DECIZIA MANAGERIALĂ

Obiective

1. Să definească decizia managerială şi să precizeze exigenţele ce se impun în adoptarea ei.

2. Să prezinte tipologia deciziilor manageriale.
3. Să prezinte etapele procesului decizional şi factorii care condiţionază desfăşurarea sa.
4. Să prezinte instrumentele folosite pentru adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi risc.
5. Să evidenţieze avantajele şi inconvenientele deciziilor de grup.
6. Să prezinte tehnici utilizate pentru stimularea creativităţii.

5.1 Ce este decizia managerială?

Fiecare dintre noi luăm decizii care ne privesc activităţile zilnice, cariera, relaţiile cu cei din jur.
O decizie este o alegere între două sau mai multe alternative.
În management, decizia are un rol extrem de important: permite desfăşurarea eficientă a activităţ ii
organizaţiei în concordanţă cu mediul în care aceasta funcţionează, stabilirea şi realizarea obiectivelor
prevăzute.
Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaţia în ansamblul său şi
antrenează resurse însemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimţit în prezent sau pe termen mai lung şi
uneori se răsfrânge chiar şi asupra carierei celui care le adoptă.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate:
- să fie fundamentată ştiinţific, adică să se bazeze pe folosirea unui instrumentar ştiinţific adecvat;
- să fie împuternicită, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini în acest sens, care are
cunoştinţele, calităţile şi aptitunile necesare fundamentării respectivei decizii;
Decizia managerială

0- să fie clară, concisă şi necontradictorie, adică să permită o înţelegere corectă a deciziei;

0- să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;
0- să fie eficientă, adică să coreleze raportul dintre efectul obţinut şi efortul făcut;
0- să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi, mai ales,
implementării deciziei.
Cerinţele de raţionalitate nu se respectă întotdeauna în totalitate, ceea ce afecteaz ă calitatea deciziei.

5.2 Tipuri de decizii

Deciziile manageriale
0• timpul necesarsunt foartelor,
adoptării variate. Criteriile după care le putem clasifica sunt următoarele:
0• aria afectată,
0• domeniul funcţional vizat,
0• numărul de decidenţi,
0• gradul de cunoaştere a informaţiilor necesare adoptării deciziei.
În funcţie de categoria din care fac parte, deciziile necesită cunoaşterea şi folosirea unor tehnici
specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la următoarele categorii de decizii:
0- deciziile programate – sunt decizii standard, de rutină şi
0- deciziile neprogramate – sunt decizii unice, mai puţin structurate.
În tabelul următor prezentăm tehnici specifice folosite pentru cele două categorii de decizii:
Tabelul 5.1
Tipuri de decizii Tehnici tradiţionale Tehnici moderne
Programate: 1. Obiceiuri 1. Modele de analiză
repetitive
Decizii , de matematică
rutină 2. Proceduri standard de 2. Simulare pe calculator
operare

Neprogramate: 1. Raţionament logic, 1. Tehnici euristice de

Decizii unice, slab intuiţie, creativitate rezolvare a
structurate, care reflectă 2. Metode empirice problemelor
o nouă politică

Aşa cum lesne ne putem imagina, cele două categorii de decizii se găsesc pe poziţii extreme, între ele
existând însă numeroase situaţii intermediare.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

5.3 Responsabilitatea adoptării deciziilor

Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabilităţi clare pentru toţi cei implicaţi în acest
proces. La baza acestor responsabilităţi stau diverse principii. Unul dintre aceste principii se bazează pe doi
factori principali:
0- sfera deciziei şi
0- nivelul de management.
Sfera deciziei reflectă partea din sistemul de management influenţată de decizie. Cu cât această parte
este mai mare, cu atât sfera deciziei este mai largă.
Din punct de vedere al nivelului de management identificăm în piramida managerială nivelul de vârf,
cel mijlociu şi cel inferior.
Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este următorul: cu cât sfera
deciziei este mai largă, cu atât va fi mai înalt nivelul de management care va lua respectiva decizie.
În figura de mai jos se prezintă grafic acest principiu:
Resp
onsa
Decizii adoptate la nivel de vârf
bilita
tea
Decizii adoptate de nivelul de mijloc pentr
Decizii adoptate de nivelul inferior u
luare
a
deci
ziei

A B C

A = sferă restrânsă a deciziei

B = sferă medie a deciziei
C = sferă largă a deciziei

Fig. 5.1 Responsabilitatea adoptării deciziilor

Este evident că, atunci când adoptă anumite decizii, managerul responsabil poate solicita sfatul altor
manageri sau subordonaţi. În multe cazuri au loc discuţii între membrii grupului care participă la luarea deciziei
şi se ajunge la consens.
Consensul este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderi pentru fiecare participant la
dezbatere.
Managerul care solicită unui grup să adopte o decizie prin consens trebuie să ştie că, uneori, dialogul
eşuează. Lipsa competenţ ei tehnico-funcţionale şi relaţiile interpersonale necorespunzătoare pot deveni bariere
insurmontabile.
Decizia managerială

Atunci când grupul este în impas, managerul

trebuie să ofere sprijin sau să ia decizia de unul
singur.
Deciziile luate prin
consens au avantaje
şi dezavantaje.
Dintre avantaje
0- reţinem:
permit reunirea „mai multor minţi”;
0- salariaţii sunt mai dispuşi să se angajeze
în punerea în aplicare a deciziilor
adoptate cu participarea lor.
Dezavantajul principal al acestei metode
este acela că presupune existenţa unor discuţii
prelungite, ceea ce poate fi costisitor pentru
organizaţie.

5.4 Etapele procesului de adoptare a

deciziilor

Orice proces decizional presupune

existenţa următoarelor elemente:
• decidentul: individul sau grupul de
indivizi care urmează să aleagă
varianta cea mai avantajoasă din mai
multe posibile;
0• mulţimea variantelor decizionale care
sunt supuse comparaţiei;
0• mulţimea criteriilor decizionale:
punctele de vedere pe care le foloseşte
decidentul pentru alegerea variantei
optime;
0• mediul ambiant: ansamblul condiţiilor
interne şi externe organizaţiei, care,
influenţează şi sunt influenţate de
decizie;
0• mulţimea consecinţelor: ansamblul
rezultatelor potenţiale care s-ar obţine,
potrivit fiecărui criteriu decizional,
prin aplicarea variantelor decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor

reprezintă ansamblul etapelor pe care le parcurge
decidentul atunci când face o alegere.
Calitatea deciziei este influenţată atât de
decident, cât şi de corectitudinea etapelor
procesului decizional.
Decidentul este persoana sau grupul care
alege alternativa dorită. În practică, putem întâlni
decidenţi competenţi sau incompetenţi.
Decidenţii competenţi sunt cei care, în
procesul de adoptare a deciziei, îşi valorifică
talentul şi cunoştinţele pentru a asigura
performanţa organizaţiei pe care o conduc.
Decidenţii incompetenţi au, de regulă,
una dintre următoarele patru orientări:
0• receptivă,
0• exploatatoare,
0• de tezaurizare,
0• de marketing.
Decidenţii care au o orientare receptivă
consideră că sursa tuturor lucrurilor bune se află
în exteriorul lor şi, drept urmare, se bazează în
mare măsură pe sugestiile formulate de către
ceilalţi membrii ai organizaţiei. În esenţă, ei vor
ca alţii să ia decizia pentru ei.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Decidenţii care au o orientare exploatatoare consider ă, de asemenea, că sursa tuturor lucrurilor bune se
găseşte în exteriorul lor, fiind dispuşi să fure idei pentru a lua decizii bune. Ei îşi construiesc organizaţiile pe
ideile altora şi, în mod specific, îşi arog ă în întregime meritul pentru aceste idei, neglijându-i complet sau
aproape complet pe cei care le-au formulat.
Decidenţii care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizaţi de dorinţ a de a păstra starea actuală cât
mai mult timp posibil. Ei acceptă puţin ajutor din exterior, se izolează de al ţi oameni şi au o extrem de mare
încredere în propriile puteri. Ei sunt obsedaţi de păstrarea postului şi statutului prezent.
Decidenţii cu o orientare de marketing consideră că valoare lor depinde de valoarea deciziilor adoptate.
De aceea, în alegerile pe care le fac, ei vor urmări maximizarea propriei valori şi vor fi foarte preocupaţi de
ceea ce gândesc alţii.
Etapele procesului decizional sunt prezentate în figura următoare:

Alegerea
Identificarea Enunţarea celei Implementarea
mai
problemei soluţiilor favorabile alternativei
1 2 3 4
existente alternative alternative alese

Culegerea reacţiilor referitoare la

problemă 5

Fig. 5.2 Etapele procesului de adoptare a deciziei

Acest model se bazează pe trei supoziţii:

9 oamenii sunt fiinţe economice care au ca obiectiv maximizarea câştigului;
09 pentru fiecare situaţie decizională sunt cunoscute toate alternativele şi toate consecinţele lor;
09 decidenţii dispun de un sistem al priorităţilor care permite ierarhizarea alternativelor.
În cazul în care toate aceste supoziţii sunt adevărate, decidentul va face cea mai bună alegere pentru
organizaţie.
Din nefericire, în viaţa reală, una sau mai multe dintre aceste supoziţii se dovedesc a fi eronate şi, în
consecinţă, decizia adoptată nu este optimă.

Etapa 1. Identificarea problemei existente

Această etapă este hotărâtoare pentru procesul decizional. În multe situaţii se apreciază că trecerea
rapidă peste această etapă sau incapacitatea de a sesiza corect adevăratele probleme este principala cauză a
eşecului managerial. Mai mult
Decizia managerială

chiar, se consideră că încercarea de a găsi un

răspuns bun la o problemă falsă este inutilă sau
chiar dăunătoare.

Etapa 2. Enumerarea soluţiilor

alternative
După identificarea problemei, managerii
caută soluţii posibile de rezolvare. Pentru că sunt
pu ţine probleme care pot fi rezolvate într-un
singur mod, se caută soluţii alternative.
Numărul de alternative disponibile pentru
rezolvarea problemei este influenţat de:
0- factori de autoritate (de exemplu: un
manager de nivel superior poate să-i
spună managerului plasat pe o poziţie
ierarhic inferioară că o anumită
alternativă nu este fezabilă);
0- factori biologici sau umani (de
exemplu: factorul uman din
organizaţie poate să nu fie
corespunzător pentru punerea în
aplicare a anumitor alternative);
0- factori fizici (de exemplu: facilităţile
fizice ale organizaţiei pot fi
inadecvate pentru anumite
alternative);
0- factori tehnologici (de exemplu:
nivelul tehnologiei din organizaţie
poate fi inadecvat pentru anumite
alternative);
0- factori economici (de exemplu:
anumite alternative pot fi prea
costisitoare pentru organizaţie).

Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile

alternative
Deciden ţii pot alege cea mai avantajoasă
solu ţie numai după ce au examinat foarte atent
fiecare alternativă. Această evaluare trebuie să
cuprindă0-treifost
înetape:
primul
enumere,
efectele
alternative,rând,
cât decidenţii
ca şişimai
potenţiale
deja aleasă cum ale trebuie
corect ar să
posibil,
fiecărei
alternativa
implementată; fi
0- în al doilea rând, ei trebuie să
estimeze probabilitatea de apariţie a
fiecărui efect;
0- în al treilea rând, păstrând în centrul
atenţiei obiectivele organizaţiei,
decidenţii trebuie să compare
alternativele probabile pe baza
efectului estimat ponderat cu
probabilitatea lui de apariţie.

Etapa 4. Implementarea alternativei

 alese
În aceast ă etapă este foarte important să
sprijinim deciziile adoptate prin acţiuni adecvate.

Etapa 5. Culegerea reacţiilor legate de

probleme
Procesul decizional nu se încheie, aşa
cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentată.
După implementarea variantei alese, decidenţii
trebuie să
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

culeagă informaţii şi, în cazul în care nu se ajunge la soluţionarea problemei identificate, vor trebui să caute şi
să pună în aplicare o nouă alternativă.

5.5 Cunoaşterea contextului decizional

În majoritatea situaţiilor este imposibil pentru decident să cunoască toate aspectele care influenţează
decizia, toate consecinţele ei.
Analiza condiţiilor în care se iau deciziile evidenţiază faptul că, întrucât organizaţiile şi mediile lor se
modifică în mod constant, consecinţele viitoare ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile.
În general vorbim de trei situaţ ii care diferă în funcţie de gradul în care poate fi prevăzut rezultatul
viitor al unei decizii:
1. situaţia de certitudine completă;
2. situaţia de incertitudine;
3. situaţia de risc.

a. Situaţia de certitudine completă

Această situaţie se manifestă atunci când decidenţii cunosc cu exactitate care vor fi rezultatele fiecărei
alternative, le compară şi aleg varianta cea mai convenabilă pentru organizaţie. Din nefericire, în ciuda
avantajelor evidente, cele mai multe decizii ale organizaţiilor nu pot fi adoptate în condiţii de certitudine
complet ă.

b. Situaţia de incertitudine completă

Această situaţie se manifestă atunci când decidenţii nu au nici o idee despre rezultatele posibile ale
variantelor decizionale luate în calcul. În condiţ ii de incertitudine completă, decidenţii nu se pot baza pe
informaţii statistice care să le permită să facă proiecţii pentru viitor şi descoperă că luarea unor decizii
importante se bazează doar pe intuiţie.

c. Situaţia de risc
Această situaţie se plasează pe o poziţie intermediară, între cele două pe care le-am prezentat deja.
În acest caz, decidenţii dispun de anumite informaţii dar nu pot anticipa cu precizie rezultatele
variantelor analizate.
Pentru a evidenţia această situaţie putem porni de la următorul exemplu: atunci când angajează doi
reprezentanţ i de vânzări pentru a spori vânzările anuale ale organizaţiei, managerul ia decizia în condiţii de
risc. El apreciază că a cei angajaţi vor spori vânzările, dar este imposibil să ştie cu siguranţă acest lucru.

Gradul de risc decizional poate să varieze:

0ƒ vorbim de grad înalt de risc atunci când managerul nu cunoaşte aproape deloc informaţii legate de
rezultatele posibile ale variantelor decizionale şi acţionează aproape ca şi când s-ar afla în incertitudine
completă;
Decizia managerială

0ƒ vorbim de grad scăzut de risc atunci când

managerul controlează destul de bine
situaţia şi cunoaşte suficient de multe
informaţii cu privire la rezultatele ce pot
fi obţinute.

5.6 Instrumente folosite în adoptarea

deciziilor

În multe situaţii managerii iau decizii

pornind de la experienţa pe care au dobândit-o
anterior. Totuşi, mulţi dintre ei apeleaz ă frecvent
la instrumente mai obiective care să favorizeze
alegerea. Dintre acestea, cele mai larg folosite
sunt:
1. teoria probabilităţii;
2. arborele decizional;
3. regula optimistă;
4. regula pesimistă.

a) teoria probabilităţii este un instrument

folosit în adoptarea deciziilor în condiţii de risc.
Necunoscând toate informaţiile, managerii se
folosesc de probabilitatea de manifestare a unor
evenimente.

Exerciţiu propus:
Dispunând de trei amplasamente posibile
(A, B, C), un manager trebuie să adopte o decizie
de amplasare a unui magazin specializat. El a
prognozat că pentru primul an de funcţionare, în
condiţii ideale, ar putea câştiga 90.000 u.m. în
amplasamentul A, 75.000 u.m. în amplasamentul
B şi 60.000 u.m. în amplasamentul C.
Analizând evoluţia anterioară a unor
factori, managerul apreciază că probabilitatea
apariţiei condiţiilor ideale în primul an este de
20% pentru amplasamentul A, 40% pentru B şi
80% pentru C.
Pe baza acestor estimări ajutaţi-l pe
manager să aleagă amplasamentul cel mai
avantajos.

b) arborele decizional
Am exemplificat anterior cum se
foloseşte teoria probabilităţii pentru solu ţionarea
unei situaţii decizionale relativ simple. În practică
situaţiile sunt mult mai complicate şi impun
folosirea unor instrumente mai complexe, cum ar
fi arborele decizional.
Pentru a exemplifica modul în care
funcţionează acest instrument decizional să
analizăm următoarea situaţie:
 Obiectivul fundamental al unei firme de
producţie este introducerea în fabricaţie a unui
nou produs, a cărui durată de viaţă este de 10 ani.
În acest scop, managerul trebuie să decidă dacă
este nevoie să construiască o unitate de producţie
mică sau una mare (punctul decizional D1).
În cazul în care ar construi o unitate de
producţie mare, există următoarele situaţii poten
ţiale: cererea medie pentru noul produs să fie
mare, mică sau o cerere iniţială mare urmată de o
cerere scăzută.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

În cazul în care decide să construiască o unitate de producţie mică, managerul poate avea o cerere
iniţială mare sau mică pentru noul produs.
Dacă ar construi o unitate de producţie mică şi s- ar confrunta cu o cerere mare, managerul ar putea
decide ca pe parcursul a doi ani să extindă unitatea productivă (punctul de decizie D2).
Pe baza alternativelor posibile, managerul face calcule pe care le compară. El parcurge următorii paşi:
0⇒ studiază estimările privind investiţia necesară pentru a construi o unitate de producţie mare, mică sau
pentru a extinde unitatea mică;
0⇒ apreciază probabilităţile privind înregistrarea unui anumit nivel al cererii pentru diversele
alternative;
0⇒ ia în considerare venitul produs de fiecare alternativă.

Schematic, situaţia decizională se prezintă astfel:

Punctul 1 de decizie Punctul 2 de decizie

2 ani
Cerere medie
mare
Cerere iniţială mare, urmată de
A. Construirea o
unei fabrici Cerere medie
mari mică cerere scăzută

Cerere medie mare

A. Extinderea

fabricii
Cerere iniţială
mare Cerere medie mică
Cerere medie mare

B. Construirea B. Nici o modificare

unei fabrici mici în dimensiunea fabricii

Cerere medie mică

Cerere iniţială mică
Punctul de decizie

Evenimente probabile
Fig. 5.3 Arborele decizional
Analiza valorilor aşteptate şi a câştigului net aşteptat pentru fiecare alternativă ajută managementul să facă
o opţiune adecvată. Câştigul net aşteptat
Decizia managerială

este definit, în această situaţie, drept valoarea

aşteptată a unei alternative minus costul necesar
pentru efectuarea investiţiei.

3) regula optimistă – constă în aplicarea

principiului maximax, varianta
optimă fiind aceea pentru care se
obţin cele mai mari avantaje în cea
mai favorabilă stare a condiţiilor
obiective.

4) regula pesimistă – constă în aplicarea

principiului maximin. Metoda
presupune că varianta optimă este
aceea pentru care se obţin cele mai
mari avantaje în condiţiile obiective
cele mai nefavorabile.

5.7 Deciziile de grup

Soluţionarea multora dintre situaţiile

decizionale din cadrul organizaţiilor implică
activitatea grupurilor.
Adoptarea deciziilor de grup prezintă
anumite avantaje:
0- un grup vine, în general, cu alternative
mai multe şi mai bune decât o singură
persoană;
0- grupul se bazează în luarea deciziilor
pe experienţa comună şi diversă a
membrilor săi, în timp ce o singură
persoană nu-şi poate folosi decât
experienţa personală;
0- membrii grupului sprijină mai puternic
punerea în aplicare a deciziei adoptate
în comun, ceea ce poate constitui un
real avantaj pentru manager.

Există însă şi câteva dezavantaje ale

deciziilor de grup:
- adoptarea deciziei necesită mult timp
(pentru a asculta şi a analiza punctul de
vedere al fiecărui membru);
0- consumul de timp atrage după sine şi
costuri mai importante;
0- nu totdeauna se ajunge în grup la o
decizie mai bună decât în mod
individual. Există situaţii în care nevoia
păstrării unor relaţii amicale în grup
afectează negativ decizia.
 5.8 Metode de stimulare a creativităţii

Reuşita procesului decizional depinde, în

mare măsură, de numărul şi calitatea variantelor
luate în discuţie. Aceste variante sunt adesea
rodul creativităţii unor grupuri de persoane care
cunosc problema analizată.

Dintre
metodele
cel mai des
folosite
reţinem: a.
brainstorm
ingul ;
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

2. tehnica nominală a grupului;

3. tehnica Delphi.

1. Brainstormingul – este o metodă de stimulare a creativităţii în care membrii unui grup special
constituit îşi prezintă ideile, argumentele, soluţiile, fără ca cineva (din grup sau din afara
acestuia) să le evalueze pe perioada reuniunii. Premisa de pornire în cazul acestei metode este
legată de evaluare: dacă evaluarea începe înainte de prezentarea tuturor alternativelor posibile,
există riscul de a scăpa din vedere alternative valoroase. În consecinţă, membrii grupului sunt
încurajaţi să-şi exprime ideile, indiferent cât de ciudate ar părea, în timp ce un membru numit
de grup va înregistra toate aceste idei pentru a fi analizate ulterior.

2. Tehnica nominală a grupului. Această metodă se bazează pe participarea egală a fiecărui

membru al grupului la adoptarea deciziei. Se parcurg următoarele etape:

Etapa 1: Fiecare membru al grupului îşi scrie propriile idei privind decizia sau problema analizată.
Etapa 2: Fiecare membru al grupului prezintă oral propriile idei. De regulă, acestea sunt înscrise pe o
tablă pentru a fi văzute de ceilalţi.
Etapa 3: După ce toţi membrii şi-au prezentat ideile, grupul le pune în discuţie simultan.
Etapa 4: Când se încheie discuţia, se organizează un vot secret pentru a permite membrilor grupului să
sprijine fără nici o teamă ideile pe care le agreează. Ideea care primeşte cele mai multe voturi
este adoptată şi pusă în aplicare.

3. Tehnica Delphi. Această metodă este frecvent folosită de grupurile decizionale. Ea presupune
următoarele etape:

Etapa 1: Identificarea problemei.

Etapa 2: Membrii grupului sunt invitaţi să formuleze soluţii pentru rezolvarea acestei probleme într-un
chestionar special oferit spre completare.
Etapa 3: Răspunsurile sunt centralizate şi trimise tuturor membrilor grupului.
Etapa 4: Membrii grupului sunt solicitaţi ca acum, după studierea răspunsurilor centralizate, să
formuleze noi soluţii pentru rezolvarea aceleiaşi probleme.
Etapa 5: Etapele 3 şi 4 se repetă până se ajunge la un consens privind soluţia adoptată pentru rezolvarea
problemei.
Decizia managerială

Fiecare dintre metodele prezentate are

avantaje şi dezavantaje. Astfel:
- brainstormingul are avantajul exprimării
mai multor idei, dar şi dezavantajul
irosirii timpului grupului cu idei care
0- nusău pot
tehnica
ooamenii
idee
poate
anumit fifel.
secret,
şti puse
pot
fără
Dezavantajul săîn
nominală
de ce sepractică;
oferă ateamă
ocăgrupului,
sprijine
este
au votat structură cu votul
înîntr-un
care
saudesărepresalii.
niciodată
oamenii respingă
nu se
0- metoda Delphi prezintă avantajul că
ideile pot fi culese de la membri ai
grupului care se află la distanţe
geografice unii de alţii sau care sunt
prea ocupaţi pentru a se putea întâlni
faţă în faţă. Dezavantajul, în acest caz,
decurge nemijlocit din avantaj:
membrii grupului nu pot să-şi pună
întrebări unul altuia.

Şi în cazul metodelor de stimulare a

creativităţii ca şi în alte contexte manageriale,
managerii trebuie să cântăreasc ă avantajele şi
dezavantajele şi să aleagă acea rezolvare potrivită
organizaţiei lor.