Sunteți pe pagina 1din 26

Indice de concentrare a pietei, adica a masurii in care un numar mic de

intreprinderi reprezinta o mare parte a pietei. Indicele HH este utilizat ca un


indicator posibil al puterii de piata sau al concurentei dintre intreprinderi. El
masoara gradul de concentrare a pietei, prin insumarea patratelor cotelor de
piata ale tuturor intreprinderilor din sector. Cand, de exemplu, pe o piata
numarand 5 intreprinderi, fiecare dintre ele detine o cota de piata de 20 %, IHH
este, atunci, egal cu: 400 + 400 + 400 + 400 + 400 = 2000. Cu cat IHH-ul unei
piete date este mai ridicat, cu atat mai mult este concentrata productia intr-un
numar mic de intreprinderi. In general, cand IHH-ul este inferior cifrei 1000,
concentrarea pietei este considerata slaba; cand indicele este cuprins intre 1000
si 1800, concentrarea pietei este considerata medie, iar cand IHH-ul este
superior cifrei 1800, aceasta este considerata inalta.

Modele bazate pe portofoliu de activitati

Aceste modele au aparut în mai multe etape succesive dupa 1970, fiind împuse de
modificarile care s-au produs în mediul concurential si care influenteaza procesul de elaborare a
strategiilor economice.

Astfel, schimbari majore au fost înregistrate pe pietele de desfacere unde se accentueaza


caracterul de piata a cumparatorilor, cresc exigent 23123k1021x ele clientilor, se amplifica
concurenta între produ- catori, în conditiile internationalizarii pietelor si cresterii ariei de
raspândire a productiei individuale, de serie mica si mijlocie.

Ca urmare a acestor caracteristici, creste rolul optiunilor strategice de diversificare si


înnoire a productiei, de adaptare permanenta a acesteia la noile exigente ale mediului
concurential.Având în vedere aceasta cerinta, modelele bazate pe portofoliu de activitati se
caracterizeaza printr-o analiza atenta a diverselor domenii de afaceri din cadrul întreprinderii sub
raportul etapelor ciclului de viata al acestora. Scopul urmarit consta în asigurarea unui portofoliu
de activitati echilibrat, bazat pe aplicarea unor strategii diferentiate si adaptate trasaturilor care
definesc diferitele etape ale ciclului de viata al activitatilor analizate.

Deasemenea, în conditiile încetinirii cresterii economice, accentuarii fenomenelor


inflationis- te, amplificarii numarului producatorilor angajati în acelasi domeniu si a gradului lor
de competitivi- tate, se înregistreaza o marire semnificativa a necesitatilor de resurse financiare
ale firmelor angaja- te în diverse afaceri. Aceasta impune o integrare mai buna a variabilei
financiare în reflectia strate- gica, mai ales în varianta de diversificare a portofoliului de activitati
al firmelor.

Modelele bazate pe portofoliu de activitati asigura aceasta cerinta prin studierea


aprofundata a diferitelor afaceri ale întreprinderii sub raportul posibilitatilor acestora de
regenerare a resurselor financiare investite.

În acelasi timp, pentri o mai buna adaptare a firmei la noile exigente ale mediului
concuren- tial, modelele de reflectie strategica folosite în cazul unor portofolii de activitati
diversificate se bazeaza pe o analiza amanuntita si multicriteriala a gradului de
competitivitate asigurat de diferitele domenii dee afaceri în care este implantata sau doreste sa se
implanteze firma respectiva.

În acest context, modelele bazate pe portofoliu de activitati au adus în prim plan cerinta
de integrare a strategiilor segmentiale într-o strategie concurentiala globala, adaptata la
posibilitatile firmei si la exigentele mediului de competitie. Pentru aceasta, modelele de reflectie
strategica incluse în aceasta categorie se bazeaza pe construirea unor matrici într-un grafic
bicriterial, prin utilizarea unei perechi de variabile strategice relevante, cu ajutorul carora se
analizeaza comparativ pozitia diferitelor activitati din portofoliul firmei si se definesc strategiile
specifice lor.

În grupa modelelor de reflectie strategica bazate pe portofoliu de activitati se include:

- modelul Boston Consulting Group ( B.C.G. ) – bazat pe elaborarea unei matrici a pozitiei
relative pe piata, cu patru cadrane;

- modelul General Electric ( G.E. ) sau General Electric – Mc Hinsey&Company – bazat


pe constituirea unei matrici cu noua cadrane;

- modelul Arthur D. Little ( A.D.L. ) sau Hofer – Arthur D. Little ( H.A.D.L. ), bazat pe
elabo- rarea unei matrici a evolutiei produs – piata;

- modelul Shell ( directional al firmei Shell ) – bazat pe construirea unei matrici de


orientare strategica cu noua cadrane;

- modelul ABC bazat pe elaborarea unei grile cu noua cadrane.

Aplicarea modelelor bazate pe portofoliu de activitati presupune efectuarea în prealabil a unui proces de segmentare
strategica a ansamblului activitatilor firmei.

Segmentarea strategica este procesul prin care se defineste fiecare activitate din
portofoliul unei firme, în raport cu natura celorlalte activitati care sunt incluse în cadrul
acestuia. În general, activitatea este definita pe baza produsului executat si oferit pe piata de
catre aceasta. Dar, Levitt sustine ca definirea unei activitati din punct de vedere al pietei este mai
concludenta decât cea legata de produsul rezultat prin desfasurarea ei. În acest sens, activitatea
trebuie apreciata ca un proces de satisfacere a unei nevoi a consumatorilor, si nu ca un proces de
producere a unui produs.

“ Produsele sunt trecatoare, pe când consumatorii si nevoile lor primare vor exista
întotdeauna. ” Trebuie evitate definitiile de piata prea înguste sau prea largi.

D. Abell considera ca o activitate se poate defini prin trei elemente: nevoia cumparatorilor
care este satisfacuta, grupul de consumatori si tehnologia folosita.

Procesul de segmentare strategica poate fi abordat într-o conceptie interna si într-una


externa firmei. Privita într-o viziune interna, segmentarea strategica, consta în delimitarea si
definirea diferi- telor subdiviziuni autonome de fundamentare, elaborare si aplicare a strategiilor
la nivelul activitati- lor firmei. Ca urmare a acestui proces, portofoliul de activitati ( afaceri ) al
unei firme se reflecta în ansamblul unitatilor strategice de activitate ( afaceri ) – U.S.A. –
constituit la nivelul întreprinderii.

O unitate strategica de activitate are trei caracteristici prin care se delimiteaza de celelalte
subdiviziuni cu rol strategic din componenta firmei:

- este o activitate individuala sau o grupa de activitati conexe care poate fi gestionata
separat de celelalte activitati din portofoliul firmei;

- are proprii sai concurenti cu care se confrunta într-un context competitiv specific, pe
pietele domeniului de activitate în care opereaza;

- are un manager propriu care detine controlul asupra majoritatii factorilor determinanti ai
activitatii sale raspunzând în acelasi timp pentru planificarea si rezultatele financiare ale
acesteia; în unele cazuri, ea se individualizeaza în organizarea structurala a firmei ca un
centru autonom de decizie, responsabilitate si initiativa ( centru de gestiune, de profit sau
alte forme ).

Segmentarea strategica într-o conceptie externa consta în stabilirea frontierelor prin care
se separa diferitele domenii de operare a firmei într-un anumit câmp strategic. Ea are ca rezultat
defini- rea fiecarui domeniu de activitate ( afaceri ) strategic – D.A.S. – în cadrul caruia firma
este integrata alaturi de concurentii sai ( vezi prezentarea de la B.C.G. ). Privita în acest sens,
segmentarea strate- gica externa apare ca o proiectie într-un spatiu competitional specific a
segmentarii strategice interne.

Individualizarea diferitelor unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se
poate realiza prin doua modalitati : prin decupare sau prin regrupare.

Decuparea presupune identificarea si separarea din ansamblul activitatilor firmei a celor


care se includ în fiecare unitate strategica de afaceri din cadrul ei.

Regruparea consta în împartirea ansamblului activitatilor firmei pe diviziuni elementare


si în reunirea lor în cadrul unitatilor strategice de afaceri constituite la nivelul acesteia.

Divizarea activitatilor din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se


bazeaza pe trei criterii principale: concurenta, piata si tehnologia. În acest sens, se includ în
unitati strategice de afaceri distincte activitatile care au concurenti diferiti, care executa aceleasi
produse pe baza tehnologiilor alternative sau care comercializeaza produsele rezultate pe piete
diferite.

În anumite cazuri, pot fi folosite si unele criterii preluate din procesul de segmentare de
tip marketing, dar folosite la un nivel de agregare superior. Un astfel de criteriu este tipul
clientelei, prin care se separa activitatile în functie de destinatia de utilizare ( pentru consum
individual sau pro- ductiv ) sau alte aspecte mai pertinente, cum ar fi: vârsta, sexul, stilul de viata,
categoria socio-profe- sionala. În aceeasi categorie se încadreaza si motivatia
cumpararii produselor.
Segmentarea strategica a ansamblului activitatilor firmei poate lua în considerare si alte
crite- rii, specifice unor situatii concrete, ca de exemplu:

- reteaua de distributie folosita ( aceeasi sau diferita );

- competentele manageriale, comerciale si productive dobândite ( comune sau diferite );

- structura costurilor prin care se reflecta ponderile detinute de costurile partajate pe


activitati si de cele specifice diferitelor activitati; în acest sens, atunci când costurile
partajate sunt predominante, activitatile respective vor fi incluse în aceeasi unitate
strategica de afaceri;

- sinergia – atunci când doua activitati au o rentabilitate mai mare daca sunt efectuate în
comun, comparativ cu cea obtinuta prin realizarea lor separat, ele vor fi incluse în aceeasi
unitate strategica de afaceri.

Modelul Boston Cosulting Group – B.C.G.


Este primul model de reflectie strategica bazat pe portofoliu de activitati.

El se fundamenteaza pe urmatorul rationament: într-un mediu concurential, nivelul


pretului de vânzare este determinat de costurile producatorului care acopera cea mai mare parte a
cererii în domeniul respectiv, chiar daca el este mai putin eficace, neavând costurile cele mai
mici. În aceste conditii, firma va avea întotdeauna interesul sa-si desfasoare activitatea în acele
domenii în care detine un avantaj competitiv de cost fata de concurentii sai, ceea ce-i permite sa
obtina produsele sale cu cele mai mici costuri. Acest avantaj îi asigura firmei posibilitatea:

- generarii unor lichiditati superioare în raport cu cele ale concurentilor sai;

- efectuarii unor investitii mai mari;

- manifestarii unei rezistente mai bune în caz de recesiune;

- atingerii unor performante superioare fata de ceilalti competitori.

Dar, pentru a asigura un caracter durabil acestui avantaj competitiv, firma va trebui sa
aiba în vedere si ciclul de viata al domeniilor de activitate în care opereaza. În acest sens, B.C.G.
urmareste atât regenerarea continua a resurselor financiare investite, cât si orientarea acestor
resurse catre domeniile de activitate în care firma detine avantaje de cost durabile, concomitent
cu degajarea progresiva a altor domenii mai putin eficace.

Modelul B.C.G. se deruleaza în trei etape:

- stabilirea segmentelor strategiice;

- pozitionarea firmei pe segmentele strategice;


- formularea strategiei.

1. Stabilirea segmentelor strategice

În aceasta etapa se determina domeniile de activitate strategiice în care firma si-a creat un
avantaj durabil de cost asupra concurentilor sai, prin intermediul procesului de segmentare
strategica în conceptie externa. Pentru aceasta, se analizeaza barierele de cost care permit
delimitarea unor astfel de domenii. În cadrul modelului B.C.G., prin bariera de cost se întelege
un element care intro- duce o diferenta de cost semnificativa fata de ceilalti competitori, ca de
exemplu : detinerea controlu- lui asupra unor surse importante de materii prime sau de energie,
existenta unui grad ridicat de auto- matizare a productiei; detinerea unor capacitati de productie
mari; exploatarea în exclusivitate a unei tehnologii avansate; accesul prioritar la o anumita retea
de distributie.

Determinarea segmentelor strategice presupune, în primul rând, alegerea unor domenii de


activitate care prezinta o omogenitate certa sub raport tehnologic sau comercial. În acest sens,
seg- mentul strategic poate sa corespunda cu o activitate în care se executa, spre exemplu:

- un produs comercializat pe o anumita piata;

- un grup de produse care folosesc aceeasi materie prima;

- un grup de produse care sunt executate prin aceeasi tehnologie;

- un grup de produse cu aceeasi destinatie de utilizare;

- un grup de produse livrat prin aceeasi retea de distributie;

- un grup de produse legate între ele de un anumit lant amonte – aval.

În al doilea rând, în cadrul fiecarui domeniu de activitate ales anterior se vor delimita
unele segmente strategice mai restrânse. Pentru aceasta, se vor lua în considerare anumite bariere
de intra- re în domeniul respectiv usor perceptibile, ca de exemplu : volumul mare al
echipamentelor de pro- ductie, nivelul tehnic ridicat al acestora, existenta unor norme de calitate
impuse, calificarea supe-rioara a executantilor, folosirea unor materii prime deficitare sau
scumpe, detinerea unor brevete sau licente, etc.

Odata stabilite segmentel strategice, pentru fiecare dintre acestea se va analiza structura
cos- turilor. Scopul analizei consta în identificarea barierelor de cost de care va trebui sa se tina
seama pentru asigurarea competitivitatii firmei pe segmentele strategice respective. Analiza este
impusa de faptul ca producatorii din cadrul fiecarui domeniu de activitate strategic nu au acelasi
nivel al costului si aceeasi structura a acestuia. Aceasta, deoarece ei nu au acealeasi conditii sub
raportul pretului de achizitie a materiilor prime folosite, al posibilitatilor de asigurare, utilizare si
salarizare a personalului, al performantelor echipamentelor tehnologice din dotare, al organizarii
proceselor de productie si de distributie, al politicilor de promovare a produselor, etc.
2. Pozitionarea firmei pe segmentele strategice

În cadrul acestei etape se realizeaza:

- evaluarea interesului pe care îl prezinta fiecare segment strategic;

- determionarea pozitiei concurentiale a firmei pe fiecare segment strategic;

- pozitionarea propriu-zisa a firmei pe fiecare segment strategic.

A Evaluarea interesului pe care îl prezinta fiecare segement


strategic

Un domeniu de activitate este cu atât mai interesant cu cât ritmul sau de crestere este mai
mare. Ca urmare, evaluarea presupune în principal estimarea procentului de crestere previzibila a
fiecarui domeniu de activitate strategic al firmei. În acelasi timp, se vor lua în considerare si alte
criterii, ca de exemplu: masura în care potentialul firmei si competentele detinute de ea corespund
factorilor cheie de succes specifici fiecarui domeniu ( o concordanta deplina reprezinta o cerinta
esentiala pentru reusita firmei pe segmentul strategic considerat ); eventualele riscuri care pot sa
pro- voace modificari profunde în activitatea firmei pe anumite segmente strategice ( riscuri
politice, cum sunt cele de nationalizare, riscuri privind reglementarile, cum sunt cele referitoare
la controlul preturilor, legislatia antipoluanta ).

B Determinarea pozitiei concurentiale a firmei pe fiecare segment


strategic

Pozitionarea firmei se realizeaza prin intermediul unitatii strategice de afaceri din


portofoliul ei care opereaza pe segmentul strategic respectiv. În acest scop, se determina
avantajele si dezavan- tajele pe care le poseda firma fata de concurentii sai în domeniul
costurilor, pe diferite segemente strategice. Evaluarea acestora se realizeaza în functie de
fenomenul de experienta. Conform efecte- lor acestuia, firma care are productia cumulata cea
mai mare va avea costurile cele mai reduse. Ca urmare, firma va avea interesul sa cucereasca o
cota de piata cât mai ridicata posibil, ceea ce-i va permite sa execute o productie mai
mare. Experienta acumulata prin aceasta îi va asigura posibilitatea detinerii unui avantaj de cost
fata de concurentii sai din segmentul strategic respectiv. În vederea obtinerii unei politici
concurentiale avantajoase pe pietele domeniului de activitate, firma va trebui sa practice o
strategie bazata pe curba de experienta. Conform acesteia, pretul de vânzare al domeniului
reflecta costurile firmei ce detine o parte importanta de piata. Daca pe segmentul studiat se aplica
o astfel de strategie, diferentele de costuri între concurenti vor aparea ca o consecinta a diferentei
de productie cumulata în timp. În aceste conditii, pozitia concurentiala a firmei pe fiecare
segment strategic poate fi masurata prin raportul între productia cumulata a firmei considerate si
cea a firmei care reprezinta principalul concurent din domeniu. Indicatorul obtinut prin acest
raport este cota relativa de piata a firmei respective specifica fiecarui domeniu de activitate
strategic. Daca firma considerata detine pozotia de lider în domeniu, iar principalul concurent
este firma situata ime- diat în urma sa, cota relativa de piata pe segemntul strategic respectiv este
supraunitara. Ea arata de câte ori productia sau cota de piata a firmei analizate este mai mare
decât productia sau cota de piata a celui mai periculos urmaritor. Atunci când firma considerata
detine o pozitie în plutonul de urma- ritori ai liderului, iar principalul concurent este fie firma
lider din domeniu, fie firma situata imediat înaintea sa, cota relativa de piata pe segmentul
strategic respectiv este subunitara. Ea arata ponderea productiei sau cotei de piata a firmei
analizate fata de cea a firmei lider sau a firmei pozitionate imediat înaintea sa.

C. Pozitionarea propriu – zisa a firmei pe fiecare segment strategic

În functie de variabilele strategice stabilite în primele doua etape, modelul B.C.G.


presupune elaborarea unei matrici cu patru cadrane care permite pozitionarea diferitelor unitati
strategice de afaceri din portofoliul firmei în cadrul domeniilor de activitate strategice pe care
opereaza.

Matricea B.C.G., costruita în aceasta etapa, este încadrata într-un sistem de axe
corespunzator celor doi indicatori de pozitionare evaluati pe o scala bidimensionala. Pe axa
absciselor se evidentia- za pozitiile concurentiale ale unitatilor strategice de afaceri din
portofoliul firmei pe segmentele strategice în care opereaza,exprimate prin cotele relative de
piata specifice lor.

Pe baza de experienta practica, pozitionarea se realizeaza pe o scala de la 0 la 10. În


mijloc se afla axa corespunzatoare unei cote relative de piata egala cu 1. În partea dreapta a axei,
sunt pozi- tionate unitatile strategice de afaceri din portofoliul firmei cu cote relative de piata
supraunitare, care sunt lideri în domeniile lor de activitate.

În partea stânga a axei se plaseaza unitatile strategice de afaceri din portofoliul firmei care
au cote relative de piata subunitare, ocupând pozitii de urmaritoare ale liderului în domeniile lor
de acti- vitate.

Pe axa ordonatelor se evidentiaza interesul pe care îl prezinta domeniile de activitate în


care opereaza diferitele unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei, evaluat prin ritmurile
previzi- bile de crestere ale domeniilor respective.

În conformitate cu datele statistice ale mediului concurential actual, ritmurile de crestere


pot ajunge pâna la 20%, iar în cazul unor domenii dinamice, aflate într-o dezvoltare puternica,
chiar pâna la 30%. În mijloc se afla axa corespunzatoare unui ritm previzibil de crestere a
activitatii din domeniile strategice implicate de 10% sau 15%. Ca urmare, în partea superioara
vor fi pozitionate segementele strategice cu un grad ridicat de atractivitate, care au ritmuri
previzibile de crestere mari, iar în partea inferioara vor fi plasate segmentele strategice mai putin
dinamice, cu ritmuri previzibile de crestere mici, sau care sunt relativ stabile ( ritmuri de crestere
care tind spre zero ).

În interiorul matricii se vor pozitiona în raport cu cei doi indicatori diferitele unitati
strategice de activitate din portofoliul firmei. Ele se vor reprezenta grafic prin intermediul unor
cercuri cu dimensiuni diferite. Diametrul fiecarui cerc va indica ponderea cifrei de afaceri a
unitatii strategice respective în totalul cifrei de afaceri a firmei.
Atunci când este cazul, pozitionarea unitatilor strategice de activitate poate fi urmarita si
în dinamica pe o anumita perioada strategica. Previziunile privind noile plasamente ale acestora
si modificarile de cifre de afaceri vor fi reprezentate grafic prin cercuri punctate si vectori
orientati în sensul evolutiei activitatilor din portofoliul firmei.

Unitatile strategice de afaceri incluse în portofoliul firmei pot fi grupate în patru categorii,
corespunzatoare celor patru cadrane ale matricii, în care ele sunt dispuse. Caracterizarea acestor
grupe de activitati se face în functie de:

- ciclul de viata al activitatilor;

- necesitatile de resurse financiare investite pentru mentinerea pe segmentele


strategice;

- rentabilitatea activitatilor, prin care se evalueaza capacitatea lor de regenerare a


resurselor financiare investite.

Ritmul previzibil

de crestere

a DAS - ului

mica rentabilitate
mare
20
% mari

C1 – activ. dilema C2 – activ. vedeta

Nevoi de

10
% resurse financiare

investite

C4 – activ. apuse C3 – activ. vaci de

muls
mici

0%

1 10 cota relativa

de piata

În cadranul I sunt incluse activitatile dileme ( dilemmes ) numite si semne de


întrebare (question marks ) saucopii – problema. Ele sunt activitati aflate în etepa de lansare a
ciclului lor de viata. Aceste unitati strategice de afaceri opereaza în domenii dinamice, cu ritmuri
de crestere mari, unde au cote relative de piata reduse. Pentru mentinerea într-un domeniu cu
crestere rapida si pentru realizarea obiectivului de reducere a decalajului fata de lider, unitatile de
activitate strategice din aceasta grupa necesita cheltuieli financiare mari cu echipamentele de
productie si personalul, cu rete- lele de distributie si promovarea produselor pe piata etc. Pentru a
creste ele au nevoie de cash, de aceea, unii analisti le numesc copii – problema. Toate activitatile
debuteaza ca dileme. Firma este pusa în fata unei alegeri care impune o decizie: continua sau nu
sa investeasca în activitatea respectiva. Aceasta, deoarece dilemele care au perspective
favorabile de dezvoltare datorita succesului lor pe piata vor evolua spre etapele urmatoare ale
ciclului de viata, în timp ce altele pot esua, aducând pierderi însemnate firmei. Activitatile
dilema se caracterizeaza printr-o rentabilitate scazuta, prezentând posibilitati reduse de regenerare
a resurselor investite în dezvoltarea lor. Fluxul de resurse financiare este negativ, firma
investeste în dileme mai mult decât câstiga prin intermediul lor. O firma nu trebuie sa aiba în
portofoliul sau de activitati prea multe unitati strategice de afaceri din grupa dilemelor. În caz
contrar, se realizeaza o dispersare excesiva a resurselor financiare investite.

În cadranul II se gasesc activitatile vedeta sau stea ( star ). Ele sunt activitati aflate în
etapa de crestere a ciclului lor de viata. Aceste unitati strategice de afaceri detin pozitii de lider
în cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare. Ele provin din activitatile
dilema caracteri- zate printr-o profitabilitate crescuta. Vedetele nu sunt întotdeauna surse de
venituri pentru firma. Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea tine pasul cu ritmurile înalte
de crestere a domeniilor în care activeaza si pentru a rezista la atacurile concurentei. Dar au o
rentabilitate ridicata aducând venituri firmei. Vedetele cresc si se finanteaza singure, având un
flux financiar egal cu zero. Ele prezinta importanta pentru firma deoarece prin evolutia lor devin
vaci de muls în portofoliul de acti- vitati al acesteia. Atunci când portofoliul de activitati al unei
firme nu cuprinde nici o stea, ea are serioase motive de îngrijorare pentru viitorul ei.

Cadranul III cuprinde activitatile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ). Ele sunt
activitati aflate în etepe de maturitate a ciclului lor de viata. Aceste unitati strategice de afaceri
ocupa pozitii de lider în domenii cu o rata anuala de crestere redusa. În aceste conditii firma nu
trebuie sa inves- teasca în extinderea capacitatilor sale de productie. Pozitia de lider îi permite sa
genereze economii de scara si sa realizeze marje unitare de profit superioare. Ca urmare fluxul
de resurse financiare este pozitiv. Vacile de muls sunt adevarate “nestemate” pentru portofoliul
firmei, producând lichiditati care pot fi folosite pentru finantarea altor activitati. O firma trebuie
sa detina mai multe vaci de muls pentru a nu deveni vulnerabila.
Cel de-al IV – lea cadran cuprinde activitatile apuse sau pietre de moara sau rata
schioapa. Ele sunt activitati aflate în etapa de declin a ciclului lor de viata. Unitatile strategice
de afaceri din aceasta grupa detin cote relative de piata reduse în domenii cu o crestere lenta. În
general, ele au nevoi scazute de resurse financiare, dar si o rentabilitate redusa. Ca urmare, fluxul
financiar este nul, în unele cazuri înregistrându-se pierderi. Aceste afaceri nu au nici un
viitor. Ele consuma banii si timpul firmei în încercarea lor de a fi competitive. Firmele mentin
aceste unitati strategice de afaceri fie din motive strategice, ca de exemplu o schimbare
neasteptata a evolutiei domeniului sau o noua sansa de recâstigare a unor pozitii avantajoase, fie
din ratiuni sentimentale. Dar, este indicata redu- cerea lor la minim sau chiar eliminarea acestora
din portofoliul de activitati al firmei. Pietrele de moara nu reprezinta neaparat afaceri proaste, dar
ele nu sunt de natura celor pe care firmele si le-ar dori în portofoliul lor. Aceasta, deoarece sunt
afaceri cu un trecut de multe ori remarcabil, ajunse însa acum la faza de “batrânete
neproductiva”.

Analiza activitatilor sale pe baza acestei matrici permite firmei sa evalueze starea în care
se gaseste portofoliul ei de afaceri. Acesta este dezechilibrat atunci când cuprinde prea multe
dileme – portofoliu juvenil – sau poveri – portofoliu îmbatrânit – ori când are pre putine vedete
sau vaci de muls. În astfel de cazuri se impune actionarea firmei pentru echilibrarea portofoliului
ei de activitati, prin adoptarea unor strategii corespunzatoare.

Orice unitate strategica de afaceri are propriul ei ciclu de viata. Ea debuteaza ca


dilema. Daca prezinta perspective demne de luat în considerare, evolueaza si devine vedeta, apoi
vaca de muls, ajungând spre sfârsitul ciclului piatra de moara.

Analiza se poate face nu numai static, ci si în dinamica, evidentiindu-se ( prin cerculete


punc-tate ) pozitiile de evolutie pe o anumita perioada a afacerilor din portofoliu.

3. Formularea strategiei

Prin strategia adoptata, firma trebuie sa imprime o traiectorie de evolutie avantajoasa


pentru fiaecare unitate strategica de afaceri din portofoliul ei. Pentru realizarea evolutiei, va
stabili obiecti- vele si modalitatile strategice de actiune, va elabora bugetele de alocare a
resurselor necesare si va fixa calendarul ( termenele ) de transpunere în practica a acestora. Se
formuleaza astfel o anumita strategie pentru fiecare unitate de afaceri din portofoliul firmei.

În acest sens, se pot adopta patru tipuri de strategii, în functie de caracteristicile fiecarei
grupe de activitati din matricea B.C.G.

a. Strategia de dezvoltare, care are ca obiectiv cresterea cotei de piata detinuta de


unita- tea strategica de afaceri, chiar cu pretul renuntarii la veniturile pe termen
scurt. Este specifica dilemelor care trebuie sa fie sustinute pentru a deveni vedete
si pentru vedetele care-si extind activitatea.

b. Strategia de mentinere ( consolidare ) – are ca obiectiv pastrarea cotei de piata a


unitatii strategice de afaceri, consolidarea pozitiei ei pe pietele domeniului de
activitate. Este recomandata pentru vedetele care actioneaza în domenii cu o
concurenta acerba si care au de protejat anumite pozitii dar si pentru vacile de
muls care trebuie sa asigure firmei venituri permanente.

c. Strategia de fructificare – are ca obiectiv sporirea aportului financiar al unitatii


stra- tegice de afaceri pe termen scurt, fara a se lua în considerare efectele pe
termen lung, care nu prezinta perspective prea atragatoare. Se utilizeaza în cazul
dilemelor si pie- trelor de moara care nu au un viitor avantajos, dar deocamdata
aduc înca firmei anumite venituri. De asemenea, este aplicabila în cazul vacilor de
muls a caror capa- citate de regenerare a resurselor investite a început sa scada si
al caror viitor este neatractiv, evidentiind o evolutie spre ultimul stadiu al ciclului
de viata.

d. Strategia de eliminare – are ca obiectiv scoaterea unitatii strategice de afaceri din


portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele sa poata fi
folosite mai bine în alte directii de activitate. Aceasta strategie va fi folosita pentru
dilemele fara perspective si cu rezultate nefavorabile pe termen scurt si pentru
pietrele de moara care constituie o frâna în obtinerea profiturilor.

Se pot întâlni o serie de erori strategice posibile, ca de exemplu:

- sa se astepte ca toate unitatile strategice de afaceri din portofoliul firmei sa realizeze


acelasi ritm de crestere a cotelor de piata sau acelasi nivel al profiturilor, fiecare unitate strategica
de activi- tate are un potential diferit si se bazeaza pe obiective proprii;

- sa li se aloce vacilor de muls resurse financiare insuficiente, aceasta ar duce la slabirea lor
si la reducerea rentabilitatii generale a firmei;

- sa li se permita vacilor de muls sa retina o parte prea mare din resursele investite, aceasta
ar reduce posibilitatile de investire în activitati noi;

- efectuarea de investitii majore în pietrele de moara, în speranta reabilitarii lor, ceea ce ar


putea duce la pierderi însemnate;

- mentinerea prea multor dileme, carora le sunt alocate investitii insuficiente, dilemele
trebuie sa fie ori sprijinite suficient, ori abandonate.

Avantajele modelului B.C.G.

- poate fi aplicat în orice mediu concurential, fie aflat în crestere, fie cu caracter de
stagnare;

- principala optica pe care se bazeaza este cea de marketing, în acest sens, modelul
presupune cercetarea segmentelor strategice cu preocuparea evidentierii probabilitatilor de a
obtine pozitii dominante pe acestea;

- aspectele financiare sunt mai bine integrate în ratiunea modelului.


Limitele modelului B.C.G.

- singura variabila a marketingului – mix luata în considerare pentru actiunile firmei


este pretul de vânzare al produselor oferite pe piata fiecarui domeniu, în acelasi timp, el
presupune omogenitatea produselor executate si comercializate de firmele concurente, în aceste
conditii modelul nu poate fi aplicat în sectoarele unde produsele au un grad ridicat de
diferentiere, iar armele concurentei sunt altele decât pretul, ca de exemplu, calitatea, gama
serviciilor post-vânzare, volumul cheltuielilor de publicitate sau de promovare, ca în cazul
sectoarelor producatoare de bunuri de larg consum;

- resursele strategice bazate pe curba de experienta, ca de exemplu, progresul tehnic


care poate anula efectele experientei, pericolul diferentierii produselor oferite, saturarea rapida a
pietii s.a.;

- modelul considera ca rentabilitatea este dependenta numai de volumul productiei


si de partea de piata detinuta, care asigura acumularea de experienta cu efectele specifice ei,
neglijându-se factorul calitativ.

Pentru eliminarea acestor limite, grupul de cosultanta din Boston propune la începutul
anilor 80 o noua versiune a matricei B.C.G., inspirata din studiile lui M. Porter realizate în
aceeasi perioada

Ideea pe care se fundamenteaza aceasta este urmatoarea: întreprinderile care au succese


deo- sebite sunt cele care anticipeaza corect evolutia pietei si care-si creaza avantaje competitive
excep- tionale, adica importante si unice.

În acest sens, noua matrice B.C.G. se bazeaza pe doua aspecte definitorii ale contextului
con- curential, abordate bidimensional:

- importanta avantajelor competitive, care poate fi mare sau redusa ( mica );

- numarul modurilor de a obtine avantaje competitive: multe sau putine.

În acelasi timp, constient de ipotezele restrictive ale modelului sau, B.C.G. are în vedere
un demers cu un caracter global, corespunzator noilor caracteristici ale mediului concurential din
perioa- da anilor 80. Ca urmare, introduce o noua sursa de avantaj concurential, pe lânga partea
de piata detinuta si nivelul costurilor, si anume: gradul de diferentiere a produselor executate si
comercializa- te. Pe aceasta baza, aduce în discutie o noua variabila concurentiala: prima de pret
de care beneficia- za întreprinderea pe anumite segmente strategice de afaceri.

În acest sens, noua versiune a modelului B.C.G. pleaca de la principiul ca nivelul


profitului realizat depinde de doi factori esentiali – pretul si costul produsului oferit. Ca urmare,
întreprinderea are doua posibilitati de crestere a profiturilor sale:
- reducerea costului, ca efect al fenomenului de experienta specific producsiei de masa,
avan- tajul de cost este generat de partea mare de piata detinuta de întreprindere în
domeniul strategic considerat;

- beneficierea de o prima de pret pe care clientul va fi dispus sa o plateasca pentru a obtine


produsul solicitat, cu elementele de diferentiere dorite, marimea primei de pret reflecta
randa- mentul capitalului investit în domeniul de afaceri considerat.

Cele doua atribute concurentiale – existenta avantajului de cost, a carui importanta depinde de partea de piata detinuta si
marimea primei de pret, care exprima randamentul capitalului investit sunt abordate pe o scala bidimensionala: mare si mica.

La intersectia celor doua dimensiuni ale celor doua perechi de variabile pot fi identificate
patru grupe de activitati ( domenii de afaceri strategice ) caracterizate prin contexte concurentiale
si strategii diferite.

Cadranul I – activitati de volum sau de anvergura

În cadrul acestora, avanatajul de cost este preponderent. Partea de piata detinuta de


întreprin- dere si rentabilitatea sunt riguros legate între ele. Volumul mare al productiei
comercializate asigura cresterea nivelului de rentabilitate pe seama efectelor de experinta. Exista,
deci, un avantaj concu- rential important de cost bazat pe putine moduri de obtinere a acestuia: în
principal cresterea cotei de piata, dar si folosirea în exclusivitate a unei tehnologii avansate,
detinerea controlului total asupra unor retele de distributie.

Sunt sectoare de activitate în care mediul concurential permite aplicarea unor strategii de
dominare prin costuri. Ca exemplu, pot fi evidentiate sectoarele de produse electro-menajere sau
cele producatoare de echipamente pentru constructii.

Nr. modurilor de obt

a avant. compet.
multe prima de pret

randamentul cap. invest.

mare

p p

c c

C3 – activ. fragmentate C4 – activ. specializate

C2 – activ. în impas C1 – activ. de volum ( de


anvergura )
p p

c c

mic( a
) avantajul de cost

mic( a ) mare partea de piata

putine import
anta

redusa
mare avant.

com
pet.

Cadranul II – activitati în impas sau inerte

În cadranul acestora, nu exista nici un avantaj competitiv important. Prin adoptarea unor
strategii eficiente, se poate obtine, pe termene scurte si prin moduri putine, un anumit avantaj de
cost sau de diferentiere. Astfel, prin gasirea si cucerirea unor nise de piata cu efecte de volum de
produc- tie localizate, se poate asigura un avantaj temporar de cost. Sau, prin angajarea unui
personal de vânzare mai bine pregatit, prin marirea salariilor acestuia se poate obtine un avantaj
de importanta redusa, bazat pe diferentiere ( serviciu prompt ). În ambele cazuri, efectele asupra
rentabilitatii sunt mici si de scurta durata. Este cazul industriei siderurgice, de producere a
otelului.

Cadranul III – activitati fragmentate

În cadrul acestora, avantajul de diferentiere este predominant si exista multe moduri de


obti- nere a acestuia. Factorii de diferentiere sunt multiplii si foarte evolutivi. În acelasi timp, ei
sunt de mica importanta pentru ca sunt usor de anihilat, prin imitare sau pe baza de
concurenta. Diferentieri- le nu duc la cresterea semnificativa a volumului vânzarilor. Sunt
sectoare de activitate în care mediul concurential se bazeaza pe adoptarea unor strategii de
dominare prin diferentiere, care deschid calea competitivitatii si rentabilitatii. Întreprinderile care
stiu sa le foloseasca, indiferent de marimea lor, pot beneficia de prime însemnate. Este cazul,
spre exemplu, sectoarelor producatoare de confectii.

Cadranul IV – activitati specializate


În cadrul acestora, firmele detin, în functie de strategiile adoptate, fie avantaje importante
de cost, fie de diferentiere. Sunt avantaje ce pot fi obtinute prin mai multe moduri, concretizate
în diverse posibilitati de crestere a cotelor de piata sau de diferentiere pe baza unor atribute
semnifica- tive: calitate, tehnologie, servicii post-vânzare, promptitudine, rapiditate, stil, functii
de utilizare etc. Sunt sectoare de activitate în care coexista concurenti de marimi diverse si care
îsi asigura succesul prin aplicarea unor strategii diferite, fie de dominare prin costuri, fie de
diferentiere. Întreprinderile mici pot avea o rentabilitate la fel de ridicata ca si cele mari.

În aceasta categorie se include sectoarele producatoare de instalatii speciale si de


autoturisme. În acest ultim caz, exista, spre exemplu, companii care îsi datoreaza prosperitatea
strategiilor de diferentiere, ca de exemplu: Rolls Royce, Ferrari, Porshe s.a. dar si firme care îsi
asigura succesul pe baza strategiilor de dominare prin costuri, cum sunt Renault, Fiat, Peugeot
s.a.

Aceasta noua abordare îmbunatateste metoda initiala, asigurând un demers cu un grad de


ge- neralizare mai mare. Ca urmare, se poate aplica în diverse situatii concurentiale si permite o
mai buna definire a strategiilor adaptate mediului competitiv în care evolueaza întreprinderea.

Modelul General Electric – G.E.

Specialistii de la General Electric au conceput o matrice multifactoriala de analiza a


portofo- liului de afaceri al unei firme, bazata pe doua criterii complexe: potentielul unitatii
strategice de afa- ceri si atractivitatea domeniului de activitate în care acesta este integrata.

La baza acestui model stau urmatoarele argumente: o firma se impune cu succes numai
atunci când opereaza într-un sector atractiv si dispune de un potential competitiv; rezultate bune
nu va rea- liza nici o firma puternica si competitiva care actioneaza într-un domeniu putin
atragator si nici o firma slaba, necompetitiva care opereaza într-un sector atractiv.

Aplicarea modelului presupune identificarea factorilor determinanti ai celor doua criterii


multifactoriale, gasirea modalitatilor de masurare si combinare a lor într-un indicator complex de
comensurare a ficarui criteriu. Spre exemplu, factorii principali care determina potentialul
competi- tiv al unei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei sunt:

- marimea pietei ocupate de unitatea strategica de afaceri respectiva, exprimata prin cota ei
de piata, si evolutia acesteia în timp;

- nivelul calitativ al produsului oferit;

- costul unitar al produsului comercializat;

- retelele de distributie folosite;

- eficienta politicilor de promovare a produsului;

- politica de pret si competitivitatea acestuia;


- eficacitatea fortei de vânzare;

- marimea capacitatii de productie aferente unitatii strategice de afaceri;

- productivitatea muncii la nivelul unitatii strategice de afaceri;

- potentialul de cercetare – dezvoltare;

- eficienta sistemului de management;

- nivelul si eficienta folosirii resurselor materiale si de munca etc.

Factorii principali care determina atractivitatea domeniului strategic în care opereaza


firma:

- marimea pietei domeniului de afaceri strategic;

- rata anuala de crestere a acestuia;

- numarul competitorilor si capacitatile lor de competitivitate ( intensitatea concurentei );

- marja unitara de profit în domeniu;

- cerintele de ordin tehnologic si perspectivle evolutiei tehnologice;

- vulnerabilitatea pietei la inflatie;

- impactul asupra mediului etc.

Pentru comensurarea criteriilor, fiecare factor se apreciaza printr-o nota de la 1 ( foarte slab ) la 5 ( foarte puternic ) si printr-
un coeficient de importanta subunitar. Indicatorul complex de eva- luare se obtine prin însumarea produselor dintre notele
acordate ( Ni ) si coeficientii de importanta relativa ( Ki ) – Σ (Ni * Ki) unde Σ Ki = 1. Indicatorii sunt cuprinsi între 1 si 5. Se
calculeaza indi- catorii aferenti celor doua criterii pentru fiecare unitate strategica de afaceri din portofoliul firmei. Pe baza lor
se pozitioneaza în matrice unitatile strategice de afaceri din cadrul firmei.

Pozitioanrea se realizeaza într-un context tridimensional de evaluare a celor doua criterii:

- nivel scazut (S) - 1 - 2,33

- nivel mediu (M) - 2,33 - 3,67

- nivel ridicat (R) - 3,67 - 5

Amplasarea unitatilor strategice de afaceri în interiorul matricei, în functie de


coordonatele stabilite prin indicatorii celor doua criterii, se face prin cerculete cu diametre
diferite, care au în inte- rior un sector de cerc înnegrit. Diametrul fiecarui cerc exprima marimea
pietei pe care opereaza unitatea strategica de afaceri respectiva. Dimensiunea partii înnegrite
reflecta cota detinuta pe piata considerata de unitatea strategica de afaceri respectiva.
Analiza se poate efectua si în dinamica. În aceste conditii, lungimea si orientarea
vectorilor atasati fiecarui cerculet din matrice indica previziunea pozitiei pe care o va ocupa
fiecare unitate strategica de afaceri în urmatoarea perioada de aplicare a strategiei adoptate ( 3 – 5
) ani. Acesta implica luarea în considerare nu numai a efectelor strategiei adoptate, ci si a altor
factori, cum sunt: etapa ciclului de viata în care se afla unitatea strategica de afaceri, implicatiile
posibilelor strategii aplicate de concurenta, influentele evolutiei tehnologice si a eventualelor
evenimente majore din domeniul de activitate analizat s.a.

5C1 C2 C3

3,67
M C4 C5 C6

2,33
Atractivitatea dome S C7 C8 C9
niului
1
1 2,33 3,67 5
S
M R
Potentialul USA
Zona 1 – C2, C3, C6 – unitati strategice de afaceri
puternice
Zona 2 – C1, C5, C9 – unitati strategice de afaceri medii
Zona 3 – C4, C7, C8 – unitati strategice de afaceri slabe

În interiorul matricii se formeaza 9 cadrane care pot fi grupate în 3 zone cu contexte


concu- rentiale specifice.

Zona 1 – grupeaza cadranele C2, C3 si C6 în care se gasesc unitatile strategice de afaceri


puternice di portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential – atractivitate MR, RR,
RM. În aceste unitati firma trebuie sa investeasca, adoptând strategii de dezvoltare sau de
protejare a pozitiei concurentiale.

Zona 2 – cuprinde cadranele C1, C5 si C9 în care se gasesc unitatile strategice de afaceri


medii din portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential – atractivitate SR, MM,
RS. Pentru aceste activitati firma va adopta strategii de selectare sau de valorificare.

Zona 3 – cuprinde cadranele C4, C7 si C8 în care se gasesc unitatile strategice de afaceri


slabe din portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential – atractivitate SM, SS,
MS. Pentru aceste unitati firma va adopta strategii de fructificare sau de eliminare.
Strategiile ce vor fi folosite pot fi detaliate pe fiecare cadran, în functie de caracteristicile
concurentiale ale unitatilor strategice de activitate din cadrul lui.

Cadranul C1 – potential S si atractivitate R – strategie de dezvoltare


specializata. Presupune o specializare în functie de punctele forte existente în potentialul unitatii
si de posibilitatile de elimi- nare sau de ameliorare a slabiciunilor din cadrul acestuia. Daca nu
apar semne evidente de crestere se impune o strategie de retragere din domeniul respectiv de
activitate.

Cadranul C2 – potential M si atractivitate R – strategie de dezvoltare. Presupune


investitii pentru cresterea potentialului acumulat, în vederea atacarii pozitiei liderului din
domeniu. Aceasta se poate realiza prin întarirea punctelor mai slabe din potentialul existent.

Cadranul C3 – potential R si atractivitate R – strategie de protejare a pozitiei. Presupune


concentrarea eforturilor pe mentinerea potentialului actual si investitii de crestere în ritmul
maxim posibil, impus de ritmul domeniului de activitate si de protejarea pozitiei de lider pe care
o ocupa.

Cadranul C4 – potential S si atractivitate M – strategie de extindere limitata. Presupune


cautarea unor modalitati de extindere a activitatii fara riscuri majore, pe baza punctelor forte si a
posibilitatilor de ameliorare a slabiciunilor existente în potentialul unitatii. Daca nu este posibil,
se impune o strategie de fructificare pe termen scurt a pozitiei câstigate în domeniu, prin
rationalizarea proceselor în conditiile reducerii investitiilor alocate.

Cadranul C5 – potential M si atractivitate M – strategie de valorificare


selectiva. Presupune protejarea actiunilor demarate si concentrarea investitiilor pe segmentele cu
profitabilitate ridicata si risc relativ redus, în vederea realizarii obiectivului de obtinere a unor
beneficii mai mari.

Cadranul C6 – potential R si atractivitate M – strategie de dezvoltare


selectiva. Presupune investitii masive pe segmentele cele mai atractive, dezvoltarea capacitatii de
contracarare a principa- lilor concurenti si orientarea spre cresterea productivitatii muncii ca sursa
de profitabilitate.

Cadranul C7 – potential S si atractivitate S – strategie de eliminare. Presupune reducerea


costurilor fixe si evitarea investitiilor, iar atunci când se poate obtine cel mai bun pret este
necesara vânzarea afacerii.

Cadranul C8 – potential M si atractivitate S – strategie de valorificare a


posibilitatii. Presu- pune protejarea pozitiilor cucerite pe segementele cele mai profitabile si
înnoirea portofoliului de produse, în conditiile reducerii resurselor financiare alocate.

Cadranul C9 – potential R si atractivitate S – strategie de protejare si


reorientare. Presupu- ne concentrarea activitatii pe segmentele atractive si apararea potentialului
acumulat, în paralel cu analiza posibilitatilor de reprofilare pe alte domenii în vederea obtinerii de
câstiguri mai mari.
Modelul Arthur D. Little

Matricea de pozitionare strategica se elaboreaza pe baza a doua criterii multifactoriale:

- gradul de maturitate a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei, se


structureaza pe patru niveluri corespunzatoare celor patru etape ale ciclului de viata al
activitatii ce defineste unitatea strategica de afaceri analizata: lansare, crestere, maturitate
si declin.

- pozitia concurentiala a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei în


cadrul domeniului de activitate în care este integrata; aceasta se divide pe cinci niveluri de
intensita- te – dominanta, puternica, medie, redusa si marginala; spre exemplu, în cadrul
sistemului de evaluare de la 1 la 5, prezentat în modelul G.E., scala de evaluare are
urmatoarele limite pe cele cinci niveluri:

- marginala 1 - 1,8

- redusa 1,8 - 2,6

- medie 2,6 - 3,4

- puternica 3,4 - 4,2

- dominanta 4,2 - 5

Pe baza analizei unitatilor strategice de afaceri din portofoliul firmei, se pot individualiza
trei orientari strategice: dezvoltare normala, în partea superioara a matricei, dezvoltarea selectiva,
în zona din mijlocul acesteia, si abandon, în partea inferioara a grilei.

Matricea Arthur D. Little ( A. D. L. )


5

( dominanta )

4,2

Dezvoltare

( puternica) normala

3,4

Pozitia Dezvolt
are
concurentiala în ( medie ) selectiva

domeniu
2,6

( redusa )

1,8

( marginala )

Abandon

Lan
sare Crestere Maturitate Declin

Gradul de maturitate a activitatii

Modelul Shell

Grupul de experimentare Shell a propus o matrice de orientare strategica bazata pe doua


criterii multifactoriale cu o evaluare tridimensionala:

Matricea Shell
Capacitatea USA 5 C1 C2 C3
Dominatia pietei
ridicata Diversificare Segmentarea pietei
si inovatie
3,67
C5
C4 Mentinerea C6
Expansiune si
normala
Retragere progresiva pozitiei si
si diferentierea
2,33
penetrarea
fuziune produselor
pietei
C8
Imitatie si
scazuta
C7 C9
Lichidare retragere Rentabilizare
1
progresiva
1 2,33 3,67 5

scazuta moderata ridicata


Atractivitatea pietei potentiale

- atractivitatea pietei potentiale din cadrul domeniului de operare a fiecarei unitati


strategice de afaceri inclusa în portofoliul firmei, evaluarea se face pe trei niveluri de
intensitate: ridicata, moderata si scazuta;

- capacitatea ( potentialul ) fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei,


structura- ta pe trei niveluri de evaluare: ridicata, normala si scazuta.

În functie de factorii care definesc cele doua criterii, se poate realiza evaluarea prin sistemul de notare de la 1 la 5, prezentat
anterior.

Prin intersectarea celor trei dimensiuni specifice pentru fiecare din cele doua criterii de
anali- za se obtin 9 cadrane cu orientari strategice specifice. Pe baza lor, se determina directiile
de evolutie a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei.

Modelul ABC

Pentru elaborarea matricei ( grilei ) de pozitionare a activitatilor din portofoliul firmei se


folo- sesc doua criterii multifactoriale:

- interesul prezentat de fiecare segment strategic pe care opereaza firma;

- atuurile concurentiale de care dispune fiecare unitate strategica de afaceri din portofoliul
firmei.

Ambele criterii sunt evaluate pe o scala cu trei niveluri: interes ridicat (R), mediu (M) sau
scazut (S) si atuuri ridicate (R), medii (M) sau scazute (S). În cele 9 cadrane ale grilei de
pozitionare sunt recomandate trei tipuri de orientari strategice: B pe diagonala matricei, A în
partea superioara a acesteia si C în zona inferioara a grilei.

Matricea ABC
5

R B A A

3,67
Atuurile concurential
M
e
C B A
2,33
S
C C B
1
1 2,33 3,67 5

S M R
Interesul prezentat de segmentul strategic

Cele trei orientari strategice se caracterizeaza prin urmatoarele aspecte privind o serie de
elemente de definire a continutului lor ( vezi tabelul de la pagina urmatoare )

Avantajele modelelor bazate pe portofoliu de activitati

- realizeaza detalierea analizei pe diferitele activitati din portofoliul firmei si întelegerea


mai buna a mecanismelor interne ale acestora;

- pun accentul pe cerinta integrarii strategiilor segmentiale într-o strategie globala a firmei;

- asigura cresterea comunicarii între conducerea firmei si responsabilii unitatilor strategice


de afaceri;

Tabel privind elementele definitorii ale orientarilor strategice din modelul ABC
Elemente Orientarea strategica
A B C
definitorii
Investitii Privilegiere Selectionare Dezinvestire
Risc Acceptare Limitare Evitare
Protejare – axare pe
Partea de Neglijarea rentabilitatii
Crestere agresiva segmente cu crestere si
piata imediate
rentabilitate ridicate
Politica de Reducere pt sporirea Stabilizare pt sporirea
Crestere
pret partii de piata marjei de profit
Portofoliul Noi produse si Specializare Eliminarea produselor cu
cresterea volumului
de produse marja de profit redusa
productiei
Cercetare Marirea efortului de Privilegierea efortului de Abandonarea cercetarii –
dezvoltare cercetare dezvoltare dezvoltarii
Reducerea chelt. Variabile Selectarea structurii
Utilizarea efectului de
Costuri si economii pe seama productiei pt reducerea
experienta
chelt. fixe chelt. fixe
Programe de angajare Blocarea angajarii si
Personal Limitarea angajarii
si instruire reconversie

- cer informatii amanuntite cu privire la mediul concurential;

- permit o alocare mai buna a resurselor financiare disponibile; eliminarea din portofoliu a
activitatilor nerentabile si reorientarea investitiilor spre activitatile atractive si de
perspectiva.

Dezavantajele modelelor de portofoliu


- acordarea unei importante exagerate cotei de piata si lansarii în domenii de activitate cu
o rata de crestere mare; prin aceasta se neglijeaza alte sectoare de activitate care, desi nu
asigura cresterea vânzarilor, permit mentinerea nivelului cererii sau chiar micsorarea
acestuia cu cheltuieli mai mici;

- se bazeaza pe presupunerea ca între diferitele activitati din portofoliul unei firme nu


exista legaturi deosebite, deciziile referindu-se la fiecare activitate individuala; în
realitate, aceasta ipoteza nu este confirmata de practica; afacerile din portofoliul unei
firme, deseori, au în comun tehnologii, piete, resurse si anumite functii suport;

- pentru evaluarea criteriilor multifactoriale se folosesc de cele mai multe ori notari si
coefici- enti de importanta care, în general, au un caracter subiectiv;

- de obicei se opereaza cu marimi medii, astfel ca doua activitati cu note si importante


diferite pot sa ocupe aceeasi pozitie în matricea elaborata;

- datorita sistemului de evaluare folosit, unitatile strategice de afaceri se vor concentra în


zona de mijloc a matricei, ceea ce îngreuneaza procesul de stabilire a optiunilor strategice.