UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRARE A AFACERILOR

IMPLEMENTAREA STADIULUI DECIZIE LA S.C. BANCPOST S.A.

Coordonator stiintific:

Absolvent:

CRAIOVA

-2007-

CAPITOLUL I

Definirea stategiei:

Pentru prima data termenul de strategie a fost utilizat cu sens legat de armata.Primul sens si
   
prima viziune asupra strategiei a fost imaginea acesteia ca un ansamblu de actiuni prin care
fortele proprii sunt utilizate pentru a exploata slabiciunile adversarului.

Mai târziu transpusa în domeniul economic, definitia primara a strategiei a fost ansamblu de
actiuni prin care fortele economice ale unei firme sunt utilizate pentru a exploata slabiciunile
economice ale adversarului.

Autorii care au abordat strategia în operele lor sunt:

-         În 1954 P.Drucker: ,, Care e activitatea firmei?”

-         În 1962 Chandler: ,,Strategy and Structure”

-         În 1966 Ansoff and Andrews – dau definitia de la care s-a construit conceptul
actual al strategiei.Strategia reprezinta axul comun al tuturor activitatilor întreprinderii.

-         În 1980 Mintzberg defineste strategia ca si model de actiune în anumite situatii ,

perceptie a mediului extern , perspectiva a evaluarii fortelor si slabiciunilor mediului
intern si amenintarilor si oportunitatilor mediului extern, pozitionare pe piata a
 întreprinderii în functie de obiectivele urmarite.

- O definitie a strategiei a fost data si de firma General Electric care spune ca strategia
economica reprezinta „declararea modului în care urmeaza a fi folosite resursele pentru a
obtine un avantaj din orice oportunitate si a minimiza amenintarile în scopul producerii
rezultatului dorit”.

- Cea mai importanta definitie data strategiei a fost cea a lui M.Porter care a definit-o
astfel: ansamblu de activitati si decizii prin intermediul carora se pun în actiune resursele
întreprinderii pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen lung cu ajutorul carora se obtine
avantajul concurential.

Puncte cheie:

Sarcina implementarii strategiei este sa transformi planurile strategice în actiune în vederea

obtinerii unor rezultate cât mai bune.Testul executarii strategiei de succes este felul cum
actuala performanta organizatorica se potriveste tintelor stabilite în planul
strategic.Scaderile în performanta semnaleaza o strategie slaba, executare slaba sau chiar
amândoua.Pentru deciderea modului cum sa implementezi o strategie noua sau revazuta,
managerii trebuie sa stabileasca ce conditii interne sunt necesare pentru a executa un plan
strategic cu succes.Apoi ei trebuie sa îndeplineasca aceste conditii rapid si practic.Procesul
implementarii si executarii strategiei implica:

-         Construirea unei organizatii cu competentele, capacitatile si fortele de

resurse care sa conduca strategia cu succes la bun sfarsit;

-         Dezvotarea de bugete pentru a utiliza resursele în acele activitati lant de

valori critice;

-         Stabilirea politelor si procedurilor folositoare strategiei;

-         Instituirea celor mai bune practici pentru îmbunatatirea continua a

activitatilor lant de valori;

-         Instalarea sistemelor suport care permit personalului companiei sa-si joace
 cu succes rolurile strategice oricand si oriunde;

-        Oferirea de recompense atingerii obiectivelor de performanta si executarii unei

bune strategii;

-         Crearea unui mediu de munca placut;

-        Exercitarea conducerii interne necesara stimularii implementarii strategiei.

Provocarea este sa creezi o serie de legaturi strânse între strategie si competentele, capacitatile
si structura companiei; între strategie si alocatiile bugetare; între strategie si polita; între
strategie si sistemele de suport intern; între strategie si structura recompensa; si între strategie
si cultura despre actiuni.

Cu cât legaturile sunt mai strânse cu atât executarea strategiei devine mai puternica si este mai
probabil ca performanta tintita sa fie realizata efectiv.Implementarea strategiei nu este doar o
functie manageriala de vârf este o slujba pentru întreaga echipa manageriala.Toti managerii
functioneaza ca implementatori strategici în ariile lor particulare de autoritate si
responsabilitate.Toti trebuie sa tina seama de ce actiuni sa ia în ariile lor pentru a atinge
rezultatele intentionate –fiecare dintre ei are au nevoie de o agenda de actiune.

Cele trei actiuni majore de construire a organizatiei sunt: completarea pozitiilor cheie cu
oameni capabili, construirea competentelor si capacitatilor organizatorice necesare pentru a
efectua activitatile lant de valori în mod eficient, si structurarea efortului muncii interne si
amestecarea acesteia cu eforturi colaborative si aliati strategici.Selectând oameni capabili
pentru pozitiile cheie tinde sa fie unul dintre primii pasi de implementare a strategiei pentru ca
este foarte important ca managerii si angajatii sa faca schimbarile si sa functioneze extrem de
ordonat.

Construirea competentelor centrale importante de strategie si a capacitatilor competitive nu

foarte usor de imitat de catre rivali este una dintre metodele cele mai bune pentru a câstiga un
avantaj competitiv. Competentele centrale se ivesc din calitati si activitati efectuate în diferite
puncte ale lantului valoric, care atunci când sunt imitate creeaza o capacitate organizatorica
unica.Cheia formarii competentelor centrale ale unei companii în avantaje competitive de
lunga durata este de a concentra mai mult efort si mai mult talent decât rivalii prin întarirea si
adâncirea competentelor si capacitatilor organizatorice.Construirea capacitatilor
organizatorice înseamna mai mult decât simpla întarire a ceea ce este realizat.Sunt momente
când managementul trebuie sa fie proactiv în dezvoltarea de noi competente si capacitati
pentru a completa resursele de baza deja existente ale companiei si sa promoveze o executare
a strategiei cât mai eficienta.Este folositor aici sa te gândesti la companii ca la o multitudine
de competente si capacitati în evolutie.

O problema a construirii capacitatii este sa dezvolti competentele si capacitatile dorite la nivel

intern sau daca mai are logica sa le dobândesti din exterior prin asocierea cu aprovizioneri
cheie sau formarea de aliante strategice.Decizii despre cum sa faci rost sau sa dezvolti o
capacitate interna trec adesea la ceea ce poate fi delegat în siguranta aprovizionerilor din
exterior si invers care capacitati interne sunt cheia succesului de lunga durata al companiei si
felul cum activitatile nu atât de importante pot fi facute rost din exterior mai eficient si mai
rapid decât pot fi ele efectuate la nivel intern.Oricum ar fi este nevoie de
actiune.Aprovizionarea din exterior înseamna lansarea initiativelor pentru a identifica cei mai
atractivi aprovizioneri si stabilirea relatiilor colaborative.Dezvoltarea capacitatilor interne
înseamna angajarea uni nou personal cu aptitudini si experinta relevante si apoi unirea
aptitudinilor indivizilor si a cunostintelor lor pentru a forma o capacitate organizatorica.

Potrivind strategia cu structura înseamna sa transformi activitatile importante de strategie în

principalele caramizi ale construirii organizatorice, gasind modalitati eficiente sa asiguri
punti/linii organizatorice de autoritate si sa coordonezi eforturile similare ale unitatilor interne
separate si ale indivizilor si sa creezi o retea eficienta între unitatile interne si partenerii
colaborativi externi.Alte consideratii importante includ ce decizii sa fie centralizate si ce
decizii sa fie descentralizate.

Toate structurile organizatiei au avantaje strategice si dezavantaje, nu exista o cale ideala de

organizare.Structurile organizatiilor specializate functional sunt numite traditional vorbind, ca
fiind cea mai cunoscuta cale de a organiza companii de afaceri singulare.Organizatia
functionala merge bine când activitatile strategice importante se potrivesc activitatilor
disciplina specifice si este nevoie de cooperare interdepartamentala minima.Dar are si defecte
semnificative: miopie functionala, construirea imperiului, rivalitatile interdepartamentale,
fragmentarea excesiva a procesului si ierarhii managerial stratificate vertical.În ultimii ani,
reevaluarea procesului de afaceri a fost folosita pentru a îndeparta multe din dezavantajele
organizatiei functionale.
 Indiferent de structura de baza aleasa, ea trebuie în general suplimentata cu forte-sarcini
interdisciplinare, scheme de compensatie stimulatoare legate de masuratorile performantei,
împuternicirea echipelor muncitoare pentru a efectua si unifica procesele fragmentate si
activitatile de strategie importante, echipe speciale de proiecte, manageri de relatie, si eforturi
manageriale de vârf pentru a conecta munca indivizilor diferiti si a diferitelor grupuri în
capacitati competitive valoroase.Construirea competentelor centrale si capacitatilor
competitive reiese din stabilirea si hranirea relatiilor de munca colaborative dintre indivizi si
grupuri în diferite departamente si între o companie si aliatii ei externi, si nu din cum sunt
aranjate cutiile pe o schema a organizatiei.

Noi prioritati strategice ca ciclul design de piata relativ scurt, productie diversificata, serviciu
pentru clienti personalizat, control agresiv al oportunitatilor comerciale si câstigarea luptei
pentru pozitiile de lider pe pietele globale sau în industria viitorului au înregistrat numere
crescânde de companii care sa creeze structuri consistente, clare sunt inovative si de succes.

Schema generala a formularii strategiei este urmatoarea :

    Nivelul 1:Stadiul Input        

Matricea evaluarii Matricea profilului   Matricea evaluarii  
factorilor eterni Competitiv(MPC)   Factorilor interni  
(MEFE)         (MEFI)    
    Nivelul 2: Stadiul combinarii      
Matricea
Matricea pozitiei Matrici ale portofoliului Matricea Matricea
-puncte tari strategice si de activitati   intern-extern marii  
-puncte

-slabe evaluarii actiunii (BCG, ADL, Mc Kinsey) (MIE)   Strategii

-oportunuitati (SPACE)         (MGS)
-amenintari              
(SWOT)              
    Nivelul 3: Stadiul Deciziei        
  Matricea planificarii strategice cantitative (MPSC)      

Formularea strategiei reprezinta un proces destul de complex bazat pe o serie de tehnici

importante ce pot fi integrate într-o schema de luare a deciziei, situata pe trei niveluri (fig.1).
I.Stadiul Input:

La acest prim nivel se face o analiza atât a mediului intern cât si a mediului extern.

Analiza mediului intern: Mediul intern al întreprinderii –reprezinta totalitatea

elementelor din interiorul întreprinderii asupra carora, acesta are influenta determinata si un
control total.

La nivelul unei întreprinderi elementele care influenteaza mediul extern sunt reprezentate de
forte si slabiciuni.Din mediul extern, întreprinderea este influentata de amenintari si
oportunitati.În functie de cele 4 elemente se stabileste strategia întreprinderii.Cel mai
important element al mediului intern îl reprezinta resursele întreprinderii,iar din punct de
vedere strategic acestea sunt împartite în: fizice,financiare,operationale,umane si tehnologice.

Practic alegerea strategiei în functie de elementele mediului intern se face cu ajutorul

„ Matricei de Evaluare a Factorilor Interni”.

Realizarea acesteia presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1.Se listeaza fortele si slabiciunile cele mai importante, alegându-se un numar de 10-20 de forte
si slabiciuni.

2.Pentru fiecare forta si slabiciune în parte se acorda o pondere.Valorile sunt cuprinse în

intervalul (0,1).Suma ponderilor trebuie sa fie 1,iar semnificatia ponderii reprezinta
importanta pe care o are factorul în stabilirea strategiei.

3.Fiecarui factor i se acorda un rang în intervalul de la (1,4).

4-forta majora; 3-forta minora; 2-slabiciune minora; 1-slabicine majora.

4.Pentru fiecare factor se calculeaza scorul ponderat ca produs între ponderea si rangul
corespunzator, iar suma obtinuta numita scor total ponderat va avea valoare în intervalul (1,4)
cu mentiunea ca sub valoarea 2 strategia este eliminata.În cazul în care se obtine un scor
ponderat mai mare decât 2 strategia se considera acceptata pe o perioada scurta de timp pâna
în momentul analizei mediului extern.

Pondere(0,1) Rang[1,4] Scor ponderat

 F1 P1 R1 Pi*Ri
F2 P2 R2  
.      
.      
S1      
S2      
.      
.      
Sn      
Σ=1

Analiza mediului extern: Mediul extern este alcatuit din totalitatea elementelor din
exteriorul întreprinderii cu care aceasta intra în contact direct sau indirect influentându-
le si fiind influentata de catre ele în aceeasi masura.

Studiul mediului extern din punct de vedere al strategiilor se datoreaza caracterului dinamic,
compex si incert.Indiferent de caracterul sau mediul extern al unei firme se împarte în: -mediu
extern general;

-mediu extern competitiv.

Indiferent de apartenenta elementele mediului extern se grupeaza în oportunitati si amenintari

carora firma le opune fortele si slabicunile specifice.

Prima componenta a mediului extern general care influenteaza în mod direct orice tip de
firma este reprezentata de forta politico-legislativa.A doua componenta este reprezentata de
forta socio-culturala, a treia este forta economica si a patra este forta tehnologica.

Analiza mediului extern general se realizeaza cu „Matricea de Evaluare a

Factorilor/Fortelor externe”. Pentru aceasta se parcurg urmatoarele etape:

1.Se determina un numar de 10-20 oportunitati si amenintari considerate a fi cele mai

importante pentru firma.

2.Fiecarui factor i se atribuie o pondere (0,1).

Oportunitatile au valori ale ponderilor mai mari.

Amenintarile vor avea valori mai mici.

3.Fiecarui factor i se acorda un rang (1,4).Rangurile au aceleasi valori de la 1-4 însa

semnificatia se defineste în functie de eficienta cu care strategia va raspunde la influenta
factorului respectiv.

4-eficienta ridicata; 3-eficienta peste medie; 2-eficienta medie; 1-eficienta redusa.

4.Scorul ponderat- produsul dintre pondere si rang.

5.Scorul total ponderat este egal cu suma produselor.

În cazul în care valoarea este mai mare ca 2, iar strategia rezultata din evaluarea mediului extern
este aceeasi cu cea determinata la mediul intern acesta va fi aplicata pe termen mediu sau
scurt.

În cazul în care valoarea este mai mica decât 2 se reia analiza la nivelul ambelor medii.

Mediul extern competitiv este mediul proxim al întreprinderii alcatuit din toti concurentii cu
care întreprinderea intra în contact direct pe diferite piete.

Analiza mediului extern competitiv din punct de vedere practic se realizeaza cu

ajutorul „Matricei Profilului Competitiv”care îmbina elemente ale matricelor prezentate
anterior.Se parcurg urmatorii pasi:

1.Se stabilesc Factorii de succes care sunt reprezentati de forte si slabiciuni ale unei firme
etalon si oportunitati si amenintari pentru firmele cu care aceasta se compara.

2.Ponderea are aceeasi semnificatie ca în cazul MEFI.

3.Pentru fiecare firma în parte se face o comparatie, se stabileste rangul care are aceeasi
semnificatie ca la MEFE si scorul ponderat ca produs între ponderea comuna si ranguri
diferite.

4.Scorul total ponderat este determinat.Se compara valoarea firmei cu cele ale celorlalte firme
stabilindu-se daca strategia este corecta în functie de influenta fiecarui factor analizat.

 
Ponderea MEFI FE F1 F2
   Rang SPE Rang1 SP1 Rang2 SP2
             
             
             
             
  Σ Σ Σ
II.Stadiul Combinarii:

Strategia, în general, poate fi definita si ca rezultatul combinarii, pe care o întreprindere o

realizeaza între resursele si abilitatile interne, pe de o parte si oportunitatile si riscurile create
de factorii externi, pe de alta parte.

Combinarea factorilor interni si externi care poate determina succesul întreprinderii, reprezinta
cheia generarii eficiente a strategiilor alternative fezabile.Analiza punctelor tari (Strengths), a
punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitatilor (Opportunities) si amenintarilor (Threats)
întreprinderii sta la baza modelului SWOT propus de profesorul H.Wihrich de la
Universitatea din San Francisco, care consta în folosirea unei matrici prin care se combina
Puncte tari(S) Puncte slabe(W) concluziile

F1 S1 evaluarii
potentialului
F2 S2
întreprinderii cu
F3 S3 cele ale analizei

. . influentei
factorilor
. .
mediului.
Oportunitati(O) 1 Strategii SO 2 Strategia WO

O1 Combinarea puncte Combinatia puncte Strategii

forte-oportunuitati slabe-oportunuitati(se
O2 depasesc slabiciunile active
(se utilizeaza fortele folosind
O3 pentru a profita de oportunuitatile)
oportunuitati)
.

. Strategii
Amenintari (T) 3.Strategii ST 4. Strategii WH
pasive
A1
Combinatia puncte Combinatia puncte
A2 tari-amenintari (se slabe-amenintari (se
utilizeaza fortele pentru minimizeaza
A3 a evita amenintarile slabiciunile si se evita
amenintarile)
.

.
 Strategii de stabilitate Strategii de dezvoltare

interna interna

Fig.2 Matricea puncte tari – puncte slabe –oportunitati-amenintari

În conditiile cadranului 1, întreprinderea se va limita la acele oportunitati ale mediului pentru

a caror valorificare beneficiaza de fortele necesare în potentialul sau intern.Este o alternativa
strategica activa, orientata spre folosirea unor oportunitati ale mediului concurential bazata pe
o stabilitate interna: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune.

În cadranul 2, prin strategia adoptata în astfel de situatii, întreprinderea se va concentra asupra

oportunitatilor pentru a caror valorificare trebuie sa-si îmbunatateasca unele puncte
slabe.Aceasta alternativa strategica are un caracter activ si este bazata pe o dezvoltare în
interiorul potentialului întreprinderii, concretizata în masuri de perfectionare a diferitelor laturi
de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slabiciunilor.

În situatia cadranului 3, strategia adoptata de întreprindere se va concentra pe contracararea

amenintarilor posibile ale mediului de competitie prin aplicarea unor masuri orientate spre
valorificarea fortelor de care dispune în potentialul sau.Ca urmare, întreprinderea trebuie sa-si
fundamenteze o alternativa strategica pasiva, de ocolire a pericolelor cu care se confrunta în
cadrul mediului, bazata pe o stabilitate a posibilitatilor sale interne.

În cadranul 4, toate elementele mediului intern si extern considerate necesare se utilizeaza

pentru a elimina slabiciunile si amenintarile.

Graficul SPACE (Strategic Position Action Competitiv Evaluation)

FF
 
 
 
Conservatoare   Agresive
 
 
  FR
AC