Sunteți pe pagina 1din 74

MANAGEMENTUL SCHIMBARII ORGANIZATIONALE IN

CONTEXT INTERNATIONAL
Sinteza cursului
Titular curs: Prof. univ. dr. Elena Doval

Lectia 1

Caracteristicile mediului international

Obiectivele cursului

- introducerea in mediul international


- insusirea principalelor caracteristici ale mediului international
- dezvoltarea abilitatilor de identificare a elementelor esentiale din mediul international

Concepte cheie

Integrare; Fragmentare; Globalizare; Complexitatea mediului

Organizatiile care au o strategie de dezvoltare si extindere prin internationalizare trebuie sa se


supuna procesului de schimbare indus de adaptarea la mediul international. In acelasi timp,
organizatiile care actioneaza pe pietele nationale sunt nevoite sa se supuna procesului de schimbare
indus de adaptarea la influentele mediului international care interfereaza cu cel national, prin
organizatii multi-nationale sau organizatii din alte tari care opereaza pe piata nationala. Extinderea
pietei europene unice induce schimbari in mediul organizational, atat in tarile membre UE, cat si in
tarile candidate la aderare. Dar nu numai dezvoltarea uniunii europene este specifica secolului 21,
ci intreaga econome mondiala este in transformare si restructurare, fie prin initiativa proprie, fie
ghidate de Fondul Monetar International si de Banca Mondiala. Sanders et al (1996) afirma ca
intensificarea competitiei globale cere restructurarea a din ce in ce mai multor industrii pentru a
ajusta fortele noi globale care guverneaza astazi in economia mondiala.

Principalele tendinte ale economiei mondiale, dupa Kol (1996) sunt:

- regionalizarea si formarea blocurilor


- globalizarea investitiilor si a productiei
- fragmentarea proceselor de productie si a pietelor
- politici strategice de comert international
- schimbari in nivelul luarii deciziilor manageriale.

Aceste tendinte s-au materializat in confruntarea fortelor care converg, pe de o parte inspre
integrarea in economia mondiala – globalizare - si pe de alta parte inspre fragmentare in
economiile de scara, in productie si in piata mondiala.

www.referat.ro
Integrarea in economia mondiala presupune: firme multinationale, retea mondiala de comert,
coordonarea deciziilor in institutii supranationale, interdependenta economica intre tari prin
dezvoltarea investitiilor directe, fragmentarea procesului de productie in mai multe tari,
coordonarea politicilor economice deasupra tarilor prin globalizarea pietelor financiare si acorduri
in integrarea economica.

Fragmentarea in economia mondiala consta in protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor


vamale, politici de respingere a investitiilor straine directe, comert exterior bazat pe acorduri
bilaterale si unilateralism in politicile comerciale.

Balansul acestor forte conduce la dezvoltarea pietei mondiale, la specializare in investitii,


productie si comert, la stimularea cresterii economice.

Caracteriatica principala a mediului international este complexitatea. Complexitatea, dupa


Stampleton et al (2004) este asociata volatilitatii si riscului. Complexitatea mediului international
este determinata de: diferentele existente intre conditiile de mediu organizational din diferite tari,
volatilitatea mediului, schimbarea continua a mediului si riscul managerial, care impun procesele
schimbarii in organizatii.

1) Diferentele nationale

Organizatiile care actioneaza in alte tari intalnesc o serie de diferente fata de mediul cunoscut din
tara de origine si de noutati care fac ca strategiile lor manageriale sa fie supuse procesului de
schimbare. Dintre diferentele des intalnite se pot exemplifica:

- metode de vanzare, distributie si publicitate


- cultura nationala (valori, norme si practici)
- mediul tehnologic
- cunostintele
2) Volatilitatea
In general, mediul international este volatil, adica neprevizibil. Complexitatea mediului
international face ca managementul organizatiilor sa fie pus in situatia de a lua decizii rapide
pentru a face fata schimbarilor neprevizibile. Dintre factorii care conduc la cresterea volatilitatii
mediului international, dupa Buckley si Casson (1998) sunt:
• difuzia tehnologiei a condus la cresterea numarului de tari industrializate,
astfel ca vanzarile de produse si servicii in aceste tari intampina greutati
neprevazute
• liberalizarea comertului international si pietele de capital fac ca valurile de
soc sa calatoreasca mai rapid si sa aiba un impact mai adanc
• competitia importurilor si amenintarile exporturilor provoaca socuri pe
piata internationala.

3) Schimbarea continua

www.referat.ro
Mediul international este supus continuu procesului de schimbare. Transformarile au loc in plan
tehnologic, informational, structural, relational, cultural si al valorilor umane, amplificand
complexitatea si volatilitatea mediului.

4) Riscul managerial

Complexitatea mediului international faciliteaza riscul luarii unor decizii eronate sau cu consecinte
nefavorabile in activitatea organizatiei. In scopul reducerii riscurilor asociate deciziilor
managementul actioneaza in directia perfectionarii tehnologiei de colectare si procesare a
informatiilor, monitorizarea continua a mediului si identificarea schimbarilor din mediu cat mai
devreme posibil.

Complexitatea mediului international poate fi infruntata, fie prin invatare organizationala si


adaptare continua la schimbarile mediului, cu consecinte pozitive asupra avantajului competitiv,
fie prin utilizarea intermediarilor in mediul volatil si indreptarea eforturilor spre un mediu stabil si
putin riscant, dar cu consecinte negative asupra avantajului competitiv.

Lectia 2

Evaluarea mediului international

Obiectivele cursului

- realizarea diferentierii intre strategia de expansiune si strategia de aparare


- insusirea etapelor de evaluare a mediului international

Concepte cheie

Strategia de expansiune; Strategia de aparare; Scanarea mediului; Exportul; Contractele;


Investitiile; Aliantele si parteneriatele

Evaluarea mediului international nu este un proces specific organizatiilor care au o strategie de


expansiune in alte tari sau a organizatiilor din tari gazda care intra direct sau indirect in competitie
cu organizatii din afara, ci este un proces managerial necesar oricarei organizatii, intrucat
strategiile manageriale se bazeaza pe analiza mediului, a industriei si a competitiei.

2.1. Etapele evaluarii mediului international

Evaluarea mediului international este un proces laborios care se desfasoara in etape, in functie de
strategia organizatiei: de expansiune sau de aparare.

2.1.1. Strategia de expansiune

www.referat.ro
Procesul evaluarii cuprinde 4 etape : identificarea tarii, scanarea preliminara, scanarea detaliata si
selectia finala. Principalele tehnici si metode manageriale sunt: observarea, informarea, analiza
STEEP, metoda listelor verificatoare, metoda „mainilor mature”, metoda marilor tururi, etc.

Etapa 1: Identificarea tarii

Tarile in care ar putea intra o organizatie sunt listate si sunt analizate din punctul de vedere al
stabilitatii si inaccesibilitatii. Din aceasta etapa aceste tari sunt eliminate.

Etapa 2: Scanarea preliminara

Tarile listate sunt analizate din punctul de vedere al indicatorilor macro-economici, cum sunt:
dezvoltarea economica, distanta geografica, legislatie. De asemenea se previzioneaza costurile
intrarii in tara respectiva.

Etapa 3: Scanarea detaliata

In cadrul tarilor selectate se analizeaza industria in care se intentioneaza sa se activeze. Obiectul


analizei este piata. Se evalueaza:

- sursa de materii prime, preturi;


- marimea pietei si potentialul ei de crestere;
- avantajele si dezavantajele concurentei;
- produsele sau serviciile similare.

Etapa 4: Selectia finala

Se evalueaza timpul, costurile si beneficiile pentru intrarea in fiecare tara selectata comparativ cu
resursele organizatiei si cu avantajul sau competitiv. Se apreciaza ca in tari similare cu cele in care
deja organizatia a intrat costurile si riscurile sunt mai mici.

2.1.2. Strategia de aparare

Procesul de evaluare cuprinde etapele: scanarea primara, scanarea secundara si evaluarea subtila.
Metodele si tehnicile manageriale mai des utilizate sunt: observarea, informarea, analiza SWOT,
banchmarking, etc.. Un instrument util este modelul „celor 5 forte a lui Porter”, care ilustreaza
influenta asupra organizatiei a puterii de negociere a furnizorilor si a cumparatorilor, amenintarile
noilor intrati (in industrie, pe piata specifica), amenintarile produselor de substitutie si a
competitorilor.

Etapa 1: Scanarea primara

Se culeg informatii despre principalele produse sau servicii cu care organizatia intra in competitie
si se observa evolutia in timp a impactului acestora asupra consumatorilor. Se culeg informatii
despre organizatiile care ofera aceste produse si servicii (tara de origine, forta financiara, aliante si
cooperari, dezvoltarea tehnologica).

www.referat.ro
Etapa 2: Scanarea secundara

In aceasta etapa se analizeaza informatiile obtinute si se completeaza prin detalierea aspectelor


privind piata furnizorilor si consumatorilor. Se culeg informatii detaliate privind strategia de
dezvoltare a organizatiilor straine (nivelul investitiilor fizice, in marketing, in resurse umane).

Etapa 3: Evaluarea subtila

Informatiile culese se verifica si se clasifica dupa avantaje si dezavantaje. Avantajele si impactul


expansiunii organizatiilor straine se cuantifica prin metode calitative. Se descopera si se
anticipeaza strategiile abordate pentru crearea avantajului competitiv a organizatiilor concurente
sau posibil concurente.

Lectia 3

Factorii care influenteaza alegerea unei tari

Obiectivele cursului

- intelegerea factorilor care influenteaza alegerea unei tari in strategia de expansiune


- identificarea factorilor care influenteaza alegerea unei tari in strategia de expansiune

Concepte cheie

Internationalizare, Globalizare, factorii STEEP, avantaj competitiv

In straegia de expansiune, factorii care influenteaza alegerea unei tari sunt:

1. Oportunitatile de evaluare a tarilor


2. Factorii STEEP
3. Relatia cu avantajul competitiv
4. Internationalizarea
5. Globalizarea

3.1. Oportunitatile de evaluare a tarilor

Evaluarea tarilor este un proces complex, continuu si costisitor. Oportuninitatile de evaluare sunt
oferite de accesul la informatii, de calitatea informatiei si sursele acesteia. Dintre cele mai utilizate
surse de obtinere a informatiilor sunt: Banca Mondiala, agentiile de rating si de asigurari pentru
riscul de tara, studiile de conjunctura ale institutelor mondiale, Internetul.

Banca mondiala ofera rapoarte anuale pe diferite domenii, iar agentiile de rating clasifica tarile
dupa anumite criterii. Ratingul arata in ce masura perspectivele politice, economice si financiare

www.referat.ro
afecteaza capacitatea de plata a firmelor din tara respectiva. Acesta se coreleaza cu riscul de tara si
cel sectorial.

Offshoring-ul, sau locatii ale organizatiilor amplasate si care functioneaza la distanta fata de tara
de origine, este una din principalele forte care modeleaza actualul mediu de afaceri. Destinatiile
cele mai atractive sunt: India, China si Cehia. Romania pierde punctaj la infrastructura si la
aptitudinile si disponibilitatea fortei de munca.

3.2. Factorii STEEP

Decizia de intrare intr-o anumita tara depinde de factorii mediului indepartat, care trebuie sa fie
intelesi de manageri pentru a putea adapta strategia si politicile in scopul pastrarii, creerii sau
cresterii avantajului competitiv. Acesti factori sunt:

1. socio-demografici;
2. tehnologici;
3. economici;
4. geografico-ecologici;
5. politico- legislativi.

1. Factorii socio-demografici si de cultura

- Marimea populatiei si rata de crestere; mortalitatea si mortalitatea infantila


- Distributia pe virste si tipul de produse/servicii de care au nevoie (ex. asigurarile)
- Distributia pe mediul urban si rural; migratia
- Stilul de viata (ex. inclinatia pentru lux a femeilor din Rusia)
- Capabilitatea populatiei; nivelul de cunostinte si de educatie

Comparatii

- Valorile culturale, obiceiuri si crezuri; exemple


- Limbajul si semnele

2. Factorii tehnologici

- diferentele in dezvoltarea tehnologica a tarilor


- diferentele in standarde tehnice
- determinarea potentialelor solutii la problemele tehnologice ale tarii
- tehnologia informatiei
- digitalizarea
- proprietatea intelectuala
- sistemul de comunicatii
- infrastructura

3. Factorii economici

www.referat.ro
- Date macro-economice: PIB, PIB/ locuitor, PNB, somaj, exemple internet; limite: date
statistice neactualizate la zi; erori date de diferentele de venituri intre bogati si saraci
- Date micro-economice: cererea pentru un produs/serviciu; potentialul pietei; piata fortei de
munca;

4. Factorii geografico-ecologici

- distanta
- clima, cantitatea de apa, temperatura, vanturile
- restrictii ecologice

5. Factorii politico-legislativi

Constrangerile politico-legislative:

- ideologia politica a guvernelor


- legislatie si legislatia care favorizeaza investitiile straine
- organizatiile internationale si obligatiile prevazute in tratate bilaterale sau multilaterale
- puterea economica sau gruparea in blocuri: economice, militare, politice
- Restrictii de import/export
- Restrictii in domeniul investitiilor internationale
- Restrictii de remitere a profitului
- Restrictii de control al schimburilor valutare
- Obligatiile legate de participarea ca membru la organizatii internationale financiare

3.3. Relatia cu avantajul competitiv

Intru-un mediu concurential, avantajul competitiv se masoara prin avantaje sau puncte tari ale unei
organizatii fata de cele cu care se afla in competitie si care se concretizeaza in active si capabilitati
superioare.

Pe piata internationala insa, ceea ce reprezinta avantaj competitiv intr-o tara, poate fi dezavantaj
intr-o alta tara. Cauzele nevalorificarii avantajului competitiv se datoreaza competitiei diferite,
nevoilor diferite ale consumatorilor si beneficiarilor, modului diferit de actiune pe piata si
competitorilor diferiti (internationali) sau locali cu care se confrunta o organizatie intr-o anumita
tara.

Activitatea intr-o tara straina a unei organizatii conduce la urmatoarele situatii relativ la avantajul
competitiv:

1) Avantaj competitiv transferabil din tara de origine in tara gazda:

- avantaje specific-unice fata de competitorii din tara gazda


- active specifice in tara de origine: resurse, capabilitati, relatii si caracteristici specifice
corporatiei
- atribute generale si acces la factorii specifici industriei

www.referat.ro
- cunostintele acumulate in sistemul de distributie
- reputatia organizatiei

2) Avantaj competitiv netransferabil din tara de origine in tara gazda:

- forta de munca
- pozitia de monopol pe piata
- detinerea si controlul retelei de distributie
- reputatia specifica pe piata din tara de origine
- relatiile cu furnizorii si beneficiarii
- cunostintele „tacite” (competente, capabilitati si abilitati) provenite din experiente
acumulate

3) Avantaj competitiv transferabil din tara gazda in tara de origine sau intre tari gazda prin:

 filiale, reprezentante
 organizatii care fac parte din corporatii multinationale,
 organizatii independente
 experiente acumulate in activitatea de import-export.

3.4. Internationalizarea

Primul pas spre internationalizare a fost facut dupa cel de-al doilea razboi mondial si marea criza
economica mondiala prin liberalizarea comertului international. Daca in 1947 au participat la
prima runda de negocieri 32 state in cadrul GATT (General Agreement on Tariffs and Trade),
dupa 50 ani, din cadrul WAO (World Trade Organisation), continuatorul GATT, fac parte 132 de
state, care reprezinta cca 15% din PGB (produsul Global Brut) si are in vedere numai anumite
produse din domeniul agriculturii, industria textila si achizitii publice. In liberalizarea comertului
international au contribuit o serie de alte aranjamente regionale, cum sunt: EU (Uniunea
europeana), NAFTA (North American Free-Trade Agreement), ASEAN (Association of South
East Asian Nations), OPEC, care au principala menire de a controla masurile de anti-dumping1.

Liberalizarea comertului international a condus la dezvoltarea economica a multor state si la


puternice schimbari in mediul international, atat pentru tarile importatoare, cat si pentru cele
exportatoare.

Pornind de la teoria avantajului comparativ a lui David Ricardo (sec.XIX), cele mai importante
avantaje ale liberalizarii comertului international sunt: eficienta productiei, competitia si economia
de scara.

1
Dumping este practica vănzării produselor şi serviciilor la preţuri mici sub costurile complete de producţie

www.referat.ro
1) Eficienta utilizarii resurselor

Unele tari si-au creat avantaj competitiv in utilizarea mai eficienta a resurselor pentru producerea
unor produse fata de alte tari, datorita conditiilor geografice fizice, traditiei, culturii. Aceste
produse sunt exportate in tari in care avantajul competitiv se regaseste in alte produse. Prin
schimburile comerciale intre tari, eficienta globala agregata creste pentru toate tarile implicate.

2) Competitia

Deschiderea pietelor provoaca competitia cu monopolurile din piata locala, conducand la cresterea
productivitatii, imbunatatirea serviciilor si scaderea preturilor.

3) Economia de scara

Comertul international faciliteaza economia de scara prin cresterea potentialului de a avea piete
mai mari de desfacere a produselor si serviciilor.

Tot mai multe organizatii din tot mai multe domenii de activitate actioneaza international. Astazi,
pe piata internationala se intalnesc de la produse fabricate, la servicii (bancare, de asigurari,
servicii turistice, de consultanta, etc), la utilitati si servicii controlate public, la universitati si scoli
de training si pana la serviciile organizatiilor de caritate.

Robock si Simmons (1989) au indentificat 6 cauze care conduc la internationalizarea


organizatiilor. Acestea sunt:

- cautarea de noi piete de desfacere


- cautarea de noi resurse
- cautarea de conditii eficiente de productie
- cautarea de noi tehnologii
- evitarea riscului in afaceri si in general in succesul activitatii organizatiei
- monitorizarea amenintarilor competitiei

3.5. Globalizarea

Procesul globalizarii se manifesta la nivel politic, economic, tehnologic si cultural, fiind un proces
complex, neprevizibil, care opereaza in contradictoriu, deoarece, pe de o parte unele natiuni isi
exercita sfera de influenta inafara granitelor amplificand controlul asupra altor tari care pierd
puterea economica, si pe de alta parte, in multe tari reinvie cultura nationala si valorile specifice.

Globalizarea ofera potential si oportunitati pentru a se obtine economii de scara si a se castiga


avantaj competitiv pe piata internationala.

www.referat.ro
Yip (1995) defineste un set de elemente (vectori) care influenteaza abordarea strategiei globale,
grupate in 5 categorii: vectori de piata, vectori de cost, evectori guvernamentali, vectori
concurentiali si alti vectori.

Vectori de piata: canale de distributie globale si regionale, brand-uri globale, publicitate globala,
consumatori, beneficiari si clienti globali, convergenta stilurilor de viata si a gusturilor.

Vectori de cost: economia de scara, innovatia tehnologica, modernizarea transporturilor, costuri


scazute cu forta de munca, dezvoltarea produselor.

Vectori guvernamentali: reducerea barierelor vamale, crearea blocurilor de comert, declinul rolului
de agent comercial al guvernelor (furnizor si beneficiar), privatizarea, reforma in tarile foste
comuniste.

Vectori concurentiali: comertul mondial in crestere, proprietatea corporatiilor in crestere, cresterea


numarului de competitori globali, cresterea retelelor globale care face ca tarile sa devina
interdependente, formarea aliantelor strategice globale.

Alti vectori: revolutia in informatica si comunicatii, globalizarea pietelor financiare, imbunatatire


calatoriilor de afaceri.

Aceste elemente elemente nu pot fi caracterizate nici ca simptome ale globalizarii, dar nici ca niste
cauze, dar sunt utile managerilor in definirea strategiilor.

Analizand efectele globalizarii si turbulenta asupra definirii politicilor manageriale, Campanella


(1994), autoarea evidentiaza 3 factori ce rezulta din definitia globalizarii:

1) Intrarea actorilor puternici pe scena globala- organizatiile transnationale (corporatii);


2) Difuzia rapida a tehnologiei soft in comunicatii si informatii;
3) Aprobarea politicilor de liberalizare (privatizare).

Primul factor - corporatiile - a condus la o invazie spectaculoasa a corporatiilor transnationale pe


pietele locale prin intermediul investitiilor directe, in special cele realizate de tarile vest-europene,
SUA si Japonia.

Al doilea factor- tehnologia soft - a fost combinat cu cresterea continua a serviciilor de inalta
valoare (bancare, activitati financiare, asigurari, publicitate) si a condus la instabilitate nationala si
supra-nationala a sistemelor monetare.

Al treilea factor - liberalizarea - favorizand globalizarea financiara si economica se refera la


expunerea la o vulnerabilitate ridicata a economiilor nationale care au fost eliberate de interventia
statului si au favorizat competitivitatea si eficienta.

Autoarea sugereaza doua tipuri de turbulente cauzate de globalizare: turbulenta globala sau
transnationala si turbulenta nationala.

10

www.referat.ro
Turbulenta globala este generata de presiunile pietei globale si de volatilitatea si fluctuatiile
tranzactiilor financiare.

Turbulenta nationala este generata de reactia economiei nationale expusa mediului transnational
si care se manifesta prin politici guvernamentale protectioniste, organizatii sau industrii declarate
strategice si alte solutii conventionale.

Provocarile la care trebuie sa raspunda organizatiile din zilele noastre sunt legate de schimbarile
care trebuie sa le creeze conditiile de a opera la nivel international, de a raspunde influentelor
internationale si de a promova strategii de adaptare.

Lectia 4

Modalitatile de intrare intr-o tara straina. Etapele internationalizarii

Obiectivele lectiei

- insusirea principalelor moduri de intrare intr-o tara straina


- diferentierea intre principalele moduri de intrare intr-o tara straina
- intelegerea tipurilor de atitudine pe care o organizatie o are fata de contextul international

Cuvinte cheie

Exportul, Contractele, Investitiile, Aliantele si parteneriatele, Etnocentrism, Policentrism,


Regiocentrism, Geocentrism

4.1. Modalitati de intrare intr-o tara straina

Modul de intrare intr-o tara straina este important pentru succesul activitatii organizatiei. Adaptand
dupa Erramilli si Rao, motivele pentru care o organizatie trebuie sa-si aleaga modalitatea de intrare
sunt:

 masura in care o organizatie se implica si implementeaza programe strategice intr-o tara


straina
 anvergura controlului pe care organizatia o intentioneaza asupra activitatii sale intr-o tara
straina
 gradul de succes pe care intentioneaza sa-l obtina intr-o tara straina

In alegerea metodei de intrare intr-o tara straina organizatiile intampina o serie de restrictii, unele
evaluate, altele necunoscute din cauza lipsei de informasii sau datorita dificultatilor de intelegere a
culturii. Alegand o metoda eronata, organizatiile isi pot compromite existenta si acumuleaza
costuri mari. Greselile de decizie manageriala se datoreaza evaluarii incorecte a resurselor
strategice si a eforturilor financiare necesare schimbarii modului de intrare.

Principalele moduri prin care o organizatie intra intr-o alta tara sunt :

11

www.referat.ro
- Exportul
- Contractele
- Investitiile
- Aliantele si parteneriatele

Exportul

Reprezinta cea mai comoda forma de intrare intr-o alta tara, deoarece nu reclama cheltuieli
suplimentare semnificative. Managementul organizatiei nu trebuie sa invete despre mediul tarii
gazda si nu trebuie sa-si constituie un buget pentru activitatile de marketing.

Riscul este dependent de modalitatea de export:

 export direct catre beneficiar: riscul este mare


 export printr-un exportator: riscul se transfera exportatorului
 export printr-un importator: riscul este mai mare, deoarece, din lipsa de informatii
importatorul poate crea probleme.

Contractele

Contractele se utilizeaza atunci cand organizatia detine o sursa de avantaj competitiv, dar nu o
poate utiliza intr-o alta tara, datorita unor constrangeri. Formele contractuale de intrare intr-o alta
tara sunt: franciza, patentul, operatii cheie, management si licenta.

a) Franciza

Francizorul vinde brand-ul si serviciile suport francizatului. Linia de produse si serviciile suport
sunt standardizate si sunt controlate de francizor. Aspectul cel mai important al francizei este
transferul experientei francizorului spre francizat pe calea instruirii .

b) Patentul

Este similar francizei, dar nu se vinde brand-ul, ci se da spre utilizare in schimbul unei sume fixe
sau variabile.

c) Operatii cheie

Se contracteaza o intraga operatie. Metoda poate fi utilizata atunci cand partenerul din tara tinta
detine activele necesare sau poate implica cheltuieli de constructie, de training al personalului si de
incepere a activitatii. Organizatia este platita cu o suma fixa sau forfetara.

d) Management

Se contracteaza managementul unei organizatii. De regula se utilizeaza de firme multi-nationale in


filiale deschise in alta tara, pina cand personalul local poate prelua managementul.

12

www.referat.ro
e) Licenta

Licentiatorul ofera licentiatului active intangibile (patente, secrete de comert, know-how, marca
inregistrata, numele organizatiei ca brand) si servicii suport contra unei sume fixe sau variabile, de
regula ca procent din vanzari (ex. Coca-cola pe tricouri).

Avantajele licentei pentru licentiator sunt:

• interesele sale sunt protejate


• investitiile necesare sunt reduse, cheltuielile mici
• permite intrarea pe segmente de piata noi
• transfera responsabilitatea productiei si marketingului catre licentiat
• beneficiaza de competentele strategice ale licentiatului

Dezavantaje:

• profitul obtinut se imparte cu licentiatul


• liberatea de actiune si controlul sunt limitate
• riscul licentiatului se transfera licentiatorului

Pe termen lung, dezavantajele provin din urmatoarele:

• prin crearea activelor strategice in timp utilizarea licentei devine transfer de tehnologie
• neavand contact direct cu mediul tarii respective nu se acumuleaza cunostinte si
experiente, nu se creaza capabilitati strategice noi
• valoarea licentei se erodeaza in timp, intervine deprecierea (uzura) economica si nu
mai este atractiva pentru licentiat

Investitiile

Investitiile internationale se bazeaza pe:

• detinerea in proprietate a unei filiale sau a unei organizatii prin investitii directe, prin
fuziuni si prin achizitii;
• participarea cu actiuni sau detinerea de parti dintr-o organizatie prin „joint venture”
(organizatii mixte intre organizatie si un partener sau grup de parteneri din tara tinta sau
alte tari).

Investitiile directe realizate fie prin achizitii, fie prin infiintarea unei organizatii sau filiale au
avantaje legate de control total, beneficii mari, mari economii in costuri de productie si de
transport, dar aduc costuri mari de marketing, consumuri mari de resurse si riscuri mari, chiar daca
organizatia detine avantaj competitiv.

13

www.referat.ro
Fuziunile si achizitiile au o serie de avantaje, evidentiate de Bierman (1999), ca fiind motive ale
acestor actiuni, si anume: sinergia, aspectele financiare, disponibilitatea capitalului si negocierea
pretului capitalului, aspecte psihologice, efectul pret-castig, diversificarea si reducerea riscului.

Sinergia

Motivele determinate de sinergie sunt:

• diferentele dintre eficacitatea managementului organizatiilor care fuzioneaza sau dintre


organizatia care achizitioneaza si organizatia achizitionata;
• diferentele dintre eficacitatea utilizarii activelor patrimoniale (active fixe , circulante si
intangibile, cum sunt know-how, proceduri de marketing, etc.);
• integrarea orizontala, care conduce la cresterea segmentelor de piata si poate reduce
competitia;
• integrarea verticala, care conduce la cresterea eicientei operatiilor prin integrarea
productiei;
• utilizarea comuna a facilitatilor de service sau eliminarea redundantelor.

Desigur ca nu toate aceste motive se regasesc in actiunile de achizitie sau fuziune si nu intotdeauna
se obtin efectele scontate.

Aspectele financiare

Motivele financare sunt pe de o parte reale si pe de alta parte imaginare. Se considera ca este mai
usor sa se multiplice capitalul intr-o organizatie de marime mare, dar aceasta imagine poate sa nu
fie reala. O organizatie mica, condusa eficace, poate fi mult mai eficienta si sa castige mai mult
decat o organizatie mare, condusa neeficace.

Ceea ce poate face ca achizitiile si fuziunile sa fie atractive sunt legile fiscale din diferte tari ale
lumii. Daca legislatia considera o deducere din impozitul pe profit sau neimpozitarea profitului,
sau se prevad anumite facilitati privind impozitele pe proprietate, atunci aceste actiuni strategice
sunt luate in considerare.

Disponibilitatea capitalului si negocierea pretului capitalului

Principalul motiv al achizitiilor sau fuziunilor este faptul ca valoarea prezenta neta prin reunirea
organizatiilor este mai mare decat costurile. Daca, de exemplu o organizatie poate fi achizitionata
la un pret negociat atunci ea poate fi atractiva.

Motive psihologice

Principalele sentimente induse de fuziune si achizitie sunt dorinta de putere, de a avea sub control
o organizatie mai mare, dar si teama de a nu avea suficiente resurse. Dezvoltarea unei organizatii
prin cresterea marimii ei sau de a avea cat mai multe resurse disponibile pentru un confort al
responsabilitatii sunt dorinte ascunse ale multor manageri.

14

www.referat.ro
Efectul pret-castig

In situatia organizatiilor de tip societati comerciale cotate la bursa, achizitiile sau fuziunile sunt
vazute ca o modalitate de crestere a valorii actiunilor cotate si tranzactionate pe piata bursiera
pentru societatea achizitionata si ca o incetinire a cresterii valorii actiunilor si capitalizarii lor
pentru societatea care achizitioneaza.

Diversificarea

Un motiv important corelat cu dorinta de cerestere a managerilor este diversificarea activitatilor.


Aceasta insa nu intotdeauna poate aduce efectele scontate, fie din lipsa expertizei in noul domeniu,
fie din alte cauze.

Reducerea riscului

Desi achizitiile si fuziunile comporta un risc ridicat aasociat chiar acestor actiuni strategice, in
acelasi timp sunt privite ca un mijloc de reducere a riscului managerial.

Investitile de tip „joint venture” (mixte) au avantajul de a diminua riscul prin repartizarea acestuia
intre particianti.

Un „Joint venture” este definit de Kumar si Subramanian ca fiind un parteneriat in care active si
cunostinte sunt puse impreuna, iar controlul si rezultatele sunt impartite intre parteneri. Un „Joint
venture” intre o organizatie locala si una sau mai multe organizatii straine are avantaje pentru
ambele parti, deoarece:

• organizatia straina beneficiaza de cunostintele locale, de accesul la furnizori de materii


prime, la forta de munca locala, la caile de distributie si la conexiuni guvernamentale
• organizatia locala beneficiaza de capital, active si know-how aduse de organizatia
straina.

Aliante si parteneriate

Parteneriatele sunt diferite de „joint ventures” deoarece implica un numar mare de parteneri,
actioneaza la nivel international si sunt strategice prin natura lor.

Parteneriatele sunt grupate in 4 categorii :

1. Parteneriate pentru schimbarea tehnologiei

Acestea au menirea de a transforma o intreaga industrie pentru a conduce la obtinerea unei


eficiente de scara internationala.

2. Parteneriate pentru competitivitate internationala

15

www.referat.ro
Acestea sunt in general aliante intre organizatii mici care trebuie sa faca fata competitiei gigantilor
pe piata internationala. De asemenea, sunt aliante intre organizatii mici si organizatii mari ca sa-si
asigure competitivitatea internationala.

3. Parteneriate pentru convergenta industriala

Se refera la consortii intre organizatii care sunt specializate pe anumite domenii in care organizatia
care actioneaza pe piata internationala nu are expertiza necesara.

4. Parteneriate pentru crearea standardelor industriale

Aceste parteneriate sunt create pentru a impune standarde sau forme standardizate care sa asigure
avantaj competitiv.

Aliantele se grupeaza in 3 categorii :

1. Aliante pentru distributie

Un partener care actioneaza pe o piata accepta sa puna la dispozitia altui partener reteaua sa de
distributie. In acest mod, primul castiga volum de vanzari, iar celalalt isi vinde produsele sau
serviciile fara cheltuieli suplimentare. Alianta are limite, intrucat este posibil ca la un moment dat
primul partener sa nu-si mai poata vinde propriile produse sau servicii sau sa nu-si poata lansa pe
piata produse sau servicii similare cu ale partenerului.

2. Aliante pentru productie

Aceasta alianta presupune fabricarea unor produse ale partenerului.

3. Aliante pentru cercetare-dezvoltare

Aceasta alianta implica obligatia partenerilor de a tine pasul cu noile tehnologii, de a utiliza
aceleasi standarde si de a implementa noile tehnologiile.

Desi parteneriatele si aliantele aduc avantaje, totusi organizatiile se confrunta cu riscuri care
rezulta din interdependenta parteneriatelor in crearea avantajului competitiv. Daca in timp,
organizatia care duce lipsa de o anumita expertiza si apeleaza la un partener si-o creaza va renunta
la parteneriat.

4.2. Etapele internationalizarii

Modalitatile de intrare a unei organizatii intr-o alta tara, cu alte cuvinte, de a actiona in mediul
international se coreleaza cu anvergura evaluarii tarii respective. De regula, organizatiile aleg o
strategie prudenta si actioneaza prin dezvoltarea treptata a modalitatii de intrare, urmand anumite
etape. Etapele pe care le parcurge o organizatie in mediul international identificate de Ohmae sunt:
export, filiale sau reprezentante, productie, insiderizare completa, globalizare adevarata.

16

www.referat.ro
1) Export prin agenti de vanzari sau distribuitori

In acest mod deciziile si controlul sunt centralizate in tara de origine a produselor si serviciilor,
activitatea se orienteaza spre productie si marketing, iar activitatile din afara granitelor sunt de
importanta secundara pentru management.

2) Infiintarea in alte tari a unor reprezentante sau filiale

Aceasta etapa introduce o serie de schimbari care sa raspunda la la nevoile si sarcinile locale.
Activitatea internationala este controlata din tara de origine, dar se fac investitii pe piata tarilor in
care se exporta.

3) Infiintarea unor sectii de productie

Aceasta etapa creste complexitatea actiunilor. Deciziile trebuie sa fie delegate si sunt mult mai
clare cerintele de a raspunde la conditiile de mediu din tara gazda si nevoilor beneficiarilor sau
clientilor.

4) Insiderizarea completa

Aceasta etapa reprezinta o schimbare de atitudine a organizatiilor in mediul international,


provocandu-le la stabilirea unei gandiri globale. Schimbarile implica o dispersie a functiilor
managementului si a functiilor organizatiei si solicita o restructurare organizationala.

5) Globalizare adevarata

Aceasta etapa implica recentralizarea functiilor cheie pentru a asigura consistenta deciziilor si a
permite realizarea economiei de scara si a sinergiei.

In practica, organizatiile aplica diferite forme de internationalizare si nu tin neaparat cont de aceste
etape teoretizate de Ohmae.

Perlmutter (1994) si Taggart (1998), identifica 4 tipuri de atitudine pe care o organizatie o are fata
de contextul international: etnocentrism, policentrism, regiocentrism si geocentrism.

1) Etnocentrism, sau orientarea spre tara de origine

Regulile si criteriile de performanta se bazeaza pe standardele din tara de origine, pe cultura,


valorile si interesele acesteia, bazandu-se pe superioritatea abilitatilor, increderii si experienelor
acumulate de organizatia din tara de origine.

2) Policentrism, sau orientarea spre tara gazda

Deciziile, procedurile si criteriile de performanta sunt amendate pentru a se potrivi cu conditiile de


mediu din tara gazda. Managementul utilizat este cel din tara gazda si filialele din aceste tari au un
grad mare de autonomie.

17

www.referat.ro
3) Regiocentrism, sau orientarea regionala

Organizatiile care actioneaza in mai multe tari dintr-o regiune geografica sunt structurate regional,
activitatile sunt standardizate pentru o piata regionala si se dezvolta o cultura organizationala
regionala.

4) Geocentrism, sau orientarea globala, spre lumea intreaga

Operatiile din fiecare tara sunt integrate intr-un sistem global, iar organizatia este vazuta ca o
entitate globala, bazata pe politici stabilite prin aportul fiecarei tari si implementate global.

Hount (1982) face distinctie intre organizatii multi-nationale, care actioneaza separat pe o serie de
piete nationale si organizatii globale, care dezvolta si implementeaza produse de natura globala.

Lectia 5

Schimbarea in organizatie. Premisele procesului de schimbare

Obiectivele cursului
- Intelegerea conceptului de management al schimbarilor
- Intelegerea cauzelor schimbarilor si definirea lor in practica
- Insusirea tipologiei schimbarilor si descoperirea lor in practica

Concepte cheie

Schimbare, Managementul schimbarii, Schimbari incrementale, Schimbari continue, Schimbari


dure, Schimbari sensibile, Schimbari delimitate, Schimbari delimitate nedelimitate

5.1. Schimbarea si managementul schimbarii

In contextul international, dar si national managementul unei organizatii trebuie sa faca fata in
permanenta unor schimbari minore, unele insesizabile, care stau la baza deciziilor. Ce se intampla
daca un lot de materii prime din import intarzie pentru ca personalul feroviar dintr-o tara
europeana este in greva, iar materiile prime stau la baza fabricarii unor produse care au termen de
livrare la export? Probabil ca managerul va lua o decizie rapida de a apela la alt furnizor, daca il
are la indemana. Dar daca un manager de vanzari al unei filiale dinr-o alta tara anunta ca
demisioneaza si intregul pachet de clienti se afla in mana acestuia? Probabil ca managerul va lua
decizia rapida sa delege un manager din firma de origine sau chiar pe managerul regional sa-l
inlocuiasca. Acestea sunt exemple intalnite mereu in viata reala. In scopul supravietuirii
organizatiei care se afla in prag de faliment sau in scopul redresarii situatiei financiare critice din
cauze diferite managerii cauta solutii de restructurare organizatorica, tehnologica, financiara. Nu
numai organizatii din tarile aflate in tranzitie spre o econonie de piata, sau cele slab dezvoltate
apeleaza la restructurare. Sunt multe exemple de organizatii cu renume, unele multi-nationale care
au trecut prin perioade de recesiune si au apelat la o restructurare majora, cum este Caterppilar, sau
General Motors. Privatizarea este de asemenea o solutie si acest proces se intalneste si in tarile
dezvoltate, cum este cazul Renault, Caile ferate franceze sau Posta din Anglia. In alte situatii,

18

www.referat.ro
organizatia cauta solutii de crestere, de dezvoltare pentru ca are conditii de a avea mai mult succes
in industria in care activeaza, sau cauta solutii de dezvoltare in alte domenii, de a face fata
provocarilor, ca de exmplu Hewlett Packard, pentru a-si asigura ciclul de viata al produselor sau
serviciilor oferite.

Indiferent ca este vorba de inlocuirea din post a unei persoane, de innoirea unui utilaj, de lansarea
unui nou produs, de deschiderea unei sectii de productie intr-o alta tara, de penetrarea pe o piata
straina pentru export, de schimbarea structurii organizationale care nu mai corespunde telurilor
organizatiei sau de investitii directe sau achizitionarea pachetelor majoritare de actiuni, vorbim
despre schimbare.

Schimbarea este un proces caracteristic si continuu, care poate fi planificat sau neplanificat si care
poate determina alta schimbare sau un lant de schimbari, generand tulburari trecatoare sau
rasturnari radicale. Oamenii sunt afectati de schimbare si reactioneaza in diferite moduri pentru ca
schimbarea provoaca reactii emotionale si are repercursiuni care pot fi acceptate, respinse sau
ignorate. Reactiile la schimbare depind de ambiguitatea rolului si controlului exercitat de individ.

Schimbarea poate fi perceputa ca o oportunitate, fiind caracterizata prin: dinamism, flexibilitate,


activitate, motivatie, stimulare, dar si ca o amenintare, caracterizata de: stress, consum de timp si
bani, ingrijorare, iritare, incertitudine, esec1 .

Schimbarea inseamna a face o diferenta materiala, astfel incat un lucru devine distinct diferit de ce
a fost; este rezultatul actiunii de a modifica, varia, muta, transforma , amenda, de a realiza o
diferenta intr-o stare a unui lucru sau de a inlocui o stare cu alta.

Asa cum am aratat, schimbarea in mediul international se caracterizeaza prin complexitate,


volatilitate, schimbare continua si risc influentat de mediul national al organizatiilor. Dar, mediul
international induce schimbari in mediul national, care induce schimbari in cadrul organizatiei.
Organizatiile in care s-au produs schimbari influenteaza schimbarile in mediul national si
international, si asa mai departe, intr-un ciclu continuu de schimbari.

Fata de problematica schimbarii expusa succint aici, putem defini managementul schimbarii.

Managementul schimbarii reprezinta ansamblul proceselor manageriale de transformare,


modificare, innoire sau inlocuire intr-o organizatie la diferite nivele in scopul cresterii eficientei
economice.

Managementul schimbarii organizationale in context international reprezinta procesul managerial


de adoptare a deciziilor de creare si de multiplicare a avantajului competitiv intr-un mediu
complex, volatil si riscant, in care sunt implicati actori si din alte tari, decat din tara de origine.

1
Doval E., Analiza strategică a mediului concurential, Editura FRM Bucuresti, p.110.

19

www.referat.ro
5.2. Cauzele si tipologia schimbarilor

Cauzele schimbarii intr-o organizatie sunt:


- adaptarea la complexitatea mediului;
- ameliorarea unor stari, procese, sisteme, activitati;
- dezvoltarea organizatiei sau a activitatilor;
- obtinerea sau mentinerea avantajului competitiv.

Schimbarile din organizatii pot fi grupate in schimbari generate de fortele mediului extern si
schimbari generate de presiunile mediului intern .

- Schimbari generate de mediul extern

Schimbarile in mediul extern sunt de regula inafara controlului managementului organizatiei si de


aceea acestea trebuie sa fie continuu scanate, analizate, evaluate, intelese si pe cat posibil
anticipate pentru ca managementul sa adopte decizii care sa faca organizatia sa raspunda cu succes
acestor schimbari. Schimbarile din mediul organizatiei pot apare atat in mediul national si
intenational, cat si in mediul local. De multe ori, schimbari de mica anvergura, uneori nesesizabile,
sau discontinue pot produce un impact mult mai serios asupra activitatii organizatiei decat
schimbari de mare anvergura. Directivele UE pot avea un efect minimal asupra organizatiilor din
tari din afara UE, dar pot avea un impact major asupra unei organizatii care actioneaza intr-o astfel
de tara , dar care este furnizor sau client al unei organizatii din UE.

Dintre factorii externi care pot influenta modul de operare a unei organizatii pot fi exemplificati:
rata dobanzii bancare, rata de schimb valutar, costul materiilor prime sau a utilitatilor, aparitia unor
noi furnizori sau importatori, aparitia unor noi procedee si tehnologii de productie, scaderea cererii
pe piata, legi si norme legale noi, reducerea cheltuielilor publice, schimbarea valorilor culturale si
a stilului de viata, schimbarea guvernelor, etc.

Acesti factori genereaza schimbari in cadrul organizatiei, ca raspuns al organizatiei la schimbarile


din mediul extern pentru a adapta organizatia la influentele acestuia.

- Schimbari generate de mediul intern

Schimbarile din mediul intern pot fi si in general sunt controlate de managementul organizatiei.
Acestea pot apare fie pentru crearea avantajului competitiv sau pentru ameliorarea unor aspecte din
activitatea curenta, cresterea performantelor sau pentru dezvoltarea viitoare a organizatiei. Ca si
schimbarile generate de mediul extern, aceste schimbari pot varia in functie de scop si de
complexitate, astfel ca unele pot fi minore si nesesizabile, altele au efect major asupra organizatiei.

Dintre schimbarile generate de mediul intern, exemplificam: introducerea unui nou sistem de
evaluare a personalului, implementarea unui nou program informatic, introducerea reclamei
virtuale, angajarea unor noi manageri de varf, reduceri de personal, restructurarea

20

www.referat.ro
compartimentelor si introducerea unei noi structuri organizationale, schimbarea culturii
organzationale ca urmare a internationalizarii sau a schimbarii patronatului.

Pettigrew si Wipp (1993) au identificat 5 factori care sa conduca la succesul schimbarii: coerenta,
evaluarea mediului, conducerea, resursele umane ca active si pasive si corelarea schimbarii
strategice cu cea operationala.

Coerenta are in vedere coordonarea unor schimbari interconectate sau suprapuse intr-o prioada de
timp si cere integritate din partea managementului de varf, consistenta, fezabilitate si avantaje.

Conducerea schimbarii are in vedere realizarea unui context receptiv de legitimarea schimbarii si
asigurarea balansului intre continuitate si schimbare pentru asigurarea coerentei.

Corelarea schimbarii strategice cu cea operationala se axeaza pe justificarea nevoii de schimbare,


constituirea echipei de actiune, modificarea viziunii in noul context si monitorizare.

Resursele umane ca active si pasive se refera la legatura dintre managementul resurselor umane cu
schimbarea si initiere actiunilor care sustin schimbarea.

Evaluarea mediului se axeaza atat pe scanarea presiunilor interne, cit si a celor externe si sta la
baza construirii retelei care sa sprijine schimbarea.

Schimbarea nu este unica la nivelul unei organizatii si de aceea este privita de Ansoff (1988) ca
fiind un portofoliu de schimbari.

El grupeaza schimbarile in: schimbari incrementale si schimbari continue.

Schimbarile incrementale se refera la modificari logice si relative in cadrul organizatiei, ca o


continuare a istoricului sau, cum sunt de exemplu: expansiunea unei tari pe o noua piata intr-o tara
straina sau o imbunatatire a tehnologiei existente.

Schimbarile discontinue nu tin cont de istoricul dezvoltarii logice a organizatiei si reprezinta o


treapta de pornire spre o noua dimensiune: operatii, investitii, conglomerate.

Schimbarile, afirma autorul, sunt determinate de: resursele organizatiilor, caracteristicile mediului
si de magnitudinea strategiei necesare.

Procesul schimbarii este complex si dificil de realizat, intru-cat managerii trebuie sa faca fata atat
problemelor de management curente, a celor strategice, cat si situatiilor de schimbare. Acestea din
urma, pot fi grupate in functie de situatiile de schimbare in: schimbari in situatii dure sau „hard”
si schimbari in situatii sensibile sau „soft” . Acestea sunt numite de Mayon-White „hard” si „soft”
prin similitudine cu cele doua sisteme specifice calculatoarelor.

- Schimbari in situatii dure sau „hard”

21

www.referat.ro
Situatiile dure sau „hard” sunt cele tehnice, materiale. Acestea sunt cuantificabile si au o singura
solutie.

De exemplu: cercetarea unui produs in faza de prototip, deschiderea unui lant de magazine,
modernizarea unui echipament, sunt situatii bine definite, cu o singura solutie

- Schimbari in situatii sensibile sau „soft”

Situatiile sensibile sau „soft” sunt cele care interfereaza cu structura emotionala umana Acestea
sunt necuantificabile, emotionale si au mai multe solutii.

De exemplu: Reorganizarea sistemului de aprovizionare, angajarea unui nou director general,


lansarea unui nou produs pe piata sunt situatii delicate care incumba elemente intangibile si care nu
pot fi previzionate in privinta consecintelor.

In functie de claritatea problemei schimbarii schimbarile pot fi schimbari delimitate sau


ingradite si schimbari nedelimitate sau neingradite :

- Schimbari delimitate
Schimbarile delimitate sunt cele care rezolva probleme clare, si se numesc astfel deoarece, inca din
faza de proiectare a schimbarii se cunosc solutiile.

Caracteristicile schimbarilor delimitate sunt:


• sunt limitate in timp
• se cunoaste solutia
• se cunoaste problema
• se stie ce trebuie sa fie cunoscut, cercetat
• prioritatile sunt clare
• numarul de persoane implicat este redus
• poate fi tratata intr-o maniera separata
• are implicatii limitate

De exemplu: schimbarea unui material in producerea unui produs, selectarea pentru angajare a
unor sudori, selectarea unui furnizor de servicii de publicitate, contracte de asigurari, etc.

- Schimbari nedelimitate

Schimbarile nedelimitate sunt cele care rezolva probleme neclare, si se numesc astfel, deoarece nu
exista solutii bine definite in procesul schimbarii. Incurcaturile sau problemele complexe provoaca
la schimbari nedelimitate.

Caracteristicile schimbarilor nedelimitate sunt:

• timpul este nedefinit


• nu se cunoaste sigur problema
• nu se cunoaste sigur ce este necesar de cunoscut, cercetat, analizat

22

www.referat.ro
• nu se cunosc solutiile
• sunt implicati multi oameni
• prioritatile sunt semne de intrebare
• nu poate fi smulsa din context
• implicatiile sunt mari si incerte
De exemplu: deschiderea unei filiale intr-o alta tara, penetrarea pe un segment de piata,
reorganizarea structurala, investitii directe, etc.

Dintre factorii care conduc la schimbari organizationale Burdus (2003) mentioneaza:

- evolutia in domeniul tehnologiilor;


- explozia cunostintelor;
- reducerea ciclului de viata a produselor;
- conditiile de munca;
- schimbarile privind forta de munca.

Lectia 6

Componentele schimbarii si Analiza campului de forte

Obiectivele cursului

- insusirea componentelor schimbarii


- insusirea vectorilor schimbarii si definirea lor intr-o situatie concreta dintr-o organizatie
- intelegerea modelului “Analiza campului de forte a lui Lewin”
- aplicarea modelului “Analiza campului de forte a lui Lewin” in practica

Concepte cheie

Oportunitatea schimbarii, Fortele schimbarii, Fortele care se opun schimbarii, Managementul


schimbarii, Analiza campului de forte a lui Lewin,

6.1. Componentele schimbarii


Schimbarea, indiferent in ce spatiu organizational se produce, are o serie de componente specifice:
oportunitatea schimbarii, fortele schimbarii, fortele care se opun schimbarii si managementul
schimbarii

Oportunitatea schimbarii
Principala componenta a schimbarii este oportunitatea, care rezulta din interferenta dintre
activitatea curenta si strategie. Mediul si resursele au o influenta semnificativa asupra oportunitatii
unei schimbari. Daca mediul este puternic dinamic, tehnologiile evolueaza rapid, piata isi modifica
cerintele si organizatia are resurse atunci schimbarea este oportuna.

Puterea fortelor schimbarii

23

www.referat.ro
Fortele schimbarii sunt interne si externe. Multe dintre fortele schimbarii vin din mediul extern.
Puterea pe care aceste forte o exercita asupra organizatiei influenteaza profund decizia pentru
schimbare. Daca, de exemplu, guvernul decide cresterea accizelor la alcool si marja comerciala
este mica, firma producatoare poate intra in pierderi, daca tehnologia de productie este
neproductiva si costurile depasesc pretul cu acciza crescuta. Puterea fortei de schimbare este atat
de mare incat, firma ori investeste in tehnologie noua, ori isi inchide activitatea.

Puterea fortelor impotriva schimbarii

Puterea fortelor care se opun schimbarii decide schimbarea sau viteza de implementare a ei. Aceste
forte sunt de asemenea interne sau externe, dar, in general fortele interne au o semnificatie
relevanta in raport cu schimbarea. Daca, de exemplu, guvernul decide ca oficiul de pensii sa
angajeze inca 10 salariati pentru a face fata activitatii de recalculare a pensiilor si organizatia
detine un spatiu limitat, reactia salariatilor va fi de opozitie la schimbare, intru-cat oamenii vor
vedea in aceasta actiune o amenintare prezenta si viitoare asupra stabilitatii si confortului muncii
(inghesuiala in birouri si concedieri dupa finalizarea actiunii).

Managementul schimbarii

Schimbarea trebuie sa fie condusa, deci are nevoie de management. Initiatorul schimbarii nu este
intodeauna si managerul ei si nu coincide neaparat cu managementul organizatiei. Succesul
schimbarii depinde de implicarea managementului organizatiei in managementul schimbarii.

Grupul de cercetatori ai companiei Shell au identificat 6 vectori ai schimbarii: valorile culturale,


proprietatea, beneficiarii, actorii, transformarea si mediul.

1) Valorile culturale ale organizatiei


Sistemul de valori al unei organizatii depinde de misiunea strategica si crezurile personale ale
membrilor sai. Daca misiunea strategica nu este bine inteleasa si acceptata de toti membrii
organizatiei, atunci orice schimbare va atrage oponenti care nu impartatesc aceleasi valori
culturale.

2) Proprietatea asupra schimbarii

„Proprietatea” se refera la o valoare intangibila, la initiativa, la control, avand un sens larg cuprins
in termenul de „proprietate intelectuala”.

Initiativa schimbarii poate apatine managementului de varf, unui manager de nivel mediu, unei
echipe de lucru, sau poate fi disipata in intreaga organizatie la diferite nivele ierarhice. Initiativa
poate apartine unei persoane sau unui grup de persoane, iar controlul asupra schimbarii poate fi
atribuit altora sau acelorasi persoane.

2) Clientii / beneficiarii schimbarii

24

www.referat.ro
Cei care vor beneficia de schimbarea propusa sunt beneficiarii schimbarii, sau stakeholderii.
Acestia pot fi persoane sau grupuri din cadrul organizatiei, organizatia in intregime sau persoane,
grupuri de persoane si respectiv organizatii din afara acesteia.

3) Actorii schimbarii

Actorii schimbarii sunt persoanele (fizice sau juridice) implicate in procesul schimbarii, dar si cele
asupra carora schimbarea are vreo implicatie.

4) Transformarea, ca proces in sine a schimbarii

Este insasi procesul de transformare, modificare a unei situatii curente in una viitoare. Procesul de
schimbare trebuie sa fie planificat avand in vedere o scala de timp, etapele de parcurs, resursele
financiare, materiale si umane necesare realizarii acestuia.

5) Mediul schimbarii

Contextul in care are loc schimbarea formeaza mediul schimbarii. Evaluarea mediului, a factorilor
care influenteaza schimbarea in cadrul organizatiei este nu numai necesara, dar practic obligatorie
pentru manageri.

6.2. Analiza campului de forte

Schimbarea in cadrul organizatiilor nu este simplu de implementat deoarece aceasta provoaca


rezistenta sau chiar opozitie din partea unor factori interni si externi. Pornind de la ideea ca orice
situatie, oricand nu este statica, ci este efectul unui echilibru dinamic produs de doua seturi de
factori care interactioneaza si se opun, factori interni sau externi, Lewin (1951) a introdus un
model deosebit de util si specific in analiza preliminara a schimbarii, numit „ Analiza campului de
forte”.

Modelul porneste de la perceptia fata de schimbare a grupurilor implicate in schimbare sau afectate
de schimbare: forte sau presiuni care provoaca schimbarea si forte sau presiuni care se opun
schimbarii.

Analiza presupune identificarea, ca intr-o balanta, a activelor – a elementelor care sustin


schimbarea si a fortelor care o sustin si a pasivelor – a elementelor care restrictioneaza schimbarea
si a fortelor care se opun schimbarii si actioneaza pentru mentinerea starii actuale. Aceste elemente
si forte se aseaza intr-o diagrama (fig.1) in care intensitatea lor de actiune se „citeste” dupa
grosimea sagetilor. Fortele pentru ti impotriva schimbarii actioneaza pentru mentinerea echilibrului
in cadrul organizatiei. Daca fortele pentru schimbare sunt slabe sau invinse de fortele impotriva
schimbarii starea actuala se mentine, iar daca, dimpotriva, fortele pentru schimbare inving fortele
care se opun, schimbarea se produce. Exemple concrete privind procesul schimbarii sunt multiple
in economia de tranzitie a Romaniei, regasind schimbarea in restructurarea si privatizarea
intreprinderilor cu capital de stat, in infiintarea si adaptarea intreprinderilor private la mediul
economic si politic instabil, in adaptarea institutiilor publice la cerintele organismelor
internationale in procesul aderarii la NATO si UE.

25

www.referat.ro
Indentificarea si evaluarea fortelor care se opun schimbarii ajuta managementul organizatiei sa
aleaga cea mai potrivita strategie de actiune pentru a reduce sau elimina rezistenta la schimbare.

Elemente favorabile schimbării

Forţe pentru schimbare

ECHILIBRU

Forţe împotriva schimbării

Elemente împotriva schimbării

Fig.1 – Analiza campului de forte (dupa Lewin, 1951)

Lectia 7

Reactii la schimbare. Strategii de actiune impotriva rezistentei la schimbare

Obiectivele cursului

- intelegerea nivelelor la care apare rezistenta la schimbare


- insusirea strategiilor de actiune impotriva rezistentei la schimbare
- aplicarea strategiei/strategiilor de actiune impotriva rezistentei la schimbare in cazuri
concrete

Concepte cheie

Structura organizationala, Cultura organizationala, Structura mecanicista, Structura organica,


Cultura tip putere, Cultura tip rol, Cultura tip sarcina, Cultura tip persoana, Instruire si
comunicare, Participare si implicare, Facilitare si sprijin, Negociere si accord, Manipulare si
cooptare, Constrangere explicita si implicita

26

www.referat.ro
7.1. Reactii la rezistenta la schimbare

Rezistenta la schimbare poate apare la oricare din cele trei nivele dintr-o organizatie, in functie de
amploarea schimbarii si de viteza de implementare:

- nivelul 1: organizatie
- nivelul 2: grup (echipa, compartiment, departament, serviciu, birou, sectie)
- nivelul 3: individ

7.1.1. Nivelul de organizatie

La nivelul organizatiei variabilele structurale si culturale pot face rezistenta la schimbare.


Organizatia trebuie privita ca un sistem compus din subsisteme care corespund functiilor
intreprinderii si care actioneaza in corelatie unele cu altele si care raspund unei ierarhi de luare a
deciziilor. Schimbarea structurala implica modificari ale distributiei factorilor decizionali, astfel
ca implica o examinare detaliata a intregii organizatii.

Organizatia insasi poate genera elemente nefavorabile schimbarii, datorita unei structuri
organizationale si culturi rigide.

7.1.1.1. Structura organizationala

Structura organizationala este totalitatea aranjamentelor care guverneaza distributia activitatilor in


randul membrilor organizatiei si coordonarea eforturilor acestora.

Structura organizationala defineste modul in care este organizata activitatea, modul in care
organizatia este structurata pe compartimente, modul in care se realizeaza acumularea de
cunostinte si comunicarea, relatiile, controlul si nivelul decizional. Dupa Burns (1961), exista doua
tipuri ideale de structura organizationala: structura mecanicista si structura organica.

Structura mecanicista se caracterizeaza prin:

- mediu relativ stabil;


- sarcinile sunt descompuse pe compartimente specializate;
- fiecare membru al organizatiei are sarcini bine definite prin fisa postului;
- ierarhia de control este clara;
- responsabilitatea si coordonarea este la varf;
- loialitatea si supunerea sunt atributele principale.

Structura organica se caracterizeaza prin:

- mediu instabil;
- sarcinile nu pot fi descompuse si distribuite, pentru ca sunt in continua redefinire;
- angajare mare in atingerea obiectivelor la orice nivel;
- nu sunt organigrame.

27

www.referat.ro
Structurile birocratice, cu multe nivele ierarhice si o ampla anvergura a controlului managerial, in
care sarcinile managementului sunt bine diferentiate si personalul executiv are atributii si o pozitie
in ierarhie clar definite se adapteaza greu schimbarilor mediului si genereaza rezistenta la
schimbare in organizatie. Structurile moderne, flexibile, cu putine trepte ierarhice, cu o anvergura
redusa a controlului managerial, in care delegarea si motivarea sunt politici strategice sunt
favorabile schimbarii.

Cele doua forme de structura organizationala care se situeaza la poli opusi au fost denumite de
Burns si Stalker (1961) ca fiind forme mecaniciste si forme organice ale organizatiilor.

Structura organizationala reprezinta un mijloc formal de a sustine schimbarea daca activitatea


organizatiei este coordonata si controlata prin sisteme, reguli si proceduri, cum sunt: sisteme de
comunicare, sisteme de calitate, sisteme informatice, reguli de decizie si responsabilitate, proceduri
de management a resurselor umane.

7.1.1.2. Cultura organizationala

Cultura organizationala defineste setul de valori, de norme, de crezuri, de obiceiuri si


comportamente ale membrilor organizatiei. Dupa Handy (1985), factorii care pot influenta cultura
organizationala sunt:

- istoria si proprietatea (traditii);


- dimensiunile organizatiei (cele mari sunt mai formalizate);
- tehnologia (sistemele de productie, nivelul tehnologic);
- telurile si obiectivele (profit, calitate, supravietuire);
- mediul;
- oamenii importanti.

El ofera 4 tipuri ideale de cultura organizationala: tip putere, tip rol, tip sarcina si tip persoana, dar
in lumea reala nu se gasesc tipuri ideale, ci combinatii dintre acestea si subculturi diferite de
cultura generala.

Cultura tip putere este specifica organizatiilor mici (comerciale, de proprietati, financiare,
organizatii politice, sindicate) si se caracterizeaza prin: control prin persoane de la varf,
performanta apreciata dupa rezultate, toleranta in actiune, atmosfera dura, oamenii au moral scazut
si au esecuri profesionale, desi birocratia este putina. Baza puterii sunt resursele.

Cultura tip rol este specifica organizatiilor formale, birocratice, cu puternice sectoare functionale
sau specializate. Coordonarea se face de la varf, exista un grad inalt de standardizare si
formalizare, controlul se realizeaza prin reguli si proceduri, sursa de putere este data de pozitia
ierarhica, expertiza este tolerata, mediul este relativ stabil, previzibil. Cultura este greu adaptabila
la schimbari.

Cultura tip sarcina este orientata spre proiect sau sarcina de grup, iar structura este matriciala. Se
asigura necesarul de resurse dupa bugetul aprobat si apoi realizarile depind de mobilitatea grupului
in realizarea obiectivelor si de identificarea membrilor echipei cu aceste obiective, iar aprecierea se

28

www.referat.ro
face dupa rezultate. Se caracterizeaza prin flexibilitate, receptivitate si adaptabilitate la mediu, dar
controlul este dificil. Sursa puterii este profesionalismul..

Cultura tip persoana are individul ca punct central si nu exista un obiectiv global. Ierarhiile si
controlul sunt practic imposibile. Sursa puterii este expertiza.

Cultura, mai mult decat structura, poate fi o piedica in calea schimbarii. O cultura rigida, adanc
inradacinata de-a lungul mai multor generatii se opune intotdeauna schimbarii si incetineste
implementarea ei. Daca normele organizatiei impun o continua perfectionare si adaptare la
schimbarile mediului, daca comportamentele nu sunt stereotipuri, valorile sunt diseminate si
membrii organizatiei sunt motivati si au deschidere spre nou, schimbarea este sprijinita sau oricum
nu este blocata sau incetinita.

In cadrul organizatiei exista insa si subculturi, care pot crea rezistenta la schimbare, sau pot sustine
schimbarea. Un exemplu clasic de subcultura este cel din compartimentul contabilitate, unde
fiecare grupa de conturi este contabilizata de o persoana specializata. O schimbare de natura
introducerii unui soft de contabilitate performant care poate fi apelat din cateva puncte de intrare
in retea va avea intotdeauna opozitie, mai ales daca este urmata de training sau de disponibilizare
de personal

7.1.2. Nivelul de grup

Nevoia de a apartine unui grup este o nevoie umana naturala, care-si are locul sau in cadrul
piramidei nevoilor a lui Maslow. Un grup este format din indivizi care au un scop comun,
interactioneaza intre ei si se cunosc. Grupurile in cadrul organizatiei sunt formale (conform
structurii organizationale) si neformale (care sunt conduse sau dominate de persoane cu putina
autoritate formala in structura organizatiei). Grupurile pot constitui o forta semnificativa impotriva
schimbarii. Handy (1985) care este renumit pentru studiul grupurilor, considera ca un grup este
eficient si satisfacut, daca se ia in considerare scopul constituirii lui, stilul de conducere,
procedurile, numarul si calitatea oamenilor, puterea.

Factorii constanti, precum stilul de conducere, metodele utilizate pentru abordarea problemelor si
luarea deciziilor trebuie sa se schimbe cu usurinta pentru a ajuta grupul sa se concentreze asupra
sarcinilor si asupra armonizarii relatiilor.

Coeziunea grupului si reactia la schimbare depinde de rolul fiecarui individ in cadrul echipei.
Belbin (1981) a identificat 8 roluri in cadrul unui grup: lucrator, presedinte, moderator, proiectant,
investigator de resurse, evaluator, lucrator de echipa si finisor.

Lucrator in organizatie: indeplineste toate sarcinile, are simtul autodisciplinei, este previzibil, lipsit
de flexibilitate si de idei

Presedinte: este increzator in sine, controlat, are aptitudini creatoare si intelectuale, capacitate de a
accepta colaboratori fara prejudecati

29

www.referat.ro
Moderator: foarte deschis, dinamic, implicat, nu accepta ineficienta sau amagirea de sine, inclinat
spre provocare si nerabdare

Proiectant: individualist, serios, intelectual, inclinatie spre imaginatie si cunoastere, un visator care
nu tine cont de aspectele practice sau de protocol

Investigator de resurse: entuziast, curios, comunicativ, are capacitate de a contacta oameni, de a


explora noul, de a raspunde provocarilor, dar isi pierde usor interesul

Evaluator: sobru, prudent, discret, incapatanat, are o buna judecata, dar ii lipseste imaginatia si
capacitatea de a motiva pe altii

Lucrator de echipa: orientat, ponderat, sensibil, promoveaza spiritul de echipa, indecis in situatii de
criza.

Finisor: harnic, disciplinat, scrupulos, perfectionist, are capacitatea de a urmari un lucru pana la
capat, dar are tendinta de se apleca spre lucruri prea marunte.

Cunoasterea rolurilor indeplinite de membrii unui grup este esentiala pentru a inlatura rezistenta la
schimbare.

Grupul se formeaza, dupa Tuckman (1965) prin parcurgerea a 4 stadii: formarea, rabufnirea,
normarea si fuctionarea.

Formarea grupului: indivizii se aduna si incearca sa-si stabileasca identitatea proprie in cadrul
grupului.

Rabufnirea: apar conflictele, dar bine conduse creaza consensul si increderea in interiorul grupului.

Normarea: se stabilesc norme si tipare de functionarea grupului.

Functionarea: apare coeziunea si grupul functioneaza ca un organism.

La nivelul grupului sau departamentului comunicarea si consultarea inaintea schimbarii este


esentiala, in special in faza de planificare. Prin discutii si seminarii membrii grupului devin parte a
proprietatii schimbarii (initiatori). Fiind bine informati si motivati ei contribuie la schimbare si
ajuta la inlaturarea rezistentei individuale.

7.1.3. Nivelul individual

La nivel individual motivele de opozitie la schimbare, evidentiate de Kottler si Schlesinger (1979)


sunt mai clare:

- interes personal ingust, prin natura umana; oamenii isi manifesta opozitia printr-un comportament
subtil, creaza grupuri de presiune care supravegheza ca schimbarea sa nu aiba loc;

30

www.referat.ro
- intelegere eronata a situatiei datorita lipsei de incredere fata de conducere sau fata de
telurile si obiectivele organizatiei; reactia este de regula sub forma zvonurilor;
- evaluare diferita a situatiei, prin diferentele umane de perceptie; reactia este fatisa, se
declara deschis dezacordul;
- toleranta scazuta fata de schimbare, in sensul ca nu au suficienta incredere in capacitatea
lor de a dobandi noi aptitudini si competente; comportamentul este de incercare de a salva
aparentele.

Comunicarea si consultanta sunt esentiale pentru a convinge personal pe cel care vede in
schimbare o subminare a pozitiei sale in organizatie, a intereselor sau valorilor proprii. Uneori,
rezistenta la schimbare a individului este foarte bine documentata si sustinuta, astfel ca poate
conduce la reconsiderare sau reexaminarea naturii schimbarii.

Membrii organizatiei au un comportament diferit fata de schimbare, unii coopereaza, altii se opun.
Reactia individuala la schimbare depinde de capacitatea mentala si inteligenta fiecaruia, de
motivatia proprie si colectiva, de cunostinte si experienta, de interesul personal, in general de stilul
de gandire.

In functie de stilul de gandire, indivizii sunt grupati in inovatori si adaptori.

Innovatorii

Sunt persoane care prefera un mediu de lucru nestructurat, flexibil, provocator. Ei sunt perceputi ca
indisciplinati, neadaptabili. Ei rezolva problemele intr-un mod propriu, alegand o cale nebatatorita
de altii, ignorand procedurile si regulile. Sunt creatori de idei noi, deseori riscante sau nerelevante,
care sunt cu greu acceptate de majoritate.

Adaptorii

Sunt persoane care prefera stabilitatea, sunr disciplinati si se conformeaza regulilor si procedurilor.
Sunt eficienti si vesnic porniti pe ideea de a face totul mai bine, cautand solutii de imbunatatire,
dar intampina dificultati in a impartati altora ideile noi, dar acestea sunt utor acceptate de
majoritate. In munca utilizeaza metodica, conformism si prudenta.

Stilul de gandire si comportamentul membrilor organizatiei reprezinta elemente uneori cheie in


succesul schimbarii. Cunoasterea stilului de gandire a indivizilor este util pentru manageri in etapa
preliminara schimbarii, pentru alegerea tipului de proiect care se potriveste adaptorilor sau
innovatorilor, formarea echipei care va cuprinde atat innovatori care sa produca idei, cat si adaptori
care sa culeaga sistematic informatiile necesare si pentru a disipa noile idei si a le face acceptate de
cei care detin puterea in cadrul organizatiei.

In general schimbarea produce tensiuni care nu pot fi evitate si diferente de opinii, care in
organizatiile moderne sunt rezolvate, dar uneori, in organizatii cu o cultura rigida schimbarea poate
produce conflicte. De exemplu, greve de opozitie la privatizarea unei intreprinderi sau schimbarea
din afara a managementului.

31

www.referat.ro
Schimbarea, considera Marris (1993), provoaca sentimentul de pierdere, de suferinta. Un individ
se straduieste din greu sa reziste conflictului de impulsuri contradictorii prin negarea experientei
trecute si reconcilierea, refolmularea si reintegrarea elementelor din trecut de care sunt atasati.
Trecand de la durerea personala la experienta colectiva a unei schimbari se constata ca iesirea din
criza ia aspect social. Oricat ar fi de rationale schimbarile propuse procesul implementarii lor
trebuie sa ingaduie ca impulsul respingerii sa se consume. Cei care au puterea de a manipula cred
ca nu trebuie decat sa explice oamenilor schimbarea si vad in opozitie doar ignoranta sau
prejudecati si le trateaza cu dispret.

Marris sugereaza 3 principii ale managementului schimbarii:

1. Procesul de reforma trebuie sa prevada si chiar sa incurajeze conflictul, deoarece oamenii


simt nevoia sa reactioneze, sa-si exprime sentimentele ambivalente;
2. Procesul schimbarii trebuie sa respecte autonomia diferitelor experiente, astfel incat fiecare
grup sa se poata organiza fara intruziunea unor concepte straine;
3. In procesul reformei este nevoie de timp si de rabdare, deoarece conflictul nu implica doar
acomodarea unor interese diferite, ci si capacitatea de a realiza o continuitate esentiala in
structura stresului.

In practica, subliniaza Marris, aceste principii sunt rareori recunoscute. Agentii schimbarii sunt
preocupati sa implementeze propunerea negociata cu centrii de putere. Pentru a economisi energie
si timp, pe care le-ar consuma in conflicte, ei cauta sa coopteze reprezentanti agreati de opinia
publica prin manevrarea iscusita a tentativelor de opozitie organizata, prin fragmentarea
elementelor de critica si prin invaluirea lor cu date si informatii calificate intr-un cadru cooperant.

Ca un paradox al vietii organizationale, situatiile si problemele care pretind cel mai acut sa fie
schimbate sunt adesa tocmai cele care manifesta cea mai inflexibila rezistenta la schimbare (Pugh,
1993). Pugh defineste trei coordonate ale rezistentei la schimbare:

- in plan logic, apar obiectii unele relevante altele nu, pentru ca nimeni nu se poate gindi la
toate implicatiile unei schimbari atunci cind este proiectata;
- in plan psihologic, oamenii vad schimbarea ca amenintari si pericole si cred ca ar putea
convinge prin a lucra mai bine sau mai mult ceea ce stiu;
- in plan organizational, deoarece organizatiile sunt coalitii de mai multe grupuri de interese
aflate sub tensiune si care se afla intr-un echilibru special al unor forte slefuite de-a lungul
timpului. Acest echilibru este in permanenta subiectul a numeroase modificari minore,
datorate ajustarilor pe cale ierarhica sau prin negocieri intre grupuri. (De exemplu:
productia contra vanzarilor, muncitorii contra managerilor, sediul central contra filialelor,
etc.).

Pentru a intelege schimbarea organizationala Pugh enunta 4 principii, pentru a fi inteleasa mai intai
organizatia:

- organizatia este un organism rational, nu un mecanism


- organizatia este un sistem ocupational si un sistem politic

32

www.referat.ro
- toti membrii organizatiei opereaza simultan in toate cele trei sisteme- rational, ocupational
si politic
- schimbarea are cele mai mari sanse la persoane cu rezultate bune.

Pentru a facilita schimbarea el propune sase reguli pentru management:

1. stabilirea necesitatii schimbarii


2. schimbarea sa cuprinda tot ceea ce trebuie schimbat
3. schimbarea sa fie initiata prin comunicare neformala si feed-back pentru a asigura
participarea oamenilor
4. sa fie indemnati cei care sunt afectati de schimbare sa prezinte obiectiile
5. managerul schimbarii sa fie pregatit sa se schimbe el insusi
6. schimbarea sa fie monitorizata si consolidata, prin informarea tuturor.

7.2. Strategii de actiune impotriva rezistentei la schimbare

Schimbarile din cadrul organizatiei sunt percepute in mod diferit de membrii acesteia, in functie de
intelegere si de gradul de control pe care oamenii il simt ca sunt implicati.

Principalele raspunsuri, perceptii si atitudini ale membrilor organizatiei fata de schimbare sunt:

- atitudine optimista: schimbarea este buna, entuziasm, fervoare de misionar, oportunitati,


provocari, stimulare
- atitudine pesimista: schimbarea este rea, teama de necunoscut, haos, ostilitate, iritare,
nesiguranta, grija
- atitudine indiferenta: scepticism, incertitudine, confuzie, stres, tensiune creativa

De aceea, managementul trebuie sa tina seama de pozitia membrilor organizatiei fata de


schimbare.

Problema ca mai importanta a managementului schimbarii este de a adopta si a conduce cu succes


strategii pentru infangerea rezistentei la schimbare.

Kotler & Schlesinger (1979) au identificat 6 modalitati de abordare a opozitiei fata de schimbare:

1. Instruire si comunicare
2. Participare si implicare
3. Facilitare si sprijin
4. Negociere si acord
5. Manipulare si cooptare
6. Constrangere explicita si implicita

Caracteristicile acestor abordari sunt prezentate succint in tabelul 1.

Tabelul 1

33

www.referat.ro
Modalitati Situatii Avantaje Dezavantaje
de abordare
Instruire si -lipsa de informatii ale Oamenii sustin Se consuma timp mult
comunicare oponentilor schimbarea dupa ce sunt daca numarul de
-analize inexacte convinsi oponenti este mare
Participare si -lipsa de informatii ale Informatiile relevante Se consuma mult timp
implicare initiatorilor sunt integrate daca schimbarea este
inadecvata
Facilitare siCand opozitia apare Se potriveste Consuma timp
sprijin datorita problemelor de problemelor de adaptare Costisitoare
adaptare Poate esua
Negociere si cand o persoana sau un Este calea de a se evita Costisitoare
acord grup va avea de pierdut in o opozitie considerabila
mod evident ca urmare a
unei schimbari si opune o
rezistenta considerabila
Manipulare cand celelalte abordari sunt Solutie relativ rapida Aduce probleme in
si cooptare prea costisitoare sau nu Putin costisitoare viitor daca oamenii se
sunt operationale simt manipulati
Constrangere cand viteza schimbarii este Foarte rapida Riscanta, daca oamenii
explicita si esentiala Inlatura orice opozitie raman cu resentimente
implicita initiatorii schimbarii detin fata de initiatori
o putere considerabila

Kanter (1985) identifica 10 motive pentru care oamenii se opun schimbarii si modalitati de
infrangere a rezistentei la schimbare care sunt la indemana managerilor. Aceste motive sunt
prezentate in tabelul 2.

Tabelul 2

Motive Actiuni ale managerilor


1 Frica de pierderea controlului Implicarea oamenilor in luarea deciziilor
2 Nesiguranta personala excesiva Furnizarea informatiilor cu explicatii
3 Dorinta de evitare a surprizelor Informare si comunicare prin intalniri
4 Efectul de diferenta Mentinerea simbolurilor si schimbarea acelor
lucruri absolut necesare
5 Teama de pierdere a prestigiului Recunoasterea competentei oamenilor
6 Preocuparea referitoare la competenta Instruire, pregatire profesionala
7 Efectul undei de soc Planificarea, luarea in calcul a imposibilului
8 Teama de mai multa munca Eforturile suplimentare sa fie rasplatite
9 Resentimente din trecut Descoperirea resentimentelor si inlaturarea lor
10 Amenintarile reale Oferirea alternativelor

In mediul international sunt identificate o serie de forte externe impotriva schimbarii sau a
internationalizarii. Acestea pot fi grupate astfel:

34

www.referat.ro
1. forte culturale: diferentele culturale, ierarhiile, convergenta comunicarii;
2. forte tehnologice: bariere tehnologice, expansiunea telecomunicatiilor si a informaticii, retele
de comunicare;
3. forte geografie: localizarea si rolul populatiei – crestere naturala, imigrare;
4. forte economice: cooperare, specializare, investitii, etc.
5. forte guvernamentale: influente, control, strategii, puterea.

Fata de aceste forte externe organizatia poate lua decizii de reducere a puterii lor de a se opune
schimbarii. Aria deciziilor poate fi restransa la cinci zone principale:

1. Strategia: capacitatea strategica, competenta, schimbarea gandirii si aliante strategice


2. Operarea: avantajul competitiv strategic, tehnologia informatiei, management operational
competitiv, service-ul sau suportul acordat clientului dupa vanzare, invatarea
3. Piata: (mix-ul de marketing, segmentarea si sistemul informational pentru estomparea
imperfectiunilor pietei
4. Finantele: investitiile si managementul riscului
5. Oameni: unicitatea, presiunile asupra structurilor prin integrare globala, diferentiere locala si
invatare inovativa

In conditiile generale expuse, tarile aflate in stadiul incipient de dezvoltare economica au de urmat
calea implementarii propriilor strategii de schimbare pentru integrarea globala.

Lectia 8

Abordarea problemelor. Etapele in procesul schimbarii

Obiectivele cursului

-diferentierea intre modalitatile de abordare a problemelor de schimbare


-insusirea principalelor etape in procesul de schimbare
-acumularea cunostintelor pentru aplicarea unei strategii de schimbare intr-un caz concret

Concepte cheie

Abordarea clinica, Abordarea prin cercetare, Abordarea prin proiectare, Modelul planificarii,
Modelul lui Lewin

8.1. Abordarea problemelor

In practica manageriala se intalnesc deseori probleme ale schimbarii care nu sunt conectate intre
ele. Cu cat problemele sunt mai legate intre ele cu atat complexitatea schimbarii creste si
problemele devin mai incurcate. Incurcaturile sunt definite de Ackoff ca fiind un set complex de
probleme ce interactioneaza sau un sistem dinamic de probleme. In scopul rezolvarii incurcaturilor
el propune trei tipuri de abordari: clinica, prin cercetare si prin proiectare.

35

www.referat.ro
1. Abordarea clinica

Aceasta abordare presupune o orientare holistica si rezolvarea problemelor intr-un mod


satisfacator, prin utilizarea opiniilor rezultate din sondaje, prin participare si obtinerea consensului,
bazat pe aspecte subiective, nestructurate, prin metode netehnice. Pericolul este ca acest mod de
abordare sa conduca la amplificarea incurcaturilor. Aceasta abordare este potrivita situatiilor
subtile.

De exemplu: Greva salariatilor dintr-o societate comerciala cu datorii mari si care sunt nemultumiti
de neincasarea salariilor de cateva luni.

2. Abordarea prin cercetare

Aceasta abordare utilizeaza metode stiintifice, formuleaza problemele astfel incat una cate una sa
poata fi solutionata complet si se axeaza pe metode tehnice, dar subestimeaza dimensiunea sociala
a problemelor. Pericolul este de a subestima natura sistemica a problemelor. Aceasta abordare este
potrivita situatiilor dure.

De exemplu: Retehnologizarea unei fabrici de prelucrarea lemnului.

3. Abordarea prin proiectare

Prin aceasta abordare problema se „dizolva” si se redefineste in termenii schimbarii, pornind de la


analiza mediului si a naturii problemelor. Abordarea conduce la crearea conditiilor de invatare
organizationala, de antrenare a personalului si ofera oportunitati pentru stakeholderi sa participe la
schimbare. Aceasta abordare este potrivita pentru rezolvarea shimbarii atat in situatii dure, cat si in
situatii subtile.

De exemplu: Programul de restructurare a unei societati comerciale.

8.2. Modelul planificarii

Procesul de schimbare presupune parcurgerea urmatoarelor etape: pregatirea-analiza, proiectarea -


planificarea si implementarea interventiei.

1. Analiza mediului si culegerea informatiilor

In acesta etapa se defineste problema care este subiectul schimbarii si se analizeaza contextul ei.
Se caracterizeaza schimbarea si se incadreaza in grupele de situatii dure sau sensibile si in
schimbare delimitata sau nedelimitata. In functie de complexitatea schimbarii si a contextului sau
se analizeaza mediul organizational, se culeg informatii, se prelucreaza si se analizeaza.

2. Proiectarea si planificarea schimbarii

In aceasta etapa se planifica schimbarea si se alege strategia de schimbare. Se evalueaza


oportunitatile si se impart responsabilitatile. Se cauta solutii de reducere a rezistentei la schimbare

36

www.referat.ro
sau de evitare a acesteia. Se proiecteaza intregul proces pentru ca schimbarea sa poata avea loc. Se
planifica riguros fiecare activitate si actiune, se aloca resursele necesare, se instruiesc oamenii.

Planificarea este o etapa deosebit de importanta si consta in:

• identificarea alternativelor si evaluarea consecintelor acestora;


• evaluarea motivarii pentru schimbare si gasirea solutiilor de crestere a
acesteia;
• proiectarea mecanismelor de monitorizare si obtinere a feed-back-ului pe
parcursul schimbarii;
• stabilirea clara a tintelor pentru obtinerea succesului rapid;
• planificarea strategiei de interventie;
• pregatirea oamenilor din punct de vedere organizational si emotional;
• asigurarea ca exista resursele necesare si bugetarea;
• identificarea posibilelor efecte nedorite ce pot apare si pregatirea
rezolvarii lor;
• proiectarea si asigurarea abilitatilor si aptitudinilor necesare managerilor
implicati in schimbare.

3. Implementarea schimbarii

In aceasta etapa se comunica planul si se trece la interventie. Se monotorizeaza rezultatele obtinute


si se aduc corectiile necesare.

Principalele actiuni sunt:

• interventia proiectata si planificata


• asigurarea ca toate canalele de feed-back sunt functionale;
• modificarea planului de actiune si a criteriilor de succes, daca este nevoie;
• monitorizarea interventiei fata de criteriile de succes stabilite;
• masurarea rezultatele obtinute;
• evaluarea resurselor consumate si a eficientei schimbarii.

8.3. Modelul Lewin

O abordare clasica a procesului de schimbare apartine lui Lewin (1947), care a considerat ca orice
schimbare trece prin trei mari faze: dezghetarea (crearea stării de disconfort care să necesite
schimbarea) , miscarea (trecerea la nou ) si reinghetarea (stabilirea organizaţiei intr-un nou
echilibru).

Schimbarea, dupa Lewin se produce pe trei niveluri:


- schimbarea oamenilor: a aptitudinilor, a valorilor, atitudinilor si comportamentelor;
- schimbarea structurilor si sistemelor organizationale: organizarea muncii, sistemul de salarizare,
organigrama;
- schimbarea climatului organizational si a stilului in relatiile interpersonale.

37

www.referat.ro
Extinzand fazele identificate de Lewin in practica manageriala se regasesc fazele procesului de
schimbare: pregatirea si dezghetarea, miscarea- schimbarea, reinghetarea si evaluarea.

In faza de pregatire - dezghetare se identifica oportunitatile si nivelul schimbarii. Tehnic se


realizeaza: analiza mediului, analiza campului de forte, se stabilesc strategiile, se aloca resursele,
se pregatesc oamenii pentru schimbare. Faza de dezghetare este precedata de „crearea
insatisfactiei”, apreciaza Leca (1997), care se manifesta printr-o stare de nemultumire la nivelul
organizatiei (reducerea vanzarilor, pierderea unor clienti, reducerea profitului sau intrarea in
pierderi, etc.) sau la nivelul personalului (recompense insuficiente, concedieri, etc).

In faza de miscare – schimbare se aplica strategiile stabilite: de inlaturare a rezistentei la


schimbare, de schimbare propriu-zisa. In aceasta faza apare „depresiunea schimbarii”, denumita
astfel de Leca, in care perceptia oamenilor este ca nu s-a schimbat nimic si chiar se constata un
regres al mersului activitatii, manifestand demoralizare. Pentru a nu se ajunge la acest tip de efect,
el recomanda utilizarea „tehnicii scarii”, prin care schimbarile se fac gradual, fiind astfel
compatibile cu perceptia si intelegerea oamenilor. Se tinde ca o data cu schimbarea sa se realizeze
si schimbarea oamenilor.

In faza de inghetare -evaluare se aloca resurse pentru activitati de mentinere, de asezare a


lucrurilor pe fagasul normal, se monitorizeaza rezultatele obtinute, se evalueaza si se comunica.

Un exemplu privind aplicarea modelului lui Lewin este dat de Goodstein si Burke (1993) care
evidentiaza fazele procesului de schimbare la compania British Airways. Procesul de schimbare a
inceput in 1982 si dupa 5 ani compania a fost privatizata, si-a marit veniturile si profitul, a crescut
valoarea unei actiuni ti a achizitionat British Caledonian Airlines, principalul sau concurent intern.
Autorii arata principalele aspecte ale procesului de schimbare (tabelul 1).

Tabelul 1

Nivelul Dezghetarea Tranzitia Reinghetarea


Individual Principiul „oamenii pe Conceptul „efort Promovarea noilor
primul loc” colectiv” valori de conducere

Reduceri de personal Accent pe MRU si Programe de invatare


de la 59000 la 37000 consultanti interni continua

Structuri si Reducerea nivelelor Participare la profit Sistem nou de


sisteme ierarhice salarizare si de
Achizitia unui centru de evaluarea a
Modificare proces de instruire performantei
bugetare
Sistem nou
informational
Climat si stil Redefinirea obiectului Comunicare libera si Uniforme si embleme
interpersonal de activitate din

38

www.referat.ro
transport in servicii feed back noi

Intruniri pentru Feed back


formarea echipelor

Lectia 9

Probleme organizationale in procesul schimbarii

Obiectivele cursului

- identificarea problemelor manageriale in introducerea schimbarii


- insusirea principalelor tipuri de strategii pentru rezolvarea problemelor in introducerea
schimbarii

Concepte cheie

Continuumul strategic, Variabile situationale, Strategia directiva, Strategia normativa, Strategia


analitica, Strategia prin negociere, Strategia orientata spre actiune, Strategia prin diversificare,
Strategia prin internationalizare

9.1. Probleme manageriale in introducerea schimbarii

In practica exista multe planuri strategice, afirma Owen (1993), care nu se aplica, raman la nivel
de intentii, in timp ce organizatia abia supravietuieste urmand caile invechite, dar cunoscute.
Intentiile pot deveni strategii atunci cand managementul stabileste care sunt problemel de rezolvat,
cind si cine trebuie sa le rezolve, ce resurse trebuie folosite, ce obiective trebuie atinse. Planul
strategic include definirea implicatiilor strategiei. Pentru a avea sens, strategiile trebuie
comunicate, acceptate si sustinute de management. Aspectele succesului implementarii depind de
cum reactioneaza structura organizationala existenta. Owen identifica 4 categorii de probleme cu
care se confrunta organizatia multi-nationala in introducerea unei schimbari:

• implementaraea strategiilor alese nu se limiteaza la unitatea organizationala


traditionala, in sensul ca nu se tine cont de factorii culturali si de mediul tarii gazda;
• informatiile transmise prin rapoarte managriale periodice nu sunt adecvate pentru
monitorizarea implementarii strategiei;
• organizatia se opune schimbarii;
• sistemul de plata este adaptat realizarilor trecute si nu scopurilor viitoare.

Aceste probleme apar in special in cazul achizitiei de firme in alte tari.

9.1.1. Probleme produse de organizatie in procesul schimbarii

39

www.referat.ro
Dupa Nadler (1993) orice schimbare organizationala majora produce trei probleme majore:
rezistenta la schimbare, puterea si controlul, care au implicatii si fata de care face recomandari
privind implementarea schimbarii.

Rezistenta la schimbare este o problema cu care se confrunta organizatia datorita faptului ca


oamenii simt nevoia unui grad de stabilitate si certitudine, iar schimbarea le induce sentimentul de
frustrare. Implicatiile sunt legate de necesitatea de a motiva individul sa-si modifice
comportamentul. Masurile propuse sunt: depistarea nemultumirilor cu privire la starea actuala a
organizatiei, atragerea participarii oamenilor la schimbare, instituirea unui sistem de recompensare
a oamenilor, daca acestia adopta comportamentul dorit, atat in faza de tranzitie, cat si in starea
viitoare si acordarea oamenilor a timpului si oportunitatilor necesare pentru a se pregati pentru
schimbare.

Controlul organizational este o problema care se refera la conturbarea prin schimbare a


sistemelelor existente de control managerial. Implicatiile privesc necesitatea gestionarii fazei de
tranzitie, prin punerea la punct a mecanismelor care sa fie utilizate pentru a asigura mentinerea
controlului in timpul si dupa tranzitie. Masurile propuse sunt: crearea si comunicarea unei viziuni
clare asupra starii viitoare, utilizarea mai multor parghii in functie de schimbare si conceperea unor
mecanisme organizationale specifice in mod explicit acestei etape, si anume: managerul tranzitiei,
resursele pentru tranzitie, planul tranzitiei, structurile manageriale ale tranzitiei.

Puterea. Problema porneste de la insati organizatia, care este un sistem politic, construit din
oameni, grupuri si coalitii care concureaza pentru obtinerea puterii. Implicatiile privesc necesitatea
de a modela dinamica politica a schimbarii, astfel incat sa se dezvolte centre de putere care sa o
sprijine, nu sa o blocheze. Masurile propuse sunt: atragerea sau sporirea sprijinului acordat de
principalele grupuri de putere, utilizarea comportamentului liderilor in vederea dinamizarii
sprijinului acordat schimbarii, utilizarea simbolurilor si a mesajelor verbale in vederea sporirii
dinamismului oamenilor si conceperea si adoptarea unor actiuni care sa conduca la stabilitate.

Schimbarea poate fi realizata de managementul organizatiei, de un manager a schimbarii din


interior sau de consultanti externi.

9.1.2. Ritmul schimbarii

Schimbarea trebuie sa fie gestionata ca orice proces din cadrul organizatiei. Ritmul sau viteza
schimbarii trebuie sa fie adaptate la caracteristicile specifice ale mediului organizatiei (extern si
intern). Kotler & Schlesinger (1979) au definit asa numitul continuum strategic care infatiseaza o
scala intensitatii schimbarii cu cele doua extreme: ritm rapid si ritm lent.

- Ritm rapid: planificare clara, implicare minima a celorlalti, incercare de inlaturare la


minimum a opozitiei
- Ritm lent: planificare neclara, implicare considerabila a celorlalti, incercare de reducere la
opozitiei.

In planificarea preliminara a schimbarii managementui organizatiei trebuie sa defineasca


variabilele situationale.

40

www.referat.ro
Variabilele situationale ale procesului de schimbare sunt:

- marimea si felul opozitiei asteptata sau posibila


- pozitia initiatorilor fata de opozanti sub aspectul puterii si a increderii
- localizarea informatiilor relevante pentru proiectarea schimbarii si localizarea
resurselor necesare pentru implementarea acesteia
- mizele implicate in schimbare (prezenta sau absenta unei situatii de criza, consecinte
ale opozitiei fata de schimbare, absenta schimbarii, etc.).

9.2. Strategii de introducere a schimbarii

Thurley & Wirdenius (1973) au identificat 5 tipuri de strategii de schimbare: directiva, normativa,
analitica, negociere si orientata spre actiune.

1. Directiva

Schimbarea este impusa de managementul de varf.

De exemplu: schimbarea conditiilor de salarizare a personalului din vanzari in functie de tinte


prestabilite; infiintarea unei filiale intr-o tara straina

2. Normativa

Se cauta atitudini, valori globale. Se folosesc agenti externi specializati in schimbare.

De exemplu: angajament pentru calitate, cum ar fi implementarea TQM ; exportul prin agenti de
vinzari

3. Analitica

Se bazeaza pe o definire clara a problemei Se culeg informatii si se analizeaza detaliat. Se folosesc


experti.

De exemplu: implementarea unui sistem informational nou ; importul de tehnologie sau know-
how ; deschiderea unei sectii de productie in alta tara

4. Negociere

Se recunoaste legitimitatea altor grupuri de negociere si se pot face concesii in implementarea


schimbarii.

De exemplu: acorduri cu furnizorii cu privire la conditiile de calitate ; parteneriate internationale

5. Orientata spre actiune

41

www.referat.ro
Porneste de la o idee generala asupra problemei si se incearca diferite solutii, cu modficarile
necesare in functie de efecte.

De exemplu: reducerea costurilor; implementarea de tehnologii noi; lansarea de produse noi pe


piata internationala.

9.3. Diversificarea si internationalizarea

Ansoff (1988), in contextul portofoliului strategic al schimbarii enunta doua tipuri de strategii:
diversificarea si internationalizarea.

Diversificarea

Strategia prin diversificare, afirma Ansoff, implica doua abordari: relativ la nevoi si relativ la
tehnologii si se bazeaza pe sinergia dintre situatia prezenta si miscarile de diversificare. Sinergia
ofera avantajul unei profitabilitati solide, consolidate in comparatie cu un conglomerat.

Diversificarea relativ la nevoi reprezinta dezvoltarea activitatii istorice, familiare, in acelasi mediu
prin achizitia de noi tehnologii cu scopul de a servi aceleasi piete. Strategia include diversificarea
prin achizitia unei firme existente sau dezvoltarea interna prin constuirea de noi active sau
cattigarea capabilitatilor strategice;

Diversificarea relativ la tehnologii inseamna aplicarea tehnologiilor existente la noi nevoi.


Strategia include atat achizitia de firme, cat si dezvoltarea interna care vizeaza intrarea pe noi
piete.

Internationalizarea

Strategia prin internationalizare consta in oferirea produselor si serviciilor traditionale in alte tari,
dar clientilor de acelasi tip ca in tara de origine. Aceasta miscare aduce o sinergie mare. Cand sunt
luate in considerare diferentele economico-politice si sociale (preferinte, gusturi, obiceiuri, etc.)
vanzarea produselor si serviciilor intr-o tara straina poate fi o miscare discontinua. Astfel,
internationalizarea bazata pe nevoi conduce la intampinarea a doua dificultati: de penetrare intr-o
tara straina si de a oferi o noua tehnologie pe piata. Internationalizarea este mai riscanta si necesita
costuri mai mari.

Lectia 10

Managementul procesului de schimbare

Obiectivele cursului
- insusirea modalitatii de aplicare a strategiei de interventie in sistem
- insusirea modalitatii de aplicare a strategiei dezvoltarii organizationale

42

www.referat.ro
- intelegerea diferentei intre cele doua tipuri de strategii
- intelegerea strategiei “Re-engineering”
- intelegerea restructurarii ca strategie in managementul procesului de schimbare

Concepte cheie

Strategia de intervaentie in sisitem, Strategia dezvoltarii organizationale, Re-engineering,


Restructurare, Strategia globala totala

10.1. Strategia de interventie in sistem

Strategia de interventie in sistem se potriveste de regula schimbarilor delimitate care au solutii


relativ clare pentru rezolvarea problemelor. Dupa Mayon-White (1993) acest tip de strategie
presupune parcurgerea a trei faze: diagnosticul, proiectarea si implementarea schimbarii si a noua
etape.

10.1.1. Diagnosticul

Diagnosticul este procesul prin care se dezvolta o viziune asupra schimbarii fata de un set de
probleme si in care scopul schimbarii este clar identificat.

Diagnosticul cuprinde urmatoarele 4 etape:

1. Definirea problemei sau intrarea in sistem, prin care se recunoaste ca este necesara
schimbarea si ca aceasta este un sistem complex.

Se formuleaza scenariul in care apare problema care trebuie sa sufere o schimbare si se


analizeaza tipul schimbarii: ingradita sau neingradita.

Se utilizeaza conceptul de „incurcaturi”.

De exemplu: sistemul de vinzari in retea de distributie alcatuita din depozite inchiriate a


condus la cresterea costurilor de transport si depozitare, la un control managerial ineficace si la
scaderea drastica a vanzarilor.

2. Descrierea. Schimbarea se structureaza si se intelege problema in termeni de sistem.

In esenta aceasta etapa se axeaza pe:

- clarificarea intinderii problemei: la nivel de organizatie, sectorial, la nivel de individ;


- stabilirea granitelor imprejurul problemei de schimbare si scoaterea ei din contextul
general;
- reprezentarea situatiei in termeni de sistem , identificarea subsistemelor implicate si
clarificarea relatiilor dintre ele ;
- intelegerea caracteristicilor situatiei de schimbare;
- clarificarea obiectivelor care pot servi la sortarea viziunilor despre schimbare

43

www.referat.ro
Se utilizeaza diagrame, de exemplu diagrama cauzelor multiple.

De exemplu: Indentificarea obiectivelor si constrangerilor. Se stabileste arborele obiectivelor si


prioritatea acestora; Formularea masurilor pentru atingerea obiectivelor. Se stabilesc criterii de
masurarea arealizarii obiectivelor in unitati monetare sau criterii calitative.

10.1.2. Proiectarea

Proiectarea este faza in care sunt explorate metode alternativele sau optiuni pentru schimbare.

Proiectarea cuprinde doua etape:

1. Generarea paletei de optiuni, in care se dezvolta idei si optiuni de schimbare, se analizeaza


o gama larga de posibilitati si se genereaza noi idei.
2. Modelarea selectiva a optiunilor in care se descrie in detaliu cea mai buna optiune, se
cerceteaza ce implicatii are optiunea selectata si cum se va proceda.

10.1.3. Implementarea

Implementarea incepe cu obligatia de a porni schimbarea, dar cuprinde si procesul de dezvoltare a


strategiei pentru a pune in practica schimbarea.

Implementarea cuprinde 3 etape:

1. Evaluarea optiunilor, pe baza unor tetse de performanta a optiunilor fata de un set de


criterii stabilit.
2. Proiectarea strategiilor de implementare prin selectarea optiunilor preferate si planificarea
modului de punere in practica a schimbarilor, programarea actiunilor in timp si alocarea
responsabilitatilor si sarcinilor.
3. Gestionarea procesului de schimbare prin coordonare, monitorizare si ajustarea planului.

Principalele caracteristici ale strategiei sunt prezentate succint in tabel 1.

Tabel 1 (dupa Mayon-White)

Faze Etape Actiuni Instrumente si tehnici


Diagnosticare 1) Cunoasterea Recunoasterea schimbarii Conceptul de management
ca proces al problemelor
2) Descrierea Structurarea si intelegerea Diagrame
schimbarii in termeni
sistemici

Examinarea oportunitatilor
de schimbare
3) Identificarea Stabilirea obiectivelor si Arborele obiectivelor
obiectivelor si

44

www.referat.ro
constrangerilor prioritatilor

Analiza obiectivelor
4) Formularea Stabilirea criteriilor de Unitati monetare sau
criteriilor pentru evaluare si masurare metode de masurare
obiective calitative
Proiectare 5) Generarea unei Dezvoltarea oportunitatilor Brainstorming
game de optiuni de schimbare
Interviuri si sondaje
Examinarea gamei de
posibilitati Comparatii

Considerarea optiunilor noi Banchmarking


sugerate de obiectivele
stabilite
6) Modelarea Descrierea detaliata a Diagrame
selectiva a optiunilor selectate
optiunilor Analiza Cost - profit
Analiza implicatiilor
Simulare
Implementare 7) Evaluarea Testarea performantelor Metoda matriciala
optiunilor dupa optiunilor in raport cu setul
criteriile stabilite de criterii convenit Evaluare calitativa
8) Conceperea Selectarea optiunilor Interviu
strategiei de preferentiale
implementare Chestionar
Planificarea modalitatii de
realizare a schimbarii Diagrame

Planificarea timpului si
alocarea sarcinilor
9) Desfasurarea Conducerea procesului Formarea echipei
implementarii
Monitorizarea evolutiei Analiza drumului critic

Alocarea responsabilitatilor

Strategia prin abordarea sistemica se plaseaza spre domeniul problematicii definite a strategiilor si
presupune munca in echipa, ideea de proiect si definirea sponsorului proiectului. Este un proces
ciclic si iterativ si prezinta un set de activitati specifice care nu se confunda cu managementul
curent.

Abordarea sistemica a managementului international imbraca multiple manifestari, dintre care:

- proliferarea strategiilor si politicilor polivalente si globale

45

www.referat.ro
- utilizarea in management a metodelor si tehnicilor cu caracter sistemic, multidisciplinare si
multidimensionale
- programe complexe de implementare a optiunilor strategice
- ascensiunea generalistilor in raport cu specialistii
- reconsiderarea eficientei economice.

10.2. Strategia dezvoltarii organizationale

Managementul schimbarii prin strategia de dezvoltare organizationala se bazeaza pe modelul


schimbarii al lui Beckhard (1989), dezvoltat de Mabey si Pugh (1995). Beckhard considera ca in
orice schimbare organizationala se identifica trei stari:

● starea viitoare, care defineste telul schimbarii;

● starea actuala, care da un diagnostic al prezentului

● starea de tranzitie, care detaliaza procedura de trasformare din starea actuala in starea viitoare.

Starea viitoare

1. Convenirea scopului/ telului/ misiunii

Acest prim pas in strategia manageriala precizeaza care este telul sau unde se doreste sa se ajunga.
O buna declaratie de misiune trebuie, dupa Poras si Silvers (1991) sa cuprinda trei elemente
principale:

- principiile si convingerile calauzitoare ;


- telul pe termen lung, decurgand din aceste convingeri;
- misiunea stimulativa, conforma cu scopul organizational, capabila sa indrepte organizatia catre
realizarea acestui scop.

Nu este dificil a se declara o misiune, dar aceasta trebuie intr-adevar sa exprime un set de valori
care sa fie intelese de salariati si sa le ofere o motivatie. Misiunea trebuie sa echilibreze mai multe
dimensiuni: sa se refere la un viitor ideal, dar sa fie ancorata in prezent; sa fie ampla, dar suficient
de specifica; sa fie orientata spre exterior, dar sa nu piarda din vedere punctele tari si sa nu ignore
deficientele organizatiei.

Diagnosticul starii prezente

2. Evaluarea contextului

Evaluarea contextului extern are in vedere: economia, politicile guvernamentale, comunitatea


financiara, mass-media, furnizorii, clientii, concurentii, tehnologia, actionarii, publicul/cetatenii.

Evaluarea contextului intern raspunde la o serie de intrebari, cum sunt: unde se afla organizatia?
Care sunt punctele slabe, punctele tari, oportunitatile si amenintarile? Ce se intampla daca nu se

46

www.referat.ro
schimba nimic? Ce trebuie schimbat? Care sunt resursele, parghiile si puterea pe care se poate
conta? Ce aptitudini sunt? Se doreste schimbarea? Sunt toti membrii pregatiti pentru schimbare?

3.Culegerea informatiilor

Este o activitate complexa care utilizeaza interviul si modelul cubului de colectare a datelor a lui
Price (1987) .

Cubul cuprinde trei dimensiuni de structurare a discutiilor:

- sarcini, relatii si modalitati de lucru;


- momentele: prezent, viitor si strategic
- ganduri, pareri, actiuni.

Informatiile colectate sunt analizate ‘in interior’ de managementul superior pentru a nu fi


contaminate de valori si preferinte externe.

4.Atragerea participantilor

Derek Pugh sugereaza patru principii de intelegere a ideii de schimbare si atragere a participantilor
la procesul schimbarii:

- organizatia este un organism;


- organizatia este un sistem politic si ocupational;
- membrii organizatiei actioneaza simultan intr-un sistem rational, unul politic si unul
ocupational;
- schimbarea are sanse de a fi acceptata daca se poate baza pe succes, pe increderea in
capacitatea existenta si pe motivare.

Managementul tranzitiei

5. Fixarea obiectivelor schimbarii

Consta in identificarea zonelor in care trebuie introdusa schimbarea: la nivel individual, de grup,
inter-grup si organizational.

Aceste niveluri sunt reprezentate in matricea OD a lui Pugh, cu doua dimensiuni, care reprezinta
cei doi factori principali care trebuie sa fie identificati in etapa de tranzitie: nivelul de analiza si
tipul, amploarea interventiei in schimbare (tabel 2).

Tabel 2

Nivel Comportament Structura Context


Organizational Feedback oferit de analiza Schimbarea structurii Schimbarea strategiei,
situatiei: imaginea in a localizarii, a
organizatie conditiilor materiale, a

47

www.referat.ro
culturii
Inter-grupuri Negocierea atributiilor Redefinirea Reducerea distantelor
responsabilitatilor, fizice si psihice,
schimbarea relatiilor de schimb de roluri,
subordonare, formarea colectivelor
imbunatatirea
mecanismelor de
coordonare si de legatura
Grup Consultare colectiva, Redefinirea relatiilor de Schimbarea
crearea spiritului de munca, grupuri auto- tehnologiei, a
echipa conduse organizarii muncii, a
compozitiei grupului
Individual Consiliere, analiza Restructurarea sau Schimbari de personal,
atributiilor, planificarea redefinirea postului, de proceduri de selectie
carierei competente si si promovare, instruire,
responsabilitati noi sisteme de salarizare

Scopul poate sa nu fie atins nici printr-o analiza ampla si dificila ca cea prezentata in matricea
Pugh, chiar daca se imbunatatesc atmosfera si stilul de conducere, intrucat indivizii si grupurile pot
sa nu inteleaga ce pretinde organizatia de la acestia.

6. Implementarea schimbarii si a actiunilor consacrate dezvoltarii

Desigur ca implementarea are loc pe nivelurile de analiza abordate in faza anterioara.

Actiunile principale pot fi:

● La nivel individual:

- pregatire personal si consiliere


- analiza rolurilor
- planificarea carierei

● La nivel de grup:

- consultarea asupra procesului


- formarea echipei

● La nivel inter-grup:

- confruntarea
- negocierea rolurilor

● La nivel organizational:

- feedback oferit de analiza situatiei

48

www.referat.ro
- imaginea

7. Evaluarea si consolidarea schimbarii; masurarea si comunicarea rezultatelor

Schimbarea este coordonata de un grup special insarcinat cu orchestrarea programului, din care fac
parte si mediatori externi.

Metodele cele mai uzuale sunt:

- studiul, evaluarea culturii


- interviuri individuale si de grup
- observarea directa

Dupa o perioada de experimentare si ambiguitate se institutionalizeaza noua ordine, ca in etapa de


reinghetare a lui Lewin.

Strategia Dezvoltarii Organizationale (Modelul OD) este specifica schimbarilor complexe. Dupa
Johnson modelele rationaliste nu sunt adecvate managementului schimbarilor strategice, deoarece
nu descriu procesele prin care sunt formulate si implementate strategiile de schimbare, intrucat
neglijeaza dimensiunile politice, culturale si subiective ale organizatiei. Dupa parerea lui Johnson
ar fi o eroare fundamentala ‘sa se presupuna ca o schimbare strategica poate apare ca rezultat al
analizei si evaluarii asociate in mod traditional cu managementul strategic’, deoarece nevoia de
schimbare poate sa nu fie acceptata pe baza unei analize rationale si a unor discutii obiective,
procesul de schimbare poate sa nu fie definit bine, iar membrii organizatiei sa nu perceapa
semnificatia.

Problemele schimbarilor complexe sunt caracterizate de existenta unor aspecte conflictuale, de


ambiguitate si de inexistenta unei solutii unice. Paradigma organizationala modeleaza felul in care
oamenii percep si definesc schimbarea, influentandu-le reactiile si raspunsurile la procesele
schimbarii. Dezvoltarea organizationala actioneaza asupra culturii organizationale pentru a realiza
schimbarile.

Abordarea dezvoltarii organizationale are cinci trasaturi distincte:

● este o abordare de ansamblu, sustinuta pe termen mediu si lung, este multi-metodologica si are
in vedere corelarea schimbarii interne cu cea de mediu;

● se bazeaza pe rezultatele si metodologia stiintei comportamentale, impreuna cu teoria


organizationala, psihologia, sociologia, antropologia si stiinta politica pentru intelegerea
functionarii organizatiei si a cailor prin care poate fi transformata cu eficacitate;

● este orientata spre proces si mai putin spre obiectiv, avand in vedere faptul ca obiectivele fixate
in cadrul schimbarii pot fi realizate numai printr-un anumit proces;

● presupune existenta unui facilitator care sa provina din afara sistemului in care are loc
schimbarea si sa aiba cunostinte, abilitati si experienta in domeniul schimbarii;

49

www.referat.ro
● este participativa, intrucat nu ofera retete sau formule si se bazeaza pe procese decizionale
colective, pe consens in elaborarea misiunii, scopurilor si valorilor organizatiei.

In practica se cunosc situatii in care adoptarea unor schimbari presupune abordarea dezvoltarii
organizationale. Modelul presupune o strategie explicita pentru initierea si dirijarea procesului de
schimbare. In caz contrar, schimbarea poate da rezultate nesatisfacatoare, cum ar fi: ‘nu se
intampla nimic’ , schimbarea este cosmetica, adica ramane neschimbata sau revine la situatia
dinaintea schimbarii sau are consecinte negative datorita aspectelor neprevazute ce depasesc ca
importanta beneficiile schimbarii.

10.3. Reproiectarea ( Re-engineering)

Reproiectarea sau re-engineering, dupa Hammer si Champy (1993), se refera la un nou model
conceptual al afacerilor sau organizatiilor, avand un set de tehnici asociat si care consta in
„reinventarea” organizatiei sau „revolutia afacerii”. Autorii subliniaza faptul ca reproiectarea
implica inventie si descoperiri, creativitate si sinteza. Procesul de reproiectare nu este un proces
lent, care urmeaza pasi de lucru sau etape, ci este un proces profund, dinamic, rapid, grandios si
deosebit de riscant, care face, fie sa se vada rezultate imediate spectaculoase, fie sa distruga intraga
organizatie. Este necesar sa se lucreze in echipa, sa se accepte ambiguitati si greseli si sa se invete
din acestea, deoarece la baza reproiectarii sta gandirea discontinua (identificare si abandon) si
reguli bazate pe presupuneri cu privire la tehnologii, oameni si scopuri ale organizatiei.

Reproiectarea, dupa autori, este determinata de o noua orientare a managementului organizatiei


inspre procese de afaceri. Ei definesc procesul de afaceri ca fiind o colectie de activitati care iau
una sau mai multe intrari si creaza o iesire „valoroasa” pentru consumator. De regula, managerii se
axeaza pe sarcini, pe structuri, pe activitati si posturi, dar nu pe procese. Diferite compartimente
sau grupuri sunt implicate in rezolvarea unei probleme, dar de regula nu exista un responsabil al
procesului.

Reproiectarea ca strategie de schimbare conduce la o serie de alte schimbari in organizatie,


identificate de autori, astfel:

- rolul indivizilor in organizatie, de la oameni controlati la oameni imputerniciti;


- pregatirea sarcinilor si a fisei postului, de la instruire (training) la educatie ( invatare);
- masurarea performantelor si acordarea compensatiilor, de la activitate la rezultate (valoare
creata);
- criteriul de avansare in cariera a indivizilor, de la performanta la abilitate (competenta);
- valorile, de la protective la productive;
- rolul managerilor, de la a supraveghea si aproba la a acorda consultanta si sprijin;
- structura organizationala, de la ierarhica la plata;
- rolul managerilor executivi, de la a monitoriza si a tine evidenta rezultatelor la lideri.

Construirea organizatiei pe noi baze, orientate spre proces, este experimentata in multe organizatii
internationale, ca de exemplu: Kodak (industria fotografica), IBM Credit (finantare pentru
computerizare IBM), Ford Motors (motoare Ford), Hallmark (industria cartilor de felicitari), Bell

50

www.referat.ro
Atlantic (servicii de acces la cariera), Taco Bell (din grupul Pepsi Co.), Capital Holding
(asigurari), etc.

10.4. Restructurarea

Restructurarea este procesul de schimbare a structurii organizatiei (intreprindere, institutie,


industrie, piata, tara, economia mondiala) si este un fenomen care a inceput in ultimele decenii ale
secolului trecut si continua in acest inceput de mileniu. Restructurarea defineste constrangerile sub
care opereaza organizatia si solutiile pentru o mai buna performanta. Poate fi interpretata ca o
provocare la schimbare a structurii si culturii organizatiei in scopul relaxarii constrangerilor.

Principalele surse de sustinere a restructurarii ar putea fi considerate :

► atingerea nivelelor de performanta economica (profit, bunastare, prosperitate), care pe o


perioada lunga nu poate fi atinsa in contextul prezent;

► structura prezenta a definit si functionat in conditiile schimbarii economice globale;

► structura prezenta ar putea crea un comportament al organizatiei care sa submineze eficienta


structurii initiale.

Restructurarea este un proces al incertitudinii si implica costuri serioase pentru a avea efecte
pozitive.

La nivel global, restructurarea poate fi privita pe trei nivele:

1. restructurarea economica globala;


2. restructurarea sectorului public;
3. restructurarea corporatiilor.

Aceste trei nivele de schimbare se regasesc si in Romania:

- restructurarea economiei Romaniei prin procesul de trecere la economia de piata;


- restructurarea institutiilor publice;
- restructurarea intreprinderilor.

Principalele schimbari ce intervin in restructurarea din Romania sunt:

▀ Privatizarea, privita nu numai ca o schimbare cosmetica in care proprietatea trece din mana
statului in mana particularilor, ci ca o profunda transformare manageriala care sa permita operarea
sub constrangeri mai putine si care sa conduca la eficienta;

▀ Restructurarea industriala, privita in sens macroeconomic, in care industriile (sectoarele de


activitate) se redefinesc prin reforma politica cu sprijinul Parlamentului si prin actiunile
Guvernului;

51

www.referat.ro
▀ Restructurarea mediului de afaceri, prin integrarea tendintelor mondiale, fragmentarea fortelor si
formarea blocurilor de interese (intrarea in CEE, in NATO, aliante etc.);

▀ Restructurarea regimului de comert si a pietelor, prin aplicarea ajustarilor structurale si


comportamentale;

▀ Investitiile directe prin infiintarea societatilor comerciale straine sau mixte (de tip ‘joint
venture’), a operarii in colaborare (loan, inovare, import-export), a investitiilor in pachete de
actiuni;

▀ Crearea zonelor industriale ‘parcuri industriale sau industrial sites’, reorganizarea urbanistica si
dezvoltarea infrastructurii;

▀ Retehnologizarea si inovatia tehnica, pentru cresterea calitatii si productivitatii;

▀ Restructurarea sistemului informational-informatic, prin introducerea noilor tehnologii (Hard si


soft, retele, internet) si a sistemelor de control managerial;

▀ Crearea capitalului, dezvoltarea mediului de piata a capitalului (Bursa, sistem bancar, sisteme de
finantare);

▀ Schimbarea mentalitatii, a climatului productiv, a culturii prin managementul strategic al


resurselor umane.

In Romania de tranzitie, unde schimbarea este asociata restructurarii si privatizarii marilor


intreprinderi cu capital majoritar de stat, abordarea strategiei OD combinata cu SIS este extrem de
utila, intrucat permite reconceperea sistemelor, atat cele de operare, cat si cele manageriale, ducand
nu numai la schimbari organizationale, dar si la schimbari de atitudine.

10.5. Strategia globala totala

Strategia globala totala a fost dezvoltata de Yip (1995) si consta in participare pe piata globala.
Pietele globale, afirma autorul, se caracterizeaza prin consumatori (clienti, beneficiari) globali,
economie de scara globala, firme globale si lipsa interferentelor regulatorii. Adaugam, pentru
intregirea imaginii, produse globale si locatii pentru activitati globale.

Lectia 11

Abordari in facilitarea schimbarii si dezvoltarii organizatiei

Obiectivele cursului

- intelegerea diferitelor abordari in facilitarea schimbarii si dezvoltarii organizatiei


- aplicarea intr-un caz concret a conceptelor teoretice

52

www.referat.ro
Concepte cheie

Organizatia care invata, Grupul auto-condus, Auto-dezvoltarea

Schimbarea organizationala are mai multe scopuri, dintre care: readucerea starii prezente la stare
initiala mai buna, dar si aducerea starii prezente la o stare viitoare superioara, care dezvolta
activitatea si avantajul competitiv. Caile prin care se faciliteaza procesul de schimbare in sensul
dezvoltarii organizatiei pot fi privite la nivel de organizatie, care sufera transformarea, la nivel de
grup si de individ, care participa la schimbare si la nivel de management, care administraza
schimbarea.

11.1. Organizatia care invata

Organizatia este supusa unui continuu proces de transformare. Acest proces este lent si nesesizabil,
sau brusc, coordonat, in baza unui plan concret de schimbare pentru atingerea unei tinte stabilite.
In acest proces de schimbare, organizatia insasi invata. Studiile recente, dintre care cel realizat de
Petigrew si Whipp (1991) acorda importanta organizatiilor care isi definesc si isi cladesc mediul in
mod activ, implicandu-se dinamic nu numai in adaptarea la mediu prin schimbare, dar activand
activ in recrearea mediului. Autorii citati asociaza reactia la schimbare organizatiei care invata,
atentionand ca atitudinile contradictorii privitoare la schimbare nu sunt slabiciuni sau esecuri, ci
reactii firesti, adecvate tipului de mediu. In acest context organizatia trebuie sa dezvolte metode
creative si deschise de lucru cu varietatea perceptiilor si caracteristicilor asociate schimbarii. Ei
subliniaza faptul ca procesul schimbarii presupune deschidere, invatare, creativitate si un
management interpersonal. Invatarea se realizeaza prin resursele umane, prin structurile
organizationale si prin cultura organizationala. Petigrew si Whipp (1991) subliniau faptul ca
resursele umane trebuie sa fie privite ca „active si pasive” ale organizatiei si ca pentru ca
organizatia sa aiba succes schimbarea trebuie sa fie dirijata pentru a se asigura coerenta si de
asemenea, schimbarile strategice trebuie sa fie corelate cu cele operationale. Organizatiile
moderne, cu structuri flexiblile si culturi deschise stimuleaza invatarea organizationala. Invatarea
si informatia nu sunt politizate, grupurile si compartimentele nu sunt izolate si comunicarea
interactiva este regula obisnuita. Experientele pozitive si negative, discutarea acestora, urmata de
reflectie stau la baza invatarii organizationale si acumularea acestor experiente conduce la
dezvoltare.

Invatarea organizationala este procesul prin care organizatia iti modifica arhitectura, astfel incat sa-
si imbunatateasca raspunsul inspre exterior , respectiv produsele, serviciile, relatiile si sa-ti
pastreze coerenta structurala si culturala.

Pentru ca invatarea sa persiste, managerii si salariatii trebuie sa priveasca in interior. Ei trebuie sa


reflecteze critic asupra propriului lor comportament, sa identifice caile prin care acesta contribuie,
adesea inadecvat, la rezolvarea problemelor organizatiei si apoi sa-si modifice modul de actiune.

Organizatia „memoreaza” nu numai in memoria membrilor sai, ci si in mecanismele institutionale:


politici, strategii, etc, afirma Stata (1989).

53

www.referat.ro
11.2. Grupul auto-condus

Organizatiile moderne, descentralizate au ca principiu general imputernicirea si delegarea, in


sensul de autonomie si independenta de actiune si munca in echipa. Grupurile, care sunt realizate
fie formal, prin structura organizationala, fie neformal pentru rezolvarea unei anumite probleme
(proiect, plan de schimbare, etc) primesc din partea managerilor tinta si bugetul, urmand ca in
cadrul grupului sa se repartizeze sarcinile, avand fiecare membru un anumit grad de libertate de
actiune. Comunicarea permanenta este indispensabila in aceste grupuri, iar creativitatea este
esentiala pentru succesul actiunii, dar nu suficienta, fiind necesara construirea coeziunii si
nonconformismului. Se ajunge la asa numita „gandire de grup”, care ignora elementele nesentiale
si se ajunge prin consens la satisfactia apartenentei de grup. Coeziunea adusa la extrem, insa
conduce la conformism in cadrul grupului, aspect daunator organizatiei, care nu mai poate controla
eficacitatea schimbariilor.

11.3. Auto-dezvoltarea

Organizatia faciliteaza procesul de dezvoltare a individului prin actiuni de: evaluare, planuri de
dezvoltarea carierei, instruire, consiliere, motivare, testarea eficacitatii procedurilor utilizate in
activitate, aprecierea performantei, procesul de comunicare. Dar, individul trebuie sa-si dirijeze
propriul sau proces de invatare. El trebuie sa fie constient de cat stie si de cat este de inzestrat si de
ce mai are nevoie.

Instruirea profesionala a angajatilor nu este suficienta, spune Pedler (1994), daca nu priveste
transformarea intregii personalitati a individului. Procesul de dezvoltare a resurselor umane, prin
care se acumuleaza noi competente si aptitudini nu este suficient fara a fi insotit de autodezvoltare,
adica individul este subiectul unui proces despre sine condus de sine prin care acesta isi sporeste
capacitatea si disponibilitatea de a deveni mai responsabil, nu numai cu privire la evenimentele din
cadrul organizatiei, dar si referitor la propriul sau proces de invatare.

11.4. Competentele managementului

Competenta manageriala in procesul schimbarii este unul din factorii de succes. Managerii trebuie
sa-si adapteze aptitudinile si sa-si dezvolte competentele in functie de schimarile necesare in cadrul
organizatiei. Cockerill (1994) prezinta principalele competente manageriale de inalta performanta:

- cautarea informatiei: construirea cadrului informational


- formarea conceptelor: construirea tiparelor si modelelor cauza-efect
- flexibilitatea conceptuala: identificarea optiunilor, alternativelor
- investigarea interpersonala: intelegerea ideilor altora, interpretarea evenimentelor
- managementul interactiunii: implicarea altora, formarea echipei bazate pe cooperare
- orientarea spre dezvoltare: asigurarea resurselor pentru dezvoltarea personalului
- impactul: atragerea sprijinului pentru strategiile si valorile promovate
- increderea in sine: adptarea deciziilor fara ezitare, cu asumarea raspunderii
- comunicarea: prezentare clara, dezinvolta a ideilor
- orientarea practica: structurarea sarcinilor echipei si aplicarea planurilor si ideilor

54

www.referat.ro
- orientarea spre reusita: fixarea la nivel inalt a standardelor de lucru si asumarea sarcinilor
ambitioase, stradania pentru obtinerea performantelor

Abordarea este importanta, avand in vedere dependenta tot mai mare a performantei organizatiilor
de performantele managerilor .

Lectia 12

Fortele internationalizarii si globalizarii

Obiectivele cursului

- Insusirea principalelor forte pentru schimbare in mediul international


- Insusirea principalelor forte impotriva schimbarii in mediul international
- Identificarea fortelor pentru schimbare si a celor impotriva schimbarii intr-un caz concret

Concepte cheie

Reducerea barierelor in comertul international, Revolutia tehnologica si informationala, Transferul


puterii de la furnizori la consumatori, Intensificarea competitiei, Accelerarea schimbarilor in
mediul extern, Distributia puterii de cumparare, Distributia culturala, Efectul noilor tehnologii,
Economia tarii gazda, Protectionismul, Tehnologia productiei

12.1. Forte care sustin schimbarea

Pornind de la ideea enuntata de Hammer si Champy (1993), care definesc fortele care conduc la
necesitatea reproiectarii organizatiei ca fiind „cei 3 C”, si anume: Customers, Competition,
Change, respectiv beneficiari, competitie, schimbare si considerand contributia revolutiei
tehnologice si informationale, dar si reducerea barierelor in comertul international care au facilitat
cu precadere internationalizarea si globalizarea se poate construi o noua paradigma a fortelor care
sustin schimbarea in mediul complex si volatil international. Componentele noii paradigme2 sunt:
reducerea barierelor in comertul international, revolutia tehnologica si informationala, transferul
puterii de la furnizori la consumatori, intensificarea competitiei si accelerarea schimbarilor in
mediul extern.

Reducerea barierelor in comertul international

Noile reglementari in comertul international privind tarifele vamale, formarea blocurilor si


acordurile comerciale bilaterale intre state faciliteaza exportul-importul si libera circulatie a
bunurilor si serviciilor.

2
Paradigmă = totalitatea formelor flexionare ale unui concept

55

www.referat.ro
Acordul Maastricht a avut ca efect dupa 1993, nu numai armonizarea aspectelor importante ale
mediului european (politic, economic, social si tehnologic), dar si unificarea monedei, ceea ce a
condus la dezvoltarea relatiilor comerciale intre tarile uniunii europene si dintre aceasta si celelate
tari ale lumii.

Revolutia tehnologica si informationala

Schimbarile rapide in tehnologie si in special in tehnologia informationala au avut ca efect, pe de o


parte micsorarea ciclului de viata al produselor de la cativa ani la cateva luni si chiar al industriilor,
de la generatii la cativa ani si pe de alta parte micsorarea duratei cercetarii si lansarii unor noi
produse, tehnologii sau procedee de vanzare (de exemplu: noi materiale de constructii, tehnologia
lipirii parbrizelor in locul fixarii lor cu chedere, e-marketing). Tehnologia a schimbat si schimba
natura competitiei pe arena internationala, conducand la parteneriate si cooperari in diferite forme
(producator-distribuitor, producator-service dupa vanzare, etc).

Transferul puterii de la furnizori la consumatori

Aceasta forta trebuie luata in considerare datorita schimbarilor aparute in relatiile dintre
producatori si furnizori de servicii si utilizatori. Furnizorii nu mai asteapta sa fie „vizitati” de
utilizatori, ci se straduiesc sa vina in int\mpinarea asteptarilor utilizatorilor. Au aparut mari
schimbari in comportamentul consumatorilor, care devin devin din ce in ce mai pretentiosi, nu mai
accepta produse si servicii standardizate, ci le doresc personalizate, care sa raspunda nevoilor lor
speciale. Furnizorii de produse si servicii se adapteaza noilor conditii si ofera discouturi, cupoane
de fidelitate cu premii si alte facilitati. De exemplu: Pizza Hut, Whirelpool, Nissan, Honda si alte
firme internationale. Aceeste schimbari nu sunt confortabile pentru organizatii care au aplicat
strategii cu aplicabilitate in economia de scara.

Intensificarea competitiei

Caderea barierelor vamale nu mai protejeaza organizatiile de competitia internationala.


Organizatiile nu se mai pot baza pe penetrarea pe piata prin practicarea preturilor scazute, ci
trebuie sa se adopte strategii adecvate nevoilor diferite ale consumatorilor aflati pe segmente
diferite de piata. Astfel, pe unele segmente de piata se practica preturi scazute pentru a raspunde
unui anumit nivel de trai (de exemplu: produse Whirlepool in Romania), pe altele un anumit
standard de calitate (de exemplu: autoturisme Nissan in SUA), iar pe alte segmente de piata
produsele sunt insotite de o larga gama de servicii ante si post vanzare (de exemplu: buldozere
Caterpillar in Europa). Dar, adecvarea nu este suficienta pentru a obtine succes pe termen lung, ci
este necesar ca organizatiile sa faca parte continuu din categoria celor care au dobandit avantaj
competitiv, sa tina pasul cu concurenta mereu crescanda sau altfel vor pierde tot.

Accelerarea schimbarilor in mediul international

Prin intenationalizare si globalizare organizatiile trebuie sa faca fata unei competitii acerbe atat in
tarile lor de origine , cat si oriunde in lume. Conditiile de mediu in lume sunt diferite si in
permanenta apar factori care conduc la schimbare (de exemplu: rata inflatiei sau rata de schimb

56

www.referat.ro
valutar, pretul petrolului, calamitati naturale, etc.). Totul se schimba in mediul international,
schimbarea devenind o constanta in proiectarea strategiilor manageriale.

12.2. Forte care se opun shimbarii

Principalele forte identificate care se opun internationalizarii sunt. distributia puterii de cumparare,
distributia culturala, efectul noilor tehnologii, economia tarii gazda, protectionismul si tehnologia
productiei.

1) Distributia puterii de cumparare

Desi in contextul international au disparut o serie de bariere comerciale, au scazut costurile cu


comunicarea - in special prin raspandirea tehnologiei informatiei (internetul, telefonia mobila,
facsimilul) si au fost deschise granitele tarilor foste comuniste inca majoritatea produselor si
serviciilor nu au caracter global. Daca unele bauturi (Coca-Cola, Pepsi-Cola), produse alimentare
(Nestle, Mc. Donalds), detergenti (Prockter & Gambel), cosmetice si parfumuri (gama Nivea,
Avon, Dior), tutun (Malboro, Kent, Rothmans) sau produse electronice si electrocasnice (Philips,
Sony, Panasonic, Hewlet Packard), mobilier (IKEA) au o raspandire globala pentru ca sunt
standardizate si au un pret accesibil la o calitate ridicata pentru o populatie cu un nivel de trai
mediu si peste mediu, acestea nu reprezinta un procent semnificativ in totalul produselor si
serviciilor din fiecare tara. In tarile in curs de dezvoltare si in cele aflate in tranzitie, puterea
ridicata de cumparare se concentreaza in mana unor grupuri restranse de oameni si organizatii,
marea majoritate a lor fiind la pragul de subzistenta sau de supravietuire in cazul organizatiilor. In
tarile sarace din Asia, Africa sau America Centrala si de Sud, situatia este si mai dramatica in
materie de preferinte in functie de posibilitatile lor financiare, intrucat produsele de raspandire
globala sunt de natura visurilor.

2) Diferentele culturale

Diferentele culturale nationale sau regionale sunt o bariera mai greu de inlaturat la scara globala,
fiind sustinute de preferinte culturale, diferente in comportamentul de cumparare, reclama si
efectul tarii de origine.

- Preferintele culturale

Tiparele de cumparare a bunurilor produse in alte tari depind de familiaritate, comfort si traditie
sau de religie.

In general acestea se manifesta in imbracaminte si alimentatie. De exemplu: un musulman se va


imbraca in tunica lunga din panza alba si nu se va uita la un costum din stofa; un scotian va purta
intodeauna la ocazii speciale fusta in carouri; populatia Indiei nu consuma carne de vita, iar
populatia Chinei nu concepe masa fara orez. Produsele industriale sunt mai putin legate de
preferintele culturale si mai mult de diferentele in puterea de cumparare.

- Diferente in comportamentul de cumparare

57

www.referat.ro
Aceste preferinte depind de cele mai multe ori de modul de viata. De exemplu, cei care nu au
automobile nu cumpara produse din supermarket-uri amplasate in afara oraselor; cei care
obisnuiesc sa consume alimente proaspete nu cumpara produse preambalate sau cei care locuiesc
in zone tropicale nu cumpara pantofi din piele, haine din blana sau pulovere din lana. Tinerii din
tarile arabe nu pot avea preferinte, deoarece deciziile privind cumpararile apatin celor in virsta care
conduc familiile.

- Pozitionarea si reclama

In unele tari, cum sunt cele foarte sarace, reclama nu poate aduce informatia la consumator din
caza lipsei infrastructurii de comunicatie. Diferentele culturale fac ca elemente standardizate sa nu
fie potrivite intr-un anumit context national, avand efect revers, datorita temelor alese, conotatia
cuvintelor si a simbolurilor, a interpretarii conventiilor pictoriale si in seletarea mijloacelor media.
De exmplu: reclama televizata nu este nicidecum populara in tarile arabe, iar femeile sunt excluse
in general din afaceri.

- Efectul tarii de origine

In unele tari se prefera produsele si serviciile autohtone. De exemplu, in tari ca Franta si Japonia,
produsele importate sunt in general respinse de populatia autohtona. In alte tari, exista o respingere
pentru produse fabricate intr-o anumita tara. De exemplu, produsele fabricate in Taiwan sau Turcia
sunt ocolite ca fiind de calitate scazuta, chiar daca sunt ieftine; in unele tari cu populatie majoritara
musulmana produsele americane sunt total respinse. Serviciile de management realizate de englezi
nu sunt agreate, dar pregatirea profesionala realizata in scoli din Anglia este cotata la superlativ;
specialistii in contabiltate si informaticienii din India sunt foarte cautati.

1) Efectul noilor tehnologii

Efectul tehnologiilor noi se manifesta in trei directii:

- tehnologia informationala face ca oamenii sa devina mult mai informati si ca urmare, mai
sofisticti, avind pretentii mult mai mari de la furnizorii de bunuri si servicii;
- actiunile de marketing ale firmelor mici prin utilizarea paginilor Web fac ca distanta dintre
furnizori si beneficiari sa fie redusa si astfel beneficiarii au o paleta mult mai larga de
produse si servicii pe care sa se bazeze preferintele lor;
- progresul tehnic in industria comunicatiilor a condus la cresterea competitiei in tarile
dezvoltate, astfel ca piata furnizorilor incepe sa fie inlocuita cu piata cumparatorilor. Ca sa
fie competitivi furnizorii trebuie sa fie activ implicati in a veni in intampinarea
beneficiarilor, deoarece cererea, caliatea si pretul, desi necesare nu mai sunt suficiente.

Toate acestea contribuie la schimbarea preferintelor beneficiarilor si a clientilor, care nu se mai


multumesc cu produse si servicii standardizate, ci cauta sa primeasca oferte de produse si servicii
personaliate.

2) Economia tarii gazda

58

www.referat.ro
Inlaturarea barierelor vamale a facut ca producatorii si prestatorii de servicii din tarile gazda sa se
confrunte din ce in ce mai acut cu competitorii din tarile dezvoltate si cu organizatiile multi-
nationale sau trans-nationale. Opozitia lor se manifesta subtil, prin mai multe forme: tehnologice,
cunostintele despre piata, imitatia, costurile scazute, colaborarea.

- Forme tehnologice

Deschiderea spre lume si penetrarea noului tehnologic in special prin tehnologia informationala
(internet, televiziune prin cablu sau prin satelit), ca si prin libertatea de a calatori au adus
informatia aproape de beneficarii si consumatorii din tarile care sunt oportune a fi gazda a
organizatiilor multi-nationale si a exportatorilor de tehnologii din tarile dezvoltate. Piata din aceste
tari gazda nu accepta tehnologii invechite, de mana a doua si nici produse second-hand, decat ca
exceptii. Barierele catre lumea din afara constau in refuzul de a achizitiona stocurile invechite
moral de produse si tehnologiile poluante sau insuficient de performante.

- Cunostintele despre piata

Intelegerea culturii si a comportamentului consumatorilor si beneficiarilor sunt bariere in calea


noilor intrati din tarile exportatoare. Acestia au nevoie de cunostinte subtile despre modul cum pot
fi exploatate preferintele cumparatorilor, localizarea punctelor de vanzare si perioada de timp din
timpul unei zile. De exemplu: in Japonia produsele alimentare proaspete nu au succes in
supermarket-uri.

- Imitatia

O data intrat un produs sau serviciu pe piata unei tari gazda, organizatiile locale le imita rapid si le
vand la un pret inferior celor originale la un volum mare. De exemplu: incaltamintea tip Addidas

Aici, desigur ca organizatiile locale sunt la limita legala, sau chiar incalca legea protectiei marcii.
De exemplu: parfumuri in ambalaj original, dar contrafacute.

- Costurile scazute

Organizatiile locale se opun intrarii pe piata a produselor importate prin practicarea unor preturi
mai joase, datorita costurilor mai mici de productie, rezultate din materii prime locale mai ieftine si
forta de munca locala platita cu salarii mai mici.

- Colaborarea

In scopul combaterii amenintarilor din partea organizatiilor straine, organizatiile locale se asociaza
intre ele sau se asociaza cu un jucator pe piata internationala pentru a contracara concurenta
importatorilor.

3) Protectionismul

59

www.referat.ro
Batalia impotriva organizatiilor straine care le concureaza pe cele locale este sustinuta de guverne
printr-o legislatie protectionista, care, pe de o parte sprijina organizatiile locale sa faca fata
concurentei preturilor si sa asigure locuri de munca, iar pe de alta parte, sa faca fata diferentei de
tehnologie manifestata prin costuri ridicate impotriva dampingului, prin subventii guvernamentale,
sau pasarea unei parti din costuri catre cumparatori.

4) Tehnologia productiei

Tehnologia productiei de masa a organizatiilor trans-nationale se bazeaza pe proiectare si


productie computerizata, care sprijina economia de scara si eficienta activitatii. In tarile unde
consumatorii si beneficiarii cauta produse personalizate, nu se pot satisface aceste cerinte fara a se
pierde din eficienta si din economia de scara, costurile nominalizarii fiind substantial ridicate.

Lectia 13

Strategii manageriale de schimbare in mediul international

Obiectivele cursului

- insusirea strategiilor manageriale de schimbare in mediul international


- dezvoltarea abilitatilor de identificare a strategiilor manageriale de schimbare in mediul
international intr-un caz concret

Concepte cheie

Portofoliu de optiuni, Integrare, Externalizare, Flexibilizarea organizatiei, Sandardizare, Adaptare,


Segmentarea pietei, Integrarea comunicarii, relatii organizationale, Competente organizationale,
Competente manageriale

13.1. Portofoliul de optiuni

Contextul complex in care se produce schimbarea in mediul international face ca managementul sa


adopte o serie de strategii care sa faciliteze nu numai reducerea fortelor impotriva schimbarii, dar
si succesul organzatiilor care actioneaza in mediul international sau global. Bazat pe faptul ca
schimbarile din mediul international nu sunt predictibile, Williamson (1999) sugereaza construirea
unui portofoliu de optiuni strategice si propune ca acest proces sa urmeze 4 faze: descoperirea
constrangerilor ascunse, stabilirea celor mai potrivite procese de schimbare, optimizarea
portofoliului de optiuni si combinarea planificarii cu oportunismul.

Descoperirea constrangerilor ascunse

Constragerile organizatiei fata de mediu se manifesta fie prin lipsa de cunostinte privind piata
internationala, desi au capabilitati strategice, fie prin lipsa capabilitatilor strategice, desi au

60

www.referat.ro
cunostinte privind piata. Descoperirea constrangerilor, sau armonizarea intre cele doua tipuri de
constrangeri se realizeaza prin construirea unor noi capabilitati strategice simultan cu extinderea
cunostintelor despre mediul international.

Stabilirea celor mai potrivite procese de schimbare

Odata ce golurile au fost descoperite, se urmareste umplerea lor prin insusirea avantajului obtinut
din observarea atenta a comportamentului competitorilor si prin acumularea cunostintelor obtinute
de la furnizori si cumparatori (reclamatii, sesizari). Implementarea managementului calitatii totale
poate fi unul dintre procesele utilizate.

Optimizarea portofoliului de optiuni

Avand imbunatiaite capabilitatile si cunottintele de piata, organizatia trebuie sa selecteze


portofoliul potrivit de optiuni strategice, concentrindu-se pe doi factori: alternative tehnologice
care ar putea veni in intampinarea nevoilor viitoare a consumatorilor si segmentele de piata noi pe
care organizatia trebuie sa le cunoasca.

Combinarea planificarii cu oportunismul

Desi organizatia a creat un set de optiuni strategice, nu poate planifica viitorul, dar isi poate crea
un spatiu strategic de manevra in viitor, numit oportunism, care insa trebuie sa actioneze in directia
misiunii sale.

Aceasta abordare ajuta organizatia sa-si creeze o baza robusta pentru a manui incertitudinea
viitorului.

Dintre strategiile adoptate in acest context, pot fi mentionate: armonizarea dintre integrare si
externalizare, specializarea flexibila, armonizarea dintre standardizare si adaptare, flexibilizarea
organizatiei, segmentarea pietei, construirea relatiilor, construirea si sustinerea brandului,
integrarea comunicarii.

13.2. Armonizarea dintre integrare si externalizare

Integrarea verticala, de regula atrage costuri fixe mari. Politica de a produce totul in aceasi
intreprindere sau centrala era specifica economiei planificate si marilor intreprinderi de stat cu
peste 10000 de salariati. Marile organizatii care actioneaza international si global, care au peste
20.000 de salariati, adopta aceeasi politica, dar nu se confrunta cu problema costurilor mari
indirecte, deoarece procesele administrative se bazeaza pe externalizarea activitatilor periferice,
datorita inflexibilitatii sistemului intern administrativ.

Din armonizarea celor doua politici rezulta accesul la economia de scara si avantaje competitive
determinate de controlul si flexibilitatea operatiilor din cadrul organizatiilor, costuri scazute de
management si administrative (indirecte).

13.3. Specializarea flexibila

61

www.referat.ro
Specializarea flexibila reprezinta raspunsul organizatiei la provocarile concurentei prin mutatii
strategice de la productia de masa la productia specializata. Aceasta schimbare este posibila printr-
un proces continuu de inovare a produselor si implementarea proceselor tehnologice flexibile, prin
integrarea retelei de mici subcontractori specializati care au ca avantaj comparativ nivel inalt de
tehnologie, personal inalt calificat si informatie. Organizatia isi pastreaza doar activitatile de baza
unde competentele strategice creaza un avantaj competitiv.

Actionand in mediul international, marile corporatii includ in reteua de subcontractori organizatii


locale pe care le sustin initial financiar si tehnic, in acest mod avand la dispozitie nise de piata
locala prin import de subansamble si re-export de produse finite.

13.4. Armonizarea dintre standardizare si adaptare

Standardizarea reprezinta fabricarea produselor sau prestarea de servicii de masa, specific


economiei de scara, prin aplicarea tehnologiilor computerizate si a sistemelor de marketing si
vanzari tipizate, cu costuri reduse in tara de origine si exportul acestora pe piata internationala.

Adaptarea implica schimbari in tehnologie, produse, sisteme de marketing si vanzari pentru a


raspunde cerintelor consumatorilor si beneficiarilor de produse si servicii din segmentele de piata
in care urmeaza sa fie exportate acestea. Armonizarea acestor politici conduc la o strategie de
penetrare a pietelor externe. In acest sens, Johansson (2000) subliniaza faptul ca in multe activitati
internationale, activitatea de baza care creaza produsul intermediar este standardizata pentru a
obtine economia de scara, iar produsul final este adaptat pentru a satisface cerintele locale. De
exemplu: un automobil poate avea sasiul si motorul standardizate, iar celelalte elemente de design
sau componente optionale sa fie adaptate.

In functie de conditiile locale, strategia de armonizare intre standardizare si adaptare poate lua
diferite forme, ca de exemplu: produse standardizate si sistem de comunicare adaptat sau produse
adaptate si sistem de marketing standardizat.

13.5. Flexibilizarea organizatiei

In scopul cresterii eficientei activitatii in mediul international complex si volatil managementul


trebuie sa adopte strategia de flexibilizare a organizatiei. Dupa Volberda (1998), organizatiile
moderne trebuie sa includa o serie de caracteristici diferite de organizatiile clasice pentru a avea
mai mult succes fara a pierde avantajul competitiv deja creat .

Sistem
de la: Tehnic, rational, Sistem inchis
la: Natural, bazat pe invatare si gandire, Sistem deschis-inchis

Structura
de la: Productie de masa, Structura diferentiata, Relatii de munca formale

62

www.referat.ro
la: Retea si subcontractori, Specializare flexibila, Sisteme informatice si echipamente flexibil-
specializare, Posturi multi-specializate

Cultura
De la: Planificare si comanda, Relatii verticale, Informatie formala, Tinte prestabilite
La: Fragmentare si actiune, Relatii colaterale si reciproce, Informatie neformala, speculativa, Tinte
de grup si individuale

Aceste caracteristici se obtin prin procesul de schimbare si de adaptare a organizatiei clasice,


dobindind caracteristici care sa permita implementarea altor strategii, cum sunt adaptarea,
externalizarea, retele organizationale.

13.6. Segmentarea pietei

Cresterea volumului vanzarilor si cucerirea de noi piete sunt si vor fi principalele tinte strategice
pentru orice tip de organizatie. Patrunderea pe noi piete se poate realiza prin strategia de
segmentare a pietei consumatorilor si beneficiarilor. Mcmillan si Dunbar (1998) propun ca
strategia de segmentare sa cuprinda doua mari faze si anume: dezvoltarea segmentelor de piata si
selectarea segmentelor dupa o clasificare a lor in functie de prioritati, in cadrul carora se
contureaza 5 etape si 12 pasi de lucru.

Procesul de segmentare a pietei, dupa Mcmillan si Dunbar (1998)

Faza 1 Dezvoltarea segmentelor de piata


Etapa 1 Piata
Pas 1 Analiza pietei, marime, structura, formatori
Etapa 2 Clientii si tranzactiile
Pas 2 Profilul cumparatorilor: consumatori si beneficiari
Pas 3 Optiunile de cumparare: produse si servicii cerute
Pas 4 Cumparatorii si produsele si serviciile cumparate
Etapa 3 Segmentarea pietei
Pas 5 Nevoile cumparatorilor
Pas 6 Formarea segmentelor, Combinarea cumparatorilor
Pas 7 Lista verificatoare a cumparatorilor

Faza 2 selectarea segmentelor dupa prioritati


Etapa 4 Atractivitatea segmentelor
Pas 8 Criterii de atractivitate ale organizatiei
Pas 9 Ierarhizarea criteriilor dupa importanta
Pas 10 Evaluarea criteriilor dupa principalii parametrii
Pas 11 Evaluarea segmentelor si calculul atractivitatii
Etapa 5 Competitivitatea organizatiei
Pas 12 Punctele tari ale oranizatiei pe segmentul de piata / Competitivitatea

63

www.referat.ro
Procesul de segmentare a pietei este deosebit de important pentru managementul oricarui tip de
organizatie pentru a oferi in mod stiintific diferitelor grupuri de consumatori si beneficiari ceea ce
acestea asteapta corelat cu ceea ce organizatia are in avantajul sau competitiv.

13.7. Construirea relatiilor

Strategia de construire a unor relatii care sa faciliteze activitatile in mediul international se


concretizeaza in:

- promovarea si incurajarea comunicarii in ambele sensuri


- luarea in considerare a pozitiei stake-holderilor din fiecare tara
- asigurarea increderii, caldurii, implicarii si intimitatii relatiilor cu partenerii din tarile
gazda.

Dupa Berry (1995) construirea relatiilor cu consumatorii si beneficiarii se bazeaza pe 5


elemente strategice:

1. Dezvoltarea unor servicii in jurul carora sa se construiasca relatiile. De exemplu:


activitati de management a clientilor importanti (engl. key account).
2. Transferul de la relatiile organizationale inspre relatii individuale.
3. Cresterea volumului produselor sau serviciilor de baza cu beneficii aditionale.
4. Stabilirea preturilor produselor si serviciilor astfel incat sa se incurajeze loialitatea
consumatorilor si beneficiarilor.
5. Incurajarea pietei interne a organizatiei formata din salariati pentru ca acestia sa
actioneze in incuajarea clientilor si beneficiarilor.

13.8. Construirea si sustinerea brandului

De Chernatony si McDonald (1998) definesc brandul ca fiind, citam „un produs, serviciu, persoana
sau loc identificabile, imbunatatite astfel incat cumparatorul sau utilizatorul sa perceapa o valoare
adaugata relevanta, unica sau sustinuta care se potriveste foarte bine cu nevoile lor”.

Cu alte cuvinte, consumatorii si beneficiarii prefera produse si servicii de marca, chiar daca sunt
mai scumpe, dar acestea le aduc un plus de valoare contra bani, intrucat sunt mai rezistente, mai
fiabile, mai economicoase in timp. Acestea au un nume cunoscut si recunoscut si se deosebesc de
altele asemanatoare. Cumparatorii aleg principiul nemtesc incetatenit „ sunt prea sarac sa cumpar
un produs ieftin”. De exemplu: un buldozer CATERPPILAR, un televizor SONNY sau
PANASONIC, un detergent ARIEL in locul unora obisnuite.

13.9. Integrarea comunicarii

64

www.referat.ro
Strategia de integrare a comunicarii intelege organizatia ca un brand in sensul ca are scopul de a
crea imagine. Deoarece organizatiile nu se nasc peste noapte ca fiind organizatii care actioneza in
mediul international, integrarea comunicarii este un proces indelungat care se dezvolta o data cu
organizatia si presupune resurse tehnologice, manageriale si de infrastructura. Dupa Schultz si
Kitchen (2000) comunicarea integrata implica managementul relatiilor cu grupurile de cumparatori
intr-o maniera pluralista, interactiva si pe termen lung. Ei disting 4 caracteristici ale comunicarii
integrate care sa creeze imagine si recunoastere pentru organizatie:

- procesul de integrare a comunicarii are nevoie de un management adecvat intelegerii


dinamicii vocii cumparatorilor si a potentialilor cumparatori. Relatiile cu acestia trebuie sa
fie planificate, implementate si monitorizate, apoi ajustate cand este necesar. Acest proces
este dirijat de imperative strategice, de o viziune pe termen lung si implica diferite aliante
si relatii strategice;
- comunicarea integrata nu este o activitate, ci un proces diversificat si implica utilizarea
intregului arsenal de comunicare a organizatiei;
- comunicarea se realizeaza in ambele sensuri, interactiv si cu scop de beneficiu mutual.
Consta in identificarea, stabilirea si mentinerea relatiilor cu un public variat la nivel
national, regional, international si global;
- publicul capabil sa influenteze performantele organizatiei este pluralist din punctul de
vedere al supravietuirii si cresterii organizatiei in mediul global.

Imaginea este prea importanta sa fie lasata hazardului si de aceea ea trebuie creata, intarita si
imbunatatita continuu pentru a aduce identitate organizatiei prin actiuni strategice, luand in
considerare 4 coordonate:

Coordonatele tactice se refera la integrarea elementelor promotionale cum sunt reclama,


publicitatea, public relation, internet, marketing direct urmarindu-se ca aceleasi valori de baza sa
fie mereu repetate, chiar daca mesajele variaza in continut.

Coordonatele strategice se refera la mesajul dual, transmis atat cumparatorilor cat si potentialilor
cumparatori prin combinarea acestuia asfel incat sa corespunda nevoilor publicului larg.

Tehnologia informationala este utilizata pentru a identifica, evalua si monitoriza impactul


programelor de comunicare integrata asupra segmentelor de piata tinta si asupra clientilor cheie.

Integrarea strategica si financiara reprezinta nivelul cel mai inalt de integrare in care bugetele se
construiesc in functie de profitul obtinut din investitia in infrastructura necesara comunicarii.

13.10. Dezvoltarea competentelor internationale si globale

Organizatiile care activeaza la nivel international si global isi proiecteaza strategii de construire a
noi competente pentru a perpetua in viitor capabilitati strategice. Proiectarea competentelor
internationale si globale se bazeaza pe o schimbare fundamentala de atitudine in raport cu
avantajul competitiv, care este dinamic si directionat spre creatie si nu spre exploatare.
Organizatiile nu se axeaza pe protejarea avantajului competitiv obtinut prin competente deja vechi,

65

www.referat.ro
ci pe innovare, acumulare de noi cunostinte si experiente si pe descoperirea de noi resurse si
capabilitati.

Nohria si Ghoshal (1997) afirma ”avantajul competitiv al unei organizatii multinationale creste din
abilitatea de a crea noi valori prin acumulare, transfer si integrare a diferitelor feluri de cunostinte,
resurse si capabilitati dealungul unitatilor organizationale dispersate”.

Autorii afirma ca schimbarile organizationale asociate cu integrarea globala capata noi capabiltati
tehnice prin vehicule specifice structurilor „tip retea”. Aceste capabilitati sunt construite, pe de o
parte prin strategii specifice organizatiilor globale (aliante, achizitii, joint-venture, etc.) si pe de
alta parte, prin procesul de combinare a resurselor si capabilitatilor acumulate de la diferite unitati
localizate global si de la parteneri din aliante in noi capabilitati care nu sunt valabile nici unei parti
afiliate. Prin globalizare se dezvolta, de asemenea, noi competente manageriale, sustinute de
structurile „tip retea”.

Strategia globala are, dupa Ghoshal1997) un cadru organizatoric specific. Pentru a avea success
organizatiile au de indeplinit 3 obiective strategice:

1) sa fie eficiente in activitatile operationale curente prin:

- exploatarea avantajele oferite de diferentele din diferite tari (de ex. costul fortei de munca sau
costul capitalului);

- economie de scara : expansiune, volum;

- economie de scop: investitiile si costurile sa fie repartizate intre produse, piete si afaceri sau
activitati;

2) sa realizeze un management eficace al riscului prin:

- balansarea economiei de scara prin flexibilitate intre actiuni strategice si operationale;

- diversificarea portofoliului si crearea optiunilor privind avantajul comparativ din diferite tari;

3) sa dezvolte inovarea, invatarea si adaptarea prin:

- invatarea din diferentele dintre tari cu privire la procesele manageriale si sisteme;

- exploatarea avantajelor experientei acumulate (reducerea costurilor, inovatii);

- diseparea cunostintelor si invatarii in intreaga organizatie (filiale si locatii in diverse tari) privind
produsele, pietele si afacerile sau activitatile.

Exemplificam o serie de competente extrase din practica manageriala:

- pregatirea organizatiei sa invete din succese si greseli;

66

www.referat.ro
- investitii in parteneriate tehnologice in vedere asigurarii flexibilitatii
- investitii in relatiile externe pentru a acumula cunostinte din colaborare
- recrutarea managerilor innovatori si care apreciaza munca in echipa;
- cunoasterea clientilor si a valorilor acestora, cercetind oportunitatile de comunicare si
cooperare;
- investitii in construire organizatiei tip retea, nu numai in infrastructura si acordarea
importantei internetului in comunicare cu furnizorii si clientii;
- investitii in brand (marca) pentru a cistiga rapid avantaj competitiv;
- proiectarea noilor clase de produse si servicii cu tehnologii computerizate;
- evitarea acumularii de numerar si investirea banilor in noi activitati care creaza
oportunitatea dezvoltarii organizatiei si succesului;
- pregatirea pentru o standardizare armonizata cu adaptarea si elaborarea noilor proceduri
strategice aferente;
- construirea unei organizatii multi-locala in locul uneia globale prin joint-venture si
parteneriate;
- externalizarea activitatilor auxiliare pentru reducerea costurilor activitatii de baza;
- infiintarea unui departament de public relation si lobby pentru a dezvolta resursele
informationale si relatiile;
- extinderea activitatii organizatiei de la productie la servicii, care sunt mai usor de lansat pe
piata internationala;
- scanarea continua a mediului pentru a evidentia amenintarile si oportunitatile;
- realocarea operatiilor din tarile gazda;
- planificarea recesiunii si pregatirea strategiei de relansare.

Lectia 14

Efectele schimbarii organizationale

Obiectivele cursului

- insusirea noilor tipuri de structuri organizationale


- insusirea schimbarilor in comunicarea organizationala
- insusirea noilor tipuri de relatii organizationale
- depistarea consecintelor schimbarii mediului asupra schimbarilor in organizatie intr-un caz
concret

Concepte cheie
Structura tip trifoi, Structura tip retea interna, Structura tip retea stabila, Structura tip retea
dinamica, Manager de activitati importante (KAM), Piata guvernata de cumparator, Piata
interactiva, Piata globala, Relatii la nivel de brand, Comunicare, Internet.

14.1. Noi structuri organizationale

Schimbarile induse de procesul de internationalizare si globalizare a organizatiilor au facut ca


acestea sa nu mai corespunda structural noilor cerinte ale mediului. Structura organizationala a

67

www.referat.ro
suferit schimbari, unele de mica importanta, altele majore, dar in general comparand cu structura
clasica aceasta a devenit mult mai plata si mai flexibila. Structura, dupa Quelch si Barelett (1999)
determina responsabilitatile individuale, motivarea si recompensa si cum sunt integrate
operatiunile internationale. Strategiile de standardizare si adaptare, spun ei, nu pot fi despartite de
procesul managerial de centralizare si descentralizare. In multe organizatii multi-nationale se
creaza tensiuni intre centrala si filialele din alte tari, datorita sustinerii strategiei de standardizare,
motivata de controlul operatiilor si al costurilor. O conducere de varf permisiva in directia
adaptarii la mediul tarii gazda poate conduce la esec datorita lipsei de abilitati a managerilor de a
indentifica diferentele cerute de adaptare. In sens opus, un control exesiv al conducerii de varf va
aduce profit dar nu va permite scadere costurilor pe care ar aduce-o o adaptare puternic profitabila.

Aspectele structurale ale organizatiei in mediul international variaza in functie de maturitatea


operatiilor internationale. De altfel, strategia manageriala in mediul global include intodeauna
probleme legate de structura organizationala. Porter (1992) afirma ca unicul aspect care deosebeste
strategia locala de cea internationala este cel structural, conceret configurarea si coordonarea.

Configurarea reprezinta pozitia unei tari in lantul de valori a organizatiei. Coordonarea se refera la
modul in care activitatile din diferite tari se conecteaza unele la altele (aplicarea acelorasi metode
utilizate in tara de origine in toate tarile, transferul metodelor dintr-o tara in alta sau integrarea
metodelor dinspre si inspre toate tarile in care se desfasoara activitatea).

Modalitatea de dispersie a activitatilor, in special a celor productive, reprezinta unul din punctele
esentiale ale strategiei globale, denumita de Grant “localizarea internationala a productiei” si de
Porter “configurare”, referindu-se la lantul valorii activitatilor. Configurareatrebuie sa reprezinte o
sursa de avantaj competitiv pentru organizatiile care opereaza in afara granitelor tarii de origine,
deoarece trebuie sa se asigure relatia dintre configurare, ca pozitionare geografica in lantul valorii
si coordonare sau managementul lantului. De exemplu: evitarea unei oferte la preturi diferite catre
un potential client din partea a doua filiale localizate geografic diferit ale aceleiasi companii;
evitarea dezvoltarii redundante a unui produs sau tehnologii in filiale de cercetare cu localizare
geografica diferita in lume.

In general managementul construieste in jurul organizatiei granite formale si neformale pentru a o


apara de fortele externe care provoaca schimbari in sensul asigurarii unei stabilitati in timp a
strategiilor. Aceasta abordare confera rigiditate organizatiilor si implicit structurilor
organizationale. Mediul international complex provoaca managementul la adaptare, la flexibilitate.
Structurile organizationale devin flexibile, granitele organizatiei se deschid sau dispar, dand astfel
posibiltatea variatiilor mediului sa aiba un impact evident, uneori brutal, asupra organizatiei, de
unde si riscul ridicat al procesului de management. O variatie uneori izolata in mediu provoaca
efecte majore, uneori distructive in organizatie. De exemplu: reducerea fortata a cursului leu-euro a
condus la pierderi financiare importante ale exportatorilor din Romania.

O situatie extrema o reprezinta lipsa structurii organizationale, atunci cand delegarea si initiativa
sunt ridicate la extrem. Aceasta abordare este un raspuns adecvat presiunii competitiei, care in
mediul international nu are reguli scrise. Strategia manageriala ne se mai bazeaza pe experiente
acumulate printr-o structura organizationala si se adapteaza prin configurarea unor seturi de active

68

www.referat.ro
si competente strategice adecvate, in care subiectul principal este structura veniturilor si a
costurilor marginale.

Cele patru mari faze prin care a trecut structura organizationala in ultimii 200 de ani sunt: structura
pe verticala (axata pe definirea sarcinilor si comanda), structura birocratica (cu multe straturi de
conducere si proceduri), structura descentralizata (orientata catre client) si structura tip retea.

14.1.1. Structura de tip retea

Structura tip retea are la baza teoria retelei, care presupune ca o organizatie care actioneaza
international are nevoie sa faca parte dintr-o retea prin care acumuleaza cunostinte organizationale.
Conditiile retelei sunt:

- regulile retelei trebuie cunoscute si aplicate (de exmplu: filiale, reprezentante, sectii de
productie din cadrul unei organizatii multi-nationale);
- interdependenta dintre compmonentii retelei trebuie sa fie acceptata;
- deciziile trebuie luate astfel incat sa adauge valoare retelei;
- retelele nu sunt stabile si oricare din membrii poate iesi din retea;
- punctele tari ale organizatiei depind de apartenenta la retea;
- schimbul informational si adaptarea sunt esentiale pentru succesul retelei;
- natura retelei depinde de natura produselor si serviciilor implicate.

Structurile de „tip retea” au un criteriu principal: externalizarea. Sintetic, externalizarea apare in


structura organizationala de tip „trifoi”. Aceasta a fost descrisa de Handy (1989) si se compune
din trei mari activitati: activitatea de baza, activitatea externalizata si activitatea flexibila.

Activitatea de baza are personal angajat cu norma intraga, caracterizat prin manageri, tehnicieni si
muncitori de inalta calificare, profesionisti si care au un rol esential in desfasurarea activitatii
organizatiei.

Activitatea externalizata care este subcontractata unor furnizori de produse si servicii neesentiale
pentru desfasurarea activitatii.

Activitatea flexibila care se refera la cresterile temporare de activitate atunci cand cerintele pietei
cresc si organizatia are surplus de capacitate. Personalul este angajat pe timp limitat sau cu timp de
lucru partial.

Structurile organizationale „tip retea” pot fi de trei feluri: structura tip retea interna, structura tip
retea stabila si structura tip retea dinamica. Dupa autori, in centrul retelei sta nucleul central
decizional, denumit „broker”, intru-cat actioneaza similar brokerului de pe piata de capital,
manuind un portofoliu de resurse si capabilitati strategice.

- structura tip retea interna

Organizatia este de tip „holding”. Structura sa cuprinde unitati operationale care fac parte dintr-o
retea, si fiecare unitate functioneaza in propria specialitate, urmarind sa se adapteze la cerintele

69

www.referat.ro
pietei, fara a se implica prea mult in relatiile cu mediul extern. Unitatile pot fi geografic situate in
regiuni sau tari diferite. Majoritatea functiilor sunt organizate in interiorul organizatiei. Unitatile
sunt specializate pe o anumita componenta a procesului operational sau a prdusului finit si
tranzactioneaza cu celelalte unitati, cu nucleul decizional si cu exteriorul

Avantajele acestei structuri sunt legate de diminuarea redundantei resurselor, reducerea timpului
de reactie fata de oportunitatile pietei, incadrarea in costuri la nivelul organizatiei,etc.
Dezavantajele vin tocmai din libertatea unitatilor de a opera si atunci poate apare pericolul cresterii
preturilor de vanzare catre clientii interni. De exemplu: organizarea pe centre de cost-profit sau pe
centre de performanta

- structura tip retea stabila

Organizatia este de tip „organizatie mixta, sau joint venture” in care activele sunt in posesia mai
multor firme sau de tip „parteneriat” in care activele sunt in posesia partenerilor. In acest tip de
structura reteaua este conceputa pe sistemul lantului valorii a lui Porter, dar unitatile sunt
organizatii independente cu deschidere mare spre exterior, avand un rol de furnizori si de
distribuitori. Unitatile sunt grupate in jurul unui nucleu central de decizie, care poate fi o alta
organizatie (fig.2) si care externalizeaza peste 50% din activitati catre organizatiile in care detine
active. De exemplu: o firma de renume ca nucleu de decizie, care are in jurul sau firme
independente in care detine capital cu rol de furnizori ai sai de subansamble si componente sau de
proiecte de implementare a noi proceduri, produse, etc. si distribuitorii (dealeri specializati cu
activitate de vinzare si service).

Avantajele acestui tip de structura sunt legate de repartizarea activelor si a riscului intre unitati si
siguranta asupra aprovizionarii si asupra distributiei, controlul asigurarii calitatii, controlul asupra
costurilor. Dezavantajele rezulta din flexibilitatea redusa a structurii insasi, din autonomia
manageriala a unitatilor si din anvergua mare a controlului managerial al unitatii centrale de
decizie.

- Structura tip retea dinamica

Organizatia isi externalizeaza majoritatea activitatilor. Aceasta se bazeaza pe una din activitatile
sale de baza cu care detine avantaj competitiv si subcontracteaza celelalte activitati. Activele
necesare apartin in majortate subcontractantilor, care sunt specializati. De exemplu: un antreprenor
de constructii, care are ca avantaj competitiv activitatea de brokeraj, contracteaza un obiectiv de
constructii, cum ar fi o autostrada, un aeroport, un parc industrial, etc si care subcontracteaza
diferitele activitati cu furnizori de bunuri si servicii: proiectare, constructie, servicii cu diferite
utilaje grele, audit financiar, etc.

Avantajele rezulta din utilizarea activelor si capabilitatilor strategice specializate externe, oferind
ce este mai bun consumatorului. Dezavantajele sunt legate de dinamismul si flexibilitatea retelei,
care uneori nu asigura caliatea uniforma pentru produsul sau serviciul oferit.

Caracteristicile principale ale celor trei structuri „tip retea” sunt redate in tabel 1

70

www.referat.ro
Structura Reţea Reţea Reţea
Caracteristici internă stabilă dinamică
Externalizarea mică medie exinsă
activităţilor
Proprietatea largă medie slabă
asupra
activelor
Relaţii interacţiune mutuale antreprenoriale
Risc scăzut mediu ridicat
Control ridicat mediu scăzut
managerial
Tabel 1 Caracteristicile structurilor „tip retea”

14.1.2. Managementul „activitatilor importante”- MAI

In cadrul structurii organizationale a aparut o pozitie noua, aceea de manager de „activitate


importanta” - MAI (engl. Key Account Manager sau KAM), descrisa de Millman si Wilson (1994).

Procesul managementului activitatilor importante este descris de autori ca activitatile, mecanismele


si procedurile care faciliteaza un management eficace al acestora. Ei au identificat 5 faze de
construire a modelului (fig.1), in functie de complexitatea implicarii managementului in relatiile cu
furnizorii si clientii care aduc valoare mare adaugata: precursor, timpuriu, mijlociu, parteneriat,
sinergetic.

In unele organizatii se intalnesc termenii de : manager de activitate internationala, sau manager de


activitate nationala, sau manager de client major, etc.

Daca in managementul „precursor” relatiile sunt de identificare a partenerului si se incearca


stabilirea unor contacte, in managementul „timpuriu” se stabilesc tranzactii intre parti printr-o
singura persoana de contact. In managementul „mijlociu” partile au dovedit incredere reciproca si
intaresc relatiile, care se dezvolta la nivele multiple. Mangementul „ parteneriat” sau
„interdependent” implica comunicarea si utilizarea comuna a informatiilor subtile si munca in
comun pentru rezolvarea problemelor. In ultima faza, managementul „sinergetic” rupe granitele
dintre parteneri, activitatile se integreaza in retea si apar ca „in participatiune”, dar iesirea din
aceasta relatie este extrem de greoaie, barierele fiind puternice.

Structurile organizationale in mediul international sunt corelate cu metodele de intrare pe piata


internationala si cu strategiile de infrangere a fortelor opuse schimbarii.

14.2. Schimbari in structura pietei muncii

Schimbarile in structura organizatiei ca o consecinta a schimbarilor din mediul extern


international au adus schimbari in structura fortei de munca. Structurile organizationale ofera din
ce in ce mai putine posturi cu norma intreaga, cu intreg pachetul de avantaje pe care angajatul il
negociaza (salariu, asigurari, concedii platite, programe de dezvoltarea carierei, programe de

71

www.referat.ro
training, etc) si externalizeaza tot mai multe activitati. Forta de munca este libera sa-si aleaga
solutia: competitie mare pentru posturi cu norma intrega si cu un grad mare de siguranta, posturi
temporare sau cu norma redusa sau antreprenoriat. Meseriile considerate „libere” sau „liberale”
sunt in general supuse antreprenoriatului, avand o libertate mare de miscare pe piata si de
comportament asociat organizatiilor. De exemplu: avocat, expert contabil, proiectant, muzicant,
stilist, etc. Forta de munca mai putin calificata sau de calificare medie, slab specializata formeaza
marea masa de candidati la posturile temporare. De exemplu: culegator de fructe, instalator,
chelner, receptioner de hotel, etc.In acest mod piata fortei de munca este impartita in doua
segmente: piata interna (in cadrul organizatiei) si piata externa (in afara organizatiei). Organizatia
recruteaza forta de munca din piata interna in cazuri de restructurare sau de dezvoltare a carierei.
In schimb, recrutarea de pe piata externa devine tot mai frcventa, fiind un instrument strategic al a
managementului de a reduce costurile si a cistiga avantaj competitiv. Segmentarea pietei fortei de
munca este evident prezentata de Atkinson (1984), care considera ca organizatiile flexibile au
dezvoltat doua segmente de activitate: una principala sau primara si una periferica sau secundara.

Segmentul primar sau principal ofera organizatiei personal de inalta specializare, profesionisti,
incluzand managementul, personalul de specialitate, tehnicienii specialisti si muncitorii cu multiple
specializari. Acestia dezvolta o gama flexibila de competente strategice si raspund provocarilor la
care organizatia trebuie sa faca fata in mediul extern.

Segmentul secundar sau periferic este divizat in doua categorii: periferic I avand ca sursa
antreprenoriatul, in care acestia sunt de regula proprii lor salariati si se stabilesc relatii contractuale
cu organizatia pentru diverse servicii si segmentul periferic II, in care sursa este piata externa a
fortei de munca, cu salariati cu contract de munca temporar sau cu norma redusa. In general,
personalul din segmentul periferic II este platit mai slab si nu beneficiaza de pachetul de beneficii
al salariatilor din segmentul principal. Acest segment ofera flexibilitate financiara organizatiei prin
ajustari numerice periodice.

Decizia de utilizare a serviciilor se bazeaza pe caracteristicile acestora, evidentiate de Lusch si


Brown (1996): detin activele necesare realizarii serviciului, au capacitate de expertiza pentru a
furniza servicii de inalt profesionalism, au timpul necesar disponibil sa-si dezvolte performanta in
domeniul respectiv, confera incredere clientului, recompensa psihica este mai mare decat cea
financiara determinata de satisfactia realizarii serviciului.

14.3. Schimbari in relatiile organizationale

Relatiile organizatiilor se manifesta prin legaturile sale formale si neformale cu stakeholderii sai.
In mediul international numarul stakeholderilor creste si ca atare volumul relatiilor
organizationale.

Accentul pe relatiile cu stakeholderii se pune in organizatiile care au implementat managementul


total al calitatii sau care tind spre a-l implementa. Christofer et al (1991), a identificat pentru aceste
organizatii sase tipuri de piete relativ la activitatea si performantele organizatiei, respectiv: piata
consumatorului, a furnizorului, a salariatilor, a celor care influenteaza, a celor care fac referinte si
piata interna. Extinzand ideea lui Christofer et al apreciem ca organizatia in mediul international
dezvolta urmatoarele tipuri de relatii:

72

www.referat.ro
- relatii cu furnizorii si beneficiarii de tip organizational ;
- relatii cu furnizorii de servicii de tip antreprenorial;
- relatii cu clientii sau consumatorii;
- relatii cu cei care influenteaza activitatea si performantele (institutii guvernamentale,
administratia locala, proprietari de infrastructura si utilitati);
- relatii cu cei care dau referinte (camere de comert, institutii financiare);
- relatii cu organizatii interne (filiale, reprezentante, sectii de productie);
- relatii cu salariatii;
- relatii cu partenerii strategici;
- relatii la nivel de brand.

Relatiile la nivel de brand considera brandul ca un partener care ofera satisfacerea nevoilor
functionale si emotionale si confera loialitate utilizatorului si furnizorului. Relatiile la nivel de
brand, dupa Cartell (1999) aduc organizatiilor o serie de beneficii :

- sociale : prietenie, recunoastere personala


- psihologice: incredere, reducerea anxietatii
- economice: discounturi, economii
- personificate: tratament preferntial, servicii aditionale

Relatiile organizationale trebuie sa se caracterizeze prin : onestitate, respect, incredere,


confidentialitate, loialitate, intelegere si ascultare, lipsa criticii publice, apropiere psihologica,
interdependenta scopurilor prin echitate, acceptarea unor norme de conduita reciproc avantajoase,
comunicare si cooperare.

14.4. Schimbarea si dezvoltarea comunicarii organizationale

14.4.1. Noul rol al comunicarii in secolul 21

Principalele forme ale comunicarii organizationale sunt: informarea, influentarea, relatiile publice,
lobbying-ul, vanzarea promotionala, vanzarea personalizata, vanzarea la usa (multilevel
marketing).

Schultz si Kitchen (2000) arata ca in organizatiile moderne comunicarea este in interactiune cu


piata, si care a trecut prin mai multe etape de tranzitie. Prima etapa de tranzitie s-a realizat de la o
piata guvernata de producator la o piata guvernata de cumparator. Tranzitia urmatoare este de la
piata guvernata de cumparator la piata interactiva. Ultima etapa de tranzitie este de la o piata
interactiva la piata globala.

Piata guvernata de producator Comunicarea este simpla, bazata pe spoturi de reclama pentru a
anunta consumatorii de existenta produselor si serviciilor. Producatorii ofera si consumatorii sau
beneficiarii cumpara ce le este necesar si dupa posibilitati

Piata guvernata de cumparator

73

www.referat.ro
Comunicarea se realizeaaza in sensul dinspre organizatie spre canale de distributie, iar vehiculele
utilizate sunt din sistemul media : radio, TV, reviste si ziare. Consumatorii sau beneficiarii intra in
contact cu canalele de distributie, care incep sa perceapa tot mai adanc nevoile lor si sa transmita
informatia producatorului.

Piata interactiva

Organizatia trebuie sa invete sa asculte nu numai sa vorbeasca. Mesajele transmise de organizatie


trebuie sa fie prospective, sa ofere beneficii audientei. Viteza de comunicare si de raspuns la
nevoile consumatorului sau beneficiarului sunt esentiale.

Piata globala

Organizatiile care au creat unitati de productie in mai multe tari, au un sistem global de marketing,
servesc clienti si beneficiari dinmai multe tari din lume si promoveza produsul prin cateva firme de
publicitate cu renume au impresia ca actioneaza la nivel global, sustin autorii. Ceea ce
caracterizeaza piata globala, subliniaza ei, este comunicarea integrata, adica alocarea resurselor
strategice necesare pentru ca sa se asigure un sistem de comunicare interactive care sa apropie
organizatia de cumparator.

Factorii tranzitiei sau ai schimbarii, subliniaza autorii sunt: digitalizarea, tehnologia informatiei,
sistemul de comunicatii si proprietatea intelectuala – brandul.

14.4.2. Provocari in dezvoltarea comunicarii – Internetul

Spatiul de comunicare globala si de acumulare a cunostintelor a crescut prin intermediul


internetului datorita conexiunilor si a interactivitatii, dupa cum subliniaza Dutta si Segev (1999).
Ei au aratat nivelele de transformare din cadrul organizatiilor conectate global prin internet prin
comunicare directa sau personalizata.

Revolutia electronica a influentat viteza si directia schimbarilor si a transformat spatiul global intr-
un spatiu cibernetic.

Bibliografie suplimentara

1. Baleanu C., Managementul imbunatatirii continue, Ed. Expert, Fiman, Bucuresti, 1996;
2. Burdus E., Caprarescu Gh., Androniceanu A., Miles M., Managementul schimbarii
organizationale, Ed. Economica, Bucuresti, 2003;
3. Doval E., Managementul schimbarii organizationale in context international; Ed. Infomaket,
Brasov, 2005;
4. Ford D., Managing Business relationship, John Wiley & Sons, England, 2001;
5. Nanes M., Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei, Ed. ALL
BECK, Bucuresti, 2000;

74

www.referat.ro