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F Produtor C
F C
F C
F C
Fornecedores Clientes
(M. P.) (P.A.)
Figura (a)
2
HOSPITAL
LABORATÓRIOS
SELEÇÃO DE
FARMACÊUTICOS
MATERIAIS
FABRICANTES DE USUÁRIOS
PRODUTOS
AQUISIÇÃO PACIENTES
INTERNOS
HOSPITALARES
RECEBIMENTO
FABRICANTES
DE MATERIAIS
DE CONSUMO ARMAZENAGEM
DISTRIBUIÇÃO
DISTRIBUIDORES
REPRESENTANTES
Figura (b)
Para um Hospital a questão dos materiais a ser administrada é a seguinte:
O que comprar?
Quanto e quando?
De quem comprar?
Armazenar e distribuir aos clientes internos.
3
Bens de Consumo:
Especialidades farmacêuticas, materiais fotográficos e radiológicos, fios cirúrgicos,
gêneros alimentícios, materiais de limpeza, reagentes de laboratórios, materiais de
inclusão, gases hospitalares, reagentes para diagnósticos, filmes de raios X etc.
Bens patrimoniais:
Prédios, ambulâncias, compressores, caldeiras, móveis e utensílios, incubadoras,
tanques estacionários,autoclaves, máquinas de lavanderia, eletrocardiógrafo etc.
Nos bens de consumo portanto, a empresa de saúde deve estabelecer o tempo que irá levar
para entregar seus produtos aos usuários.
Ao mesmo tempo deve ser estabelecido o nível de flutuação dos estoques tendo em vista a
sazonalidade, variações de consumo da demanda, itens a serem estocados e ainda quantidade
de armazéns e depósitos. Outros critérios ainda devem ser considerados como por exemplo o
giro e a cobertura dos estoques. Finalmente é importante considerar se poderá ou não haver
interesse em especular com os estoques sempre levando em conta os cuidados com os prazos
de vencimento.
Ao ser feita uma previsão de compra de materiais, deve ser levado em conta o grau de
atendimento desejado. Pois existe uma relação entre o que foi investido e o grau de
atendimento desejado que vem a ser o seguinte: quanto maior o grau de atendimento maior
deverá ser o capital investido nos estoques. Segundo DIAS (1993), a relação entre o capital
investido e a previsão de consumo, representa o grau de serviço, que pode ser expresso
graficamente, como demonstrado na figura 1.
Figura 1
Devido ao elevado valor financeiro dos estoques deve-se fazer um gerenciamento para evitar
a falta ou o excesso de materiais. Nos dois casos poderá haver problemas, principalmente
quando se trata de medicamentos em hospitais ou clínicas. Uma das formas de se manter o
controle é mediante a observação do giro e da cobertura.
O giro dos estoques pode ser representado pela relação entre o valor consumido no período
dividido pelo estoque médio no período.
Já a cobertura dos estoques é a relação entre o número de dias no período dividido pelo giro.
Figura 2
12
11
10
9
8 Linha de Tendência
7
6
5
4
3
2
1
0
JUN
OUT
JUL
SET
DEZ
FEV
NOV
JAN
MAI
MAR
AGO
ABR
MESES
Itens entregues no
PEC = x 100%
prazo
Total de itens entregues
Solicitações atendidas
NAA = x 100%
Solicitações recebidas
Em geral a acurácia dos controles se refere a indicadores relativos a precisão dos inventários
realizados na contagem de itens. Segundo MARTINS e ALT (2005), podem indicar mediante
porcentagem a quantidade ou valores de itens corretos.
Número de itens
Acuráci = corretos x 100%
a Número total de itens
Valor de itens
Acuráci = x 100%
corretos
Valor total de itens
a
A empresa pode se preparar para oferecer aos seus clientes externos e internos, por exemplo
um nível de serviço de 98%, ou seja, 2 casos em cada 100 não serão atendidos. A escolha dos
itens poderá depender de uma classificação ABC considerando-se o grau de dificuldade de
obtenção (criticidade) de determinados itens. Se o item for muito crítico para ser conseguido
com certeza deverá ser comprado 100%. Para itens menos críticos este percentual poderá ser
reduzido, desde que na média do exemplo, se atinja os 98%. Este valor poderá ser fixado por
benchmarking, ou seja, comparando com organizações lideres do setor.
O nível de atendimento pode ser expresso pela relação;
7
A análise ABC pode ser entendida como uma das principais formas de análise disponíveis ao
administrador. Esta análise que consiste na tabela e curva de Pareto, permite trabalhos nas
mais diversas áreas de atuação. No presente caso, ela será usada para demonstrar os custos
dos estoques em relação a quantidade de itens. Demonstra-se que em geral 70% dos custos
dos estoques correspondem a valores que se situam entre 10 e 20% dos itens estocados.
Segundo FOGAÇA (2003, pg. 29 )
total do estoque e finalmente os “C” representavam 67% dos itens com 5% dos
custos totais do estoque considerado. Mediante esta pesquisa foi observado que não
existe consenso entre os diversos autores pesquisados em relação a proporção ideal,
ficando a critério do administrador o estabelecimento dos valores desejados.
Cabe ainda ressaltar que pode ser usada a análise ABC para avaliar o grau de criticidade dos
itens de estoque. Alguns autores apresentam os custos na horizontal e a criticidade na
vertical, formando uma matriz onde os itens podem ser vistos simultaneamente. Esta outra
análise permite que os itens sejam vistos pela dificuldade de obtenção. A seguir são
apresentadas a tabela e a curva ABC, para um estoque hipotético obtidas mediante o uso de
um simulador disponível no endereço: http://engmoacir.pro.br com acesso permitido
mediante senha exemplo de curva e tabela ABC são mostradas nas figuras 3 e 4.
Figura 3
Cód. Estoque
Tienam 500mg 100 m
Oxigênio
Ceclane 20mg 0,2 ml s
Triaxin 1g frasco ampo
Keflin 1g frasco ampol
Fonte: Adaptado de BARBIERI E MACHLINE pág. 71
Figura 4
Neste método, o cálculo é feito mediante o uso da média aritmética aplicada ao consumo dos
períodos anteriores.
= P1 + P2 + P3+ Pn
MMM n
Esta técnica consiste em aplicar pesos maiores aos últimos períodos da série. Desta forma o
resultado fica tendendo aos valores com maior peso e que vem a ser aqueles mais próximos
do último período considerado.
Onde
: = peso atribuído ao -ésimo
Ci
i valor.
Segundo DIAS (1993), “ a determinação dos pesos ou fatores de importância, deve ser de tal
ordem que a soma perfaça 100%”.
1
1
O método dos mínimos quadrados pode ser empregado sempre que a série de valores do
histórico pareça seguir uma reta. A reta a ser traçada é aquela que passe o mais perto possível
de todos os dados. Esta linha fica de tal forma posicionada que minimiza as diferenças entre a
reta e cada ponto da mesma. Conforme RIGGS (1981),
Para determinar os valores de “a” e “b” serão necessárias duas equações que serão obtidas
multiplicando a equação da reta pelo coeficiente de “a” e somando-se os termos. Sendo o
coeficiente de “a” = 1 e que “N” é o número de pontos do histórico encontra-se:
Σ Y = Na + b Σ X
A segunda equação é encontrada multiplicado-se todos os termos por x e somando-os.
Finalmente a Previsão é obtida pela aplicação dos valores de “a” e “B” resolvidos, na equação
da reta. A demonstração gráfica pode ser vista na figura 5. Já na figura 6 é apresentada uma
tabela para facilitar os cálculos.
Figura 5
MMMMMMQQ
660
R$
660
R$
640
640
620
620
600
600
580
580
560
560
540
540
520 y = a + bx Onde b é a inclinação da reta
520
500
500
19 99
199 9 2000
2000 20 01
2001 2002
2002 20 03
2003
AAnnooss
1
2
Figura 6
2
Ano Y X X X .Y
1999 540 0 0 0
2000 595 1 1 595
2001 555 2 4 1110
2002 610 3 9 1830
2003 650 4 16 2600
2004
SOMA 2950 10 30 6135
ΣY ΣX ΣX² ΣXY
Mínimos quadrados:
2
∑ (Y - Y2) Após o cálculo de a e b substitue-se na
equação Yp = a + bx que é a equação
Equações Normais da previsão.
I - 5900 = - 10 a - 20b
Substituindo a e b em :
Yp = a + bx II 6135 = 10a + 30 b
235 + 10 b b = 23,5
Yp = 543 + 23,5 . x I 2950 = 5 a + 10b
2950 = 5 a + 10 x 23,5
Yp = 543 + 23,5 . (5) = 660,5
a = 2715 / 5 a = 543
Na figura 7 é apresentada a mesma tabela com o cálculo efetuado por f(x) Previsão, bem
como por cálculos normais na planilha
Figura 7
1
3
Neste método segundo DIAS (1993) são usados a previsão e o consumo ocorridos no último
período da série, e o uso de uma constante que determina a ponderação dada aos valores mais
recentes.
X
t = X + α (X - X )
T -1 T T -1
X
t = X
T -1
+ αX - α X
T -1 0< α 1
T
<
X = α XT + X -αXT
t T -1 -1
X α X + XX 11 -- α )
X tt = X X TT - 11 ( 1
X
X TT
Ainda segundo este autor o valor de α se situa entre 0 e 1 mas normalmente é usado entre
0,1 e 0,3 no exemplo a seguir será adotado α = 0,2.
A figura 8 adaptada de BARBIERI e MACHLINE (2006), apresenta uma demonstração de
programação com esta técnica.
Figura 8
= αX T+ (1 - α )
X t X T -1
Figura 9
Suavizada Exponencialmente
100
95
90 Curva suavizada
exponencialmente
85
Valores
80
75
70
65
60
55
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out
Mês
Aqueles que diminuem com o aumento do estoque médio são os inversamente proporcionais.
Chamados de custos de obtenção. Como pode ser observado pelo gráfico na figura 12
Figura 12
cp
xD/Q
CT Custo Total
Cc
Cp
Ci
600
3.8. Custos Totais de Estocagem
Custos
A curva superior é a do custo total que pode ser expressa da seguinte forma:
550
500
1
6
Como a curva do custo total tem um ponto de inflexão ou de mínimo pode-se calcular a
derivada da expressão em relação a Q e igualar a zero. A figura 14 mostra o “LEC”.
CT = (C
Figura 14
dQ
grau de serviço desejado mediante a curva de distribuição normal.
1
7
Figura 15
84
ESTOQUE TOTAL 81 UNID.
78
72
Tienam 500 mg 100ml Frasco
66
60
54
48
42
36
PP =45 UNID.
30
24
18
12
6 ESTOQUE DE SEGURANÇA = 9 UNID. GRAU DE ATENDIMENTO 90%
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Figura 16
72,0
64,8
57,6
50,4
43,2
36,0
28,8
21,6
14,4
7,2
0,0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1
8
4 – GESTÃO DE COMPRAS
Faturamento................................................................................................... $1.600.000,00
Compras........1.600.000 x 50%..................................................................... $ 800.000,00
Lucro..............1.600.000,00 x 10%............................................................... $ 160.000,00
Economia de 5% em compras...800.000 x 5%.............................................. $ 40.000,00
Lucro ............................................................................................................ $ 200.000,00
Sendo desejado manter o lucro em 10%, sem a economia proporcionada por compras, o
quadro se altera para:
1
9
Faturamento................................................................................................... $ 2.000.000,00
Compras.......................................................................................................... $ 800.000,00
Lucro............................................................................................................... $ 200.000,00
Lucro equivalente sem a economia de compras....2.000.000 / 1.600.000....... 1,25
Para ganhar 40.000 da economia o faturamento precisou ser aumentado .... $ 400.000,00
Pelos cálculos apresentados pode ser percebida a razão pela qual as organizações estão atentas
a função compras. Por esta razão cada vez mais é dada ênfase aos relacionamentos do tipo
parceria, desenvolver fornecedores alinhados com a cultura da empresa. Havendo
preocupação com os custos de forma geral e não mais com os preços.
Na visão de relacionamento mútuo em compras o foco é de resultados satisfatórios para o
comprador e também para o vendedor. Mediante esta postura a idéia é a de localizar pontos
de interesse comum, embasados na confiança e no apoio para que seja possível a agregação de
valor ao processo. Neste tipo de relacionamento o fornecedor procura conhecer em detalhes
os processos de trabalho do cliente para que possa contribuir com melhorias.
Em geral os fornecedores podem ser classificados como supridores de:
Matéria prima
Produtos auxiliares
Serviços
Mão-de-obra
Existe segundo BAILY (2000), apud KRALJIC (1983), uma ferramenta que retrata o
potencial do “Lucro x Risco”. Na função compras esta ferramenta é conhecida como matriz
de compras e pode ser vista mediante a figura 15.
RISCO
Figura 15
SUPRIMENTOS SUPRIMENTOS
DE GARGALO CRÍTICOS
Abordagem de
Relacionamento Mútuo
SERVIÇOS SUPRIMENTOS DE
ROTINEIROS ALAVANCAGEM
Abordagem de
Relacionamento Transacional
POTENCIAL DE LUCRO
2
0
Tradicionalmente Atualmente
P = Preço de Vendas
P=C+ L Onde: C = Custo Total
L = Lucro (Margem)
Significado da equação.
Antes O empresário impunha o preço do produto
Atualm. O mercado impõe o preço do produto
Figura 18
(Provedor) Modens
WEB
WWW
Fornecedores
LT
(Cliente) LT
LT
O uso do e-mail tendo(Provedor)
como anexo os mais diversos documentos; desenhos técnicos,
especificações, pedidos etc. Todos eles “rodando” com os softwares; Excel, Word, Ms
Project, Auto Cad, Primavera entre outros. O que possibilita transações extremamente
2
2
c) Cartão de crédito tipo empresa ou cartão comercial; a compra mediante o uso do cartão traz
para as empresas redução de custos, parcelamento dos valores e ainda o fornecimento de
relatórios gerenciais .
A decisão de comprar ou fazer na própria empresa, ou terceirizar tem caráter estratégico pois
pode provocar um menor envolvimento com problemas sociais não tendo que demitir
funcionários nos momentos de menor demanda. Não ter que investir em novos equipamentos
e poder exigir níveis de qualidade que talvez não conseguissem obter.
Na verticalização se produz novos processos novas áreas com tecnologias diferentes o
objetivo é o de fazer todas as partes do processo dentro da própria empresa. Na
horizontalização o método é exatamente o oposto, ou seja, tentar fazer o máximo possível de
sub-partes em fornecedores externos. A seguir se estabelecerá as vantagens e desvantagens
nos dois métodos.
VERTICALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
Horizontalização
Vantagens Desvantagens
A decisão sobre comprar ou fazer segundo BAILY et al (2000), estão localizadas em três
amplos níveis: operacional, intermediário e estratégico. Onde em cada um destes níveis serão
necessárias análises sobre vantagens ou desvantagens na terceirização de produtos ou
serviços.
Para efeitos desta apostila será feita uma análise a respeito da terceirização baseada nos custos
fixos e variáveis, como demonstrado na figura 19.
Figura 19
COMPRAR X FABRICAR
CT = CF + Cv x q
$
Comprar CTc = CFc + Cvc x q
Fabricar CTf = CF f + Cv f x q
Qm
CTc = CFc + Cvc x q
0 P.Eq. Total Peças Qm
CTf = CF f + Cv f x q
0 CFc + Cvc x q = CF f + Cv f x q
CTc = CFc + Cvc x q
0
CTf = CF f + Cv f x q
tenham maior peso que outros. A seguir será apresentada uma tabela na figura 20 com vários
pontos de avaliação adaptada de MARTINS e LAUGENI (1998).
Figura 20
Nota de Avaliação
ITENS DE AVALIAÇÃO PESO Ponderação
4 3 2 1
PRODUTO 35
Custo 10 1 20
Qualidade 14 1 28
Embalagem 7 1 7
Garantia 4 1 4
Parcial 59
SERVIÇOS 25
Pontualidade Entrega 10 1 40
Presteza no atendimento 5 1 20
Cortezia 2 1 8
Qualidade Exp. e Transp. 3 1 12
Pós venda 5 1 20
Parcial 100
ENGENHARIA 15
Pesquisa 2 1 8
Grau de Inovação 9 1 36
Flexibilidade nas alterações 4 1 16
Parcial 60
INSTALAÇÕES 15
Equipamentos 9 1 36
Prediais 3 1 12
Layout 3 1 12
Parcial 60
ADMINISTRAÇÃO /FINANÇAS 10
RH/ Ambiente de trabalho 5 1 20
Relacionamento Clientes 3 1 12
Capacidade Financeira 2 1 8
Parcial 40
AVALIAÇÃO FINAL DO FORNECEDOR Dar Oportunidade 319
Aceitável acima de 350 Pontos
Segunda oportunidade acima de 300 Pontos
Descartar abaixo de 299 pontos
Nota de Avaliação
ITENS DE AVALIAÇÃO PESO Ponderação
4 3 2 1
PRODUTO 35
Nota fiscal não bate com o pedido 10 1 40
Entrega sem laudo técnico 14 1 56
Embalagem sem identificação 7 1 28
Medicamento não conforme 4 1 16
Parcial 140
SERVIÇOS 25
Pontualidade Entrega 10 1 40
Presteza no atendimento 5 1 20
Cortezia 2 1 8
Qualidade Exp. e Transp. 3 1 12
Pós venda 5 1 20
Parcial 100
UTILIZAÇÃO 30
Especificação técnica 9 1 36
Bula 2 1 8
Certificado de análise 4 1 16
Análise / teste do medicamento 9 1 36
Notificação para vigilância sanitária 3 1 12
Notificação para o fornecedor 3 1 12
Parcial 60
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 10
Nota fiscal não bate com o pedido 5 1 20
Quantidade errada 3 1 12
Prazos de entrega em desacordo 2 1 8
Parcial 40
AVALIAÇÃO FINAL DO FORNECEDOR ÓTIMO 340
ÓTIMO acima de 300 Pontos
Segunda oportunidade acima de 250 Pontos
Descartar abaixo de 249 pontos
Tipo de Suprimento
FORNECEDOR CLASSE DE MEDICAMENTO
Desejado
>= 90 PONTOS Medicamento Crítico e/ou alta Tecnolog. CLASSE III
>= 80 PONTOS Medicamento especializado CLASSE II
<= 70 PONTOS Medicamento comum CLASSE I
2
8
6.1. MRP
6.2 Just-in-time
7. ESTUDOS DE CASOS
Quando se quer definir a logística, utiliza-se, muitas vezes, o exemplo da logística de guerra.
Semelhante e tão importante quanto na guerra é a logística hospitalar. Fica difícil imaginar
como é o funcionamento de um hospital sem levar em conta os conceitos de logística.
Já quando o médico prescreve um medicamento que não consta no estoque, o sistema gera um
pedido de compra em farmácias já pré-cadastradas, onde o hospital tem convênio e por isso
recebe desconto, e o medicamento é entregue entre 2 e 24 horas, de acordo com a
necessidade.
O giro de estoque é de 18 dias e alguns itens são controlados em termos de data de validade.
Dentro deste complexo tem diversas realidades e, além disso, existem alguns departamentos
integrados e outros a serem trabalhados. Atualmente, somente duas UTIs e uma enfermaria
estão totalmente integradas.
3
1
É um processo mais difícil e demorado, onde tinha uma pessoa dedicada à movimentação e
armazenagem dos materiais, agora com a padronização que está por vir, pretende-se conseguir
que o pessoal da linha de frente faça todo o processo.
O Hospital São Paulo, por sua vez, encontra-se em fase de transição, pois além de estar
fazendo a transformação dos sistemas e implementando a logística propriamente dita, está
passando por uma série de reformas.
A idéia é, a montagem de kits que são encaminhados diretamente ao paciente e ter o controle
total do processo, já que hoje o medicamento sai do almoxarifado em doses individualizadas
para cada paciente, porém não existe o controle para saber se ele realmente foi utilizado pelo
paciente certo. Atualmente, dependem muito da informação do sistema, que ainda depende da
digitação.
Todos têm suas necessidades prioritárias: uma caneta é tão importante quanto um bisturi,
medica-mento ou o produto para limpeza. Para o perfeito desempenho das funções, com
atendimento de qualidade de todos que, direta ou indiretamente, mantêm contato com o
paciente ou seus familiares, há necessidade em algum momento da sua “ferramenta” de
trabalho.
Assim, como prover de forma eficiente, com orçamentos sempre limitados, custos em
ascensão e receitas concorridas? Podemos, de modo simples, entender logística como parte
integrante do negócio, como a tarefa de colocar o produto necessário no lugar certo e no
momento em que o cliente deseja, pelo preço mais justo possível de ser obtido.
Para alcançar esses resultados, os processos devem ser executados com agilidade, usando
sistemas de informação que envolvam equipamentos, softwares e treinamento, maximizando a
gestão administrativa de controles de estoques, compras e finanças, e estruturando todo o
processo logístico.
Deveríamos nos preocupar mais sobre quanto tempo o item está armazenado, e por quanto
tempo ainda assim permanecerá, do que saber qual o seu nível ideal. Análises detalhadas irão
identificar que são consideráveis os estoques financeiros de itens de baixa rotatividade e alto
valor.
principal adquirir pelo melhor preço possível, atendendo os interesses da instituição, pratica
que não propicia uma parceria de longa duração.
Sérgio Ribeiro
Administrador hospitalar
3
4
8. ANEXO 1
3
5
9 – REFERÊNCIAS
3
6
BAILY, Peter et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000.
CORRÊA. H. L., GIANESI, I. J. N. Just in time, MRP II e OPT. São Paulo: Atlas, 1993.