Sunteți pe pagina 1din 92

Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ

BUCUREŞTI

Managementul proiectelor

Cap. 1 Introducere şi definirea noţiunilor de bază


1.1. Ce este un proiect ?
Sursele de informaţie privind proiectele, existente astăzi, oferă o serie largă de definiţii. Noi vă
propunem o definiţie simplificată, dar cuprinzătoare şi clară :

Proiectul este un ansamblu de activităţi de concepţie şi execuţie, programate într-un timp


dat, cu resurse bine determinate, pentru obţinerea unor rezultate, care conduc la atingerea
scopului şi obiectivelor ce rezolvă o problemă concretă.

Caracteristicile unui proiect sunt :


- caracterul inovator - consecinţă a unei activităţi de concepţie;
- soluţiile oferite unor nevoi şi constrângeri existente; abordarea inovativă a problemei
poate influenţa codurile de conduită existente;
- operarea economicoasă/eficientă cu un ansamblu de resurse;
- operarea într-o marje de timp anumită;
- respectarea unor parametri de calitate şi eficienţă predeterminaţi;
- un management eficient în implementare.

Proiectele se clasifică după mai multe criterii :


1. criteriul finanţării:
- proiecte finanţate din surse internaţionale;
- proiecte finanţate din surse naţionale;
- proiecte finanţate din fonduri rambursabile;
- proiecte finanţate din fonduri nerambursabile;
- proiecte cu sau fără cofinanţare.

2. criteriul domeniului de activitate, sector sau ramură:


- proiecte cu destinaţie de referinţă la nivelul unui domeniu de activitate
(economie, sănătate, administraţie publică etc.);
- proiecte orientate către un anume sector de activitate (IMM, turism, servicii etc.);
- proiecte centrate pe problematica unei ramuri de activitate (industrie, agricultură,
transporturi etc.).
3. criteriul ariei de referinţă:
- proiecte internaţionale;
- proiecte naţionale;
- proiecte regionale;
- proiecte privind unul sau mai multe judeţe;
- proiecte locale sau intercomunale.

1.2. Elemente definitorii pentru un proiect


1.2.1 Scop (obiectiv specific)
Îmbunătăţirea situaţiei viitoare caracterizată prin beneficii durabile pentru grupurile ţintă ale
proiectului, beneficii care vor începe să apară pe parcursul proiectului. Scopul proiectului va
trebui de asemenea, să evidenţieze beneficii echitabile pentru femeile şi bărbaţii
grupului/grupurilor ţintă. De aceea, proiectul trebuie să aibă un singur scop.

1
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
1.2.2 Obiective.
Un proiect are unul, sau mai multe obiective generale. Obiectivele generale explică
importanţa proiectului pentru societate, în termeni de beneficii pe termen lung pentru
beneficiarii finali şi beneficii generale pentru alte grupuri. De asemenea, definirea
obiectivelor generale ajută la demonstrarea încadrării proiectului în politicile regionale/
sectoriale, ale guvernului/ organizaţiilor implicate şi ale CE, ca şi în obiectivele mai largi ale
politicilor cooperării Comisiei Europene.

1.2.3. Grup(uri) ţintă


Grup/entitate care va fi în mod pozitiv afectată de proiect, la nivelul scopului proiectului,
pentru şi cu care se lucrează îndeaproape în cadrul proiectului.

1.2.4 Activităţi
Acţiunile/ sarcinile specifice care trebuie întreprinse pentru a produce rezultate. Ele rezumă
ceea ce se va face în proiect.

1.2.5 Plan de acţiune


O diagramă/ un grafic, care stabileşte momentul, durata şi succesiunea activităţilor. Aceasta
poate să identifice şi să ofere puncte de reper pentru monitorizarea progresului înregistrat în
implementare şi responsabilităţi pentru realizări intermediare.

1.2.6 Sustenabilitate
Prin sustenabilitatea proiectului se înţelege capacitatea de a furniza o sumă acceptabilă de
beneficii grupurilor ţintă după încheierea asistenţei tehnice şi financiare primite.
Sustenabilitatea proiectului este obligatorie şi ea se demonstrează atât din punct de vedere
financiar, cât şi instituţional şi la nivel de politici.

1.2.7 Bugetul
Transpunerea bănească a tuturor demersurilor unui proiect.
Un buget trebuie să fie realist şi să respecte termenii impuşi de finanţator.

1.2.8 Ipoteze şi riscuri


Factori externi, care pot afecta progresul sau succesul proiectului, dar asupra cărora
managementul proiectului nu are control direct.
Este foarte important să se formuleze de la început, cât mai multe ipoteze, pentru a facilita
identificarea, prevenirea şi minimizarea efectelor riscurilor.

2. Management
Managementul reprezintă capacitatea de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea
tuturor resurselor (umane, materiale, financiare, informaţionale) în vederea obţinerii succesului.

3 Managementul proiectului
3.1 Managementul proiectelor este un ansamblu de intervenţii manageriale inovatoare,
corespunzătoare exercitării funcţiilor conducerii, în măsură să asigure, într-un cadru normativ
specific, modalităţile în care sunt concepute, demarate, desfăşurate şi finalizate activităţile
proiectului, pentru obţinerea rezultatelor propuse şi atingerea obiectivelor.
Din aceste definiţii se desprind mai multe componente ce particularizează
managementul proiectelor (MP), şi anume: 1)

2
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
 MP presupune executarea de manieră inovatoare a funcţiilor de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare – declanşarea acţiunii şi control – reglare;
 desfăşurarea intervenţiilor manageriale are loc într-un cadru normativ impus de
finanţator, fără a se pierde totuşi autonomia decizională a actorilor implicaţi în
proiect;
 existenţa unui sistem de monitorizare, evaluare şi raportare a întregului ciclu de
realizare a proiectului;
 resursele proiectului au un caracter limitat; ele sunt folosite pe baza unor fişe limită,
care să evite risipa şi creşterea nejustificată a cheltuielilor;
 Managementul proiectului este asigurat de o echipa multidisciplinară, condusă de un
manager de proiect.
 se bazează pe stabilirea unui sistem clar şi sigur de obiective cunoscute de toţi
participanţii la realizarea proiectului;
 cultivarea mentalităţilor centrate pe performanţe, calitate, economicitate, susţinute de
procese de comunicare şi colaborare bine concepute şi aplicate.

3.2 Managerul de proiect


Managerul de proiect este persoana care coordonează, conduce şi controlează echipa
de proiect şi specialiştii implicaţi în desfăşurarea activităţilor şi răspunde de succesul acestora.
În această calitate, el trebuie să se manifeste ca un leader.
Este subordonat direct conducătorului organizaţiei pe perioada derulării proiectului.
În calitatea sa, managerul de proiect, ţinând seama de complexitatea, importanţa şi
intensitatea muncii sale, va trebui să fie bine motivat.
Activitatea sa presupune concentrarea pe managementul timpului, al oamenilor cu care
lucrează şi colaborează şi a celorlalte resurse.
3.2.1.Rolul şi atribuţiile managerului

Rolul esenţial al managerului de proiect este de a menţine un echilibru între


cerinţele şi necesitaţile exprimate de:
→ toţi beneficiarii finali ai proiectului;
→ unitatea coordonatoare a proiectului (PMU) şi echipa de proiect;
→ serviciile (asistenţa tehnică) contractată în exterior pentru buna desfăşurare a proiectului;
→ ministerul tutelar al PMU (sau organizaţii coordonatoare);
→ poziţia finanţatorilor şi procedurile şi constrângerile acestora.

Managerul de proiect trebuie să dovedească:


• capacitatea de a face uz de instrumentele şi metodele specifice managementului
proiectelor;
• aptitudini de lider al echipei;
• capacitatea de a respecta proceduri stabilite, chiar dacă proiectul este nou sau
experimental;
• abilitatea de a menţine un control raţional, care să evite riscurile sau apariţia unor probleme
neprevăzute
• capacitatea de a rămâne stăpân pe situaţie când riscul este mare.

3.2.2. Criterii de selecţia a managerilor de proiecte :.

• nivel de pregătire generală superioară, cu specializare în domeniul proiectelor


• grad ridicat de receptivitate şi realism
3
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
• capacitatea de a aduna şi evalua datele relevante despre proiect
• forţa pregătirii şi competenţei demonstrată practic (decizii clare şi precise, entuziasm,
încredere în colaboratori etc.);
• capacitatea de a motiva oamenii şi a determina un climat de succes;

3.3. Echipa de proiect (Echipa de implementare)


Criterii de selecţie în alcătuire
- să fie compusă din cei mai buni specialişti care au, profesional vorbind, legătură cu tipul
şi conţinutul proiectului;
- membrii echipei să aibă un dezvoltat simţ al lucrului în echipă, al comunicării şi
colaborării;
- persoanele implicate vor avea acelaşi nivel ierarhic, pentru a nu se crea blocaje
artificiale de comportament;
- un grup de lucru eficient se constituie şi pe baza:
* echilibrului de vârstă, pregătire, experienţă, sex;
* concentrării în jurul unor obiective precis determinate;
* existenţei unui conducător al echipei acceptat şi susţinut de aceasta.
Echipa de proiect, alcătuită din specialiştii diferitelor sectoare de activitate ale
organizaţiei, poate fi completată şi este bine să fie aşa, cu specialişti consultanţi, profesionişti
din afara organizaţiei.

4
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Cap. 2 Ciclul de viaţă al proiectului


Ciclul de viaţă al proiectelor începe după identificarea nevoilor, constrângerilor şi
problemelor comunităţii, care generează idei de proiecte, menite să satisfacă nevoile, să
relaxeze constrângerile şi să soluţioneze problemele.

1. Programarea este prima fază a proiectului în care se pregăteşte programul-cadru.


Programul-cadru furnizează îndrumarea generală privind situaţia existentă, nevoi,
constrângeri, probleme şi specificând tema/temele, stabilind ideile de proiect în funcţie
de priorităţi.
2. Identificarea Această fază a proiectului implică elaborarea iniţială a ideii de proiect, în
termeni de obiective, rezultate, activităţi, pentru a determina dacă proiectul poate
continua.
3. Formularea. În această etapă se stabilesc detaliile proiectului, se verifică relevanţa
proiectului şi fezabilitatea acestuia. În această etapă se identifică beneficiarii, se
stabilesc partenerii şi se încadrează proiectul într-un format dat şi se estimează un
buget.
4. Finanţarea. Esta faza în care proiectul finalizat este depus pentru evaluare şi, după,
caz, finanţare de către o autoritate de finanţare (agenţie internaţională, guvern, un client
privat, propria organizaţie).
5. Implementarea. În această etapă, resursele financiare sunt deja allocate. Ele se vor
utilize judicios pentru a atinge scopul proiectului şi a obţine rezultatele propuse.
6. Evaluarea. Este faza finală, în care proiectul este examinat cu exigenţă, este estimat
obiectiv pentru a putea furniza informaţii corecte şi utile unor viitoare proiecte.
5
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Acestei faze îi preced evaluările intermediare, care se realizează la încheierea fiecărei
faze a proiectului şi îi pot urma post-evaluări (evaluări ulterioare) care se referă la
sustenabilitatea proiectului pe termen scurt, mediu şi lung.

Succesul unui Proiect: Câţiva Factori


Reprezentare corecta
a diferitelor interese
Planificare Management al proiectului
prin participare
buna/atenta eficient

Proiectul se adreseaza
Echipa de proiect
problemelor reale ale
competenta si motivata
grupurilor tinta
Succesul unui
proiect Alocarea corecta a costurilor
Partile implicate respecta si beneficiilor intre
angajamentele femei si barbati

Beneficiarii sunt clar Capacitate


identificati dupa sex si organizationala
grup socio-economic

EXERCIŢIU 1: Identificaţi o idee de proiect util comunităţii/ organizaţiei


dumneavoastră şi rezumaţi-l, ţinând cont de următoarele repere: compatibilitatea sa cu
realitatea existentă, grupuri-ţintă, surse posibile de finanţare, rezultate aşteptate

6
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Cap. 3 Scrierea proiectelor


3.1.Reţeta scrierii unui proiect de succes
Citiţi ghidul solicitantului
Recitiţi ghidul solicitantului
Respectaţi ghidul solicitantului …..
De ce aceste imperative? Pentru că „Ghidul solicitantului” este instrumentul care se adresează
realizatorilor de proiecte, punându-le la dispoziţie cadrul normativ obligatoriu, pentru
completarea corectă a unei cereri de finanţare. El conţine informaţii referitoare la:
Scopul licitaţiei de proiecte pentru finanţări nerambursabile.
Obiectivele şi priorităţile programului;
Eligibilitatea solicitanţilor, a partenerilor şi a costurilor
Criteriile de evaluare.
Completarea corectă a cererii de finanţare,
Documente ce trebuie anexate,
Regulile şi procedurile pentru a solicita finanţarea nerambursabilă.
Tipul de contract ce se va încheia în cazul finanţării proiectului.

3.2. Structura cererii de finanţare


Înainte de completarea cererii de finanţare, realizatorul proiectului parcurge etapa de
identificare:
Analizează problema pe care o va aborda şi stadiul final, la care va ajunge această problemă
după derularea proiectului (situaţia dorită).
Defineşte obiectivele proiectului
Analizează factorii interesaţi
Programează activităţile proiectului şi schiţează planul de acţiune
Estimează riscuri şi acţiuni suplimentare pentru sprijinirea proiectului.
Estimează bugetul proiectului
Evaluează fezabilitatea proiectului

Având stabilite cu claritate problema şi situaţia dorită, obiectivele formulate şi un plan de


acţiune, vom începe completarea cererii de finanţare. Aşadar:

1.Descrierea proiectului
1.1. Titlul poate fi o frază, o propoziţie, o sintagmă, sau un acrostih, sugerând rezultatul
proiectului.
1.2. Locul de desfăşurare
Se va completa localitatea, zona, judeţul, sau regiune/ţara în care se implementează
proiectul.
1.3. Suma solicitată
Respectând spaţiile impuse de tabel, se va completa, după estimarea bugetului, cu
valorile corespunzătoare, în cifre şi procente.
1.4. Rezumat
Respectând constrângerea impusă de indicaţiile din formular, se va completa conform
cererii.
1.5. Obiective
Se vor formula cu claritate:
- obiectivul/obiectivele general(e) al(e) proiectului, care derivă din cel al programului
- obiectivul specific, sau scopul proiectului
7
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
- după caz, arborele obiectivelor, care este o reprezentare în formă de diagramă a situaţiei
viitoare dorite, pozitivă, aşa cum s-a propus.
1.6. Justificare
Cuprinde informaţii referitoare la:
- relevanţa acţiunii în raport cu obiectivele şi priorităţile programului
- constrângerile şi nevoile din comunitatea în care se va implementa proiectul
- grupurile ţintă şi numărul estimat albeneficiarilor finali
- motivele care au stat la baza selectării acestor grupuri şi a identificării necesităţilor şi
constrângerilor (problema)
- modul în care proiectul contribuie la rezolvarea problemei
1.7. Descrierea activităţilor
Activităţile principale, enumerate deja în rezumat (vezi 1.4),vor fi reluate şi decrise după
următoarele repere:
- scopul activităţii
- rezultate obţinute
- număr de participanţi
- loc de desfăşurare
- cine răspunde
- costuri şi alte resurse necesare.
1.8 Metodologie
La acest capitol al cererii se vor descrie detaliat:
- metodele de implementare generale tuturor activităţilor
- metodele de implementare specifice unor activităţi
- motivele alegerii metodologiei propuse
- după caz, dacă şi cum continuă proiectul acţiuni anterioare
- cum va utiliza acţiunea rezultate anterioare
- dacă se încadrează într-un program mai mare şi cum
- care sunt procedurile urmate şi tipurile de evaluare (internă, externă)
- rolul actorilor (parteneri locali, grup ţintă, autorităţi) şi justificarea acestuia
- echipa de implementare a proiectului (după funcţii, nu nominal)
- mijloacale de implementare (cadru operaţional,echipamente, etc.)
1.9. Durata şi planul de acţiune
Se precizează durata în luni, având grijă să se încadreze în intervalul precizat de
finanţator.
Activităţile, descrise la punctul 1.7, vor fi încadrate într-un grafic de timp, urmărindu-se
coerenţa lor. În grafic se va evidenţia complementaritatea şi concomitenţa activităţilor.
Planul de acţiune nnu va menţiona date anume, ci doar lunile şi acestea, nu nominal, ci
începând cu luna 1 (debutul proiectului), până la luna n (finalul proiectului).
Dacă proiectul durează mai mult de un an, planul de acţiune pe primul an se face
detaliat astfel încât să furnizeze o vedere generală despre pregătirea şi implementarea fiecărei
activităţi. Pentru anii care urmează, planul poate fi mai general, urmând a fi detaliat ulterior.

Exemplu de reprezentare a unui plan de acţiune:

Activitatea Luna 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Organizaţia


1 care
implementează
Pregătirea Solicitant şi
activităţii 1: ... partener (i)
(denumire)
Implementarea
activităţii 1 : ...
Pregătirea
8
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
activităţii 2: ....
(denumire)
Implementarea
activităţii 2 : ...
.....

Implementarea
activităţii n : ....

Tabelul de mai sus se numeşte grafic Gantt şi pe el se pot urmări activităţile în ordinea
lor logică, cu durata bine determinată, şi cu responsabilităţi clare în implementare. În funcţie de
durata proiectului şi de numărul de activităţi prevăzute, tabelul poate fi mai mare sau mai mic.

2. Rezultate
2.1. Impactul estimat asupra grupurilor ţintă şi beneficirilor
În acest capitol al cererii de finanţare se va arăta în ce măsură şi în ce mod proiectul va
îmbunătăţi:
- situaţia grupurilor ţintă şi a celorlalţi beneficiari(impactul produs asupra condiţiilor lor de trai)
- experienţa solicitantului, a partenerilor şi a grupurilor ţintă în tehnica şi managementul
proiectelor
- mediul înconjurător (din punct de vedere tehnic, al atitudinii actorilor implicaţi, etc.)
- mediul de afaceri local (dacă este cazul).
2.2. Rezultate concrete
Realizatorul proiectului va avea în vedere atât rezultatele fizice, materiale (investiţii, achiziţii
de echipamente şi bunuri, publicaţii, elemente de vizibilitate a proiectului), cât şi rezultatele de
ordin social (consolidarea de parteneriate, asigurarea de servicii, formarea resurselor umane,
ş.a.)
Aceste rezultate vor fi formulate cu claritate şi precizie, vor fi cuantificate şi realiste.
2.3. Efecte multiplicatoare
Acest capitol se referă exclusiv la rezultatele proiectului. Realizatorul de proiect va descrie
amănunţit şi clar care sunt posibilităţile de replicare şi extindere a rezultatelor şi va preciza tipuri
de activităţi de diseminare (schimburi de experienţă, mese rotunde, popularizarea produselor
proiectului, campanii de promovare, etc.)

2.4. Durabilitate
Activităţile proiectului trebuie să continue pe o perioadă cât mai îndelungată şi după
încheierea proiectului. Realizatorul proiectului va trebui să demonstreze sustenabilitatea
acestora sub trei aspecte:
- financiar, arătând cum vor fi finanţate activităţile în viitor, care vor fi sursele estimate
(propria organizaţie, partenerii, administraţia locală, donatori, activităţi plătite de beneficiari,
sponsorizări);
- organizaţional, arătând în ce măsură structurile existente vor permite continuarea
activităţilor după terminarea proiectului (solicitantul, partenerii, alte organizaţii). Tot aici se
va preciza în proprietatea cui trec rezultatele proiectului.
- De politici (unde este aplicabil). Proiectul poate avea un impact structural foarte puternic şi
atunci va fi în măsurăsă influenţeze codurile de conduită, se va constitui într-un model de
bună practică şi va impune celemai eficiente metode utilizate.

3. Bugetul
Bugetul este planificarea proiectului din punct de vedere financiar. El este, în esenţă,
instrumentul de control al resurselor financiare ale proiectului.
9
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Pentru corectitudinea unui buget se vor respecta, obligatoriu, următoarele etape, în
planificarea lui:
a. Planificarea activităţilor, cu detalierea acţiunilor din fiecare activitate
b. Estimarea costului fiecărei activităţi (estimarea se va face pe categorii de cheltuieli,
conform cu capitolele prevăzute în formularul de buget )
c. Completarea formularului de buget, cu cheltuielile însumate pe categorii bugetare.
d. Estimarea potenţialelor surse de venituri
e. Planificarea cheltuielilor la nivelul potenţialelor surse de venituri (atunci când este
necesar se vor reduce anumite cheltuieli)
f. Verificarea bugetului sub raportul corectitudinii calculelor şi conform constrângerilor din
ghid, referitoare la respectarea proporţiilor între capitole.
g. Planificarea fluxului de numerar.
În cazul în care bugetul nu conţine un formular desfăşurat al cheltuielilor, vom proceda la
detalierea acestora pe fiecare capitol, prin introducerea de linii suplimentare în formular. De
exemplu, pentru capitolul de achiziţii de bunuri şi echipamente, e o practică neindicată să se
treacă suma totală; se vor detalia cheltuielile, introducând pentru fiecare tip de achiziţie câte o
linie în formularul de buget. La fel se detaliază şi capitolul de resurse umane, pentru fiecare
membru al echipei de implementare deschizându-se o linie separată în formularul de buget.

Exemple buget – model FS

1. Proiecte mediu de afaceri


Nr. Cheltuieli Cheltuieli TOTAL TOTAL
crt Denumirea capitolelor şi subcapitolelor neeligibile* eligibile (RON) (EUR)
6=5/curs
1 2 3 4 5=3+4
Inforeuro**
1 Cap. 1 – Cheltuieli pentru investiţii
1.1. Construcţii şi instalaţii
1.2. Echipamente şi utilaje tehnologice
1.3. Mobilier specific dotării serviciilor prestate
1.4. Echipamente şi programe informatice
Total Capitol 1
2 Cap. 2 Cheltuieli pentru serviciile de consultanţă
2.1 Studii de piaţă şi de evaluare
2.2 Consultanţă pentru managementului proiectului
finanţat
2.3 Cheltuieli pentru asistenţă/ consultanţă juridica
Total Capitol 2
3 Cap. 3 Cheltuieli diverse şi neprevăzute
3.1 Cheltuieli diverse şi neprevăzute
Total Capitol 3
4 Cap. 4 Cheltuieli aferente implementării proiectului
4.1 Cheltuieli de publicitate şi informare
4.2 Cheltuieli de audit
Total Capitol 4
5 Alte cheltuieli neeligibile
TOTAL GENERAL

10
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

2. Proiecte autorităţi publice (sociale, educaţie)


Denumirea capitolelor şi Cheltuieli Cheltuieli
Nr. crt TOTAL TVA*
subcapitolelor neeligibile eligibile
1 2 3 4 5=3+4 6
CAPITOL 1
1 Cheltuieli pentru obţinerea şi
amenajarea terenului
1.1 Obţinerea terenului
1.2 Amenajarea terenului
1.3 Amenajarea pentru protecţia mediului
TOTAL CAPITOL 1
2 CAPITOL 2
Cheltuieli pentru asigurarea utilităţilor
necesare obiectivului
2.1
Canalizare, alimentare cu gaze naturale,
energie electrică, telefonie, radio-tv etc
2.2 Drumuri de acces

TOTAL CAPITOL 2
3 CAPITOLUL 3
Cheltuieli pentru proiectare şi
asistenţă tehnică
3.1 Studii de teren (geologice, topografice,
hidrologice)
3.2 Cheltuieli pentru avize, acorduri,
autorizaţii de construcţie
3.3 Proiectare şi inginerie
3.4 Consultanţă şi expertiză
3.5 Asistenţă tehnică
TOTAL CAPITOL 3
4 CAPITOLUL 4
Cheltuieli pentru investiţii
4.1 Construcţii şi instalaţii
4.2 Utilaje şi echipamente
4.3 Mijloace de transport
4.4 Dotări
TOTAL CAPITOL 4
5 CAPITOLUL 5
Alte cheltuieli
5.1 Organizare de şantier
5.1.1 5.1.1. Lucrări de construcţii - 3%
5.1.2 5.1.2. Cheltuieli conexe organizării de
şantier

11
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
5.2 Comisioane, taxe, cote legale, costuri de
finanţare
5.3 Cheltuieli diverse şi neprevăzute
TOTAL CAPITOL 5
6 CAPITOLUL 6
Cheltuieli aferente implementării
proiectului
Cheltuieli cu diurne, cazare şi transport
ale echipei de proiect
Salarii ale echipei de proiect;
6.1 Cheltuieli de publicitate şi informare
6.2 Cheltuieli de audit
TOTAL CAPITOL 6
I TOTAL GENERAL

Există proiecte în care costurile sunt repartizate pe fiecare activitate din planul de acţiune şi ele
se cumulează într-un document final, care reprezintă bugetul total. Întotdeauna, bugetul este
însoţit de un document care prezintă sursele de finanţare ale proiectului (în valori absolute şi în
procente).

EXERCIŢIUL 2: Pentru proiectul identificat la exerciţiul 1, formulaţi activităţile necesare


pentru obţinerea rezultatelor, încadraţi-le într-un plan de acţiune şi stabiliţi un buget,
conform cu cele învăţate.

4. MATRICEA CADRU-LOGIC

Matricea cadru logic este o metodă de prezentare a conţinutului unui proiect intr-un mod in care
este posibilă stabilirea logică şi sistematică a obiectivelor proiectului.

Aceasta este reflectată în relaţiile cauzale între diferitele niveluri ale obiectivelor, pentru a putea
verifica dacă aceste obiective au fost îndeplinite şi pentru a stabili ce ipoteze (factori), din afara
controlului proiectului, pot influenţa succesul său.
Conţinutul matricei cadru logic şi al cererii de finanţare sunt strans legate, de aceea vă
recomandăm ca, atunci când pregătiţi o cerere de finanţare, să verificaţi corelaţiile între aceste
documente.

Când se elaborează şi când se foloseşte?

Matricea cadru logic se elaborează în faza de pregătire a proiectului (chiar înaintea conceperii
lui), dar este utilizată şi joacă un rol important si în toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv în
implementare şi evaluare ). In faza de pregătire matricea va fi mai concisă (în cazul proiectului
nostru ea nu trebuie s ă depăsească o pagină). În timpul implementării ea va fi dezvoltată,
treptat iar elementele sale vor fi mai detaliate (ex: activităţi, indicatori)

Este deasemenea un instrument dinamic, care trebuie reformulat şi revizuit in timpul


implementării, pe masură ce proiectul avansează şi circumstanţele se schimbă.
Matricea cadru logic consituie si punctul de plecare în dezvoltarea altor instrumente ca:
- bugetul detaliat
- alocarea responsabilităţilor;
12
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
- planul de implementare;
- planul de monitorizare

Conţinut

Matricea cadru logic se prezinta ca un tabel cu patru coloane şi patru rânduri, conţinând
principalele elemente ale unui proiect şi relaţíile dintre ele:

Logica intervenţiei Indicatori verificabili în Surse şi mijloace Ipoteze


mod obiectiv de verificare
Obiectiv(e) general(e)
Obiectiv specific
( Scopul proiectului)
Rezultate
Activităţi Mijloace Costuri
Precondiţii
Cum functioneaza?

Elementele din tabel sunt corelate pe două direcţii logice:


I. Logica verticală (relaţia între coloanele I şi IV):
- identifică ce intenţionează proiectul să facă/ obiectivele ( col.I )
- clarifică relaţia cauzală între diferitele niveluri ale obiectivelor/ logica intervenţiei
proiectului ( col.I )
- specifică ipotezele importante şi incertitudinile dincolo de controlul managerului de
proiect ( col. IV );

II. Logica orizontală, care se referă la măsurarea efectelor proiectului şi resurselor folosite
de proiect, prin::
- specificarea indicatorilor cheie, ( col. II )
- sursele de informare prin care aceştia vor fi verificaţi ( col. III ) .

Logica verticală:
- Coloana I (logica intervenţiei) : Stabileşte strategia proiectului - nivelul obiectivelor
( ce intenţionează proiectul să facă), relaţia şi ierarhia dintre ele

13
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Obiectiv(e )
general(e)

Obiectiv specific

Scopul
proiectului

Mijloace tangibile si
Rezultate intangibile necesare
pentru a desfăşura
activităţile

Activităţi Mijloace

Intervenţia urmează logica de mai sus: prin folosirea mijloacelor materiale şi nemateriale, se pot
implementa activităţile, care vor genera rezultatele. Combinaţia acestor rezultate va duce la
atingerea scopului proiectului, care va contribui la obiectivele generale.

Urmând această logică, atunci când pregătim sau verificăm matricea vom putea identifica
neajunsuri sau erori în concepţia proiectului.

- Coloana IV ( Ipoteze şi precondiţii):


Factorii externi au o influenţă importantă asupra succesului proiectului şi este necesară
identificarea şi luarea lor în consideraţie.

La fiecare nivel al matricei /tabelului se vor include, pe rândul corespunzător din tabel, acele
ipoteze care reprezintă incertitudini, condiţii sau riscuri pentru atingerea obiectivului proiectului
de pe rândul corespunzator. În cazul în care probabilitatea ca o condiţie să se îndeplinească
este mare ( sau riscul este mic), condiţia/riscul nu se include în matrice deoarece nu va afecta
implementarea proiectului.

În cazul în care probabilitatea ca o condiţie să se indeplinească este redusă ( sau riscul este
ridicat), condiţia/riscul nu se include deasemenea, dar se impune revizuirea proiectului sau
chiar abandonarea lui ( după caz).

Deci vor fi incluse în matricea cadrului logic numai acele ipoteze/riscuri cu o probabilitate
rezonabilă de a se îndeplini.

Dacă la un anumit nivel nu sunt identificaţi factori care să influenţeze proiectul, atunci nu va fi
trecut nici un element în căsuţa corespunzătoare.

Corelarea logică între coloanele I şi IV este următoarea:

14
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Logica
intervenţïei
Obiectiv Ipoteze
e
general
e
Scopul
proiectu + Ipoteze
lui
Rezultat
+
Ipoteze
e
+
Activităţ Ipoteze
i

Precondi
ţii

- dacă precondiţiile sunt îndeplinite, atunci activităţile proiectului pot să inceapă.


- dacă activităţile sunt desfăşurate şi ipotezele de pe linia IV, coloana IV, sunt îndeplinite,
atunci se pot obtine rezultatele proiectului;
- dacă rezultatele proiectului sunt obţinute şi ipotezele de pe linia III , coloana IV sunt
îndeplinite, atunci poate fi atins scopul proiectului;
- dacă scopul proiectului este atins şi ipotezele de pe linia II coloana IV sunt îndeplinite,
proiectul poate contribui la atingerea obiectivelor generale.

Logica orizontală:

- Coloana II : Indicatorii de realizare, verificabili în mod obiectiv.

Indicatorii permit verificarea şi măsurarea gradului în care nivelul corespunzător al logicii


intervenţiei (col.I) a fost sau va fi realizat.

Deci, în coloana II:


- primul rând va conţine indicatorii de impact general
- rândul doi va conţine indicatorii de impact specifici;
- al treilea rând va conţine indicatori de rezultate

Iata câteva criterii de selectare a indicatorilor:


- Validitate:
Reflectă în mod direct obiectivul pe care intenţionează să îl măsoare?
- Obiectivitate: Defineste
precis şi fără ambiguităţi obiectivul pe care vrea să îl măsoare?
- Credibilitate:
Sunt datele consecvente sau comparabile în timp ?
- Accesibilitate:
Pot fi datele colectate cu uşurinţă, la timp şi cu costuri rezonabile?
- Utilitate:
Vor fi datele utile pentru luarea deciziilor sau pentru a învăţa din experienţă?
15
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
- Proprietate:
Sunt de acord partenerii şi părţile interesate că indicatorul are sens şi utilitate pentru ei?

Exemple de indicatori :
- Număr de persoane instruite (sau % /din);
- Număr de persoane angajate (sau % din)
- Număr de noi locuri de muncă identificate ;
- Rata şomajului ;
- Rata ocupării; etc.

Pentru a putea fi folosiţi pentru verificare şi măsurare indicatorii trebuie să fie SMART
(acronym de la termenii in limba engleza ) :
- Specific / specifici - în termeni de calitate, cantitate şi termene;
- Measurable / măsurabili la un cost acceptabil;
- Available / disponibili - din sursele existente;
- Relevant / relevanţi - pentru ceea ce intenţionează să măsoare şi corespunzator cu
nivelul obiectivelor din intervenţia logică;
- Timely / la timp - produşi în momentul când sunt necesari, pentru a putea fi utili
managementului de proiect. -.

Exemple de indicatori SMART:


- 50 tâmplari din compania A. recalificaţi intr-o nouă meserie până la sfârşitul proiectului;
- numărul de someri femei peste 45 de ani din Târgoviste redus cu 15% într-un an;
- 25% din şomerii asistaţi în cadrul proiectului, angajaţi până la sfârşitul proiectului. ,etc.

Pentru fiecare nivel al obiectivelor putem avea unul sau mai mulţi indicatori care vor defini
complet obiectivul corespunzător. Totuşi, prea mulţi indicatori pot crea confuzii.

Corelarea logică între coloanele I şi II: pentru fiecare nivel de obiective din coloana I trebuie
selectaţi si prevazuti in coloana II indicatori potriviţi, măsurabili şi cuantificabili.

Pe rândul de jos a celei de a doua coloane, va trebui să plasăm mijloacele materiale si


nemateriale (intrarile) necesare pentru a desfăşura activităţile planificate (nu sunt indicatori
pentru activităţi). Această căsuţă conţine o prezentare sintetică a resurselor estimate. Indicatorii
pentru activităţi sunt de regulă definiţi în timpul pregătirii programului de activităţi (înainte de
stadiul de implementare a proiectului) atunci când se detaliază activităţile.

- Coloana III: Surse şi mijloace de verificare.

Aici trebuie specificat, unde, în ce formă şi cât de des pot fi găsite sau furnizate informaţiile
privind gradul de realizare a obiectivelor (descris prin indicatorii verificabili în mod obiectiv).

Sursele pot fi surse interne (produse în proiect) sau externe. Pentru sursele interne activităţile
şi costul pentru producere lor trebuie inclus în activităţile şi costurile proiectului.

Sursele externe trebuie evaluate sub aspectul accesibilităţii, credibilităţii şi relevanţei, iar
costurile pentru colectarea informaţiilor trebuie incluse deasemenea în proiect.

Pe rândul de jos, coloana a treia, vom plasa costurile şi sursele de finanţare (Comisia
Europeană, Guvern, contribuţia proprie, etc)

Corelarea logică între coloanele II şi III: pentru fiecare indicator din coloana II trebuie să existe
surse şi mijloace de verificare corespunzătoare.
16
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Verificare finală a calităţii matricei cadru logic

După ce matricea cadru logic este completa trebuie verificat din nou dacă:
- logica verticală este completă şi corectă;
- indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibile si credibile;
- precondiţiile sunt realiste;
- ipotezele sunt realiste şi complete;
- riscurile sunt acceptabile;
- probabilitatea succesului este suficient de mare;
- beneficiile justifică costurile;

După ce veţi elabora proiectul, trebuie să verificaţi din nou dacă informaţiile din cererea de
finanţare sunt corelate cu informaţiile din matricea cadru logic.
În proiectele de tip “Fonduri structurale” nu se mai cere realizarea matricei logice ca
document independent, dar există capitol referitor la rezultate şi indicatori, care trebuie să
fie în accord cu activităţile şi obiectivele proiectului.

5. ACTORI LOCALI ŞI UTILIZAREA PARTENERIATELOR


Pentru realizarea cu succes a unui proiect este necesar să se antreneze la
implementarea sa toţi factorii / părţile interesaţi (e).
Factorii interesaţi pot reprezenta un individ sau un grup care urmăresc unul sau mai
multe tipuri de interese. Aşa cum un acţionar este afectat de actiunile, deciziile, politicile sau
practicile comerciale ale firmei, factorii interesaţi influentează actiunile, deciziile, politicile si
practicile organizationale. Factorii interesaţi sunt acele persoane sau grupuri de persoane, care
sunt sau vor fi afectate de activitatea sau existenta proiectului.
Deoarece un proiect se adresează unui grup-ţintă bine definit – oricât de mare ar fi
acesta – care este situat într-o anumită arie (locaţie), factorii interesaţi sunt reprezentaţi de
persoane sau grupuri de interese locale, motiv pentru care acestea sunt numite, în mod generic
actori locali.

Administraţia publică locală


Principalul actor local, care influenţează foarte puternic posibilitatea de implementare cu
succes a unui proiect este constituit de către administraţia publică locală (APL).
APL este principalul agent al dezvoltării economice locale. Aceasta se adresează unei
game largi de necesităţi ale dezvoltării economice, cum ar fi: dezvoltarea agenţilor economici,
marketing-ul, finanţare pentru proprietăţi imobiliare, stimulente legate de impozite/taxe locale
pentru sprijinirea extinderii, educării şi pregătirii agenţilor economici si întreţinerea şi
dezvoltarea infrastructurii. APL poate identifica şi asigura conducerea necesară pentru
organizarea şi crearea parteneriatelor.
Deşi Guvernul elaborează şi implementează soluţiile şi politicile la nivel macro, prin
încurajarea şi dezvoltarea legăturilor cu agenţiile guvernamentale şi cu oamenii politici,
administraţia publică locală şi regională devine purtătorul de cuvânt şi promotorul investiţiilor şi
dezvoltării locale şi regionale.
Funcţiile APL în cadrul DEL:
• Analizează economia locală;
• Asigură conducerea;
• Administrează proiecte;
• Furnizează servicii sau asigură furnizarea acestora;
• Asigură finanţarea şi alte stimulente pentru promovarea DEL; şi

17
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
• Stabileşte şi întreţine un mediu care să permită şi să stimuleze creşterea agenţilor
economici.

Întrucât DEL este un efort colectiv, o conducere corespunzătoare adună la un loc


resursele umane, intelectuale şi financiare de la diverse nivele ale administraţiei şi ale sectorului
public şi privat al comunităţii, pentru a realiza obiective comune. În plus, APL trebuie să sprijine
“infrastructura civică”, prin promovarea participării cetăţenilor şi/sau agenţilor economici şi a
simţului proprietăţii în comunitate.
APL administrează programe şi politici privind DEL, ceea ce include conceperea,
implementarea, monitorizarea, evaluarea şi îmbunătăţirea acestor programe şi politici. O bună
planificare strategică necesită o proiectare a bugetului şi un management financiar pe măsură,
pentru o abordare realistă, pe baza determinării priorităţilor şi a selecţiei programelor. Dacă APL
nu realizează o bugetare şi un management corespunzătoare, apare pericolul angrenării în
proiecte de o valoare îndoielnică, dificil de susţinut financiar.
Ca furnizor de servicii, APL trebuie să asigure asistenţa şi/sau servicii acolo unde pieţele
sau instituţiile nu pot, sau nu vor să satisfacă necesităţile comunităţii. APL poate furniza servicii
direct, sau poate încheia contracte cu sectorul privat, pentru a asigura furnizarea acestora. În
ambele cazuri, APL defineşte tipul şi nivelul serviciilor ce trebuie furnizate şi monitorizează
eficienţa şi eficacitatea acestora.
APL poate oferi finanţare şi alte stimulente pentru a se asigura că proiectele de
dezvoltare sunt începute şi duse la bun-sfârşit. Investiţiile sau stimulentele pot fi utilizate pentru
atragerea altor investiţii şi a investiţiilor private în cadrul unui proiect. Angajamentul luat de APL
este de o importanţă crucială pentru succesul oricărui proiect de dezvoltare.
Probabil, cel mai important rol pe care APL îl are în DEL este acela de a crea un climat
care să permită agenţilor economici şi cetăţenilor să prospere. APL utilizează reglementări şi,
acolo unde este aplicabil, impozite pentru a crea un climat pozitiv de afaceri. Încurajarea
mediului de afceri poate avea avantajul suplimentar de a economisi banii administraţiei publice
locale.

Sectorul privat

Participarea sectorului privat la dezvoltarea comunităţii este esenţială.


Sectorul privat este format din agenţi economici şi reprezentanţi ai acestora, respectiv:
• Agenţi economici comerciali individuali (de la mari întreprinderi de stat la vânzători stradali);
• Bănci;
• Antreprenori privaţi şi
• Camere de comerţ şi alte organizaţii de sprijinire a agenţilor economici.

Firmele sunt principalul motor de stimulare a DEL. Firmele crează locuri de muncă şi
investesc în creşterea comunităţii, pot face parte din comitete consultative, pot participa la
procesul de planificare strategică, sau pot deveni parteneri în furnizarea unui anumit serviciu.
Ele pot încheia contracte cu APL pentru furnizarea unor servicii localităţilor.
Băncile şi alte instituţii de credit oferă finanţare firmelor noi şi celor care se extind şi pot
fi o sursă de venit pentru investiţiile de capital ale APL, cum ar fi construirea infrastructurii.
Băncile pot ajuta la avansarea programelor de finanţare publică. APL poate lucra cu băncile prin
programe cum sunt fondurile de garantare a împrumuturilor.
Investitorii privaţi sunt societăţi sau persoane fizice care investesc în proiecte
imobiliare. Aceştia reprezintă o altă sursă importantă de investiţii. Adesea, ei pot fi eficienţi prin
activitatea de “lobby” pe care o exercită pe lângă APL pentru promovarea intereselor locale.
APL poate conlucra cu investitorii privaţi pentru realizarea anumitor proiecte de dezvoltare, cum
ar fi revitalizarea unor cartiere sau a unor amplasamente specifice.
Organizaţiile de sprijinire a Agenţilor Economici sunt agenţi importanţi în DEL,
pentru îndeplinirea unor sarcini variate. Acestea cuprind Camerele de Comerţ, Asociaţiile
18
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
profesionale, Fundaţiile întreprinderilor şi orice alte organizaţii reprezentante ale agenţilor
economici. Ele pot susţine necesităţile agenţilor economici, pot dezvolta strategii regionale şi
pot oferi agenţilor economici diferite tipuri de pregătire. Ele pot, de asemenea, funcţiona ca
intermediari între firme şi sectorul public, rol în care sunt deosebit de eficiente, putând chiar
desemna pe unii dintre membrii lor ca personal-cheie în programele DEL. Ele pot elibera un
proiect DEL de consideraţiile politice pe termen scurt, dând posibilitatea conceperii şi
administrării sale din punct de vedere al obiectivelor economice pe termen lung.

Sectorul Comunitar

Sectorul comunitar include toate acele persoane neimplicate în sectorul public sau în cel
privat. Acestea nu sunt interesate, sau axate pe obţinerea unui profit în scopuri personale. Deşi
organizaţiile din acest sector pot cere plata unor servicii, ele reinvestesc excedentul obţinut în
diverse programe pe care le sponsorizează.
Agenţii cheie din sectorul comunitar includ:
• Persoane fizice;
• Asociaţii profesionale;
• Biserici şi grupuri organizate pe cartiere;
• Instituţii de învăţământ şi
• Organizaţii neguvernamentale.

Rolul persoanelor fizice în cadrul DEL este deosebit, deşi nu îndeajuns de apreciat. Ei
reprezintă coloana vertebrală a comunităţii, asigură forţa de muncă şi puterea de cumpărare a
consumatorilor. Ei sunt cei care votează şi dau informaţii importante APL cu privire la
programele iniţiate de aceasta. Fără aprobarea comunităţii, un program poate eşua. Chiar şi în
termeni pur monetari, participarea voluntară este valoroasă.
Asociaţiile profesionale pot acorda consultanţă şi asistenţă pentru realizarea unor
obiective specifice DEL.
Bisericile şi grupurile organizate pe cartiere au oportunitatea de a se adresa unei
anumite părţi a populaţiei şi eventual, a obţine sprijinul acesteia. Aceste grupuri pot fi importante
prin faptul că ele conduc la acele persoane care participă deja la unele eforturi de voluntariat.
Mai mult, clerul şi grupurile de cartier sunt de multe ori lideri în zonele lor şi pot asigura
conducerea şi îndrumarea pentru construirea sprijinului şi colaborării într-o comunitate.
Instituţiile de învăţământ (universităţi, centre de cercetare, şcoli) pot fi agenţi
importanţi în cadrul DEL, prin: oferirea de asistenţă tehnică, pregătirea oficialităţilor locale în
domeniul managementului şi al dezvoltării pieţei libere, oferirea de spaţii pentru diferite activităţi,
punerea la dispoziţie a unui personal calificat, atragerea studenţilor şi profesorilor în regiunea
care va adăposti firme locale si pregătirea forţei de muncă pentru satisfacerea standardelor
economice locale.
ONG-urile pot opera mai liber decât unităţile guvernamentale. Ele abordează probleme
pe care guvernul nu le-a abordat din cauza lipsei de timp, de resurse, de interes sau de atribuţii
legale. ONG-urile reprezintă comunitatea si, de aceea, ele pot fi agenţi importanţi în crearea de
noi structuri guvernamentale. ONG-urile permit acordarea drepturilor şi participarea tuturor
membrilor în cadrul comunităţii. Astfel, dezvoltarea economică devine din ce în ce mai
cuprinzătoare, construindu-se în toate domeniile societăţii.
În cele mai multe comune sau orase, s-au identificat un număr mai mult sau mai puţin important
de asociaţii sau fundatii înfiintate în conformitate cu Legea 21/1924, înlocuită cu Ordonanta
nr.26/30.01.2000 .
Majoritatea asociaţiilor au o acţiune benefică în materie de animare şi de acţiune
socială. Este vorba de asociaţiile cu vocaţie caritabilă, culturală, sportivă, educativă, etc. cât şi

19
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
cele ce reunesc locuitori având afinităţi între ei, relaţii profesionale sau interese comune, sau
“violons d’Ingres” identice.
Majoritatea beneficiază de subvenţii comunale modeste, împrumuturi de materiale,
punerea la dispoziţie a unui local, adesea partajat, servind drept loc de întâlnire şi de sediu
social. Preşedintele lor de onoare este uneori Primarul.
Ordonanţa 26/2000 distinge două categorii de asociaţii: cele care sunt “declarate”,
“agreate” sau “recunoscute cu utilitate publică” şi cele care nu au un asemenea caracter.
Relevant pentru aceaşi legislaţie, este o categorie de asociaţii care, în profitul comunei
girante, însufleţesc, fac să funcţioneze un serviciu sau o activitate care poate şi trebuie să
figureze printre serviciile municipale.
Atribuţiile lor vizează organizarea manifestărilor locale, exploatarea unei utilităţi
comunale (piscină, teatru, terenuri de tenis…), editarea buletinelor de informare, funcţionarea
unui şcoli ajutătoare, “animarea” unui segment de vârstă al populaţiei.
Independent de formalităţile inerente cerute de crearea lor (redactarea statutului,
constituirea unui birou, declaraţia la Judecătorie, includerea în Jurnalul Oficial) şi funcţionarea
lor (ce ţin de adunări generale, obligaţii contabile şi fiscale, etc.) aceste asociaţii, dar şi altele,
sunt supuse mai multor controale dacă ele primesc o subvenţie locală.
Astfel, Consiliul Municipal, Administratia Financiară, Curtea de conturi, Camera
judeţeană de conturi, Inspectoratul general de administraţie sunt adesea autorităţi care exercită
un control asupra activităţii şi gestiunii asociaţiilor care primesc sub o formă sau alta fonduri
publice.

Includerea tuturor grupurilor în cadrul procesului de dezvoltare este importantă pentru a


putea maximiza resursele. Implicarea tuturor membrilor societăţii în ridicarea comunităţii din
punct de vedere economic şi social este importantă pentru stimularea şi susţinerea DEL. Prin
implicarea tuturor sectoarelor comunităţii, se asigură faptul că nici un grup nu va deveni
dependent de APL, sau nu va fi incapabil să contribuie la dezvoltarea economică a unei regiuni.
Unul dintre cele mai importante lucruri de reţinut este dezvoltarea parteneriatelor. Prin
colaborare în cadrul unui parteneriat, sarcina realizării planurilor nu mai atârnă exclusiv pe
umerii APL. Mai mult, parteneriatele pot creşte sprijinul acordat unui proiect şi pot ajuta la
alocarea costurilor de conducere şi supervizare.

Cazul şcolilor face în mod egal parte din peisajul nostru local.
Atribuţiile comunei sau oraşului relevă voinţa şi deciziile consiliului său local. Din păcate,
desi comunitatile locale au o serie de obligaţii faţă de întreţinerea şi repararea şcolilor, prin lege
administrarea propriu-zisă a acestora se face prin MECT, reprezentat în teritoriu de
Inspectoratul Şcolar.
Deşi Legea Finanţelor Publice Locale prevede ca obligativitate pentru comună sau oraş,
inclusiv investiţii în repararea capitală, sau chiar construirea de noi localuri de şcoli, atâta vreme
cât acestea nu fac parte din patrimoniul local, nu se pot angaja lucrări de investiţii, făra a
încălca Legea Finanţelor Publice (la nivel naţional).

Parteneriatul public-privat
Politica de reformă a administraţiei publice, ce se doreste a fi în strânsă legătură cu
procesul de integrare a României in structurile comunitare, are ca obiective de baza:
• perfectionarea cadrului normativ,
• modernizarea structurilor institutionale,
• schimbarea mentalităţilor şi modelelor de comportament şi, nu în ultimul rând,
• instituirea unei relaţii fireşti între administraţia publică şi societatea civilă.

Principalele obiective ale reformei administratiei publice sunt:


20
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
• cresterea flexibilitatii administratiei fata de schimbare,
• abordarea manageriala si de o maniera profesionista a problematicii modernizarii
gestiunii publice,
• asigurarea unei reale autonomii locale,
• descentralizarea serviciilor publice,
• simplificarea procedurilor administrative,
• asimilarea unor criterii clare de eficienta si eficacitate,
• cresterea gradului de transparenta fata de public si
• intarirea relatiilor de parteneriat cu societatea civila.

În practică:
• sunt elaborate strategii si planuri de acţiune ale administraţiei publice privind
parteneriatul cu societatea civilă,
• sunt funcţionale compartimente ale administraţiei centrale şi locale cu scopul de a
gestiona raporturile cu organizatiile neguvernamentale de resort şi
• se dezvoltă structuri ale administraţiei publice de consultare a societăţii civile.

Există numeroase modalităţi concrete, prin care conceptul de parteneriat dintre administraţia
publică si organizaţiile neguvernamentale poate fi operationalizat. Implementarea conceptului,
oricare ar fi forma adoptată, depinde însă de:
• conştientizarea unei asemenea necesităţi,
• gradul de întelegere şi experienţa proprie,
• disponibilităţile politice şi tehnice ale celor doi potenţiali parteneri şi
• coagularea unei voinţe politice orientate spre finalizarea unui asemenea demers.

Realizarea unui parteneriat public-privat joacă un rol foarte important. În special pentru
realizarea de operaţiuni de amenajare, de renovare sau de restaurare imobiliară şi de
construcţie.
Pot exista parteneriate constituite sub forma unor societăţi de exploatare: de exemplu,
pentru gestiunea unui parking public sau a unui teatru. Unele dintre ele sunt de emanaţie
comunală. Altele pot fi judeţene, sau chiar inter-judeţene.
Asociind autoritatea publică cu capitalurile private, realizarea parteneriatului public-privat
este o unealtă practică şi adesea performantă. Structura capitalului social implică de cele mai
multe ori ca persoanele juridice de drept public să fie majoritare ca număr de părţi.
Crearea unui partenerit public-privat la iniţiativa consiliului local se concretizează printr-o
hotărâre a Consiliului Local, care fixează participarea la capitalul social, şi care desemnează,
prin alegere, reprezentanţii săi în cadrul consiliului de administraţie (în compania
administratorilor celorlalţi parteneri).
Societăţile care implică parteneriatul public-privat constituie uneltele relativ bine
adaptate la operaţiile cărora le este necesar interesul partenerilor privaţi. Ele necesită un control
riguros şi constant al colectivităţilor, care în fapt, îşi asumă responsabilitatea financiară şi
politică.
Personalul lor beneficiază de un statut de drept privat. În limitele şi condiţiile fixate de
Legea privind statutul funcţionarului public, recrutarea funcţionarilor teritoriali prin dorinţa de
detaşare este posibilă. În schimb, cumulul de funcţii salariale într-o astfel de societate, pentru
un funcţionar public este interzis.

Consorţiile locale
Consorţiile locale constituie un model deosebit de eficient al parteneriatului public-privat;
ele sunt dotate cu personalitate juridică şi au o autonomie financiară. Ele au vocaţia de a
exercita activităţi de interes comun mai multor colectivităţi şi/sau instituţii publice, şi persoanelor
juridice de drept privat.
21
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Interesul acestei structuri este de a asocia mai multe persoane juridice de drept public şi
privat pentru asigurarea realizării de misiuni necesitând o punere în comun de mijloace. O
convenţie între parteneri reglementează funcţionarea consorţiilor locale, mai ales la nivelul
aducerii în grupare a fiecărui partener (punerea la dispoziţie de personal, de material, de
exemplu).
Principalele domenii existente de intervenţie ale consorţiilor locale privesc dezvoltarea
economică locală, cultura, formarea, acţiunea sanitară şi socială, amenajarea teritoriului.

Societăţile de administrarea fondului imobiliar al comunităţii


Organizaţii publice cu caracter administrativ, cu personalitate juridică şi autoritate
financiară, acestea figurează printre “partenerii” localităţii şi ai judeţului.
Create prin hotărâri ale consiliilor locale, acestea le-au conferit un statut de organism
public cu caracter industrial şi comercial. Dincolo de atribuţiile lor de a gestiona imobile în
sectorul de habitat social, aceste societăţi pot exercita competenţe mult mai largi, în calitate de
pregătitor (parcelari, acţiuni funciare şi operaţiuni urbane) şi prestatari de servicii în cadrul
convenţiilor cu profit de tot felul de lucrări.
Acestea sunt create sub egida fie a localităţii, fie a unei structuri de cooperare
intercomunală şi, de asemenea, pot constitui exemple de parteneriat public-privat.
Agenţia Naţională pentru Locuinţe
Legăturile care unesc oficiile judetene sau locale ale ANL de colectivităţile teritoriale ţin
cel mai frecvent de cesionarea ternurilor pentru construcţia de imobile, şi la garantarea
împrumuturior pentru finanţarea lor. În contra-partidă, ele pot obţine un drept de rezervare
pentru o parte din apartamentele de locuit în termenii convenţiilor care prevăd remiterea anuală
a bilanţurilor şi a conturilor.
Atribuirea de locuinţe este de competenţa consiliului local, care administrează domeniul
public si privat al localitatii. Consiliul Local poate atribui această sarcină unei comisii. Regulile
de funcţionare a acestei comisii cât şi definirea criteriilor orientative de atribuire a locuinţelor
sunt precizate într-un regulament interior stabilit de către consiliul local.
Pe lângă parteneriatul public-privat, pentru implementarea cu succes a proiectelor la
nivel local, se pot institui parteneriate public-public (exemplul inter-comunalităţii) sau privat –
privat (între diverse organizaţii din sectorul economic şi non-profit)

Lydian Altman-Sauer, Margaret Henderson şi Gordon P. Whitaker, cercetători în


domeniu, au formulat (in Strengthening Relationships between Local Governments and
Nonprofits, Institute of Government research associates on the Project to Strengthen
Government-Nonprofit Relationships, Popular Government, winter 2001) câteva sugestii
practice pentru cele două părţi, în vederea promovării parteneriatului administratie- ONG

Ce pot face organizaţiile neguvernamentale

1. Să informeze autorităţile locale despre progresul lor de-a lungul anului, nu numai în cadrul
procesului de iniţiere de parteneriate sau de strângere de fonduri.
• să transmită periodic rapoarte şi buletine informative;
• să folosească situaţii formale şi informale ca oportunităţi pentru a discuta despre
evenimente curente;
• să discute mai mult decât despre problema fondurilor şi a crizelor imediate;
• să invite un oficial din administraţia publică locală să facă parte din board-ul organizatiei.

2. Să dea atenţie modului de funcţionare a întregii comunităţi, nu numai grupului ţintă al


organizaţiei.
• să creeze şi să menţină rolul şi locul organizaţiei în structura întregii comunităţi;
• să reprezinte o prezenţă constantă ca o resursă de expertiză şi cunoştinţe în domeniul de
expertiză al organizaţiei;
22
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
• sa fie informaţi despre evenimentele curente şi despre personalităţile din comunitate;
• să participe frecvent şi să se implice activ la intâlnirile comunităţii, chiar dacă nu se
întrevede un beneficiu evident sau imediat pentru organizaţie.

3. Sa fie cât mai responsabile şi mai corecte din punct de vedere financiar şi să prezinte cât
mai explicit aceste evidente in mod public.
• să facă publice informaţii referitoare la procesele de auditare şi de analiză financiară ale
organizaţiei;
• să actualizeze frecvent şi să facă accesibile informaţii despre politicile şi procedurile proprii;
• să invite manageri financiari să se implice în activitatea de control financiar a organizaţiei.

4. Sa întărească încrederea publicului în organizaţie prin prezentarea unei imagini demne de


încredere şi profesionista;
• să transmită mesaje consecvente despre misiunea, scopul şi activităţile organizaţiei;
• membrii organizaţiei să se poarte şi să comunice conform normelor din comunitate;
• să dea atenţie la detalii, cum ar fi utilizarea aceleaşi sigle, antet şi format in toate
documentele organizatiei.

5. Să ajute comunitatea să înveţe cum să gestioneze problemele de care este procupată


organizaţia şi care nu sunt suficient aprofundate, atractive, sau care sperie publicul larg.
• să identifice sursa oricărei aversiuni referitoare la problema identificată de organizatie;
• să născocească strategii care să retină atentia comunităţii;
• să minimizeze orice caracteristici superficiale care ar putea fi folosite de către administraţia
locală ca o scuză pentru a privi cu suspiciune lucrul organizatiei;
• să comunice intr-un stil şi de o manieră care să–i facă pe oameni să vorbească cu respect
despre problemele abordate de organizatie.

Ce pot face autorităţile publice locale

1. Să minimizeze frustrările, neînţelegerile sau neîncrederea în ONG-uri încă din stadiul de


proiectare bugetară, prin diseminarea de informaţi despre fonduri; spre exemplu:
• sumele de bani disponibile;
• procesele de selectare şi evaluare a proiectelor;
• aşteptarile privind raportarile şi justificările financiare.

2. Să coordoneze aplicatiile ONG-urilor (oportunitati de finantare) şi prezentarea lor factorilor


de decizie locali, in vedere minimizarii duplicarii eforturilor si cresterii gradului de
comunicare intre finanţatori.

3. Să abordeze problemele şi nevoile ca aparţinând intregii comunităţi, nu numai ONG-urilor


prin:
• recunoaşterea ca şi clienti ai ONG-urilor (cu acces la resurse) a membrilor comunitatii;
• explicitarea aprecierii pentru misiunile ONG-urilor.

4. Să recunoască potenţialul ONG-urilor ca pe o investitie serioasa.


• sa recunoasca valoarea, expertiza si profesionalismul cu care pot veni angajatii din ONG-
uri;
• să sustina sectorul neguvernamental in efortul sau de intarire interna a profesionalismului;
• sa ia in considerare impactul economic pe care statele de plata si programele ONG-urilor il
poate avea asupra dezvoltarii economice locale.

Ce pot face împreună organizaţiile neguvernamentale şi autorităţile publice locale


23
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

1. Sa schimbe informatii, atât in timpul relatiilor de lucru de zi cu zi, cat si in afara


• pot finanta un forum anual de servicii pentru comunitate care sa includa autoritati locale,
reprezentanti de ONG-uri, alesi locali si voluntari ai comunitatii;
• sa intreprinda eforturi pentru realizarea in comun a planificarii strategice in legatura cu
probleme specifice de interes comun;
• sa considere ca serviciile asigurate deservesc aceeasi populatie din aceeasi zona;
• sa tina periodic intalniri cu participarea reprezentantilor ONG-urilor, a adminstratiei locale
sau a celor doua sectoare in comun.

2. Sa imparta resursele
• sa invite reprezentanti ai altor tipuri de organizatii sa participe la sesiuni de formare pe care
le organizeaza de obicei sectorul ONG-urilor locale sau administratia locala;
• sa ofere sau sa impartaseasca expertiza prin asigurarea de instruire sau in cadrul intalnirilor
cu reprezentanti ai altor tipuri de organizatii;
• sa asigure sau sa imparta spatiile de birou, de instruire, sau de intalniri;
• sa dea posibilitatea ca reprezentanti ai celor doua sectoare sa se implice in diverse
comitete si comisii;
• sa puna la dispozitie altor organizatii echipament sau mobilier la mana a doua.

3. Sa dezvolte ghiduri clare despre asteptarile fiecaruia si sa lucreze ca acestea sa fie


armonizate impreuna

4. Sa recunoasca ca fiecare poate reprezenta cel mai bun suport pentru intelegerea si
administrarea presiunilor cu care se lucreaza in sectorul public.

Ambele sectoare se confrunta cu aceleasi probleme.

EXERCIŢIU 3: Plecând de la exerciţiile anterioare, formulaţi o propunere de proiect


conform noţiunilor însuşite în acest capitol (titlu, localizare, scop, obiective, justificare,
grupuri ţintă şi alţi beneficiari, parteneri, plan de acţiune, metodologie, sustenabilitate,
buget, ipoteze şi precondiţii), ca şi cum a-ţi înainta-o spre finanţare

6. ANEXE ÎN SPRIJINUL CERERII DE FINANŢARE

6.1. Analiza Cost-Beneficiu

Analiza Cost-Beneficiu estimeaza si totalizeaza echivalentele monetare ale costurilor si


profitabilitatii proiectelor, cu scopul de a stabili daca acestea sunt sau nu eficiente.

Evolutie istorica
 Ideea contabilizarii economice a proiectelor a aparut pentru prima data in articolele
inginerului francez Jules Dupuit in anul 1848;
 Dezvoltarea practica a Analizei Cost-Beneficiu s-a realizat odata cu reglemetarile
Actului Federal de Navigatie din 1936. Acest act impunea ca inginerii din SUA sa
puna in aplicare numai acele proiecte pentru care veniturile viitoare actualizate
depasesc costurile aferente lor. Corpul Inginerilor a reusit sa creeze o metodologie
sistematica de masurare a beneficiilor si costurilor unui proiect, fara a avea o asistenta
de specialitate din partea specialistilor in economie.
24
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
 Abia in jurul anilor 1950 specialistii in economie si finante au inceput sa sistematizeze un
set de metode riguroase si consistente pentru masurarea beneficiilor si costurilor,
precum si a eficientei unui proiect.

Obiectivele Analizei Cost Beneficiu (ACB) vor fi:


 de a stabili măsura în care proiectul contribuie la politica de dezvoltare şi în mod special
la atingerea obiectivelor axei prioritare în cadrul căreia se solicită fonduri;
 de a stabili măsura în care proiectul are nevoie de co-finanţare din FS pentru a fi viabil
financiar.
Pentru a estima impactul economic, social şi de mediu al proiectului se operează cu ipoteze,
ceea ce introduce o serie de incertitudini. Din acest motiv o analiză de risc trebuie cuprinsă în
ACB. În cadrul analizei de risc vor fi cuprinse şi măsurile pentru a minimiza impactul negativ al
anumitor riscuri. Aceste măsuri pot introduce elemente de cheltuială suplimentară, ceea ce
înseamnă o reluare a proiectării.
Odată identificate nevoile grupurilor ţintă şi necesitatea proiectului, urmează stabilirea clară a
obiectivelor. Diferite variante de soluţii vor fi evaluate în funcţie de măsura în care pot contribui
la atingerea obiectivelor. Trebuie dovedit că soluţia selectată şi dezvoltată în proiect este cea
mai potrivită pentru atingerea obiectivelor. Este necesar ca obiectivele să fie cât mai clar
definite, iar indicatorii corespunzători acestora cât mai bine cuantificaţi, pentru că aceştia sunt
elemente ale analizei.

Principiile Analizei Cost-Beneficiu


 Unitatea de masura comuna: pentru a se putea ajunge la o concluzie cu privire la
punerea in practica a unui proiect, toate aspectele – fie pozitive, fie negative – trebuie
exprimate intr-o unitate de masura comuna. Cea mai la indemana unitate de masura
este unitatea monetara. Aceasta inseamna ca toate beneficiile si costurile unui proiect ar
trebui masurate in termenii echivalentelor lor monetare.
Pentru relevanta analizei, trebuie calculata valoarea actualizata neta a proiectului ca
diferenta intre veniturile actualizate si costurile actualizate.
 Evaluarea beneficiilor si costurilor trebuie sa reflecte preferintele/costurile de
oportunitate: de exemplu, atunci cand consumatorii decid sa achizitioneze un bun la
pretul de piata, ei pun in evidenta ca bunul achizitionat are cel putin aceleasi avantaje ca
si detinerea in continuare a sumei de bani platite pentru acesta. Consumatorii vor
continua sa achizitioneze cantitati suplimentare din orice bun, pana la punctul in care
beneficiul fiecarei unitati noi (utilitate marginala) va fi egal cu costul marginal al acelei
unitati, valoarea de piata.
 Zona de interes: impactul unui proiect trebuie sa faca referire la obiectivul studiat, care
poate fi un oras, o comuna, o intreprindere, o regiune, etc.
 Analiza oricarui proiect trebuie sa contina comparatia cu/fara proiect: impactul unui
proiect este diferenta intre situatia obiectivului avut in vedere cu punerea in aplicare a
proiectului fata de situatia in care proiectul nu ar fi realizat.

Etapele Analizei Cost-Beneficiu:


1.) Definirea sau detalierea planului/deciziei/procesului si a elementelor sale componente;
2.) Calcularea sau estimarea costurilor si beneficiilor asociate fiecarui element (directe,
indirecte, financiare, sociale);
3.) Compararea costurilor totale cu beneficiile totale;
4.) Ordonarea factorilor de risc intr-o ierarhie care sa reflecte impactul lor asupra
potentialului succes/esec al proiectului;
5.) Ponderarea factorilor de risc;
6.) Estimarea probabilitatii de succes/esec a fiecarui element al proiectului;
7.) Multiplicarea probabilitatii de succes/esec cu valoarea ponderata a factorilor de risc;
25
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
8.) Compararea riscului calculat (pct.7) cu costurile si beneficiile asociate (pct.3).

Concluzie:
Analiza Cost-Beneficiu reprezinta o modalitate de evaluare a unei achizitii sau a unui proiect din
punct de vedere al eficientei economice.
In esenta, consta in compararea costurilor totale cu beneficiile exprimate in termeni financiari.
Costurile trebuie sa includa:
-costurile de achizitie a echipamentelor;
-costurile de operare (consumabile, mentenanta, instruire);
-costul de oportunitate.

Beneficiile pot fi cuantificate fie sub forma profitului suplimentar, fie sub forma reducerii
pierderilor. Exista, insa, si beneficii ale implementarii proiectelor greu de cuantificat: cresterea
satisfactiei consumatorilor/angajatilor, imbunatatirea reputatiei, etc.

I. Analiza financiară (Analiza cost-beneficiu financiară)

Va fi realizată şi inclusă în Studiul de fezabilitate, pentru toate proiectele, indiferent de


valoarea totală a acestora.
Principalul obiectiv al analizei financiare (analiza cost-beneficiu financiară) este de a calcula
indicatorii performanţei financiare a proiectului (profitabilitatea sa). Această analiză este
dezvoltată, în mod obişnuit, din punctul de vedere al proprietarului (sau administratorului legal)
al infrastructurii. Sunt cazuri în care proprietarul şi operatorul infrastructurii nu sunt aceeaşi
entitate (gestiune delegată). În aceste cazuri va fi dezvoltată o analiză financiară consolidată
(ca şi cum ar fi aceeaşi entitate).
Metoda utilizată în dezvoltarea ACB financiară este cea a „fluxului net de numerar actualizat”. În
această metodă fluxurile non-monetare, cum ar fi amortizarea şi provizioanele, nu sunt luate în
consideraţie. Cheltuielile neprevăzute din Devizul general de cheltuieli nu vor fi luate în calcul
decât în măsura în care sunt cuprinse în cheltuielile eligibile ale proiectului. Ele nu vor fi luate în
calcul în determinarea necesarului de finanţat, atât timp cât ele nu constituie o cheltuială
efectivă, ci doar o măsură de atenuare a anumitor riscuri.
Rata de actualizare recomandată în cadrul analizei financiare este de 5%.

În cadrul analizei se va utiliza metoda incrementală (vezi exemplul de mai jos). Atunci când
este dificil sau chiar imposibil de a determina costurile şi veniturile în situaţia „fără proiect”,
Comisia Europeană recomandă ca scenariul fără proiect să fie considerat acela „fără nici o
infrastructură”, adică veniturile şi costurile de operare şi întreţinere să fie considerate pentru
întreaga infrastructură, nu numai pentru porţiunea reabilitată, modernizată, prin proiect.
Analiza financiară va evalua în special:
a) profitabilitatea financiară a investiţiei şi a contribuţiei proprii investite în proiect
determinată cu indicatorii VNAF/C (venitul net actualizat calculat la total valoare
investiţie) şi RIRF/C (rata internă de rentabilitate calculată la total valoare investiţie).
Total valoare investiţie include totalul costurilor eligibile şi ne-eligibile din Devizul de
cheltuieli.
Pentru ca un proiect să necesite intervenţie financiară din partea fondurilor structurale,
VNAF/C trebuie să fie negativ, iar RIRF/C mai mică decât rata de actualizare (RIRF/C < 5).
Proiectele care au aceşti indicatori buni se pot susţine şi fără intervenţia din partea
Fondurilor structurale, deci nu vor fi finanţate.

26
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Profitabilitatea contribuţiei proprii investite în proiect se determina considerând numai
contribuţia proprie la proiect şi se măsoară prin VNAF/K şi RIRF/K. În acest caz se
considera contribuţia proprie la momentul în care este ea efectiv plătită (de ex, în cazul
unui împrumut, la momentul rambursării). Aceşti indicatori trebuie să fie buni, în funcţie
de natura proiectului. Un tabel cu profitabilitatea aşteptată în cazul a diferite tipuri de
infrastructurii este prezentat în Documentul de lucru 4.
b) cantitatea optimă de intervenţie financiară din partea fondurilor structurale.
În cazul în care RIRF/K şi VNAF/K au valori prea bune, aceasta înseamnă ca proporţia
de finanţare rambursabilă a fost mai mare decât era necesar. Pentru a evita această situaţie, se
va determina proporţia de grant, conform art. 55 din Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006.
c) durabilitatea financiară a proiectului în condiţiile intervenţiei financiare din partea
fondurilor structurale.
Durabilitatea financiară a proiectului trebuie evaluată prin verificarea fluxului net de
numerar cumulat (neactualizat). Acesta trebuie să fie pozitiv în fiecare an al perioadei de
analiză. La determinarea fluxului de numerar net cumulat se vor lua în considerare toate
costurile (eligibile şi ne-eligibile) şi toate sursele de finanţare (atât pentru investiţie cât şi
pentru operare şi funcţionare, inclusiv veniturile nete).

27
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

ROL/EUR 31.255,25 37.555,87 40.532,11 36.189,00 36.200,00 37.000,00 37.000,00 37.000,00 37.000,00 37.000,00
An
Discounted Cash Flow (DCF) Evaluare terminal
Anul 2002 2003 2004 Sep-05 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Venituri Totale 1545074 4262368 12910633 13018535 18492143 21163420 24191635 27707892 31761047 36380817
% Variatie 175,9% 202,9% 0,8% 43,2% 14,4% 14,3% 14,5% 14,6% 14,5%
EBITDA 107422 211489 362647 156233 540457 696277 795905 911590 1044938 1196929
% Variatie 96,9% 71,5% -56,9% 49,0% 28,8% 14,3% 14,5% 14,6% 14,5%
% Marja in total venituri 7,0% 5,0% 2,8% 1,2% 2,9% 3,3% 3,3% 3,3% 3,3% 3,3%
Profit Operational (EBIT) 67475 189481 307693 105963 467925 611623 708815 811841 930599 1065958
% Variatie 180,8% 62,4% -65,6% 52,1% 30,7% 15,9% 14,5% 14,6% 14,5%
% Marja in total venituri 4,37% 4,45% 2,38% 0,81% 2,5% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9% 2,9%
Impozit pe profit 16.743 10.632 34.302 16,0% 16,0% 16,0% 16,0% 16,0% 16,0% 16,0%
NOPAT 50.732 178.849 273.391 89009 393057 513763 595405 681947 781703 895405
Amortizare 39.947 22.008 54.954 50.271 67.007 84.654 87.090 99.748 114.340 130.971
% Variatie -44,9% 149,7% -8,5% 21,9% 26,3% 2,9% 14,5% 14,6% 14,5%
% Marja in total venituri 2,59% 0,5% 0,4% 0,4% 0,4% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0%
(163.775,6 (28.732,6 (105.817,1 (166.247,4
Variatie capitaluri circulante (29.021,5) ) ) (38.310,2) ) (120.958,2) ) (190.566,3) (254.665,7)
Cash-Flow Operational 90678 171835 164570 110547 421754 492600 561536 615448 705476 771710
(111.292,7 (52.325,9
Capex - Achizitii imobilizari (48.770,7) ) ) (52.310,0) (8.465,4) (9.676,7) (13.853,9) (19.056,6) (25.466,6)
Capex/Amortizare 0,0% 221,6% 202,5% 104,1% 78,1% 10,0% 11,1% 13,9% 16,7% 19,4%
Capex % of Venituri Totale 0,0% 1,1% 0,9% 0,4% 0,3% 0,0% 0,0% 0,1% 0,1% 0,1%
Free Cash-Flow (FCF) 90678 123064 53277 58221 369444 484134 551860 601594 686420 746243
Rata actualizare (WACC) 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00%
Anul 0 1 2 3 4 5
Factor actualizare 1/((1+WACC)^An) 1,0000 0,9524 0,9070 0,8638 0,8227 0,7835
Valoarea actualizata NOPAT 393057 489298 540049 589091 643109 701573
Valoarea actualizata FCF 369444 461080 500553 519679 564719 584701
V.A.N. NOPAT 3356178

1
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
V.A.N. FCF 3000177

2
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

II. Analiza economică (analiza cost-beneficiu economică)


Analiza economică măsoară impactul economic, social şi de mediu al proiectului şi evaluează
proiectul din punctul de vedere al societăţii. Nu întotdeauna un proiect necesar este şi dorit. De
aceea, unde este cazul, analiza economică va fi însoţită şi de un studiu asupra disponibilităţii
grupurilor ţintă (populaţia) de a plăti pentru serviciile oferite de infrastructura construită /
reabilitată / modernizată prin proiect.
Trebuie considerate, acolo unde este cazul, elemente de natura suportabilităţii tarifului pentru
populaţie sau costurile de mediu (aplicarea principiului „poluatorul plăteşte”).
Baza pentru dezvoltarea analizei economice o constituie tabelele analizei financiare. Pentru
determinarea performanţelor economice, sociale şi de mediu ale proiectului este necesar să fie
făcute o serie de corecţii, atât pentru costuri, cât şi pentru venituri.
a) Corecţiile fiscale: taxele indirecte, dacă au fost incluse în costuri (de exemplu TVA, atunci
când a fost inclusă în costurile eligibile şi / sau în costurile de operare şi întreţinere, ca şi
obligaţiile angajatorului relative la salarii, sau orice subvenţii, dacă au fost incluse în costuri).
Aceasta deoarece ele constituie venit la nivelul bugetului de stat / local, cu alte cuvinte,
dacă judecam la nivelul societăţii, ele reprezintă doar o mutare dintr-un buzunar în altul.
b) Corecţiile pentru externalităţi : impacturile proiectului în economia şi mediul său trebuie
luate în considerare. Acestea pot fi:
i. Impacturi negative, ce se includ în analiză la poziţia costuri economice. Putem avea
astfel de costuri:
• Pe perioada construcţiei. De exemplu: pe perioada construirii unui drum este deviată
circulaţia, ceea ce duce la întârzieri de ½ oră pentru toate categoriile de vehicule;
• Pe perioada de viata a proiectului. De exemplu: un nou drum va duce la creşterea
poluării prin emisiile de gaze ale vehiculelor ce vor trece pe acest drum, similar în
orice situaţie de creştere a traficului;
ii. Impacturi pozitive, ce se includ în analiza la poziţia beneficii. Putem avea astfel de
beneficii:
• Pe perioada construcţiei. De exemplu: număr de locuri de muncă temporare, pe
perioada construcţiei;
• Pe perioada de viata a proiectului. De exemplu: reducerea emisiilor de gaze,
reducerea consumului energetic în cazul unei reabilitări termice a unui spital sau
şcoli, creşterea valorii terenului datorită proiectului, creşterea nr. de IMM-uri etc.;
• Aceste impacturi pozitive se regăsesc în indicatorii de impact (cei aferenţi
obiectivelor generale).
Toate aceste impacturi se împart în:
 economice (creşterea unor venituri indirecte, costuri indirecte suplimentare),
 sociale (reducerea şomajului, nr. de locuri de muncă păstrate, nr. de locuri de muncă
pierdute, nr. populaţie strămutată etc)
 de mediu (creşterea / reducerea poluării, după caz)
O parte din aceste impacturi pot fi monetarizate (măsurate în bani, după o anumită
metodologie ce trebuie prezentat în analiză). Ele vor fi incluse în tabelele analizei
economice. Dar o parte din acestea nu pot fi exprimate în bani. Acestea nu trebuie ignorate,
ci prezentate explicit intr-un subcapitol al analizei.
c) Corecţiile pentru transformarea preţurilor de piaţa în preţuri contabile (preţurile
umbră): în multe cazuri preţurile de pe piaţa nu reflectă preţurile adevărate ale mărfurilor,
fiind distorsionate de diferite politici protecţioniste sau de subvenţionare. Astfel valorile
incluse în analiza financiară ascund aceste aspecte şi imaginea formată este eronată din
1
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
punct de vedere al societăţii. Aceste elemente de distorsionare a pieţei, cum ar fi taxele
vamale, trebuie eliminate în cadrul analizei economice.
Pe de altă parte preţurile umbră trebuie să reflecte şi costul de oportunitate şi
disponibilitatea de a plăti a consumatorilor pentru bunurile sau serviciile oferite de
infrastructura respectivă.
Preturile umbră se calculează prin aplicarea unor factori de conversie asupra preţurilor
utilizate în analiza financiară. Aceştia se determină separat pentru forţa de muncă (luând în
consideraţie şi rata şomajului din zona) şi pentru bunurile care sunt comerciabile (luând în
consideraţie taxele vamale şi diferitele subvenţii pentru export, de exemplu).

Rata de actualizare utilizată în analiza economică se numeşte rată socială de actualizare.


Pentru perioada 2007 – 2013 Comisia recomandă utilizarea unei rate de
actualizare sociale de 5,5% pentru ţările de coeziune
(Notă: România este o ţară de coeziune).

Pentru fiecare proiect trebuie determinaţi următorii indicatori economici, pentru întreaga valoare
a proiectului:
 Venitul net actualizat economic (VNAE). Acesta trebuie să fie pozitiv;
 Rata internă de rentabilitate economică (RIRE). Aceasta trebuie să fie mai mare sau
egală cu rata socială de actualizare (5,5%);
 Raportul beneficii/cost (B/C). Acesta trebuie să fie mai mare decât 1.
Proiectele care nu îndeplinesc aceste condiţii nu au un impact relevant, deci nu sunt importante
şi nu vor primi finanţare din fondurile structurale.

III. Analiza de risc şi senzitivitate


Va fi realizată, pentru toate proiectele, indiferent de valoarea totală a acestora.
În conformitate cu art 40 (e) din Regulamentul 1083/2006, analiza cost-beneficiu trebuie să
includă şi o evaluare a riscurilor. Aceasta va fi făcută în doi paşi:
a) analiza de senzitivitate: vor fi identificate variabilele critice ; se vor analiza
performanţele financiare şi economice ale proiectului atunci când valorile acestora
variază, în plus sau în minus, cu 1%. Ceea ce încercăm să determinăm sunt acele
valori care influenţează stabilitatea proiectului nostru: în ce condiţii valoarea netă
actualizată ajunge zero! (cu alte cuvinte: la ce este proiectul sensibil; aceasta se
calculează atât pentru VNAF cât şi pentru VNAE).
b) analiza de risc: se va lua în calcul şi probabilitatea ca acea variabilă critică să evolueze
aşa cum am estimat în analiza de senzitivitate. Vor fi utilizate diferite metode statistice şi
se va determina distribuţia probabilistică a indicatorilor financiari sau economici. Nu
întotdeauna se poate determina probabilitatea modificării cu un anumit procent a valorii
unei variabile critice. Şi deci nu întotdeauna putem dezvolta o analiză de risc pe baza
analizei de senzitivitate. În aceste cazuri se va efectua o analiză de risc calitativă
(evaluare calitativă a riscurilor prezentată narativ).

2
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Capitolul 4
FUNCŢIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT
4.1. AUTORIZARE
Definiţie: Autorizarea este funcţia de autoritate exercitată, conform mandatului încredinţat, de
către managerul proiectului şi reprezintă dreptul acestuia de a adopta şi de a determina
implementarea unor decizii.

Consideraţii: După aprobarea proiectului, managerul de proiect va avea autoritatea şi


responsabilitatea pentru deciziile luate şi pentru recomandările făcute finanţatorului proiectului.
Durata proiectului începe de la data iniţială a fazei de definire şi se încheie în momentul în
care toate activităţile relevante au fost încheiate şi proiectul a fost recepţionat.
Selecţia şi numirea managerului de proiect reprezintă una dintre cele mai importante activităţi
ale iniţiatorilor proiectului, ţinând cont de cerinţele de autoritate şi de responsabilitate necesare
postului.
Fişa postului pentru managerul de proiect trebuie să stabilească responsabilităţile generale şi
specifice, nivelul şi modalităţile de exercitare a autorităţii şi relaţiile funcţionale. Aceste
informaţii se găsesc în documentele proiectului: Propunerea de proiect aprobată, Planul
proiectului, Ghidurile de achiziţii, Tipuri standard de contracte încheiate în cadrul proiectului,
etc.

Cadrul şi cerinţele de exercitare ale funcţiei: Managerul de proiect are în egală măsură
autoritate şi responsabilitate:

Autoritatea şi responsabilităţile Mangerului de Proiect (MP)


Autoritate:
MP are delegare de autoritate din partea supervizorului1 sa coordoneze toate activităţile
proiectului.
• MP reprezintă supervizorul în contactele cu partenerii proiectului şi în negocierile cu
furnizorii proiectului;
• MP are autoritate asupra echipei de implementare numai pentru performantele
contractuale prevăzute în specificaţiile tehnice, programul de implementare şi bugete;
• MP aprobă numirea fiecărui membru al echipei proiectului şi nivelul de salarii în
conformitate în nivelul de performanţă al fiecăruia;
• Activităţile contractate în cadrul proiectului trebuie coordonate şi aprobate de MP;
• Orice conflict cu conducerea departamentelor funcţionale, sau cu politica proiectului se
va rezolva de către supervizor.

Responsabilitate:
MP este responsabil faţă de supervizor pentru modul cum coordonează întregul proiect în
conformitate cu obiectivele stabilite şi cerinţele contractuale privind specificaţiile
tehnice, programul de implementare şi bugetele aprobate.
• MP pregăteşte şi actualizează Planul Proiectului pe întreaga durată a ciclului proiectului;
• MP organizează proiectului (definirea grupurilor funcţionale şi rolurile/funcţiile şi relaţiile

1
Supervizorul reprezintă factorul care autorizează şi sprijină efectiv implementarea proiectului.
Supervizorul proiectului poate opera în doua forme: (i) Comitet Director – grup de supervizori ce asigură
o viziune unitară a proiectului sau (ii) Manager Executiv – un oficial de rang inalt care asigură
supervizarea proiectului.
3
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
de autoritate ale acestora);
• MP coordonează echipa de implementare în conformitate cu cerinţele clientului şi
obiectivele stabilite;
• MP raporteză asupra derulării/stadiului proiectului.

4.2. STABILIREA ECHIPEI PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea echipei proiectului este funcţia de evaluare şi selecţie a personalului


proiectului, exercitată de către managerul de proiect împreună cu supervizorul proiectului şi cu
conducătorii departamentelor în care lucrează persoanele identificate ca având abilităţile
necesare pentru proiectul respectiv.

Consideraţii: Având în vedere caracterul neconvenţional al activităţilor în domeniul


managementului de proiect, în care pot apărea probleme specifice de organizare (dublă
subordonare, contabilitate dublă, dublă raportare, dublă responsabilitate, etc.), organizarea
proiectelor apare ca o structura de tehnici şi sisteme de management cu o trăsătură comună –
o relaţie ierarhica neconvenţională. În comparaţie cu structurile organizatorice tradiţionale
unităţile de proiect sunt mult mai dinamice şi mai complexe, bazându-se pe lucrul în echipă şi
pe capabilitatea de coordonare între funcţiuni. Toţi membrii echipei lucrează împreună sub
controlul limitat al managerului de proiect. Organizarea echipei trebuie sa fie adaptabilă la
dinamica cadrului de lucru. De aceea unităţile de implementare ale proiectelor operează cu mai
puţină formalitate şi linii de autoritate directă.
Pentru a răspunde acestor provocări cât şi pentru a evita problemele ce pot să apară, pentru
definirea comunicaţiilor, responsabilităţilor şi a relaţiilor organizatorice, în cadrul echipei de
proiect se folosesc diferite instrumente dezvoltate din practica implementării.

Instrumente2 pentru descrierea sistematica a organizării proiectelor:

Instrumente pentru organizarea Conţinut


proiectului
a. Directiva - privind politica de Stabileşte filozofia generală şi principiile de
management a proiectului conducere a proiectului în relaţie cu o anumită
unitate organizaţională.

b. Ghiduri de proceduri - linii Descriu metode specifice de execuţie a proiectului


directoare operaţionale sau ale componentelor proiectului.

c. Documentul de prezentare a Descrie misiunea şi scopul proiectului,


proiectului responsabilităţile generale, autorităţile, structura
organizaţională, interfeţele şi relaţiile de raportare în
cadrul unităţii proiectului.

d. Diagrama de organizare a Stabileşte relaţiile de raportare şi autoritate în


proiectului cadrul echipei proiectului şi cu departamentele
funcţionale.

e. Matricea responsabilităţilor Stabileşte responsabilităţile activităţilor


interdisciplinare, cine este responsabil şi pentru ce.
Matricea responsabilităţilor nu acoperă numai
activităţile din cadrul echipei proiectului dar şi cele

2
H.Kerzner, H.Thamhain – Organizing for Project Management
4
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
ale unităţilor funcţionale suport, ale subcontractorilor
şi ale supervizorului proiectului

f. Fişa postului Defineşte autoritatea, responsabilităţile şi


principalele atribuţii asociate unui post sau unei
clase de posturi. Fişa postului trebuie întocmită
pentru toate posturile cheie din echipa proiectului
(inclusiv pentru managerul de proiect). Conţinutul
fişei postului este modular şi include (i) relaţii de
raportare,
(ii) responsabilităţi, (iii) atribuţii, şi (iv) calificare şi
experienţa necesară.

Etapele constituirii echipei proiectului:


Etape Conţinut

5
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
1. Recrutarea candidaţilor În general, recrutarea candidaţilor se face de către
managerul de proiect împreună cu sponsorul proiectului
în funcţie de : notorietate, grad de instrucţie,
recomandări de la terţi şi disponibilitate de angajare.
Recrutarea se va face din mediile de specialitate pe
baza referinţelor publice ale candidaţilor..

2. Selecţia candidaţilor Selecţia trebuie sa ţină cont de modul în care aceste


capabilităţi profesionale sunt completate de calităţile
umane - de temperament, aptitudini şi caracter,
necesare muncii în echipă. În acest scop managerul de
proiect va organiza o selecţie în etape, prin probe scrise
şi interviuri, pentru a putea verifica la fiecare candidat
capabilităţile şi experienţa profesională precum şi
elementele de bază ale personalităţii umane care se
manifestă în cadrul profesiei.

3. Numirea în posturi a În urma evaluării competenţelor candidaţilor managerul


membrilor echipei de proiect, cu acordul supervizorului proiectului, va numi
în posturi membrii echipei proiectului, după obţinerea
acordului lor privind responsabilităţile, atribuţiile postului,
condiţiile de muncă şi de salariu.

4. Formarea echipei Managerul proiectului va asigura integrarea fiecărui


membru al echipei în colectiv prin cele sase strategii3
de dezvoltare ale echipei:
1. Confirmarea punctelor tari ale fiecărui participant la
proiect prin afirmarea lor publică;
2. Tratarea negativului într-un mod pozitiv pe baza
principiului criticii constructive;
3. Utilizarea diferenţelor prin considerarea punctelor de
vedere diferite în rezolvarea problemelor;
4. Abordarea globală prin asigurarea în cadrul echipei
a celor 4 principii de lucru : armonie, excelenţă,
acţiune şi raţiune;
5. Obţinerea acordului fiecăruia fără a crea rezistenţă;
6. Controlul exceselor prin practica feedback-ului
constructiv.

5. Identificarea rolurilor şi Managerul de proiect stabileşte regulile de


stabilirea regulilor comportament în cadrul echipei prin aplicarea unui stil
managerial democratic şi prin stabilirea cu fiecare
membru al echipei a termenelor, resurselor şi sarcinilor
pe care aceştia le vor avea şi modul lor de realizare.

6. Gestionarea conflictelor în Managerul de proiect va asigura soluţii la problemele


cadrul echipei apărute în cadrul echipei şi va consolida sentimentul de
apartenenţă la grup; persoanele cu probleme grave de
relaţionare vor fi eliminate.

3
Stuart Atkins – High Trust Leadership

6
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

4.3. STABILIREA PLANULUI PROIECTULUI


Definiţie: Stabilirea planului proiectului este funcţia de definire a cerinţelor proiectului într-un
mod standardizat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea
cerinţelor către toate părţile implicate, măsurarea performantelor precum şi pentru organizarea
şi asigurarea controlului utilizării judicioase a resurselor, în scopul realizării obiectivelor propuse
ale proiectului.

Consideraţii: Indiferent de mărimea proiectului, este necesară stabilirea clară a ariei de impact
şi a limitelor sale. Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen relativ fix şi cu resurse
limitate, iar definirea proiectului trebuie să ţină cont de aceste lucruri. Procesul de planificare şi
definire al proiectului implică realizarea activităţilor de întocmire a documentelor de planificare
iniţială. Stadiile iniţiale ale proiectului pot fi cele mai importante pentru obţinerea succesului
scontat. Dacă proiectul nu este definit în mod fezabil şi nu este fundamentat, iar scopurile sale
nu sunt relaţionate corespunzător cu obiectivele şi aşteptările finatatorului si a supervizorului
atunci probabil ca proiectul nu va fi finalizat cu succes. Din acest motiv, stabilirea planului
proiectului reprezintă o funcţie cheie a managementului de proiect.
Planificarea este un proces foarte dinamic şi continuu care se încheie doar odată cu închiderea
proiectului. Practica arată că planificarea proiectului poate fi efectuată şi de o echipă diferită de
echipa de proiect, care în aceasta situaţie devine doar executantul proiectului. În majoritatea
proiectelor, iniţierea acţiunii de planificare aparţine managerului de proiect, cu sprijinul echipei
proiectului.

Obiectivele planificării unui proiect:


• Reducerea riscurilor la un minim acceptabil, printr-un plan de risc-control
• Stabilirea standardelor de performanţă
• Stabilirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului
• Stabilirea procedurilor de control
• Asigurarea obţinerii rezultatelor solicitate în termenul prevăzut
• Îmbunătăţirea şi creşterea eficacităţii muncii echipei proiectului
• Minimizarea neclarităţilor în cadrul proiectului.

Elementele componente ale planului unui proiect:


Planul unui proiect este documentul cheie al proiectului care stabileşte cerinţele, cadrul de
implementare, resursele disponibile şi modul de abordare al fiecărei componente a proiectului,
având două secţiuni şi următorul conţinut:

Secţiune Conţinut
A. Planul general al a. Obiectivele proiectului
proiectului b. Relaţia dintre obiectivele proiectului, finanţator şi organizaţia cere
implementează proiectul
c. Structura organizatorică necesară implementării
d. Raportări intermediare – termene

B. Planul detaliat al a. Obiectivele proiectului (in detaliu)


proiectului b. Rezultatele proiectului (in detaliu)
c. Modul general de lucru – măsuri pentru derularea proiectului
• Referiri tehnice – posibilităţi de utilizare a unor tehnologii
disponibile
• Referiri manageriale - abateri de la procedurile obişnuite
d. Aspecte contractuale – necesităţi, furnizori, parteneri, acorduri de
management, termene şi condiţii de livrare, etc.
7
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
e. Programarea proiectului şi termene limită de finalizare
f. Resurse financiare – bugetul proiectului, cheltuieli monitorizare şi
control, etc.
g. Resurse umane - cerinţe de personal, colaboratori
h. Evaluarea proiectului – procedură, standarde, informaţii
i. Probleme speciale – ce pot influenţa progresul proiectului

Structura şi etapele unui proiect: Aşa cum s-a menţionat mai sus planificarea este un proces
care se încheie doar odată cu terminarea proiectului. Pentru a prezenta modalităţile de
realizare a planificării proiectului este utilă relaţionarea cu etapele de realizare a proiectului:

8
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

1. Iniţierea proiectului
Factori interni şi factori externi determină decizia de
lansare formală a procesului de planificare

Expertiza

Decizia formală de a investiga soluţii şi de a reacţiona


la factorii perturbatori

2. Fezabilitatea
proiectului Adunarea datelor primare,
prelucrarea primară, stabilirea
relaţiei cauză-efect, identificarea
unei modalităţi de răspuns, alegerea
unei variante fezabile

Studiul de fezabilitate
Propunere privind lansarea unui proiect

3. Planificarea Date tehnice, necesităţile clientului, disponibil de


preliminară a resurse (bani, echipamente, materiale,
proiectului personal), timp disponibil, constrângeri de
altă natură

Expertiza

Planul general al proiectului

4. Planificarea Decizia sponsorului de acceptare a proiectului


detaliată a
proiectului Expertiza, estimarea riscului,
descompunerea în activităţi,
simulare

Planul detaliat al proiectului

Rolul managerului de proiect în stabilirea planului proiectului:

9
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Pentru iniţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să organizeze
reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile pe responsabilii de secţiuni de plan, să faciliteze şi
să coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină aprobările din partea
supervizorului proiectului.
În acest scop managerul de proiect va urmări:
• Să invite supervizorul proiectului şi împreună sa explice contextul strategic, relevanţa şi
prioritatea proiectului;
• Să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru
planificarea proiectului;
• Să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a –şi aduce
contribuţia la întocmirea planului şi la implementarea proiectului;
• Să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul tuturor
factorilor interesaţi în derularea proiectului;
• Să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a variantelor de
activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure asumarea acestor
responsabilităţi;
• Să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul global al
proiectului;
• Să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate în
derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei
• Să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul
proiectului;
• Sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in cazul unor schimbări
minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiţional la contract al
supervizorului proiectului cu acordul finatatorului proiectului - în cazul unor schimbări
complexe.

4.4. REALIZAREA STRUCTURII PE ACTIVITĂŢI A PROIECTULUI

Definiţie: Realizarea structurii pe activităţi a proiectului este funcţia de identificare, definire şi


structurare a activităţilor proiectului în scopul realizării obiectivelor propuse în termenul stabilit
şi utilizând resursele alocate.

Consideraţii: Structurarea pe activităţi a unui proiect asigură divizarea întregului efort al


proiectului pe elemente sau unităţi de acţiune definibile, pe baza cărora să poată fi dezvoltate
dispoziţii de lucru, specificaţii tehnice, programe de realizare, costuri aferente şi rapoarte
specifice. În acest mod se realizează o relaţie clară între cerinţele generale şi cerinţele specifice
ale proiectului. Activităţile sunt relaţionate între ele şi dezvoltate până la atingerea obiectivelor
propuse. De aceea structurarea activităţilor este orientată pe obiectivul final şi prezintă tot
efortul proiectului de la lansare până la finalizare.
Obiectivul planificării detaliate a proiectului este armonizarea tuturor elementelor identificate pe
fiecare fază a proiectului într-un aranjament optim şi obţinerea acordului tuturor factorilor
implicaţi în realizarea sarcinilor stabilite. În acest scop realizarea structurii pe activităţi este
esenţială pentru stabilirea cadrului specific de derulare al proiectului cu definirea proceselor şi
funcţiunilor, a responsabilităţilor, resurselor necesare şi timpului alocat. Structurarea pe activităţi
permite folosirea instrumentelor de management pentru optimizarea implementării proiectului.
Pentru planificarea detaliată a unui proiect este necesară cunoaşterea şi acceptarea următorilor
termeni cu un rol deosebit la realizarea unui plan viabil:
• Sarcina - reprezintă o muncă elementară ce poate fi realizată numai de către o singură
persoană
• Activitatea - reprezintă o muncă ce cuprinde mai multe sarcini şi care poate fi îndeplinită de
diferite persoane;
10
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

• Activităţi concurente – reprezintă activităţi care sunt preconizate a se desfăsura în acelaşi


interval de timp, fie că încep, fie că se termina în acelaşi moment;
• Activităţi secvenţiale – activităţi care sunt preconizate a se desfăşura una după alta,
fiecare depinzând de terminarea cât mai devreme a celei precedente;
• Activităţi independente – activităţi a căror desfăşurare nu este condiţionată de alte
activităţi.
Succesul planificării proiectului depinde de identificarea şi structurarea principalelor categorii de
activităţi caracteristice proiectului intr-un mod care să asigure realizarea tuturor sarcinilor
stabilite.

Diagrama logica a proiectului: reprezintă organizarea etapelor/stadiilor cheie ale unui proiect
intr-o secvenţă logică în vederea asigurării unui paralelism maxim de desfăşurare a activităţilor
prin aplicarea tehnicii de taskboarding. Prin aceasta tehnică, diagrama logică a proiectului se
stabileşte în următorii paşi:
1. Se stabilesc etapele cheie şi se scriu pe hârtii autocolante;
2. Hârtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stânga la dreapta, marcând începutul
proiectului cu START şi sfârşitul prin STOP, în ordinea logică a derulării proiectului, luând
în considerare cerinţele de precedenţă în ordinea dependenţei dintre ele;
3. Etapele astfel convenite se conectează cu săgeţi orientate de la început către sfârşitul
proiectului;
4. Diagrama se verifica de la final către început;
5. Se codifica fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu se
confunda cu 1 sau 0);
6. Se înregistrează restricţiile-condiţionările apărute.

Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecărui membru al echipei sub conducerea


managerului de proiect în realizarea şi validarea diagramei logice a proiectului.

Structura lucrărilor elementare ale proiectului (PBS – Project Breakdown Structure)

Pentru a facilita procesul de organizare şi conducere al proiectului acesta se descompune pe


niveluri şi elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite structurile lucrărilor
elementare ale proiectului. Aceste structuri ierarhizate prezentate sub forma grafică sau
tabelară prezintă subdiviziunile unui proiect şi permit managerului de proiect codificarea
activităţilor precum şi cuantificarea responsabilităţii şi resurselor pentru fiecare activitate.

Tipuri de structuri ale lucrărilor elementare ale unui proiect


Nrc. Criteriu Denumire Conţinut
diagramă/structură
1 Componentele PBS – Product Pe baza componentelor fizice
produsului sau Breakdown Structure ale unui produs/serviciu se
serviciului respectiv stabilesc lucrările de realizare a
proiectului.
2 Complexitatea muncii WBS – Work Pe baza principalelor categorii
caracteristice proiectului Breakdown Structure de sarcini necesare realizării
obiectivelor proiectului
(concepere, proiectare, realizare,
testare, furnizare
produse/servicii) se definesc
pachetele de lucrări ale
proiectului ce trebuie planificate,
bugetate şi controlate

11
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
3 Participanţii la derularea OBS – Organization Pe baza structurii organizatorice
proiectului Breakdown Structure a organizaţiei implicată în
derularea proiectului se definesc
relaţiile dintre compartimentele
funcţionale şi echipa proiectului
4 Activităţile proiectului ABS – Activity Pe baza criteriilor anterioare se
Breakdown Structure definesc atât activităţile
necesare proiectului cât şi
intercondiţionările dintre acestea.
5 Resursele necesare RBS – Ressources Pe baza necesarului pentru
derulării proiectului Breakdown Structure fiecare activitate se stabilesc
categoriile de resurse umane şi
materiale necesare proiectului
6 Contractele necesare CtBS – Contract Pe baza necesarului de servicii,
derulării proiectului Breakdown Structure bunuri şi lucrări se stabilesc
relaţiile dintre executantul
proiectului şi contractorii externi
Costurile necesare CsBS – Cost Pe baza descompunerii unui
7 componentelor Breakdown Structure proiect în centre de costuri se
proiectului identifică cheltuielile necesare şi
se alocă pe componentele
proiectului.

Aceste analize prezintă avantajul identificării cerinţelor proiectului, dar prezintă unele limitări,
respectiv nu includ factorul timp şi deci nu fac referire la duratele activităţilor.

Programarea activităţilor. Managerul de proiect trebuie să asigure programarea activităţilor şi


alocarea resurselor cu luarea în considerare a timpului alocat fiecărei activităţi, ţinând cont de
disponibilitatea resurselor, astfel:
• Programarea activităţilor în contextul unui fond de timp limitat – atunci când data finalizării
proiectului este fixă şi pentru asigurarea realizării în termen a proiectului este necesară
alocarea unor resurse suplimentare.
• Programarea activităţilor în contextul unor resurse limitate - atunci când este disponibilă o
cantitate maximă pentru anumite resurse şi acest lucru ar putea decala data de finalizare a
anumitor activităţi care depind de resursele respective;
• Programarea activităţilor în contextul ambelor restricţii.

Pentru finalizarea structurii pe activităţi a proiectului, managerul de proiect trebuie să ia în


considerare toate analizele anterior menţionate şi să utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM –
Critical Path Method) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca instrumente
moderne de planificare şi control a activităţilor pentru definirea diagramei logice a proiectului,
respectând următoarele cerinţe:
• Fiecare sarcină individuală a unui proiect trebuie clar identificată astfel încât să fie uşor
integrată intr-o reţea de sarcini (activităţi);
• Activităţile se ordonează în cadrul unei diagrame în funcţie de relaţiile de precedenţă,
succesivitate şi alte restricţii astfel încât să se poată determina drumul critic;
• Estimarea timpului pentru fiecare activitate să se facă în 3 variante (optimistă, probabilă şi
pesimistă);
• Drumul critic şi rezerva sunt calculate.

12
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT permite
realizarea rapidă a diagramelor logice care relevă structura pe activităţi a proiectului cu
dependentele logice dintre activităţi, termenele lor de realizare şi resursele consumate.

Finalizarea structurării pe activităţi a proiectului necesita următoarele etape:


1. Identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapă cheie;
2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai târziu), a duratelor de realizare, a rezervelor
de timp şi a resurselor necesare pentru fiecare activitate;
3. Stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţa între activităţi:
4. Stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (in acelaşi tip);
5. Stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului - jaloane (‘milestones’- în limba
engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite activităţi a căror realizare trebuie verificată
şi confirmată (formal) pe parcursul derulării proiectului;
6. Construirea diagramei logice;
7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesara şi suficienta? / sunt bine identificate
precedentele şi dependentele? / sunt îndeplinite cerinţele proiectului?)
8. Verificarea diagramei logice (cum se poate imbunătăţi structura propusă pentru a realiza
proiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?)
9. Calculul drumului critic
10. Finalizarea variantei preliminare
11. Verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse;
12. Obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse;
13. Aprobarea formală a Planului pe activităţi al proiectului.
...........
3.5. DESEMNAREA SARCINILOR PROPRIILOR RESPONSABILI

Definiţie: Stabilirea sarcinilor pe responsabili este funcţia de evaluare şi autoritate prin care
managerul proiectului stabileşte responsabilităţile în cadrul echipei de proiect .

Scop: Identificarea rolurilor şi stabilirea regulilor şi responsabilităţilor fiecărui membru al echipei


proiectului este o etapă foarte importantă în pregătirea unui proiect. Rolul de conducător al
managerului de proiect se manifestă prin arta de a negocia cu membrii echipei termenele,
resursele şi sarcinile pe care aceştia le vor avea în program. El trebuie să inspire şi să
motiveze colectivul, să câştige implicarea personală a fiecărui participant la proiect pentru
realizarea proiectului în condiţii de calitate şi eficienţă.

Consideraţii: Anterior atribuirii responsabilităţilor în cadrul echipei, managerul de proiect trebuie să


construiască un sistem coerent de desfăşurare a activităţii în cadrul proiectului pe care-l conduce, care va
cuprinde:
• Procedurile după care se desfăşoara activitatea;
• Fluxul informaţiei (cine cu cine comunică);
• Modul specific de organizare al proiectului ; formularele importante şi modul lor de completare,
modul de desfăşurare al şedinţelor, modul de evaluare al activităţii personalului, rapoartele
(periodicitatea, formularistica).
Acest sistem va permite structurarea clară pentru fiecare persoană implicată în proiect a atribuţiilor
generale şi responsabilităţilor postului, printr-un document formal emis de supervizorul proiectului atât
pentru personalul dedicat proiectului în regim de full-time, cât şi pentru cel dedicat, part-time, care
conţine:
• Descrierea responsabilităţilor în cadrul proiectului;
• Perioada de lucru în cadrul proiectului;
• Nivelurile de performanţă aşteptate;
• Regulile generale;
13
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
• Modalităţile de stabilire a salariului şi dependenţa de realizări;
• Comunicaţiile şi relaţiile ierarhice.
Pentru stabilirea responsabilităţilor specifice fiecărui membru al echipei proiectului, mangerului de
proiect trebuie să i se atribuie (printr-o decizie a supervizorului proiectului), alături de responsabilităţile
proiectului, şi pârghiile de autoritate. În temeiul acestei autorităţi şi al celorlalte documente ale
proiectului, managerul de proiect va stabili cu fiecare membru al echipei responsabilităţile specifice şi
modul de realizare a sarcinilor, de raportare şi control.

Atribuirea responsabilităţilor. Managerul de proiect trebuie să ia în considerare la stabilirea


responsabilităţilor următoarele:

1. Calităţile fiecărui membru al echipei proiectului în relaţie cu cerinţele postului:


• Capabilităţi individuale
• Nivelul de cunoştinţe
• Experienţe anterioare relevante
• Viteza de lucru
• Calitatea activităţii anterioare
• Creativitatea şi abilitatea de a rezolva anumite probleme
• Stilul de muncă – în echipă sau individual
• Alte responsabilităţi angajate
• Conflicte personale
• Dacă necesită o pregătire suplimentară
• Dacă sunt disponibile mijloacele şi echipamentele necesare.

2. Asigurarea clarităţii atribuirii responsabilităţilor şi a asumării acestora prin discuţii cu fiecare membru
al echipei şi prin formalizarea procedurii pe baza de documente. Managerul de proiect trebuie să se
asigure că:
• Responsabilităţile stabilite au fost identificate până la nivel de detaliu
• Interdependenţele dintre activităţi sunt definite cu claritate
• Duratele activităţilor sunt estimate cu acurateţe
• Lucrările vor fi efectuate la timp şi în conformitate cu procedurile stabilite
• Monitorizarea este realizată cu regularitate
• Rapoartele periodice sunt realizate conform cerinţelor cadru
• Problemele dificile au fost identificate, discutate şi soluţionate.

3. Au fost asigurate resursele şi cadrul necesar îndeplinirii sarcinilor trasate. Managerul de proiect trebuie
să verifice dacă persoana care a primit sarcinile:
• deţine autoritatea necesara de a reuşi în acţiunile ce trebuie întreprinse
• manifestă angajament faţă de realizarea responsabilităţilor primite
• are acces la instrumentele necesare
• beneficiază de un sprijin real din partea sa şi a departamentelor funcţionale
• a înţeles bine în ce constau performantele aşteptate.

Sarcinile se atribuie echipei în mod transparent în cadrul unor şedinţe de lucru, cu prezentarea cerinţelor
generale, a documentelor suport (documentele proiectului, ghiduri de procedură, sistem de raportare şi
monitorizare, formulare, etc.), apoi prin discuţii individuale cu fiecare membru al echipei privind cerinţe
concrete specifice pe baza formularelor de atribuire a sarcinilor.

3.6. REALIZAREA SCHEMELOR DE LUCRU PENTRU FIECARE SARCINA DE REALIZAT


14
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Definiţie: Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcină este funcţia de analiză prin
care managerul proiectului stabileşte împreună cu persoanele responsabile din cadrul echipei
de proiect fluxul logic şi cerinţele pentru îndeplinirea fiecărei sarcini a proiectului.

Scop: Cel mai important element al planului de lucru detaliat al proiectului este sarcina.
Aceasta este unitatea funcţională a proiectului (un element de muncă care are o durată
aşteptată, un cost estimat şi rezultate anticipate). Odată sarcinile stabilite şi aprobate prin planul
proiectului, asigurarea realizării lor devine obligatorie iar managerul proiectului trebuie să
organizeze întreg procesul, începând cu pregătirea realizării schemelor de lucru pentru fiecare
sarcină.

Consideraţii: După stabilirea responsabilităţilor privind activităţile proiectului între membrii echipei,
managerul de proiect, împreună cu persoanele implicate trebuie să stabilească modalităţile de realizare ale
fiecărei sarcini specifice. În acest scop fiecare activitate (sau grup de activităţi) este descompusă în
sarcini (unităţi de muncă ce pot fi executate de o persoană) care, odată identificate şi validate, sunt
codificate, înregistrate, clasificate şi definite. Pentru realizarea acestei proceduri sunt utilizate două
instrumente de baza:
1. Fişa sarcinii
2. Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină.

Fisa sarcinii răspunde la întrebările esenţiale


• Cine răspunde ?
• Ce face?
• Cum face?
• Când face?
• Unde face?
• Cu ce resurse?
Un model al formularului de fişă de sarcini este prezentat în continuare:

Sarcina Identificator
Responsabil
Durata Cel mai devreme Cel mai târziu Rezerva Drum Buget
Critic
Start --/--/-- Start --/--/-- Precedente
Final --/--/-- Final --/--/--
Obiectiv
Importanţa Dependente
Riscuri posibile (implicaţii, urmări)
Clienţi
Politica Standarde aplicabile
organizatiei
Alte proiecte
Resurse consumate
Oameni Loc de desfăşurare
Fonduri
Timp
Aprobări necesare Necesita pregătiri?

Comunicarea progresului şi finalizarea sarcinii

15
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Identificatorul sarcinii este un număr unic alocat fiecărei sarcini.
La rubrica Responsabil se înscrie numele persoanei care va efectua/delegă sarcina.
La rubrica Precedenţe se înscriu identificatorii sarcinilor care trebuie executate înainte de executarea
sarcinii curente.
La rubrica Dependente se înscriu identificatorii sarcinilor care depind de realizarea sarcinii respective
(reversul precedentei).
La rubrica Durata se înscrie durata estimată a sarcinii (de obicei în zile).
Rubricile Cel mai devreme, Cel mai târziu, Rezerva, Drum critic se completează după modelarea făcută
folosind instrumentele de planificare şi control bazate pe CPM şi PERT.

Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină sau diagramă logică se construieşte
pe baza restricţiilor identificate folosind tehnica CPM /PERT şi permite calcularea drumului critic
(timpul minim necesar realizării proiectului condiţionat de interdependenţele dintre sarcini) precum şi
posibilitatea de realizare a scenariilor de realizare a sarcinilor, bazate pe rezerva de timp.
Un exemplu de diagramă logică este prezentat în continuare:

1 2
11 zile 4 zile

Sta 3 7 8 9 Sto
rt 19 zile 12 zile 1 zi 15 zile p
4 5 6
13 zile 6 zile 3 zile

In cadrul diagramei se pot constata următoarele:


• Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 sunt pe drumul critic care totalizează 50 zile.
• Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 aflate pe drumul critic au rezerva 0.
• Rezerva totală pe ramura 1-2 este de 7 zile
• Rezerva pentru sarcina 3 este de 3 zile.
• Sarcina 7 are ca precedenţe sarcinile 2,3,6 fiind dependentă de finalizarea acestora, etc.

3.7. GRAFICUL DE DERULARE A PROIECTULUI

Definiţie: Graficul de derulare al unui proiect este un document cheie pentru managementul
unui proiect şi este utilizat de managerul de proiect şi de supervizor pentru urmărirea realizării
în termen a obiectivelor proiectului.

Scop: După obţinerea aprobărilor pentru lansarea proiectului se finalizează graficul de derulare
a proiectului pentru a permite monitorizarea eficientă a activităţilor pe parcursul implementării
proiectului. Acest document asigură o vedere de ansamblu a tuturor componentelor proiectului
şi a rolurilor şi responsabilităţilor fiecărei parţi. Având în vedere complexitatea proiectelor cu
evaluări (jaloane) pe parcurs, graficul de derulare necesită revizuiri periodice formale sau
refaceri pe baza schimbărilor apărute în condiţiile sau obiectivele proiectului. Aceste revizuiri
sunt facilitate de utilizarea tehnicii de calcul şi a produselor software dedicate.

Consideraţii: Stadiul proiectului este măsurat prin realizarea evenimentelor ce reprezintă


stadiile semnificative ale implementării unui proiect. Activităţile se desfăşoară într-un orizont de
timp. Fiecare activitate este definită de un eveniment de începere şi de unul de finalizare.
16
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Resursele sunt consumate de activităţi şi mai puţin de evenimente. În general evenimentele şi
activităţile necesare pentru implementarea unui proiect sunt dependente de rezultatele unor alte
activităţi anterioare din sistem. Aceste relaţii fac ca activităţile sa fie interdependente, iar aceste
interdependenţe trebuie avute în vedere atunci când se face graficul de derulare a unui proiect.
În acest scop sunt utilizate 3 tehnici principale de programare a proiectelor:

1. Reprezentarea activităţilor proiectului intr-o reţea cu bare orizontale de tip GANTT.


Aceasta a fost prima tehnică utilizată de management pentru programarea proiectelor.
Graficele Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult succes la operaţiile de cu grad înalt de
repetitivitate. Activităţile pe mai multe componente pot fi combinate intr-un singur grafic care
sa prezinte realizarea agregată. Graficul poate arăta modalitatea în care activităţi diferite se
desfăşoară simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din păcate gradul de flexibilitate
necesar programării unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaţiile
dintre activităţile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea
folosită îndeosebi ca un instrument necesar supervizării proiectului. In funcţie de modul de
eşalonare calendaristică a activităţilor vor exista programe diferite:
• Program minorant – conţine pentru fiecare activitate termenele
de începere şi terminare cele mai devreme;
• Program majorant - conţine pentru fiecare activitate termenele de
începere şi terminare cele mai târzii;
• Program operativ – conţine pentru fiecare activitate termenele de
începere şi terminare aprobate şi este de obicei cuprins între programul minorant şi cel
majorant.

2. Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelaşi principiu ca şi


sistemul Gantt, dar diferă prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon
(‘milestone’ – în limba engleză) reprezintă un eveniment important pe parcursul
implementării proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore şi de obicei
reprezintă încheierea unui grup important de activităţi. În faza de planificare jaloanele sunt
stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite în funcţie de raportările privind
realizarea programului, care se refera de obicei la două perioade de timp privind: (i)
evenimente programate să se realizeze în cursul anului fiscal şi (ii) evenimente prevăzute a
se realiza în cursul lunii curente. Metoda de colectare şi organizare a datelor este similară
cu tehnica Gantt, dar diferă prin prezentarea grafică.

3. Reţeaua PERT. Tehnica de evaluare şi revizuire a programului (Program Evaluation and


Review Technique – PERT) şi metoda drumului critic (CPM) sunt destinate pentru
programarea activităţilor în fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi
folosite pentru operaţii repetitive. Atât CPM cât şi PERT sunt bazate pe conceptul de reţea
şi amândouă identifica drumul critic. Este esenţial ca planificarea PERT să asigure
estimările de timp necesare pentru finalizarea fiecărei activităţi. PERT recomandă trei
estimări de durată a activităţilor: (i) optimistă, (ii) probabilă şi (iii) pesimistă. Aceasta
modalitate de estimare are avantajul ca estimările vor fi mai realiste şi mai fundamentate iar
sarcinile de pregătire nu devin excesive. După stabilirea duratelor de timp pentru fiecare
activitate a reţelei se poate calcula drumul critic iar managerul de proiect poate fi gata să
lanseze fiecare activitate şi să o finalizeze pe baza estimărilor făcute.

Procedura de întocmire a graficului de realizare a proiectului

• Pe baza documentelor preliminare ale proiectului aprobate de supervizorul proiectului,


managerul de proiect întocmeşte lista preliminară a activităţilor necesare realizării
obiectivelor proiectului;

17
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
• Împreună cu echipa de proiect, care are responsabilitatea realizării componentelor
proiectului, managerul de proiect întocmeşte un proiect de grafic de realizare a proiectului,
în conformitate cu termenele de finalizare stabilite şi cu cerinţele de performanţă;
• Managerul de proiect rezolva conflictele ce apar prin proiectul de grafic legate de resurse
disponibile, priorităţi şi scopuri;
• Managerul de proiect, împreună cu echipa de proiect, verifică că graficul de realizare să fie
realist şi să nu afecteze parametrii de performanţă stabiliţi
• Managerul de proiect supune documentul spre considerare şi aprobarea supervizorului
proiectului;
• Graficul de realizare a proiectului aprobat devine instrumentul de urmărire şi control a
implementării proiectului şi este disponibil pentru actualizări ulterioare.

3.8. STABILIREA COSTURILOR PROIECTULUI


Definiţie: Stabilirea costurilor proiectului este funcţia de planificare a proiectului prin care se
identifică şi se estimează costurile pentru stabilirea bugetului necesar implementării proiectului.

Scop: Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru


definirea cerinţelor de resurse şi a aşteptărilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul
proiectului este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual prima estimare de cost este
necesară pentru analiza fezabilităţii înainte ca elementele de bază ale proiectului să fie definite.
Mai târziu, în timpul fazei de definire, cerinţele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de
detaliu suficient pentru a construi o estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportul
critic al deciziilor privind procedurile de achiziţii, politica de preturi, dezvoltarea de noi produse şi
servicii şi planul strategic al proiectului.

Consideraţii: Realizarea bugetului proiectului reprezintă un proces cu multe elemente


subiective şi emoţii. Fiecare grup încearcă sa negocieze suficiente fonduri ca să realizeze
activităţile cât mai confortabil, uneori chiar şi pentru activităţi complementare, în timp ce
managerul proiectului este sub presiune din partea supervizorului proiectului sa nu depăşească
un anumit buget. Se întâmplă uneori, că din cauza unei estimări de costuri sub-evaluate,
personalul proiectului nu este motivat, ceea ce poate atrage blocaje în timpul implementării.
Intră în atribuţiile managerului de proiect să stimuleze interesul echipei în realizarea proiectului
şi să-i convingă pe aceştia că aprobarea proiectului depinde de abilitatea echipei de a propune
un buget acceptabil. În acest scop managerul de proiect va stabili criteriile de măsurare şi
bugetare a performanţelor echipei:
• Interesul şi efortul de a estima costuri acceptabile;
• Contribuţia la câştigarea proiectului;
• Contribuţia de idei pentru reducerea costurilor;
• Abilitatea de a gestiona riscurile şi de a evita cheltuielile
neprevăzute;
• Sprijinul acordat echipei;
• Efortul şi sprijinul de lobby în relaţiile cu clienţii şi supervizorul
proiectului.
Dacă managerul de proiect realizează cadrul necesar orientat pe competiţie, recunoaşterea
realizărilor şi penalizarea supraevaluării costurilor, echipa proiectului va reuşi să alcătuiască o
estimare de costuri într-un buget rezonabil.

Etapele de stabilire a costurilor proiectului. În mod obişnuit, paşii pe care trebuie să-i
parcurgă managerul de proiect pentru stabilirea costurilor unui proiect, sunt următorii:
1. Stabilirea unui cost ţintă (limita a bugetului) pe total proiect;
18
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
2. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor categorii de
sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure);
3. Stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, călătorii, etc.;
4. Alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul
principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure).
Procentele adunate trebuie să constituie 100;
5. Stabilirea bugetului ţintă pentru o ora de lucru pe fiecare componentă a proiectului, pe baza
alocării procentuale din total buget;
6. Distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi în
realizarea componentelor proiectului;
7. Consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra necesarului de
forţă de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare pe componente se face
de sus în jos, pe baza structurii pe sarcini elementare, ţinând cont de experienţa trecută
sau prin parametri de comparaţie. După estimarea iniţială se recomandă o rafinare a
estimărilor, pentru a se apropia de costurile ţintă.
8. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect
următoarele seturi de date:
• Cea mai bună estimare a costurilor (eforturilor)
• Ghidul de calcul al costurilor;
• Analiza cost –performanţă;
• Propuneri de structuri de costuri alternative.
9. Pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile acceptabile
pentru consolidarea la nivelul proiectului;
10. Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele proiectului;
11. Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare componentă managerul de proiect,
împreună cu responsabilii pe componente, stabilesc soluţii alternative şi variante de costuri
la nivel de proiect;
12. În cazul în care nu s-a ajuns la un consens între membrii echipei şi supervizorul proiectului
se revine la pasul 6 şi se reia procesul până la găsirea unei soluţii satisfăcătoare.

3.9. STABILIREA RISCURILOR PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea riscurilor proiectului este funcţia de identificare, de analiză şi de adoptare a


unor acţiuni de răspuns la evenimentele nesigure ce pot să apară pe întreg parcursul ciclului de
viaţă al unui proiect.

Scop: Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate împiedica realizarea proiectului
şi îndeplinirea aşteptărilor celor interesaţi în implementarea acestuia. Stabilirea riscurilor şi
adoptarea măsurilor de protecţie împotriva acestora conduce la maximizarea evenimentelor
pozitive şi minimizarea consecinţelor unor evenimente adverse.

Consideraţii: Identificarea şi evaluarea riscurilor presupune intr-o primă etapă precizarea


riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla şi influenţa) şi a celor externe
(care nu sunt sub controlul participanţilor la proiect), iar intr-o a doua etapă stabilirea cauzelor
care pot conduce la astfel de evenimente. O altă clasificare împarte riscurile în două tipuri
fundamentale: (i) riscurile proiectului – asociate cu aspectele tehnice, şi (ii) riscurile
procesului – asociate cu diferite proceduri, elemente de comunicare, performanţa echipei, etc.
Indiferent de clasificări, riscurile trebuie să fie identificate şi cuantificate. Evaluarea şi
monitorizarea riscurilor proiectului reprezintă un proces dinamic ce se derulează pe tot
parcursul ciclului de viaţă al unui proiect şi constituie managementul riscurilor.

Identificarea şi cuantificarea riscurilor. Un instrument utilizat în identificarea riscurilor este


“diagrama în os de peste” cunoscută ca diagrama cauza-efect Ishiwara:
19
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Categorie de Categorie de
generatori de risc generatori de risc

EFECTUL
RISCULUI

CAUZA PRIMARĂ

Categorie de Categorie de
generatori de risc generatori de risc

Diagrama de determinare a riscurilor cauză- efect (Ishiwara).

Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect sunt:
Reuniuni de brainstorming
• Chestionare şi interviuri
• Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte
• Metoda scenariilor
• Analiza de sistem
• Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.

Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie:


• În ce consta riscul şi care sunt caracteristicile sale?
• Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?
• Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?

După identificarea riscurilor acestea se înregistrează în Documentul de evidenţă a riscurilor,


care are următoarea structura pe coloane:

REGISTRUL DE EVIDENŢĂ A RISCURILOR


Cod / Denumire proiect:
Beneficiar:
Manager proiect:
Cod Înregistrat Grad de risc
Risc etapa Descrierea Data Prob Impact
număr în riscului apariţie abili M – mare
care tate Md –
apare (1-9) mediu
riscul m - mic
Da Nu M Md m

20
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Probabilitatea de a se produce riscul respectiv . Pentru fiecare risc identificat se acorda o


nota (p) în intervalul 1-9 (1 având semnificaţia unei probabilităţi foarte mici de apariţie, iar 9
semnificând o probabilitate de apariţie foarte mare), pe baza experienţei persoanelor consultate
în privinţa riscurilor.

Impactul (consecinţele) riscului asupra proiectului. Impactul fiecărui risc (I) se poate evalua
prin 3 calificative, astfel:

1. Mare – atunci când se pot produce evenimente semnificative, chiar grave asupra
termenelor şi costurilor proiectului;
2. Mediu – în cazul în care efectele produse sunt mai puţin grave asupra termenelor dar sunt
considerabile asupra costurilor;
3. Mic – dacă efectele sunt mici atât asupra termenelor cât şi asupra costurilor proiectului.

Pe baza celor 2 caracteristici se poate determina Gradul de risc (Gr):

Probabilitate: 7-9 Mediu Mare Inacceptabil


Probabilitate: 4-6 Mic Mare Inacceptabil
Probabilitate: 1-3 Mic Mediu Mare
Impact mic Impact mediu Impact mare

Gradul de risc se interpretează în felul următor:

• Grad mare / inacceptabil - pot exista consecinţe majore asupra proiectului şi de aceea
necesită monitorizarea şi reevaluarea continuă a riscului deoarece va afecta cu certitudine
punctele de verificare ale proiectului;
• Grad mediu – pot exista consecinţe semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul
trebuie revăzut şi recuantificat periodic, deşi nu va afecta punctele de verificare ale
proiectului;
• Grad mic – nu sunt aşteptate consecinţe deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv
trebuie revăzut şi reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificări.

Strategii de prevenire a riscului. Identificarea şi evaluarea riscurilor permite stabilirea


priorităţilor acestora şi a căilor de acţiune împotriva producerii lor. În acest scop, în funcţie de
relaţia dintre gradul de risc şi costul transferării riscului, apar două opţiuni:
• Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consideră acceptate, deoarece
măsurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat;
• Pentru evenimentele cu grad de risc de mare şi mediu este eficient a se adopta una dintre
următoarele strategii de transferare a riscului:

1. Eliminarea riscului încă din etapa de concepţie şi programare a


proiectului - prin (i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte variante de acţiune;
2. Reducerea riscurilor, adică a probabilităţii şi a impactului – prin (i)
utilizarea de tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor evenimente privind
funcţionarea viitorului sistem şi luarea de măsuri preventive;
3. Transferul riscurilor, parţial sau total către o altă entitate – prin (i)
contractarea unor lucrări în care riscurile sunt împărţite între client şi contractor, (ii)
reţinerea unei garanţii de buna execuţie în cadrul contractelor, sau (iii) asigurarea,
contra unei prime de asigurare, prin care se acoperă aspecte legate de risc.

21
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Stabilirea riscurilor implică din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de acţiune
pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care să asigure:
• Stabilirea responsabililor şi a responsabilităţilor pentru fiecare risc ce a fost identificat;
• Monitorizarea şi raportarea în urma acţiunilor întreprinse;
• Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbărilor ce pot surveni.

3.10. CONTRACTAREA REALIZĂRII SARCINILOR PROIECTULUI

Definiţie: Contractarea realizării sarcinilor proiectului este funcţia de autoritate a managerului


de proiect prin care acesta autorizează, deleagă autoritatea şi responsabilitatea realizării
fiecărei sarcini a proiectului către membrii echipei proiectului, sau către alte persoane din
departamentele funcţionale.

Scop: Managerul de proiect, prin rolul sau de coordonator, are ca funcţie specifică contractarea
realizării sarcinilor în conformitate cu planul detaliat al proiectului, criteriile de performanta,
termenele stabilite şi resursele disponibile, astfel încât să se obţină rezultatele preliminate.

Consideraţii: Stabilirea responsabilităţilor şi delegarea de autoritate pentru realizarea sarcinilor


este o activitate care implică multe aspecte specifice, determinate de tipul proiectului, termenul
de realizat, procedurile finanţatorului şi structura organizatorică stabilită pentru managementul
proiectului. Fiecare din aceste variabile introduce abordări şi condiţionalităţi, de care un
manager de proiect trebuie să ţină seama. De exemplu, structura organizatorică a unui proiect
care, în funcţie de obiectivul şi amploarea proiectului poate avea 4 reprezentări (proiectul
organizat în cadrul structurii funcţionale, proiectul organizat în cadrul unei structuri dedicate,
proiectul organizat în cadrul unei structuri matriciale, cu păstrarea personalului în
compartimentele funcţionale şi proiectul organizat intr-o structura mixtă), conduce la modalităţi
specifice de contractare a realizării sarcinilor proiectului, ce ţin îndeosebi de modalitatea de
raportare şi subordonare ierarhica. Pentru a dezvolta cerinţele acestei funcţii trebuie să se ţină
cont că, indiferent de variabilele menţionate, managerul de proiect are responsabilitatea
generală a realizării proiectului şi autoritatea utilizării resurselor alocate. În accepţiunea
prezentului demers, contractarea realizării sarcinilor proiectului reprezintă încredinţarea de către
managerul de proiect a unor sarcini către un membru al echipei, împreuna cu responsabilitatea
şi autoritatea de care are nevoie. Contractarea sarcinilor presupune acceptarea faptului că cel
desemnat poate lua decizii diferite faţă de cele pe care managerul de proiect le-ar lua în
aceeaşi situaţie şi acceptarea ca acesta să se înşele. Dar, atribuirea sarcinilor nu înseamnă
transfer total de responsabilitate, deoarece managerul de proiect este la rândul său răspunzător
pentru acţiunile membrilor echipei proiectului.

Pentru a fi contractabilă o sarcină trebuie sa posede următoarele atribute:


1. Sa fie măsurabilă. Pentru fiecare sarcină trebuie să existe stabilite standarde de calitate,
cantitate, timp, costuri, etc. în limite acceptabile care să asigure posibilitatea măsurării
gradului de atingere a rezultatului;
2. Sa aibă o dimensiune temporală. Termenul de realizare pe parcurs şi cel final pentru
fiecare sarcină trebuie stabilit în conformitate cu programul proiectului;
3. Sa fie realizabilă. Sarcinile trebuie discutate şi asumate de cei ce urmează să le realizeze.
Cu aceasta ocazie este necesară verificarea alocării resurselor şi a cadrului procedural
necesar, precum şi definirea şi clarificarea eventualelor constrângeri.

Instrumente utilizate de managerul de proiect pentru contractarea sarcinilor:


1. Structurarea pe sarcini elementare - WBS (Work Breakdown Structure), reprezintă
divizarea întregului proiect în subproiecte şi sarcini elementare care să asigure realizarea
modelelor de costuri şi resurse pe diferitele niveluri de sarcini.
22
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
2. Structurarea pe sarcini elementare contractabile - CWBS (Contract Work Breakdown
Structure), reprezintă baza de divizare a efortului de contractare în sarcini elementare
pentru care se pot stabili dispoziţii de lucru (Statement of Work) cu modalităţi de raportare
tehnică, de timp de realizare, de costuri şi resurse umane. În acest mod se stabilesc şi
relaţiile dintre cerinţele generale ale proiectului şi cerinţele specifice pentru pregătirea,
evaluarea ofertelor, selecţie, negociere şi încheierea de contracte. Sunt stabilite relaţiile
necesare între executanţi şi modul de atingere a obiectivului final. CWBS trebuie orientată
către obiectiv şi să conţină toată activitatea proiectului ce trebuie realizată pentru realizarea
obiectivelor fiecărui contract.
3. Întocmirea dispoziţiilor de lucru - SoW (Statement of Work) prin care se descriu
activităţile care trebuie realizate la fiecare sarcină. Împreună cu specificaţiile, acestea
formează baza contractuală a fiecărui program. În relaţie cu elementele fiecărei sarcini din
WBS se descrie în detaliu ce trebuie realizat. SoW cuprind:
(i) definirea sarcinii cu referire în WBS
(ii) descrierea sarcinii
(iii) rezultatele şi livrările aşteptate – ex.: echipamente, teste, documentaţii, cursuri, etc.
(iv) referinţele privind specificaţii, standarde, directive, şi alte documente
(v) toate intrările necesare de la/către alte sarcini.
4. Definirea responsabilităţilor – TRD (Task Responsibility Definition) este un tabel-
matrice care defineşte relaţiile de responsabilitate între diferitele sarcini ale proiectului şi
organizaţiile responsabile pentru realizarea lor. TRD, cunoscută şi ca matricea
responsabilităţilor, are o mare flexibilitate şi nu induce restricţii în sistem privind statutul sau
funcţia unei persoane, care în diagramele de organizare convenţionale reprezintă o limitare.
TRD deriva din WBS, şi reprezintă un instrument de identificare a relaţiilor dintre organizaţii
şi o estimare a timpului de lucru şi a costurilor necesare.
5. Atribuirea/contractarea sarcinilor – TA (Task Authorization) este un instrument de
alocare a sarcinilor către membrii echipei, care permite contractarea acestora intr-o manieră
uniformă, cu specificarea clară a conţinutului, bugetului şi termenelor. TA este un document
formal întocmit de către managerul de proiect în baza mandatului de autoritate primit, prin
care să atribuie către un membru al echipei sau către un departament funcţional
responsabilitatea contractuala de realizare a unei sarcini specifice, intr-un grafic de timp
stabilit într-o anumita locaţie.
Atribuirea bugetului sarcinilor – TAB (Task Authorization Budget) reprezintă suma totală
autorizată din bugetul proiectului (bugetul TA) pentru realizarea sarcinii stabilite în TA.
TAB reprezintă angajamentul contractual între managerul de proiect şi responsabilul
desemnat sa realizeze sarcina în termenul şi în condiţiile stabilite. În anumite cazuri
pentru bugetul autorizat se poate stabili limita maximă.

FORMULAR DE ATRIBUIRE A SARCINILOR NR………….

Nume Proiect: Domeniu: Emis la data:


Revizuit la data:

Client_________________ Valoare iniţială


Contract:______________
Beneficiar_____________

Emis de :
Denumire sarcină_______________ APROBĂRI

23
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Contract nr.____________________ Manager proiect, Responsabil financiar,
Manager Proiect________________
Responsabil Sarcină_____________
Organizaţie Responsabilă_________

PROGRAM
Descriere sarcina Responsabil Data Costuri Buget
individual finalizării

RESURSE ALOCATE
Buget (val) Oameni ora

Documente de referinţa aplicabile:

Model de formular de atribuire a sarcinilor (Task Authorization)

Procedura pentru contractarea sarcinilor:

PROCEDURA PENTRU CONTRACTAREA SARCINILOR


Nr.crt Acţiune Responsabil

1 Se aprobă bugetul proiectului Supervizorul


2 Se subdivide (WBS) proiectul în activităţi şi sarcini şi se întocmeşte Manager
matricea responsabilităţilor pe sarcini (TRD). Prin CWBS se Proiect
stabilesc pachetele de sarcini care necesită contractare şi cerinţele
de performanţă.
3 Se întocmesc dispoziţii de lucru (SoW). Manager
Proiect
4 Se convine asupra conţinutului SoW cu responsabilii organizaţiilor Manager
şi membrii echipei, pentru a asigura consistenţă şi claritate Proiect
5 Se pregătesc planurile detaliate ale proiectului (PERT/CPM) Manager
Proiect +
echipa
6 Se pregăteşte un program de realizare a sarcinilor împreună cu Manager
fiecare responsabil considerat Proiect
7 Se pregăteşte bugetul pe sarcini (TAB) şi se negociază elementele Manager
din formularul de contractare a sarcinilor (TA) cu responsabili ai Proiect +
organizaţiilor şi membrii echipei echipa
8 Se integrează dispoziţiile de lucru (SoW) , programul de realizare a Manager
sarcinilor, bugetul sarcinilor (TAB) şi cheltuielile autorizate în Proiect
formularul de autorizare a sarcinilor (TA)
9 Se pregătesc specificaţii tehnice şi administrative Manager
Proiect
10 Se trimite formularul de autorizare a sarcinilor (TA) spre verificarea Manager
finală la managerii funcţionali Proiect
11 Se fac ultimele corecţii ale formularului de autorizare a sarcinilor Manager
(TA) Proiect
24
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
12 Se emit formularele de autorizare a sarcinilor (TA) împreună cu Manager
specificaţiile tehnice şi administrative şi se semnează de către părţi Proiect +
responsabili

3.11. EDITAREA (PUBLICAREA) PLANULUI PROIECTULUI


Definiţie: Editarea (publicarea) planului proiectului reprezintă în fapt finalizarea etapei de
planificare şi trecerea la realizarea proiectului. Publicarea planului proiectului presupune
informarea participanţilor la proiect (supervizorul proiectului, clientul, factorii cheie, echipa de
proiect) asupra conţinutului versiunii finale, aprobate, a planului. Aceasta acţiune se desfăşoară
de regula în cadrul unei reuniuni de lansare în execuţie a proiectului.

Scop: După finalizarea etapei de planificare şi obţinerea aprobărilor, managerul de proiect are
îndeplinite condiţiile pentru lansarea execuţiei proiectului. Această fază trebuie să fie marcată
printr-o reuniune specială la care să participe toate persoanele cheie implicate în proiect.
Managerul de proiect este persoana responsabilă pentru pregătirea şi organizarea întâlnirii şi
pentru prezentarea în detaliu a planului proiectului şi a cadrului de realizare, neignorând
riscurile potenţiale. De modul în care această şedinţă este realizată, de stilul în care
managerul de proiect abordează problemele şi prezintă argumentat şi convingător planul
proiectului, poate depinde mobilizarea resurselor şi obţinerea sprijinului participanţilor cu impact
asupra desfăşurării ulterioare a proiectului.

Consideraţii: Lansarea proiectului este un eveniment foarte important ce generează o primă şi


puternică impresie, este un moment ce trebuie să fie încurajator, mobilizator să creeze o stare
de spirit favorabilă unei derulări active a proiectului. Întâlnirea va fi condusă de managerul
proiectului va avea ca invitaţi, în funcţie de amploarea proiectului, echipa proiectului,
conducători ai departamentelor implicate, reprezentanţi ai partenerilor, ai mas-mediei şi dacă
este posibil, supervizorul şi reprezentanţi ai finanţatorului. Pentru a folosi în mod eficient timpul
alocat, vor fi pregătite anticipat agenda întâlnirii şi documentele suport, care vor fi distribuite
înainte de începerea reuniunii. Fiecare participant va fi foarte bine informat asupra planului
proiectului, va putea sa înţeleagă importanţa şi cerinţele proiectului, precum şi rolul managerului
de proiect, iar acesta va avea ocazia de a propune anumite aranjamente şi de a solicita sprijin
unor participanţi, folosind oportunitatea deosebită a reuniunii. Este crucial pentru obţinerea
succesului scontat, ca toţi participanţii prezenţi să contribuie la validarea planului proiectului,
astfel încât să se asigure că toate cerinţele sunt îndeplinite. Este întotdeauna util şi necesar ca
organizarea şi planul proiectului să fie în acord cu punctul de vedere al beneficiarului direct.
Întâlnirea se finalizează cu un raport, sau o minută, în care se menţionează participanţii,
documentele prezentate, propunerile făcute şi măsurile convenite, astfel încât să se obţină
acordul pentru versiunea finală a planului proiectului şi să se lanseze oficial execuţia proiectului.

Cerinţele de organizare a reuniunii de lansare a proiectului: Pentru finalizarea fazei de


planificare şi pregătirea publicării planului proiectului sunt necesari următorii paşi:
1. Finalizarea definirii proiectului (cerinţe, specificaţii, diagrame
bloc, etc.)
2. Obţinerea avizelor managementului organizaţiei asupra
organizării formale a proiectului;
3. Definirea tuturor activităţilor ce vor fi în coordonarea directă a
echipei proiectului;
4. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului, cu
responsabilităţi, relaţii de raportare şi modalităţi de control;
5. Finalizarea planului proiectului, incluzând structura de lucru,
matricea sarcinilor, programul, definirea sarcinilor şi bugetele proiectului;

25
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
6. Definirea cerinţelor specifice de personal şi obţinerea avizelor
privind aceste cerinţe;
7. Întocmirea fiselor de post pentru membrii echipei proiectului,
stabilirea candidaturilor şi negocierea angajărilor;
8. Organizarea echipei de proiect şi a modalităţilor de raportare;
9. Încheierea tuturor problemelor rămase deschise în faza de
definire a proiectului.
10. Definirea pachetelor de sarcini împreună cu personalul cheie al
proiectului şi negocierea atribuirii sarcinilor pe responsabili cu managerii acestora;
11. Stabilirea sistemului de control şi de raportare al proiectului;
12. Organizarea şi conducerea reuniunii de lansare a proiectului.

Dintre documentele menţionate mai sus, următoarele se selectează şi se introduc în mapa


participanţilor cu ocazia pregătirii reuniunii:
1. Planul proiectului
2. Cerinţele pentru contractanţi;
3. Structura proiectului pe sarcini elementare (WBS)
4. Dispoziţii de lucru (SoW)
5. Matricea responsabilităţilor (TRD)
6. Programarea principalelor jaloane
7. Bugetele
8. Schema de personal a proiectului.

Subiectele prezentate în reuniunea de lansare a proiectului. În scopul confirmării oficiale


(publicării) a planului proiectului către toţi membrii echipei, deschiderii finanţării şi construirii
spiritului de echipă pentru realizarea proiectului, agenda întâlnirii trebuie să cuprindă
prezentarea şi obţinerea consensului asupra următoarelor subiecte:
• Scopul proiectului. Denumirea şi tipul proiectului , beneficiarul, locaţia, costul total
preliminat, managerul de proiect desemnat şi alte persoane cheie;
• Obiectivele comerciale ale proiectului. Tipuri de achiziţii necesare şi bugetul alocat;
• Personal necesar. Cerinţele de personal definite prin 3 factori: (i) bugetul de oameni * ora,
(ii) graficul de lucru propus şi (iii) termenii de referinţă privind selecţia;
• Atribuirea sarcinilor către participanţi. Formularele de definire a sarcinilor pentru fiecare
participant, cu menţionarea rolului coordonator al managerului de proiect;
• Termene, program şi buget propus. Datele / termenele cheie privind derularea
activităţilor proiectului. Datele specifice se vor stabili în acord cu participanţii;
• Calificări necesare. In cazul în care beneficiarul solicită ca personalul proiectului să deţină
anumite calificări specifice acestea vor fi stabilite prin consens;
• Estimări şi informaţii specifice. Evaluările făcute prin planul proiectului au fost făcute pe
baza cerinţelor identificate ale clientului. În cazul în care aceste informaţii nu sunt
suficiente, managerul de proiect solicita informaţii din partea participanţilor;
• Conţinutul planului proiectului. Managerul de proiect trebuie să prezinte şi să supună
atenţiei unele probleme care încă comporta discuţii, pentru a fi definitivate şi agreate de
participanţi;
• Informaţii de lucru. Un chestionar cu întrebări care necesită clarificări sau informaţii utile
de la participanţi poate fi distribuit participanţilor înaintea întâlnirii şi colectat la final. Aceste
informaţii vor permite finalizarea documentelor proiectului.

Reuniunile de lansare a proiectelor sunt obligatorii pentru proiectele mari în care eforturile sunt
complexe.
Managerul de proiect are responsabilitatea să pregătească minuta întâlnirii şi să o distribuie
participanţilor în săptămâna următoare.

26
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Prin adoptarea planului proiectului în cadrul reuniunii de lansare acesta se consideră făcut
public şi aprobat, astfel încât proiectul să fie lansat.

3.12. PREGĂTIREA BUGETULUI PENTRU FINANŢAREA PROIECTULUI


Definiţii:
Pregătirea bugetului necesar finanţării proiectului se bazează pe agregarea pe componente şi
pachete de sarcini a costurilor stabilite în cursul fazei de pregătire a proiectului (prezentate
anterior în par.3.8). În sens larg, bugetul proiectului reprezintă cuantificarea tuturor resurselor
financiare necesare realizării fiecărei sarcini a proiectului. Fiecare sarcină are alocat un buget
propriu, ca o subdiviziune a bugetului total.
Finanţarea proiectului reprezintă modalitatea prin care proiectul primeşte din partea unui
finanţator resursele financiare pentru realizarea fiecărei sarcini, conform programului de
implementare. Asigurarea finanţării implică acceptarea de către finanţator a necesităţii,
fezabilităţii şi avantajelor realizării proiectului, precum şi respectarea procedurilor de initiere /
propunere (fundamentare, justificare, oportunitate, etc.), planificare (planul general şi planul
detaliat) şi implementare (metode de achiziţii, contracte, raportări, etc.) specifice.

Scop: Bugetul proiectului reprezintă valoarea totală a contractului calculată prin însumarea
costurilor de realizare a fiecărei sarcini pe baza elementelor de cost. De aceea, pregătirea
bugetului proiectului se sprijină pe documentele de planificare detaliată a proiectului
(structurarea pe sarcini elementare – WBS, matricea responsabilităţilor, descrierea activităţilor
şi programul de derulare al sarcinilor) şi trebuie sa ajungă la o valoare rezonabilă, realizabilă
care să asigure obţinerea aprobării finanţatorului pentru lansarea proiectului. Asigurarea
finanţării implică obligaţii mutuale: din partea finanţatorului (prin acordul / memorandumul de
finanţare) şi din partea organizaţiei ce implementează proiectul reprezentată prin supervizorul
proiectului si prin managerul de proiect .

Consideraţii: Pregătirea bugetului implică din partea managerului de proiect o înţelegere a


conţinutului standardelor în domeniul proiectului. Astfel, există două categorii de standarde
care trebuie luate în considerare: (i) standarde de rezultate, care sunt măsurători cantitative şi
includ date privind calitatea muncii, cantitatea de muncă, costurile muncii şi timpul necesar
pentru finalizarea pe tipuri de activităţi, (ii) standarde de proces care sunt calitative şi includ
personal, funcţiuni şi relaţii între factorii fizici. Standardele prezintă avantajul că pun la dispoziţie
modalităţi de abordare unitară precum şi instrumente de evaluare şi control. Dezavantajul
standardelor este acela că performanţa este uneori îngrădită şi cei ce execută sarcinile nu
reuşesc să se adapteze noilor cerinţe. O altă problemă ce apare în pregătirea bugetului este
planificarea, programarea şi stabilirea bugetului. Acestea sunt necesar a fi realizate în faza de
iniţiere a proiectului şi din motive de politică de finanţare (un buget acceptabil pentru finanţator)
să conducă la estimări preliminare care să nu fie în concordanţă cu costurile reale. Pentru a
evita astfel de situaţii, este necesar să se aloce timp suficient pentru evaluare, astfel încât să se
stabilească bugetul optim pentru realizarea obiectivelor proiectului cu resursele considerate.
Pentru realizarea estimărilor de costuri necesare consolidării bugetului trebuie utilizate
următoarele 2 abordări:
• Evaluarea costurilor pentru realizarea fiecărei sarcini;
• Modelarea costurilor pe baza utilizării parametrilor relaţionali.

27
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Pregătirea bugetului. Pregătirea bugetului necesar proiectului se bazează pe stabilirea
costurilor, subiect abordat anterior. Trebuie insă avute în vedere atât costurile
directe cât şi cele indirecte, chiar dacă unele din aceste costuri nu sunt sub
directul control al managerului de proiect.
Fiecărei sarcini de realizat, identificată prin metoda de descompunere structurală, i se
stabileşte un buget propriu ca o subdiviziune a bugetului total;
Consolidarea bugetelor pe pachete de sarcini şi faze conduce la stabilirea bugetului
proiectului;
Se stabileşte un termen pentru revizuirea şi aprobarea estimării bugetului final de către
supervizorul proiectului. Aceasta estimare se face în momentul finalizării
planificării de detaliu şi constituie suma aflată la dispoziţia proiectului pe
parcursul implementării şi pentru care managerul de proiect are
responsabilitatea;

Se definesc factorii de inflaţie precum şi alţi factori care pot influenta estimările de cost.
Aceste influenţe sunt considerate în corectarea bugetul proiectului.
In funcţie de planul de implementare al proiectului se stabileşte un grafic de defalcare a
alocării resurselor financiare care să asigure minimizarea riscurilor de blocaj
financiar prin prevederea unor rezerve care să acopere eventuale decalaje;
Se stabilesc jaloane pe parcursul implementării proiectului care să controleze utilizarea
resurselor financiare prin evaluarea gradului de îndeplinire a sarcinilor curente
şi procentului utilizat din bugetul alocat. Acest lucru este necesar deoarece
controlul costurilor proiectului este esenţial pentru succesul proiectului.

3.13. ASIGURAREA REZERVELOR ŞI ELIBERAREA FONDURILOR


Definiţii:
Asigurarea rezervelor financiare reprezintă funcţia prin care managerul proiectului organizează
alocarea bugetului proiectului pe parcursul implementării astfel încât să asigure disponibilitatea
şi operativitatea plaţilor şi evitarea unui blocaj financiar.
Eliberarea fondurilor este funcţia de autoritate a managerului de proiect prin care, pe baza
cererii acestuia, departamentul contabil al finanţatorului deblochează resursele financiare
necesare respectivei faze de implementare a proiectului.

Scop: Asigurarea rezervelor financiare este necesară pentru a face faţă decalajului ce poate
să apară între necesarul real de resurse financiare şi cel planificat. Rezervele reprezintă un
surplus de resurse financiare faţă de cel planificat, care să acopere cerinţele neprevăzute. Prin
acordul / memorandumul de finanţare se stabileşte bugetul proiectului şi modalitatea de
alocare. Eliberarea fondurilor se face conform programului de finanţare al proiectului, pe faze de
implementare, la cererea managerului de proiect care trebuie să urmărească efectuarea
plăţilor.

Consideraţii: În general situaţia reală a resurselor utilizate diferă de cea planificată mai ales în
ceea ce priveşte momentul utilizării resurselor . Finanţatorul proiectului, prin departamentul
contabil, deblochează resursele financiare la începutul fiecărei faze a proiectului, pe baza
cererii managerului de proiect. În cadrul fazei respective, managerul de proiect poate dispune
de aceşti bani conform graficului aprobat al proiectului.
Eliberarea de fonduri se face etapizat şi asigură finanţarea activităţilor dintr-o anumită fază a
proiectului. Înainte ca rezerva financiară să se epuizeze, o noua tranşă de resurse financiare
trebuie eliberată. Eliberările de fonduri nu trebuie să depăşească bugetul stabilit în acordul /
memorandumul de finanţare. În graficul următor se prezintă eliberările de fonduri în relaţie cu
alocarea planificată a resurselor financiare:

28
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Nevoi resurse
financiare cumulate
(buget total)

Eliberarea de
fonduri
(alimentarea Alocare
contului planificată
proiectului) de resurse
Cerere de
fonduri a MP

Rezerva
financiară in
cadrul etapei
În acest scop alocarea resurselor financiare se stabileşte prin structurarea proiectului pe faze şi
sarcini elementare cufaza I
bugetele aferente: faza 2 faza 3 Timp

PROIECT
buget Nivel 1
proiect

FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3


buget faza 1 buget faza 2 buget faza 3 Nivel 2

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina 4


buget buget buget buget Nivel 3
sarcina 3 sarcina 4
sarcin sarcin
Suma bugetelor pe fiecare nivel este constantă.
În baza defalcării bugetului stabilită prin structurarea pe sarcini şi faze se întocmeşte programul
de finanţare pe baza tabelului de mai jos:

Sarcina Buget total din care defalcat pe luna: Total pe


1 2 3 4 5 … n sarcină
1
2
3
4
.
.
m
Total proiect Total proiect

Prin această planificare a bugetului necesar pe intervale de timp se asigură şi controlul detaliat
al costurilor şi asigurarea unei finanţări ritmice prin prevederea sumelor necesare în bugetul
29
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
lunilor respective dar, în acelaşi timp, managerul de proiect trebuie să se angajeze să respecte
cu stricteţe programul propus. Orice modificări ale programului proiectului implică automat şi
redistribuirea timpului alocat realizării sarcinilor şi redistribuirii bugetului.

3.14. PREGĂTIREA LUCRĂRILOR PENTRU PORNIRE, OPRIRE SAU


CONTINUARE

Definiţie: Pregătirea lucrărilor pentru pornire, oprire sau continuare este funcţia prin care
managerul de proiect, pe baza planului proiectului, organizează derularea lucrărilor proiectului
şi autorizează fazele de lucru.

Consideraţii: Planul detaliat al proiectului conţine în secţiunile sale descrierea lucrărilor,


programarea lor în timp, executanţi, modalităţi de monitorizare, verificare şi recepţie, resurse
necesare precum şi relaţiile de autoritate şi comunicare între participanţii la realizarea
proiectului. Toate aceste informaţii sunt cuprinse în secţiunile planului şi detaliate în grafice,
diagrame, liste, bilanţuri, programe de derulare în timp şi constituie pentru managerul de
proiect atât suportul cât şi constrângerea relativă pentru luarea deciziilor în organizarea şi
execuţia proiectului. Pentru pregătirea lucrărilor cele mai importante instrumente utilizate de
managerul de proiect sunt diagramele tabelare de urmărire / evidenţă a jaloanelor proiectului,
graficele Gantt şi graficele de reţea (PERT/CPM).

1. Diagramele tabelare privind jaloanele proiectului definesc momentele cheie în


implementarea proiectului. După aprobare, acestea devin elementele de referinţa –
scheletul programului de lucru şi evenimente cheie în ciclul proiectului care impun luarea
unor decizii privind trecerea la următoarea etapă a proiectului;
Cod Jalon 2003
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
1 Lansare proiect
2 Publicare anunţ licitaţie
3 Depunere oferte
4 Încheiere raport evaluare
5 Încheiere contract
6 Livrare
7 Recepţie
Legenda:
Indeplinit

Reprogramat

Planificat

2. Graficele Gantt reprezintă modelul cel mai utilizat de planificare şi control a realizării
sarcinilor proiectului. Ele prezintă pentru fiecare sarcină momentele de început şi de sfârşit,
dar pot fi prelucrate cu ajutorul graficii programelor pe calculator, pentru a indica stadiul
proiectului şi drumul critic, precum şi revizuirea datelor de finalizare a diferitelor activităţi.

Cod Sarcina Durata 2003


0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
30
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
11 Cercetare 60 zile
12 Studiu fezabilitate 40 zile
13 Proiectare 80 zile
14 Testare 30 zile
15 Implementare 90 zile
16 Revizuire 30 zile

Legenda: Revizuită

Planificată

3. Graficele reţea realizate prin metoda PERT/CPM asigură planificarea şi urmărirea


proiectelor cu un număr mare de activităţi / sarcini interdependente. Deşi, la origine fiecare
tehnică avea atributele sale specifice, astăzi datorită utilizării tehnologiei informatice,
atributele celor două metode se combină iar metoda rezultată se numeşte PERT/CPM.
Diagramele realizate astfel sunt mai puternice decât graficul de bare şi oferă o imagine
dinamică a evenimentelor şi a activităţilor aflate în interdependenţă. Sistemul asigură
urmărirea duratei proiectului cât şi a alunecărilor posibile în interiorul unor rezerve bazate
pe calculul drumului critic.

1 Iul 1 zi 2 Iul 2 Iul 5zile 7Iul 7 Iul 1 zi 11Iul 11Iul 2zile 13Iul
Sarcina A Sarcina B Sarcina C Sarcina E
1 Iul 0 zile 2 Iul 2 Iul 0zile 7Iul 7 Iul 0 zile 11Iul 11Iul 0 zile 13Iul

2Iul 8zile 10Iul


Sarcina D
3Iul 1 zi 11Iul

• Sarcinile A, B, C şi D sunt interdependente şi consecutive,


începerea uneia depinzând de finalizarea celei precedente (săgeata indica
dependenta). Rezervele de timp pentru aceste sarcini sunt nule.
• Sarcina D depinde de finalizarea sarcinii A şi are rezerva de timp
1 zi.

Prin aceste modalităţi de monitorizare, analiză şi control managerul de proiect poate acţiona la
momentul oportun pentru a iniţia, a opri sau a continua o anumită lucrare, în funcţie de
condiţiile prestabilite ale proiectului.

Autorizarea pornirii / opririi / continuării lucrărilor. Toate lucrările trebuie să fie definite şi
autorizate de managerul de proiect . Regula se aplică şi activităţilor subcontractate. Autorizarea
sarcinilor şi a lucrărilor reprezintă modalitatea formală de a sintetiza cerinţele, bugetul şi
constrângerile de timp pentru o componentă a proiectului, care este de obicei un pachet de
sarcini. Autorizarea sarcinilor implica stabilirea a 4 elemente cheie:
• executantul (persoană sau organizaţie);
• programul de desfăşurare;

31
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
• bugetul lucrării;
• descrierea lucrării.
Formularul de autorizare pentru începerea lucrărilor este un sumar de date cu referire la
documentele de procedură detaliate (specificaţii tehnice, standarde de calitate, etc.).
Autorizarea lucrărilor este un contract scris între managerul de proiect şi executantul lucrării,
reprezentat de obicei de responsabilul de lucrare. Pentru a fi eficientă autorizarea lucrărilor
trebuie pregătită cu personalul cheie, care va executa aceste lucrări. De obicei, înainte de
autorizare se ajunge la un acord cu executantul asupra fezabilităţii, termenelor şi bugetului
lucrării, pentru ca managerul de proiect să poată avea asigurarea angajamentului executantului
pentru obiectivul stabilit.
În conformitate cu autorizarea de începere a lucrării, executantul are sarcina de a asigura pe
parcursul execuţiei lucrărilor:
• înregistrarea şi păstrarea evidenţelor specifice;
• informarea operativă a managerului de proiect asupra
evenimentelor apărute;
• urmărirea indicatorilor de performanţă, şi
• realizarea de rapoarte.
Pe baza acestor informaţii, primite pe parcursul execuţiei lucrărilor şi a întâlnirilor de evaluare
stabilite ca jaloane ale proiectului, managerul de proiect poate decide oprirea lucrărilor în cazul
apariţiei unor incidente. Această decizie trebuie fundamentată şi formalizată printr-un document
în care să se menţioneze cauzele, argumentele, timpul de oprire, măsurile luate şi implicaţiile
privind alte lucrări relaţionate. În general această măsură se aplica numai în situaţii specifice, la
lucrările cu rezerva de timp în drumul critic, pentru a nu afecta termenul proiectului.
După evaluarea efectelor măsurilor stabilite pentru lucrările oprite din cauza unor incidente,
managerul de proiect poate autoriza continuarea lucrărilor în cazul în care problemele apărute
au fost rezolvate. Această măsură reprezintă un act de autoritate al managerului de proiect şi
trebuie formalizată printr-un document similar.
La finalizarea lucrărilor se face recepţia acestora, care stabileşte îndeplinirea obiectivelor
stabilite la un nivel de performanţă corespunzător, în termenul convenit şi cu bugetul alocat.
Recepţia după încheierea lucrărilor este un jalon al proiectului şi se încheie printr-un raport de
recepţie semnat de executant şi de managerul de proiect.

3.15. MONITORIZAREA PROGRESELOR PROIECTULUI


Definiţie: Monitorizarea progreselor proiectului este funcţia de măsurare a progresului
proiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor obţinute, a activităţii echipei
şi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.

Scop: Monitorizarea şi controlul reprezintă un proces continuu, desfăşurat pe parcursul


implementării unui proiect. Prin acesta, se identifică problemele ce afectează programul
proiectului şi care necesită acţiuni de corecţie şi oferă posibilitatea managerului de proiect să ia
masuri eficiente, în mod operativ, atunci când proiectul deviază de la cursul planificat.

Consideraţii: Colectarea informaţiilor nu se poate face dintr-un birou doar pe baza de rapoarte.
Managerul de proiect trebuie să observe, să discute, să facă vizite şi să se informeze prin
contact direct cu echipa şi cu cei direct responsabili în realizarea sarcinilor proiectului. În acest
mod, prin interesul arătat echipei, intervenţia managerului de proiect constituie un factor de
încurajare, dar trebuie avut în vedere, să nu depăşească un anumit nivel de insistenţă, pentru a
nu fi interpretat ca o interferenţă. Această observare trebuie corelată cu solicitarea de rapoarte
scrise, care constituie o cale de comunicare oficială cu cei implicaţi în derularea proiectului.

32
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Monitorizarea progresului proiectului. Urmărirea şi măsurarea progresului proiectului trebuie
să asigure managerul de proiect că:
• sarcinile sunt îndeplinite conform planului proiectului;
• performanţa realizată este în conformitate cu standardele de calitate;
• echipa este bine motivată şi angajată să îndeplinească planurile cu sarcinile individuale;
• schimbările intervenite în planul proiectului sunt luate în considerare;
• datele referitoare la progresul proiectului sunt utilizate pentru actualizarea planului şi
documentaţiei proiectului.
În acest scop managerul de proiect utilizează diagrama lucrărilor elementare, prezentate într-o
desfăşurare în timp, prin grafice Gantt, pentru a pune în evidenţă starea reală a proiectului:
care activităţi se derulează în timp şi care au abateri. Orice deviere faţă de planul / programul
de bază stabilit înainte de lansarea proiectului trebuie luată în considerare şi analizată.

Metode uzuale de monitorizare a desfăşurării proiectului. O cerinţă esenţială a unui sistem


de monitorizare este urmărirea efectului unei sarcini date. În acest scop este necesară
obţinerea unui feedback de către managerul de proiect, care organizează un sistem de urmărire
şi control a proiectului în bucla închisă, prin următoarele metode:

1. Folosirea listelor de sarcini pentru desfăşurarea proiectului. Cum s-a arătat anterior la
în faza de lansare a implementării proiectului managerul de proiect face o atribuire a
sarcinilor pe responsabili printr-un formular specific. Pe aceeaşi rută, dar în sens invers,
responsabilii desemnaţi informează periodic managerul de proiect asupra evoluţiei
lucrărilor menţionate în lista de sarcini, prin una din următoarele modalităţi:
• printr-un formular special – Fişa de comunicare a evoluţiei
lucrării;
• printr-un raport în format digital transmis prin reţeaua de
calculatoare;
• prin adnotări pe copia formularului de atribuire a sarcinilor.
2. Introducerea directă şi continuă a datelor despre desfăşurarea proiectului intr-o reţea
de calculatoare de către persoane desemnate în acest scop permite analiza evoluţiei
proiectului “în timp real”;
3. Deplasarea managerului de proiect în teren - prin vizite la locul realizării sarcinilor
proiectului.
4. Interviuri şi chestionare. Aceasta metodă se utilizează în special pentru culegerea datelor
de la grupurile ţintă ale proiectului.
5. Sistemul raportărilor. Pe baza unui model prestabilit managerul de proiect primeşte
rapoarte periodice de progres sau rapoarte de finalizare a unor etape ale proiectului.
Elaborarea rapoartelor este inclusă în pachetele de sarcini atribuite de către managerul de
proiect celor responsabili cu execuţia lor.

Stabilirea acţiunilor de corecţie ca urmare a procesului de monitorizare. Acţiunile de


corecţie se stabilesc de către managerul de proiect atunci când, în urma monitorizării, sunt
depistate devieri de la programul iniţial. În acest caz, sunt necesare corecţii pentru remedierea
situaţiilor anormale depistate, care se aplică de obicei în următoarea ordine:
1. Rearanjarea unor activităţi sau a unor relaţii de condiţionare;
2. Relocarea unor resurse sau degrevarea unor activităţi de anumite sarcini;
3. Intensificarea muncii la anumite activităţi;
4. Alocarea unor resurse suplimentare (cu respectarea restricţiilor referitoare la resurse);
5. Reprogramarea unor jaloane (numai cu acordul factorilor interesaţi şi sub condiţia recuperării
întârzierilor în termenul final al proiectului, fără a afecta activităţile ce formează drumul
critic);

33
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
6. Scăderea complexităţii sau/şi a performantelor prestabilite ale proiectului (opţiune aplicabilă
numai cu acordul special al finanţatorului / beneficiarului).

3.16. ANALIZA ŞI COMUNICAREA REZULTATELOR


Definiţii: Analiza derulării proiectului este funcţia de măsurare şi control a progresului
proiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor obţinute, a activităţii echipei
şi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.
Comunicarea rezultatelor proiectului este funcţia de management prin care managerul de
proiect stabileşte modalităţi, canale şi proceduri eficiente de colectare a informaţiilor
operaţionale şi de control privind derularea proiectului, de distribuire a instrucţiunilor de lucru şi
a informaţiilor, către cei implicaţi în implementarea proiectului.

Scop: Pentru ca managerul de proiect să poată culege informaţiile de calitate şi în timp util
pentru evaluarea implementării proiectului şi pentru suportul deciziei precum şi pentru a asigura
transmiterea operativă a deciziilor este necesară o strategie de comunicare care să definească
în mod clar:
• Grupurile ţintă de audienţă;
• Mesajele cheie;
• Instrumentele şi mecanismele de comunicare
• Priorităţile de implementare a acţiunilor
• Tipurile de comunicaţii.

Consideraţii: Comunicarea este esenţiala în cadrul procesului de management. Pentru ca


managerul proiectului să poată face o analiza eficientă a unei situaţii, să propună alternative, să
anticipeze impactul şi consecinţele schimbărilor planificate el trebuie să adopte un stil de
comunicare managerială adecvat, care să-i asigure: claritate, corectitudine, concizie, precizie,
naturaleţe, demnitate, credibilitate, continuitate, consistenţă şi conţinutul mesajului, canale
multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparenţa informaţiilor, adaptarea şi
anticiparea reacţiilor auditoriului.

Managementul comunicării. O cerinţa de baza a oricărui sistem de management de proiect


este aceea e a pune la dispoziţia tuturor celor implicaţi în realizarea proiectului ghiduri de
procedura şi modalităţi de comunicare intr-un mediu multidimensional. Politicile, procedurile,
formularele şi ghidurile pot constitui instrumente de organizare a proceselor precum şi o
modalitate de a standardiza şi de a ordona colectarea, procesarea şi retransmiterea datelor
proiectului. Urmărirea şi controlul proiectului implică nu numai generarea de rapoarte ci şi
participarea efectivă a întregii echipe de proiect, inclusiv a departamentelor funcţionale, a
subcontractorilor şi a supervizorului. Implicarea tuturor acestor factori necesită organizarea unui
mediu de comunicare integrat care să asigure realizarea următoarelor principii:
• Asigurarea liniilor directoare şi a unui sistem uniform;
• Încurajarea documentării;
• Asigurarea de comunicări clare şi eficiente;
• Standardizarea formatelor de date;
• Transmiterea informaţiilor în timp real;
• Asigurarea datelor suport pentru analiză;
• Stimularea responsabilităţii;
• Asigurarea şi stimularea feedback-ului;
34
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
• Minimizarea consumului de hârtie;
• Minimizarea confuziilor şi conflictelor;
• Stabilirea clară a atribuţiilor de comunicare;
• Îmbunătăţirea continua a metodelor, pe baza experienţei
acumulate.
Prin această abordare se asigura transparenţa în cadrul proiectului şi se stimulează
responsabilitatea şi angajamentul echipei pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:


1. Planificarea comunicării - se conceptualizează ideile şi se organizează mesajele pentru a fi
comunicate eficient şi se alege modalitatea de comunicare;
2. Stabilirea strategiei de comunicare – se elaborează scheletul comunicării;
3. Transmiterea mesajului - prin canalele alese
4. Evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere a mesajului de către receptori;
5. Evaluarea experienţei şi corectarea sistemului de comunicare.

In cadrul unui proiect comunicarea se realizează pe mai multe planuri:


• descendentă – se comunica decizii;
• oblică – informală;
• orizontală – de colaborare între membrii echipei;
• ascendentă – se comunica informaţii.

Regulile de comunicare trebuie definite în cadrul unui proiect astfel încât procesul de
comunicare să se focalizeze pe aspectele de fond şi nu pe cele de formă. Procedurile de
comunicare urmăresc formalizarea următoarelor reguli:
• modalitatea de editare a comunicărilor scrise;
• informaţii obligatorii în conţinutul comunicărilor scrise;
• formate de comunicare standardizate;
• modalităţi şi index de abreviere, structurare şi referire a datelor;
• modalităţi de utilizare a canalelor de comunicare.

In funcţie de modul de comunicare pot fi structurate 3 tipuri de comunicaţii:

Verbale Electronice Scrise


• prezentări / sesiuni de • mesaje e-mail • Mesaje transmise prin
introducere • liste de server poştă
• facilitări de contacte • comunicaţii în mediu • Publicitate
• întâlniri cu personalul Internet / Intranet: • Broşuri
• seminarii / ateliere de • Teleconferinţe / • Publicaţii de informare
lucru forumuri on-line curentă
• lansări • Anunţuri • Rapoarte
• evenimente speciale • Comunicaţii pe
• întâlniri sociale web - site
• vizite de lucru

Fiecare tip de comunicaţie îşi are importanţa şi rolul său şi trebuie sa fie clar stabilit şi
documentat pentru a avea eficienţa aşteptată. Managerul de proiect trebuie sa aleagă cele mai
bune modalităţi şi tipuri de comunicare având în vedere respectarea principiilor menţionate
anterior.

35
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Analiza realizării proiectului se face pe baza informaţiilor culese de către managerul de
proiect cu ajutorul echipei şi are la baza următoarele criterii:
• Costul proiectului în relaţie cu bugetul aprobat şi cash-flow;
• Schimbările apărute în cerinţele de implementare şi efectul lor asupra proiectului şi
organizării sale;
• Calitatea muncii depuse;
• Posibilitatea de a realiza sarcinile în termenele stabilite;
• Disponibilitatea resurselor.

Controlul costurilor proiectului. Controlul costurilor reprezintă un subsistem al sistemului de


management şi control al costurilor . Acesta din urmă este reprezentat printr-un proces în două
cicluri: planificare şi operare. Ciclul de operare este cunoscut drept sistemul de control a
costurilor. Orice sistem de control a costurilor presupune un plan iniţial pe baza căruia să se
poată măsura performanţa implementării. De aceea sistemul de planificare şi control trebuie să
pună la dispoziţie informaţii care:
• Să asigure o imagine adevărată a progresului proiectului;
• Să relaţioneze performantele de costuri şi timp;
• Să identifice problemele potenţiale ca şi sursele acestora;
• Să asigure informaţii pentru managerul de proiect cu un nivel practic de conciziune;
• Să demonstreze ca jaloanele sunt realiste, pot fi îndeplinite în timp şi sunt controlabile.
În acest scop pentru realizarea unui sistem eficient de control al costurilor managerul de proiect trebuie să
asigure implementarea procedurilor de comunicare şi monitorizare care să-i ofere informaţii în timp real
asupra stadiului de utilizare a resurselor, pentru a le putea compara cu resursele stabilite în faza de
planificare.

Instrumentele cele mai utilizate de managerul de proiect pentru controlul costurilor


proiectului sunt:
1. Metoda valorii adăugate (EV- Earned Value) prin care se
integrează costul şi timpul şi se asigură măsurarea periodică a performantelor în raport
cu un plan de bază. Metoda se bazează pe dezvoltarea metodei PERT/COST în
combinaţie cu sistemul de control al programării costurilor;
2. Modelarea costurilor cumulate ale unui proiect, pe baza datelor iniţiale (activităţi,
cheltuieli pe interval de timp) şi a costurilor totale pentru fiecare interval de timp ales.
Pentru fiecare metodă există programe speciale de calculator care uşurează
considerabil prelucrarea datelor.
Pentru controlul costurilor se utilizează structurarea proiectului pe lucrări elementare (WBS)
care constituie cadrul de comparare privind realizarea costurilor, în timp şi conform
standardelor de performanţă, cu bugetul alocat fiecărei lucrări elementare.
Astfel, primul scop al controlului îl constituie verificarea proceselor realizate prin compararea
realizărilor curente ale proiectului cu planurile predefinite şi standardele impuse în faza de
planificare. Comparaţia serveşte la verificarea următoarelor:
• Obiectivele au fost realizate la standardele de performanţă convenite;
• Standardele de performanţă realizate reprezintă traducerea în fapt a activităţilor şi
jaloanelor;
• Sunt stabilite bugetele astfel încât să se poată face comparaţia cu bugetele planificate.
Al doilea scop al controlului este acela de a asigura suportul deciziei. Pentru a putea lua
decizii eficiente şi în timp util, sunt necesare următoarele documente:
• Planul proiectului, programul şi bugetul stabilit în faza de pregătire;

36
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
• O comparaţie detaliată între resursele consumate până în momentul evaluării şi cele
predeterminate. Acest raport include o estimare a ceea ce mai rămâne de efectuat şi
impactul asupra finalizării proiectului;
• O proiecţie a resurselor care mai sunt necesare pentru finalizarea proiectului.
Aceste documente sunt pregătite de către responsabilii cu execuţia proiectului. Pe baza
acestor informaţii managerul de proiect îşi fundamentează deciziile şi generează următoarele
tipuri de documente / rapoarte:
• Ordine pentru actualizări / corecţii minore în planuri şi în fişele de sarcini;
• Identificarea unor devieri semnificative de la planul, programul sau bugetul aprobat;
• Propuneri de iniţiere urgentă a modificărilor de plan, astfel încât cerinţele de cost, timp şi
performanţă să fie îndeplinite prin acţiuni corective, care să nu implice pierderi de resurse.

Rapoartele întocmite de managerul de proiect, pe baza datelor culese privind stadiul


implementării proiectului, permit minimizarea abaterilor proiectului datorită efectuării de corecţii
mici în timp util. Practica a arătat că, pe baza unui control eficient urmat de măsuri corective
imediate în primele etape ale proiectului, sunt posibile reduceri substanţiale de costuri faţă de
costurile preliminate. În fazele avansate ale proiectului, în general, costul corecţiilor conduce la
depăşiri ale bugetului iniţial.

Comunicarea rezultatelor. Periodic rezultatele analizei proiectului se comunică de către


managerul de proiect sub forma de rapoarte către supervizorul proiectului şi către finanţatorul
proiectului. Rapoartele trebuie să răspundă la întrebări de tipul:
• Ce a fost finalizat?
• Ce nu a fost finalizat şi de ce?
• Ce a fost făcut totuşi pentru componenta întârziată?
• Ce probleme rămân nerezolvate?
• Ce trebuie făcut pentru rezolvarea acestor probleme?
• Ce dificultăţi / riscuri sunt anticipate pentru activităţile ce urmează a fi realizate?
În acest scop se poate utiliza un formular de raportare cu următoarea structura:
RAPORT Nr____ ASUPRA PROGRESULUI PROIECTULUI
Denumire proiect:…
Finanţator:...
Manager de proiect:…
Beneficiar:…
Start planificat:… Final planificat:…
Start actualizat:… Final actualizat:…
Cauze ale schimbării datei planificate:

Rezumatul progresului proiectului:

Jaloane atinse de la ultimul raport Descriptori de timp (mai devreme,
la timp, mai târziu)
… …
… …
Jaloane planificate pentru perioada următoare Data planificata
… …

Probleme nerezolvate: Data propusa pentru rezolvare

37
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
… …
… …
Raport întocmit de :
Data întocmirii:
Acest tip de raport poate fi folosit şi de către responsabilii etapelor principale/ pachetelor
de sarcini pentru prezentarea evoluţiei fiecărei etape / pachet de sarcini către managerul de
proiect.
Managerul de proiect trebuie să se asigure că au fost identificate evenimentele care pot
naşte probleme ce prezintă riscuri pentru proiect şi să nu uite că eficacitatea unei echipe este în
mod direct determinată de o comunicare continuă şi efectivă.

3.17. NEGOCIEREA SCHIMBĂRII


Definiţii:
Negocierea schimbării este funcţia de realiniere a proiectului în scopul îndeplinirii noilor cerinţe
apărute în mediul său de implementare.
Schimbarea reprezintă orice abatere de la specificaţiile sau planurile iniţiale ale proiectului.
Schimbările pot include noi aspecte organizatorice, noi procese tehnologice şi de afaceri, un
nou cadrul fizic de desfăşurare a proiectului, redefinirea responsabilităţilor, noi cerinţe privind
personalul şi noi politici / proceduri de implementare.

Scop: În mediul de implementare a proiectelor singura constantă este schimbarea. Nu exista


nici un proiect care să se desfăşoare de la început până la sfârşit fără nici o schimbare. Un
astfel de proiect ar fi ideal. De aceea, una din principalele abilităţi ale managerului de proiect
este aceea de gestionare a schimbării. Faţă de această responsabilitate managerul de proiect
trebuie să aibă o atitudine proactivă şi să asigure cadrul necesar pentru identificarea şi
analizarea problemelor ce apar în cursul derulării proiectului, precum şi pentru negocierea
corecţiilor / schimbărilor necesare şi aplicarea acestora.

Consideraţii: In cursul derulării proiectelor apar diverse cerinţe de schimbare în funcţie de


natura programelor şi a beneficiarilor. Schimbările pot oferi noi oportunităţi şi provocări care să
conducă la realizarea de noi beneficii. În cazul în care nu sunt tratate corect, acestea pot avea
un efect advers asupra realizării proiectului şi a reputaţiei echipei. Realizarea potenţialului
schimbărilor reprezintă o provocare pentru managerul de proiect şi pentru echipa sa.
Schimbările pot fi iniţiate de către finanţator, beneficiar sau de către organizaţia
implementatoare (în cazul în care se propune reformularea unor specificaţii sau cerinţe
contractuale) sau pot fi iniţiate de către managerul de proiect (pentru tratarea unor abateri ale
execuţiei fata de planul, specificaţiile sau instrucţiunile adoptate în momentul lansării
proiectului).
Factorii care influenţează în general schimbările sunt următorii:
• Beneficiarul / finanţatorul proiectului – prin practica şi atitudinea relativă la schimbare;
• Fazele programului – prin impactul pe care schimbările unei faze îl produc asupra
proiectului în ansamblu;
• Concurenta fazelor programului – prin suprapunerile pe care le produc;
• Locaţiile multiple şi subcontractorii – prin necesitatea creerii unor interfeţe multiple;
• Durata şi amploarea proiectului – direct proporţională cu schimbările;
• Tipul contractului – prin clauzele şi restricţiile referitoare la schimbări;
• Timpul de implementare a schimbării - prin procedurile formale prestabilite.

Managementul schimbării. Pentru negocierea schimbărilor, managerul de proiect trebuie să


asigure instituirea unui sistem clar definit şi formalizat, care să permită anticiparea scopului
potenţial, propuneri de schimbări, implementarea acestora şi evaluarea impactului în cadrul
38
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
proiectului. La baza organizării acestui sistem trebuie să stea documentele proiectului, care
descriu obiectivele specifice cu termenele de realizare şi fondurile alocate. Pe baza lor,
managerul de proiect trebuie să realizeze următoarele:
• Să anticipeze gradul de schimbări în contract ca o normă a proiectului;
• Să anticipeze efortul de identificare şi control a schimbărilor ca fiind suplimentar celui
pentru pregătirea şi executarea proiectului;
• Să estimeze nivelul probabil şi impactul schimbărilor în faza de lansare a proiectului;
• Să reevalueze periodic impactul probabil prin prisma experienţei acumulate;
• Să revizuiască cu atenţie pachetul de sarcini iniţial al proiectului nu numai pentru definirea
sarcinilor şi stabilirea responsabilităţilor dar şi ca suport pentru identificarea şi propunerea
schimbărilor;
• Să întreţină o evidenţă actualizată a contractului original şi a schimbărilor acumulate;
• Să stabilească din primul moment o strânsă legătură cu beneficiarul proiectului, să îl
informeze permanent şi să cultive faţă de acesta atitudini, practici şi proceduri pentru
implementarea schimbărilor;
• Să propună (să negocieze şi să execute) soluţii, astfel încât schimbările să fie realizate în
concordanţă cu prevederile contractuale;
• Să studieze cerinţele beneficiarului şi să-i recomande periodic măsuri pentru îmbunătăţirea
realizării proiectului iar apoi să formuleze cerinţele tehnice pentru implementare. În cazul în
care beneficiarul va solicita sprijin (asistenţă) pentru definirea cerinţelor, managerul de
proiect va avea grijă să asigure resursele necesare în beneficiul optimizării proiectului;
• Să structureze echipa şi să asigure personalul calificat atât pentru realizarea obiectivelor
proiectului cât şi pentru funcţiunile asociate, cu schimbările necesare;
• Să stabilească procedurile şi aranjamentele corespunzătoare, care să includă evaluări
periodice, spre a identifica schimbările necesare pentru îmbunătăţirea rezultatelor
proiectului într-o modalitate care să nu implice aprobări formale din partea supervizorului;
• Să emită instrucţiuni în faza de lansare a proiectului, prin care să atragă atenţia asupra
zonelor cu probabilitate înaltă de schimbare şi să oblige personalul proiectului să utilizeze
formulare predefinite pentru a face propuneri incipiente de schimbări către managerul de
proiect.

Schimbările aduse unui proiect pot fi clasificate după diverse criterii. Un criteriu de clasificare
este acela al finanţării schimbărilor:
• Schimbările finanţate - pentru care finanţatorul îşi asumă responsabilitatea şi plăteşte.
Aceste schimbări au ca efect o creştere a costurilor pentru contractant şi implică negocierea
preţului şi amendarea contractului cu finanţatorul. Cu această ocazie trebuie stabilit şi
calendarul predărilor, precum şi implicaţiile perturbatoare colaterale.
• Schimbările nefinanţate – sunt dorite de organizaţia implementatoare şi costurile schimbării
trebuie acoperite din resursele proiectului sau din resursele proprii. Din acest motiv
propunerile pentru astfel de schimbări sunt întâmpinate cu precauţie şi reticenţă.

Aprobarea unei schimbări a proiectului. Un proiect trebuie privit ca un sistem comercial şi


tehnic în care o schimbare la una din componente poate produce efecte asupra alteia. De
aceea este necesar ca fiecare schimbare să fie analizată cu atenţie înainte de punerea în
practică de către reprezentanţii departamentelor implicate. În general, la proiectele mari, pentru
aprobarea unei schimbări este necesar acordul unei comisii de experţi, special constituite. La
proiectele mai mici, schimbările se negociază de către managerul de proiect împreună cu
supervizorul şi finanţatorul proiectului (în cazul în care sunt devieri de la specificaţiile
proiectului).
Pentru a decide asupra unei schimbări, propunerea se evaluează pe baza unor criterii de tipul:
• Schimbarea poate fi adoptată (este fezabilă)?
• Cine cere schimbarea?
39
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
• Care este costul estimativ al schimbării şi cine îl suportă?
• Este schimbarea realmente necesară?
• Care va fi efectul asupra desfăşurării proiectului?
• Cum vor fi afectate siguranţa şi performanţele proiectului?
• Care sunt riscurile în cazul schimbării?
• Care sunt efectele colaterale ale schimbării?
• Ce documente sau avize mai sunt necesare?
Pentru obţinerea aprobării de schimbare a unui proiect se folosesc formulare standard care
sunt concepute astfel încât să răspundă din start întrebărilor de mai sus.
În cadrul fiecărui proiect este stabilită o persoană responsabilă cu coordonarea modificărilor. În
general această persoană este managerul de proiect. Responsabilul cu coordonarea
modificărilor trebuie să asigure colectarea formularelor cu propunerile de schimbare, obţinerea
datelor suport, evaluarea propunerilor şi obţinerea aprobărilor.
Aprobarea schimbărilor este în mod esenţial determinată de disponibilitatea resurselor
necesare în condiţiile respectării celorlalte constrângeri ale proiectului. În acest scop este
necesară estimarea costurilor reale, directe şi indirecte, ale schimbărilor propuse.
De asemenea se evaluează şi necesarul de forţa de muncă suplimentar şi alte resurse
materiale pentru a căror selecţie sau procurare sunt necesare proceduri speciale şi constrângeri
de timp.
Pentru autorizarea unei schimbări a proiectului sunt necesare diferite documente formale ce ţin
de cerinţele procedurale specifice ale diferitelor organizaţii şi tipuri de proiect. Din punct de
vedere conceptual se pot considera următoarele tipuri de documente:
• Nota de aprobare a schimbării – este instrumentul formal de confirmare a autorizării
schimbării. Prin acest document se stabileşte modul de acţiune şi se autorizează cheltuielile
necesare;
• Actul adiţional la contract – încheiat pe baza negocierii modificării contractului. În document
se prevăd schimbările de sarcini, costurile, elementele de buget, termene şi alte aspecte
contractuale prin care se actualizează contractul proiectului;
• Alte documente – care conţin specificaţii tehnice sau cerinţe privind alte acţiuni ce constituie
baza pentru formalizarea tuturor cerinţelor tehnice de realizare a schimbărilor.

Revizuirea şi modificarea planurilor proiectului.


Proiectele începând de la un anumit grad de complexitate şi durată de realizare fac obiectul
unor revizuiri periodice pe parcursul implementării şi în momentul apariţiei unor schimbări
relevante. Scopul acestor revizuiri este acela de a informa supervizorul şi finanţatorul asupra
stadiului proiectului (din punct de vedere tehnic, financiar, al respectării termenelor planificate şi
al noilor cerinţe apărute în cursul implementării), precum şi acela de a supune spre aprobare
modificările intervenite în documentele proiectului. În acest scop se pregătesc rapoarte de
prezentare a stadiului proiectului în comparaţie cu documentele aprobate.
Fiecare proiect utilizează sisteme de urmărire şi raportare specifice pentru evidenţa realizării
proiectului.
In general sunt utilizate 3 instrumente specifice pentru urmărirea derulării proiectului:
1. Rapoartele privind situaţia costurilor proiectului – constituie instrumentele de bază
pentru urmărirea utilizării resurselor financiare şi prezintă lista de cheltuieli făcute până în
momentul raportării, organizate pe elemente de cost, în comparaţie cu fondurile alocate pe
total program.
Rapoartele de costuri, care oferă posibilitatea analizei, comparării şi controlului programului
de costuri, sunt:
• Raportul privind costurile pe activităţi – este o lista de cheltuieli pe săptămână, lună şi
cumulat la zi pentru fiecare activitate finanţată. Sunt incluse valoarea orei de muncă, valori
relative (procente), bugete pe element de cost şi comparaţii cu costurile planificate. Datele
se pot consolida pe pachete de sarcini sau niveluri de activităţi.

40
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
• Raportul privind evoluţia costurilor – cuprinde plaţile săptămânale şi cumulate, precum şi
cheltuielile actualizate. Se utilizează în special pentru gestiunea cash-flow-ului la
programele cu finanţare externă. Sunt incluse în raport: cheltuielile la zi ale proiectului,
totalul facturilor primite, plăţile efectuate şi profilul costurilor şi plăţilor.
• Raportul de variaţie – reprezintă analiza variaţiei între costurile realizate şi bugetul alocat
fiecărei activităţi. Sunt incluse în raport: numele activităţilor cu prezentarea costurilor
planificate şi a celor realizate, procentul de activităţi finalizate, costurile estimate pentru
finalizare, costul total la sfârşitul proiectului, variaţii (diferenţe de cost estimate) şi indexul de
performanta al costurilor proiectului.
2. Rapoarte de evidenta a realizării termenelor şi utilizării
resurselor fizice. – prezintă relaţia dintre activitatea depusă şi timpul consumat. Cele mai
multe rapoarte conţin informaţii de tip PERT/CPM. Unele rapoarte de evidenţă a realizării
termenelor conţin şi informaţii legate de costuri. Pentru realizarea acestor rapoarte este de
dorit să se utilizeze tehnica de calcul şi programele specializate. Se pot genera următoarele
rapoarte:
• Raportul de timp pe activităţi – reprezintă lista de activităţi stabilite prin structura
lucrărilor elementare (WBS) în asociere cu termenele planificate şi cu cele realizate. În
funcţie de capabilităţile sistemului, rapoartele conţin: datele de început şi de sfârşit
pentru fiecare activitate, necesarul de resurse fizice, resursele fizice disponibile,
procentul de lucru finalizat, datele de finalizare preliminate şi variaţiile de timp
preliminate. În esenţă generarea acestui raport se bazează pe o prelucrare automată a
datelor introduse săptămânal în calculator de către responsabilii desemnaţi de
managerul de proiect;
• Raportul de analiza timpului – este un raport similar cu cel anterior, realizat în
format PERT/CPM, dar cu mai multe capabilităţi de analiza în care sunt generate în
forma tabelară sub grafică următoarele date: activitatea şi codul de referinţă al acesteia
din WBS, timpul estimat pentru finalizare, cel mai devreme / cel mai târziu termen de
începere / finalizare, rezerva de timp, activităţi critice şi analiza de curs pentru variabilele
selectate.
3. Rapoarte privind stadiul realizării sarcinilor. – prezintă lista activităţilor şi stadiul lor
de realizare. În mod tipic un astfel de raport se generează în fiecare săptămână pe baza
datelor furnizate managerului proiectului de către fiecare responsabil de sarcina. Datele
culese sunt integrate într-un singur raport a cărui sinteză este distribuită către membrii
echipei. Pentru a limita consumul de hârtie şi pentru a ţine informaţi participanţii la proiect
este util ca raportul sa se limiteze la o pagina cu următorul conţinut: progresul înregistrat în
săptămâna de raportare, schimbările introduse, problemele apărute şi impactul lor,
probleme nerezolvate, date importante (jaloane, întâlniri, etc.).

Rapoartele generate cu ocazia revizuirii proiectului sunt utilizate ca instrumente de lucru pentru
managementul proiectului în analiza corecţiilor necesare şi pentru actualizarea documentelor
strategice ale proiectului (planurile fizice şi cele financiare). Ele oferă o vedere de ansamblu şi
detalii privind relaţiile dintre diversele variabile care interacţionează în cursul execuţiei
proiectului.
In mod specific, sistemul de urmărire şi raportare asigură managerului de proiect şi echipei sale
suportul deciziei în optimizarea implementării proiectului pentru:
1. Propuneri de soluţii la problemele apărute. Rapoartele
săptămânale de costuri compară bugetele alocate cu costurile realizate, şi prin analiza
variaţiilor se determină cauzele problemelor care sunt apoi evaluate şi găsite soluţii.
2. Luarea de masuri pentru eliminarea blocajelor la nivelul
activităţilor şi a problemelor de interfaţă. Rapoartele de urmărire a realizării activităţilor
indică problemele potenţiale de interfaţă între activităţi şi permit luarea de măsuri de
corecţie.

41
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
3. Obţinerea de fonduri suplimentare pentru implementarea
schimbărilor. Prin preliminarea costurilor la terminarea proiectului, rapoartele de stare trag
un semnal de alarmă şi impun analiza cauzelor de variaţie astfel încât, pe baza problemelor
identificate, să se iniţieze schimbări negociate cu supervizorul proiectului pentru
suplimentarea bugetului.
4. Creşterea performanţelor la nivelul componentelor
proiectului. Utilizarea conjugată a rapoartelor privind stadiul lucrărilor, costurile proiectului
şi structura lucrărilor elementare permite o analiză a performanţei proiectului la nivelul
fiecărei componente, departament funcţional şi subcontractor, pe baza căreia managerul de
proiect poate lua măsuri de îmbunătăţire a activităţii şi de recuperare a întârzierilor.
5. Actualizarea planului proiectului (fizic şi financiar). Progresul
proiectului se evidenţiază prin compararea cu programul aprobat. Sistemul PERT/CPM
determină performanţa proiectului în relaţie cu jaloanele stabilite. Cauzele întârzierilor sunt
determinate şi se fundamentează schimbările necesare pe baza planurilor suport
îmbunătăţite.
6. Angajamentul personalului . Pe baza prelucrării şi analizei
rapoartelor de urmărire a stării proiectului se oferă posibilitatea unei mai bune cunoaşteri şi
înţelegeri a problemelor specifice ale proiectului de către personalul implicat şi
reconfirmarea angajamentului acestuia pentru realizarea obiectivelor stabilite.
7. Realizarea acţiunilor specifice de management de proiect. Un
sistem integrat de urmărire şi raportare permite managerului de proiect să controleze
realizarea activităţilor în relaţie cu parametrii stabiliţi de performanţă tehnică, termene şi
costuri, astfel încât să poată exercita următoarele atribuţii:
• Să identifice problemele de performanţă, originea lor şi impactul asupra termenelor,
performanţelor tehnice şi de cost ale proiectului;
• Să detecteze problemele tehnice în fază incipientă;
• Să identifice impactul funcţional al deviaţiilor de la plan şi să propună acţiuni şi măsuri
de susţinere pentru componentele afectate ale proiectului;
• Să identifice schimbările neprevăzute în alocarea şi priorităţile personalului;
• Să identifice corecţiile necesare în programarea resurselor de personal;
• Să identifice zonele potenţiale pentru relaxarea specificaţiilor tehnice;
• Să propună schimbările necesare şi să negocieze suplimentarea finanţării şi
prelungirea termenelor pentru implementarea schimbărilor;
• Să actualizeze planul proiectului privind termenele, bugetul şi specificaţiile de
performanţă.

42
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR – EXERCIŢII DE GRUP

Instructiuni

O agenţie finanţatoare a aprobat trei proiecte pentru oraşul BACĂU, ce vor fi


implementate de trei echipe de proiect. Echipele vor desfăşura activitatea în clădirea
consiliului local, dar vor avea colaborări strânse cu parteneri ai consiliilor locale în
implementarea proiectului (de văzut studiul de caz).

Finanţatorul a acordat consiliului local o perioadă de 2 saptamâni pentru a pregăti un


plan de acţiune detaliat şi de a stabili acordurile necesare managementului proiectului.
De aceea primarul a alcătuit trei echipe formate din reprezentanţi ai consiliului local şi
parteneri cheie. Dvs. sunteţi invitaţi de către primar să participaţi la una din ele trei
echipe.

Echipele vor parcurge următorii paşi:

Pasul 1  Îmbunătăţirea obiectivelor, rezultatelor şi activităţilor


proiectului
 Dezvoltarea unui plan detaliat de activităţi (grafic de bare)

Pasul 2  Dezvotarea unui sistem informaţional de monitorizare şi


evaluare

Pasul 3  Dezvoltarea unui design organizaţional


 Alegerea şi dezvoltarea unor instrumente de management
 Stabilirea unui buget

Pasul 4  Stabilirea unor parteneriate şi acorduri.

După fiecare pas, va trebui să raportaţi primarului, folosind flipchart-ul.

43
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Pasul 1: Dezvoltarea unui plan de activitate (graficul de bare)

Background

Multe proiecte îşi au obiectivele, rezultatele şi activităţile structurate într-o matrice


logică. O matrice logică descrie sub forma unei matrici aspectele cheie de
operare a unui proiect.

Definiţii:
Ţintă (Scop) Viziune pe termen lung mult mai largă decât proiectul însăşi.
Oricum proiectul contribuie la aceasta. De cele mai multe ori
ţinta coincide cu imaginea de viitor a oraşului/satului.

Obiectiv Situaţia pe care proiectul o va realiza până la sfârşitul


acestuia pentru anumite grupuri ţintă. Obiectivele trebuie să
fie SMART.

S pecifice: indică locul în care se implementează


proiectul
M ăsurabile: cuvinte ca "îmbunătăţeşte" sunt prea vagi.
A cceptabile: toţi partenerii trebuie să fie de acord cu
proiectul
R ealistice: trebuie să fie fezabile
T imp indică desfăşurarea în timp a proiectului

Rezultate ‘Produse’ ale activităţilor desfăşurate, ce vor contribui


împreună la obiectivul proiectului

Activităţi Ceea ce trebuie făcut pentru a obţine rezultatele

Presupuneri Factori externi, neaflaţi sub controlul direct al proiectului, dar


cruciali pentru realizarea obiectivelor şi a rezultatelor
proiectului.

Indicatori Descriu cum se măsoară gradul de realizare a obiectivelor


proiectului.

O matrice logică este schiţată mai jos, diferite agenţii finanţatoare folosesc formate puţin
diferite:

Matricea Logică ("logframe")


Descriere Indicatori Presupuneri
Tinta/Viziunea (pe termen lung):

44
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Obiective:

Rezultat nr. 1:

Activităţi pentru rezultat nr. 1:


1.
2.
Rezultat nr. 2:

Activităţi pentru rezultat nr. 2:

Rezultat nr. 3:

Diferitele elemenete ale matricii logice au o structură logică:

Tinta / Viziune
Contribuie la
Indicatori de succes
Obiective
Presupuneri f\cute

Rezultate

Presupuneri f\cute
Activit\]i

Instructiuni

1) Verificaţi obiectivele şi rezultatele. Începeţi prin a completa tabelul 1. Rezultatele trebuie să


rezulte în mod logic pentru a atinge obiectivele, nici mai mult nici mai puţin. Dacă rezultatele
nu sunt identice cu obiectivele acestea trebuie ajustate. Asiguraţi-vă că grupul ţintă căruia îi
sunt adresate obiectivele este clar. 00000000

2) Presupuneri. Adăugaţi presupunerile în tabelul 1. Presupunerile sunt factori externi ce pot


influenţa proiectul. Aceste presupuneri pot cauza eşuarea proiectului ("presupuneri
ucigaşe"). De exemplu, presupuneri în cadrul unui proiect care să ţintească dezvoltarea
unei cooperări a întreprinderilor mici pot include: creştere economică de cel puţin 2 %;
Camera de Comerţ are o bază de date adecvată a intreprinderilor mici. O "presupunere
ucigaşă" ar fi: Întreprinderile mici sunt interesate într-o cooperare, deoarece proiectul ar
eşua fără acest interes.

3) Dezvoltaţi activităţi pentru fiecare rezultat. Scrieţi toate activităţile la care vă gândiţi pentru
un anume rezultat pe bucaţi de hârtie, câte una pentru fiecare activitate. Aceasta poate avea
paşi diferiţi :

a) Începeţi cu un "brainstorming" notând toate activităţile potenţiale pentru un rezultat - idei


asemănătoare rele sau bune. Scrieţi câte o idee pe fiecare foaie de hârtie.
b) Selectaţi acele activităţi care corespund strategiei proiectului.
c) Asiguraţi-vă că toate activităţile converg către un rezultat, nici mai mult nici mai puţin.
d) Urmaţi aceiaşi paşi şi pentru celelelalte rezultate.

45
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
4) Aşezaţi bucăţile de hârtie într-o ordine aleatoare pentru fiecare rezultat. Dacă se poate,
folosiţi o foaie de "flip chart" pentru a realiza un grafic aleatoriu în timp - vezi graficul cu
bare ataşat. Apoi asezati cartile aproximativ in ordinea de pe lista dumneavoastra, punind
cartile de inceput la inceput iar cartile de sfirsit la momentul cind se estimeaza ca planul se
va incheia. Este posibil sa aveti mai mute carti de inceput pentru un singur rezultat.

5) Aşezaţi bucăţile de hărtie în ordine, aşa încât fiecare să urmeze după cealaltă. De exemplu,
un contract poate începe după ce documentele sunt complete şi banii necesari sunt
disponibili.

6) Dezvoltaţi o structură logică a proiectului. Multe proiecte au trei faze: o fază de orientare /
creare a capacităţii, o fază de implementare ("activităţi fizice") şi o fază de transfer al tuturor
responsabilităţilor către o agenţie locală. Aceste faze se pot suprapune sau pot să nu existe
deloc.

7) Aşezaţi bucăţile de hârtie ale fiecărui rezultat într-o ordine logică. Unele activităţi pot
continua fără a depinde de alte activităţi sau de resurse disponibile la un anumit timp ( timp,
energie, personal, bani); celelalte trebuie să urmeze unele după altele. Acestea din urmă pot
face parte din faze specifice ale proiectului.

8) Rearanjaţi programarea în timp pentru a fi cât mai realistă pentru atingerea obiectivelor41.

9) Transformaţi programarea în timp într-un grafic cu bare (tabelul 2). Folosiţi un grafic cu bare
necompletat pentru acestă etapă - realizaţi o schiţă aleatorie pentru graficul final în planul
dvs. de acţiune. De exemplu:

Activităţi Ian Feb Mar April Mai Iun Iul ……..etc


1 Discutarea strategiilor ===
2 Analiză generală ===
3 Analiza rezultatelor ===
4 Dezvoltarea strategiei ==
Dezvoltarea strategiei ajutătoare ===
5 Dezvoltarea planului de acţiune ==
6 Obţinerea aprobărilor =====
7 Program de informare ==
8 Îmbunătăţirea rutelor alternative ===
9 Planul de implem entare ==
10 Monitorizare şi recapitulare
Notă: acesta este doar un exemplu, şi nu trebuie considerat ca fiind ideal sau neapărat realist.

10) Prezentarea2: Pregătiţi-vă să realizaţi o scurtă prezentare a planului de activităţi (maxim 10


minute) şi a presupunerilor, cu indicarea oricăror probleme/idei interesate ce pot interveni în
proces. Folosiţi flipchart-ul.

4
Exerci]iul este o form\ simplificat\ a dou\ tehnici de programare numite PERT (Programme Evaluation
and Review Technique) [i Gantt (mai popular cunoscut ca grafic cu bare). Aceste tehnici sunt necesare
atunci cqnd programele sunt mai complexe [i unde exist\ mai multe aspecte ce trebuiesc estimate cqt
mai corect. Aici obiectivul este acela de a gqndi `ntr-un mod sistematic asupra lucrurilor ce trebuiesc
terminate [i cqnd, astfel `ncqt obiectivul s\ fie realizat `ntr-o anumit\ perioad\ de timp.
46
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Tabelul 1: Sumarul matricei logice


Titlul poiectului: Numărul Perioada Realizat la:
proiectului: proiectului:

Presupuneri importante
Scopul/ Viziunea (pe termen lung):
Neobligatorii

Obiectivul proiectului: Presupuneri la nivelul viziunii


1.

Grupul ţintă: 2.

Rezultat nr. 1: Presupuneri la nivelul


1.

Rezultat nr. 2: 2.

3.
Rezultat nr. 3:
4.

Rezultat nr. 4: 5.

Listaţi "presupunerile ucigaşe" (dacă există). Acestea devin condiţii iniţiale ale proiectului:

47
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Tabelul 2: Planul de activităţi al proiectului (graficul cu bare)


Lista obiectivelor:

Timpul (luni) ……..


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Indicati fazele proiectului


Rezultatul nr. 1:…
Activitatea 1.1:
1.2
1.3
1.4

Rezultatul nr. 2:
2.1
2.2
2.3
2.4

Rezultatul nr. 3:
3.1
3.2
3.3
3.4

48
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Pasul 2: Sistemul de informare managerial (monitorizare si evaluare)

Context
Un sistem de informare managerial este o unealtă de colectare şi de raportare a informaţiilor ce
dă posibilitatea unui manager să planifice, să monitorizeze şi să evalueze operaţiile şi
performanţele unui proiect. Constă în monitorizare şi evaluare.

Monitorizare
Managerul proiectului monitorizează progresul proiectului din două motive:

 Să judece dacă proiectul este în concordanţă cu planul şi cu bugetul alocat. Dacă nu,
managerul de proiect trebuie să acţioneze pentru a îmbunătăţi performanţele. Acesta este
monitorizarea internă.
 Pentru a-şi informa regulat superiorii din Consiliul Local, Agenţii finanţatoare şi partenerii
asupra progreselor proiectului. Pe baza acestei informări, actorii implicaţi pot decide să
continue sau nu proiectul, să adopte anumite măsuri, sau să recomande anumite măsuri
managerului de proiect. Aceasta este monitorizarea externă.

Monitorizarea fără a analiza reacţiile de după este inutilă. Este esenţial de a identifica cine va
utiliza datele, ce informaţii pot fi folosite pentre acesta. Evident că managerul de proiect are
nevoie de informaţii mai detaliate decât managerul de program (supervizorul).

Ce sa monitorizam
Manageru
l de
Externă

program

Managerul de proiect
Monitorizare

Rezultate, Resurse
activ  Costuri şi Personal Presupuneri
ităţi furnizare
intern\

 Performanta  Existente
 Timp  Achiziţionare  Saisfactia  Noi
 Calitate postului
 Costuri
Evaluarea şi analiza impactului
Evaluarea este un proces de colectare a informaţiilor şi analiză pentru a evalua dacă obiectivele
proiectului sunt / au fost realizate într-o manieră efectivă şi eficientă. Se urmăreşte, în general
dacă:

 Au fost atinse obiectivele?


 Este structura proiectului logică şi corectă?
 Au fost realizate rezultatele şi activităţile?
 A fost respectat bugetul?
 Proiectul s-a derulat în perioada propusă?
 Este proiectul durabil?

49
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Evaluarea poate avea loc la mijlocul sau la sfârşitul proiectului şi poate fi realizată de către un
evaluator intern sau extern.

O evaluare cu un impact mai mare este cea realizată după terminarea proiectului şi prin care se
evaluaeză dacă proiectul şi-a atins obiectivele, cu ce a contribuit la obiectivul general şi care a
fost impactul proiectului asupra mediului. O astfel de evaluare Astfel de evaluări pot lua diferite
forme: sociale, economice, de mediu, cost - beneficiu, financiare, etc. Sunt întotdeauna
realizate de către evaluatori externi. Pentru a putea evalua impactul proiectului veţi avea nevoie
de date de la începutul proiectului. Aceasta necesită un studiu de bază.

Evaluarea poate avea loc şi înainte ca proiectul să înceapă, pentru a i se analiza impactul.
Evaluările obişnuite includ analize ale impactului asupra mediului, analize asupra lipsurilor,
analize financiare.

Repartizarea sarcinilor

1. Completaţi tabelul 3 “Informare asupra operaţiilor de monitorizare a programului”. De


exemplu:

Categorii Ce se Ce se Cine Cine Cât de Cum se


de monitorizeaz păstrează colectează foloseşte des sunt folosesc
informaţii ă datele datele necesare informaţiile
1. Activităţi  Timpul  Planul de  Managerul  Manager Lunar Actualizarea
individuale  Calitatea activităţi proiectului ul planului de
 Rezultate al proiectul activităţi
specifice proiectulu ui Dezvoltarea
ale i (revizuit)  Membrii Trimestria noului plan lunar
activităţii  Activităţi echipei l
 Clienţi lunare  Manager Aprobarea
raportate ul modificărilor
şi proiectul majore
planificate ui
 Programu
l
activităţilo
r

2. Stabiliţi indicatori pentru fiecare obiectiv, completând tabelul 4. Indicatorii sunt criterii ce
asigură succesul, şi vă permite să măsuraţi realizările proiectului. Aceştia trebuie să fie
măsurabili. Indicatorii diferă în funcţie de rezultatele proiectului, atâta timp cât aceştia nu
sunt controlaţi de proiect.

De exemplu:
Obiectivul Controlul inundaţiilor în zona A
proiectului:
Rezultat: 350 m de canal construit

Indicatori:  Reducerea cu 90 % a zonei inundate


 Numărul cazurilor de îmbolnăviri datorate bolilor
provenite de la inundaţii s-a redus cu 35 %

50
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

3. Dezvoltaţi o structură de raportare pentru managerul de program şi managerii de proiect,


completând tabelul 5. Structura de raportare trebuie să includă rapoarte de monitorizare şi
evaluare. Nu uitaţi să includeţi potenţiale studii de bază şi evaluări ale impactului (înainte şi
după începerea proiectului).
De exemplu:

Tipul rapotului Realizator Realizat Perioada Conţinut


pentru
1. Raport de Ofiţerul de Managerul Lunar  Timp (grafic cu bare)
activitate proiect proiectului  Rezultate
lunar  Clienţi
 Comentarii
 Buget – costuri
2. Raport Managerii Managerul de Trimestrial  Graficul cu bare al
trimestrial de proiect program activităţilor
 Raport financiar
 Rezultate realizate
 Probleme
 …..
3. Evaluarea Consultanţi Managerii de Înaintea  Impactul probabil asupra
impactului program începerii mediului
asupra mediului proiectului

3. Pregătiţi o prezentare de 10 minute ce va conţine indicatorii stabiliţi (tabelul 4) şi o listă a


rapoartelor (tabelul 5). Nu este necesar să prezentaţi tabelul 3.

51
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Tabelul 3: Informaţii pentru monitorizare

Categorii de Ce se Ce se reţine Cine colectează Cine foloseşte Cât de des sunt Cum se folosesc
informaţii monitorizează datele datele utilizate informaţiile

1. Activităţi

2. Rezultatele
proiectului

3. Finanţe
(venituri şi
cheltuieli)

4. Bunuri/ mărfuri

5. Personal

6. Presupuneri

52
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Tabelul 4: Evaluare şi indicatori de impact (matricea logică continuată)

Obiective:

Indicatori Provenienţa Metode / unelte Responsabil Cine colectează datele


1

53
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Tabelul 5: Formatul raportului

Numele raportului Responsabil Realizat pentru Perioada (data/ Conţinut


periodicitatea)
1. Studiu de bază Începutul proiectului

2.

3.

4.

5.

6.

7.

În cazul în care aveţi mai multe rapoarte puteţi continua pe o pagină separată.

54
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Pasul 3: Alcatuirea echipei proiectului


Context

Organizarea proiectului
Echipa proiectului este răspunzătoare de implementarea proiectului. Se pot distinge trei tipuri
de organizări:

 Organizare dedicată proiectului: Proiectul are


propriul său personal şi propriile Consiliul Local
Proiect
resurse.Managerul proiectului ia toate deciziile şi
are autoritate asupra tuturor aspectelor proiectului.

 Organizare matricială a proiectului: Proiectul


Consiliul local
foloseşte personalul angajat din diferite
Dep A Dep B Dep C
departamente ale consiliului local şi de la
parteneri. Managerul proiectului are un buget,
Echipa
dar personalul este împrăştiat în diferite de
departamenete.

 Organizare de proiect bazată pe influenţă: Consiliul local


Managerul de proiect nu are putere de decizie Dep A Dep B Dep C
asupra unităţilor proiectului şi trebuie să-şi
convingă oamanii să lucreze pentru proiect. În Manager
plus acesta nu dispune de un buget. De Proiect

Organigrama
Managerul de proiect trebuie să raporteze către o persoană sau către un comitet din interiorul
consiliului local, la fel, şi către parteneri. Responzabilităţile fiecărei persoane trebuie să fie clare.

Exemplu: Membrii comitetului


de conducere: …

Managerul de
proiect

Inginer Asistent Contabil


social

Toţi membrii echipei au nevoie de fişe de post foarte clare conţinând cerinţe, responsabilităţi şi
condiţii de muncă.

Bugetul
Bugetul este planul financiar al proiectului. Se foloseşte pentru a asigura o circulaţie a banilor
normală şi suficientă în implementarea proiectului, pentru a controla cheltuielile şi pentru a

55
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
determina costul serviciilor şi a produselor. Bugetul se realizează după clarificarea celorlalte
elemente, ţinând cont de celelalte cerinţe ale finanţatorului.

Instructiuni

1. Selectaţi una din cele trei forme de organizare. Puteţi chiar combina cele trei forme: o
parte din personal ar putea fi propriu iar cealaltă detaşată de la alte departamente.

2. Realizaţi o organigramă pentru echipa proiectului, indicând titlul fiecărui post şi cui va
raporta managerul de proiect.

3. Concepeţi o scurtă fişă a postului pentru managerul de proiect (urmaţi exemplul 5)

4. Realizaţi un buget al proiectului (vedeţi exemplul 6).

5. Cereţi suma necesară pentru primele trei luni: analizaţi activităţile din planul de activităţi
şi vedeţi ce costuri directe implică acestea (urmaţi exemplul 7).

6. Delegaţi sarcina specifică unui consultant de a realiza un studiu de bază către un


membru al echipei, indicând paşii ce trebuie urmaţi şi temele cheie ce trebuiesc
monitorizate. (vedeţi exemplul 8).

7. Pregătiţi o scurtă prezentare.

56
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Tabelul 5: Fisa postului
Fisa postului 1: Managerul de proiect
Titlul postului:

Raportează
către:

Cerinţele Educaţie minimă:


postului:
Experienţa minimă:

Abilităţi de management
1.
2.
3.
4.
Aptitudinin tehnice
1.
2.
3.
4.
Responsabilităţi: Management:

Tehnice:

Condiţii de Salariu:
muncă
Mediu de muncă:

Oportunităţi legate de carieră:

Data de început
şi sfârşit:

57
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Tabelul 6: Bugetul proiectului (in Euro)

Categorii bugetare Cost pe Numar de Suma totală


unitate unitati
1. Personal
 Experţi
 Personal administrativ
 Consultanţi şi voluntari
 Diurne
2. Cheltuieli de regie
 Chirii
 Consumabile, alte costuri
birou (tel/fax, caldura,
energie …)
 Echipamente
 Vehicule
3. Subcontractări şi acorduri
4. Training
5. Costuri indirecte (costurile implicite ale activităţilor)
 Alte salarii
 Materiale
 Echipamente şi unelte
Cost total

58
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Tabelul 7: Bugetul necesar pentru primele trei luni (in Euro)

Categorii bugetare Cost pe Numar de Suma totală


unitate unitati
1. Personal
 Experţi
 Personal administrativ
 Consultanţi şi voluntari
 Diurne
2. Cheltuieli de regie
 Chirii
 Consumabile, alte costuri
birou (tel/fax, caldura,
energie …)
 Echipamente
 Vehicule
3. Subcontractări şi acorduri
4. Training
5. Costuri indirecte (costurile implicite ale activităţilor)
 Alte salarii
 Materiale
 Echipamente şi unelte
Suma totală necesară

Vă rugăm viraţi suma în contul proiectului cât mai curând posibil.

59
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Tabelul 7: Graficul activitatilor

Activitatea: Data de Data de


început: sfârşit:

Persoana responsabilă:

Sub-activităţi
(teme cheie ce vor fi Rezultate Data de Data de
monitorizate) început: sfârşit:
1.

2.

3.

4.

60
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Pasul 4: Contracte de parteneriat si acorduri

Introducere

În ultimii zece ani, rolul autorităţilor locale s-a modificat dramatic: acestea nu mai furnizează
servicii într-o manieră de sus în jos, ci permit altor parteneri să contribuie la dezvoltarea
oraşului. Aceşti parteneri pot fi privaţi, organizaţii non-guvernamentale sau organizaţii ale
comunităţii.

În managementul proiectelor, o practică comună este aceea de a lucra împreună cu alte


organizaţii implicate. Partenerii trebuie să aibă obiective comune şi responsabilităţi clare pentru
a colabora. Multe parteneriate au eşuat deoarece celor implicaţi nu le era clar ceea ce se
doreşte de la ei.

Pot fi descrise trei tipuri de parteneriate:

 Acorduri generale/ Scrisori de intenţie: Acestea sunt la nivelul politicii, prin care partenerii îşi
exprimă dorinţa de a colabora într-o arie largă de domenii.

 Acorduri de lucru: Acestea sunt acorduri de colaborare pentru activităţi specifice. Partenerii
colaborează la fel, fără plata serviciilor (aceasta se poate face de către proiect). De cele mai
multe ori proiectele vor urmări tocmai crearea acestor parteneriate.

 Contracte: Echipa proiectului poate contacta un consultant sau o firmă pentru a realiza o
activitate specifică.

Instructiuni

1. Listaţi toate organizaţiile pentru care proiectul ar putea constitui un interes.

2. Rolul acestora: Adaugaţi încă două coloane în planul de activităţi (graficul cu bare):
organizaţii cheie pentru activitate şi alţi actori implicaţi.

3. Realizaţi o analiză a actorilor implicaţi: Enumeraţii adăugând rolul fiecăruia în cadrul


proiectului, punctele tari şi punctele slabe, capacitatea necesară, completând tabelul 9.

4. Redactaţi un acord de lucru cu unul din parteneri (o singură pagină menţionând numai
cuvintele cheie). Acordul trebuie să menţioneze:

 Obiectivele colaborării, din punctul de vedere al ambilor parteneri


 Rezultatele colaborării
 Care va fi contribuţia fiecărui participant
 Acordurile de monitorizare şi evaluare (rapoarte, întâlniri)
 Capacitatea fiecărui partener
 Semnături

5. Redactaţi un contract cu un consultant pentru a realiza un studiu de bază, completând


tabelul 10. Aţi identificat un consultant calificat. Acesta cere un onorariu de 400 Euro pe
zi plus cheltuieli administrative de 1000 Euro. Cheltuielile administrative şi 50% din
onorariu trebuie plătit în avans.

61
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI
Tabelul 9: Analiza actorilor implicati

Actorii Rolul propus în cadrul Puncte tari Puncte slabe Capacitatea necesară
proiectului
1.

2.

3.

4.

5.

62
Fundaţia ACŢIUNEA CIVICĂ
BUCUREŞTI

Tabelul 10: Contractul cu un consultant

Obiectivul Realizarea unui studiu de bază


consultanţei
Rezultatele Un raport de bază de 20 de pagini, furnizând informaţii asupra
consultanţei tuturor temelor discutate.
Teme discutate 1.
(conţinutul studiului 2.
de bază, aşa cum a 3.
fost identificat la 4.
pasul 2)
5.
6.
Data de început: Data de sfârşit: Număr de zile:

Planificarea plăţilor

Condiţiile Condiţii de plată:


contractului 1.
2.
3.
Cheltuieli neprevăzute:
1.
2.
Penalizări pentru performanţe scăzute sau întârzieri:
1.
2.
3.
4.
Copyright-ul raportului:

Alţii:
1.
2.
Condiţii de muncă Asigurări de sănătate şi schema de pensionare:

93