Administração da Produção: Introdução e Conceitos Chave

ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO
PROFESSOR: LUIZ ANTONIO MELO
E-mail: luizantonio.melo@globo.com
A apostila resumo destina-se apenas a facilitar o acompanhamento das aulas e

não substitui, sob hipótese alguma, a literatura básica recomendada para a
disciplina.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ................................... 3

1.1 Conceituação ............................................................................................................ 3
1.1.1 Empresa .................................................................................................................. 3
1.1.2 Fatores de produção ................................................................................................. 3
1.1.3 Produtos e serviços .................................................................................................. 3
1.1.4 Administração da Produção ..................................................................................... 4
1.2 A Produção na Organização...................................................................................... 4
1.3 Sistema de Produção / O modelo de transformação................................................. 6
2. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES.................................................. 8

2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações.......................... ................................ 8
2.2 Objetivos de Desempenho da Produção .................................................................... 8
22.3 Conflito (trade-off) entre os objetivos de desempenho ........................................... 10
3. MEDIDA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................... 11

3.1 Medidas de desempenho .......................................................................................... 11
3.2 Padrões de desempenho 11
3.3 Indicadores de qualidade e produtividade ........................... ................................. 11
4. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES ................................................................... 15

4.1 Objetivos.................................................................................................................... 15
4.2 Fatores de localização ............................................................................................... 1
5. TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO....................................................... 16

5.1 Processos em manufatura.......................................................................................... 16
5.2 Processos em serviços............................................................................................... 18
6. ARRANJO FÍSICO E CAPACIDADE.................................................................... 19

6.1 Arranjo Físico de Instalações.................................................................................... 19
6.2 Balanceamento de linhas de montagem..................................................................... 21
6.3 Capacidade / gargalos de produção .......................................................................... 25
7. SISTEMA DE PRODUÇÃO JUST IN TIME.......................................................... 31

7.1 Introdução/ Eliminação de desperdícios.................................................................... 31
7.3 Metas do JIT / Funcionamento de uma linha no sistema JIT................................. 32
7.5 Técnicas do JIT ....................................................................................................... 33
8. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO................................... 35

8.1 Planejamento agregado.............................................................................................. 35
8.2 Plano Mestre de Produção......................................................................................... 35
8.3 Sistema MRP.............................................................................................................. 37
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 45
ANEXO – Textos para leitura e estudo...................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADDA
Administração da Produção – Professor: Luiz Antonio 2

SLACK, Nigel.Administração da Produção.2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MARTINS, Petrônio. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2004.
CORRÊA, H. L. Administração de Produção e Operações. Manufatura e serviços: uma abordagem
estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
1 - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
1.1 - Conceituação:
1.1.1 Empresa
As empresas são exemplos de organizações. Na realidade, são organizações sociais porque são
constituídas de pessoas que trabalham em conjunto em uma divisão de trabalho. Podemos então
dizer que as empresas são organizações sociais que reúnem e utilizam recursos para atingir
determinados objetivos.
Em relação ao que produzem, as empresas podem ser classificadas da seguinte forma:
- Empresas primárias ou extrativas – são aquelas que desenvolvem atividades extrativas como as
agrícolas, pastoris, pesca, petróleo, etc.
- Empresas secundárias ou de transformação – são aquelas que processam as matérias-primas e
as transformam em produtos acabados como as indústrias em geral.
- Empresas terciárias ou prestadoras de serviço – são aquelas que executam e prestam serviços
especializados como os bancos, comércio em geral, hospitais, etc.
- Empresas do terceiro setor – são as organizações não-governamentais (ONGs) que prestam
serviços sem fim lucrativos.
1.1.2 Fatores de Produção
Os economistas salientam que todo processo produtivo depende de três fatores de produção:
natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. A natureza
fornece os insumos necessários, a matéria-prima, a energia etc. O capital fornece o dinheiro
necessário para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho é realizado pela mão-de-
obra que transforma, através de operações manuais ou através de máquinas e equipamentos, os
insumos em produtos acabados ou serviços prestados.
Hoje, na era da informação e na busca constante pela melhoria da produtividade e
competitividade as empresas incorporam a esses três fatores tradicionais outros três importantes
elementos: conhecimento, habilidade e competência.
1.1.3 Produtos e serviços
Qualquer empresa trabalha para produzir um determinado produto ou prestar determinado

serviço. O produto produzido ou o serviço prestado constitui o resultado de todas as operações
da empresa.
Podemos considerar que o fruto da produção de uma empresa é o produto, e que esse produto
pode ser distinguido como bens (mercadorias) e serviços.
Bens: são produtos físicos, tangíveis e visíveis.
Bens de consumo – quando os bens são destinados direta ou indiretamente ao consumidor ou
usuário final. (roupas, eletrodomésticos, etc.)
Bens de produção: quando os bens são destinados à produção de outros bens ou serviços.
Também são chamados de bens de capital e bens industriais. (máquinas e equipamentos de
produção)
Serviços: são atividades especializadas que as empresas oferecem ao mercado.
Qual a diferença entre Organizações de manufatura e de serviços?
As Organizações de manufatura atuam em atividades industriais, cujo objetivo principal é a

fabricação de um bem físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete, etc.
Como exemplo podemos citar as fábricas, montadoras, etc.
As Organizações de serviços atuam predominantemente na prestação de serviços, que

consistem em uma ação que tenha alguma utilidade para os consumidores. Como exemplo
podemos citar os hospitais, teatros, salões de beleza, colégios, etc.
Os dois tipos de organizações, apesar de parecerem muito diferentes, apresentam várias

interseções entre si. Muitas empresas de manufatura oferecem serviços como parte
das ofertas para a compra do seu produto como muitas empresas de serviço produzem
produtos que são utilizados para a realização do serviço.
BENS SERVIÇOS
Tangíveis Intangível
Pode ser estocado Não pode ser estocado
Produção precede o consumo A produção e o consumo são simultâneos
Baixo nível de contato com o consumidor Alto nível de contato com o consumidor
Pode ser transportado Não pode ser transportado
A qualidade é evidente É difícil julgar a qualidade
1.1.4 O que é Administração da Produção?

A Gestão da Produção e Operações é a função empresarial que planeja, coordena e controla
todos os recursos necessários para que sejam produzidos os bens e serviços de uma organização.
Isso significa gerenciar pessoas, equipamentos, tecnologia, informações e demais recursos
necessários para a produção dos bens e serviços.
1.2 Produção na organização
A gestão de Operações e Produção é a principal função de qualquer empresa. Isso ocorre

seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou serviços, tenha ou não fins lucrativos. A
função produção é responsável em tornar viável a razão de ser da organização que é o
fornecimento e a comercialização de um bem ou de um serviço. As outras funções da empresa
existem principalmente para apoiar a função de produção e operações.
De forma geral, essas funções podem ser agrupadas em três funções básicas: Finanças,
Produção e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas três
funções se relacionam.
.

A figura 1.1 mostra as três principais funções de uma organização empresarial.
PRESIDENTE OU CEO (Chief executive officer)
MARKETING PRODUÇÃO
FINANÇAS
Vendas Produção
Investimentos
dos bens e dos bens e
de capitais
serviços serviços
Figura 1.1 As principais funções empresariais

Fonte: Adaptado de Reid (2005)
A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são
a razão da sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as
organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Na prática,
diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e definirão funções também
diferentes.
Funcionários Fundos
Recursos Contabilidade
Humanos e finanças
FUNÇÃO Marketing
Fornecedores Compras
PRODUÇÃO Consumidores
Engenharia/ Desenvolvimento
Assist. técnica de produto/ serviço
Tecnologia Idéias de produto/ serviço
Figura 1.2 Representação da função produção dentro da organização.

Fonte: Slack(1997)

1.3 Sistemas de Produção
1.3.1 Modelo de Transformação
RECURSOS A SEREM Meio Ambiente

TRANSFORMADOS
-Materiais ( matéria
prima)
-Informações
-Consumidores
(OUTPUT)
(INPUT) Saídas de
Entrada de produtos e CONSU -
PROCESSO MIDORES
recursos. serviços
DE
RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO
TRANSFORMAÇÃO
Instalações
Máquinas
Equipamentos
Mão-de-obra Meio Ambiente
Figura 1.3 Representação de um Sistema de Produção

Fonte: Adaptado de Slack(2002)
ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
1 - INPUT
Os inputs do processo de transformação são os insumos ou recursos necessários para a obtenção
dos produtos. Segundo Slack (2002) os Inputs podem ser classificados em recursos
transformados e recursos de transformação.
a) Recursos a serem transformados

São aqueles elementos que elementos que serão transformados, tratados ou convertidos, de
alguma forma, para a obtenção dos outputs (bens e serviços). Podem ser materiais, informações
ou consumidores.
b) Recursos de transformação
São aqueles utilizados para realizar a transformação dos recursos transformados em bens e
serviços. É composto pela mão-de-obra (funcionários) e instalações (equipamentos, prédio,
terreno, processo, etc.).
2 - PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
São as operações realizadas para a obtenção dos outputs. É a execução das atividades produtivas
da organização.

3. OUTPUT
É a saída do sistema. São os bens e serviços gerados pela transformação dos recursos.
Tabela 1.3 Algumas operações descritas em termos dos processos de input-transformação-output
Processo de
Operação Recursos de Input transformação Outputs
Aeronave Movimentação de Passageiros e cargas
Pilotos e equipe de bordo passageiros e cargas ao transportados.
Linha aérea Equipe de terra redor do mundo
Passageiros e cargas
Matérias-primas Montagem Liquidificadores

Fábrica de Componentes Inspeção Batedeiras
eletrodomésticos Equipamentos Armazenagem Torradeiras
Instalações Expedição
Mão-de-obra
Cirurgiões dentistas Exame de tratamento Pacientes com dentes e

Dentista Equipamento dentário dentário gengivas saudáveis
Enfermeiras Orientação preventiva
Pacientes
Funcionários Escrituração de contas Contas e demonstrativos

Contabilidade Informações Orientação contábil publicados e certificados
Sistema de computador
Instalações Recepção
Equipamentos Exame
Hospital Médicos, enfermeiros, Terapia Pacientes curados
ajudantes. Medicação
Medicamentos Cirurgia
Laboratórios
Fonte: Adaptado de Slack(2002) e Tubino (2000)
Exercícios:
1) Quais as principais diferenças entre a produção de bens e serviços?
2) (Prova ENADE 2009)
As operações no setor de hotelaria são intangíveis e, em geral, dependem da participação do consumidor.
PORQUE
As operações das empresas de serviços ocorrem no momento do consumo.
A respeito dessas duas afirmações, é CORRETO afirmar que:
A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) as duas afirmações são falsas.
3) O que é a administração da produção e operações?
4) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de Inputs (recursos a serem
transformados) e três exemplos de Inputs (recursos de transformação) em uma “fábrica de automóveis” e em um
“salão de beleza”.
5) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de Processos de
transformação em uma “fábrica de automóveis” e em um “salão de beleza”.

6) Baseado no sistema de produção- modelo de transformação, escreva três exemplos de output em uma “fábrica
de automóveis” e em um “salão de beleza”.
2. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Para Corrêa (2004), a estratégia de operações preocupa-se com o desenvolvimento de longo

prazo dos processos e recursos e com a criação de competências para que a organização possa
ter níveis sustentáveis de vantagens competitivas. As decisões tomadas como parte da estratégia
de operações de uma empresa são consideradas estratégicas porque:
- têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se
refere;
- definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
- aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Logo, pode-se definir a "estratégia de produção” de acordo com Slack (2002) como;
o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da
produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da
organização”.
2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações
A gestão estratégica de operações baseia-se na atuação da gestão de operações tendo sempre

atenção com os impactos estratégicos das decisões tomadas. Como existem vários aspectos que
possivelmente são levados em conta pelos clientes, Corrêa (2004) afirma que “não há uma
melhor forma de se gerenciar operações”.
Por isso, é necessário definir bem os objetivos a perseguir, isso porque há situações em que
gestor deve optar por renunciar a níveis de desempenho superiores em alguns critérios para
favorecer outros.
2.2 Objetivos de desempenho da produção
Segundo Slack (2002), para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a
contribuição de sua função produção é vital. São definidos então “cinco objetivos de
desempenho” básicos que podem direcionar o gerente de produção na busca de vantagens
competitivas.
I - QUALIDADE – Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa de bens ou de serviços é
necessário obter a satisfação do cliente atuando sem erros em todos os aspectos que poderão ser
julgados pelo cliente de acordo com a natureza do negócio (conformidade, bom atendimento,
higiene, etc.)
II - RAPIDEZ – Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes no menor tempo
possível.
III - CONFIABILIDADE – Significa cumprir os compromissos assumidos. As coisas devem

ser feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser estimada dentro das condições da empresa,
comunicar ao cliente e cumprir o prazo estabelecido. Da mesma forma qualquer vantagem ou
promoção oferecida deve ser rigorosamente cumprida.
IV - FLEXIBILIDADE – Significa estar preparado para mudar o que faz. Isto é, estar em
condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias
inesperadas (um consumidor mudando de idéia ou talvez, consumidores além do esperado
exigindo seus serviços) ou porque os consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que
a variedade dos bens e serviços produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos
eles.
V - CUSTO – Significa fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e serviços a
custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a
organização.
Todos esses objetivos de desempenho têm efeitos externos e internos. Os efeitos internos de alta
qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os
custos de produção.
Tabela 2.1. Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma operação
Objetivos Subobjetivos Descrição
Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto

Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Rapidez Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação

(Velocidade) Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Entrega Tempo para entregar o produto
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados

Integridade Cumprimento de promessas feitas
Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente
Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Qualidade Desempenho Características primárias do produto

Conformidade Produto conforme as especificações
Consistência Produto sempre conforme especificações
Recursos Características acessórias do produto
Durabilidade Tempo de vida útil do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo
Limpeza Asseio das instalações da operação
Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
Características (das instalações e produtos) que afetam os
Estética
sentidos
Comunicação Clareza, riqueza, precisão e freqüência da informação
Competência Grau de capacitação técnica da operação
Simpatia Educação e cortesia no atendimento
Atenção Atendimento atento
Flexibilidade Habilidade de introduzir/modificar produtos

Produtos
economicamente
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Horários Amplitude de horários de atendimento
Área Amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode
ocorrer
Fonte: Correa (2004. p.60)
2.3 Conflito (TRADE –OFF) entre os objetivos de desempenho
O termo trade-off é utilizado indicando uma opção de escolha (conflito) entre duas situações.
Algumas vezes para melhorar um dos objetivos de desempenho é necessário prejudicar um dos
outros objetivos. Em algumas situações, por exemplo, melhorar a qualidade do atendimento ao
cliente com equipamentos mais sofisticados pode gerar um aumento do custo do serviço. Nesse
caso dizemos que há um trade-off entre qualidade e custo.
A rede McDonald’s opera com um alto nível de padronização o que garante a qualidade e
consistência dos produtos/ serviços. Em compensação não é permitido ao cliente personalizar os
seus sanduíches de acordo com suas preferências, ou seja, não há flexibilidade de escolha.
Uma analogia que descreve os trade-offs em operações é a “gangorra” de Slack .
Objetivo de
Desempenho 2
Objetivo de
Desempenho 1
Figura 2.1 Representação dos trade-offs através da gangorra de Slack.

Fonte: Corrêa (2004.p.67)
Exercícios:
1) Escreva um exemplo de cada um dos cinco objetivos de desempenho especificamente em uma

fábrica de automóveis e em um salão de beleza.
2) Crie e escreva uma situação qualquer que evidencie um “trade-off” entre dois objetivos de
desempenho em um salão de beleza.

3. MEDIDA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
3.1 Medidas de Desempenho
Não basta para o gerente de operações identificar e priorizar os objetivos de desempenho. É

necessário estabelecer os padrões a serem alcançados e planejar as ações necessárias para atingi-
los. Ao se colocar em prática as ações planejadas é imprescindível realizar um controle periódico
para verificar se o desempenho está alcançando o padrão desejado. Esse controle ou
monitoração do desempenho é realizado através das medições.
Slack (2002) define “Medida de desempenho” como sendo o processo de quantificar a ação, no
qual medida significa o processo de quantificação, e o desempenho da produção é presumido
como derivado de ações tomadas por sua administração. O desempenho aqui é definido como o
grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de
modo a satisfazer seus consumidores.
Cada um dos cinco objetivos de desempenho – qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo - é composto de várias medidas menores.
3.2 Padrões de Desempenho
Depois que a operação realizou um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um
julgamento se seu desempenho é bom ou mau ou se está atingindo as metas traçadas. É
necessário então utilizar um padrão como referência para realizar as comparações necessárias.
Quatro tipos de padrões são comumente utilizados.
Padrões históricos – comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores.
Meta de desempenho – comparar com as metas estabelecidas.
Padrões da concorrência – comparar com desempenho dos concorrentes.
Padrões absolutos - são padrões teóricos tipo “zero defeito” , “estoque zero” , que na realidade
nunca são atingidos mas obriga à operação buscar uma melhoria constante.
3.3 Índices de desempenho
Os índices de desempenho são indicadores calculados a partir das medições efetuadas, e podem
ser determinados de acordo com os objetivos de cada empresa. Vários são os indicadores
calculados pelas empresas mas vamos exemplificar dois deles imprescindíveis em qualquer
operação que são a Qualidade e a Produtividade.
Índice de Qualidade
A medida da qualidade na produção de bens geralmente está relacionada com o atendimento às
especificações do produto. Na produção de serviços geralmente se refere ao nível de satisfação
do cliente.
Qualidade ( % ) = Produtos aprovados (clientes satisfeitos) x 100
Total de produtos trabalhados (total de clientes atendidos)
Exercícios:
1) Uma empresa atende, em média, 60 clientes por dia. Uma pesquisa revelou que apenas 48
clientes ficaram satisfeitos com os serviços. Qual o índice de qualidade da empresa?
2) Linha de montagem de uma fábrica recebe diariamente, em média, 650 unidades para serem
montadas. Após a montagem as unidades são submetidas à inspeção de qualidade onde, em
média, são reprovadas diariamente 38 unidades. a) Qual a produção diária da empresa? b) Qual o
índice de qualidade da fábrica?
Índice de Produtividade
Um dos principais objetivos de um gerente de operações é alcançar a máxima produtividade, ou

seja, a utilização mais produtiva dos recursos de uma organização. O índice de produtividade é
determinado pela relação entre o output gerado (a quantidade de bens produzidos e/ ou serviços
oferecidos) e os inputs utilizados (mão-de-obra, materiais, etc) na produção e é expresso como
a razão entre o input e o output.
Produtividade = Output (saída gerada)

Input (recursos consumidos)
PROCESSO
INPUTS
.M. obra OUTPUTS
Transformação dos
.Materiais
Inputs em Outputs
.Equipamentos Bens e Serviços
. etc.
Figura 3.1 Representação de um Sistema de Transformação
A produtividade, portanto, será obtida dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços
pela quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produção. Dessa forma, a produtividade
pode ser medida por apenas um recurso de entrada, por uma combinação de todos os recursos
utilizados.
a) Produtividade em relação à mão-de-obra
O fator de entrada individual mais utilizado para medição da produtividade é a mão-de-obra

que geralmente é representada das seguintes formas:
1. Número de funcionários
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços obtidos
(output) pelo número de funcionários utilizados.
Exemplo:

Uma empresa trabalhando com 50 funcionários produz 1000 unidades por dia de um
determinado produto. A produtividade diária será :
P= Output = 1000 unidades = 20 unidades/ funcionário

Input 50 funcionários
2. Homem.hora (Hh)
(output) pela quantidade de Homens.horas trabalhados.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, produz 1000
unidades diariamente. A produtividade será:
P= Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 2,5 unidades/ Hh

Input (50 x 8) Homens.horas 400 Hh
3. Custo da mão-de-obra
(output) pelo custo da mão-de-obra.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, a um custo
médio de R$ 5 por cada hora/ homem, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade será:
P= Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 0,5 unidades/ R$

Input R$5 x 8 x 50 R$ 2000
b) Produtividade Total
A produtividade total é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços

obtidos (output) pelo custo de todos os recursos de entrada.
É a relação entre a saída gerada e a soma de todos os fatores de entrada. Assim reflete o impacto
conjunto de todos os fatores de entrada na produção da saída.
Output
Prod. =
Custo de todos os inputs (mão de obra, materiais, energia, etc )
Exercícios:
1) Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 6 empregados que
trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 168 caixas diariamente.
a) Qual a produtividade da empresa em Hh?
b) Se a produção aumentar para 173 unidades por dia, qual será a nova produtividade em Hh ?

2) Uma empresa obteve em 2002 uma produção de 802.400 unidades, trabalhando, em média,
com 50 funcionários que trabalharam 8 horas por dia durante 22 dias mensalmente.
Qual a produtividade total da empresa sabendo-se que o custo médio da mão de obra é de R$
5,00 por hora trabalhada e os resultados anuais apontaram um custo de R$ 750.000,00 na
aquisição dos materiais para produção e R$ 150.000,00 de energia e outros custos indiretos?
3) O relatório diagnóstico de uma empresa apresentou os seguintes dados no último mês:

Unidades aprovadas e comercializadas: 23.000
Unidades rejeitadas: 4.000
Nº de funcionários: 40
Turno de trabalho: 8 horas
Dias trabalhados por mês: 22 dias
Custo do Hh: R$ 8,00
Determinar:
a) Índice de qualidade
b) Produtividade de mão de obra em Unidades/Hh e Unidades/R$

4. LOCALIZAÇÃO DE EMPRESAS
4.1 Objetivos do estudo de localização
O estudo da localização volta-se para a escolha do melhor local para instalar empresas e é
medido pelo menor custo total de fabricação e comercialização. Analisa tanto aquelas instaladas
e que procuram mudar de local, como empresas em formação, cuja localização ainda não foi
definida. É uma abordagem técnica, fundamentada numa ótica econômica, como tudo o mais na
administração da produção. Por isso, deve ficar sob responsabilidade de pessoas habilitadas,
conhecedoras do processo industrial, da sistemática de mercado, dos suprimentos e demais
aspectos relacionados às nuanças empresariais. Os distritos industriais exercem atrativos
especiais por serem dotados de infra-estrutura necessária à instalação de indústrias. Mas só isso
não é suficiente. Regiões que antes foram consideradas ideais para localização podem não ter as
mesmas características ideais hoje. Os fatores que antes influenciaram podem mudar de
comportamento ao longo do tempo. Por isso, os custos a longo prazo devem ser considerados.
A rede de operações
Nenhuma operação produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as operações fazem parte
de uma rede maior, interconectadas com outras operações. Esta rede inclui fornecedores e
clientes. Também inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.
FORNECEDORES CLIENTES
segunda primeira primeira segunda
camada camada camada camada
OPERAÇÃO
5.2- Fatores de Localização

Vários são os fatores que influem na melhor localização industrial. A seguir um breve
comentário sobre os mais importantes:
Incentivos;
Matéria-prima;
Mão-de-obra;
Mercado;
Transporte;
Energia;
Água;
Outros ( concorrência, bancos, segurança, regulamentos ambientais, etc.)

A localização ideal é aquela que oferece menor despesa depois de computados todos os valores
envolvidos.
5. TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM MANUFATURA E SERVIÇOS.

Normalmente são utilizados termos diferentes para identificar tipos de processos de produção
nos setores de manufatura e serviços, de acordo com o volume e variedade das operações.
Apresentamos abaixo os principais termos utilizados.
4.1 Processos em manufatura

a) Processos de produção contínua;
b) Processos de produção em massa;
c) Processos de produção em lotes ou bateladas;
d) Processos de produção de projeto;
e) Processos de Jobbing
a) Processos de produção contínua
Apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante
padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqüência prevista. Caracteriza-se
pelo alto volume e quase nenhuma variedade de produtos. Também chamados de "produção em
linha". Ex: Indústria química, aço, papel, cimento.
Posto Posto Posto Posto

Posto Produto
Mat. prima 2 3 4 5
1 acabado
b) Processos de produção em massa
Apresenta as mesmas características do processo de produção contínuo, com a diferença de que

esse modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de produtos, essa variedade, é um pouco
maior do que o contínuo. Ex: Automóveis, fogão, geladeiras.
c) Processos de produção em lotes ou bateladas

Também conhecida como "produção intermitente". Nesse processo, a produção é feita em
lotes. Cada lote do produto vai sofrendo operações em cada seção específica da produção. Ao
término da operação realizada no lote daquele produto, todo o lote passa para a próxima seção e
imediatamente lotes de outros produtos tomam seu lugar nas máquinas que ficaram vazias, e
assim sucessivamente até sair o lote acabado de cada produto.
Nesse tipo de produção o mesmo produto só voltará a ser feito depois de algum tempo,
caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes
apresentam seus próprios projetos do produto, temos a chamada produção itermitente por
encomenda. Ex: Móveis, peças, vestuário, ferramentas
Lote de
Produtos Lote de
A Produtos
B
Seção de Costura
Seção de Corte
Lote de
Produtos
C
Produto
acabado
Lote de Seção de Acabamento

Produtos
D
d) Processos de produção de projeto

Cada projeto é um produto único, não havendo, a rigor, um fluxo do produto. Tem-se uma
seqüência de tarefas , ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma
repetitividade. É o caso dos grandes projetos, como a construção de um navio, construção civil,
produção de filmes, etc.
e) Processos de jobbing
São processos com as características da produção de projetos, mas têm uma dimensão menor e
um tempo mais curto de execução, sendo realizados junto com outros tantos produtos.
Ex: alguns técnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro, alfaiate,
etc.
Tabela 4.1 – Principais características dos processos de produção
CONTÍNUA MASSA LOTES OU JOBBING PROJETOS

BATELADAS
VOLUME Muito Alto Alto Médio Baixo Muito Baixo
VARIEDADE Quase nenhuma Pequena Grande Grande Grande
FLUXO Ininterrupto Ininterrupto Intermitente Não tem Não tem
TECNOLOGIA Inflexível Inflexível Flexível Muito flexível Muito flexível
MÃO-DE-OBRA Pouco Pouco Média Muito Muito

especializada especializada especialização especializada especializada
(Trabalhos p/
Indústria Automóveis, Móveis, peças, encomenda) Navios, aviões,
EXEMPLO química, aço, fogão, geladeiras. vestuário, Marceneiro, construção civil.
papel, cimento. ferramentas alfaiate,
ferramenteiros
5.2 Processos em serviços

Em operações de serviço ainda não há um consenso sobre os termos dos tipos de processos. Os
termos usados por Slack(1997), também em função do volume e variedade, são:
a) Serviços profissionais
Apresentam baixo volume e alta variedade. São definidos como organização de alto contato,
onde os clientes despendem tempo considerável no processo de serviço. Exemplo: consultores,
advogados, arquitetos, cirurgiões, etc.
b) Serviços de massa
Apresentam alto volume e média variedade. Envolve empresas com muitas transações de
clientes, porém com tempo de contato limitado. Os funcionários, geralmente não profissionais,
cumprem procedimentos preestabelecidos pela empresa, com pouca autonomia de decisão.
Exemplo: supermercados, rede ferroviária, aeroportos, serviços de telecomunicações,
atendimento em serviços públicos, etc.
c) Lojas de serviços
Apresentam médio volume e média variedade. Posiciona-se entre os dois processos anteriores. O
serviço é proporcionado através de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e
da retaguarda. Exemplo: shopping centers, bancos, lojas, hotéis, etc.

6. ARRANJO FÍSICO E CAPACIDADE
6.1 Arranjo Físico de Instalações
O Arranjo Físico se refere ao planejamento do espaço físico a ser ocupado e representa a

disposição de máquinas e equipamentos necessários à produção dos bens e serviços da empresa.
O Arranjo Físico é retratado através do Layout, que é um gráfico que representa a disposição
espacial, a área ocupada a localização das máquinas e equipamentos ou as seções envolvidas.
Arranjo Físico por Produto
Corresponde ao sistema de produção contínua e é usado quando se requer uma seqüência linear
de operações. As máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência de
produção estabelecida para um determinado produto que será produzido.
Posto Posto Posto Posto

Posto Produto
Mat. prima 2 3 4 5
1 acabado
Arranjo Físico por processo ou funcional
Corresponde ao sistema de produção em lotes ou intermitente. Todos os processos e os

equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou
montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. Os materiais (ou pessoas) movem-se de
um centro a outro de acordo com a necessidade. As maquinas e os demais recursos são
agrupados em setores de acordo com o processo ou função que exercem.
Seção de Costura
Seção de Corte
Produto
acabado

Seção de Acabamento
Arranjo Físico de posição fixa ( ou posicional)
É utilizado geralmente em sistemas de produção para grandes projetos ou serviços em que o

produto não pode ser movimentado. O produto ou os insumos a serem transformados ficam
estacionários, enquanto os recursos transformadores se movimentam em torno deles de acordo
com a necessidade.
MAQ.
A
MAQ
MAQ
.
PRODUTO B
C
MAQ.
D
Arranjo Físico celular
É uma forma de organizar a complexidade de fluxo que caracteriza o Arranjo Físico por
processo. São formados pequenos grupamentos para processar algumas peças ou famílias de
peças selecionadas. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários
MP PA
Célula de produção da peça y

6.2 Balanceamento de linhas de produção
Funcionamento de uma linha de produção

Uma linha de produção é um arranjo físico por produto e consiste de uma série de estações de
trabalho, cada uma realizando atividades que compõem cada parte seqüencial da montagem do
produto final.
Estação de trabalho 1 Estação de trabalho 3

Estação de trabalho 2
Execução das Execução das
Execução das
tarefas A, B, D
tarefas C, F
Saída do
Entrada de tarefas E, G, H, I
Tempo das operações Produto
matéria = 5 min
Tempo das operações Tempo das operações acabado
prima = 10 min = 5 min (PA)
(MP)
Figura 6.1 Exemplo de uma linha de montagem
A linha funciona da seguinte forma:
- a estação 1 pega as “matérias primas”, efetua as suas tarefas em 5 minutos, passa o “produto em
processo” para a estação 2 e inicia um novo produto.
- a estação 2 recebe o “produto em processo” da estação 1, efetua as suas tarefas em 10 minutos, passa o
“produto em processo” para a estação 3 e pega um novo “produto em processo”.
- a estação 3 recebe o “produto em processo” da estação 2, efetua as suas tarefas em 5 minutos, entrega o
“produto acabado” para o depósito e pega um novo “produto em processo”.
Analise o funcionamento da linha acima e responda:
1) De quanto em quanto tempo sairá um “produto acabado” da linha de montagem?
2) Quantos produtos acabados serão produzidos em cada hora de trabalho?

O balanceamento de linhas consiste em delegar as tarefas às estações de trabalho de forma que
se consiga o maior equilíbrio possível com mínimo tempo ocioso dos trabalhadores.
Exemplo:
Vamos supor que o esquema de montagem de um determinado produto apresente os seguintes
dados abaixo e deseja-se produzir 100 unidades do produto em 7 horas de trabalho.
Tarefa Tempo de execução Precedência

A 2,0 minutos -
B 2,2 minutos A
C 3,0 minutos B
D 4,0 minutos C
E 3,0 minutos D
Esquema de montagem
Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa Tarefa PA
A B C D E
O objetivo do balanceamento é arrumar as atividades em uma linha de montagem, distribuindo

as atividades para os operadores de forma a obter o melhor desempenho possível. Para isso
temos que considerar os seguintes elementos.
a) Tempo de atravessamento
É o tempo exigido para a montagem de uma unidade do produto. É obtido pelo somatório dos
tempos de todas as tarefas elementares.
∑ T = 2,0 + 2,2 + 3,0 + 4,0 + 3,0 = 14,2 minutos
b) Tempo de Ciclo
É o intervalo de tempo em que cada produto acabado deve sair da linha de produção, de forma a
atender a quantidade de produção exigida em um determinado período.
TC = Tempo de trabalho disponível / Produção exigida
Tempo disponível = 7 ( 60 ) = 420 minutos

Produção exigida = 100 unidades
TC = 420 / 100 = 4,2 minutos
Isso significa que para se obter 100 unidades em 7horas de trabalho é necessário que fique pronta
uma unidade a cada 4,2 minutos.
c) Número de estações de trabalho necessárias

Para determinar a quantidade mínima teórica (ideal) de estações para atender as condições
exigidas utilizamos a seguinte fórmula:
Nº teórico de estações = Tempo de atravessamento / Tempo de ciclo = ∑ T / TC

No exemplo:
Nº teórico Nt = 14,2 / 4,2 = 3,38 estações
N° real Nr = 4 estações
d) Eficiência do balanceamento
Eb = nº teórico / n° real
Eb = 3,38 / 4 = 0,84 ou 84%
e) Agrupamento das tarefas em postos de trabalho
É feito heuristicamente com a ajuda do diagrama de precedências. As tarefas são distribuídas e

agrupadas em postos de trabalho até que a duração do ciclo seja preenchida o máximo possível.
No exemplo :
Posto de trabalho Atividades Tempo de duração

1 A,B 4,2 min
2 C 3,0 min
3 D 4,0 min
4 E 3,0 min
A linha de montagem funcionará da seguinte forma :
4,2 min 3,0 min 4,0 min 3,0 min
MP Posto 1 Posto 2 Posto 3 Posto 4 PA

A,B C D E
Nota .O tempo de ciclo resultante será igual ao tempo do posto de maior duração.
No exemplo esse tempo será de 4,2 minutos .
Isso quer dizer, que a cada 4,2 minutos sairá um produto acabado da linha de montagem.
Exercícios:
1) As atividades de uma linha de montagem são mostradas a seguir, com as durações necessárias
em minutos. A linha opera por 7 horas diariamente, sendo desejada uma produção de 600
unidades por dia. Determinar:
a) Duração do ciclo.
b) Nº teórico de postos de trabalho
c) Eficiência do balanceamento
d) Agrupamento das tarefas nos postos de trabalho

D – 0,14
A – 0,62 B – 0,39 C – 0,27 F – 0,35 G – 0,28
E – 0,56
2) A fábrica de bolos “BK” quer montar uma linha para realizar as operações de acabamento,
decoração e embalagem em um tipo de bolo fabricado especialmente para uma rede de
supermercados. O pedido do supermercado é de 5000 bolos por semana e o n° de horas
trabalhadas 40h por semana.
Esquema de montagem
A K R L M P G
Duração das atividades

Atividade Tempo
(minutos)
A 0,12
K 0,30
R 0,36
L 0,25
B 0,17
M 0,05
C 0,08
P 0,10
G 0,25

6.3 Capacidade
Capacidade se refere à quantidade de carga que uma unidade operacional pode suportar. Essa
unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma máquina, uma loja, um
funcionário, etc.
A capacidade de uma unidade operacional é uma peça de informação importante para efeito de
planejamento; ela permite que os gerentes quantifiquem as quantidades de produção em termos
de inputs e outputs, permitindo-lhes assim tomar decisões ou fazer planos relacionados com os
valores quantificados.
A capacidade, portanto pode ser definida como sendo “a quantidade máxima de produtos e
serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo”.
6.3.1 Medidas da Capacidade
De acordo com a natureza da atividade, a capacidade é medida pelos insumos de entrada (inputs)
ou pelo volume de produção obtido na saída do sistema (outputs). Quase todos os tipos de
operações poderiam usar uma mistura de medidas de entradas e saídas, mas na prática, a maioria
usa uma ou outra.
Tabela 6.1 Medidas de Capacidade

Operação Capacidade de Inputs Capacidade de Outputs
Fábrica Horas de máquinas disponíveis Número de unidades por semana
Hospital Leitos disponíveis Número de pacientes tratados por semana
Teatro Número de assentos Número de clientes entretidos por semana
Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por ano
Companhia aérea Número de assentos disponíveis Número de passageiros por semana
Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawatts de eletricidade gerada
Cervejaria Volume dos tanques de fermentação Litros por semana
6.3.2 Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva
A capacidade pode ter duas definições úteis segundo Slack(2002):
Capacidade de projeto ou capacidade de planta e Capacidade efetiva.

1- Capacidade de Projeto (capacidade de planta)
É a produção máxima que uma unidade pode ser alcançada. Nesse caso considera-se a produção
sendo realizada dentro das condições mais favoráveis sem ocorrência de nenhuma perda.
Exemplo:
Vamos supor que uma máquina foi construída pelo fabricante com capacidade para processar
100 peças por hora, ou seja, a capacidade nominal da máquina é 100 peças por hora.
A empresa ALFA, adquiriu 5 dessas máquinas para a criar uma nova linha de produção, que
trabalhará 8 horas por dia.
a) Capacidade de Projeto em Horas de máquina:

A capacidade de projeto pode ser determinada pela quantidade de horas totais que todas as
máquinas estarão disponíveis para produzir.
Nesse caso basta somar as horas disponíveis de todas as máquinas:
No exemplo acima a empresa teria 5 máquinas que estariam disponíveis 8 horas por dia, então,
8 horas por dia x 5 máquinas = 40 horas.máquinas/ dia

A capacidade de projeto seria 40 horas.máquinas/dia ou simplesmente 40 horas/ dia.
b) Capacidade de Projeto em quantidade de produção:
É a quantidade de produção (peças, litros, toneladas, etc.) que todas as máquinas juntas poderão
produzir.
No exemplo acima cada máquina tem capacidade para produzir 100 peças por hora, então, as 5
máquinas juntas poderão produzir: 5 x 100= 500 peças por hora.
Em um dia de 8 horas de trabalho a empresa terá capacidade de produzir:
500 peças x 8 horas/ dia = 4.000 peças / dia
A capacidade de projeto seria de 4000 peças/dia.
2- Capacidade Efetiva
É a produção máxima possível, descontando as perdas devido à escolha de um determinado mix
(combinação) de produtos, dificuldade de programação, manutenção das máquinas, fatores de
qualidade e assim por diante.
Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto – Perdas previsíveis

Exemplo:
Vamos supor que na empresa do exemplo anterior, cada máquina realiza paradas durante o dia
de trabalho para limpeza e reposição de materiais, que totalizam, em média, 60 minutos por
máquina/ dia.
a) Capacidade efetiva em Horas de máquina:

As máquinas efetivamente só estarão produzindo: 8horas – 1hora (60minutos) = 7 horas
A capacidade efetiva será:
7 horas por dia x 5 máquinas = 35 horas.máquinas/ dia ou 35 horas/ dia
Ou ainda pode ser calculado pela fórmula:
Capacidade de projeto = 40 horas. maquinas/ dia (calculado anteriormente)

Perdas previsíveis = 60 minutos (1 hora) por máquina
As 5 máquinas perderão = 5 x 1 hora= 5 horas.máquinas/dia
Então, aplicando a fórmula,
Capacidade Efetiva = 4 0 horas. máquinas/ dia - 5 horas.máquinas/dia = 35 horas.máquinas/ dia
b) Capacidade efetiva em quantidade de produção:

No exemplo, se cada máquina tem capacidade para produzir 100 peças por hora, então, as 5
máquinas juntas poderão produzir: 5 x 100= 500 peças por hora.
Como só produzirão efetivamente em 7 horas de trabalho a empresa terá capacidade de produzir:
500 peças x 7 horas/ dia = 3500 peças / dia
A capacidade efetiva seria de 3500 peças/dia.
Ou ainda pode ser calculado pela fórmula:
Capacidade de projeto = 4.000 peças/ dia (calculado anteriormente)

Perdas previsíveis = 60 minutos (1 hora) por máquina
Como cada máquina produz 100 peças/hora.
Parando 1 hora por dia, as 5 máquinas deixarão de produzir = 5 x 100 = 500 peças/dia
Então, aplicando a fórmula,
Capacidade Efetiva = 4000 peças/dia – 500 peças/dia = 3500 peças/ dia

3. Indicadores de Eficiência e Utilização
Tanto a capacidade de projeto como a capacidade efetiva podem ser previamente determinadas
pelo gerente de operações, entretanto, na prática do dia a dia nem sempre os valores planejados
são alcançados. A produção real alcançada no final do período geralmente é bem menor do que
os valores planejados. Isso ocorre devido aos problemas imprevistos e não desejados como:
paralisações por falha de máquina, absenteísmo, falhas de materiais, problemas de qualidade e
outros fatores fora do planejamento.
Com essas medidas de capacidade podemos determinar dois indicadores de desempenho de um

sistema: a Eficiência e o grau de Utilização do sistema. Vários autores divergem quanto à
interpretação e determinação desses indicadores, portanto vamos considerar a abordagem de
Slack (2002).
Eficiência = Produção real

Capacidade efetiva
Utilização = Produção real

Capacidade de projeto
Exemplo:
Vamos supor que a empresa do exemplo anterior, só tem conseguido produzir 2800 peças por
dia.
Então,
Eficiência = Produção real = 2800 = 0,80 ou 80%

Capacidade efetiva 3500
Utilização = Produção real = 2800 = 0,70 ou 70%

Capacidade de projeto 4000
Exercícios:
1) Uma empresa possui 10 máquinas que devem funcionar 8 horas por dia.
a) Qual a capacidade de projeto dessa empresa em horas de máquinas disponíveis?
b) Sabendo-se que durante o dia de trabalho cada máquina deve parar 30 minutos para
manutenção, qual será a capacidade efetiva?
c) Supondo que cada máquina pode produzir um produto a cada 5 minutos, qual a capacidade de
projeto e a capacidade efetiva em unidades por dia?
d) Se no final do período foi constatado que a produção média diária ficou em 783 unidades,
qual a eficiência e o grau de utilização da planta?
2) Uma fábrica trabalha 9 horas por dia e as 8 máquinas existentes param durante 90 minutos
para limpeza, lubrificação e troca de peças. Cada máquina tem capacidade de produzir uma
unidade do produto em 4,5minutos. No final do período constatou-se que a fábrica estava
produzindo, em média, 640 unidades por dia. Determine: a) Capacidade de projeto da fábrica. b)
Capacidade efetiva. c) Índices de eficiência e utilização da fábrica.
Gargalo da Produção
Chamamos de gargalo da produção ao setor ou elemento que limita o fluxo normal de produção.
OBS.
A capacidade de uma linha de produção é a capacidade do setor gargalo.
Exemplo:
Vamos supor que um fornecedor de combustível envia o combustível através de uma tubulação
composta de três estágios.
TUBULAÇÃO
FORNECEDOR
DE
COMBUSTÍVEL CONSUMIDOR
Capacidade
Capacidade 3000 litros/ hora Capacidade
10000 litros/ hora 10000 litros/ hora
Percebemos no exemplo acima que mesmo a maior parte da tubulação tendo capacidade de
conduzir 10.000 litros por hora a tubulação do meio limitará a entrega ao consumidor em 3.000
litros por hora. Esse setor da tubulação é o setor gargalo.
Portanto, para esse exemplo, a capacidade total de fornecimento é de 3.000 litros por hora.
Exercícios:
1)Vamos supor que o esquema abaixo representa a produção de um determinado produto, onde
as operações são realizadas seqüencialmente nos três setores até se transformar no produto
acabado. a) Qual o gargalo da linha de produção? b) Quantos produtos acabados a linha terá
capacidade de produzir por dia?
Produto
Setor A Setor B Setor C
Acabado
Capacidade de cada Setor:

Setor A = 1000 unidades/ dia
Setor B = 700 unidades/ dia

Setor C = 900 unidades/ dia
2) Vamos supor agora que na linha de produção abaixo o Setor A possui 3 máquinas e cada uma
pode fazer 100 peças por hora. O setor B possui 5 máquinas e cada uma pode fazer 50 peças por
hora. O Setor C possui 4 máquinas e cada uma pode fazer 60 peças por hora. a) Qual o gargalo
da linha? b) Quantos produtos acabados a linha terá capacidade de produzir a cada hora?
Produto
Acabado
3) Uma fábrica produz uma pequena mesa de madeira composta por uma base e quatro pés. As bases e os
pés são feitos em duas linhas diferentes para depois serem coladas. A figura abaixo mostra as duas linhas
de produção e a capacidade de cada posto por hora de trabalho. Determine a quantidade de mesas que a
fábrica tem capacidade de fazer por hora.
Posto 1 Posto 3
Posto 2
BASE 25pç/h 23pç/h
21pç/h
COLAGEM Produto
24 pç/h Acabado
Posto 1 Posto 3
Posto 2
PÉ 68pç/h 76 pç/h
84 pç/h
4) Observe a figura que se segue, onde a capacidade de produção de cada operação está representada em
unidades por hora (un/h). MP A representa a matéria-prima A, que recebe seguidamente as operações
A1, A2 e A3. MP B representa a matéria-prima B, que recebe seguidamente as operações B1 e B2.
C1 representa a operação de montagem dos componentes produzidos a partir de 3 unidades da matéria-
prima A e 2 da matéria-prima B. C2 representa a operação que dá o acabamento final ao produto.
20 um./ h 9 um./ h 17 um./ h
MP A Oper. A1 Oper. A2 Oper. A3 Demanda

do
mercado
Oper. C1 Oper. C2
12 um./ h
MP B Oper. B1 Oper.B2
10 um./ h 15 um./ h
30 um./ h 25 um./ h
Sabendo que a demanda do mercado é de 12 un/h, de quanto é a produção máxima de produtos acabados?
(A) 12 un/h (B)10 un/h (C) 9 un/h (D) 15 un/h (E) 3 un/h
(Questão da prova do ENADE – 2006)
7. JUST IN TIME ( JIT ) e a PRODUÇÃO ENXUTA (lean production)
7.1 Introdução
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu
desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, levando a indústria japonesa à posição
de destaque mundial em qualidade e produtividade. A competitividade do Japão no mercado
internacional deflagrou amplo interesse pelo “JIT” que passou a ser adotado por várias empresas
no ocidente.
Just in Time significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários -
não antes para que não se transformem em estoque, e não depois para que os clientes não tenham
que esperar. Embora digam que o sucesso do JIT está calcado nos aspectos culturais do povo
japonês vários gerentes e estudiosos têm-se convencido que esta filosofia é composta de práticas
gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Basicamente o JIT procura
reduzir as perdas à zero, concentrando-se nas atividades que não agregam valor (desperdícios).
Além da eliminação dos desperdícios a filosofia JIT baseia-se no envolvimento de todos os
funcionários e na busca do aprimoramento contínuo.
A produção enxuta (lean production) é um modelo mais recente desenvolvido no ocidente, mas
que na verdade utiliza basicamente todas as técnicas do JIT. A produção enxuta refere-se à
produção sem desperdícios.
7.2. Eliminação de desperdícios

Eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar
aquelas que não agregam valor à produção. As categorias de desperdício mais comuns são:
- superprodução – quando se produz mais do que é necessário para a próxima etapa de produção.
- espera – tempo de espera de máquinas, mão de obra, materiais, etc.
- transporte – movimentação de materiais dentro da fábrica.
- processamento – no próprio processo podem existir operações que podem ser eliminadas.
- movimentação – movimentação dos operadores dentro da fábrica.
- produção de defeitos – produção de produtos defeituosos.
- estoque – representa um desperdício de alto custo, além de esconder problemas da produção.
A Questão dos Estoques
Na abordagem tradicional os estoques são considerados úteis por proteger o sistema produtivo de
problemas que podem interromper o fluxo de produção (quebras falta de peças, atraso de
fornecedores entre outros).
Na filosofia JIT os estoques são considerados nocivos, por ocuparem espaços e representarem
altos investimentos em capital, mas, principalmente, por esconderem os problemas da produção
que resultam em baixa qualidade e produtividade.
Dessa forma, para reduzir os estoques é necessário primeiro estabelecer ações para a redução dos
problemas de produção citados anteriormente. Se houver menos quebra de máquinas, por
exemplo, haverá menos necessidade de estoques; se houver menos atrasos de fornecedores,
haverá menos falta de materiais e conseqüentemente menos necessidade de estoques.
7.3 Metas do JIT

As metas do JIT baseiam-se na crença de que através do aprimoramento contínuo (Kaizen) é
possível aproximar-se, ao longo do tempo, dos resultados ideais. As metas são estabelecidas em
relação a ideais que algumas organizações podem nunca alcançar, porém o grande desafio está
na maneira de como se aproximar cada vez mais desses ideais. Em resumo, as metas colocadas
pelo JIT são as seguintes:
- zero defeitos
- tempo zero de preparação (setup)
- movimentação zero
- quebra zero
- lead time zero
- lote unitário (uma peça)
- estoques zero
7.4 Funcionamento de uma linha de montagem no Sistema JIT.
a) Abordagem tradicional (Produção empurrada)
Entrada de Saída de
Matéria-prima Produto acabado
(MP) (PA)
Na abordagem tradicional, como vimos anteriormente, a linha vai trabalhando dentro da

capacidade máxima de cada posto de trabalho, ou seja:
1- o posto de trabalho A, recebe a matéria prima, executa suas operações e envia o produto semi-
acabado para o estoque amortecedor do posto B. Pega outra peça e vai repetindo o ciclo
sucessivamente.
2 - o posto B pega o produto no seu estoque, realiza as operações, e envia para o estoque
amortecedor do posto C. Pega outra peça no seu estoque e vai repetindo o ciclo sucessivamente.
3 – o posto C pega o produto no seu estoque, realiza as operações e fornece o Produto Acabado.
E assim sucessivamente.
Conclusão: Cada posto de trabalho envia produtos ao posto seguinte, na medida que vai
concluindo sua operação, sem se importar com a situação dos postos seguintes. Dessa maneira,
caso um posto seja mais rápido que o outro, o estoque dos postos mais lentos ficará com
acúmulos de peças. Nesse caso, o custo do material em processo será bastante alto. É o que nós
chamamos de “empurrar a produção”.
b) Abordagem JIT ( Produção puxada)
Pedidos Pedidos
Posto A Posto B Posto C

MP
PA
Na abordagem JIT, cada posto só envia a peça ao posto seguinte, quando este solicitar, ou seja:
1 – o posto A pega a matéria prima, executa as operações e fica aguardando o pedido do posto B.
Quando chega o pedido, entrega o produto semi-acabado ao posto B, e só aí inicia a preparação
de outro produto.
2 – o posto B, recebe o produto, realiza suas operações, faz um novo pedido ao posto A e fica
aguardando o pedido do posto C. Quando chega o pedido, entrega o produto pronto ao posto C,
e só aí inicia a preparação de outro produto.
3 - o posto C, recebe o produto, realiza suas operações, faz um novo pedido ao posto B e fornece
o Produto Acabado.
Conclusão: Cada posto de trabalho inicia o trabalho em um novo produto, quando o posto
seguinte pede. É o que nós chamamos de “puxar a produção”. Dessa maneira, não haverá
estoques e nem excesso de produtos em processo.
7.5 Técnicas do JIT
“Kaizen” - melhoria contínua

O melhoramento contínuo é a realização de sucessivos melhoramentos. Não importa se os
melhoramentos são pequenos, o importante é que a cada período algum melhoramento tenha
realmente ocorrido.
Trabalhador multifuncional
Mão-de-obra polivalente e pró-ativa. Os trabalhadores são habilitados à realizar várias funções.
Autonomia para parar a linha

A filosofia JIT admite que a linha deve parar sempre que ocorrer algum problema de qualidade.

Qualquer operador na linha de montagem tem autonomia para parar a linha.
Visibilidade
A situação das operações nos postos de trabalho pode ser vista facilmente e entendida pelos
funcionários. Luzes coloridas são utilizadas para sinalizar a ocorrência de problemas em algum
posto.
Arranjo Físico Celular

Os arranjos são planejados de forma a simplificar o fluxo dos materiais e pessoas. Além da
utilização do arranjo físico celular recomenda-se juntar o máximo possível os postos de trabalho
de forma a diminuir a movimentação e utilizar linhas em forma de U.
Simplificação das máquinas
Procura-se usar equipamentos simples e pequenos, de fácil movimentação e flexibilidade. Muitos
são desenvolvidos ou adaptados pela própria engenharia da empresa, proporcionando um custo
mais baixo de manutenção e maior confiabilidade.
Redução do tempo de preparação( setup )

Através da redução do tempo de preparação é possível trabalhar com lotes menores. Para que
isso ocorra deve-se separar as tarefas de preparação em internas e externas.
As internas são aquelas que exigem paralisação da máquina (ajuste de ferramenta, remoção de
rebarbas, etc.) e as externas são aquelas que podem ser realizadas com a máquina trabalhando
(transporte de ferramentas, organização da área, etc.) .
“Kanban” - cartão
É uma instrução para produção e transporte. O material em processo só vai de um setor para
outro quando solicitado através do cartão. O kanban de produção dispara a produção de um
pequeno lote de peças de determinado tipo, em um determinado centro de produção da fábrica. O
kanban de transporte autoriza a movimentação do material pela fábrica , do centro de produção
que produz um componente para o centro de produção que consome este componente.
Nivelamento da produção “Heijunka”

Procura viabilizar a produção simultânea de vários produtos. Busca-se um ritmo homogêneo de
produção.
Fornecedores
Os fornecedores na filosofia JIT são vistos como parceiros da empresa e procura-se estabelecer
relacionamentos de parceria e confiança.

8. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
8.1 Planejamento agregado

É o processo de planejar a quantidade a ser produzida a médio prazo por meio do ajuste
da cadência de produção, da disponibilidade da mão-de-obra, estoques e outra variáveis
controláveis. Podemos dizer que a sua primeira fase é a previsão da demanda, a segunda é a
transformação dessa previsão uma previsão de fabricação e a terceira fase a tomada de
providências para realizar a fabricação..
8.2 Plano Mestre de Produção (PMP)

O Plano ou Programa Mestre de Produção (MPS - Master Production Schedule) é a fase
mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal
entrada para o planejamento das necessidades materiais.
O PMP refere-se à produção de produtos finais transformando a previsão de vendas em ordens
de produção, determinando as quantidades e os momentos em que os produtos devem ser
produzidos.
PREVISÃO DE VENDAS
PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Figura 8.1 Visão do Plano Mestre de Produção (PMP)
8.2.1 Elaboração do Plano Mestre de Produção

A lógica para o planejamento da produção baseia-se na fórmula básica de entrada e saída
de estoques:
Estoque final = Estoque inicial + Recebimentos – Consumo
Para facilitar a elaboração do PMP vamos utilizar uma planilha que pode ser facilmente
informatizada, a partir de alguns dados que explicaremos a seguir:
Período Período a que se refere a operação (dias, semanas, meses, quinzena, etc.)

Necessidade Bruta É a necessidade total do item para o período correspondente (previsão de
vendas, carteira de pedidos, etc.).
Estoque disponível È o estoque resultante disponível ao fim de cada período.
Recebimento Trata-se das quantidades do item que já foram programadas anteriormente

programado e estão previstas para darem entrada no período.
Necessidade líquida É a quantidade de itens que faltam para atender a demanda prevista e o
estoque de segurança.
Liberação das ordens É a quantidade de itens que deverão ser produzidos em cada período. As
de produção (PMP) ordens de produção serão emitidas indicando essas quantidades e enviadas
aos setores de produção.
A elaboração do PMP normalmente é feita de duas maneiras que serão abordadas a seguir:
a) Fabricação por lote fixo
Seja uma empresa que possui um estoque atual de 4000 equipamentos e que produz
obedecendo ao lote econômico de fabricação (LEF) que é de 10000 equipamentos. A previsão de
vendas para o próximo semestre é a seguinte.
Mês 1 2 3 4 5 6
Demanda 5000 7000 3000 4000 6000 5000
TR = 0, ou seja, os produtos são fabricados no mesmo mês em que houver necessidade.
Período
Necessidade bruta
Estoque disponível
Recebimento programado
Necessidade líquida
Liberação das ordens de

produção (PMP)
b) Fabricação lote por lote
Fabricar lote por lote significa que só serão emitidas ordens de fabricação nas quantidades
necessárias para atender a demanda. Vamos supor que no mesmo exemplo anterior, a empresa
deseja uma fabricação do tipo lote por lote. Vamos supor também que a empresa deseja manter
um estoque de segurança equivalente a 2.000 unidades.
Período
Necessidade bruta
Estoque disponível
Recebimento
programado
Liberação de ordem de
produção (PMP)
8.3 SISTEMA MRP
MRP I
O MRP sigla para “Material Requirements Planning” ou Planejamento das Necessidades de

Materiais é uma técnica para converter a previsão da demanda de um produto em uma
programação das necessidades de partes componente desse produto. Tem por finalidade definir
as quantidades e os momentos em que os itens devem ser fabricados e/ ou comprados a fim de
atender o Plano Mestre de Produção.
Através da lista de materiais, que é obtida a partir da estrutura analítica do produto, o
computador calcula as necessidades de matérias que serão utilizados e verifica, pelos registros de
estoque, se há estoques disponíveis para o atendimento.
Se não há material em estoque na quantidade necessária, ele emite uma solicitação de compra
para os itens que são comprados ou uma ordem de fabricação para os itens que são fabricados
internamente.
MRP II
Com a aplicação prática do MRP na produção, não tardou para que alguns pesquisadores
percebessem que a mesma lógica de cálculo poderia ser utilizada para o planejamento de outros
recursos da produção (como a mão-de-obra e equipamentos), além dos materiais. Para que
ficasse claro que se tratava apenas de uma extensão do conceito do MRP original, o novo MRP
passou a chamar-se MRP II, com a sigla, de forma mais abrangente “Manufacturing
Resources Planning”, significando “Planejamento dos Recursos de Manufatura”.

Plano Mestre
de Produção
Listas de Planejamento das Registro de

Materiais Necessidades de Materiais Estoques
(MRP)
- Ordens de Compras
-Ordens de fabricação
Figura 8.2 As relações do MRP
8.3.1 Lista de Materiais
A lista de material de um produto final é uma lista estruturada de todos os componentes

desse produto, a partir da árvore ou estrutura do produto. Ele mostra a relação hierárquica
entre o produto e os componentes, ou seja, quanto de cada componente é preciso para se ter
uma unidade do produto.
Exercícios.:
1) Elaborar a lista de materiais para a produção do produto acabado P:
A K
M
(2) (1) (3)
L E H F R
(1) (1) (1) (3) (2)
F
(4)
COMPONENTE UNIDADE QUANTIDADE

A Peça
K Peça
M Peça
L Peça

E Peça
H Metro
F Peça
R Kg
2) A seguir é apresentada a árvore de produto de mesas redondas fabricadas pela Línea

Móveis Ltda. (Provão – 2001)
Mesa Redonda
A(2) B(3) C(5)
D(2) E(5) D(2) E(4)
Qual o número de itens D e E, respectivamente, necessários para atender a um pedido de 300

mesas?
8.3.2 Programação dos componentes utilizando o MRP
Exercícios:
1) Determinar a quantidade de componentes “F” e “G” que devem ser adquiridos para atender
o Plano Mestre de Produção do produto “P”.
Dados:
A. Estrutura do produto acabado “P”:
F G
(2) (1)
A estrutura nos mostra que para a montagem de cada unidade do produto P será necessária 1
unidade do componente G e 2 unidades do componente F.
B. Plano Mestre de Produção (PMP)
Mês 1 2 3 4 5 6
Produção 10000 - 10000 - 10000 -
C. O componente G é comprado em lotes de 12000 unidades, possui estoque de 5000 unidades e

é comprado no mesmo mês.
D. O componente F é comprado em lotes de 25000 unidades, possui estoque de 16000 unidades
e tempo de reposição igual a 1 mês.
Programação do “Componente G”
Período
Necessidade bruta
Estoque disponível
Recebimento
programado
Liberação de ordem
Programação do “Componente F”
Período
Necessidade bruta
Estoque disponível
Recebimento
programado
2) Em uma fábrica de móveis, a previsão de vendas para uma mesa de cozinha é a seguinte:
PREVISÃO DE VENDAS
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 50 70 40 50 60 70 60 50
A mesa é composta por um tampo, um tronco e oito suportes idênticos, quatro na parte superior e quatro
na parte inferior.
Mesa

Tampo Tronco Suporte
(1) (1) (8)
São conhecidos ainda os seguintes dados:
ITEM OPERAÇÃO TEMPO DE ESTOQUE LOTE FIXO ESTOQUE DE

REPOSIÇÃO ATUAL SEGURANÇA
MESA Montagem 1 semana 180 150 50
TAMPO Compra 1 semana 150 200 70
TRONCO Compra 2 semanas 220 180 50
SUPORTE Compra 1 semana 800 1000 -
Período
Necessidade bruta
Estoque disponível
Recebimento
programado
Período
Necessidade bruta
Estoque disponível
Recebimento
programado
Período
Necessidade bruta
Estoque disponível

Recebimento
programado
Período
Necessidade bruta
Estoque disponível
Recebimento
programado
3)
C A
(1) (1)
B C
(1) (2)
PREVISÃO DE VENDAS
Semana 1 2 3 4 5 6
Demanda 100 300 350 300 - 250
DADOS:
LOTE TR ESTOQUE EST. SEGUR.

X LPL 0 800 -
A LPL 2 50 -
B 300 1 250 80
C 800 3 600 150
Período
Necessidade bruta
Estoque disponível
Recebimento
programado
Período
Necessidade bruta
Estoque disponível
Recebimento
programado
Período
Necessidade bruta
Estoque disponível
Recebimento
programado
Período
Necessidade bruta
Estoque disponível
Recebimento
programado
4) A Ponto Quente Aparelhos Elétricos S.A. produz aquecedores e ventiladores. As árvores de

estrutura de ambos os produtos estão representadas a seguir (os números entre parênteses
referem-se à quantidade utilizada na produção).
Aquecedor Ventilador
Motor A (1) Suporte (2) da Produção – Professor: Luiz Antonio

Administração 43
Grade (1) Motor B (2) Suporte (2)
Eixo (1) Enrolamento (1) Eixo(1) Enrolamento (2)

Considerando que os eixos utilizados são os mesmos em ambos os casos, quantos eixos devem
ser comprados para a produção de 100 ventiladores e 50 aquecedores, se o estoque inicial é de 40
eixos e, ao final da produção, deseja-se ter um estoque de 50 eixos? (Provão - 2003)
5) A Cia. Goiás Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda de 1.200
conjuntos extensão-tomada, cuja árvore de estrutura é a seguinte:
Conjunto
Extensão-Tomada
Extensão (1)
Tomada (1)
Fio 2 x 16
Tampas (2) Núcleo (1) AWG (20) Pino (1)
Fio 2 x 16
Base (3) Solda (10)
AWG (3)
Os números entre parênteses referem-se às quantidades utilizadas na produção de cada conjunto.

A Goiás Velho possui em estoque: extensão-tomada = 200; tomada = 100; extensão = 500; fio =
5.000. A nova política de estoques da empresa é a de não manter saldos em estoque, quer em
conjuntos, quer em componentes.
A partir das informações apresentadas, qual a quantidade do componente fio (especificação 2 x
16 AWG) que precisa ser adquirido para atender a encomenda de 1.200 conjuntos extensão-
tomada (utilizando todo o estoque existente) ? (Adaptado do ENADE 2006)
6) (Adaptado do ENADE 2009)

Os parâmetros fundamentais do MRP (Material Resource Planning) são o tamanho de lote de pedido, o
estoque de segurança e o prazo de entrega (lead time). O departamento de produção de uma empresa tem
uma previsão de utilização de parafusos, no processo de manufatura, apresentada na tabela abaixo, ainda
incompleta:
Semana 0 1 2 3 4 5

Necessidade 100 0 700 1000 400
Bruta
Recebimento
Pedidos 0 0
Planejados
Estoque
Projetado 400
Liberação de
Pedidos
Planejados
Os parafusos são vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto é, podemos
apenas comprar múltiplos desse valor (500, 1000, 1500, etc.). O prazo de lead time é de duas semanas, o
estoque de segurança é de 200 unidades, o estoque inicial é de 400 unidades, e não houve nenhum pedido
feito nas duas últimas semanas. Qual é o estoque médio projetado para as cinco semanas seguintes?
A) 500.
D) 200.
B) 400.
E) 120.
C) 300.
BIBLIOGRAFIA
CORRÊA, H. L. Administração de Produção e Operações. Manufatura e serviços: uma

abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
DAVIS, M. Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.
HEIZER, J. Administração de Operações. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001
MAYER, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1990.
MARTINS, Petrônio. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 1998.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1995.
ROCHA, Duílio. Fundamentos Técnicos da Produção. São Paulo: Makron Books, 1995.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 1995.
SLACK, Nigel.Administração da Produção.2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
STEVENSON, W. J. Administração das Operações de Produção. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC,

2001.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2000.

ANEXO – CASOS PARA LEITURA E ESTUDO
Caso 1
A Taracare
A Taracare, Inc. opera uma única fábrica em Miami, onde fabrica e monta uma vasta gama de
móveis para praia e campo, incluindo cadeiras, mesas e acessórios. Entre as atividades básicas de
produção da Taracare estão fabricar por extrusão as peças de alumínIo dos móveis, dobrar e modelar as
partes retiradas, dar acabamento e pintar as mesmas e depois montar as peças formando móveis
completos. Os estofamentos, as tampas de vidro das mesas e todas as ferramentas são compradas de
fornecedores externos.
Craig Johnson comprou a Taracare em 1993. Antes disso, Craig tinha se destacado como um
representante de vendas sênior de móveis para praia e campo de um dos principais fabricantes nacionais.
No entanto, depois de passar dez anos com o pé na estrada, Craig decidiu procurar outras oportunidades.
Depois de alguns meses, ele se deparou com o que acreditava ser a oportunidade ideal. Ele não só estaria
numa indústria da qual tinha grande conhecimento, mas também seria dono do próprio nariz.
Infelizmente, o preço pedido estava bem acima dos recursos de Craig. Porém, depois de um mês de
negociação, Craig convenceu Jeff Lewis, o fundador da Taracare, a manter uma participação de 25% no
negócio. Embora no início Jeff tivesse a intenção de vender tudo, ele ficou impressionado com o
conhecimento que Craig tinha dos negócios, seus amplos contatos e seu entusiasmo. Portanto concordou
em vender 75% da Taracare a Craig e manter 25% como investimento.
A ambição de Craig em relação à Taracare era de expandi-la de uma pequena fabricante nacional
para uma que vendesse para os principais varejistas domésticos. Para atingir esse objetivo, a primeira
iniciativa de Craig foi triplicar o quadro de vendas da Taracare em 1994. À medida que as vendas foram
aumentando, Craig ampliou a equipe de apoio contratando um contador, um controlador, dois novos
projetistas e um agente de vendas.
Na metade do ano de 1997, a linha da Taracare estava sendo vendida experimentalmente por
vários varejistas locais. No entanto, a Taracare estava tendo dificuldades em cumprir os prazos de entrega
que seus representantes de venda estavam prometendo e em satisfazer os padrões de qualidades desses
varejistas locais. Para resolver esse problema, Craig contratou Sam Davis como novo gerente de
produção. Antes de aceitar a oferta de Craig, Sam era gerente de planta de uma fábrica que produzia
janelas para reposição que eram vendidas por grandes varejistas regionais e nacionais.
Depois de vários meses no cargo e depois de pouco progresso no sentido de melhorar a
pontualidade da entrega e a qualidade, Sam agendou uma reunião com Craig para discutir suas principais
preocupações. Sam começou:
Eu pedi essa reunião com você, Craig, porque não estou satisfeito com o progresso que estamos
fazendo no sentido de melhorar o nosso desempenho em termos de prazo de entrega e qualidade. A
verdade é que sinto que estou recebendo muito pouca colaboração dos outros chefes de departamentos.
Por exemplo, no mês passado o departamento de compras mudou para um novo fornecedor de tintas e,
embora seja verdade que a nova tinta custa menos por galão, nós temos que aplicar uma camada mais
grossa para dar a mesma proteção aos móveis.
Eu não calculei na ponta do lápis, mas sei que isso na verdade está nos custando mais, tanto em
termos de material quanto de mão-de-obra. Um outro problema é que nós geralmente fazemos uma
promoção especial que coincide com o lançamento de novas linhas. Eu entendo que o pessoal de vendas
quer colocar os produtos na loja o mais rápido possível, mas eles estão fazendo promessas de entrega que
não podemos cumprir. Solucionar problemas e fazer com que as coisas corram de modo tranqüilo leva
tempo. Depois há o problema com os projetistas. Eles estão constantemente acrescentando características
ao produto que tomam quase impossível para nós produzirmos. No mínimo, tornam a sua produção muito
mais cara para nós. Por exemplo, na nova linha "Destino”, eles criaram pernas de mesas que requerem
uma nova matriz que custa US$ 25.000. Por que não deixaram as pernas em paz para que nós pudéssemos
usar uma das matrizes que temos? Além de tudo isso, temos o departamento de contabilidade nos dizendo
que a utilização dos equipamentos está muito baixa. Aí quando aumentamos a nossa utilização dos
equipamentos e fabricamos mais produtos, o pessoal do setor de finanças declara que temos muito capital
aplicado em estoque. Para falar a verdade, eu sinto que não estou recebendo muito apoio.
Levantando-se de sua cadeira, Craig comentou:
Você levantou algumas questões importantes. Infelizmente eu tenho que ir à uma outra reunião.
Por que você não me manda um memorando descrevendo esses problemas e as suas recomendações? Aí
talvez eu agende urna reunião e nós poderemos discutir essas questões com os outros chefes de
departamento. De qualquer maneira, os nossos problemas de produção não são piores do que os
problemas dos nossos concorrentes e nós não esperamos que você solucione todos os problemas de um
dia para outro. Continue com o seu bom trabalho e mande-me o memorando assim que puder.
(Fonte: Meredith, J. R. Adm. da Produção para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.)
Perguntas
1. A experiência anterior de Sarn na direção de uma fábrica que produzia janelas para reposição o habilita
a dirigir uma fábrica que produz móveis para praia e campo?
2. Que recomendações você faria se estivesse no lugar de Sam?

- Liste todos os problemas da fábrica.
- Analise cada um dos problemas, olhando a empresa de uma forma holística.
- Faça as recomendações sugeridas visando solucionar a situação.

Caso 2.
Objetivos de produção no Penang Mutiara
Há muitos hotéis de luxo na região do Sudeste Asiático, mas poucos podem ser comparados ao
Penang Mutiara, hotel de alto nível, com 440 apartamentos, situado na viçosa costa oceânica verde da
Malásia, diante da Índia. Propriedade da Pernas - que da Malásia é administrado pela Singapore Mandarin
lnternational Hotels, seu gerente geral é Wernie Eisen, hoteleiro suíço que já administrou hotéis de luxo
por todo o mundo.
Ele não tem qualquer ilusão sobre a importância de dirigir uma operação eficiente.
"Administrar um hotel deste tamanho é tarefa bastante complicada”, ele afirma. “Nossos
consumidores têm todo o direito de exigir. Esperam serviço de primeira classe e isso é o que devemos
oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operação, o consumidor percebe
imediatamente, e esse é o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operações”.
O nosso serviço deve ser impecável. Primeiramente, isso significa lidar com o básico. Por
exemplo, nossos .funcionários devem sempre ser corteses e simpáticos com nossos hóspedes. Sem dúvida,
devem ter conhecimento para estar em condições de responder a todas as perguntas dos mesmos. O
prédio e os equipamentos, de fato, todo o hardware da operação, deve apoiar a atmosfera de luxo que
criamos no hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe não apenas criam a impressão correta
mas, quando os escolhemos cuidadosamente, são também duráveis, mantendo o hotel conservado com o
passar dos anos. O mais importante de tudo é que procuramos antecipar as necessidades de nossos
hóspedes, pensar à frente para identificar o que encantará ou irritará o hóspede. "
O hotel tenta antecipar as necessidades dos hóspedes de várias maneiras. Por exemplo, se eles já
estiveram no hotel antes, o funcionário evita pedir as informações que já receberam na visita anterior. Os
funcionários da recepção, simplesmente, checam se os clientes já se hospedaram antes, complementam as
informações e os encaminham a seus apartamentos, sem demoras irritantes. Também tentamos ajudar os
hóspedes a resolver problemas particulares. Por exemplo, se a linha aérea extraviar a bagagem de um
deles, este chegará ao hotel compreensivelmente irritado.
"O fato de não sermos os causadores da irritação não é realmente o problema. É nosso trabalho
fazê-los se sentirem melhor. "
A resposta rápida às exigências dos consumidores, é algo também importante.

“Um hóspede não deve ficar esperando. Se tiver um pedido a fazer, vai fazer agora e precisa ser
atendido agora. Nem sempre isso é fácil, mas fazemos o máximo. Por exemplo, se todos os hóspedes do
hotel à noite, decidirem chamar o serviço de quarto e pedirem uma refeição, em vez de se dirigirem aos
restaurantes, obviamente, nosso departamento de serviços ficaria sobrecarregado e os consumidores
teriam que esperar muito até os pedidos chegarem a seus apartamentos. Tratamos esse problema
observando atentamente a evolução da demanda por serviço de quarto. Quando constatamos que o nível
de resposta está ficando demorado, convocamos os funcionários dos restaurantes do hotel. Sem dúvida,
para fazer isso, temos que estar seguros de que eles são multi-habilitados. De fato, temos uma política de
assegurar que os funcionários dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa. É esse tipo
de ação que nos permite manter resposta rápida aos consumidores. "
Da mesma forma, Wernie ressalta um outro princípio fundamental de um hotel bem administrado.
"Devemos sempre manter nossas promessas. Por exemplo, os apartamentos devem ser
preparados em tempo e a conta deve estar pronta no momento de saída do hóspede. Ele espera um
serviço confiável e algo inferior a isso torna-se causa legítima de insatisfação. "
Entretanto, é em grandes ocasiões que esse princípio é particularmente importante no hotel. Por
exemplo, na realização de um banquete, tudo deve estar preparado. As bebidas, os alimentos e o
entretenimento precisam estar disponíveis exatamente como planejados. Qualquer desvio do plano será
logo percebido pelos convidados.
"O negócio é planejar os detalhes e prever o que pode dar errado", afirma Wernie. "Uma vez
feito o planejamento, podemos antecipar possíveis problemas e planejar como enfrentá-los, ou, ainda
melhor, evitar que ocorram”.
Outra coisa importante em um Hotel é que os funcionários estejam preparados para atender às
solicitações dos hóspedes.
"Não gostamos de dizer NÃO!", diz Wernie. "Por exemplo, se um hóspede solicita queijo
Camembert e não temos em estoque, pedimos a um funcionário para ir até o supermercado para comprá-
lo. Se apesar de nosso esforço ele não for encontrado, negociamos com o hóspede ta solução alternativa.
Isso tem um efeito importante pois ajuda a manter a motivação de nossos funcionários. Somos
constantemente solicitados a fazer o praticamente o impossível todavia, fazemos e eles acham isso
importante.Todos gostamos de nos sentir parte de uma organização que é capaz de fazer o mais difícil,
se não, o impossível. "
Também é necessário na administração de um Hotel ter habilidade para enfrentar flutuações
sazonais de demanda. Parcialmente, conseguem isso contratando funcionários em tempo parcial. Isso não
chega a ser problema quando se trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavanderia, é
relativamente fácil contratar pessoas nos períodos de pico. Entretanto, é problema quando se trata de
funcionários que têm contato direto com o consumidor.
"Não podemos esperar que os funcionários temporários tenham o mesmo preparo dos efetivos
para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa solução para isso é manter os funcionários extras na
retaguarda, deixando os efetivos e bem treinados em contato com o cliente. Por exemplo, um garçom que
normalmente recebe os pedidos,serve as refeições e retira os pratos sujos limitaria suas atividades a
receber os pedidos e a servir as refeições. A parte menos qualificada do trabalho, que é retirar os pratos,
pode ser transferida a funcionários temporários."
Em tomo de 60% do custo operacional do hotel é representado por alimentos e bebidas. Assim,
uma forma óbvia de manter os custos baixos é evitar o desperdício de alimentos. O custo de energia
representa 6% do total e é fonte potencial de economia. Entretanto, embora as economias de custos sejam
bem vindas, o hotel é sempre cuidadoso em não comprometer a qualidade de seus serviços para reduzir
custos. A visão de Wernie é bastante clara.
"É o serviço impecável que nos dá vantagem competitiva, não o preço. Bom serviço significa que
nossos hóspedes sempre voltarão. Às vezes, metade de nossos hóspedes são pessoas que já estiveram no
hotel antes. Quanto mais hóspedes recebermos, maior a utilização de nossos apartamentos e
restaurantes, e é isso que realmente mantém o custo por hóspede baixo e a rentabilidade razoável.

Assim, no final fechamos o círculo: é a qualidade de nosso serviço que mantém nossos volumes altos e
nossos custos baixos. "
Fonte: Adaptado de Slack (2002)
Caso 3
O QUE DEU ERRADO ?
Quando a Corporação Disney decidiu que seria interessante montar um parque temático na Europa,
passou por uma experiência que terá sido provavelmente uma das mais importantes decisões de
localização de sua história. O mercado da Europa configurava-se como altamente promissor e a
experiência com a Disneylândia Japão estava sendo um sucesso, desde sua inauguração em 1983. Com a
decisão tomada de localizar um parque temático na Europa, nos moldes das outras "Disneylândias" da
Califórnia e do Japão, a opção pela região de (32 km a leste de) Paris pareceu acertada, porque:
. o local foi especialmente alocado pelo governo da França, demonstrando seu total apoio; a intenção
inclusive era usar o novo parque para nuclear toda uma nova cidade;
. localização acessível distante apenas duas horas de carro a 17 milhões de europeus com alto poder
aquisitivo;
. além da população residente, há ainda um fluxo enorme de população flutuante, turistas
estrangeiros em visita a Paris que poderiam ampliar o público-alvo do novo parque temático;
. a excelente infra-estrutura de transporte público ferroviário de Paris conecta-se com a estrutura local na
qual o parque se localiza, isso significando que do centro de Paris levam-se apenas 23 minutos ao local
escolhido;
. o local é bem servido por uma estrutura de estradas que se liga com toda a Europa facilmente;
. os planos para a Disneylândia Paris (mais tarde conhecida como EuroDisney) eram atrair 11 milhões de
turistas no primeiro ano, sendo 50% da França, 40% de outros países europeus e 10% do resto do
mundo.
Dois anos depois de inaugurada a Disneylândia de Paris (a inauguração foi em 12 de abril de

1992), o cenário não era nada animador:
. o clima de Paris com altos índices de pluviosidade e temperaturas frias por boa parte do ano não se
mostrou adequado para uma diversão como um parque temático da Disney;
. houve certa resistência cultural da população européia aos valores "americanos" expressos pela
Disneylândia ("se temos castelos verdadeiros, porque passearmos em castelos falsos?") ;
. muitas pessoas da Europa ainda preferiram visitar os parques da Disney nos Estados Unidos por causa das
tarifas aéreas baixas, hospedagem barata e melhor clima;
. os funcionários dos parques temáticos da Disney nos Estados Unidos são em geral americanos, que
assumiram os "valores" Disney desde crianças e, portanto, lhes parece natural executar suas rotinas de
se vestir e personificarem um personagem o dia todo, de forma animada; no caso da Disneylândia
Paris, os trabalhadores em muitos casos eram imigrantes argelinos que nada tinha a ver com a "cultura"
Disney, tendo muita dificuldade de se adaptar.
A EuroDisney perdeu em torno de 1 bilhão de dólares no primeiro ano de operação.
O que você acha que deu errado com a decisão de localização da EuroDisney?
Fonte: Adaptado de CORRÊA (2004)
Caso 4
Rio Vermelho é uma cidade de 65.000 habitantes e que conta com três hospitais, num total de 287
leitos. O hemocentro de Rio Vermelho foi inaugurado quatro anos atrás para fornecer as necessidades de
sangue integral e plasma para emergências e cirurgias dos três hospitais. O hemocentro é parte do sistema
estadual de saúde. Está localizado no quarto andar de um edifício de consultórios médicos, próximo do
maior dos três hospitais.
Dado o tamanho da cidade, o hemocentro não tem tido grande sucesso em atrair doadores em
número suficiente. O diretor do hemocentro de Rio Vermelho constantemente solicita aos outros
hemocentros do sistema estadual sangue para atender às suas necessidades. Por outro lado, Rio
Vermelho raramente consegue atender às necessidades de outros hemocentros do sistema em
emergências.
Durante os dois anos iniciais de operação, a administração pensou que os problemas deviam-se à
recente inauguração - isso estaria causando o desempenho fraco do hemocentro em atrair doadores. Ago-
ra, entretanto, que o hemocentro está operando já há quatro anos, a "desculpa" da novidade não pode
mais ser aceita. Os potenciais doadores constantemente reclamam da péssima localização do hemocentro,
que, localizado na região central de Rio Vermelho, causa dificuldades enormes para acesso e
estacionamento.
Um dos técnicos de laboratório, que recentemente mudou-se para Rio Vermelho vindo de uma
cidade maior, comentou o uso de uma unidade móvel de coleta de sangue e do estabelecimento de postos
temporários de coletas em halls de shopping centers e outros edifícios públicos.
Ele indicou que várias subcomunidades, em sua antiga cidade, haviam ajudado muito no esforço de
conseguir mais doadores: Igrejas, clubes e até empresas. Foi até aventada a possibilidade de mudar o
hemocentro do centro da cidade para um shopping center mais afastado.
O diretor e um médico, entretanto argumentavam que o hemocentro estava onde deveria estar:
próximo dos hospitais.
Questões
1. De que trade-offs as decisões envolvidas no caso tratam?
2. Qual o papel estratégico da decisão de localização de um hemocentro como o descrito no caso?

3. Analise a questão de proximidade dos "fornecedores" e dos "clientes" na decisão de localização do
hemocentro de Rio Vermelho.
4. Que custos e benefícios deveriam ser considerados na comparação de vantagens e desvantagens de

usar unidades móveis ou postos temporários de coleta de sangue?
5. Como você estruturaria um método de análise passo a passo para auxiliar o diretor do hemocentro de
Rio Vermelho a relocalizar a operação?
Fonte: Adaptado de CORRÊA (2004)

Administração da Produção: Introdução e Conceitos Chave

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ADMINISTRAÇÃO DA

A apostila resumo destina-se apenas a facilitar o acompanhamento das aulas e

1. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ................................... 3

2. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES.................................................. 8

3. MEDIDA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................... 11

4. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES ................................................................... 15

5. TIPOS DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO....................................................... 16

6. ARRANJO FÍSICO E CAPACIDADE.................................................................... 19

7. SISTEMA DE PRODUÇÃO JUST IN TIME.......................................................... 31

8. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO................................... 35

Administração da Produção – Professor: Luiz Antonio 2

1.1.2 Fatores de Produção

1.1.3 Produtos e serviços

Qualquer empresa trabalha para produzir um determinado produto ou prestar determinado

Qual a diferença entre Organizações de manufatura e de serviços?

As Organizações de manufatura atuam em atividades industriais, cujo objetivo principal é a

As Organizações de serviços atuam predominantemente na prestação de serviços, que

Os dois tipos de organizações, apesar de parecerem muito diferentes, apresentam várias

1.1.4 O que é Administração da Produção?

1.2 Produção na organização

A gestão de Operações e Produção é a principal função de qualquer empresa. Isso ocorre

Administração da Produção – Professor: Luiz Antonio 4

PRESIDENTE OU CEO (Chief executive officer)

Figura 1.1 As principais funções empresariais

Tecnologia Idéias de produto/ serviço

Figura 1.2 Representação da função produção dentro da organização.

Administração da Produção – Professor: Luiz Antonio 5

1.3.1 Modelo de Transformação

RECURSOS A SEREM Meio Ambiente

Figura 1.3 Representação de um Sistema de Produção

ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

a) Recursos a serem transformados

Administração da Produção – Professor: Luiz Antonio 6

Tabela 1.3 Algumas operações descritas em termos dos processos de input-transformação-output

Matérias-primas Montagem Liquidificadores

Cirurgiões dentistas Exame de tratamento Pacientes com dentes e

Funcionários Escrituração de contas Contas e demonstrativos

3) O que é a administração da produção e operações?

Administração da Produção – Professor: Luiz Antonio 7

2. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Para Corrêa (2004), a estratégia de operações preocupa-se com o desenvolvimento de longo

2.1 Gestão Estratégica da Produção e Operações

A gestão estratégica de operações baseia-se na atuação da gestão de operações tendo sempre

2.2 Objetivos de desempenho da produção

III - CONFIABILIDADE – Significa cumprir os compromissos assumidos. As coisas devem

Tabela 2.1. Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma operação

Objetivos Subobjetivos Descrição

Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto

Rapidez Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação

Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados

Qualidade Desempenho Características primárias do produto

Flexibilidade Habilidade de introduzir/modificar produtos

2.3 Conflito (TRADE –OFF) entre os objetivos de desempenho

Figura 2.1 Representação dos trade-offs através da gangorra de Slack.

1) Escreva um exemplo de cada um dos cinco objetivos de desempenho especificamente em uma

Administração da Produção – Professor: Luiz Antonio 10

3.1 Medidas de Desempenho

Não basta para o gerente de operações identificar e priorizar os objetivos de desempenho. É

3.2 Padrões de Desempenho

Padrões históricos – comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores.

Meta de desempenho – comparar com as metas estabelecidas.

Padrões da concorrência – comparar com desempenho dos concorrentes.