UCL

Faculté des sciences économiques, sociales et

politiques
Département de communication
Année académique 1994-1995

Séminaire de relations publiques

Cockerill Sambre

Professeur : Vincent Defourny

Communication environnementale :
indicateurs d'efficacité

- DAMSEAUX Laurence (Comu 22)

- KEMPGENS Gilles (Comu 22)
- QUINET Arnaud (Comu 22)
- ROBINSON Catherine (Comu 22)
 2

Remerciements

Nous tenons à exprimer ici nos plus vifs remerciements pour leur coopération ainsi que pour
l'amabilité et la patience dont ils ont fait preuve à notre égard à:

- Madame Sabine Huc

- Madame Josiane Limelette
- Monsieur Achille François
- L'antenne communication de Charleroi

2
 3

" Les hommes ne réalisent un projet que s'ils communiquent. Là où il n'y a plus de langage
intelligible pour tous, il n'y a plus d'oeuvre commune. Le travail lui-même est voué à l'échec."

1
Emile GABEL

1
GABEL, Emile, L'enjeu des médias, Ed. Mame, 1971.

3
 4

1 Introduction

" En attendant, on continue à produire des déchets et on n'a pas d'autre moyen que de les
entreposer comme par le passé. 2"

Il y a moins de dix ans, le groupe Cockerill-Sambre (C-S) n'était ni envié, ni enviable. Un bref
parcours dans la presse de l'époque atteste du climat morose qui entourait le plan de
redressement en vigueur à l'époque. Le 16 septembre 1986, Le Peuple titrait "Cockerill-Sambre :
pas joyeux"; La Wallonie : "Cockerill-Sambre. Emplois et salaires réduits, horaire augmenté"; La
Cité : "Cockerill-Sambre : plus de 2.000 emplois menacés. Les syndicats attendent des
précisions". A cette époque, être employé à COCKERILL SAMBRE était quasiment une honte.

En une décennie, ce contexte de déprime a évolué positivement avec une rare célérité. Depuis la
fin des années quatre-vingts, appartenir au groupe sidérurgique wallon est devenu synonyme de
fierté. COCKERILL SAMBRE peaufine son image et développe sa culture d'entreprise. C'est dans
ce climat positif que s'ouvre notre recherche relative à la mesure de la communication
environnementale de COCKERILL SAMBRE. L'année 1994 s'est d’ailleurs achevée dans un climat
3
euphorique pour le groupe industriel. Citons le rachat d'Ekostahl, le gain du procès "Reinwater " et
4
la publication d'un bilan financier exceptionnel .

Aujourd'hui, Cockerill Sambre semble avoir définitivement lié son destin à son environnement
extérieur. Le sidérurgiste wallon dispose d'un atout de taille : fabriquer un produit entièrement
recyclable, l'acier. Mais pour obtenir cet acier, les étapes sont nombreuses et polluantes.
COCKERILL SAMBRE semble avoir compris à temps que son activité serait menacée à long
terme sans efforts soutenus dans le sens d'un meilleur respect de l'environnement. L'entreprise
n'hésite d'ailleurs pas à investir dans ce but. En 1994, 1,3 milliard ont été investis dans cette
perspective. Le plan global d'investissement -en trois ans- s'élève, quant à lui, à trois milliards.

De plus, le groupe sidérurgique a compris depuis 1990 que la gestion de l'environnement pouvait
rimer avec une augmentation des bénéfices. C'est dans cette optique qu’il créait le groupe PAGE
(Propreté, Assainissement et Gestion de l'Environnement), en collaboration avec la Société
régionale de Wallonie et la Lyonnaise des Eaux. En 1993, le groupe PAGE réalisait un chiffre
d'affaires consolidé de deux milliards de francs.

2
Bernard Deckers, directeur de l'environnement chez C-S, in La Meuse 13/5/94.
3
Cinq associations environnementales des Pays-Bas accusaient C-S de polluer outrageusement
la Meuse. En juin 1994, la cour d'appel de Den Bosch déboutait les "verts" et dégageait le
sidérurgiste wallon des responsabilités de pollueur.
4
Dans son bilan 1994, C-S annonce un résultat consolidé (comprenant les filiales) net en boni de
807 millions contre une perte de 6,5 milliards en 1993.

4
 5

Mais il ne suffit pas de s'engager à respecter l'environnement, encore faut-il le faire savoir. Dans
cette optique, COCKERILL SAMBRE a élaboré des plans, des stratégies de communication, dont
les riverains sont la cible prioritaire. Dans ce rapport, nous allons tenter de discerner les différents
indicateurs utilisés par COCKERILL SAMBRE pour mesurer l'efficacité de sa communication
environnementale. Notre compréhension globale de la problématique nous amènera également à
proposer des pistes de réflexions, en vue de systématiser ces mesures.

Nous avons toujours gardé à l'esprit de ne pas nous immiscer dans les filiales de COCKERILL
SAMBRE consacrées à l'environnement, telle PAGE. Notre objectif fut d’étudier la communication
de COCKERILL SAMBRE au sens strict du terme, c'est-à-dire limité aux deux bassins
carolorégiens et liégeois. Cette communication environnementale revêt une importance
fondamentale dans la stratégie globale de communication de l'entreprise. En 1989, Sabine Huc
5
notait déjà dans son mémoire que "la communication en matière de relations avec l'environnement
peut fortement influencer l'image de l'entreprise aussi bien d'un point de vue interne qu'externe" et
que "ce problème s'inscrit très bien dans l'actualité belge et même mondiale. Il fait l'objet de
réactions vives de la part des médias, des partis politiques, du voisinage des entreprises et de
beaucoup d'autres acteurs."

5
HUC, Sabine, Cockerill Sambre face à son environnement naturel : Quelle stratégie de
communication?, mémoire Comu, UCL, septembre 1989, p.1.

5
 6

2 Historique et contexte

2.1 Cockerill Sambre

Cockerill Sambre est née le 26 juin 1981 de la fusion des usines sidérurgiques des bassins de
6
Liège et de Charleroi . La société anonyme Cockerill Sambre (C-S) est la maison mère du
Groupe COCKERILL SAMBRE qui rassemble plus de 160 sociétés de par le monde, dont 80%
sont installées en Europe. Les activités du Groupe sont réparties en six grands secteurs.

1. La sidérurgie intégrée.
2. Le parachèvement et la distribution de produits métalliques-plastiques.
3. La transformation de tôles pour le bâtiment.
4. La construction de biens d’équipement (chaudières...).
5. Les équipements pour l’automobile.
6. Les services aux entreprises et collectivités.

Deux autres structures sont constituées de “Steelinter” pour la commercialisation des différents
produits de la sidérurgie et d’un “Centre de Recherche et de développement”. (C-S. Sart-Tilman à
Liège). Cet ensemble, sixième entreprise belge, emploie près de 27.000 personnes.

2.2 La protection de l'environnement

Dès la fin des années soixante, l’environnement est devenu une des préoccupations de
COCKERILL SAMBRE. En effet, cette entreprise fut une des premières à prendre conscience,
surtout dans le bassin liégeois, des nuisances causées par une mauvaise gestion
environnementale. Par conséquent, un département a été chargé de comparer les normes des
déchets de COCKERILL SAMBRE par rapport aux normes en vigueur à l’époque. De
communication, il n’était pas question, de stratégie, encore moins.

Ce département dépendait uniquement du laboratoire et des services techniques. Cependant,

parallèlement aux préoccupations environnementales qui prenaient naissance dans l’opinion
publique et la vie politique, le département de politique environnementale se développait (Selon
7
les normes de 1960, on rejetait tout dans l’atmosphère. Depuis, l’écologie a fait sa percée. ) .
L’année 1987 voit se tenir une réunion tripartite entre le Service Environnement, la Direction de la
Communication et Jean Lecomte.

6
Cette fusion était le résultat de plus d'un siècle d'histoire, puisque c'est en janvier 1814 que
l'épopée débutait avec l'acquisition du château de Seraing par John Cockerill.
7
In Expresso, septembre 1993, p.13.

6
 7

Une première approche stratégique était élaborée; classée sans suite ultérieurement. En effet, en
1988, les déchets industriels sont quotidiennement ou presque d’actualité. D’après J. Gandois,
“Une des différences entre la communication industrielle et celle d’une entreprise de type
classique, est l’importance des problèmes d’environnement à tous les niveaux (eau, air, transport
lourd, paysage).8”. C’est l’époque où le scandale Mellery éclate . Directement mis en cause dans
cette affaire (à tort d’ailleurs), COCKERILL SAMBRE décide que l’environnement fera, désormais,
partie de ses priorités. Dans le cas contraire, l’exploitation à moyen terme de ses usines aurait pu
être compromise.

Un directeur de l’environnement, rattaché à la Direction Générale, fut nommé. Liège et Charleroi,

les deux bassins d’exploitation, restaient indépendants dans leur politique environnementale. En
9
1989, le mémoire présenté par Sabine Huc dénonce les lacunes stratégiques de Cockerill
Sambre en ce domaine. Au début des années nonante, COCKERILL SAMBRE franchit un palier
supplémentaire. Désormais, l’environnement dépend directement du comité de direction, via Jean
Lecomte. La gestion de l’environnement fait l’objet d’une directive générale, véritable charte,
signée par Monsieur Delaunois en personne.

Pragmatique, la charte s’engage à limiter les atteintes à l’environnement causées par ses
exploitations industrielles, dans la limite raisonnable des contraintes économiques. Ainsi,
COCKERILL SAMBRE s’engage non seulement à respecter les lois en vigueur en Belgique, mais
également à prendre des initiatives en matière de protection de l’environnement.

8
Le 21 septembre 1988, dans un exposé réalisé à l’occasion de la jounée d’étude
“Communication et Industrie” organisée par le C.L.I.R.P. .
9
HUC, Sabine, Cockerill Sambre face à son environnement naturel : Quelle stratégie de
communication?, mémoire Comu, UCL, septembre 1989.

7
 8

3 Etat de l'art

Les principales missions de la Direction de l’environnement depuis 1992, basées sur la charte de
la gestion de l’environnement de P. Delaunois, sont les suivantes:

- définition d’une politique générale;

- établissement de plans d’investissement;
- évaluation des nouveaux projets;
- suivi des demandes d’exploitation;
- définition des normes vérifiées en interne.
- avis au niveau de la conception de nouvelles installations ou de modifications
d’installations existantes;
- diffusion des informations liées aux missions précitées;
- gestion des plaintes et coordination des contacts et interventions auprès des autorités
publiques et des organisations professionnelles compétentes en matière d’environnement.

Toutefois, dès 1991, Sabine Huc, chargée de l’environnement à la Direction de la Communication,

décide de répondre aux riverains mécontents des sites industriels de COCKERILL SAMBRE.
Chaque plainte sera dorénavant enregistrée, constatée et suivie afin d’y apporter une solution qui
rencontre les désirs des riverains. Ce suivi et ses contacts, tant sur le terrain qu’auprès de la
population, permettront à Sabine Huc de se faire une idée précise de la nature des problèmes
environnementaux, de leur quantité et de leur importance. Ainsi, la décharge de la Chatqueue
verra, pour elle, l’occasion de concrétiser une politique de communication avec les riverains et le
monde socio-politique et médiatique.

Cette politique voit les principes suivants mis en application :

- Collecte et classement à plusieurs entrées des articles de presse relatifs à l’environnement

impliquant COCKERILL SAMBRE. Cet archivage inclut la communication diffusée par
COCKERILL SAMBRE, la communication médiatisée et la différence d’interprétation.
- Enregistrement, vérification et suivi de chaque plainte jusqu’à résolution complète du
problème.
- Contact régulier et soutenu auprès de tous les acteurs publics (riverains, édiles, comités
de quartiers, médias et autres) susceptibles d’influer sur la politique environnementale de
C-S.
- Préparation des plans d’investissement en matière d’environnement (décharge de la
Chatqueue), gestion de la communication et implication des riverains aux aménagements.
- Sensibilisation des responsables d’exploitation aux problèmes d’environnement et à leurs
résolutions.

8
 9

4 Développement de la problématique

Dans ce chapitre, nous pénétrons dans le vif du sujet : quelle mesure de la performance en
matière de communication environnementale? Le terme de mesure renvoie directement à la
notion d'indicateur. Quels sont donc les indicateurs utilisés par COCKERILL SAMBRE pour
mesurer l'efficacité de sa communication? Notre séjour à COCKERILL SAMBRE ne permettait
pas de répondre directement à cette question. En effet, il avait été surtout question de stratégie de
communication environnementale, à propos de la décharge de la "Chatqueue".

4.1 Méthodologie

La découverte de ces indicateurs ne pouvait s'effectuer d'un coup de baguette magique. Il apparut
rapidement que ces indicateurs n'existent pas en tant que tels, de manière formalisée. Citons à ce
propos Jean-Marie Auvinet : "On doit examiner les process de traitement des informations et les
modes de redistribution des messages. On analyse aussi les circuits d'information des groupes de
résolution de problème... L'interview et l'observation directe permettant d'obtenir une image
correcte et souvent surprenante de la réalité. Par contre, il faut se garder de toute interprétation
extensive non validée. 10"

Afin de trouver les indicateurs susceptibles d’intéresser et d’être intéressant, il apparut important
de tenter de comprendre la culture d’entreprise de cette société. La lecture de l'ouvrage consacré
11
à COCKERILL SAMBRE par Jean Gandois constitue un bon point de départ pour comprendre
tant le passé que les valeurs de COCKERILL SAMBRE. Puisque celle-ci conserve tous les articles
de presse qui la concernent, il devenait plus aisé, pour nous, de comprendre son évolution, sa
révolution et son devenir. Devenir en ébullition, compte tenu des ses récentes acquisitions. Deux
mémoires ont alors complété notre connaissance de l'objet d'étude. Celui de Madame Sabine
Huc12, d'abord, relatif aux stratégies de communication environnementale de COCKERILL
13
SAMBRE. Ensuite, plus technique, le mémoire de Monsieur Achille François , consacré à la
surveillance du bruit à COCKERILL SAMBRE Charleroi. Les éléments collectés nous ont aidés à
élaborer une liste de questions plus précises destinées à mieux orienter les recherches liées aux
indicateurs de performance de la communication environnementale et à poser des questions à S.
Huc. Ces données seront finalement affinées par une approche théorique.

10
AUVINET, Jean-Marie, Organiser la communication en milieu industriel, Ed. Organisation, 1991.
11
GANDOIS, Jean, Mission acier, Mon aventure belge, Belgique, Ed. Duculot, Coll. Duculot
Perspectives, 1986, 141 pp.
12
HUC, Sabine, Cockerill Sambre face à son environnement naturel : Quelle stratégie de
communication?, mémoire Comu, UCL, septembre 1989.
13
FRANCOIS, Achille, Cockerill Sambre Charleroi. Auto surveillance du bruit dans
l'environnement, mémoire FUL (Fondation Universitaire Luxembourgeoise), Arlon, septembre
1994.

9
 10

4.2 Théorisation

La communication fait partie des activités qui donnent difficilement lieu à une évaluation
quantitative. Du point de vue du résultat, ses formes réelles d'appréciation relèvent de jugements
essentiellement qualitatifs. D'où l'importance des indicateurs, mesures relatives à l'efficacité de
la communication. Ces indicateurs procèdent d'une volonté de contrôle, action essentielle du
processus managérial. Les indicateurs sont les outils qui offrent à l'entreprise la capacité de
rétroagir, de se remettre en question. Cette fonction de contrôle est définie par Michel Gervais
comme "le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et
14
utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de l'organisation ." Les indicateurs
sont toujours fonction des objectifs poursuivis par l'organisation. Les objectifs sont fixés lors de la
15
procédure de planification stratégique . Dans le processus d'évaluation, les objectifs sont traduits
en critères mesurables, standards chiffrés et normes à atteindre.
La mesure de l'efficacité de la communication serait un rapport entre la performance de la
communication et son coût budgétaire.

En bref, le contrôle est la fonction qu'il faut instaurer pour évaluer si les performances sont
conformes au plan d'actions fixé : "La qualité du système de contrôle dépend de l'adéquation entre
les critères d'évaluation retenus et les objectifs spécifiques de chacun de ceux qui sont amenés à
16
devoir rendre des comptes ."

4.3 La communication

4.3.1 Identification du concept

L'entreprise peut être perçue comme un système en interrelation avec son environnement. La
stratégie se définit comme l'ensemble des axes choisis : les investissements à réaliser, la politique
managériale ou la politique de communication, etc. C'est pourquoi l'entreprise doit établir une
stratégie à long terme, se basant sur la réalité. Chez Cockerill Sambre, cette stratégie
environnementale est formalisée par la directive générale de la gestion de l'environnement. La
communication n'est qu'un des multiples rouages de ce système, fonction nécessaire et non
suffisante à sa survie.

La communication n'est ni un jeu, ni un motif de bonne conscience pour les dirigeants. Elle est un
outil qui doit permettre à l'entreprise d'atteindre, avec compétitivité, ses objectifs.
La communication doit être source de réactivité et d'efficacité. Elle est bien plus qu'un simple
facteur de paix sociale et de bonnes relations avec ses différents publics.

14
GERVAIS, Michel, Contrôle et planification de l'entreprise, Ed. Economica, 1983.
15
Cf. Directive générale de la gestion de l'environnement de COCKERILL SAMBRE.
16
DE BETHUNE, André, fondements du management (SESP 1225), I.A.G. - U.C.L., 1985.

10
 11

Elle provoque des modifications plus profondes dans l'organisation et les comportements (cf.
schéma page 12). Or, le département de communication d'une entreprise industrielle ne dispose
généralement pas de moyens lourds et doit agir en fonction d'un budget restreint. Tel est le cas de
Cockerill Sambre. Avec de faibles moyens, combiner bon marché et efficacité se résout par une
méthode efficace et adaptée aux exigences stratégiques de l'entreprise. Pour être efficace, la
communication doit connaître son environnement interne et externe, les besoins de ses différents
publics.

4.3.2 La communication environnementale de Cockerill Sambre

Rappelons que le département de la communication environnementale, dirigé par Sabine Huc,

fonctionne indépendamment de la structure centrale de la communication. Elle doit donc établir
une stratégie, des objectifs et des procédures qui lui sont propres. Les différents publics de la
communication environnementale de Cockerill Sambre sont classés en quatre groupes par Sabine
Huc :
- les riverains,
- la presse,
- les administrations communales et les différentes autorités publiques,
- le public interne.

Les principaux objectifs de la communication environnementale peuvent être résumés de cette

manière :

1. La satisfaction des riverains, en répondant à leurs demandes.17

2. Etablir une communication avec la presse et les différentes administrations, les
comités de quartiers, le comité d'accompagnement,...
3. Assurer une bonne communication interne; "...avoir de bons contacts avec les
18
exploitants et arriver à leur faire passer pas mal d'idées. "

D'une part, il existe une certaine concordance entre les objectifs et les publics cibles, ce qui reflète
une définition de la stratégie par une analyse des besoins.
D'autre part, les riverains et le personnel des unités de production de Liège et Charleroi sont
comparables. Ce qui implique une synergie des communications interne et externe.

17
Selon Sabine HUC : "Entre n'importe quel sujet, la première demande à laquelle je répondrais,
c'est celle émise par les riverains."

11
 12

4.3.3 Evaluation de la communication et approche psychosociologique

L'évaluation de la communication comprend à la fois l'étude des circuits d'informations

descendantes, les remontées et les informations latérales. Il faut s'efforcer de comprendre
comment les attitudes des publics sont modifiées par l'information elle-même. Et donc, de
rechercher les inducteurs du changement de comportement qui seraient imputables à la
communication.

La quantité d'informations utile à une "bonne" communication est fonction de la perception et de la

persuasion des informations. La perception résulte de l'exposition au message, de sa lisibilité, et
des attitudes des interlocuteurs. L'individu, face à une situation de saturation, sélectionne et
hiérarchise les différents messages qui lui parviennent. La persuasion fait que chacun, par sa
personnalité, comprend, intègre un message, y réagit, et module différemment son comportement.
Ainsi, tout individu transforme son comportement en s'appuyant sur une communication utile et en
fonction du produit de la perception et de la persuasion. Si la perception est nulle, quelle que soit
la qualité de l'information ou la crédibilité de l'émetteur, quelle que soit l'attitude favorable de
l'individu ou son niveau de connaissances lui permettant de comprendre le message, il ne
modifiera pas son comportement. D'autre part, s' il n'y a pas de persuasion, l'individu percevra le
message mais son attitude défavorable risque de le faire agir à l'inverse de ce qu'attendait
l'émetteur ou l'émetteur ne sera pas crédible et le récepteur ne tiendra pas compte du message.
L'efficacité d'une communication sera donc fonction d'une interrelation d'éléments de perception et
de persuasion tels la lisibilité, les moyens de communication, l'audience. Leur combinaison n'étant
pas additive mais multiplicative.

18
Sabine Huc.

12
 13

4.3.4 Efficacité, mesure de la performance de la communication

En intervenant sur le mental intellectuel et affectif, "La communication peut permettre de produire
plus avec la même quantité de facteurs de production. Elle accroît l'efficacité du système industriel
19
(...) ." En effet, il ne faut pas confondre productivité et efficacité. Il semble qu'en communication,
la dissociation est nette entre les deux niveaux du contenu et de la forme. Ce qui corrobore les
propos de Sabine Huc qui définissait son service de "co-productif", en comparaison avec les
productifs "qui ont les mains dans le cambouis". Lors de la recherche d'indicateurs de
performance, nous avons tenu compte de cette distinction de niveaux essentielle. La
communication ne peut pas être abordée correctement selon des techniques d'évaluation
industrielles, ni économiques, ni même managériales. Donc, avant de tenter de définir les
indicateurs de l'efficacité de la communication, il nous faut d'abord en rappeler quelques
caractéristiques essentielles.

On peut définir la communication en quatre axes qui représentent ses finalités, ses conditions
existentielles20 : compréhension, circulation, confrontation et cohésion. C'est une articulation
équilibrée de ces fonctions qui permet une communication interne efficace. D'autre part, Auvinet
cite quelques fonctions qui permettent de rechercher les effets de levier et de synergie de la
communication externe. La communication doit être connexe avec son environnement, adhérente
à son sujet, enracinée dans un ensemble de réseaux qui la servent, systémique, résonnante et
21
projective.

22
Selon Kreps , la communication est une activité symbolique que nous entreprenons pour nous
aider à comprendre et influencer notre monde. Son efficacité est en combinaison avec des outputs
et des processus, dont résulte une plus-value qualitative. Il existe une forte corrélation entre
l'efficacité de la communication et le rendement des outputs de l'organisation, mais on ne peut pas
dissocier l'impact réel de la communication. Le critère de rendement d'une organisation est conçu
à la convergence d'un critère de productivité rationnel et d'un critère du processus de
communication expérimental, combinaison de deux perspectives : l'approche logique, rationnelle
et la perspective expérimentale, l'intuition humaine.

19
AUVINET, Jean-Marie, Op. Cit.
20
HENRIET, Bruno & BONEU, François, Audit de la communication interne, Ed. Organisation,
Paris, 1990.
21
AUVINET, Jean-Marie, Op. Cit.
22
L.KREPS, Gary, Organizational communication, Ed. Longman, New-York, 1990.

13
 14

23
Dans son analyse systémico-organisationnelle , Defourny souligne l'indissociabilité du
phénomène communicationnel dans l'interconnexion de ses dimensions : linéarité et circularité,
synchronique et diachronique, individualité et collectivité, immanence et contingence, contenu et
relation, originalité et redondance, horizontalité et verticalité, carence et opulence. Face à cette
multidimensionnalité de la communication, il préconise un pilotage stratégique de la
communication.

Selon Lorino, les inducteurs de performance d'une activité sont tous les facteurs qui influent
significativement sur une de ses performances. Les inducteurs doivent être de vraies causes et
non de simples symptômes. Pour trouver ces causes, il faut construire un arbre qui permette
d'identifier les facteurs-clés et les actions critiques; et par conséquent les indicateurs de
performance. L'auteur prévient toutefois que ces outils de mesure universels, images de la
performance chiffrées, exhaustives et transparentes sont autant d'illusions de la "gestion
automatique". "Un système d'analyse doit être aussi fidèle aux processus réels et aussi précis
pour ne pas livrer des images biaisées.. 24." Comme solution à ce système complexe et instable,
l'auteur préconise -en concordance avec Defourny-, un système de pilotage très simple, clair,
finalisé par la stratégie, évolutif et aussi intégré que possible.

Ces auteurs nous guident dans notre "décorticage" du phénomène, pour nous aider à adopter une
démarche rigoureuse de recherche d'indicateurs. Mais l'instrument qui permettrait de mesurer
l'impact réel de la communication seule sur le rendement d'une entreprise, ne se trouve
malheureusement dans aucun manuel. Contextualisation, cohérence et multidimension étant des
mots-clés, il faut rechercher les indicateurs de la performance de la communication
empiriquement,... "Toutes choses étant égales par ailleurs", mais n'étant jamais égales lorsqu'il
s'agit de communication.

23
DEFOURNY, Vincent, Organisation et pilotage stratégique de la communication, U.C.L.;
Louvain-la-Neuve, 1991.
24
LORINO, Philippe, Le contrôle de gestion stratégique. La gestion par les activités, Ed. Dunod,
Paris, 1991.

14
 15

4.4 Les indicateurs

4.4.1 Exigences méthodologiques

Il existe d'innombrables données disparates que l'on peut classer en trois niveaux de précisions :
25
le mesurable, l'appréciable et le diffus . La communication ne relevant pas des sciences exactes,
les données qui seront récoltées et analysées relèvent des deux dernières catégories précitées, ce
qui renforce la nécessité de rigueur dans l'élaboration d'indicateurs pertinents.
Ces exigences méthodologiques se rencontrent principalement dans les domaines de la collecte
de l'information et de son analyse. Car, si la fiabilité des indicateurs est subordonnée à la rigueur
des définitions utilisées, à leur cohérence dans le temps et dans l'espace, l'interprétation qui en
découle est indirectement déterminée par la pertinence de l'exploitation des données. Les
instruments utilisés doivent donc posséder des qualités précises (citons la simplicité d'utilisation et
de présentation des données). La collecte de données, leur centralisation, leur synthèse et leur
exploitation sont toutefois soumises à des risques inhérents de déformation.

4.4.2 Sélectionner les informations pertinentes

26
"L'audit de communication tient plus de la sélection que du ramassage systématique ." Comme
le fait judicieusement remarquer Auvinet, la sélection des informations en fonction de la
problématique est primordiale. Car toute information n'est utile que si elle est pertinente et si le
cadre d'exploitation est adapté au contexte. Dès lors, le terrain étudié doit être connu. Même si le
phénomène communicationnel ne sera jamais cerné dans toute l'étendue de sa complexité. Les
informations utiles doivent être repérées dans leur évolution et recueillies dans leur diversité.
Condition nécessaire à l'interprétation des écarts. Si une procédure rigoureuse permet de réduire
les effets d'une interprétation extensive, elle n'en écarte pas définitivement d'éventuelles
distorsions. La prudence dans l'interprétation reste de mise.

4.4.3 Courbe utilité/coût de l'information

Face à la demande d'informations, trois situations sont possibles. Soit les données existes, soit
elles peuvent être saisies en adaptant les circuits en vigueur, soit elles exigent la création de
circuits particuliers. Ayant élaboré les objectifs en fonction des besoins et connaissant les circuits
d'informations existants, il est utile de confronter le coût supplémentaire qu'engendrerait un
changement de procédure, à l'avantage qu'il apporterait (coût marginal).

25
VATTEVILLE, Eric, Mesures des ressources humaines et gestion de l'entreprise, Ed.
Economica, 1985.
26
AUVINET, Jean-Marie, Op. Cit.

15
 16

Le recueil d'information n'est pas une fin en soi. De plus, en respect des conditions stratégiques,
l'élaboration du système de contrôle composé d'indicateurs doit également répondre à la
contrainte budgétaire de l'utilité/coût. En effet, les besoins en informations des demandeurs
comparés aux possibilités du service de communication environnementale (objectifs stratégiques),
définissent l'ampleur de la collecte et la transmission des informations.
Evidemment, toute augmentation s'accompagne d'une élévation des coûts, sans qu'il n'en résulte
toujours des avantages décisifs pour la gestion du contrôle. Pour un coût croissant, l'utilité
marginale de l'information diminue.

courbe utilité / coût de l'information

Ainsi, soumise à une contrainte budgétaire forte, Sabine Huc ne peut consacrer des moyens
pléthoriques à l'élaboration d'un système de contrôle, l'opérationnel accaparant presque l'entièreté
27
de ses moyens, au détriment d' élaborations stratégiques . Dans la situation actuelle, la
contrainte budgétaire et surtout de disponibilité ne permet pas un changement de la structure
d'évaluation. Dès lors, se limiter à l'exploitation optimale des données existantes -dossiers tenus
par Sabine Huc, réseaux de relations informels avec les riverains, les exploitants, les journalistes
et les groupes de pression, ...- est une nécessité. Bref, Sabine HUC est incontestablement le chef
d'orchestre, la clé de voûte de la communication environnementale de Cockerill Sambre.

27
Sabine HUC: "... il faut savoir que mon budget c'est 0 franc et mon équipe c'est Sabine
Huc...Donc, il faut que je fasse des choix et je ne suis pas sûre que faire un indicateur d'opinion est
aussi intéressant qu'un indicateur de diminution des émissions atmosphériques. Je pense que
l'urgence est plutôt de faire un bilan de l'environnement au niveau technique. Et je n'ai déjà pas le
temps de faire un bilan technique de l'environnement..."

16
 17

4.4.4 Caractères des instruments

Nous l'avons vu, un système de contrôle bien articulé avec des indicateurs basés sur des
informations pertinentes, permet de vérifier dans quelle mesure les stratégies et les programmes
d'actions répondent aux besoins effectifs des acteurs internes et externes de l'entreprise.

Il existe diverses approches d'implantation de système de contrôle qu'ont répertorié Boulanger,

28
Petit et Bergeron : l'approche "pifomètre", l'approche "statistique d'effectifs", l'approche "liste de
contrôle", l'approche "bilan social", l'approche "comptabilité sociale" et enfin, l'approche centrée
sur l'évaluation des résultats.

Les différents instruments permettant le recueil d'informations (questionnaires, interviews,

observation, documents produits par l'entreprise, travaux de groupe et discussions) présentent des
avantages et des inconvénients qu'il convient de comparer en fonction de la finalité de leur
emploi 29.

- Les questionnaires. Ils permettent une formalisation quantitative aisée des résultats, des
répétitions des mesures, des comparaisons, ... Mais le traitement de l'information est onéreux.

- Les interviews. Elles permettent d'aborder de nombreux items en fonction du contexte, une
perception évolutive du problème, une vue d'ensemble, d'approcher l'interprétation de
comportements par leur acteurs. Elles constituent une source de données extrêmement riche,
mais complexe et difficilement convertissable en mesures précises. La méthode, rigoureusement
suivie, est onéreuse.

- Les observations. Elles permettent de recueillir des données indépendamment des acteurs de
l'entreprise, de leur opinions. Les observations génèrent de nouvelles hypothèses mais requièrent
des observateurs formés, impartiaux. Elles affectent les comportements des observés, sont
soumises à de lourdes contraintes spatio-temporelles et budgétaires.

- Les documents émanant de l'organisation. Ils sont faciles d'accès, leur mise en ratio est aisée.
La comparaison de leur mesure peut montrer un changement d'attitude représentatif.
Malheureusement, leur analyse statistique requiert des compétences et des investissements
considérables par rapport aux résultats éventuels.

28
BOULANGER, Laurent & PETIT, André & BERGERON, Jean-Louis, Gestion des ressources
humaines. Une approche globale et intégrée, Gaëtan Morin édition Itée, 1983, 419 p.
29
HARRISON, Michaël, Diagnosing organizations. Methods, models and processes, Sage
publications, 1987.

17
 18

- Les travaux de groupes et les discussions. Ces techniques sont efficaces lors de résolution de
problèmes. Leur richesse en inventivité est incontestable. Ils permettent des autodiagnostics
éclairants sur l'organisation et les relations entre ses membres, des feed-back immédiats.
Cependant, des biais provenant du fonctionnement des groupes sont inévitables, elles dépendent
de facteurs incontrôlables ne permettant pas de mesure systématique et ils produisent une base
de données souvent trop superficielle dans un contexte précis pour être analysée
quantitativement.

4.4.5 Caractères des indicateurs

L'indicateur de pilotage, recommandé par Lorino, dépend directement d'un objectif et d'un levier
30
d'action. Selon l'auteur, pour être efficace, un indicateur doit réunir plusieurs conditions .

- Il doit être fondé sur un inducteur de performance, cause principale des performances des
activités critiques. L'indicateur doit se montrer cohérent avec les objectifs stratégiques. Par
exemple, un indice de satisfaction des riverains.

- Il doit s'appuyer sur un paramètre facilement chiffrable, pour permettre des comparaisons
et des interprétations concernant son évolution. Par exemple, comparer l'évolution du plan
d'investissement avec la courbe de satisfaction des riverains.

- Il doit s'inscrire dans un plan d'action à terme, viser un horizon temporel. Par exemple, le
nombre de procès comme indicateur deviendrait désuet dans la mesure où plus aucun procès
n'est intenté contre la société.

31
Par contraste, un indicateur n'est pas un indicateur de "reporting hiérarchique " En effet, sa
vocation est d'être utilisé par le responsable de l'activité pour sa propre gouverne, pour l'aider à
piloter son activité vers la réalisation des objectifs définis. C'est dans cette optique que Sabine
Huc tient ses statistiques -à propos de ses relations avec les riverains et la presse- confidentielles
32
. Un bon indicateur de pilotage est un indicateur de processus. Un indicateur de résultat évalue
33
seulement si on a atteint, ou non, l'objectif. Or, l'intéressant est de prévenir et non de guérir .
D'autant que la communication est irréversible, par définition.

30
LORINO, Philippe, Op. Cit.
31
Selon l'expression de LORINO, Philippe, Op. Cit.
32
Sabine HUC: "Je tiens des statistiques chaque année à propos des riverains, sur base de mes
fichiers (logiciel excel) mais personnels, j'en rend pas compte."
33
A propos des plaintes, Sabine Huc déclare : "Parce que le réflexe naturel n'est pas de faire une
pétition; le réflexe naturel c'est de téléphoner. Et, en principe toute personne qui fait ça doit arriver
chez moi. Si elle n'arrive pas chez moi, c'est qu'il y a eu un problème dans l'engrenage, c'est que
j'ai un problème dans mon organisation interne."

18
 19

Cette perspective nécessite une recherche des causes de perturbation dans le processus de
communication plutôt que dans le contenu de la communication. Pour rappel, l'efficacité de la
communication relève de la qualité de la relation plutôt que de son contenu.

Synthétisons dans les termes de Gautier et Lupé : "Une activité est réputée sous contrôle lorsque
les conditions suivantes sont réunies.

1.- Une politique a été définie dans le domaine où s'inscrit cette activité;
2.- Cette politique a permis d'assigner une mission au titulaire de l'activité;
3.- Cette mission peut se résumer à la poursuite d'un petit nombre d'objectifs;
4.- Pour chaque objectif, on dispose d'un indicateur, instrument de mesure de l'écart entre
l'objectif fixé et la réalisation, ainsi qu'une fourchette de tolérance;
5.- Pour chaque écart significatif, on dispose de moyens appropriés, d'actions
34
correctives ."

En confrontant nos diverses sources d'information -dont la plus complète est sans conteste Sabine
35
Huc elle-même-, nous avons confirmé que seules deux de ces cinq conditions sont
scrupuleusement respectées concernant la communication environnementale de Cockerill
Sambre. Ce sont la première, la deuxième. La troisième, quant à elle, est partiellement respectée.

4.5 Conclusion

C'est en combinant ces différents procédés que l'on peut constituer une banque de données qui
allie efficacité -quant à son rapport utilité/coût des informations- et cohérence avec les objectifs
fixés. Les renseignements parasites, les maladies des systèmes d'information sont innombrables.
Chaque entreprise constitue un cas d'espèce et la diversité des combinaisons est infinie. "mais on
surmontera d'autant mieux tous ces écueils que l'on gardera présent à l'esprit la finalité de notre
système d'indicateurs: ajouter à la traditionnelle démarche financière une nouvelle dimension de la
36
gestion. "

34
in VATTEVILLE, Eric, Op. Cit.
35
Plus loin dans notre recherche.
36
VATTEVILLE, Eric, Op. Cit.

19
 20

Ainsi, l'information recueillie ne sera exploitable et ne pourra servir de fondement à un calcul

stratégique que si elle présente des propriétés intrinsèques de pertinence, impartialité et clarté.
Les indicateurs "sociaux" n'ont pas la cohérence interne d'une comptabilité analytique, leur
crédibilité sera donc d'autant plus forte qu'un droit de réponse (feed-back) aura été ouvert aux
partenaires de la communication.

5 Les indicateurs actuels et leur utilisation

5.1 La fonction du responsable de la communication environnementale

Nous verrons plus tard que Sabine Huc représente la clé de voûte de la communication
environnementale de COCKERILL SAMBRE. Sa fonction est de veiller à la bonne
communication de Cockerill Sambre en matière d'environnement. Sa mission est à la fois
simple et complexe: établir une communication de qualité avec tous les acteurs potentiels
concernés par l’environnement et répondre, autant que possible, à leurs attentes. Ce cadre posé,
elle semble disposer d'un libre arbitre total pour mener sa mission à bien. Elle a choisi de se fixer
des priorités. Celles-ci sont, dans l'ordre : la communication avec les riverains, la communication
avec la presse et le monde institutionnel, la communication interne. Sabine Huc confie ainsi :
"Cockerill Sambre attend de moi de ne plus subir ni pétition ni procès. Il faut que Cockerill
Sambre soit considéré comme un bon citoyen, respectueux des lois et de ses voisins."

5.2 Les indicateurs existants

L'indicateur le plus flagrant est évidemment le nombre de procès auquel est confronté Cockerill
Sambre. Que ces procès soient gagnés ou perdus ouvre une autre problématique à gérer. Car le
procès, même s'il doit être gagné, pèse sur l'image de l'entreprise. Le dernier en date a défrayé la
chronique durant de longs mois. Stichting Reinwater (fondation eau pure) attaquait Cockerill
Sambre en justice. En cause, le rejet jugé excessif par le sidérurgiste de HAP (hydrocarbures
aromatiques polycycliques). Reinwater accusait COCKERILL SAMBRE de déverser 2.000 kilos de
HAP chaque année dans les eaux du fleuve. Chiffres contestés par COCKERILL SAMBRE qui, en
appel, gagnera sa bataille contre les "écologistes" hollandais. Mais lors de ce procès, la presse a
longuement parlé de COCKERILL SAMBRE, en termes peu flatteurs. Cet exemple est révélateur
de l'importance de l'indicateur "procès". Moins on parle de COCKERILL SAMBRE dans les
sphères de la justice et mieux l'entreprise se porte.

20
 21

Le nombre de plaintes constitue l'indicateur quotidien de mesure. Qu'elles soient écrites ou

téléphoniques, chaque plainte fait l'objet d'un suivi. Toutes ces plaintes sont archivées et suivies
jusqu'à la résolution du problème. Ce qui oblige de conjuguer communication environnementale et
communication interne. En effet, un problème ne peut se régler que si l'exploitant (directeur
d’usine) y est sensibilisé. Plus Sabine Huc reçoit de coups de fils ou de lettres des riverains, plus
elle est satisfaite. Cela signifie que sa manière de communiquer avec les riverains fonctionne
sans heurt.
Les contacts avec les riverains sont répertoriés dans un classement à différentes entrées
(adresse, commune, site industriel, date, type de nuisance, type de plainte). L'ensemble des
usines concernées reçoivent copie du dossier.

A l'inverse, les pétitions sont vécues comme une calamité par le service environnement. La
pétition est révélatrice d'un problème de communication directe. Et le risque est grand que la
pétition soit médiatisée par un journal local. Dès lors, et suivant la logique de la spirale
37
médiatique, la probabilité est réelle de voir l'information reprise dans un journal de la capitale .
Or, éteindre des feux locaux (sans avoir toujours l’espoir de les éteindre) requiert beaucoup
d’énergie et d’argent au détriment d'investissements stratégiques.

Les articles dans la presse font également l'objet d'un classement rigoureux par Sabine Huc. Le
fichier comporte le nom du journaliste, son journal, ses coordonnées, la demande du journaliste, le
message diffusé et le message médiatisé. Sabine Huc tient pour un indicateur de bonne
communication, le nombre de demandes d'information ou de confirmation d'information par la
presse.

La courbe d'opinion est également prisée par Sabine Huc. En septembre 1995, une étudiante de
l'ULB a enquêté durant trois mois à Charleroi sur les desiderata des riverains des installations de
COCKERILL SAMBRE.

37
Selon Sabine Huc : "Chaque pétition est, à mes yeux, un échec de communication."

21
 22

5.2.1 Résumé

Indicateurs actuels Utilisation par COCKERILL SAMBRE

Nombre de procès. Utilisation à titre exemplatif.
Nombre de plaintes écrites. Utilisation limitée à Sabine Huc.
Nombre de plaintes par téléphone. Utilisation limitée à Sabine Huc.
Nombre de pétitions. Utilisation limitée à Sabine Huc.
Nombre d’articles (négatifs et positifs) Utilisation limitée à Sabine Huc.
dans la presse.
Courbe d’opinion. Utilisation limitée à Sabine Huc.
Nombre de contacts avec les médias. Utilisation limitée à Sabine Huc.

5.2.2 Conclusion

La vue du tableau synthétique que nous avons établi est révélatrice du manque de
systématisation qui est faite des indicateurs employés. Sabine Huc apparaît comme le personnage
central, la clé de voûte du système. Les indicateurs lui servent, de manière presque intuitive, à la
convaincre qu'elle travaille dans la bonne direction. Quant à la hiérarchie, elle ne semble pas
demandeur d'indicateurs systématisés, plaçant en Sabine Huc une confiance totale. Tant que
Sabine Huc recevra des coups de fil et des lettres, son travail sera nécessaire. Tant que
COCKERILL SAMBRE ne sera pas décriée sur la place publique à cause de sa gestion de
l'environnement, la fonction de Mme Huc apportera une plus-value même non mesurable. Le
système s'auto-alimente compte tenu que COCKERILL SAMBRE n'est pas prêt d'arrêter de
polluer, que Sabine Huc est un cadre attentif, et que COCKERILL SAMBRE ne semble pas
disposé à agrandir sa cellule de communication environnementale. Même si la cellule de
communication est maintenant chargée de l'embellissement des sites et de la gestions des
déchets "ménagers".

5.3 Les indicateurs potentiels

Cette partie de notre travail est sans doute la plus personnelle. Elle propose des pistes de
réflexions que nous lançons, dictées par notre compréhension des problèmes. Le bilan technique
38
est, à notre avis, l'indicateur à élaborer d'urgence . Pragmatique, il consisterait en un tableau de
bord à diffuser en interne d'abord, en externe lorsqu'il est positif à COCKERILL SAMBRE. Ce
tableau de bord devrait chiffrer les différentes mesures de nuisance de l'exploitation : le bruit, la
pollution de l'air, la pollution de l'eau.

38
Il est d'ailleurs en cours de réalisation.

22
 23

Ce bilan, mis à jour chaque mois, devrait comparer l'émission réelle avec l'émission légale, tout
en précisant un objectif réaliste de nuisance minimale, plus sévère que la législation, sorte d'idéal
à conquérir. Ce bilan est à considérer comme un indicateur de bon fonctionnement de la
communication interne.

Quant aux sondages réguliers, ils offriraient à Cockerill Sambre la possibilité de visualiser
régulièrement le niveau de satisfaction de ses riverains.

5.3.1 Résumé

Indicateurs potentiels Utilisation par COCKERILL SAMBRE

Les bilans environnements Communication aux médias des progrès
techniques. réalisés par C-S en matière d’environnement et
par rapport aux normes définies en Belgique.
Utilisation exemplative et référentielle.
La courbe de satisfaction basée Utilisation interne afin de dresser un baromètre
sur les statistiques des appels de tendance des riverains (cotes limites
téléphoniques et des courriers supérieures et inférieures, cote d’inquiétude,
des riverains. etc).
Utilisation externe pour démontrer les résultats
des efforts de C-S en matière d’environnement.
Les sondages ou enquêtes Dresser un bilan qualitatif, quantitatif et
réguliers et formalisés auprès des actualisé des progrès de C-S en matière
riverains. d’environnement et de son efficacité en matière
de communication en la matière.

23
 24

5.4 Ouverture

Cette dernière partie de notre travail est une ouverture vers une réflexion visant à paramétrer
efficacement la mesure de la communication environnementale de COCKERILL SAMBRE. Il
s'agit d'un essai de classification, d’utilisation et d’implantation des indicateurs actuels et potentiels
sous forme "marketing".

Une classification des indicateurs accompagnée de leurs coûts et de leur utilisation pourrait être
réalisée à l’intérieur d’un cadre économico-financier. Toutefois, cette façon de faire semble
négliger des aspects fondamentaux de la politique implicite de Cockerill-Sambre : son image de
marque et son “incontournabilité” désirée. Il paraît donc plus indiqué de suivre la logique de cette
société qui a fait de sa communication interne un marketing des priorités de la direction générale.
Ainsi, la mesure de la satisfaction, son suivi attentif basé sur des indicateurs de tendance
relativement peu onéreux -mais fiables- apporterait une aide non négligeable aux responsables de
la communication environnementale.

5.4.1 Tentative de classification des indicateurs à développer.

Les indicateurs actuels proposés, résumés ci-dessous, se subdivisent en indicateurs positifs,

négatifs ou de tendance. Par définition, un indicateur positif traduit l’utilisation positive qui peut
être réalisée de celui-ci au travers soit de médias soit de techniques de mesure au profit de
l’entreprise. Ainsi, un indicateur de diminution de poussière par mètre cube est un indicateur
positif, il montrera toujours une évolution favorable. Inversement, les indicateurs négatifs
réagissent de la même manière mais peuvent être utilisés positivement. Ainsi, la perte d’un procès
est un indicateur négatif, tandis que le gain du même procès est un indicateur positif. Toutefois, le
mot “procès” a une connotation négative. Même négative, cette base peut être intelligemment
utilisée à tous les niveaux. Dans ce cas, il servira plutôt de contre-exemple. Quant à l’indicateur
de tendance, il indique avec plus ou moins de sensibilité et de fiabilité la tendance du “marché
d’opinion” Cockerill-Sambre.

Indicateurs Indicateurs Indicateurs positif Indicateurs de tendance

négatif
Nombre de procès. Indicateur négatif si Indicateur positif si leIndicateur à connotation utile mais délicate car
le procès est perdu. procès est gagné. subjectif. Cet indicateur est plus un outil d’appui à
un autre indicateur qu’une preuve.
Nombre de plaintes Indicateur négatif si Indicateur positif si les Indicateur concret mais non précis par manque de
écrites. les lettres sont des lettres sont représentativité ou d’exhaustivité. Toutefois, cet
lettres de plaintes. reconnaissantes. indicateur sert aujourd’hui à prendre des mesures
préventives destinées à rencontrer les demandes
des riverains en matière de problèmes
environnementaux.
Nombre de plaintes Idem. Idem. Identique aux lettres mais avec un effet

24
 25

téléphoniques. d'échantillonnage trop limitatif. Qui téléphone,

quelle classe sociale, quel quartier, etc ?
Nombre de pétitions. Indicateur en Indicateur global de tendance du public. A défaut
général négatif et d’être objectif, il servirait de signal d’alarme et
susceptible d’être provoquerait l’accélération de mesures plus
inspiré par des précises. Attention aux intentions politiques (période
“groupes extérieurs” électorale) et aux effets de mode !
agissant pour des
raisons subjectives.
39
Nombre d’articles Indicateur de tendance délicat à étudier quant à
négatifs ou positifs dans son contenu, à sa signification et au public touché.
la presse.
Courbe de satisfaction Indicateur intéressant et fiable si basé sur un
basée sur le courrier des échantillon de population suffisamment représentatif
riverains. et exploité sur des bases statistiques reconnues par
les grands instituts de sondage. Cet indicateur
gagnerait à être revu et validé par un expert
reconnu.
Nombre de contacts Indicateur faible d’orientation. L’avis d’un journaliste
avec les médias. sera-t-il le même demain ? Un nouveau Seveso ne
l’incitera-t-il pas à être plus agressif que nécessaire
?
Les bilans techniques Rapports indicatifs des améliorations. Utilisation
d’environnement. exemplative et référentielle objective si validée par
des organismes extérieurs.
Les sondages et Indicateur objectif si élaboré sur des bases
enquêtes réguliers et statistiques représentatives et reconnues. Le
formalisés auprès des sondage se baserait sur un échantillon représentatif
riverains. tant au niveau quantitatif que social en limitant au
maximum les risques d’étude biaisée. A faire
éventuellement valider par un expert extérieur.

5.4.2 Mise en oeuvre

Il ne s’avère sans doute pas indispensable d’utiliser l’ensemble de ces indicateurs avec la même
périodicité ni avec la même intensité. Il s’agit de gérer une situation et une évaluation de risque
malgré une marge d’évaluation subjective établie sur l’expérience. L’adéquation “investissement
humain et dépense financière” ne peut être exagérée face à une situation à faible risque.
Afin de réagir proportionnellement aux “demandes” du marché, le nombre de plaintes écrites et
téléphoniques représente sans doute une bonne approche à condition de les structurer sur une
base historique (nombre de plaintes, intensité de celles-ci et réponses apportées par COCKERILL
SAMBRE). Pour mesurer l’efficacité des réponses apportées à ces “demandes”, un sondage ou
une enquête réalisé annuellement (périodicité à déterminer en fonction des risques, de
l’environnement industriel, de la sensibilité locale et du contexte politique) confirmerait ou
invaliderait les mesures prises pour supprimer ou diminuer la ou les nuisances. La courbe de
satisfaction est un “plus” précieux pouvant étayer précisément le sondage ou les plaintes. Bien
affinée, elle offrirait peut-être la possibilité de déterminer à quel moment une action doit être
impérativement menée (notion d’utilité marginale). Le bilan technique joue ici un rôle de
confirmation ou d’infirmation face aux demandes extérieures.

25
 26

Les autres indicateurs tels le nombre de contacts avec les médias et le nombre de procès peuvent
être utilisés à titre indicatif mais auraient un effet plus heureux dans la préparation d’une
campagne de communication environnementale visant à démontrer les progrès réalisés par
COCKERILL SAMBRE au niveau régional. Quant au nombre de pétitions, il s’agit d’un indicateur
pénalisant traduisant le manque de suivi des autres indicateurs précités.

La courbe d’opinion et les sondages sont des indicateurs de marketing relativement faciles à
obtenir à un coût chiffrable. L’enquête est la méthode la plus courante d’obtention d’informations
s’appliquant au plus grand nombre de problèmes. Elle permet d’obtenir un quantité d’informations
sur divers cas préalablement ciblés afin d’infléchir ou d’agir sur l’image de marque au travers de
médias choisis. Elle a également l’avantage de mieux cibler le public visé. L’enquête peut se faire
soit qualitativement soit quantitativement. Dans le cas qui nous occupe, l’enquête quantitative
aura la préférence pourvu que l’échantillon soit soigneusement sélectionné et représentatif. Ces
40
méthodes sont aujourd’hui connues et bien décrites .

Ces enquêtes impliqueraient des objectifs, des suivis, des corrections et des répétitions à
intervalle fixe afin de ne pas perdre le contact avec le public cible. Les questionnaires pourraient
servir de base de données pour le calcul de la courbe de satisfaction, et appuyer d’autres
indicateurs tels que les bilans techniques. Ils pourraient également illustrer les conférences de
presse et soutenir un baromètre de l’opinion. Une personne employée à temps plein devrait être
capable de soutenir cette tâche, soit approximativement un coût de1,2 millions.

5.5 L'amortissement

Il serait sans doute délicat, voire illusoire, de rechercher une notion d’amortissement à notre
propos. La notion de risque attachée à une dérive, un incident ou une absence de réaction face
aux requêtes d’un public concerné par la pollution est-il mathématiquement chiffrable ? Mais les
conséquences possibles sur l’image de marque de Cockerill-Sambre d'éventuels incidents -de
même que leurs effets induits- sont également incalculables. Après avoir tant peiné pour
remonter la pente de l’opinion publique, Cockerill Sambre prendra-t-elle jamais le risque de
replonger demain dans le doute et le marasme ?

Nous avons démontré que l’ensemble des paramètres et des indicateurs utilisés par Sabine Huc
l’aident dans sa tâche quotidienne de maintien d'une communication efficace. A l’écoute des
problèmes d’environnement, elle apporte une plus-value indéniable à son employeur. Mais cette
plus-value n’est aujourd’hui pas paramétrée au sein de l’entreprise. Ainsi, Sabine Huc joue

39
Car dépend de la subjectivité du journaliste. Cf. "Mutation pour un chancre", Philippe Lamotte,
in Le Vif n° 2279, p.22.

26
 27

surtout le rôle d’une soupape de sûreté. Mais quel scénario Cockerill Sambre est-elle prête à
assumer en cas de problème ?

6 Conclusions

" J'ai toujours cru que la protection de l'environnement constituerait, dans l'avenir, une source
41
d'emploi. "

Actuellement, Cockerill Sambre ne dispose pas d'indicateurs véritablement systématisés pour

mesurer l'efficacité de sa communication environnementale. L'entreprise ne semble d'ailleurs pas
en éprouver le besoin vital. Après nos recherches, nous avons conclu que Cockerill Sambre
considère que l'efficacité de sa politique de communication se prouve par elle-même. Par
exemple, certains problèmes auraient pu prendre une ampleur médiatique extraordinaire. Citons
une rue entière inondée par la faute de Cockerill Sambre ou une projection de pierres à proximité
d'un camp scout sur un site Cockerill Sambre. Or, la presse -même locale-, n'a jamais évoqué ces
faits. Car, Sabine Huc, par son réseau de riverains mis en place avec patience, est parvenue à
cadenasser l'information. Selon elle, "Ce sont des choses dont on ne parle pas et qui sont
révélatrices du bon fonctionnement de mon système de communication". L'objectif
fondamental est d'éviter tout remous, surtout médiatiques. Sabine Huc est la soupape de sécurité
d'un système qui s'auto-alimente, comme nous l'avons expliqué précédemment.

Cette manière de procéder ne nous semble cependant pas sans risque. Que tous les indicateurs
42
soient centralisés autour de l'usage personnel de Sabine Huc peut présenter un certain danger .
Qu'elle décide d'arrêter ses activités professionnelles et Cockerill Sambre se retrouvera fort
dépourvu. Quant à son successeur éventuel, comment réussira-t-il à renouer des contacts et une
confiance élaborés patiemment au cours des années ? D'où l'avantage des indicateurs proposés
et dont nous mesurons les coûts d'installation et la plus-value qu'ils pourraient apporter. Si ce
travail peut aider Cockerill Sambre à devenir plus performant encore dans sa communication
environnementale, nous aurons sans doute atteint une partie de notre objectif.

40
Voir KOTLER, DUBOIS, Marketing management, Pubi-Union, Paris, 1981, chapitres 23 et 24.
41
Charles Rocmans, président du Beswa, in Le Soir, 22/12/94.
42
Même si l'ensemble des contacts sont méthodiquement classés et connus de l'ensemble des
membres de la direction de l'environnement.

27
 28

7 Références bibliographiques

1. AUVINET, Jean-Marie, Organiser la communication en milieu industriel, Ed. Organisation,

1991.
2. GABEL, Emile, L'enjeu des médias, Ed. Mame, 1971.
3. JEANNERET, Yves, La visite d'entreprise : une situation de communication complexe, in
Communication et langages, n°87, premier trimestre 1991, Paris, pp. 93 à 105.
4. FRANCOIS, Achille, Cockerill Sambre Charleroi. Auto surveillance du bruit dans
l'environnement, mémoire FUL (Fondation Universitaire Luxembourgeoise), Arlon,
septembre 1994.
5. GERVAIS, Michel, Contrôle et planification de l'entreprise, Ed. Economica, 1983.
6. HUC, Sabine, Cockerill Sambre face à son environnement naturel : Quelle stratégie de
communication?, mémoire Comu, UCL, septembre 1989.
7. DE BETHUNE, André, fondements du management (SESP 1225), I.A.G. - U.C.L., 1985.
8. HENRIET, Bruno & BONEU, François, Audit de la communication interne, Ed.
Organisation, Paris, 1990.
9. L.KREPS, Gary, Organizational communication, Ed. Longman, New-York, 1990.
10.DEFOURNY, Vincent, Organisation et pilotage stratégique de la communication, U.C.L.;
Louvain-la-Neuve, 1991.
11.LORINO, Philippe, Le contrôle de gestion stratégique. La gestion par les activités, Ed.
Dunod, Paris, 1991.
12.VATTEVILLE, Eric, Mesures des ressources humaines et gestion de l'entreprise, Ed.
Economica, 1985.
13.BOULANGER, Laurent & PETIT, André & BERGERON, Jean-Louis, Gestion des
ressources humaines. Une approche globale et intégrée, Gaëtan Morin édition Itée, 1983,
419 p.
14.HARRISON, Michaël, Diagnosing organizations. Methods, models and processes, Sage
publications, 1987.
15.KOTLER, DUBOIS, Marketing management, Pubi-Union, Paris, 1981, chapitres 23 et 24.

28
 29

1 INTRODUCTION...................................................................................................................................4

2 HISTORIQUE ET CONTEXTE ............................................................................................................6

2.1 COCKERILL SAMBRE................................................................................................................................6
2.2 LA PROTECTION DE L'ENVIRONNEMENT......................................................................................................6
3 ETAT DE L'ART....................................................................................................................................8

4 DEVELOPPEMENT DE LA PROBLEMATIQUE...............................................................................9
4.1 METHODOLOGIE ......................................................................................................................................9
4.2 THEORISATION.......................................................................................................................................10
4.3 LA COMMUNICATION..............................................................................................................................10
4.3.1 Identification du concept ..............................................................................................................10
4.3.2 La communication environnementale de Cockerill Sambre............................................................11
4.3.3 Evaluation de la communication et approche psychosociologique.................................................12
4.3.4 Efficacité, mesure de la performance de la communication ...........................................................13
4.4 LES INDICATEURS ..................................................................................................................................15
4.4.1 Exigences méthodologiques ..........................................................................................................15
4.4.2 Sélectionner les informations pertinentes ......................................................................................15
4.4.3 Courbe utilité/coût de l'information ..............................................................................................15
4.4.4 Caractères des instruments ...........................................................................................................17
4.4.5 Caractères des indicateurs............................................................................................................18
4.5 CONCLUSION .........................................................................................................................................19
5 LES INDICATEURS ACTUELS ET LEUR UTILISATION..............................................................20
5.1 LA FONCTION DU RESPONSABLE DE LA COMMUNICATION ENVIRONNEMENTALE ..........................................20
5.2 LES INDICATEURS EXISTANTS..................................................................................................................20
5.2.1 Résumé.........................................................................................................................................22
5.2.2 Conclusion ...................................................................................................................................22
5.3 LES INDICATEURS POTENTIELS ................................................................................................................22
5.3.1 Résumé.........................................................................................................................................23
5.4 OUVERTURE ..........................................................................................................................................24
5.4.1 Tentative de classification des indicateurs à développer................................................................24
5.4.2 Mise en oeuvre..............................................................................................................................25
5.5 L'AMORTISSEMENT ................................................................................................................................26
6 CONCLUSIONS ...................................................................................................................................27

7 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES..............................................................................................28

29