ, comportamentului acestor formule de organizare în actualul context
economic, comerţului tradiţional şi comerţului modern.
Cel de-al doilea capitol tratează influenţa componentelor mediului asupra firmelor de
comerţ şi sunt analizate în detaliu componentele micromediului (furnizorii, consumatorii finali şi
intermediarii, concurenţii, organismele publice) şi componentele macromediului şi rolul lor în
demersul strategic al firmei de comerţ. De asemenea, în acest demers ştiinţific am dedicat un
spaţiu important analizei mediului extern a firmelor de comerţ (analiză realizată prin cele două
formule de audit: metoda PEST(LE) şi metoda S.W.O.T.), analizei conjugate PEST(LE)-SWOT,
dar şi impactului factorilor de influenţă asupra cifrei de afaceri în comerţul cu amănuntul.
Evaluarea cu ajutorul unor fişei de analiză PEST(LE) şi SWOT a avut drept scop selectarea
problemelor existente, propunerea de alternative şi soluţii în rezolvarea lor.
Mediul în care îşi desfăşoară activitatea firma de comerţ este deosebit de dinamic, ca
urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lui, mai ales sub impactul evoluţiei ştiinţei şi tehnicii.
Firma poate să desfăşoare o activitate normală şi eficientă numai în măsura în care cunoaşte
factorii mediului ambiant, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerinţele acestuia.
Activitatea la nivel naţional presupune un anumit nivel de incertitudine datorat anumitor
elemente, a căror cunoaştere se poate realiza cu un efort destul de dificil, datorită prezenţei unei
serii de elemente incontrolabile.
Capitolul trei este dedicat managementului strategic al firmelor de comerţ şi surprinde
studiul privind procesul de management al firmelor de comerţ din România, perspectivele de
îmbunătăţire a managementului firmelor de comerţ, eficienţa activităţii firmelor de comerţ,
strategiile de dezvoltare a firmelor de comerţ în contextul realizării principiilor dezvoltării
durabile şi strategia de dezvoltare a firmei de comerţ în condiţii de risc.
Analiza studiului de caz a avut drept obiectiv identificarea atuurilor şi hadicapurilor la
nivelul firmelor de comerţ, investigarea prin discuţii cu factorii responsabili în management,
studierea documentelor interne ale firmelor de comerţ.
Ultimul capitol surprinde contribuţiile personale şi direcţiile ulterioare de cercetare în
domeniul managementului firmelor de comerţ din România.
Pentru a face faţă concurenţei din ce în ce mai puternice şi pentru a deveni competitive,
firmele de comerţ trebuie să iasă din starea actuală şi să-şi reinventeze propriile activităţi,
propriile structuri, aşezate pe baze noi, radical schimbate faţă de cele vechi.
În consecinţă, teza de faţă urmăreşte să realizeze o analiză a mediului aflat într-un ritm al
schimbării fără precedent şi a principalelor opţiuni strategice şi manageriale adoptate de firmele
de comerţ.

4
5
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL FIRMELOR DE COMERŢ- TRECUT, PREZENT ŞI
PERSPECTIVE
1.1. Aspecte generale privind activitatea de comerţ

Prezenţa comerţului, în contextul său istoric, s-a făcut necesară încă din momentul în care
oamenii au început să comunice între ei. Comerţul şi-a îmbogăţit conţinutul şi formele de
exercitare în evoluţia sa istorică. ,,Activitatea de comerţ, pe măsura dezvoltării societăţii a suferit
profunde modificări, transformându-se dintr-o simplă activitate de intermediere într-o activitate
creatoare de utilităţi”1.
Comerţul este o componentă a pieţei prin natura relaţiilor pe care el le presupune şi prin
celelalte atribute care definesc piaţa şi se înscrie în distribuţia mărfurilor, este asociat acesteia,
atât prin aspectele sale de cumpărare şi revânzare a mărfurilor efectuate pentru intermedierea
schimbului dintre producători şi consumatori, cât şi prin operaţiunile tehnico-economice pe care
le efectuează în deplasarea fizică a mărfurilor (Fig. nr.: 1.1. Structura comerţului).

Comunicaţie, Comunicaţie,
transport transport

NEVOI COMERCIANT PRODUSUL A ÎN


REFERITOARE DEPOZITARE EXCEDENT
LA PRODUSUL A CONSERVARE -OFERTĂ-
PREGĂTIRE
-CERERE-
VÂNZARE

Cercetarea Valorificarea informaţiei


nevoii şi a cererii obţinută din cercetare

Fig. nr.: 1.1. Structura comerţului


Sursa: Patriche, D., Ionescu, V., Popescu, M.-,,Economia comerţului”, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p
32
Cele mai importante etape parcurse în comerţ, consecinţe ale progresului tehnico-
ştiinţific sunt reflectate prin succesiunea celor şase mari revoluţii parcurse în acest domeniu de
activitate: apariţia marilor magazine, sucursalismului, apariţia magazinelor populare,
introducerea autoservirii, apariţia centrelor comerciale şi extinderea comerţului electronic.
Mutaţiile, care au favorizat procesul de concentrare, au determinat apariţia a trei
principale forme organizatorice, şi anume: comerţul independent, comerţul asociat şi
comerţul integrat.

1
Patriche, D., Ionescu, V., Popescu, M.- ,,Economia comerţului”, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p 12

6
1.2 Particularităţile sistemului de management al firmei de comerţ

De-a lungul întregii sale existenţe, comerţul s-a desfăşurat în forme aproape neschimbate,
tradiţionale, deşi a cunoscut un progres continuu în privinţa structurii activităţii sale, mai ales
datorită creşterii volumului producţiei şi a nevoilor oamenilor, Comerţul este într-adevăr ,,…un
sector creator, dar nu de bunuri propriu-zise, ci de utilităţi”2.
Accelerarea schimbărilor produce pe planul managementului efecte multiple şi profunde,
a căror expresie rezidă în dificultatea sporită de prevedere a schimbărilor, ceea ce obligă la
creşterea vitezei de reacţie decizională şi de aplicare a deciziilor. Peter Drucker consideră că
schimbările profunde la care suntem în prezent martori şi care au un impact major asupra lumii
afacerilor şi managementului firmei se produc în cinci domenii importante ale mediului
economic şi social3:
a) integrarea economică internaţională;
b) integrarea firmelor în economia mondială prin alianţe;
c) restructurarea organizatorică a firmelor;
d) noile provocări care vizează managementul (rolul, funcţiile şi legimitatea sa, reprezintă
schimbarea).
Funcţiile manageriale cunosc, de asemenea, mutaţii profunde. Astfel:
- funcţia de previziune îşi sporeşte importanţa oferind managementului reperele necesare
depăşirii de către firmă a obstacolelor unui mediu aflat în turbulenţă crescândă;
- funcţia de organizare se dinamizează pentru a asigura modificările structurale actuale;
- funcţia de antrenare se bazează pe noi forme de stimulare a potenţialului creativ şi
productiv al salariaţilor.
e) proeminenţa crescândă a vieţii politice internaţionale şi a politicilor internaţionale
asupra celor economice interne.
Principiile, metodele şi tehnicile de conducere a comerţului în ansamblul său şi la nivel
microeconomic sunt în esenţă similare cu cele ale conducerii tuturor ramurilor şi întreprinderilor,
totuşi, datorită faptului că activitatea comercială este o etapă intermediară între producţie şi
consum, conţinutul managementului întreprinderilor comerciale prezintă anumite particularităţi.
Principalele caracteristici ale managementului în comerţul modern sunt: caracterul sistemic al
conducerii; caracterul ştiinţific al conducerii; caracterul interdisciplinar al conducerii;
utilizarea modelelor de către conducere; utilizarea computerului în activitatea de conducere;
caracterul profesionist al conducerii.
Firma, ca de altfel şi organizaţia, trebuie abordată sistemic 4. Aceasta se manifestă în
cadrul pieţei şi este alcătuită dintr-o structură tehnico - funcţională şi una operativă şi antrenează
relaţii cu mediul intern şi extern. Firma de comerţ, ca sistem, prezintă o serie de caracteristici
importante, care o disting. Cele mai importante trăsături sunt5: sistemul este identificabil,
sistemul este reglat, sistemul este activ, sistemul urmăreşte atingerea unui scop, sistemul se
coordonează, se autoorganizează şi se autofinalizează prin intermediul managementului.
Comerţul este un sector de activitate în continuă evoluţie fiind o reflectare a mediului. În
evoluţia sa comerţul a fost influenţat de factori diverşi, printre care se pot menţiona: producţia,
consumul, condiţiile de transport, tehnologia, serviciile facilitatoare (sectorul bancar, serviciile
logistice, etc.).

1.2.1. Structura organizatorică a firmei de comerţ

Firmele de comerţ pot practica diferite formule de vânzare. Structurile de vânzare


predominante în România sunt magazinele mici, independente. Pe de altă parte, marii retaileri

2
Patriche, D.-,,Politici, programe, tehnici şi operaţiuni de comerţ”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 14
3
Drucker, P. – „Managing for the Future”, Buttoworth-Heuiemain, Oxford, 1994, p. 120
4
Verboncu, I.-,,Ştim să conducem?”, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 82
5
Niculescu, M., Lavalette, G. - ,,Strategii de creştere”, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.p. 311-313
7
internaţionali au intrat pe piaţă, aducând cu ei formulele moderne de comerţ en-gros şi en-detail.
În prezent, în România coexistă magazine mici, magazin specializate (magazine independente),
pieţe deschise, chioşcuri, supermarket-uri, hypermarket-uri, magazine generale, magazine din
staţiile de benzină, magazine discount, magazine de bricolaj, cash & carry, centre comerciale.
Magazinele mici, indiferent de forma lor deţin şi vor continua să deţină o pondere foarte
însemnată în comerţul cu amănuntul. Apariţia şi dezvoltarea lanţurilor de supermarket-uri, fie ele
autohtone sau străine, nu poate modifica radical şi dintr-o dată structura comerţului. De altfel,
nici în celelalte ţări din centrul şi estul Europei intrarea retail-erilor străini nu a condus la o
modificare substanţială a peisajului comercial, cel puţin în sensul diminuării ponderii şi
influenţei comerţului tradiţional.
Punctele de vânzare existente în ţara noastră ţin cont de confortul cumpărătorilor, au o
gamă foarte variată de produse şi pun accent atât pe calitatea mărfurilor, cât şi pe calitatea
serviciilor oferite clienţilor.
Marile suprafeţe comerciale şi-au dezvoltat de-a lungul anilor o cultura organizaţională
comună, folosind o metodologie unitară, indiferent de talia şi natura magazinelor, în ceea ce
priveşte: alcătuirea gamei de produse, selecţia produselor şi a furnizorilor, implantarea şi
organizarea spaţiului de vânzare, expunerea optimă a produselor, folosirea autoservirii sau
servirii asistate, după caz, achiziţia şi gestiunea clientelei.

1.2.2. Sistemul informaţional al firmei de comerţ

Sistemul informaţional cuprinde o componentă formală şi una informală. Sistemul formal


se caracterizează printr-o capacitate mai mare de memorare şi de prelucrare, iar sistemul
informal prin flexibilitate şi reactivitate - soluţii imediate şi simple. Sistemul informaţional
asigură reprezentarea evenimentelor care au loc în interiorul şi exteriorul sistemelor de operare şi
de decizie, având rolul de a ,,sincroniza” decalajul dintre funcţionarea celor două.
Dinamismul competiţiei impune dezvoltarea de componente informatice ale sistemului
informaţional în diferite direcţii. O primă direcţie se referă la folosirea de către firmele de comerţ
a tehnologiei informatice şi a computerelor pentru a obţine un avantaj competitiv în afacerile
deja existente. O altă direcţie constă în utilizarea tehnologiei şi computerelor pentru a genera
profituri adiţionale.
Reţelele locale sunt un prim pas în calea dezvoltării sistemelor informatice şi facilitează
schimbul de informaţii între diferitele componente organizaţionale care sunt amplasate în acelaşi
loc.
Reţeaua locală a firmei de comerţ (Fig. nr.: 1.2. - O reţea simplificată de firmă de
comerţ-Local Area Network-LAN) poate fi compusă din calculatoare care se află în acelaşi
serviciu, birou sau sediu de firmă. Gama de aplicaţii specifice acestor reţele este orientată pe
gestiunea resurselor, controlul costurilor, accelerarea proceselor interne, reducerea stocurilor,
reducerea duratei de recuperare a creanţelor), micşorarea timpului de răspuns, etc.

Fig. nr.: 1.2. - O reţea simplificată de firmă de comerţ (Local Area Network-LAN)
8
În prezent datorită transformărilor rapide în procesul de comunicaţie, computer-ul nu este
utilizat numai în operaţiile de gestiune, ci şi în relaţiile de afaceri ale firmei de comerţ.
Comunicarea informaţiilor, atât în interiorul, cât şi în exteriorul firmei de comerţ este
indispensabilă unei funcţionări eficace a acesteia, luând în considerare necesitatea adaptării
rapide la cerinţele pieţei şi formele moderne ale relaţiilor cu furnizorii, în care sistemele
informatice joacă un rol primordial – category management, ECR etc.
În aprecierea noastră fără un sistem informaţional corect coordonat de către echipa de
management, firma de comerţ nu poate funcţiona eficace într-un mediu în condiţii de concurenţă
şi în continuă schimbare, ce caracterizează perioada contemporană.

1.2.3. Sistemul decizional al firmei de comerţ

Necesitatea adoptării unei decizii derivă din apariţia unor probleme în derulara normală a
activităţii întreprinderii6. Factorii primari ai deciziei, din perspectiva firmei sunt decidentul
(managerul de vânzări, consiliul de administraţie), mediul ambiant şi relaţiile dntre decident şi
mediul ambiant7.
Domeniile care particularizează conţinutul deciziilor în cazul firmelor de comerţ prezintă
o multitudine de implicaţii manageriale, dintre care considerăm mai importante următoarele:
alegerea sortimentului comercial; dimensiunile suprafeţei de depozitare şi de vânzare; metodele
de vânzare; adaosul comercial, ca indicator de performanţă; cunoaşterea profilului clienţilor;
posibilităţile de organizare a activităţii comerciale în forme independente, asociative şi
integrate.8
În situaţia în care, adoptarea deciziilor implică rezultate incerte, trebuie să se ia în
considerare atât valoarea aşteptată, cât şi gradul de risc.9
Termenul de risc este utilizat pentru a descrie acele situaţii, în care anticipările nu sunt
unice, dar se pot aprecia probabilităţile fiecărei valori posibile.10
Riscul poate fi evaluat cu ajutorul următorilor indicatori:
- rata de încasare a clienţilor:
Rulajul creditor clienti
R ic =
Rulajul debitor clienti
unde: R ic = rata de încasare a clienţilor
> 30% ® risc mare
Rata de încasare a £ 30% ® risc mediu
clienţilor £ 15% ® risc redus
- viteza de rotaţie a creanţelor:
Soldul contului clienti
Vrc = ´ numar de zile ale perioadei
Cifra de afaceri neta
unde: Vrc = viteza de rotaţie a creanţelor
> 60 zile ® risc ridicat
Viteza de rotaţie £ 60 zile ® risc mediu
a creanţelor £ 30 zile ® risc redus

6
Domokos, E.-,,Management, ieri, azi, mâine”, Presa Universitară Clujeană, Cluj,1999, p. 68
7
Hobeanu, T., Mitrache, M.-,,Management”, Editura Universitaria Craiova, 2000, p. 169
8
Patriche, D. - ,,Bazele comerţului”, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 226
9
Gavrilă, T., Lefter, V. – ,,Managementul general al firmei”, Editura Economică, Ediţia a doua, Bucureşti, 2004,
p. 268
10
Idem 9
9
Criza economică, complexităţile pe care le determină un lanţ global de aprovizionare,
cererile acţionarilor în sensul creşterii responsabilităţii corporaţiei în plan social şi ecologic,
dezvoltarea mărcilor particulare, dificultatea crescândă în găsirea şi păstrarea talentului şi-au unit
influenţele pentru a determina o schimbare semnificativă în peisajul actual.
Piaţa consumatorilor tinde să se destrame în grupuri din ce în ce mai mici şi mai diverse,
astfel, cerinţele de reaprovizionare au devenit extrem de exigente. Comportamentul de
cumpărare a devenit din ce în ce mai complex, impunându-se o segmentare mai bună a pieţei în
ceea ce priveşte marketingul, comercializarea, distribuţia produselor, o diferenţiere mai clară a
produselor şi serviciilor.
Actualmente, comercianţii sunt în prima linie. Mai mult contextul actual, determină
firmele de comerţ să înfrunte direct riscurile potenţiale în cadrul lanţurilor alimentare de
aprovizionare pentru a putea satisface pretenţiile din ce în ce mai mari ale consumatorului, în
condiţiile unor resurse limitate ale acestora. Pentru a putea face faţă eventualelor întreruperi ale
lanţului de aprovizionare, trebuie gândite lanţuri de aprovizionare strategice care au ca prioritate
o transparenţă totală a sistemului. Aceasta presupune înglobarea componentelor tehnologice
potrivite, procese complementare de afaceri, astfel încât toate părţile implicate să aibă la
îndemână toate informaţiile relevante despre lanţul de aprovizionare şi ustensilele necesare
folosirii şi îmbunătăţirii lanţului de aprovizionare.

1.2.4. Sistemul de obiective şi politica comercială a firmei de comerţ

Obiectivul unei firme de comerţ reprezintă un rezultat precis, care trebuie atins într-un
termen determinat, ca expresie a unei voinţe. Obiectivele au rolul de a duce la îndeplinire
finalităţile firmei de comerţ. Pentru a-şi putea desfăşura convenabil activităţile comerciale,
responsabilul firmei de comerţ sau al magazinului va determina anumite obiective. Considerăm
că obiectivele firmei de comerţ pot fi ierarhizate în funcţie de importanţa lor în obiective
strategice (sau generale) şi obiective operaţionale.
De asemenea, obiectivele firmei de comerţ pot fi obiective generale şi de performanţă.
În general, o firmă de comerţ, odată constituită, are nevoi repetitive şi prin urmare,
acestea răspund unor obiective cantitative – cifră de afaceri, adaos comercial, număr de tranzacţii
efectuate, rentabilitate, dar şi calitative – nivelul calitativ al serviciilor prestate, satisfacerea mai
bună a consumatorilor etc. Astfel, deciziile operaţionale sunt mult mai numeroase şi necesită o
frecvenţă mai ridicată de adoptare decât cele strategice. Firmele de comerţ au scop lucrativ, iar
raţiunea lor de a exista o reprezintă profitul.
Alegerea unei politici comerciale constă, înainte de toate, în definirea variabilelor de
acţiune. Clienţii percep firma prin ceea ce aceasta oferă: produse şi servicii, preţurile la care
acestea sunt oferite, promovarea şi prezentarea produselor respective, piaţa pe care clienţii vor să
primească produsul.
Politica de produse şi servicii reprezintă unitatea dintre două componente: conduita şi
atitudinea firmei.
În ceea ce priveşte politica de preţ, manageriatul firmei de comerţ trebuie să analizeze o
serie de date cu privire la natura produsului, a clienţilor, a distribuţiei şi a pieţei, pentru a
determina preţul de vânzare al unui produs. Clientul nu alege un produs numai pe criteriul
designului, al calităţii sau mărcii comerciale, de aceea preţul trebuie să se regăsească într-un
interval ideal în care se situează preţul de vânzare.
În aprecierea noastră, distribuţia este un proces complex, începe în momentul în care un
produs este pregătit pentru a fi lansat pe piaţă şi se finalizează odată cu realizarea actului de
vânzare cumpărare către consumatorul final. Aceasta presupune analiza evoluţiei vânzărilor
produsului în diferitele canale de distribuţie, numărul distribuitorilor la nivelul fiecărei verigi,
repartizarea lor geografică, metodele de vânzare, politicile comerciale.
Sub denumirea politicii de distribuţie adunăm toate mijloacele pe care le foloseşte
comerciantul pentru a-şi îndrepta mărfurile către consumatori, dintre care menţionăm:

10
localizarea magazinului; metode de vânzare; organizarea livrărilor; sistemul de
înregistrare a vânzărilor; aranjarea magazinului
Politica promoţională reprezintă interacţiunile dintre firmă cu micromediul său, în mod
deosebit cu piaţa, pentru informarea consumatorilor sau a utilizatorilor potenţiali, a
intermediarilor în vederea influenţării comportamentului de cumpărare şi consum, de sprijinire a
personalului din vânzare.
Pentru ca dezideratele oamenilor de afaceri să devină realitate, promovarea trebuie să
constea în ,,efectuarea de preteste şi post teste pentru evaluarea parametrilor esenţiali ai
comunicaţiei comerciale: atenţia, identificarea, înţelegerea, credibilitatea, sugestibilitatea
mesajelor ce determină un interes care să conducă la cumpărare”8.
M. Charlot a constatat că sunt puţini distribuitori care au o politică de marketing definită
explicit 9. De-a lungul timpului aceştia iau decizii comerciale de pe o zi pe alta, cu ocazia
întâlnirii lor cu reprezentanţii furnizorilor sau cu agenţia de publicitate, dar fără un plan raţional
scris. Pentru a remedia acest fapt este necesară o metodă de planificare: analizarea datelor de
bază, definirea unor strategii, punerea în aplicare a unor tactici.

1.3. Managementul resurselor umane în firmele de comerţ

Tendinţa actuală a firmelor de comerţ este de a se axa pe vânzări şi profit, ca elemente


esenţiale ale succesului în afaceri. Personalul de vânzări competent ajută la crearea unei imagini
pozitive a firmei pe piaţă. Este evident că structura dedicată vânzărilor trebuie nu doar să vândă
mult, ci să şi creeze o imagine profitabilă a organizaţiei.
În acest context, personalul comercial capătă tendinţa de a deveni important şi unic
pentru firmă, produse sau clienţi, în special datorită faptului că sarcinile şi responsabilităţile
acestuia sunt tot mai complexe. Una dintre cele mai importante schimbări care trebuie să se
producă în domeniul managementului resurselor umane referitor la angajaţii comerciali este de a
educa managerii să înlocuiască vechile practici bazate pe autoritate cu practici ce pun accent pe
dezvoltarea angajaţilor comerciali ca membri ai unei echipe.
Munca în comerţ se bazează pe resursele umane. Motivarea angajaţilor care îşi desfăşoară
activitatea în cadrul firmelor de comerţ este esenţială pentru atingerea obiectivelor acesteia. De
aceea, timpul pe care managerul îl acordă echipei sale trebuie să fie suficient pentru a duce la
obţinerea unor rezultate remarcabile. În domeniul comercial, accentul se pune pe oameni, astfel
recrutarea, selecţia, instruirea şi motivarea acestora devenind esenţiale pentru performanţele
firmei.

1.4 Comportamentul firmei de comerţ în actualul context economic

În opinia noastră, studiind comportamentul firmei putem explica modul în care firmele
acţionează sau ar trebui să acţioneze, mai cu seamă în actualul context, într-un mediu exterior
aflat în continuă schimbare, dificil de anticipat, caracterizat prin sporirea gradului de risc şi
incertitudine, schimbarea naturii concurenţei şi accentuarea acesteia, în special pe plan
internaţional, pe de altă parte, în condiţiile măririi riscului preluării controlului financiar de către
firmele concurente, a importanţei rolului revenit managerilor, tehnostructurii, a grupurilor de
interese şi ale participării tot mai însemnate a personalului la rezultatele financiare, la formarea
capitalului şi la luarea deciziilor de importanţă majoră.
În explicarea comportamentului firmei, o multitudine de autori au pus accentul asupra
rolului revenit cadrului organizatoric şi evidenţierii conţinutului noţiunii de raţionalitate
economică.

8
Costea, C.-,,Comerţul de gros şi cu amănuntul. Tendinţe. Mutaţii.Strategii”, Editura Uranus, 2001, p. 107
9
Charlot, M. - ,,Politica comercială”, Cooperation-Distribution-Consommation, iunie 1981, p. 3
11
În ceea ce priveşte rolul revenit cadrului organizatoric, M. Weber a explicat diferenţele
de comportament prin tipurile de organizare adoptate, P. R. Lawrence şi J. W. Lorsch apreciază
diferenţele de comportament ca fiind rezultatul mai multor factori, printre care natura
obiectivelor urmărite de fiecare divizie, compartimentul funcţional etc., iar P. F. Druker
apreciază că principala problemă a abordării unei noi afaceri o reprezintă nu maximizarea
profitului, ci obţinerea unui profit suficient care să permită acoperirea riscurilor activităţii
economice şi evitarea unor pierderi. În acest context principalul obiectiv al tuturor companiilor
ar trebui să fie crearea unei clientele.
Referitor la cel de-al doilea aspect, dacă în teoria economică clasică şi neoclasică firmele
sunt interpretate ca o categorie omogenă, având aceeaşi funcţie economică, manifestând în
anumite condiţii comportamente identice, pasive şi neacţionând în nici un sens asupra mediului,
oferindu – se o viziune statică asupra comportamentului firmei10, atunci concepţia modernă
insistă asupra rolului activ al firmei şi se caracterizează prin comportamente strategice ale
acesteia faţă de mediu, ca de exemplu, inovarea, diferenţierea produselor, desfăşurarea unei
intense activităţi de reclamă comercială.
Până în prezent, nu s-a dezvoltat o metodă definitivă de evaluare a comportamentului
firmelor. Totuşi, o analiză se poate realiza pornind de la următoarele caracteristici11: iniţiativa
individuală (gradul de responsabilitate şi libertate a indivizilor); integrarea (măsura în care se
asigură o coordonare a subsistemelor organizaţiei); sprijinul oferit angajaţilor de către
manageri; identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia); organizarea
timpului; criteriile de recompensare; atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt
încurajaţi să fie inovativi şi să-şi asume riscul); atitudinea faţă de conflict (gradul în care
salariaţii sunt orientaţi către o critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor); modelele de
comunicare; controlul.
În ceea ce priveşte, comportamentul de achiziţie al firmelor, cele mai cunoscute modele
ale comportamentului de cumpărare sunt modelul Sheth şi modelul Webster şi Wind.
În cazul modelului Sheth, în decizia de achiziţie sunt implicate cel puţin două persoane.
Datorită acestui motiv comportamentul centrului de achiziţie este influenţat de o multitudine de
factori individuali precum mediul de provenienţă, sursele de informare utilizate, cercetarea
activă, distorsiunile perceptive şi satisfacţia obţinută prin achiziţie.
Comportamentul de achiziţie al firmei este influenţat în cadrul modelului Sheth de şase
elemente, care pot fi divizate la rândul lor în două categorii: factori de producţie şi factori
specifici organizaţiei. Din prima mărime fac parte presiunea timpului, riscul perceput şi tipul
achiziţiei, iar din a doua grupă, orientarea şi gradul de centralizare a organizaţiei.
Cel de-al doilea model - Webster şi Wind se bazează pe un comportament de achiziţie al
organizaţiei bazat pe patru categorii de factori, şi anume: factori de mediu, factori
organizaţionali, factori interpersonali (centru de achiziţie) şi factori individuali.
Aceste modele satisfac condiţia de a fi complexe, însă nu trebuie ignorat faptul că în
realitate pot apare şi alte variabile care să influenţeze comportamentul de achiziţie.
Comportamentul firmei de comerţ poate fi evaluat şi prin politica socială a firmei, care
la rândul ei înglobează şi sintetizează etica profesională, responsabilitatea şi sensibilitatea
socială. În această abordare, comportamentul firmei de comerţ se poate exprima prin: relaţii şi
interacţiuni ; problemele care rezultă din acţiunile firmei sau din interacţiunile dintre firmă şi
mediul său ambiant, social ; abilitatea firmei de a diagnostica o problemă, a stabili posibilităţile
de soluţionare şi de a preveni transformarea acesteia într-un aspect dificil de rezolvat; normele şi
valorile (criteriile) pentru evaluarea acţiunilor firmei ; scopurile stabilite în contextul unei
probleme date ; adoptarea deciziilor.
În funcţie de atitudinea faţă de schimbare, comportamentul firmei de comerţ poate fi
caracterizat drept: dinamic inovator, active; anticipativ; static – adaptiv; pasiv

10
Vasile, D. (coordonator) - ,,Management industrial”, Editura Economică, Bucureşti, 1994, p. 143
11
Ionescu, Gh. Gh. - ,,Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 53
12
Comportamentul firmelor de comerţ în România joacă un rol esenţial, mai cu seamă dacă
studiem evoluţia populaţiei ocupate în comerţ, ponderea mare a populaţiei ocupate în comerţ faţă
de total populaţie ocupată în economie, angrenarea acesteia în proporţie covârşitoare în sectorul
privat (aproximativ 5% din populaţia ocupată în acest sector de activitate se regăseşte în sectorul
public), contribuţia comerţului la crearea produsului intern brut, locul firmelor de comerţ în
procesul investiţional.
Firma de comerţ trebuie să evolueze de la stadiul de ,,spectator² care eventual
reacţionează, la cel de ,,actor² al schimbărilor.
Schimbarea este analizată din perspectiva celor trei opţiuni principale la nivelul cărora au
loc transformări în organizaţie, şi anume: schimbări tehnologice, structurale şi cu privire la
comportamentul angajaţilor.
Actualmente, este dominantă opinia, conform căreia o firmă poate depăşi problemele
apărute dacă strategia sa este una eficace/corectă, dar nu va putea evita efectele negative ale
alegerii unei strategii eronate, chiar dacă activităţile sale operaţionale sunt corect îndeplinite12.
Presiunea mediului şi impactul nefavorabil al modificării parametrilor săi sunt realităţi cărora
firma trebuie să le facă faţă nu din postura de victimă, ci din aceea de unitate sau promotor al
schimbării. Capacitatea de adaptare, reacţiile rapide şi mai ales atitudinea anticipativă au încetat
a mai fi atuuri devenind necesităţi în trendul mediului actual.

1.5 Comerţul tradiţional versus comerţul modern în opinia cumpărătorilor

Potrivit studiului ISRA Center13 există percepţii diferite la nivelul populaţiei în ceea ce
priveşte comerţul tradiţional (magazinele mici) şi comerţul modern (magazinele mari). Acest
aspect poate fi tratat din perspectiva următorilor indicatori: frecvenţa vizitelor la cumpărături,
delimitarea perioadei din săptamână şi a celui mai activ interval orar din punctul de vedere al
vizitelor efectuate, identificarea modului în care este distribuit bugetul destinat achiziţiei
diverselor categorii de produse cumpărate, cantitatea achiziţionată, depistarea principalelor
motive care atrag cumpărătorii în cele două tipuri de formate comerciale şi stabilirea nivelului
general de mulţumire faţă de acestea.

1.6. Comerţul electronic - noi perspective in comerţul modern

Pieţele electronice funcţionează prin combinarea mai multor tehnologii: sistemele de


bănci de date pentru stocare, selectarea şi apelarea datelor, reţele de comunicaţie pentru schimbul
automat al datelor între sistemele terminalelor de prelucrare a datelor ofertanţilor şi clienţilor, a
tehnologiei multimedia împreună cu principiul hypertext, în scopul interconectării informaţiilor
şi interacţiunilor participanţilor la piaţă.
Comerţul electronic este răspâdit astăzi în diferite forme, una dintre cele mai
semnificative modalităţi de grupare fiind în funcţie de natura tranzacţiei. Principalele forme de
tranzacţii electronice sunt: în întreprinderi – B to B; între întreprinderi şi particulari – B to C;
între întreprindere şi administraţia guvernamentală – B to A.. Prin combinarea celor trei categorii
reprezentative pentru fiecare din cei doi actori (ofertant, consumator) se obţine o matrice cu nouă
câmpuri, fiecare câmp reprezentând un posibil domeniu de tranzacţie între cei doi actori14
În aprecierea noastră, comerţul electronic oferă o multitudine de avantaje pentru
companie, pentru client şi pentru societate.
Principalele aspecte care diferenţiază firmele de comerţ electronic de firmele de comerţ
tradiţional sunt legate de amplasamentul acestora. Firmele de comerţ tradiţional studiază

12
Ogrean, C.- ,,Promovările schimbării – determinante ale abordării strategice a managementului firmei”,
Economie şi finanţe, nr.2, Chişinău-Sibiu, 2000, p.p. 84-85
13
Revista Piaţa / nr.64 / ianuarie 2009
14
Donges, J.B., Mai, S. -,, E-Commerce und Wirtschaftspolitik“, Lucius&Lucius, Stuttgard, 2001, p 11
13
caracteristicile zonei, analizează oportunitatea amplasării într-un anumit tip de centru comercial
(de proximitate, de cartier sau principal) şi evaluarea potenţialelor amplasamente în care s-ar
putea realiza respectiva implantare, în timp ce firmele de comerţ electronic îşi caută localizarea
pe un server propriu (un site unic de web, pagini unice de prezentare a magazinului virtual,
multi-home, prezentarea de produse on-site şi server de tranzacţionare, prezentarea de produse
off-site şi server de tranzacţionare on-site).
Comerţul a cunoscut de-a lungul timpului mutaţii profunde, ca urmare a evoluţiei
formelor de comerţ integrat şi tehnologiilor. În viitor comerţul tradiţional va suferii mutaţii
semnificative în ceea ce priveşte activităţile sale componente. Mijloacele electronice sunt
utilizate nu numai în comerţul electronic, ci şi în comerţul tradiţional.

CAPITOLUL II
INFLUENŢA COMPONENTELOR MICROMEDIULUI ŞI MACROMEDIULUI
ASUPRA FIRMELOR DE COMERŢ
2.1. Componentele micromediului şi impactul asupra performanţelor firmelor de comerţ

Firma de comerţ îşi organizează şi desfăşoară activitatea sub impactul condiţiilor


concrete ale mediului său ambiant. În activitatea oricărei firme, mediul ambiant joacă un rol
esenţial în definirea strategiilor sale, în sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare,
constituind practic suportul realizării obiectivelor de creştere economică, de profitabilitate sau
doar de supravieţuire. Mediul unei firme evidenţiază ,,factorii, care, aflaţi în afara sferei de
control a sistemului, determină performanţele acestuia”15.
În mediul extern al firmei identificăm două componente majore: micromediul - cu care
firma are legături directe, de multe ori reciproce, impuse de necesitatea realizării obiectului său
de activitate şi macromediul - cu care firma are relaţii indirecte, în majoritatea cazurilor doar
compania suferind influenţa acestuia (Fig. nr.: 2.2.- Componentele macromediului şi
micromediului firmei).

Fig. nr.: 2.2 - Componentele macromediului şi micromediului firmei


La nivel microeconomic, pentru consumatorul produselor, în calitate de cumpărător de
factori de producţie sau de bunuri de consum, echilibrul se regăseşte în mărimea şi structura

15
Churchman, C.W.-,,The System Approch”, New York, Delacorte Press, 1968
14
utilităţilor pe care le poate cumpăra cu venitul de care dispune, maximizând suma acestor
utilităţi.
Contribuţia comerţului la asigurarea echilibrului la acest nivel constă în modul în care el
determină starea de normalitate a pieţei, adică existenţa unei oferte care să corespundă ca volum,
structură, loc şi timp modului de manifestare a cererii sub aceste aspecte.

2.1.1. Furnizorul - forţă a micromediului

Furnizorii sunt cei care asigură firmei de comerţ resursele necesare desfăşurării normale
a activităţii economice, sunt organizaţii şi indivizi care asigură firmei inputurile (materii şi
materiale, utilaje, echipament tehnologic, energie, ambalaje, etichete, servicii, resurse financiare,
informaţionale, etc.). Furnizorii trebuie priviţi nu numai în accepţiunea lor tradiţională, ci şi ca
prestatori de servicii private sau publice (unităţi de transport, reparaţii şi întreţinere, poştă,
telefon, telegraf, provideri de internet) sau furnizori de resurse umane (oficii de distribuire a
forţei de muncă, organizatori de târguri de joburi, unităţi de învăţământ şi pregătire profesională,
head-hunterii).
Pentru managementul furnizorilor prezintă interes viteza de rotaţie a datoriilor faţă de
furnizori, precum şi durata de plată a datoriilor faţă de furnizori.
Viteza de rotaţie a datoriilor faţă de furnizori (V rf ) reprezintă numărul de reînnoiri a
mărimii datoriilor faţă de furnizori.
aprovizionări
Vrf =
valoarea medie a datoriilor faţa de furnizori
Durata de plată a datoriilor faţă de furnizori (D rf ) se măsoară prin rata inversă şi se
poate exprima în zile, luni sau în ani.
Valoarea medie a datoriilor faţa de furnizori
D rf =
aprovizionări
În cazul în care se poate beneficia de o reducere, nerealizarea plăţii la respectivul termen
echivalează cu atragerea de resurse temporare costisitoare, iar decizia privind termenul de plată,
se realizează în funcţie de avantajul comparativ al costurilor şi beneficiilor aferente: costul
pierderii discountului şi beneficiul pierderii discountului (este dat de rentabilitatea obţinută prin
fructificarea sumei care s-ar fi plătit în perioada de creditare sau discount).
Costul pierderii discountului prin nerealizarea plăţii la termen se stabileşte potrivit
relaţiei:
D T
:
1 - D 360
T + Pc - Pcd
unde:
D = discount (exprimat procentual);
T = mişcarea perioadei de plată necesară pentru a beneficia de discount;
Pc = perioada de creditare;
Pcd = perioada de creditare cu discount.
Este foarte importantă pe de o parte monitorizarea activităţii furnizorilor, iar pe de altă
parte stabilirea unor relaţii de încredere şi pe termen lung, realizându-se o interdependenţă
mutuală.

2.1.2. Consumatorii finali şi intermediarii - surse de profit ale firmei de comerţ

Clienţii firmei de comerţ reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului


firmei, nevoile lor reprezentând punctul de plecare în fundamentarea obiectivelor politicii de

15
marketing. În funcţie de statutul lor şi de natura solicitărilor faţă de produsele întreprinderii,
clienţii pot fi consumatori finali ai produselor sunt cei care asigură piaţa de desfacere a
produselor firmei, intermediari (mai rar utilizaţi în cadrul pieţei bunurilor productive) şi sunt
reprezentaţi de firmele care facilitează promovarea, vânzarea şi distribuirea mărfurilor către
consumatorul final, sub forma: comercianţilor (angrosişti), firmelor de distribuţie fizică (de
comerţ, transport etc.), agenţiilor de service de marketing (agenţiile de publicitate),
intermediarilor financiari, băncilor, societăţilor de asigurări etc.
Decizia unui client de a reveni sau nu în firma de comerţ este determinată de câţiva
factori emoţionali, şi anume16: satisfacţia generală; intenţia de a reveni pentru cumpărături;
intenţia de a recomanda o marcă, un produs sau serviciu. Consumatorul constituie, în acelaşi
timp, oportunitate şi risc. Azi consumatorii deţin informaţii despre îngrijire şi despre ceea ce
cumpără, cum se face, ce este de făcut şi modul în care produsul este ambalat. Felul în care
consumatorii reunesc şi împart informaţii s-a schimbat, clienţii sunt legaţi mai mult ca niciodată
la internet. Informaţiile se răspândesc, instantaneu, la nivel global. Sustenabilitatea devine un
imperativ în afaceri. Consumatorii doresc să acţioneze şi să cumpere produse durabile, dar sunt
limitaţi de trei bariere cheie: preţul ridicat; confuzie şi lipsa de încredere; disponibilitatea unor
alternative. În condiţiile actuale, firma de comerţ trebuie să adopte noi direcţii de abordare a
pieţei: să devină creatoare de cerere şi să dobândească abilitatea în crearea clientelei

2.1.3. Concurenţii – factor motor al strategiilor firmelor de comerţ

Concurenţii sunt firme similare care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor,
fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Firmele de comerţ
trebuie să anticipeze şi să răspundă mutaţiilor intervenite în micromediul firmei, de exemplu ar
trebui să influenţeze schimbările şi să controleze dimensiunile interfeţei lor cu firmele care au
acelaşi obiect de activitate.
Din punctul de vedere al firmei concurenţii nu sunt toţi la fel, ei diferenţiindu-se în patru
categorii (Fig. nr.: 2.5.- Matricea tipurilor de concurenţi). Există diferite tipuri de concurenţi
faţă de care firmele de comerţ trebuie să adopte atitudini diferite.

Fig. nr.: 2.5. - Matricea tipurilor de concurenţi


Concurenţa firmelor de comerţ străine şi multinaţionale a pătruns în România şi a devenit
semnificativă. Tabloul problemelor cu care se confruntă firmele de comerţ româneşti reflectă o

16
Gallup C.-,,Economia emoţională- calea sigură către succes”, Editura Allfa, Bucureşti, 2007, p. 159

16
diversitate de aspecte: decalajul structural şi de performanţă al comerţului românesc vizavi de
alte state, constrângerile şi cerinţele de ordin legal specifice acquis-ului comunitar, conţinutul
politicilor publice ce se adresează comerţului la nivelul Uniunii Europene.
Capacităţii firmelor mai mari de a reduce costurile prin efectul economiilor de scară, de a
susţine programe de cercetare-dezvoltare costisitoare ce se materializează în produse şi
tehnologii brevetate sau de a impune mărci cu o puternică prezenţă în conştiinţa publicului,
firmele mici şi mijlocii îi opun o mai mare flexibilitate şi adaptabilitate la schimbările ce intervin
pe piaţă, o mai mare mobilitate în satisfacerea unor necesităţi personalizate, un climat social
motivant.

2.1.4. Organismele publice sau publics

Organismele publice sau publics reprezintă orice grupare care are un interes actual sau
potenţial cu impact asupra capacităţii organizaţionale de atingere a obiectivelor firmei de comerţ.
După opinia noastră, se pot identifica mai multe tipuri de astfel de organisme, care înconjoară
firma de comerţ şi o influenţează direct, ca de exemplu: organisme financiare, instituţiile mass-
media, asociaţii ale cetăţenilor, instituţii guvernamentale, organisme publice locale, atitudinea
publică generală, etc.

2.2. Componentele macromediului şi rolul lor în demersul strategic al firmei de comerţ

Cea de-a doua componentă a mediului extern, şi anume macromediul deţine locul
esenţial în ceea ce priveşte orientarea activităţii firmei în conformitate cu nevoile societăţii, el
influenţând acţiunile firmei prin mai multe tipuri de comportamente, ca de exemplu:
comportamentul cumpărătorului şi comerţului, comportamentul şi poziţia concurenţei şi cel
guvernamental.
Firma de comerţ trebuie să aibă cea mai bună percepţie posibilă asupra fiecăruia din
componentele macromediului, deoarece unele dintre acestea sunt dependente puternic faţă de
altele (de exemplu, mediul economic nu poate fi separat de mediul politic sau de cel social).
Confruntarea cu factorii de mediu permite firmei de comerţ depistarea punctelor forte şi a
punctelor slabe, precum şi măsurarea capacităţii de reacţie şi de anticipare. Deoarece elementele
macromediului nu evoluează simultan, în aceeaşi direcţie şi cu aceeaşi intensitate, efectele
declanşate asupra firmei sunt deosebite.
Cunoaşterea fizionomiei şi cerinţelor mediului extern în care acţionează firma de comerţ
prezintă o importanţă deosebită pentru conectarea activităţii la dinamica acestuia. Astfel, firma
de comerţ îşi poate propune să dezvolte cererea pentru anumite produse şi servicii, să înnoiască
cu frecvenţă ridicată oferta de mărfuri, să perfecţioneze distribuţia produselor sau serviciilor sale,
să realizeze acţiuni promoţionale eficiente etc.

2.2.1. Analiza mediului extern a firmelor de comerţ – metoda PEST(LE)

De regulă, analiza PEST (politică, economică, socială, tehnologică)17 şi îmbogăţită cu


alte două elemente rezultând PESTLE (legislativă, analiza mediului înconjurător –
environmental) ajută la identificarea influenţelor pe termen lung asupra firmei şi astfel la
„găsirea” viziunii. Cei patru stimulatori ai schimbării nu acţionează independent sau în paralel.
Ei se află în interacţiune şi generează schimbări imprevizibile. Interacţiunea lor rezultă intuitiv
din următoarea reprezentare grafică (Fig. nr.: 2.7. - Interacţiunea celor patru stimulatori ai
schimbării):

17
Smith, P.- ,,Marketing Communications”, Second Edition, Kogan Page, London, 1993, p.188

17
Fig. nr.: 2.7. - Interacţiunea celor patru stimulatori ai schimbării
În prezent, sectorul firmelor de comerţ se caracterizează prin instabilitate, cerere limitată,
cu aversitate crescută la risc şi foarte sensibilă faţă de componenta preţ, factorii determinanţi
fiind tensiunile financiare globale atitudinea băncilor care au îngheţat creditarea. În acest sens, în
demersul nostru am pornit de la explicarea evoluţiei aspectelor politice, accentuând şi influenţa
factorilor economici şi sociali, ajungând la factori tehnologici, legislativi şi ecologici.

2.2.1.1. Analiza politică

În ceea ce priveşte factorul politic, diverşi autori au elaborat teorii mai mult mai puţin
complete. În aprecierea lui Someşan C. aceştia sunt specifici fiecărei ţări şi reprezintă, în
principal, structurile societăţii, clasele sociale, forţele politice, gradul de implicare a statului în
economie, gradul de stabilitate a climatului politic18. Cele mai vizibile componente ale factorului
politic sunt de regulă: regimul politic, tipul de guvernare, sistemul partidelor politice (unipartid,
bipartid, multipartid, coaliţii), gradul de stabilitate al măsurilor politice ale guvernării curente,
gradul de stabilitate istorică al măsurilor politice întreprinse19 (analiza se face printr-o reliefare
a trecutului vieţii politice naţionale), sistemul taxelor, atitudinea faţă de investitori şi faţă de
investiţiile străine, reglementări economice, legislaţie privind protejarea mediului înconjurător.
Între mediul economic şi politic există o strânsă legătură şi influenţă. Relaţia dintre
cele două componente poate lua diverse forme20 (Tabel nr.: 2.1. Relaţia dintre mediul
economic şi mediul politic).
Tabel nr.: 2.1. - Relaţia dintre mediul economic şi mediul politic
Influenţa poate fi dinspre...
economic →politic
sau
politic →economic
sau
politic ↔economic
Relaţia dintre economic şi politic poate fi...
pozitivă
sau
pozitivă în anumite condiţii
sau
negativă

18
Someşan, C., Cosma, S.-,,Bazele marketingului”, Editura Efes, Cluj Napoca, 2001, p. 52
19
Pop, N. Al. (coordonator)-,,Marketing strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 82
20
http://infoalegeri.ro/wp-content/uploads/2008/10/cultura-politica-imaginea-sistemului-politic.pdf

18
Schimbările politice realizate în luna decembrie 2004 au dus la formarea unui nou
guvern, cu o nouă orientare. O schimbare majoră, ce influenţează activitatea firmelor este
introducerea cotei unice de impozitare de 16 %. Consecinţa unor programe politice, aceasta
constituie, în prezent, unul dintre avantajele competitive ale României.
Evaluarea climatului politic prezintă interes în stabilirea şi desfăşurarea strategiei.
Actualmente România are o obligaţie referitor la reducerea corupţiei, fenomen care
imprimă asupra mediului politic o imagine negativă.
Potrivit IPC, corupţia este percepută ca fiind mult mai accentuată în România decât în
alte state est-europene. România a înregistrat cel mai slab scor dintre toate statele membre, şi
anume: 3,8 puncte din 10 puncte, potrivit Raportului Global asupra Corupţiei 2009, elaborat de
Transparency International România. Acest indicator negativ transformă România într-o ţară mai
puţin atractivă pentru investitori şi este luat în considerare de unele agenţii de rating, afectând
nivelul dobânzilor. Ţara noastră a înregistrat scoruri care indică stagnarea reformelor,
abandonarea reformelor sistemice cu impact, reducerea gradului de interes al factorilor politici
pentru combaterea corupţiei, existenţa celor mai multe conflicte între puterile statului, care au
condus la destabilizarea şi decredibilizarea măsurilor adoptate. Acestea au avut ca rezultat lipsa
de progres şi efecte negative care se răsfrâng, în special, asupra competitivităţii economice a
României.
Destructurarea mecanismelor de siguranţă în domeniul cheltuirii resurselor publice,
manifestată în ultimul an, în condiţiile crizei economice şi a creşterii gradului de îndatorare a
ţării, a condus la reducerea într-o măsură şi mai mare a competitivităţii României pe piaţa
fondurilor publice europene.
Relaţia dintre populaţie şi stat (reprezentat prin administraţie şi utilităţi publice) este
influenţată negativ, ca urmare a lipsei de încredere şi suspiciune privind corectitudinea stabilirii
de tarife, taxe, impozite etc. Relaţia întreprinzători şi mediu politic este, de asemenea, influenţată
de trăsăturile şi climatul acestuia din urmă.
Conform raportului ,,Paying Taxes 2010”, lansat de PriceWaterhouseCoopres21 România
se află pe locul 149 în lume la plata taxelor şi impozitelor efectuate de către o companie şi pe
penultimul loc din 183 de ţări studiate la numărul de plăţi care trebuie efectuate anual pentru
achitarea obligaţiilor fiscale. Numărul taxelor solicitate în România este mai mare decât în orice
alt stat din Uniunea Europeană, diferenţa fiind foarte mare, locul doi în uniune, în funcţie de
acest criteriu, este ocupat de Polonia, care se plasează pe locul 129.
Realizând un periclu al datelor prezentate, apreciem că raportul ,,Paying Taxes 2009”
reflectă influenţe mult mai nefaste asupra mediului de afaceri şi asupra firmelor de comerţ
întrucât analiza nu se axează pe o raportare la Uniunea Europeană, ci la scară planetară.
Toate aceste elemente caracterizează, în cele din urmă, climatul politic al unei ţări,
evaluarea acestuia fiind importantă în stabilirea strategiilor naţionale de dezvoltare în sectorul
comercial. Este necesar ca mediul politic, prin ,,actorii” săi să susţină rentabilitatea sectoarelor
de activitate în corelaţie cu modul de exploatare a resurselor naturale.

2.2.1.2. Analiza economică

Ansamblul elementelor care compun viaţa economică a spaţiului în care acţionează firma
determină mediul economic al acesteia22.
Factorii economici vizează alocarea resurselor în societate şi de aceea managementul
firmei de comerţ trebuie să urmărească, în vederea adoptării celor mai bune decizii: nivelul PIB-
ului, structura pe ramuri a economiei naţionale, nivelul de dezvoltare a fiecărei ramuri, deficitul
bugetar, efectele recesiunilor, evoluţia preţurilor, fiscalitatea, evoluţia economiei, a populaţiei,
evoluţia şi distribuţia veniturilor pe categorii sociale, soldul balanţei comerciale, situaţia

21
http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf
22
Balaure, V. (coordonator) -,,Marketing”, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p. 79
19
financiar valutară, ratele dobânzilor, evoluţia solicitărilor de credite, inflaţia, gradul de ocupare
al forţei de muncă, etc. Firmele de comerţ trebuie să urmărească foarte atent evoluţia unor
elemente ca veniturile, costul vieţii, rata dobânzilor, nivelul economiilor sau structura creditelor
acordate, elemente care au un impact deosebit, în special asupra firmelor de comerţ ale căror
produse se adresează persoanelor cu venituri mari şi celor care sunt sensibili la preţ23.
Evoluţia deficitului de cont curent în România reflectă o combinaţie a factorilor
structurali şi de creştere pe termen lung a şocurilor externe şi a politicilor interne. Concret,
deficitul extern este pus pe seama dezvoltării insuficiente a capacităţii de producţie a economiei
naţionale comparativ cu creşterea cererii interne; majorării accentuate a cererii determinată de
mărirea veniturilor cu mult peste creşterea productivităţii muncii şi volumului mare de credite
neguvernamentale acordate. Depăşirea pragului convenţional de sustenabilitate a deficitului
contului curent, în fiecare an evidenţiază faptul că România are deficite de cont curent excesive.
Este raţional din punct de vedere economic ca aceste deficite să existe, dar nu la aceste
dimensiuni.
Una dintre sursele de alimentare sau de creare a capitalului, în acest moment, o
reprezintă economisirea. Aceasta este privită ca ,,o sursă de a sustrage bani din acest flux”24, prin
economisire se investeşte obligatoriu.
Creşterea economică trebuie să se realizeze prin inovaţie (dezvoltarea resurselor umane),
prin dezvoltarea resurselor naturale, a resurselor financiare.
Firmele de comerţ trebuie să acorde atenţie tendinţelor majore ale mărimii veniturilor şi
structurii cheltuielilor de consum ale pieţei. Analiza în timp a raportului dintre cele două
fenomene reliefează apropierea cererii de mărfuri de nivelul trebuinţelor de consum material al
oamenilor, cuprinse în nevoia reală25.
În ceea ce priveşte câştigul minim interesează două aspecte: motivaţia resurselor umane
angajate în firmele de comerţ (un câştig redus poate să nu asigure existenţa) şi resursele
financiare de care dispune populaţie. În funcţie de câştigul salarial mediu brut, persoanele
angajate în firmele de comerţ se regăsesc, de regulă, în zona nefavorabilă a grilei de salarizare,
pe locurile de la sfârşitul clasamentului pe principalele activităţi ale economiei. De asemenea,
câştigul salarial minim deşi reprezintă un avantaj competitiv al ţării noastre ascunde resurse
financiare reduse de care dispune populaţia.
Criza financiară a afectat costul şi disponibilitatea finanţării externe. Primele de risc
pentru ţările ECE au crescut semnificativ (stânga), iar percepţia agenţiilor de rating este tot mai
pesimistă (dreapta).
În aprecierea noastră printre avantajele actuale ale firmelor de comerţ putem enunţa pe de
o parte potenţialul ridicat de cerere de creditare a populaţiei, cunoscând că aceasta este, de fapt,
clientul companiei de comerţ, iar pe de altă parte beneficiul conferit de suflul de capital.
Ratele dobânzilor la credite bancare exercită un dublu impact, şi anume asupra
disponibilităţii consumatorilor de a face achiziţii de produse non-primordiale şi asupra
posibilităţilor firmei de a se finanţa în vederea unor investiţii. Din punct de vedere al
consumatorului, o rată mare a dobânzii nu numai că îi limitează cheltuielile curente, dar îl
împiedică să facă (alte) împrumuturi, ceea ce înseamnă o reducere pe o spirală din ce în ce mai
strânsă a cheltuielilor totale pentru bunuri non-vitale.
Mediul economic s-a caracterizat în anii precedenţi printr-o rată a inflaţiei ridicată, astfel
cifra de afaceri a firmelor de comerţ a fost diminuată, însă în ultimii ani această situaţie s-a
ameliorat prin reducerea acesteia la o singură cifră la 9% în anul 2005, sub limita de 8% în anul
200826.
Inflaţia pe baza derapajuli preţurilor, pe termen scurt şi mediu poate reprezenta pentru

23
Kotler, Ph. - ,,Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p. 218
24
Dumitriu, C.-,,Management internaţional şi relaţii economice internaţionale”, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 91
25
Florescu, C., Snak, O. -,,Cererea de mărfuri a populaţiei”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1967, p. 7
26
http://www.insse.ro/cms/rw/pages/ipc.ro.do
20
firma de comerţ un veritabil motor de dezvoltare, pe fondul unei cereri crescătoare, ce poate
spori preţurile de vânzare, fără să afecteze cifra de afaceri, însă pe termen mediu şi lung îşi fac
apariţia derapajele (de exemplu, erodarea veniturilor angajaţilor), iar spirala inflaţionistă este
ridicată. 27
Cursul de schimb al monedei naţionale este un alt important factor economic, care
afectează firma de comerţ. Acesta a înregistrat fluctuaţii mari de la 3,5171 euro şi 2,2588 dolari
SUA în august 2008 la 4,1224 euro, respectiv 3,0306 dolari SUA la data de 23 februarie 2010
(Fig. nr.: 2.17. - Evoluţia cursului de schimb al monedei naţionale în perioada 1 ianuarie
2005- 23 februarie 2010).

Fig. nr.: 2.17. - Evoluţia cursului de schimb al monedei naţionale


în perioada 1 ianuarie 2005- 23 februarie 2010
Sursa: Prelucrare date după Banca Naţională a României

Evoluţia actuală a cursului de schimb, afectează negativ firmele de comerţ, deoarece


determină creşterea preţurilor mărfurilor alimentare şi nealimentare, şi implicit, scăderea puterii
de cumpărare a populaţiei. Datorită volatilităţii cursului de schimb, clienţii persoane fizice care
au contractat credite în euro au resimţit efectul de scumpire a ratelor suprapus peste majorări de
dobândă, acest lucru limitându-le veniturile disponibile şi eventualele angajări de noi credite.
Acest indicator este cel mai afectat de lipsa de încredere a investitorilor, datorită efectelor directe
pe care le produce asupra inflaţiei. Deprecierea monedei naţionale manifestă efecte asupra tuturor
sectoarelor economiei.
Dacă devalorizarea monedei naţionale, pe termen scurt, pentru exportatori conduce la o
impulsionare a activităţii, pentru importatori determină o restrâgere a activităţii.
În ceea ce priveşte distribuţia falimentelor*, în anul 2008 situaţia firmelor de comerţ este
una defavorabilă, pe prima poziţie se situează ca şi în anii precedenţi tot sectorul commercial
În ceea ce priveşte sectorul comercial, s-a produs o mutaţie şi anume numărul
falimentelor în comerţul cu amănuntul l-a devansat pe cel al comerţului cu ridicata şi distribuţia
Principala cauză a numărului mare de falimente în comerţul cu amănuntul, cu ridicata şi
distribuţia o reprezintă concurenţa exercitată de marile lanţuri de supermarketuri şi
hypermarketuri asupra micilor comercianţi. Această tendinţă s-a manifestat şi în anul 2009,

27
Tănăsoiu, G. L.-,,The macroeconomic constituents and their influence on firms of trade”, Economics and
globalisation, International scientific conference, ECOTREND 2007”, IV edition, No 23-24 noiembrie, Annals of
the University ,,Constantin Brâncuşi” of Tg-Jiu, Editura Academica Brâncuşi, vol II., No 1/2008, p. 310
*
Prin denumirea generică de ,falimente” au fost luate în considerare toate cazurile de insolvenţă înregistrate şi
anume firme care şi-au deschis procedura de faliment, firme aflate în reorganizare judiciară şi firme pentru care a
fost închisă procedura de faliment din lipsa de active
21
având în vedere procesul de extindere a reţelelor de acest tip către oraşe din ce în ce mai mici.
Aceasta nu este o situaţie care se manifestă doar în România, conform unui studiu realizat de
Coface la nivelul ţărilor central şi est europene sectorul comercial ocupa prima poziţie în topul
falimentelor. Efectele crizei economice sunt în continuare resimţite din ce în ce mai puternic în
companiile de comerţ, prin scăderea vânzărilor, îngreunarea accesului la finanţare şi în
consecinţă prin reducerea considerabilă a lichidităţilor.
De remarcat este şi faptul ca sub denumirea generică de ,,comerţ” sunt înregistrate o
multitudine de firme, care ar putea fi incluse în altă categorie, fiind direct influenţată de riscul
din alt sector economic. Pentru exemplificare, comerţul cu materiale de construcţii şi obiecte
sanitare este mai puţin influenţat de deschiderea de centre comerciale ale unor mari retaileri de
profil şi mai mult de sectorul construcţiilor. Pe de altă parte, cele mai multe firme înregistrate în
România au ca obiect de activitate comerţul, iar multe dintre ele nici nu au mai avut activitate,
fapt ce a determinat lichidarea şi radierea acestora. Acest fenomen reduce în ansamblu gradul de
risc al acestui sector.
Influenţele factorului economic asupra firmei de comerţ diferă în funcţie de tipul
unităţilor comerciale, dar şi în funcţie de produse. Supermagazinele şi hipermagazinele rezistă
mai bine decât toate tipurile de firme de comerţ. Afacerile micilor comercianţi dispar şi pot
dispărea rapid în faţa concurenţei marilor retaileri, mai ales datorită costurilor strategiilor pe care
ar trebui să le abordeze.
Pe plan naţional, actuala mărime a şomajului influenţează diminuarea mărimii produsului
intern brut, iar societatea este obligată să suporte costurile şomajului pe baza contribuţiei la
fondul de şomaj, sunt necesare cheltuielile suplimentare datorate susţinerii acestora. La nivel de
individ-familie rata sporită a şomajului se repercutează negativ asupra venitului, indemnizaţia de
şomaj este mai mică decât salariul şi se înregistrează erodarea economiilor dacă ele există.
Persoanele cu buget auster pot reprezenta clienţi pierduţi pentru unele firme de comerţ şi piaţă de
desfacere pentru acelea care comercializează produse de strictă necesitate, la preţuri
corespunzătoare situaţiei financiare, în consecinţă firmele de comerţ înregistrează încasări mai
reduse. Existenţa unui şomaj de lună durată este un mediu propice pentru infracţiuni, acte de
violenţă, etc.
Potrivit studiilor efectuate de Global Competitiveness Report al World Economic Forum,
România ocupă, în ceea ce priveşte competitivitatea, locul 68 din 134 de state, dar indică zone
cu probleme, ca de exemplu: infrastructura –locul 105, eficienţa pieţei muncii-locul 97, inovarea-
locul 69 şi sofisticarea afacerilor –locul 78 (Fig. nr.: 2.23. - Stadiul de dezvoltare al României)
şi rezultate bune în ceea ce priveşte stabilitatea macroeconomică.

Fig. nr.: 2.23. - Stadiul de dezvoltare al României


Adaptare sursă: The Global Competitiveness Report 2008–200928

28
http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%20Report/index.html
22
Nivelul fiscalităţii este o altă variantă economică, care afectează macromediul, în care
firma de comerţ îşi desfăşoară activitatea. Fiscalitatea ridicată în România diminuează puterea de
cumpărare a consumatorilor şi a firmelor de comerţ, iar numărul de taxe antrenează,
concomitent alocarea unei perioade de timp mai mari pentru plata acestora.
Potrivit raportului ,,Doing Business 2009”29 al Băncii Mondiale, România se situează în
ceea ce priveşte mediul de afaceri pe un loc favorabil - 47, dar la anumiţi indicatori (piaţa
muncii, înregistrarea proprietăţii şi taxele) se plasează la sfârşitul clasamentului. Bugetele
consumatorilor sunt ,,afectate de modificările taxelor prin efectul unor astfel de modificări
asupra: preţurilor după aplicarea taxelor dintre valorile curente şi viitoare ale consumului şi
timpului liber; valorii curente a înzestrării totale de resurse; stimulenţilor pentru acumularea de
capital uman”. 30
Fiecare economie are faze de creştere şi de declin. În fazele de creştere afacerile prosperă
şi se dezvoltă, iar în cele de recesiune îndeosebi firmele noi şi cele mici (firmele de comerţ
îmbracă într-o proporţie de 90% forma întreprinderilor mici şi mijlocii) sunt afectate substanţial,
deoarece sunt mult mai sensibile la aceste fluctuaţii ale economiei.

2.2.1.3. Analiza socială

Mediul social31 este alcătuit din ansamblul elementelor care definesc o societate,
conferindu-i un sistem propriu de valori, tradiţii, obiceiuri şi norme care conduc către un anumit
comportament etic, moral şi cultural pentru membrii săi. Aceste elemente afectează activitatea
firmei de comerţ prin modalităţi specifice de corelare a intereselor individuale şi sociale, prin
activitatea conştientă a indivizilor şi grupurilor care activează în societate.
În multe cazuri, factorul social alături de factorii economici constituie baza de
fundamentare a analizelor privind comportamentul de cumpărare şi consum, educaţie şi formare
profesională, calitatea vieţii şi evoluţiile culturale, dimensiunea socială reprezentând un factor cu
influenţă asupra orientării strategice a dezvoltării afacerilor. Dintre interdependenţele mediu
social –afaceri se detaşează următoarele: creşterea exigenţelor faţă de ofertă, adâncirea
segmentării pieţelor; sporirea rolului eticii raportului cerere-ofertă
Factorii sociali sunt expresia mediului demografic combinată cu tendinţa, tot mai
stringentă a protejării mediului şi a calităţii vieţii, a dezvoltării durabile. Calitatea vieţii este un
concept important în prezent şi este considerat vital pentru viitorul apropiat.
Astfel, situaţia actuală din România este rezultatul unui proces îndelungat şi în pofida
eforturilor depuse, numărul persoanelor nevoite să renunţe uneori la bunuri considerate esenţiale
(mai ales încălzire adecvată, haine noi şi concediu anual) este mult mai mare decât în restul
Uniunii. Disparităţile se reflectă şi în condiţiile de locuit. În noile state membre, locuitorii sunt,
în general, proprietarii caselor în care stau (faţă de 40% în statele membre vechi), însă starea
acestora este mai precară. Astfel, în timp ce 42% dintre români sunt nevoiţi să facă faţă stării
deteriorate a locuinţelor, numai 9% dintre finlandezi se plâng din aceleaşi motive. 32
Coroborând datele Eurobarometrului 70 cu date ale Institutului naţional de statistică
legate de puterea de cumpărare în ultimii ani rezultă că polul sărăcie s-a mutat din Moldova în
Oltenia (este posibil ca emigrarea pentru lucru în străinătate, mult mai puternică şi mai veche,
din Moldova, comparativ cu emigrarea din Oltenia, să aibă un rol important în explicarea
diferenţei menţionate), 74% dintre bucureşteni sunt multumiţi de locul în care trăiesc, aceeaşi
mulţumire fiind resimţită de 83% dintre cei din centrul ţării, 69% din nord-est şi doar 58% din

29
http://www.insead.edu/v1/gitr/wef/main/analysis/showcountrydetails.cfm
30
Cişmaş, L.- ,,Consumul în teoria economică. O abordare microeconomică şi macroeconomică”, Editura Mirton,
Timişoara, 2004, p. 199
31
Ioncică, M. (coordonator) -,,Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice”, Editura Uranus,
Bucureşti, 2006, p. 41
32
http://ec.europa.eu/news/environment/090102_1_ro.html
23
sud-vest 33. Apreciem că aceste stări de spirit, subiective prin natura lor, nu sunt rupte de
realitatea obiectivă.
Actualmente se manifestă tendinţa de respingere a ,,cantitativului” în favoarea ,,calităţii
vieţii”, achiziţia de produse şi servicii este din ce în ce mai puţin impulsivă. Decizia de
cumpărare a clienţilor se orientează din ce în ce mai mult spre util.
Analizând factorul social, în aprecierea noastră în prezent se manifestă anumite tendinţe
sociale din care rezultă oportunităţi de afaceri pentru firmele de comerţ, ca de exemplu:
modificarea structurii familiei, modificarea preferinţelor religioase, reluarea şi preluarea unor
tradiţii şi obiceiuri (Paştele, Crăciunul, Anul Nou, Ziua Îndrăgostiţilor, Mărţişor, Sâmbra Oilor,
Târgul de Fete, Sânzienele ş.a.m.d)-, activităţi sociale care pot crea noi idei de afaceri
producătorilor, comercianţilor şi prestatorilor de servicii).
Factorii culturali exercită o extinsă şi profundă influenţă de natură exogenă asupra
comportamentului de cumpărare şi consum, şi implicit asupra firmelor de comerţ. În lipsa unor
noţiuni, cunoştinţe despre cultura din care un produs face parte, greşelile în vânzare pot fi
interpretate ca fiind oportunităţi ratate.
În viziunea noastră, este imperios necesar ca firmele de comerţ să aibă în vedere
caracteristicile şi tendinţele culturale pe care le vom enunţa mai jos: valorile culturale
fundamentale rezistă în timp; convingerile şi valorile secundare ale oamenilor sunt supuse
schimbărilor; fiecare cultură este compusă din culturi secundare; valorile culturale secundare se
modifică în timp.
Factorii educaţionali şi, în special, învăţământul contribuie direct la amplificarea
nivelului de cultură şi schimbarea mentalităţii membrilor societăţii, care se reflectă în relaţiile
firmei de comerţ cu piaţa impunând o diversificare a politicii de piaţă.
Potrivit raportului The Global Information Technology Report 2007-2008, România se
plasa într-o zonă favorabilă (pe locul 43) în ceea ce priveşte pregătirea individuală, însă
cheltuielile de educaţie şi calitatea sistemului de învăţământ constituie verigi slabe cu implicaţii
negative în ceea ce priveşte recrutarea de forţa de muncă din rândul absolvenţilor. Anterior
apariţiei crizei, doar 21% din absolvenţi se angajau în România, după aproximativ un an de zile.
România deşi se află sub umbrela sistemului informaţional, sistemul educaţional rămâne
tributar unor marote comunicaţionale. La testele internaţionale PISA, PILS, TIMMS s-a
demonstrat că elevii români, deşi ştiu să citească, să scrie şi să socotească nu cunosc utilitatea
practică a cunoştinţelor pe care le deţin. În România se manifestă şi procesul de excluziune
digitală, aceasta din urmă este generatoare de excluziune socială şi invers (cele două procese de
excluziune socială şi digitală se află într-o condiţionare biunivocă, fiecare îl poate induce sau
accentua pe celălalt).
Companiile nu acordă suficientă atenţie absolvenţilor de facultăţi sau chiar studenţilor, în
vederea pregătirii lor şi angajării ulterioare. Datorită inexistenţei unui parteneriat între instituţiile
de învăţământ şi companii, firmele de comerţ nu menajează terenul recrutării de resurse umane
calificate. Din acest motiv, firmele de comerţ pentru a beneficia de avantajele pe care le conferă
activele intangibile sunt obligate să investească în resursele umane.
Firmele de comerţ sunt interesate şi de aspecte demografice: numărul populaţiei din zona
de interes (deoarece oamenii formează pieţele), dinamica populaţiei, structura populaţiei după
sex şi vârsta, densitatea, mobilitatea populaţiei, speranţa de viaţă, structura familiei (majoritatea
autoturismelor în România sunt destinate unei familii şi nu doar unei persoane), repartiţia
teritorială şi pe medii a populaţiei (rural şi urban), ritmul de creştere a populaţiei diferitelor
oraşe, regiuni şi state, repartizarea ei în funcţie de religie, educaţie, pe categorii etnice, pe grupe
de vârstă, pe niveluri de pregătire, pe caracteristici şi evoluţii regionale.
Potrivit raportului UNICEF „Tendinţe sociale”, elaborat împreună cu Institutul naţional
de statistică, populaţia României se va reduce treptat, iar pentru anul 2020 se estimează că va
ajunge sub 20 de milioane de locuitori, cu circa 2,9 milioane mai puţin decât în anul 2000.

33
http://ec.europa.eu/romania/documents/information
24
Populaţia în vârstă de până la 14 ani va scădea ca pondere, concomitent cu sporirea ponderii
celor de 65 de ani şi peste. După 2005, în segmentul de populaţie în vârstă de până la 14 ani se
vor regăsi generaţiile mai puţin numeroase născute după 1990, în timp ce generaţiile născute
după decretul de interzicere a avorturilor, din 1966, se vor apropia de 40 de ani. Conform
prognozelor, populaţia României se estimează că va ajunge în 2012 la 21 de milioane locuitori.
Scăderea populaţiei, în timp, va revendica restructurarea activităţii firmelor de comerţ. În
ceea ce priveşte perspectivele demografice, populaţia ţării noastre în continuă scădere se
încadrează în conjunctura demografică europeană, iar despre aplicarea unui program sau a unor
politici orientate spre populaţie nu se poate, încă, discuta. Migraţia externă negativă, mortalitatea
generală sporită şi natalitatea tot mai scăzută coroborată cu politica ,,pronatalistă” forţată a
regimului comunist până în anii 1990 explică micşorarea şi îmbătrânirea populaţiei din România,
după anii ¢90.
Declinul demografic, determinat de migraţie antrenează avantaje, dar şi o pierdere directă
şi o deteriorare în timp a structurii pe vârste.
Între avantajele economice ale migraţiei pentru muncă în anii anteriori se înscriu
reducerea şomajului, ameliorarea standardului de viaţă, explozia construcţiei de locuinţe şi a
vânzărilor de echipamente şi bunuri destinate dotării acestora, a numărului de autoturisme,
crearea de locuri de muncă, stimularea consumului.
Dacă migraţia forţei de muncă reprezintă o soluţie temporară în viitor şi va fi dublată de
crearea de locuri de muncă în România, lucruri greu de realizat în actualul context, se pot
amplifica efectele pozitive. Datorită migraţiei, populaţia cuprinsă de acest fenomen a beneficiat
de ,,instrucţie gratuită”, a avut contact cu un grad ridicat de civilizaţie, spiritul civic, respectul
legii, ordinea, curăţenia, atitudinea faţă de muncă.
Migraţia masivă s-a înregistrat în zonele mai puţin dezvoltate (mediul rural, oraşele mici,
etc.) producând dezechilibre şi chiar depopulări în profil teritorial, mai cu seamă datorită faptului
că aceasta nu a fost compensată de natalitate.
În aprecierea noastră, actuala criză economică mondială nu va determina reîntoarcerea
masivă a forţei de muncă, datorită inexistenţei în România a unor locuri de muncă, dublată de
creşterea şomajului, însă, după părerea noastră, în prezent, acest fenomen va fi temperat de
actuală criză economică mondială.
Populaţia, aşa cum am mai menţionat, constituie piaţă de desfacere, astfel că localizarea
acesteia pe medii rural-urban prezintă un interes deosebit, reflectă o repartizare a veniturilor de
care dispune populaţia deficitară mediului rural, datorită faptului că populaţia din acest mediu
este ocupată într-un procent semnificativ în agricultură.
În mare parte, volumul încasărilor firmelor de comerţ se datorează populaţiei urbane, iar în
România un procent de circa 55% din populaţie locuieşte în oraşe-11.872.000 şi localităţi şi
aproximativ 45% în zona rurală-9.657.000.
În perspectivă va spori populaţia urbană la 70% în 2050 faţă de 53,7% în 2005, însă
concomitent se va reduce populaţia la 15.928 mii persoane de la 21.627 mii persoane în 2005.
Repartizarea pe medii rural-urban nu este suficientă.
Manifestarea fenomenului de îmbătrânire, modificarea structurii antropologice determină
schimbări semnificative în volumul şi tipul produselor şi serviciilor comercializate. Privind în
perspectivă, procesul de îmbătrânire a populaţiei şi încetinirea productivităţii ameninţă pe termen
lung creşterea, competitivitatea şi viabilitatea fiscală, acţionează în favoare dezechilibrului între
generaţii, instabilităţii sistemului public de pensii, al altor sisteme deficitare privind protecţia
socială reală a vârstnicilor.
Evoluţia demografică actuală are impact asupra factorului economic, şi implicit asupra
firmelor de comerţ datorită faptului că piaţa de desfacere se restrânge, în unele zone se poate
vorbi despre depopulare.
Reducerea populaţiei tinere şi creşterea celei vârstnice determină reducerea cererii de
produse şi servicii specifice primei categorii (de exemplu, antrenează diminuarea pieţei de
desfacere a articolelor de vestimentaţie pentru adolescenţi), dar nu antrenează, obligatoriu

25
creşterea unei alte pieţe de desfacere, pentru cea de a doua categorie de populaţie, ca volum al
încasărilor. Populaţia îmbătrânită solicită produse şi servicii aferente preocupărilor şi vârstei
respective.
Manageriatul firmelor de comerţ nu trebuie să fie luat prin surprindere de evoluţiile
demografice, acesta trebuie să identifice principalele tendinţe demografice, să analizeze impactul
lor probabil şi să stabilească direcţiile de acţiune corespunzătoare.

2.2.1.4. Analiza tehnologică

Mediul tehnic şi tehnologic, în epoca actuală, este forţa care produce cel mai mare
impact. Evoluţiile tehnologice au efect asupra creşterii şi maturităţii sectorului, influenţând
frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor cheie de succes, stau, uneori,
la originea unor noi afaceri (nu se produce ceea ce se cere pe piaţă, ci se produce ceea ce rezultă
din exercitarea presiunii tehnologice, urmând să se genereze piaţa ulterior) sau la dispariţia unora
din cele existente (pericolul substituirii poate duce la dispariţia cererii). În multe cazuri evoluţia
tehnologică face distincţie între competitori (reprezentând o sursă a avantajului competitiv).
Având un impact remarcabil, utilizarea tehnologiei sporeşte din punct de vedere calitativ, se
diversifică şi se specializează. Mediul tehnologic se caracterizează prin: nivelul de înzestrare
tehnologică, receptivitate faţă de inovaţiile tehnologice şi gradul de înzestrare cu bunuri.
Tehnologia provoacă un joc de domino în toate sectoarele de afaceri, cel mai ilustrativ exemplu
îl reprezintă internetul.
Prioritatea guvernului în ceea ce priveşte tehnologia informaţiei şi comunicării ne
situează pe locul 101 din 127 de ţări supuse analizei, disponibilitatea la cele mai noi tehnologii,
cheltuielile companiilor în cercetare dezvoltare, colaborarea între universităţi şi industrie sunt
reduse. În România există decalaje în stratificarea informatică, mai ales în ceea ce priveşte
populaţia pe medii urban-rural în detrimentul mediului rural, dar şi a firmelor de comerţ, care au
o conexiune slabă cu populaţia. Potrivit Barometrului de Opinie Tineret 200834, doar 29,4% din
persoanele cu vârsta cuprinsă între 14 şi 35 de ani, din mediul rural au internet la domiciliu, spre
deosebire de cele din mediul urban unde procentul este de 67,5%. De asemenea, doar o treime
din acest segment de populaţie utilizează computerul şi internetul drept instrumente de lucru,
pentru comunicare şi pentru informare şi mai puţin pentru comerţ.
Descoperirea şi valorificarea oportunităţilor tehnologice trebuie să devină o activitate
permanentă a managerului superior şi a celor care participă la fundamentarea strategiei
companiei.
Conform The Global Information Technology Report 2007-2008, România se plasează
într-o zonă defavorabilă în ceea ce priveşte factorii tehnologici, din acest motiv activitatea
firmelor de comerţ este amprentată negativ, întrucât acestea sunt beneficiarii noilor descoperiri
tehnologice şi cele care comercializează produse inovative sau produse care înglobează
caracteristici inovative.
Pentru firmele de comerţ inovarea se poate regăsi în diverse forme, dintre care enunţăm:
inovarea tehnologică -căutarea de segmente noi de piaţă, neabordate, inovarea valorii -
reconfigurarea produselor şi serviciilor existente, astfel încât să se aducă o schimbare care să fie
percepută de consumator ca oferind o valoare mai bună (reinventarea ceasului de mână ca un
accesoriu la modă cu valoare redusă este un exemplu care nu a revendicat multe condiţii în
temeni tehnologici). Introducerea unui nou mod de înţelegere sau abordare a afacerii (cum sunt
vânzările cu amănuntul on-line şi afacerile business to business între furnizori şi beneficiari) este
un alt exemplu care are ca scop crearea unui nou spaţiu de afaceri sau creşterea profitabilităţii pe
o piaţă existentă. În România, inovarea în firmele de comerţ, măsurată prin indicatorii săi cifra
de afaceri pentru produse şi servicii noi (care se referă doar la produse sau servicii noi lansate în
ultimul an), cifra de afaceri din segmente noi de piaţă care au apărut în ultimul an, cifra de

34
http://www.ansitromania.ro/upload/BOP_2008.pdf

26
afaceri din noi pieţe geografice, naţionale sau internaţionale, dezvoltate ca urmare a deciziilor
strategice, numărul de clienţi noi care au apărut în ultimul an reprezintă o verigă slabă.
Descoperirea şi valorificarea oportunităţilor tehnologice trebuie să devină o activitate
permanentă a managerului superior şi a celor care participă la fundamentarea strategiei
companiei.
2.2.1.5. Analiza legislativă

Mediul legislativ este format din ansamblul actelor şi normelor ce reglementează


activitatea firmelor. Cadrul legislativ influenţează implementarea strategiilor prin: reglementări
privind tranzacţiile internaţionale, reglementări privind proprietatea intelectuală, reglementarea
cadrului concurenţial, legislaţia muncii, sistemul de impozitare, legislaţia mediului înconjurător
şi reglementări privind protecţia consumatorului, etc. Mediul legislativ românesc util unei
orientări strategice a dezvoltării serviciilor este structurat în două componente majore: legislaţie
europeană şi legislaţie naţională.
Conform unui studiu35, eficienţa cadrului juridic şi independenţa judiciară în România
reprezintă puncte slabe ale cadrului legislativ. O perioadă lungă de timp, datorită tranziţiei către
economia de piaţă a României s-a caracterizat prin instabilitatea reglementărilor, prin două
tendinţe centrale: pe de o parte schimbarea conţinutului anumitor reglementări la intervale reduse
de timp şi, pe de altă parte, creşterea semnificativă numărului acestora de la un an la altul36.
Creşterea numărului de reglementări, s-a datorat pe de o parte trecerii de la economia centralizată
la economia descentralizată, la economia de piaţă funcţională (aceste ultime două noţiuni nu au
fost sinonime pentru ţara noastră o bună perioadă de timp, până în anul 2004, când am primit
statutul de economie de piaţă funcţională), unui vid legislativ, iar pe de altă parte alinierii
României la legislaţia europeană, datorită aderării ţării noastre la uniune* . Instabilitatea
legislativă, datorată unor cauze subiective, dar şi obiective, a reprezentat unul dintre motivele
nesiguranţei în realizarea investiţiilor, în special, a celor de natură externă. În România, alegerile
din patru în patru ani au reprezentat o alternanţă a diferitelor partide la guvernare şi, în acelaşi
timp, au reflectat şi continuă să reflecte viziuni diferite, ,,noi reforme” şi implicit modificări
legislative.
Analizând comparativ numărul de legi promulgate anual constatăm în ultima perioadă (cu
precădere în anii 2005-2009) o reducere a acestuia, ceea ce ar trebui să reflecte un început al
stabilităţii legislative (Fig. nr. 2.39. -Numărul legilor aprobate anual în România în perioada
1990-2009).

800
700
600
500
400
300
200
100
0
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

Fig. nr. 2.39. - Numărul legilor aprobate anual în România în perioada 1990-200937

35
The Global Information Technology Report 2007-2008 (http://www.insead.edu)
36
Ioncică, M.- ,,Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice”, Editura Uranus, Bucureşti, 2006,
p. 30
*
În iunie 1995 România a depus cererea de aderare la Uniunea Europeană, iar pe data de 10-11 decembrie 1999, la
Helsinki, Consiliul European decide începerea negocierilor cu şase ţări candidate, România, Slovacia, Lituania,
Bulgaria şi Malta
37
http://www.cdep.ro/pls/dic/legis_acte_parlam

27
În ultima perioadă se manifestă o tendinţă de stabilitate legislativă prin scăderea
numărului anual de reglementări votate.
Cunoaşterea factorilor legislativi şi viziunea evolutivă asupra lor permite identificarea şi
valorificarea facilităţilor şi obstacolelor legislative, precum şi evitarea stărilor conflictuale cu
mediul legislativ

2.2.1.6. Analiza mediului înconjurător

Mediul natural înconjurător este alcătuit din componente geografice, biologice,


hidrologice, climatice etc. Acesta a devenit o componentă a macromediului care nu mai poate fi
ignorată, în etapa actuală, întrucât este unanim acceptată ideea că aspectele ecologice constituie
restricţii în calea dezvoltării firmei nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziţie, mai ales
a celor neregenerabile şi epuizabile, ci şi prin nivelul poluării acceptabile.
Cei care se bucură acum de fructul dezvoltării nu trebuie să înlăture generaţiilor viitoare
posibilitatea de a avea aceleaşi satisfacţii, prin consumarea excesivă a resurselor naturale şi
poluarea mediului natural. Realizarea profitului financiar pe termen scurt şi mediu prin generarea
de pierderi în plan ecologic şi implicit uman nu reprezintă o soluţie care să ofere siguranţă pentru
generaţiile viitoare. Mai stringent ca niciodată, conceptul de dezvoltare durabilă se impune în
calculul economic şi identificarea produselor care sunt benefice.
Firmele de comerţ au o influenţă contradictorie asupra mediului natural, mai precis
asupra habitatului uman. Magazinele sunt elemente ale civilizaţiei urbane, creând fizionomia
localităţilor şi străzilor, iar prin amenajarea lor şi prin prezentarea mărfurilor educă pe
consumator în modul de consumare a produselor şi creează acestuia nevoia de noi produse. De
asemenea, firmele de comerţ manifestă şi o serie de acţiuni care, neglijate organizatoric, duc la
poluarea mediului ambiant (de exemplu, o cantitate mare de ambalaje nedegradabile). Firmele de
comerţ pot fi implicate efectiv în eco-dezvoltare şi prin participarea lor, alături de industrie, la
economisirea resurselor economice.
Faţă de alte sectoare, firmele de comerţ au impact redus asupra mediului. Impactul de
mediu în diferite sectoare de activitate, prin activitatea de distribuţie şi transport impactul asupra
deşeurilor solide, poluarea determinată de activitatea de transport, impactul asupra polării aerului
sunt mari (M), însă energia consumată şi zgomotele antrenate de activitatea desfăşurată în aceste
firme au un impact mai redus asupra mediului (m). Referitor la comerţul cu amănuntul, impactul
datorat transportului, achiziţiei şi consumului de energie sunt mari (M), însă antrenează efecte
mai reduse asupra mediului în ceea ce priveşte deşeurile solide.
Majoritatea firmelor percep îmbunătăţirea mediului ca pe un cost împovărător. Managerii
acestor companii sunt prizonierii unor viziuni pe termen scurt şi nu conştientizează încă
beneficiile ,,producţiei curate”, însă activitatea firmelor de comerţ nu mai poate fi gândită în
afara parametrilor impuşi de concepţia de dezvoltare durabilă.

2.2.2. Analiza mediului extern a firmelor de comerţ – metoda S.W.O.T.

O altă metodă de audit, analiza SWOT reflectă o alare a iniţialelor celor patru factori, în
două dimensiuni: analiza factorilor interni (mediului intern), respectiv a punctelor tari
(Strenghts) şi a punctelor slabe (Weaknesses) şi analiza factorilor externi (mediului extern),
concretizaţi în oportunităţi (Opportunities) şi ameninţări (Threats).
Pentru formularea strategiei economice care va fi adoptată de către firma de comerţ,
analiza SWOT prezintă importanţă deosebită, întrucât aceasta combină concluziile potenţialului
firmei cu cele ale analizei mediului

28
2.2.3. Analiza conjugată – matricea unică PEST(LE)-SWOT
Elemente comune analizelor mediului (PESTLE şi SWOT)
Analiza Atuuri Slăbiciuni Ocazii/Perspective/ Surse de ameninţare
SWOT Surse de oportunitate Obstacole / Pericole
Analiza
PESTLE
Analiza Existenţa cotei unice de Nivel ridicat al percepţiei
politică impozitare corupţiei
Political Cel mai mare număr de
taxe şi impozite (113 ) din
181 de ţări
Creşterea fiscalităţi
Analiza Ponderea mare a IMM- Numărul mare de Posibilitate finanţării Criza economică
economică urilor în rândul firmelor falimente a firmelor de prin fondurile Creşterea ratei şomajului,
Economic de comerţ comerţ structurale şi de sporirea inflaţiei,
Dezvoltarea infrastructurii Metode de management coeziune reducerea puterii de
de afaceri, de exemplu e- tradiţionale Existenţa parcurilor cumpărare, blocajul pieţei
comerţ industriale imobiliare, datorat
Ponderea firmelor de Număr redus de sufocării creditului
comerţ în PIB mai mare proceduri necesare Competiţia externă
decât ponderea populaţiei pentru a porni o afacere
ocupate în comerţ Timp redus necesar
Potenţial mare de demarării unei afaceri
creativitate
Existenţa clienţilor
tradiţionali
Analiza Unele firme de comerţ Fluctuaţia mare de Finanţarea Migraţia forţei de muncă
socială reprezintă alternative de personal învăţământului Scăderea numărului
Social petrecere a timpului liber, Inexistenţa unui populaţiei
formule de agrement parteneriat sau slaba Îmbătrânirea populaţiei
Existenţa unor instituţii de colaborare între firme şi Număr redus de iniţiative
învăţământ care pregătesc universităţi antreprenoriale
forţă de muncă pentru Categorii ale populaţiei
firmele de comerţ afectate de sărăcie şi
Pregătirea individuală excluziune socială
Analiza Amplificarea utilizării Infrastructură neadecvată Transfer de tehnologii Neacordarea priorităţii de
tehnologică mijloacelor informatice şi insuficientă Amplificarea utilizării către guvern tehnologiei
Tehnological Calitatea slabă a inovării computerelor şi a informaţiei şi comunicării
internetului Număr mic de companii
Utilizarea de energie care efectuează cheltuieli
verde în vederea pentru cercetare –
păstrării facturilor la dezvoltare
energie şi ruperea Categorii ale populaţiei
dependenţei de sursele afectate de excluziune
de alimentare vechi, dar digitală
şi reducerii poluării
Analiza Acces dificil la finanţare Legislaţie destinată Ineficienţa cadrului
legislativă şi la informaţie în sprijinirii tinerilor în legislativ
Legal domeniul afacerilor iniţiativele lor
antreprenoriale
Analiza Impact nesemnificativ al Probleme de poluare a Poziţia geografică Schimbările climaterice şi
mediului firmelor de comerţ cu mediului înconjurător. degradarea mediului
înconjurător amănuntul în ceea ce Impact semnificativ
Environmental priveşte utilizarea datorat în ceea ce priveşte
resurselor, poluarea apei, transportul, energia,
a aerului, zgomotul deşeurile

Pornind de la rezultatele pe care le oferă această analiză conjugată se recomandă


introducerea unui ghid de evaluare a firmelor de comerţ şi conferirea unor semne distinctive
celor care îndeplinesc anumite criterii, de exemplu:

29
- promovează produse autohtone şi/sau ecologice (de exemplu: Programul Fabricat în
România);
- susţin campanii pentru a elimina barierele care îi determină pe clienţi ,,să nu cumpere
sustenabilitate;
- introduc inovaţia;
- utilizează energie verde;
- valorifică produse, prin folosirea energiei alternative în vederea reducerii poluării,
păstrării facturilor la energie şi temperarea creşterii preţurilor produselor;
- iniţiază programe de reciclare a deşeurilor;
- dezvoltă formule de parteneriat cu furnizorii, cu universităţile;
- folosesc eco-etichete, de tipul floarea UE, lebăda nordică, îngerul albastru german;
- îşi asumă responsabilitatea socială, etc.
Având în vedere noile orientări pe plan mondial şi necesitatea de a răspunde nevoii de
sustenabilitate, firmele de comerţ româneşti ar trebui să conceapă strategii prin care să valorifice
cât mai mult oportunităţile existente.

2.2.4. Impactul factorilor de influenţă asupra cifrei de afaceri în comerţul cu amănuntul

Pentru a evidenţia impactul factorilor de influenţă asupra firmelor de comerţ vom analiza
corelaţiile şi regresiile în studiul cifrei de afaceri în comerţul cu amănuntul. Pentru modelarea
datelor am folosit modelul de regresie liniară multiplă:
y = b 0 + b1 x1 + b 2 x 2 + b 3 x 3
unde:
y=cifra de afaceri în comerţul cu amănuntul;
x1 = produsul intern brut;
x 2 = salariaţi;
x 3 = câştigul salarial
În urma prelucrării datelor am obţinut următorii coeficienţi de regresie: b 0 =-2,398;
b1 =6,13288; b 3 =0,00059; b 4 =-0,0014.
Rezultă modelul Y=a+b x1 + cx 2 + dx3
Y=-2,40+6,13x 1 +0,0005x 2 -0,001 x 3
Pe măsură ce produsul intern brut creşte cu o unitate variabila rezultativă Y (cifra de
afaceri în comerţul cu amănuntul) creşte cu 6,13%. De asemenea, odată ce numărul de salariaţi
creşte cu o unitate, cu un angajat, cifra de afaceri va spori cu 0,0005%. Pentru cel de-al treilea
factor nu a existat o semnificaţie statistică.
Am analizat la pasul următor doar influenţa variabilei factoriale câştig salarial asupra
variabilei rezultative cifra de afaceri în comerţul cu amănuntul folosind un model de regresie
simplă liniară:
Y xi = b 0 + b1 xi ;
unde:
Y xi = variabila rezultativă cifră de afaceri în comerţul cu amănuntul
x i = variabila câştig salarial
Prelucrând datele cu ajutorul programului SSPS.10.0 obţinem următorii coeficienţi de
regresie: b 0 =0,307; b1 =0,0009
Rezultă că avem o ecuaţie de regresie:
Y=0,307+0,0009x i
Obsevăm că b1 >0, b1 =0,0009, aceasta înseamnă că pe măsură ce câştigul salarial creşte
cu o unitate, cu un milion lei, cifra de afaceri în comerţul cu amănuntul creşte cu 0,0009%.

30
CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN CADRUL FIRMELOR DE COMERŢ

3.1 Piaţa actuală a retailului românesc

În abordarea cadrului actual al comerţului românesc putem vorbi de o dinamică


extraordinară, respectiv ascensiuni sau căderi surprinzătoare pe fondul crizei care s-a resimţit din
plin pentru marea majoritate a jucătorilor acestei pieţe. In acest context se constată mai multă
prudenţă în extindere, atât pentru lanţurile locale şi internaţionale de retail cât şi pentru micii
comercianţi din România din primul semestru al anului 2009. Astfel, în primele şapte luni ale
anului 2009 au fost deschise 44 de magazine noi din cele 164 anunţate şi planificate de către
retailerii locali şi internaţionali. Referitor la suma investită în extindere de către firmele de
comerţ în prima parte a acestui an s-a ridicat la aproximativ 130 milioane de euro38.
Cea mai mare creştere a numărului de magazine a fost înregistrată în segmentul de discount unde
au fost deschise 29 de noi unităţi.
Referitor la eficienţa activităţii firmelor de comerţ atât în sistemul tradiţional cât şi cel
modern putem opera cu o serie de analize pe baza următorilor indicatori: cifra de afaceri
realizată, dinamica (variaţia procentuală) a cifrei de afaceri, valoarea vânzărilor totale raportată
la suprafaţa de vânzare a magazinului şi valoarea vânzărilor raportată la numărul total al
angajaţilor.
În comerţul tradiţional, rata medie de creştere a cifrei de afaceri faţă de anul anterior a
cunoscut o scădere faţă de valoarea consemnată în urma cu un an, dar se menţine la un nivel
foarte ridicat. Potrivit statisticilor, se înregistrează evoluţii semnificative în ceea ce priveşte
eficienţa folosirii spaţiului de vânzare şi a personalului magazinelor din comerţul tradiţional.
Cifra de afaceri medie a operatorilor din comerţul tradiţional a cunoscut o creştere puternică în
anul 2008; privind mai în detaliu, observăm că a sporit semnificativ grupa companiilor care au
realizat în anul 2008 o cifră de afaceri de nivel mediu şi s-au restrâns grupele companiilor cu
cifră de afaceri de nivel ridicat şi de nivel scăzut.
În acest context, comercianţii trebuie să identififce noi soluţii, după ce criza
internaţională le-a afectat consistent vânzările care se vor concretiza în promoţii peste promoţii
sau chiar orientarea către segmente care să compenseze ca volum al afacerii pierderile de pe
urma scăderii consumului.

3.2. Studiu privind procesul de management al firmelor de comerţ din România

Pentru a avea o imagine cât mai completă şi complexă asupra desfăşurării proceselor de
management la nivelul firmelor din comerţul românesc am considerat oportună efectuarea unui
studiu care a avut următoarele obiective: identificarea atitudinii managerilor firmelor de comerţ
faţă de noua conjunctură economică; noile perspective atât referitor la magazinele de tip mare
(retail modern) cât şi la magazinele de tip mic (retail tradiţional); identificarea modului în care se
reflectă principiile managementului în politica firmelor de comerţ prezente pe piaţa românească.
identificarea posibilelor căi de îmbunătăţire a activităţii firmelor de comerţ.
Eşantionul este compus din 144 respondenţi, manageri în cadrul firmelor de comerţ din
mediul urban.
Eşantionarea se bazează pe selecţia probabilistă a respondenţilor.
În ceea ce priveşte reprezentativitatea, eroarea maximă (intervalul de încredere) este de
±3%.

38 Revista piata / nr.58 / august 2009

31
Nivelul de încredere cu care se creditează intervalele este de 95%.
Referitor la colectarea datelor, acestea au fost culese utilizând metoda interviului ,,face-
to-face” pe bază de chestionar şi distribuite pe email, în perioada mai –iunie 2009.
În cadrul acestei cercetări am optat pentru o abordare mai complexă, respectiv probleme
legate de managementul firmelor de comerţ: metode şi principii de management, rolul clientului
în politica de afaceri a firmei, aprecierea contextului concurenţial, rolul comunicării în politica
de management a firmelor de comerţ, etc.
Selectarea organizaţiilor pentru formarea eşantionului supus cercetării s-a efectuat ţinând
cont de scopul urmărit şi metoda de cercetare deductivă pentru care s-a optat. Astfel, în structura
eşantionului (Tabel nr.: 3.4. Structura eşantionului) au fost cuprinse firme de mărimi diferite,
atât din comerţul tradiţional cât şi din comerţul modern. De asemenea, în structura eşantionului
au fost cuprinse şi firme cu tradiţie pe piaţa românească, dar şi firme nou apărute. Astfel, 8% din
firme s-au înfiinţat la începutul anului 2009, 16% din firme îşi desfăşoară activitatea de mai
puţin de 3 ani, 12% există de mai puţin de 5 ani, iar marea majoritate a celor chestionaţi (64%)
există pe piaţă de peste 5 ani.
Tabel nr.: 3.4. Structura eşantionului
Tipul magazinului Numărul
Hypermarket 7
Cass&carry 2
Supermarket 10
Minimarket 40
Magazin general 40
Magazin alimentar 30
Chioşc 15
Total 144

Chestionarul lansat pentru abordarea problematicii managementului firmelor de comerţ


este structurat pe 27 de întrebări şi a fost adresat managerului firmei. În urma colectării datelor şi
prelucrării acestora s-au concluzionat următoarele:
1. Strategiile de management nu reprezintă o constantă a activităţii echipelor manageriale
pentru multe organizaţii din România şi cu atât mai mult pentru cele din sectorul comerţului.
Managerii firmelor de comerţ acţionează de multe ori intuitiv, fără ca acţiunile să se înscrie într-
un demers strategic clar, coerent şi mai ales corect în raport cu clienţii, angajaţii, concurenţa,
partenerii, etc. (Fig. nr.: 3.2. Rezultatele respondenţilor cu privire la strategia de
management).

80

60
da
40 in parte
nu
20

Fig. nr.: 3.2. Rezultatele respondenţilor cu privire la strategia de management


2. Majoritatea managerilor converg spre importanţa unei bune strategii pentru
performanţa firmei şi măsura în care condiţionează obţinerea profitului.
3. Mulţi manageri urmăresc ca obiectiv major profitul strâns legat de creşterea cotei de
piaţă. Pornind practic de la acest cerc vicios recomandăm o coordonare a eforturilor echipei
manageriale pentru identificarea unor soluţii pornind de la clienţi, dar care să nu submineze
şansele de performanţă financiară, respectiv obţinerea profitului.

32
4. Deşi în topul investiţiilor se află publicitatea (70%), urmată de promovarea vânzărilor
(58%), remarcăm orientări şi către instrumente mai noi pentru piaţa românească: relaţiile publice
(25%), forţa de vânzare (32%), evenimente (35%), marketing direct (15%).
5. Puterea de cumpărare a românilor este mică comparativ cu cea a familiilor occidentale,
datorită unui sector economic nu foarte puternic şi a monedei naţionale slabe în faţa euro. Din
acest motiv majoritatea românilor fac credite pentru bunuri de folosinţă îndelungată sau pentru
consum. Referitor la influenţa pe care o exercită factorii din macromediu asupra eficienţei şi
performanţelor firmelor de comerţ oferim următoarea situaţie sintetică:
Referitor la aspectul 5.1 Politica monetară şi de credit, se poate observa că acest factor
influenţează mult şi respectiv foarte mult (63%) performanţele firmei de comerţ (Fig. nr.: 3.3.
Politica monetară şi de credit).

Fig. nr.: 3.3. Politica monetară şi de credit


În general, sectorul comerţului cu amănuntul este dependent în foarte mare măsură de
veniturile reale ale populaţiei (Fig. nr.: 3.4. Veniturile reale ale populaţiei), aspect surprins şi
în cazul prezentei cercetări (88%). Acest aspect, coroborat şi cu cercetările anterioare ale marilor
institute de cercetări de piaţă ne oferă o imagine destul de clară asupra situaţiei reale existente pe
piaţa românească, marea majoritate a populaţiei îşi alocă venitul pentru coşul zilnic de
cumpărături.

Fig. nr.: 3.4. Veniturile reale ale populaţiei


Fenomenul inflaţiei joacă un rol important (Fig. nr.: 3.5. Impactul inflaţiei asupra
performanţelor financiare ale firmelor de comerţ), astfel că marea majoritate a managerilor
firmelor de comerţ chestionaţi (91%) consideră că acest factor poate influenţa performanţele
financiare ale firmei.

33
Fig. nr.: 3.5. Impactul inflaţiei asupra performanţelor financiare
ale firmelor de comerţ
În lumea comerţului modern tehnologiile informaţionale îşi pun amprenta tot mai mult
asupra imaginii firmelor de comerţ, percepţiei publicului şi nu în ultimul rând asupra
standardelor de performan ţe ce pot fi înregistrate (Fig. nr.: 3.6. Tehnologiile informaţionale).

Fig. nr.: 3.6. Tehnologiile informaţionale


Companiile întâmpină dificultăţi în segmentarea consumatorilor, deoarece datorită
complexităţii tot mai mari a vieţii fac parte din segmente diferite, cu preocupări diferite. În acest
context, managerii firmelor de comerţ sunt convinşi că structura socială a consumatorilor (Fig.
nr.: 3.7. Structura socială a consumatorilor) influenţează volumul şi structura vânzărilor şi
implicit performanţele financiare şi de marketing ale firmelor.

Fig. nr.: 3.7. Structura socială a consumatorilor


Mediul legislativ reprezintă o componentă importantă a macromediului firmelor, dar care
influenţează puţin performanţa firmelor de comerţ, potrivit managerilor intervievaţi 78% şi
respectiv 9% (Fig. nr.: 3.8. Legislaţia comercială).

34
Fig. nr.: 3.8. Legislaţia comercială
În general, viaţa politică se constituie în prezent într-un factor conjunctural cu impact
major asupra vieţii economice. Potrivit părerii majorităţii intervievaţilor (74%) stabilitatea
politică a ţării are influenţă medie asupra performanţelor sectorului comerţ, respectiv firmelor
care acţionează în acest domeniu (Fig. nr.: 3.9. Stabilitatea politică a ţării). Doar un procent
redus de 8% din cei chestionaţi consideră că stabilitatea politică are influenţă mare asupra
indicatorilor de performanţă.

Fig. nr.: 3.9. Stabilitatea politică a ţării


6. Existenţa departamentului de marketing este confirmată de 48% din cei intervievaţi,
aceştia aparţinând comerţului modern (100%), dar şi din comerţul tradiţional (43%). Referitor la
existenţa unui departament de comunicare, acest aspect este valabil în prezent doar pentru
retailerii internaţionali, cu precizarea că doar la nivel central. În majoritatea cazurilor
problematica comunicării este asimilată ca activitatea a departamentului de marketing.
7. Majoritatea managerilor intervievaţi recunosc drept puncte forte ale firmelor pe care le
conduc: raportul calitate-preţ, respectiv posibilităţi mărite de atragere a clienţilor prin oferte
avantajoase, atât în plan calitativ, cât şi vis a vis de sensibilitatea faţă de preţ. Noutăţile sunt
legate şi de designul suprafeţelor comerciale care a devenit un obiectiv imperativ, o posibilitate
de atragere a clienţilor valorificată din ce în ce mai mult şi ţinând cont de noul context social
când „a face cumpărăturile” face parte din stilul de viaţă. Astfel, un număr mare de subiecţi
intervievaţi (80%) îşi fac din design un atuu important. Programul de lucru al magazinului tinde
să se transforme într-un factor de diferenţiere. Acest aspect figurează în lista punctelor forte
pentru aproximativ 45% din managerii intervievaţi. Se acordă o atenţie deosebită perfecţionării
resurselor umane în acest domeniu. Din păcate doar un procent mic (8% - aferent marilor lanţuri
de hipermarketuri) poate folosi acest element drept atuu şi în consecinţă valorifica în demersul
strategic al organizaţiei.
8. Managerii hipermarketurilor şi supermarketurilor sunt într-o continuă monitorizare a
gradului de competitivitate, raportare la concurenţă şi, în consecinţă, sunt obligaţi să identifice
soluţii pentru o bună poziţionare pe piaţa de retail din România, o bună poziţionare în mintea
consumatorului şi o diferenţiere cât mai clară de concurenţi.

35
9. Noul cadru economic este dinamic şi încă sub semnele crizei financiare. Comparativ cu
perioada similară a anului 2008, în anul 2009 s-au înregistrat scăderi ale volumului vânzărilor, a
nivelului investiţiilor, închiderea unor puncte de vânzare, disponibilizări de personal, etc.
11. Noua tendinţă pe plan mondial este de a orienta politica de management a firmei sub
incidenţa vectorului imagine.
12. Procentul celor care nu acordă prioritate şi nu valorifică această misiunea şi valorile
organizaţiei este de 35%, aspect care nu este de neglijat. Pe acest fond, recomandăm mai ales
comercianţilor mici şi mijlocii să dispună de această resursă strategică, aflată la îndemână şi fără
costuri mari.
13. Domeniului comerţului comerţului îi este speicific obţinerea de profit într-un timp cât
mai scurt, uneori chiar afectând obiectivele catalizatoare ale politicilor de marketing şi
comunicare. Astfel, obţinerea şi menţinerea unui grad ridicat de satisfacţie în rândul clienţilor
constituie un obiectiv prioritar pentru unităţile din comerţul modern şi mai puţin (circa 40%)
pentru micii comercianţi ai segmentului tradiţional.
14. Referitor la aspectele care ţin de crizele de imagine, un număr semnificativ de
manageri nu recunosc acest aspect (circa 60%) şi, în consecinţă, nici modalitatea de abordare.
Pentru un număr relativ mic de manageri (15%) criza de imagine este un aspect care poate
ameninţa capitalul de încredere al companiei pe care o conduc, iar practicarea unui management
proactiv ar fi o măsură benefică. Realitatea relevă faptul că utilizarea unui management reactiv în
măsură să rezolve parţial problemele generate de o criză de imagine rămâne încă o alternativă
pentru firmele de comerţ (aproximativ 25% din subiecţii intervievaţi).
15. Contrar situaţiilor anterior analizate, marea majoritate a celor chestionaţi recunosc
necesitatea diferenţierii durabile prin prisma imaginii şi reputaţiei firmei.
16. Statisticile scot în evidenţă o creştere a orientării populaţiei către cumpărăturile pe
internet, fapt ce poate constitui un reper pentru strategiile de dezvoltare ale firmelor de comerţ.
Astfel, aproximativ 25% din cei intervievaţi se gândesc ca pe viitor magazinul on-line să
reprezinte un vector de dezvoltare al afacerii. Cei mai mulţi reprezentanţi ai comerţului
tradiţional (45%) nu consideră o oportunitate acest aspect, nici acum şi nici pentru viitor.
17. Referitor la politica de management, doar 27% îşi desfăşoară activităţile potrivit
proceselor specifice metodelor de management (magazinele de tip hipermarket, supermarket,
cass&carry). Accentul în aceste cazuri se pune pe managementul prin bugete şi managementul
prin proiecte. Pentru situaţia minimarketurilor şi a magazinelor generale de mici dimensiuni
activităţile sunt orientate de o serie de obiective, fără a exista o fundamentare reală a acestor
concepte.
18. Marea problemă cu care se confruntă organizaţiile în România, mai ales din punct de
vedere al angajatului este existenţa unui stil de conducere autoritar, lipsa unei comunicări
simetrice, lipsa transparenţei şi, prin urmare o vulnerabilitate sporită faţă de situaţii de tensiune şi
conflict cu efecte asupra performanţelor. Astfel, procentul destul de mare (68%) al celor care
sunt în acord cu faptul că deciziile importante sunt luate exclusiv de echipa de conducere, poate
constitui un semn de întrebare şi respectiv un punct slab al firmei de comerţ. În acest context,
recomandăm o mai mare deschidere faţă de celelalte niveluri ierarhice, adoptarea unui stil
colaborativ, acestea fiind premisele dezvoltări afacerilor comerciale.
19. În ceea ce priveşte obiectivele, neconcordanţele apar pentru un procent semnificativ
de organizaţii care deşi nu au condiţiile pentru un proces corect de management, îşi stabilesc
seturi de obiective, deseori, urmărite în mod neraţional cu efect asupra principiilor durabilităţii
eticii afacerilor.
20. Referitor la cele patru aspecte menţionate (transparenţa, adevărul, corectitudinea,
comunicarea) şi care sunt legate şi de aspectul etic şi al responsabilităţii sociale, o mare parte din
cei intervievaţi (74%) menţionează comunicarea ca fiind una din valorile care se regăsesc în
politica firmei, urmată de transparenţă (35%), adevăr (46%) şi corectitudine (48%).
21. Noul context de pe piaţa muncii din România scoate în evidenţă o situaţie
polarizatoare: pe de o parte existenţa unor mari companii din comerţul modern care folosesc în

36
politica de resurse umane atât recompense materiale (bonusuri, comisioane, etc.), cât şi
recompense morale (diplome, felicitări, etc.); iar pe de altă parte micii comercianţi ai
segmentului tradiţional nu operează cu aceste instrumente şi dimpotrivă recurg la mijloace
neetice în ceea ce priveşte politica salarială (salarii extrem de mici fără perspective de creştere,
program lung de lucru, lipsa concediilor de odihnă, medicale, maternale, neplata contribuţiilor
pentru salariat la stat, lipsa cărţii de muncă, etc.)
22. Responsabilitatea socială corporatistă este considerată apanajul marilor companii cu
activitate care afectează interesele diverselor grupuri (de exemplu: mediu, sănătatea populaţiei,
etc.) Pentru majoritatea firmelor de comerţ orientarea spre acest demers nu reprezintă o prioritate
(85%). Există însă şi marile lanţuri internaţionale de comerţ care promovează în politica lor de
management conceptul responsabilităţii sociale.
23. Comunicarea cu grupurile de interes ale firmei reprezintă o componentă importantă ce
poate fi integrată în ecuaţia succesului în domeniul comerţului. Marea parte a managerilor
intervievaţi (84%) încearcă să obţină informaţii cât mai complexe despre clienţi asigurând
condiţiile unui proces de comunicare corect. Doar o mică parte (16%) apreciază că se
înregistrează deficienţe în ceea ce priveşte comunicarea cu clienţii, fiind încadrată la categoria
slabă şi foarte slabă.
24. Prezenta cercetare şi-a propus să identifice atât punctele forte, dar şi cele slabe,
recunoscute de personalul intervievat, în contextul necesităţii găsirii unor soluţii de îmbunătăţire
a managementului firmelor de comerţ. Astfel, pentru reprezentanţii comerţului modern punctele
slabe fac referire la:
- amplasarea teritorială (aproximativ 30%), de multe ori în afara oraşelor ceea ce creează
uneori probleme în condiţiile unui trafic rutier încărcat.
- legătura cu personalul, amabilitatea acestuia (15%).
Pentru marile magazine relaţia cu personalul nu există, de obicei, se rezumă doar la
persoana de la casa de marcat. Pentru micile magazine, punctele slabe sunt legate de următoarele
aspecte:
- varietatea mică de produse (67%);
- programul de lucru al magazinului este mai redus (54%);
- designul exterior şi interior nu urmează întotdeauna o linie directoare dată de sistemul
de identitate: combinaţii de culori, simboluri, etc.;
- campaniile promoţionale aparţin, de regulă, producătorilor şi, mai rar, sunt iniţiate de
comerciant (13%);
- preţuri mai mari (12%).
25. Referitor la politica de extindere, având în vedere şi criza extinsă în întreg sistemul
economic nu s-au remarcat intenţii majore de extindere, ci mai degrabă de supravieţuire (40%).
Pentru un număr mic de manageri (16%) extinderea va consta în deschiderea de noi puncte de
vânzare, 23% dintre manageri consideră oportună doar extinderea suprafeţei actuale de expunere,
iar comerţul electronic este apreciat ca o variantă facilă pentru 21% din manageri.
Se poate concluziona că în cadrul marilor retaileri internaţionali, aspectele legate de
managementul organizaţiei prezintă următoarele caracteristici:
- se sprijină pe suporturi informative, structură organizatorică flexibilă, canale de
comunicare, etc.;
- afişează o dimensiune strategică, în cele mai multe cazuri existând conturate planuri
şi strategii clare;
- toate informaţiile sunt valorificate prin prisma potenţialului de resursă strategică.
În schimb în cazul firmelor de comerţ locale lipsesc aceste aspecte, multe fiind
considerate costisitoare. Astfel, în politica de management a acestor firme nu regăsim planuri şi
strategii de management, ci doar componente proiectate în mod defectuos. Observăm că
accelerarea schimbărilor în mediul de afaceri, dificultăţile de adaptare a firmelor la presiunile
externe antrenează necesitatea dezvoltării organizaţionale. În esenţă, dezvoltarea organizaţională
preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin realizarea unor schimbări

37
planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi cele materiale şi nu în ultimul rând
organizaţia ca întreg. Se impun, în consecinţă, atât schimbări ale structurii organizaţionale
(natura relaţiilor, climatul, tehnologia, organizarea, etc.), cât şi la nivelul membrilor acesteia
(valori, misiune). Formele moderne de management pun accent pe transparenţă şi corectitudine
şi o serie de principii care ar trebui să guverneze orice firmă de comerţ.

3.3. Perspective de îmbunătăţire a managementului firmelor de comerţ


3.3.1. Integrarea responsabilităţii sociale corporatiste în politica firmelor de comerţ

Succesul firmelor de comerţ depinde, în mod direct, şi de încrederea pe care le-o acordă
comunitatea în care activează consumatorii, autorităţile, mass-media sau partenerii.
Orice firmă de comerţ are legături cu comunitatea locală formată din clienţi, furnizori,
concurenţi, foşti sau potenţiali lucrători, grupuri de opinie, acţionari, autorităţi locale,
reprezentanţi ai mass-media locală, naţională sau internaţională. Pornind de la acestă varietate de
public, există mai multe niveluri de implicare a firmelor de comerţ în viaţa comunităţii.39
În primul rând, o firmă de comerţ realizează activităţile de bază: îşi plăteşte taxele,
respectă legea, negociază cinstit şi onorabil cu personalul, furnizorii şi acţionarii.
În al doilea rând, firma ia în considerare efectele activităţii sale asupra mediului şi caută
să minimizeze efectele negative prin controlul poluării şi evitarea utilizării greşite a produselor
comercializate.
Al treilea nivel de implicare al firmei de comerţ vizează aspecte legate de: cel mai
sănătos mediu, cele mai bune perspective de utilizare a resurselor, cei mai responsabili clienţi,
etc., practic fiind preocupată să întreprindă ceva în legătură cu problemele care împiedică
dezvoltarea normală a societăţii.
Angajarea în activitatea comercială responsabilă asigură succesul economic durabil al
firmei de comerţ prin integrarea voluntară a considerentelor sociale şi ecologice. Activitatea
comercială responsabilă înseamnă obţinerea unor avantaje directe pentru firmă şi asigurarea
competitivităţii pe termen lung prin: satisfacerea clienţilor şi altor grupuri interesate de
activitatea firmei de comerţ; contribuţii faţă de societate; gestionarea impactului ecologic al
firmei.
În practică, activitatea comercială responsabilă poate demara cu: investiţii în angajaţi;
locuri de muncă durabile pentru şomeri; susţinerea unei bune cauze; încurajarea angajaţilor în
activităţile voluntare; susţinerea grupurilor comunitare locale; implementarea de acţiuni legate
de mediu, etc.
În binomul firmă de comerţ- mediu extern poate fi luat în considerare într-o relaţie de
parteneriat şi consumatorul.
În categoria factorilor care favorizează orientarea politicii de management a firmelor de
comerţ spre introducerea şi extinderea conceptului de consumator responsabil social putem
menţiona: banalizarea ofertei de produse; consumatorii se confruntă cu dificultatea alegerii unei
mărci şi formării unei preferinţe, astfel devin sensibili la mesaje emoţionale, respectiv sociale,
practic fiecare îşi identifică un nou rol, acela de susţinător; în condiţiile în care comunicarea
comercială a firmelor a atins un prag de saturare, comunicarea socială devine mai eficientă;
contracararea acţiunilor concurenţilor; obţinerea diferenţierii pe piaţă; în timp ce alte tehnici de
comunicare sunt impersonale şi presupun distanţă faţă de public, comunicarea socială aferentă
responsabilizării consumatorilor tinde să aibe un caracter direct, personal; dorinţa firmelor de a-
şi creşte notorietatea şi de a crea o imagine bună în rândul publicului.
În acest context, companiile preocupate de imagine vor încerca să câştige atenţia şi
încrederea consumatorilor difuzând o serie de informaţii despre organizaţie şi registrul valorilor
acesteia. Astfel, există mai multe modalităţi de a integra practicile de responsabilitate socială în
elementele mix-ului de marketing care vizează în mod direct comportamentul consumatorului,

39
Peach, L.– ,,Effective Corporate Relations”, McGraw-Hill, Maidenhead, 1987, p. 191

38
respectiv: bune practici de etichetare şi ambalare; bune practici de publicitate; bune practici de
vânzări; bune practici de distribuţie.
În prezent, există puţine companii, nu numai cele de comerţ, care aplică strategii de
responsabilitate socială, iar dintre acestea un număr tot mai redus întreprind evaluări ale
impactului social şi de mediu al activităţii firmei, ale programelor lor de investiţii sociale. În
cazul în care, firmele de comerţ realizează evaluări ale programelor lor sociale apar probleme
controversate, legate de credibilitatea şi nivelul de transparenţă al acestor evaluări.

3.4. Eficienţa activităţii firmelor de comerţ – obiectiv prioritar al etapei actuale


3.4.1. Necesitatea perfecţionării sistemului de indicatori ai eficienţei economice
în cadrul firmelor de comerţ

Eficienţa activităţii la nivelul firmei de comerţ, ca expresie a minimizări cheltuielilor sau


a maximizării rezultatelor, este interpretată, de obicei, pe baza următoarelor criterii:
- eficienţa utilizării resurselor economice;
- costul de circulaţie;
- rentabilitatea activităţii.
Ideea de conducere a firmelor de comerţ se întemeiază pe realizarea unei distincţii
necesare între funcţia de execuţie şi funcţia antreprenorială – cea din urmă fiind responsabilă cu
procesul decizional final de alocare a resurselor
În condiţiile intensificării mediului concurenţial apare necesitatea folosirii unui sistem de
indicatori specific fiecărei etape constitutive a activităţii de comerţ. Sistemul de indicatori pentru
evaluarea eficienţei activităţii comerciale trebuie să permită concretizarea deciziilor pe domenii
funcţionale ale firmei, evitarea calculelor ce ar oferi unele rezultate analogice şi repetate,
rapiditate, flexibilitate şi corectitudine în luarea deciziilor. În acest sens, s-a considerat oportună
elaborarea unui sistem de indicatori pentru evaluarea eficienţei activităţii comerciale, ca rezultat
al implementării strategiei de dezvoltare în cadrul firmei de comerţ cu amănuntul. Calculul
acestor indicatori permite determinarea sortimentului de mărfuri intrat şi ieşit, precum şi
adoptarea strategiei în raport cu parametrii cererii şi frecvenţa de cumpărare pentru fiecare
produs. Astfel, firma de comerţ poate să preia unele din strategiile de sortiment ca de exemplu:
strategia ofensivă – întreprinderea influenţează cererea, provocând schimbările dorite; strategia
defensivă – firma se adaptează schimbării cererii, încercând să menţină poziţiile dobândite.

3.4.2. Nivelul de satisfacţie al clienţilor – măsură a eficienţei


sociale în cadrul firmelor de comerţ

Modelele de evaluare a eficienţei sociale se axează pe aprecierea calităţii, respectiv pe


comparaţia dintre produsul dorit de consumator şi produsul primit, nivelul de satisfacţie a
consumatorului cu privire la produse şi/sau servicii va reprezenta, implicit, o componentă
deosebit de importantă în măsurarea eficienţei sociale. Între cele două noţiuni există o relaţie de
interdependenţă reciprocă: nivelul de satisfacţie a consumatorului este rezultatul calităţii
prestaţiei, a produselor şi serviciilor oferite, iar calitatea superioară a produselor şi serviciilor se
reflectă în satisfacţia consumatorului.
Pentru firmele de comerţ o însemnătate deosebită prezintă gospodărirea judicioasă a
resurselor umane şi financiare în scopul obţinerii unui nivel de satisfacţie ridicat cu privire la
produsele comercializate de firmă, ceea ce va conduce implicit la formarea prestigiului în rândul
consumatorilor, realizarea unei reputaţii solide şi ameliorarea eficienţei sociale. Referitor la
firmele de comerţ din România, se pot observa o multitudine de mutaţiii într-o perioadă relativ
scurtă: îmbunătăţirea procesului managerial, mutarea accentului de la cantitate la calitate. În
structura ocupaţională au loc o serie de mutaţii majore în sfera atitudinilor şi aptitudinilor, ca
rezultat al transformării muncitorului prelucrător în muncitor operator. Este vorba despre
deplasarea ponderii aptitudinilor de la cele senzoriale şi motrice spre aptitudinile intelectuale.

39
Motivarea salariaţilor devine tot mai complexă şi dominată de un înalt nivel al
necesităţilor psihologice. Un rol esenţial în prefigurarea carierei individuale îl au iniţiativa şi
spiritul creator. Angajaţii şi grupurile de muncă trebuie să colaboreze cu superiorii lor pentru
elaborarea sistemelor de control şi de apreciere a performanţelor sau să îşi elaboreze propriile
sisteme. Folosirea mijloacelor electronice de urmărire şi obţinere a informaţiilor facilitează
limitarea distorsiunilor informaţionale.
Firma de comerţ a viitorului poate fi asemănată cu un nucleu, cu un centru electronic de
care sunt legaţi oameni de profesii diferite, ierarhia îngrădită de calculatoare, iar relaţiile
interpersonale vor fi mai puţin intense şi mai depersonalizate. Încurajarea inteligenţei şi a
spiritului creator al propriilor angajaţi, precum şi motivarea corespunzătoare a acestora vor
constitui motorul activităţii organizaţiei viitorului.
În firmele de comerţ, managerii vor trebui să fie un factor de progres prin personalitate,
prin deschidere la nou, prin flexibilitate şi participare. Aceasta presupune capacitatea de
identificare a transformărilor şi de sesizare a nevoilor şi acţiune în loc de contemplare.
O altă arhitectură a firmelor de comerţ, care să contribuie la sporirea rezultatelor firmelor
de comerţ sau menţinerea lor în contextul actual (această ultimă acţiune reprezentă o virtute)
poate fi redată prin avantaje competitive ca de exemplu: inteligenţa organizaţională şi inteligenţa
emoţională.
Organizarea inteligentă este o funcţie cognitivă de cinci subsisteme: structura
organizaţională, cultura, stakeholderi, cunoştinţe de management şi procese strategice.
Organizarea inteligentă utilizează cunoştinţe de gestionare ca instrument de adaptare la mediu
prin schimbare, prin identificarea în avans de şanse şi de evitare a riscurilor, comportament care
se identifică cu orientarea strategică a companiei, înţeleasă drept capacitatea sa de a se poziţiona,
pe termen lung, în aşa fel încât să genereze şi să menţină avantajul în cadrul competiţiei.

3.5. Strategii de dezvoltare a firmelor de comerţ în contextul realizării principiilor


dezvoltării durabile
3.5.1. Rolul strategiilor de dezvoltare în cadrul firmelor de comerţ

Importanţa şi necesitatea crescândă a elaborării şi implementării strategiilor de dezvoltare


în cadrul firmelor de comerţ este determinată de influenţa mai multor factori: creşterea gradului
de internaţionalizare a firmelor care manifestă un comportament cu caracter de „invazie
economică” pe pieţele de desfacere; utilizarea tot mai largă a sistemelor automatizate de calcul,
care permit optimizarea deciziilor şi creşterea performanţelor economice şi tehnice; apariţia şi
extinderea tehnologiilor moderne, care generează creşterea calităţii mărfurilor, scurtarea
canalelor de distribuţie şi, deci, reducerea preţurilor;m creşterea exigenţelor consumatorilor
privind calitatea mărfurilor ş.a.
Practic, elaborarea şi implementarea strategiilor de dezvoltare în cadrul firmelor care
desfăşoară activitate de comerţ garantează reducerea riscului de integrare a firmei în cadrul
mediului de afaceri şi, prin urmare, creşterea competitivităţii. Modul de elaborare a strategiilor
de dezvoltare depinde de specificul comerţului ca domeniu de activitate economic
Firmele de comerţ nu pot rămâne imune la schimbările profunde, ci suferă mutaţii de
substanţă, fără însă a-şi „altera” esenţa, şi anume: maximizarea câştigului organizaţiei prin
satisfacerea superioară a nevoilor clientului.

3.5.2. Noi tendinţe la nivelul firmelor de comerţ


prin prisma strategiilor de dezvoltare a marilor retaileri internaţionali

În prezent, sistemul de relaţii în procesul de distribuţie devine din ce în ce mai complex


datorită dezvoltării relaţiilor comerciale internaţionale şi a impactului politicilor comerciale
promovate pe diverse pieţe ale lumii. Putem vorbi de faptul că în cadrul comerţului au apărut

40
fenomene şi tendinţe diverse, ca rezultat al influenţei unor factori generaţi atât de
comportamentul paradoxal al consumatorului, cât şi de procesul de organizare a activităţii
comerciale.
Pentru a contura unele principii şi direcţii de dezvoltare a firmelor de comerţ din
România, nu este suficient doar să analizăm practica ţărilor dezvoltate. Este necesar să analizăm
tendinţele de dezvoltare şi în ţările slab dezvoltate sau în curs de dezvoltare, afectate de
expansiunea marilor retaileri mondiali. Mutaţiile în comerţul mondial sunt generate, în mare
măsură, de flexibilitatea retailerilor internaţionali în ariile geografice a pieţelor de desfacere în
afara graniţelor de reşedinţă. Astfel, deciziile comercianţilor cu amănuntul, „veniţi” în România
se adaptează tot mai mult la „capriciile” consumatorilor, fiind orientate spre: amplasarea
spaţiilor comerciale bazate pe criterii generatoare de confort pentru consumatori: circulaţia
mijloacelor de transport public, gradul de accesibilitate înalt, parking; formarea sortimentelor cu
„răspuns eficient la necesităţile consumatorilor”, bazate pe caracteristicile factorilor socio-
demografici şi economici ai consumatorului; diversificarea ofertei comerciale de servicii în
vederea atragerii consumatorilor şi menţinerii fidelităţii acestora: creditare, livrare gratuită la
domiciliu, etc.
Reacţia consumatorilor la modificările structurale ale comerţului cu amănuntul în
România este caracterizată printr-un entuziasm deosebit, astfel simţindu-se o modificare atât în
modul de achiziţie şi decizie de cumpărare, cât şi în obiceiurile de consum. Cultura de deservire
şi comportamentul consumatorului, ca un „feed back” eficient pentru investiţiile şi tehnologiile
străine, efectuate şi implementate în România, devin din ce în ce mai proprii celor europene prin:
cererea în creştere pentru oferta largă şi produse de calitate înaltă la preţ accesibil; cererea mare
pentru serviciile suplimentare; practicarea comportamentului de achiziţie ,,one-stop shopping” şi
de ,,week-end shopping”, cauzat de tendinţele economiilor de timp al consumatorului modern.
. Expansiunea, ca cea mai frecventă strategie de dezvoltare implementată de către marii
retaileri internaţionali, generează unele tendinţe atât în comerţul cu amănuntul, cât şi în
economia mondială prin:
· creşterea aportului comerţului cu amănuntul la dezvoltarea economică a diferitor ţări;
· mutaţii în sistemele bancare datorită utilizării tot mai intensive a cărţilor de credit de
către consumatori;
· tangenţe de ordin politic pe plan internaţional, cu scopul valorificării conceptului de
protecţionism al pieţelor interne;
· amplificarea forţelor electronice, care s-a dovedit a fi capabilă să modifice gestiunea
funcţiilor de vânzare;
· valorificarea profesionalismului în domeniul desfacerilor comerciale atât al
comercianţilor, cât şi al producătorilor etc.
Fenomenul expansiunii a generat schimbări de ordin managerial în domeniul comerţului
cu amănuntul. Drept exemplu pot servi acţiunile comercianţilor cu amănuntul din Uniunea
Europeană. Conştientizând riscul generat de „invazia” concurenţială din partea retailerilor
americani, comercianţii cu amănuntul din Uniunea Europeană au încheiat unele acte de
colaborare, creând diverse uniuni şi asociaţii, şi anume:
· asociaţiile de achiziţii;
· asociaţiile de proiect;
· uniunile profesionale;
· uniunile multifuncţionale.
Rezultatele implementării strategiilor de management al alianţelor de către detailiştii din
Uniunea Europeană au permis obţinerea poziţiei de lideri la nivel mondial în comerţul cu
amănuntul a produselor alimentare. Această poziţie este ocupată şi graţie politicilor ecologice
promovate în ţările Uniunii Europene, precum şi strategiilor de promovare a mărcilor comerciale
proprii. În funcţie de diversitatea factorilor de influenţă a dezvoltării comerţului cu amănuntul în
ţările dezvoltate, la sfârşitul secolului XX, practica managerială a elaborat şi a implementat
recent diverse strategii atipice: strategia CPFR (Collaborative Planning, Forecaster and
41
Replenishment); strategia alianţelor globale prin lansarea megapieţelor electronice; strategia
CRM (Customer Relationship Management).
Ca efect pozitiv al expansiunii, observăm dezvoltarea şi perfecţionarea conceptelor
manageriale în gestiunea strategică a retailerilor, concepte necesare a fi implementate şi în
comerţul tradiţional românesc pentru consolidarea forţelor antreprenoriale autohtone atât în
dezvoltarea comerţului cu amănuntul, cât şi a economiei în ansamblu.

3.5.3. Elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei de comerţ în condiţii de risc

Evaluarea influenţelor de mediu, precum şi identificarea riscurilor ce pot apărea în


procesul de gestiune strategică determină atât poziţia firmei pe piaţa de desfacere, cât şi a
potenţialul de dezvoltare a acesteia în sens strategic. Stabilirea misiunii dezvoltării strategice este
necesară pentru determinarea „vectorilor” de acţiune ai firmei.
Rezultatele studiului prezentat în subcapitolul 3.2 au evidenţiat câteva criterii prioritare în
elaborarea strategiilor de dezvoltare în cadrul firmelor de comerţ, şi anume:
§ satisfacerea clientelei prin preţuri accesibile;
§ diversificarea sortimentului;
§ acţiunile concurenţilor.
Activitatea firmelor de comerţ, graţie complexităţii şi diversităţii funcţiilor pe care le
realizează, se desfăşoară în condiţiile multitudinii de riscuri generate de influenţa factorilor
economici, politici, tehnico-tehnologici, informaţionali, juridici, ecologici, socio-psihologici.
Studierea insuficientă a problemei cu privire la gestiunea riscurilor în cadrul firmelor de comerţ
ne dau semnale despre faptul că noţiunea de „risc” nu a intrat deocamdată în uzul managerilor.
Totuşi, în practica economică, riscul rămâne a fi un element indispensabil în luarea deciziei, cu
atât mai mult în procesul de gestiune strategică.
Ca rezultat al cercetării teoretico-practice, putem evidenţia o serie de probleme în
procesul de gestiune strategică la nivelul firmelor de comerţ, şi anume: instabilitatea pieţei
financiare şi valutare; nivelul de salarizare scăzut, ceea ce determină puterea de cumpărare joasă
şi, respectiv, scăderea volumului de desfaceri; sporirea instabilităţii financiare a firmelor mici,
ceea ce determină sortimentul de mărfuri restrâns şi, deci, insatisfacţia clientelei; vidul legislativ
în domeniul comerţului, precum şi căderea în desuitudine a majorităţii standardelor şi
regulamentelor integrante legislaţiei comerciale; servicii de asigurare insuficiente în domeniul
comerţului, cauzate de venituri instabile, de cerere mică la serviciile de asigurare, precum şi de
nivelul scăzut al culturii de afaceri; lipsa unor standarde şi metodologii în domeniul evaluării
riscurilor ş.a.
În urma investigaţiei practice, au fost evidenţiate şi unele practici în elaborarea şi
implementarea strategiilor de dezvoltare în cadrul firmelor de comerţ: tendinţa de a cunoaşte,
mai puţin de a implementa experienţele internaţionale în domeniu; drept criterii prioritare în
gestiunea strategică de dezvoltare sunt: diversificarea sortimentului, satisfacerea clientelei prin
preţuri accesibile şi acţiunile concurenţilor; nivelul mediu al preferinţei faţă de acţiunile de risc
în dezvoltarea afacerii; preferinţele pentru credite de la furnizori şi acordarea priorităţilor pentru
relaţiile cu furnizorii în scopul diminuării costurilor logistice; instruirea personalului în domeniul
vânzărilor, mai puţin în domeniul marketingului şi merceologiei etc.

CAPITOLUL IV
CONCLUZII FINALE, CONTRIBUŢII PERSONALE ŞI DIRECŢII ULTERIOARE DE
CERCETARE ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI FIRMELOR DE COMERŢ
4.1. Concluzii privind managementul firmelor de comerţ din România

Comerţul reprezintă un domeniu de activitate deosebit de complex, cu o structura


interioară extrem de vastă pornind de la simpla distribuţie până la asigurarea unor pachete de
produse şi servicii menite a satisface nevoi şi exigenţe care întrunesc în ansamblul lor
42
componente foarte diferite. Pornind de la o asemenea accepţiune, în cadrul firmelor de comerţ,
principalele aspecte care ţin de îmbunătăţirea managementului vizează amplasamentul firmei,
mărimea şi structura cifrei de afaceri, metodele de vânzare utilizate, natura serviciilor prestate
clienţilor firmei, politica de preţ, politica de adaos comercial, clientela vizată, politica de
comunicare, gradul de autonomie a firmei, alternativele de transport şi de stocare a produselor,
structura organizatorică, eficacitatea mijloacelor utilizate, efortul investiţional, precum şi
rentabilitatea firmei de comerţ.
Firma îşi poate alege amplasamentul în funcţie de sistemul de intrare în afaceri pentru
care optează, sistem greenfield sau browfield, izolat sau într-un centru comercial, apropiat de
firme concurente sau complementare, etc.
Îmbunătăţirea managementului firmelor de comerţ se mai poate realiza prin opţiunea
pentru cea mai bună formulă de vânzare - comerţ stabil, comerţ la distanţă (electronic, catalog,
etc.), etc. sau combinarea acestora, în funcţie de specificul fiecărei firme.
Structura organizatorică este dependentă de mărimea firmei de comerţ. În firmele mari
se poate realiza o organizare pe funcţii (case, contabilitate, personal, supraveghere, etc.) şi pe
linii de produse. De asemenea, firmele de comerţ pot fi organizate în mai multe raioane sau în
mai multe departamente, care sunt împărţite în raioane. Eficacitatea mijloacelor utilizate este
evaluată cu ajutorul a diverşi indicatori: cifra de afaceri pe metru pătrat suprafaţă de vânzare,
cifra de afaceri pe salariat şi cifra de afaceri pe oră de lucru, nivelul relativ al cheltuielilor cu
personalul, ponderea cheltuielilor cu personalul în total adaos comercial, ponderea cheltuielilor
de exploatare în cifra de afaceri, numărul de rotaţii ale stocului, stocul mediu în zile-rulaj, etc.
Deşi sunt evidente tendinţele pozitive în dezvoltarea sectorului de comerţ, nu putem să
trecem cu uşurinţă peste problemele cu care se confruntă acest domeniu de activitate. În sinteză
acestea fac referire la:
1. Creşterea volumului vânzărilor este cantitativă, datorându-se majorării preţurilor şi nu
creşterii volumului fizic al mărfurilor comercializate. Astfel, în anul 2008, majorarea preţurilor a
contribuit la creşterea volumului vânzărilor cu amănuntul cu 72 %, iar în anul 2007 - cu 65 %.
2. Volumul producţiei industriale este insuficient pentru acoperirea necesităţilor de
consum ale pieţei interne.
3. Repartiţia volumului vânzărilor în localităţile urbane şi rurale este dezechilibrată.
Volumul vânzărilor în zonele urbane este de 3 ori mai mare decât în zonele rurale, decalajul fiind
înregistrat pe tot parcursul anilor 2004-2008. Acest aspect demonstrează existenţa dificultăţilor
în organizarea lanţurilor logistice comerciale în mediul rural şi, respectiv, problemele cu care se
confruntă populaţia rurală în achiziţionarea mărfurilor.
4. Repartiţia dezechilibrată a investiţiilor în dezvoltarea infrastructurii comerciale. Pe
parcursul anilor 2004-2008, suma totală a investiţiilor în comerţul urban a constituit 3,3 mld. lei,
în timp ce investiţiile în dezvoltarea comerţului rural - doar 252 mld. lei. Discrepanţa volumului
de investiţii în dezvoltarea comerţului în sectoarele urban şi rural este de circa 13 ori. Analizând
gradul de eficienţă a utilizării spaţiilor comerciale atât în localităţile urbane, cât şi în cele rurale,
precum şi volumul vânzărilor cu amănuntul ce revine la un metru pătrat de spaţiu comercial,
constatăm că în anul 2008 volumul vânzărilor cu amănuntul realizat în cadrul unităţilor
comerciale din localităţile urbane a constituit 26 mii lei/metru pătrat de suprafaţă comercială, iar
cel realizat de unităţile comerciale din localităţile rurale în medie nu depăşeşte 11 mii lei/metru
pătrat anual sau este de 2,4 ori mai puţin.
5. Puterea slabă de absorbţie a pieţei generată de veniturile mici ale populaţiei.
6. Lipsa unui cadru instituţional şi juridic adecvat, precum şi a unui sistem de conlucrare
între organele cu funcţie de control, care ar reglementa clar rolul şi funcţiile organelor
guvernamentale implicate în elaborarea şi realizarea politicilor în domeniu.
7. Infrastructura calităţii insuficient dezvoltată. Calitatea mărfurilor oferite spre vânzare
consumatorilor este o problemă majoră în dezvoltarea relaţiilor comerciale. Deşi există bază
legală şi instituţională de standardizare, metrologie şi evaluare a calităţii, infrastructura calităţii
rămâne a fi insuficient dezvoltată.

43
Investigaţiile efectuate pe tot parcursul lucrării permit formularea unor concluzii, precum:
1. Activitatea firmelor de comerţ, orientată spre satisfacerea necesităţilor consumatorilor
finali, constă atât în realizarea actelor de comerţ şi a operaţiilor de logistică comercială, cât şi în
realizarea unor acţiuni de marketing menite să asigure raţionalitatea fluxului de mărfuri cu
„răspuns eficient consumatorului”.
2. Firmele de comerţ sunt parte componentă a sistemului economic românesc, fiind
caracterizate prin marea diversitate a unităţilor operative de vânzare, raza de activitate
predeterminată, diversitate mare a tehnologiilor comerciale şi a metodelor de comercializare.
3. Rolul comerţului în cadrul sistemului de relaţii al economiei de piaţă poate fi elucidat
prin funcţiile economico-sociale pe care le realizează. Din complexitatea funcţiilor abordate în
literatura de specialitate, preluate evident din practica comerţului ţărilor cu economii înalt
dezvoltate, comerţul românesc încă se confruntă cu probleme în realizarea funcţiilor sale, nu
doar în raport cu producătorii/comercianţii şi consumatorii, ci şi în contribuţia sa ca ramură a
economiei naţionale la dezvoltarea economică şi socială a ţării.
4. Necesitatea implementării managementului strategic în comerţul cu amănuntul este
determinată de internaţionalizarea firmelor, utilizarea tot mai largă a sistemelor automatizate de
calcul, apariţia şi extinderea tehnologiilor moderne, care generează creşterea calităţii mărfurilor,
scurtarea canalelor de distribuţie şi respectiv reducerea preţurilor, precum şi de creşterea
exigenţelor consumatorilor privind calitatea mărfurilor. Elaborarea şi implementarea strategiilor
de dezvoltare în cadrul firmelor de comerţ garantează reducerea riscurilor şi creşterea
competitivităţii acestora.
5. Ca rezultat al cercetărilor putem defini strategia de dezvoltare a firmelor de comerţ ca
un ansamblu coerent de decizii, generat de sinteza integratoare atât a efortului de marketing al
firmei, cât şi al operaţionalizării sistemului său managerial pe termen lung în vederea extinderii
activităţii comerciale cu amănuntul, creşterii continue a volumului vânzărilor şi satisfacerii
necesităţilor consumatorului final.
6. Practica internaţională demonstrează că elaborarea şi implementarea strategiilor de
dezvoltare au generat succese semnificative marilor corporaţii în extinderea afacerilor, în pofida
restricţiilor legate de protecţionism şi a limitelor geografice de distanţă.
7. Modelarea managementului strategic în cadrul firmelor de comerţ este influenţată de
specificul mediului de afaceri, caracterizat prin:
· volumul insuficient al producţiei industriale pentru acoperirea nevoilor interne de
consum;
· schimburile internaţionale inegale;
· productivitatea scăzută a muncii şi, respectiv, polarizarea societăţii în bogaţi şi săraci;
· putere diminuată de absorbţie a pieţei;
· dependenţa comerţului de capitalul străin şi tehnologia importată;
· concurenţa neloială pe piaţa de desfacere.
8. Succesul strategiei de dezvoltare a firmei de comerţ depinde de disponibilitatea
resurselor şi de modul de administrare a acestora, de imaginea şi reputaţia firmei, de experienţa
şi nivelul de calificare a personalului. În procesul de gestiune strategică a activităţii de comerţ
este important a evalua rezultatele implementării strategiei de dezvoltare potrivit unui sistem de
indicatori care să permită rapiditate, flexibilitate şi corectitudine în luarea deciziilor.

4.2. Propuneri de îmbunătăţirea a managementului firmelor de comerţ

În acest context, s-au avut în vedere particularităţile managementului unei organizaţii


complexe, menite să valorifice cât mai eficient condiţiile oferite de mediul extern dar şi
principalele puncte forte din mediul intern, proprii fiecărei organizaţii în parte.
În vederea promovării unui management al firmelor de comerţ performant am propus o
serie de direcţii de acţiune menite să îmbunătăţească în mare parte calitatea serviciilor de comerţ
precum şi imaginea sectorului de comerţ atât în zona cercetată cât şi la nivel naţional:
44
1. La elaborarea politicilor de dezvoltare a comerţului interior trebuie să se ţină cont de
păstrarea integrităţii legislaţiei şi politicii privind protecţia consumatorilor din Uniunea
Europeană. Este important să se pună accentul pe „protecţia accesului consumatorilor la justiţie”,
fapt care va contribui la realizarea funcţiei sociale a comerţului. Prin protejarea accesului
consumatorilor la justiţie şi respectarea dreptului la despăgubire, Politica de Protecţie a
Consumatorilor va obţine un caracter de transparenţă, obiectivitate, claritate şi promptitudine în
aplicare.
2. Responsabilitatea socială a statului trebuie să fie orientată spre unele acţiuni care să
asigure transparenţa pieţei de consum, cum ar fi: asigurarea echilibrului fondului de mărfuri,
garantarea calităţii corespunzătoare a mărfurilor şi serviciilor oferite consumatorilor prin oferta
de comerţ cu amănuntul, organizarea unui sistem de informare util pentru consumatori, pentru
protejarea acestora de unele practici agresive de marketing etc.
3. În scopul sporirii puterii de cumpărare a consumatorilor, este necesar ca statul să
exercite şi funcţia de intervenţie în asigurarea unui sistem de preţuri în concordanţă cu puterea de
cumpărare a consumatorilor şi cu calitatea mărfurilor (în special pentru mărfurile de larg
consum) prin elaborarea unei metodologii oficiale privind stabilirea adaosului comercial.
4. Dezvoltarea comerţului cu amănuntul în mediul rural poate fi realizată prin combinarea
formelor de organizare a activităţii comerciale cu amănuntul: comerţul independent, comerţul
asociat, comerţul integrat. De asemenea este oportună iniţierea unor programe de dezvoltare
locală, instruirea antreprenorilor în comerţul rural, precum şi crearea unor oferte de credite
preferenţiale pentru dotarea spaţiilor comerciale.
5. Amplificarea eforturilor economice proprii şi protejarea pieţei interne prin prisma
comerţului, poate constitui un obiectiv al politicii de stat atât pentru dezvoltarea comerţului
interior, cât şi pentru stimularea sectorului industrial.
6. Elaborarea şi revigorarea cadrului legislativ, normativ şi instituţional adecvat este o
direcţie strategică ce ar permite respectarea atât a intereselor economice ale firmelor, cât şi
organizarea în mod transparent a activităţii de comerţ, fără ca aceasta să contribuie la creşterea
economiei subterane şi la uzurparea drepturilor consumatorilor.
7. Pentru contribuţia firmelor la dezvoltarea durabilă este necesară respectarea de către
acestea a unor norme de conduită în vederea impactului pozitiv asupra mediului ecologic, şi
anume: utilizarea eficientă a bazei tehnico-materiale în consumul de energie şi resurse naturale;
contribuţia la transferul de tehnologii moderne de importanţă atât privată, cât şi publică;
educarea şi motivarea personalului potrivit conceptului de responsabilitate socială; cercetarea
continuă privind posibilităţile de emisie minimă a deşeurilor ce provoacă efecte negative asupra
mediului ecologic, promovarea deosebită a produselor ecologice şi în acest mod impulsionarea
producătorilor pentru a-şi îmbogăţi portofoliul cu produse ecologice, derularea unor campanii de
informare şi educare a consumatorilor pentru un consum durabil, alegeri şi achiziţii responsabile
etc.
Analizând global se poate spune că actuala criză economică a lăsat deja urme, iar lipsa
creditelor s-a făcut simţită atât în distribuţie cât şi consum şi a afectat comerţul tradiţional.
Adevărata provocare pentru firmele de comerţ în perioada imediat următoare este de a găsi
soluţii împreună cu producătorii, respectiv promoţii puternice, parteneriate stabile şi oferte
atractive pentru consumatori. Dincolo de problemele curente generate de criză, aceasta trebuie
văzută şi ca o oportunitate de relansare, de abordare a unor noi structuri şi idei pentru unele firme
de comerţ. Practic, într-o perioada de criză provocarea constă în a schimba priorităţile, a
structura sistemul pentru ca firma să fie capabilă să ofere consumatorilor ceea ce aceştia îşi
doresc.
Trecerea către comerţul modern nu s-a finalizat, putem spune că suntem încă într-un
amalgam de modern şi tradiţional, dar direcţia este deja stabilită, iar criza îi va obliga pe toţi cei
care acţionează în domeniul comerţului să reconsidere filosofia şi valorile de afaceri.

45
Prin luarea în considerare a tendinţelor din comerţul de pe plan mondial va fi posibilă
accentuarea laturii practice a managementului firmelor de comerţ şi se va pune bazele unui
management comercial inovaţional care va mijloci trecerea spre o economie competitivă.

BIBLIOGRAFIE:

1. Adochiţei, M., Adochţei, A. - ,,Finanţele întreprinderii în economia de piaţă”,


Tipografia Mitrea, Piatra Neamţ, 1993
2. Adumitrăcesei, I.D., Niculescu, N.G. –,,Economia românească postsocialistă. Încotro?
Cum? De ce?”, Editura Economică, Bucureşti, 1998
3. Adumitrăcesei, I.D, Niculescu, N.G.-,,Eficientizarea economiei româneşti postsocialiste.
De ce? Se poate? Cum?”, Editura Economică, Bucureşti, 2000
4. Ansoff, I., McDonnell, E.-,,Implanting Strategic Management”, Prentice Hall, 1990
5. Baker, M. J. -,,Marketing”, Bucureşti, Editura Ştiinţă şi Tehnică, 1997
6. Balaure, V. (coordonator) -,,Marketing”, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura
Uranus, Bucureşti, 2002
7. Băileşteanu, G. – ,,Diagnostic, risc şi eficienţă în afaceri”, Editura Mirton, Timişoara,
1997
8. Bătrâncea, M. – ,,Risc şi faliment”, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2003
9. Bălan, C. - ,,Clientul mulţumit – un deziderat al patronilor”, Tribuna Economică, Nr. 34,
August, 1997
10. Bird, D.-,,Marketing direct pe înţelesul tuturor”, Editura Publica, Bucureşti, 2007
11. Bobko, P. - Correlation and Regression: Principles and applications for industrial
organizational psycology and management. New York: Mc.Graw-Hill, 1995
12. Bran, F.- ,,Componenta ecologică a deciziilor de dezvoltare economică. Studiu de caz”,
Editura ASE, Bucureşti
13. Buffa, E.S. - ,,Conducerea modernă a producţiei”, vol. I., Traducere din limba engleză,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1985
14. Capet, M., Hoflack, J. - ,,Gestion de l¢entreprise sous-traitante”, Economica, Paris, 1998
15. Cătoiu I., Teodorescu, N.-,,Comportamentul consumatorului”, Ediţia a II-a revăzută şi
adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2004
16. Charlot, M. - ,,Politica comercială, Cooperation-Distribution-Consommation”, iunie
1981
17. Churchman, C.W.-,,The System Approch”, New York, Delacorte Press, 1968
18. Cişmaş, L.- ,,Consumul în teoria economică. O abordare microeconomică şi
macroeconomică”, Editura Mirton, Timişoara, 2004
19. Clarke, L. - ,,Managementul schimbării”, Editura Teora, Bucureşti, 2002
20. Costea, C.-,,Comerţul de gros şi cu amănuntul. Tendinţe. Mutaţii.Strategii”, Editura
Uranus, 2001
21. Cristache, N. – ,,Managementul comunicării - strategii de promovare a firmelor
româneşti”, Editura Bren Bucureşti, 2004
22. Cristea, H. (coordonator)– ,,Managementul financiar contabil al organizaţiilor”, Editura
Mirton, Timişoara, 2004
23. Dayan, A. - ,,Manuel de la distribution”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
24. Diffenbach, J.-,,Corporate environmental analzsis in large US corporations” Long
Range Planning, 1983
25. Dinu, V. -,,Comerţul electronic - o nouă oportunitate de creştere a competitivităţii”,
Amfiteatru Economic, Nr. 21/2007, Editura ASE, Bucureşti
26. Domokos, E.-,,Management, ieri, azi, mâine”, Presa Universitară Clujeană, Cluj,1999

46
27. Donges, J.B., Mai, S. - ,,E-Commerce und Wirtschaftspolitik“, Lucius&Lucius,
Stuttgard, 2001
28. Donaldson, B.- ,,Managementul vânzărilor”, Editura Codecs, România, 1998
29. Drucker, P. – „Managing for the Future”, Buttoworth-Heuiemain, Oxford, 1994
30. Dumitrescu, M. - ,,Organizarea structurală a întreprinderilor”, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1969
31. Dumitriu, C.-,, Management internaţional şi relaţii economice internaţionale”, Editura
Polirom, Iaşi, 2000
32. Florescu, C., Snak, O. -,,Cererea de mărfuri a populaţiei”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,
1967
33. Fernie, J., Fernie, S., Moore, C.– „Principles of retailing”, Elsevier, Butterworth-
Heinemann, 2004
34. Fernie, J., Sparks, L. - ,,Logistics and Retail Management”, 2nd edition, Kogan Page
Ltd., Londra, 2004
35. Frone, D. F .- ,,Dicţionar de marketing”, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1999
36. Gallup, C.-,,Economia emoţională- calea sigură către succes”, Editura Allfa, Bucureşti,
2007
37. Gavrilă, T. (coordonator)-,,Managementul general al firmei: teste de verificare, aplicaţii,
studii de caz”, Editura Economică, Bucureşti, 2002
38. Gavrilă, T., Lefter, V. – ,,Managementul general al firmei”, Editura Economică, Ediţia a
doua, Bucureşti, 2004
39. Gorchels, L.-,,Ghidul managerului de produs”, Ediţia a III-a, Editura Rosetti
Educaţional, Bucureşti, 2007
40. Griffin, Kh. -,,Studies in Development. Strategy and Systemic Transformation,
Palgrave”, New York, 2000
41. Harrison, S. – ,,Public Relation - An Introduction”, Routledge, London, 1995
42. Hobeanu, T., Mitrache, M.-,,Management”, Editura Universitaria Craiova, 2000
43. Hidoş, C. (coordonator)-,,Management. Teorie şi practică”, H.I..P.T.ECO, Bucureşti,
1992
44. Hiriş L., Son L., Sipoş C.-„A Triad Configuration of Labour Mobility in the Enlarged
European Union. Migration Structure and Developments in the Case of Old and New
Member States”, European Population Conference, Barcelona, July 2008
45. Isvoranu, M. – ,,Riscul în contractul comercial”, Tribuna Economică, Nr. 17, Aprilie,
2000
46. Ioncică, M. (coordonator) -,,Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii
practice”, Editura Uranus, Bucureşti, 2006
47. Jallais, J., Orsoni, J., Fady, A.- ,,Marketingul în comerţul detailist”, Collection Gestion,
iunie 1994
48. Jones, R.P. Hobday, I.L.-,,Commerce”, Pan Books, London & Sydney, 1980
49. Ionescu, Gh. Gh. - ,,Dimensiunile culturale ale managementulu”i, Editura Economică,
Bucureşti, 1996
50. Juran, J. – ,,Handbook of Quality Control, Wilton”, Editura Juran Institute, 1991
51. Kotler Ph.-,, Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1998
52. Kotler, Ph., Jian, D., Meesincee, S.-,,Marketing Moves”, Boston, Harvard Business
School Publishing Co, 2002
53. Kotler, A.-,,Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 2005
54. Kiyosaki, R., Lechter, S.L.-,,Înainte de a demisiona: 10 lecţii de viaţă autentică pentru
orice întreprinzător”, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2007
55. Lazăr, D. -,,Marketing pentru studenţi”, Editura Continental, Alba Iulia, 1998
56. Macmillan, H., Tampoe M.- ,,Strategic Management. Process, Content and
Implementation”, Oxford University Press, New York, 2000

47
57. Mathé, J. Ch. - ,,Politique Générale de l’Éntreprise: Analyse et Management
Strategique”, Édition Economica, 1987
58. Mercioiu V. – „Managementul comercial”, Editura Economică, Bucureşti, 1998
59. Mihalcea, R., Adroniceanu A.-,,Management. Fundamente. Interferenţe. Studii de caz.
Soluţii”, Editura Economică, Bucureşti, 2000
60. Morris, W.T. - ,,The analyisis of management decision” Homewood, Richard D. Irwin,
Inc. 1984
61. Niculescu, M., Lavalette, G. - ,,Strategii de creştere”, Editura Economică, Bucureşti,
1999
62. Niculescu, N.G., Adumitrăcesei, I.D.-,,Spre un nou echilibru macroeconomic. România
la cumpăna dintre secole”, Editura Junimea, Iaşi, 2003
63. Nicolescu O. (coordonator)- ,,Management”, Editura Didactică şi Pedagogică R.A.,
Bucureşti, 1992
64. Nicolescu, O. (coordonator)-,,Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
65. Nicolescu, O., Verboncu, I. – ,,Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1999
66. Nicolescu, O. – ,,Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii: concepte, metode,
aplicaţii, studii de caz”, Editura Economică, Bucureşti, 2001
67. Ogrean, C. - ,,Promovările schimbării – determinante ale abordării strategice a
managementului firmei”, Economie şi finanţe, nr.2, Chişinău-Sibiu, 2000
68. Patriche, D. - ,,Bazele comerţului”, Editura Economică, Bucureşti, 1999
69. Patriche D., Ionescu V., Popescu M.- ,,Economia comerţului”, Editura Uranus, Bucureşti,
2002
70. Patriche, D.-,,Politici, programe, tehnici şi operaţiuni de comerţ”, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
71. Peach, L. – ,,Effective Corporate Relations”, McGraw-Hill, Maidenhead, 1997
72. Plumb, I. (coordonator)- ,,Reingineria serviciilor”, Editura ASE, Bucureşti, 2004
73. Pop, N. Al. (coordonator)-,,Marketing strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2000
74. Popa, A.-,,Managementul afacerilor”, Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, 2003
75. Popa, V.-,,Managementul lanţului de distribuţie/aprovizionare pentru un răspuns eficient
al consumatorului”, Editura Valahia University Press, Târgovişte, 2009
76. Preda, M.- ,,Politica socială românească între sărăcie şi globalizare”, Editura Polirom,
Iaşi, 2002
77. Puiu, Al. - ,,Management-analize şi studii comparative”, Editura Independenţa
Economică, Piteşti, 2004
78. Retezeanu, C.-,,Sindicalism, justiţie, societate”, Editura B.D. Media, Târgu-Jiu, 2008
79. Ristea, A. L., Franc, I.V., Purcărea, Th. – ,,Economia distribuţiei”, Editura Expert,
Bucureşti, 2005
80. Russu, C. – ,,Management strategic”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
81. Roşca, Gh. (coordonator)-,,Comerţul electronic. Concepte, tehnologii şi aplicaţii”,
Editura Economică, Bucureşti, 2004
82. Rojanschi, V., Bran F., Diaconu S., Grigore, F.- ,,Abordări economice în protecţia
mediului”, Editura ASE, Bucureşti
83. Sheth, J. N.- „A model of industrial Buyer Behavior”, Journal of Marketing, 37, 4
(October, 1973)
84. Serraf, G.-,,Dictionnaire methodologique de matketing , Les Editions d’Organisation,
Paris, 1995
85. Simionescu, A. (coordonator)-,,Managementul resurselor umane”, Editura AGIR,
Bucureşti, 1999
86. Simon, H., Homburg, Ch. – ,,Kundenzufriedenheit. Konzepte, Methoden”, Erfahrungen, 3
Auflage, Wiesbaden, 1998
87. Someşan, C, Cosma, S.-,,Bazele marketingului”, Editura Efes, Cluj Napoca, 2001

48
88. Someşan, C. -,,Marketing global”, Editura Efes, Cluj Napoca, 2005
89. Someşan ,C., Cosma, S.- ,,Bazele marketingului”, Editura Efes, Cluj Napoca, 2001
90. Smith, P.- ,,Marketing Communications”, Second Edition, Kogan Page, London, 1993
91. Stoica, M. – ,,Management bancar”, Editura Economică, Bucureşti, 1999
92. Stubbart, C.-,,Are environmental scanning units effective?” Long Range Planning, iunie,
1982
93. Thomas, M.J.-,,Manual de marketing”, Editura Codecs, Bucureşti, 1998
94. Tomescu, F. – ,,Managementul societăţilor comerciale”, EDP, Bucureşti, 1998
95. Urs, R.I., Iodică C., Manuşaride C.- ,,Societatea comercială. Contracte. cereri, acţiuni.
Ghid juridic practic”, Editura Universitară, Bucureşti, 2007
96. Vasile, D. (coordonator) - ,,Management industrial”, Editura Economică, Bucureşti,
1994
97. Verboncu, I.-,,Ştim să conducem?”, Editura Economică, Bucureşti, 2005
98. Vigny, J. - ,,La distribution - structures et pratique”, Edition Dalloz, Paris, 1994
99. Vorzak, Al, Plăiaş, I, Pop, M.- ,,Marketing. Politici de marketing”, Partea a II – a,
Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2000
100. Waserman, W., Kutner, H.-,,Applied Linear Regression Models”, Homewood, IL, 1983
101. Zaiţ, D. - ,,Management intercultural”, Editura Economică, Bucureşti, 2002
102. ******,,Dictionnaire commercial de L’Academie des sciences commerciales”, Edition
Hachette, Paris, 1979
103. *****,,Introduction to export market research”, editată de Centrul de Comerţ
Internaţional UNCTAD/GATT – traducere în limba română sub egida Asociaţiei Române
de Marketing, AROMAR, Bucureşti, 1990
104. *****Official Journal of the European Union, 31.07.2006, Strasbourg
(http://www.fonduri structurale.ro/ guide/index.php)
105. **** Revista Piaţa, colecţia 2008-2009
106. **** Tribuna economică, colecţia 2000-2010
107. ***Barometru de opinie tineret, 2008
108. ***Comunicat de presă privind Indicele de percepţie a corupţiei, Transparency
International, România, 2006
109. ***Comunicat de presă privind Indicele de percepţie a corupţiei, Transparency
International, România, 2007
110. ***Comunicat de presă privind Indicele de percepţie a corupţiei, Transparency
International, România, 2008
111. *** The Global Competitiveness Report 2005–2006
112. *** The Global Competitiveness Report 2008–2009
113. *** The Global Information Technology Report 2007-2008
114. ***The Global Agenda, 2009, World Economic Forum
115. *** Raportul Băncii Mondiale- ,,Doing Business 2009”
116. ***Raportul naţional România, Eurobarometru 69, primăvara 2008
117. ***Raportul naţional România, Eurobarometru 70, toamna 2008
118. ***Raportul-,,Paying Taxes 2009”, PriceWaterhouseCoopres
119. *** Raportul-,,Paying Taxes 2010”, PriceWaterhouseCoopres
120. ** Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006 privind prevederile
generale aplicabile instrumentelor de finanţare
121. **Regulamentul nr. 1080/2006 din 5 iulie 2006 privind prevederile referitoare la
Fondul European pentru Dezvoltare Regională
122. **Regulamentul nr. 1081/2006 din 5 iulie 2006, Regulamentul nr. 1082/2006 din 5
iulie 2006 referitor la Fondul Social European
123. **Regulamentul Consiliului nr. 1084/2006 din 11 iulie 2006 ale Parlamentului
European şi ale Consiliului privind Fondul de Coeziune
124. **Legea nr.11/1990 privind combaterea concurenţei neloiale

49
125. **Legea nr.12/1990 referitoare la protecţia împotriva speculei
126. **Legea nr.11/1994 privind protecţia consumatorului
127. **Legea 332/2001 privind promovarea investiţiilor directe cu impact semnificativ în
economie
128. **Legea nr. 500/2002 a finanţelor publice
129. *** Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern
130. *** Legea nr. 84/2003 pentru modificarea şi completarea OG nr. 119/1999 privind
auditul intern şi controlul financiar preventiv
131. **Legea nr. 314/2003 pentru modificarea art. 15 din Legea nr. 500/2002 privind
finanţele publice
132. **Legea nr. 108/2004 pentru aprobarea OUG nr. 45/2003 privind finanţele publice
locale
133. **Legea nr. 315/2004 privind dezvoltarea regională în România
134. **Legea pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 113/2006 privind
înfiinţarea Fondului naţional de dezvoltare
135. **Legea privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 139/2007 pentru
completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării
întreprinderilor mici şi mijlocii
136. **Legea privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 8/2008 pentru
completarea art. 5 alin. (11) din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 63/1999
referitoare la gestionarea fondurilor nerambursabile alocate României de către
Comunitatea Europeană, precum şi a fondurilor de cofinanţare aferente acestora
137. **Legea pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 42/2008 privind
înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Oficiului Naţional al Produselor Tradiţionale şi
Ecologice Româneşti
138. **Legea pentru aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 45/2008 privind
unele măsuri pentru întărirea capacităţii administrative a României în vederea îndeplinirii
obligaţiilor
139. **Legea privind aprobarea Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 52/2008 pentru
modificarea şi completarea Legii nr. 31/1990 privind societăţile comerciale şi pentru
completarea Legii nr. 26/1990 privind registrul comerţului;
140. **HG nr.: 497/2004 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea,
implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale, cu modificările şi completările
ulterioare
141. **HG nr.: 1200/2004 pentru constituirea, organizarea şi funcţionarea Comitetului
Naţional de coordonare a procesului de pregătire pentru gestionarea instrumentelor
structurale
142. **HG nr.: 1115/2004 privind elaborarea în parteneriat a Planului Naţional de
Dezvoltare
143. **H.G. nr.: 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare
la atribuirea contractelor de achiziţie publică
144. *Adrese internet
http://www.ase.ro/biblioteca
http://www.ansitromania.ro/upload/BOP_2008.pdf
http://www.coface.ro/CofacePortal/ShowBinary/BEA%20Repository/RO/ro_RO/docume
nts/studiu_falim_sem1_2008
http://www.cnp.ro/user/repository/prognoza_pe_termen_lung_2020.pdf
http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/eb/eb69/eb69_ro_nat.pdf
http://www.finantare.ro
http://www.financiarul.ro/2009/01/08/
http://www.fonduri structurale.ro/ guide/index.php)
http://www.insead.edu/v1/gitr/wef/main/analysis/showcountrydetails.cfm

50
http://www.insse.ro/cms/rw/pages/index.ro.do
http://www.mimmc.ro/files//comunicate/2008
http://www.editiaspeciala.com/stiri/2008-07-11/Populatia-Romaniei----21.529.000-de-
locuitori--50358.asp
http://www.muncainstrainatate.anofm.ro
http://www.newsin.ro/romani-dimensiuni-fizice
http://www.zf.ro/prima-pagina/ins-populatia-romaniei-la-1-ianuarie-2008-21-5-milioane-
55-locuieste-la-oras-3086288/
http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%20Report/index.
html
http://www.weforum.org/pdf/globalagenda.pdf
http://ro.wikipedia.org; http://www.internet-history.tz4.com/)

51