Sunteți pe pagina 1din 71

Antreprenoriatul – factor dinamizator al economiei

Conceptul de antreprenoriat: definiţii, istoric, abordări actuale


Antreprenoriat şi inovare; dezvoltarea creativităţii
Antreprenoriatul – interfaţă a micilor afaceri
Întreprinzătorul – generator de noi afaceri: definiţii, roluri, tipologie, motivaţii;
Forme juridice de organizare a micilor afaceri;
Evaluarea factorilor de mediu şi antreprenoriatul;
Strategiile – sistem de referinţă în eleborarea planurilor de afaceri
Marketing-ul din perspectiva antreprenorială
Algoritmul elaborării planuluii de afaceri în firmele de comerţ, turism şi servicii
Surse de finanţare pentru întreprinzători: forme specifice, managementul fluxurilor de numerar, asigurarea
echilibrului financiar

Antreprenoriatul – factor dinamizator al economiei


Antreprenoriatul înseamnă capacitatea de a crea şi conduce o organizaţie. Gândirea economică "a părăsit",
la un moment dat, întreprinzătorul, pentru "a se consacra" mai mult pe manager. Se pare că este cazul să
ne întoarcem, cumva, la întreprinzător, evident pe un plan net superior. Să nu uităm că şi mijloacele pe
care le avem la îndemână s-au schimbat.

Definiţii privind antreprenoriatul

Activitatea antreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unor oportunităţi economice.


Activitatea antreprenorială este un proces care se derulează în diferite medii şi unităţi de afaceri ce cauzează
schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de persoanele care valorifică oportunităţile economice
creând valori atât pentru indivizi cât şi pentru societate.
Structura activităţii antreprenoriale. Activitatea antreprenorială reprezintă un proces care include în
structura ei 10 acţiuni distincte:

Calităţi
Identificarea oportunităţilor Fler ⁄
de afaceri; Intenţie

Conceperea viziunii asupra Imaginaţie


demersului antreprenorial ⁄
pornind de la reevaluarea Independen
necesităţilor de schimbare; ţă ⁄ Pasiune

Evaluarea propriilor Raţiune ⁄


performanţe antreprenoriale Prudenţă
şi adoptarea deciziilor
referitoare la derularea
iniţiativei antreprenoriale;

Implementarea viziunii Capacitate


antreprenoriale prin de orientare
organizarea afacerii; ⁄constanţă ⁄
tenacitate
Procurarea echipamentelor; Dexteritate
tehnică
Asigurarea forţei de muncă Acuitate
competente;

Aprovizionarea cu materii Diferenţiere


1
prime; ⁄
Originalitat
e
Realizarea marketingului Previziune
aferent afacerii;

Vânzarea produselor şi Flexibilitate


serviciilor
Subcontractarea şi atragerea Comunicare
de colaboratori externi
pentru activităţile pentru
care nu se dispune de
competenţele şi mijloacele
necesare.

Caracteristicile activităţii antreprenoriale.


Ansamblul acţiunilor antreprenoriale care alcătuiesc procesul prezentat anterior prezintă câteva
caracteristici:
Este un act de voinţă umană;
Se produce la nivelul unei firme economice;
Implică o schimbare de stare a firmei;
Este un sistem holistic (sistemic);
Este un proces dinamic;
Este un demers unic;
Implică numeroase variabile;
Rezultatul antreprenorial depinde de numeroşi factori.

După alţi autori, antreprenorul poate fi definit ca în caseta 1


J. B. Say (1860) “Antreprenorul scoate resursele
economice dintr-un domeniu cu productivitate scăzută
şi le introduce într-un domeniu cu productivitate
ridicată şi randament superior. ”
• în Germania – “Antreprenor” – o persoană care este
proprietar şi care intră în afaceri (se face distincţie de
managerul profesionist)
• în U. S. A. – “Antreprenor” – cineva care-şi începe
propria sa afacere de proporţii mici (nu orice nouă
mică afacere este antreprenorială sau reprezentativă
pentru acest sistem)

Principalii factori care influenţează activitatea antreprenorială sunt factori interni şi factori externi.
Factorii interni depind de: mărimea întreprinderii, tipul şi specificul activităţii, personalitatea şi
pregătirea întreprinzătorului şi nivelul de pregătire al persoanelor implicate şi cultura firmei. Aceşti
factori au un impact mult mai mare asupra performanţelor întreprinderii.
Factorii externi depind de: caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic, conjunctura
economiei naţionale şi piaţa pe care firma acţionează. Aceşti factori, datorită conţinutului favorizant
sau defavorizant, pot avea un impact major asupra iniţiativelor antreprenoriale.

2
Unul dintre factorii importanţi care încorporează atât factori interni cât şi factori externi este stakeholderul.
Stakeholderii cuprind atât elemente interne (proprietari, manageri, salariaţi, sindicate) cât şi elemente
externe (bănci, furnizori, clienţi, administraţie publică). Stakeholderi au impact semnificativ asupra
activităţii antreprenoriale, însă putem spune că factorul cu cea mai mare influenţă îl constituie
întreprinzătorul prin spiritul său antreprenorial. Întreprinzătorul este fermentul care declanşează activitatea
antreprenorială, fără acesta toţi ceilalţi factori fiind inerţi din punct de vedere antreprenorial.

Stabilirea obiectivelor antreprenoriale


Obiectivele antreprenoriale pot fi grupate în trei grupe:
Obiective de natură personală, prin care întreprinzătorul îşi justifică activitatea antreprenorială. Ele
ţin de persoană, constituind un imbold interior alimentat de ideile care declanşează activitatea
antreprenorială. În cadrul acestei grupe se cuprind:
obiective de securitate şi siguranţă personală;
obiective de asigurare a unui statut social;
obiective de garantare a propriei independenţe;
obiective de reuşită în afaceri;
obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de autoîmplinire).

Obiective ale afacerii.


Obiective generale, care presupun prestarea de servicii utile necesare societăţii (producerea şi
comercializarea unor produse şi servicii) şi realizarea de profit (remunerarea pentru asumarea
riscului investirii banilor într-o afacere). Tot aici se cuprind şi obiectivele sociale care presupun
asumarea unor responsabilităţi sociale (protecţia intereselor consumatorilor, realizarea intereselor
salariaţilor şi ale comunităţii din care firma face parte).
Obiective subsidiare care sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcţional în parte (producţie,
comercial, financiar-contabil, cercetare, personal) acestea aflându-se în interdependenţă unele cu
altele.

Obiective mixte sunt acelea care reprezintă o corelaţie între realizarea profitului, satisfacerea
consumatorului, satisfacerea întreprinzătorului şi cea a salariaţilor. Aceste obiective apar în situaţia în care
obiectivele personale sunt corelate şi în concordanţă cu obiectivele afacerii

Principiile esenţiale ale activităţii antreprenoriale

În faza de proiect a afacerii, în momentul în care sunt stabilite necesităţile, valorile, dimensiunile şi
avantajele ei trebuie prefigurată şi finalitatea activităţii antreprenoriale. Întreprinzătorul trebuie să
cunoască, în această etapă, principiile ce vor călăuzi întreaga activitate:

Elaborarea de obiective, strategii şi planuri de acţiune clare ce vor fi revizuite în mod sistematic în
funcţie de context;
Producerea şi livrarea de bunuri şi/sau servicii pe care oamenii şi le doresc;
Atragerea şi păstrarea unei clientele;
Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenţialii investitorii şi a-i păstra pe cei existenţi;
Oferirea de recompense (materiale şi morale), stimulative care să antreneze resursele umane.

Satisfacţiile şi insatisfacţiile activităţii antreprenoriale


Întreprinzătorul poate avea, în urma iniţierii unei afaceri, atât satisfacţii cât şi insatisfacţii.
Dintre cele mai importante satisfacţii se pot aminti:
Independenţa (autonomia) – este câştigată, în urma iniţierii unei afaceri, deoarece el este cel care ia
decizii şi face ca lucrurile să aibă o anumită direcţie stabilită de el însuşi. Pentru antreprenor,
afacerea presupune şi un grad ridicat de responsabilitate. Şi în această situaţie, întreprinzătorul
doreşte să şi-o assume. Libertatea de decizie şi acţiune care este conferită de deţinerea unei afaceri
apare pentru el ca o necesitate asumată.

3
Autorealizarea – întreprinzătorul, deţinând o afacere proprie, nu mai întâmpină piedici în
autorealizare, singurele fiind cele determinate de propria sa capacitate şi creativitate.
Posibilitatea unui câştig nelimitat – cei mai mulţi întreprinzători obţin mult mai mult câştig decât
dacă ar lucre pentru alţii. Întreprinzătorul, în cazul în care are success, poate obţine un profit care să
îi acopere dobânda la capitalul împrumutat şi care ar putea recompense riscul asumat, efortul depus,
talentul şi propria capacitate antreprenorială şi managerial.
Siguranţa muncii – este un alt aspect pentru întreprinzătorul care are siguranţa unui loc de muncă şi
avantajul că poate lucre atâta timp cât este capabil de muncă fără să fie obligat să iasă la pensie.
Angajarea membrilor familiei – în cazul în care afacerea înregistrează rezultate bune,
întreprinzătorul îşi va putea angaja toţi membri familiei. Acesta este un alt aspect avantajos,
deoarece afacerea va avea continuitate prin preluarea ei de către copii. Pe de altă parte, în afacerea
derulată de membrii familiei poate exista o morală şi o încredere mai bună.
Folosirea independentă a capitalului acumulat – întreprinzătorul poate să-şi plaseze capitalul în
propria afacere, în loc să investească în afacerile deţinute de alţii şi care pot fi riscante sau în loc să-
şi ţină banii în depozite bancare.
Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor proprii – Pentru unele personae găsirea unui loc de muncă
adecvat cunoştinţelor proprii poate fi o problemă (datorită excesului de forţă de muncă în domeniul
respectiv). În felul acesta un întreprinzător poate iniţia o afacere, unde cunoştinţele şi abilităţile sale
să constituie un avantaj.
Ieşirea din rutină – este o altă problem, des întâlnită. Sunt personae care simt nevoia unei schimbări,
care doresc să părăsească o activitate monotonă, de rutină. Iniţierea unei afaceri reprezintă o ocazie
pentru a împlini această satisfacţie personal.
Putere şi influenţă – pentru orice întreprinzător a afacere confer putere şi influenţă deoarece el este
cel care ia deciziile, influenţează cursul acţiunilor, decide soarta întreprinderii, iar toate aceste aspect
îi creează o satisfacţie psihologică deosebită.
Insatisfacţiile activităţii antreprenoriale pot fi:
Incertitudinea veniturilor – datorită oscillaţiilor în evoluţia afacerii pot să apară fluctuaţii ale
veniturilor. În multe cazuri întreprinzătorul va fi ultimul care va fi plătit datorită numeroaselor plăţi
financiare.
Riscul pierderii capitalului investit – mulţi întreprinzători contribuie cu bunuri sau cu sume
importante de bani. Acestea pot fi pierdute în cazul unei afaceri nereuşite.
Povara responsabilităţii totale – în caz de eşec sau success în afaceri, întreprinzătorul este singurul
răspunzător. Odata cu mărimea firmei, cresc şi responsabilităţile. Dacă pentru unele personae munca
de conducere este ceva atractiv, pentru altele ea poate constitui o adevărată povară. Deciziile luate îi
afectează nu numai pe întreprinzători şi firmă, ci şi pe clienţi, salariaţi. De aceea multe persoane
preferă să lucreze pentru alţii limitându-şi responsabilitatea la sarcinile de muncă în cadrul
programului lor de lucru.
Periclitarea carierei - În caz de eşec, una din marile probleme întâlnite la unele persoane care doresc
să devină întreprinzători este că ele nu vor mai fi capabile să se întoarcă la vechiul lor loc de muncă
în caz de eşec. Această preocupare o au persoanele care au un loc de muncă bine plătit.
Apelarea la experţi - deoarece un întreprinzător nu poate fi cunoscător în toate domeniile de
activitate el se vede nevoit să apeleze la experţi şi să asculte recomandările lor. Acest lucru
reprezintă o lezare a spiritului lor de interdependenţă.
Frustrarea în caz de success – în cazul dezvoltării firmei va trebui suplimentat numărul de salariaţii
şi atribuite unele prerogative, ceea ce pentru unii întreprinzători poate părea frustrant.Cea mai
neplăcută decizie în caz de creşterea a afacerii este pentru unii întreprinzători, aceea de a ceda o
parte din control sub formă de societate pe acţiuni.
Abaterile de la etică – uneori, în caz de success, se impune o abatere de la valorile de etică
profesională. În cazul în care practicile vin în conflict cu etica întreprinzătorului se pot crea stări de
nemulţumire
Program de lucru foarte încărcat - întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El este primul care
vine şi ultimul care pleacă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă totul 14 ore pe zi, 7 zile
pe săptămână, fără concediu.
Deteriorarea relaţiilor familial – datorită programului de lucru prelundit şi consumului de energie şi
timp întreprinzătorul are puţin timp pentru familie şi cei dragi.
4
Afectarea stării de sănătate – munca îndelungată, stresul prelungit, consumul nervos şi de energie,
aduc organismul într-o stare de epuizare făcând loc frecvent apariţiei unor boli.

Istoricul antreprenoriatului

Încă din secolul al XVIII-lea, în Franţa, economistul Richard Cantillona a asociat asumarea de
riscuri în economie cu antreprenoriatul. Tot în aceiaşi perioadă, în Anglia, Revoluţia Industrială
evolua, iar antreprenorii jucau un rol vizibil în transformarea resurselor..
În 1934, Joseph Schumpeter, un geniu al economiei secolului XX, spunea: “În antreprenoriat există
o înţelegere pe care o facem în legătură cu un anumit tip de comportament şi care include: iniţiative,
organizarea şi reorganizarea mecanismelor socio-economice, acceptarea riscului şi a eşecului”
Ca subiect de analiză şi discuţie, antreprenoriatul a fost introdus de economişti în secolul XVIII şi a
continuat să atragă interesul economiştilor până în zilele noastre.
În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acorda cea mai mare atenţie a elementelor
ce caracterizează antreprenorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt acelea de: inovatori,
lederi, asumatori de riscuri, independenţi, creatori, tenaci, energici, originali, optimişti, centraţi pe
rezultate, flexibili, materialişti.

ANTREPRENORIATUL ŞI INOVAŢIA

Inovaţia este finalitatea posibilă a unei invenţii, punerea în aplicare a acesteia, un process complex prin care
noile idei tehnologice văd lumina, graţie unei “comercializări” adecvate.
Inovaţia constă, indiferent de domeniul vizat, în adoptarea de către o firmă a unei ⁄ unor schimbări în scopul
creşterii eficienţei globale, pentru a putea răspunde noilor exigenţe ale pieţei sau pentru a “ataca” noi pieţe.
Instrumentul specific al antreprenorilor este inovaţia, ea este mijlocul prin care antreprenorii exploatează
schimbarea, ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau servicii.
Sursele inovaţiei, schimbările şi simptomele acesteia sunt elemente căutate de către antreprenori. Aceştia
caută toate ocaziile favorabile, cărora merită să le acorzi o şansă.
Inovaţia reprezintă potenţialul de producere a bogăţiei din mijloace deja existente. Cu alte cuvinte putem
defini inovaţia ca acea aptitudine prin care printr-un mijloc (în sens economic sau social) se găseşte o
întrebuinţare pentru ceva din natură căruia i se conferă valoare de întrebuinaţare.
Inovaţia reprezintă funcţia specifică a iniţiativei de afaceri, ea este mijlocul cu ajutorul căruia
întreprinzătorul fie creează noi resurse producătoare de avuţie, fie le înzestrează pe cele existente cu un
potenţial sporit de creare a avuţiei.
Ca şi exemple pot fi enumerate următoarele:
- Secole de-a rândul, pământul roşu (bauxita) a fost considerată o calamitate. Astăzi fără aluminiu
nu se poate trăi
- Mucegaiul este un alt exemplu care a fost considerat o nenorocire şi din care astăzi se produce
penicilina
Inovaţia, ca bază a cunoştinţelor despre sistemul antreprenorial, este o disciplină diagnostic care examinează
sistematic zonele de schimbare, acele zone care oferă ocazii.
Oricare ar fi motivaţia lor individuală (bani, putere, curiozitate, dorinţa de faimă şi recunoaştere),
antreprenorii încearcă să creeze valoare şi să-şi aducă o contribuţie. Ei ţintesc sus şi încearcă să creeze un
primat al rentabilităţii economice.

Sursele inovării

Multe inovaţii apar dintr-o sclipire de geniu, iar altele sunt rezultatul unei căutări conştiente, consecvente a
posibilităţilor de inovare, care se găsesc doar în câteva situaţii.

5
Astfel, în cadrul unei companii, se pot identifica şapte surse de ocazii de inovaţii, dintre care patru se află
în interiorul organizaţiei economice, iar trei în afara sa.
în cadrul unei companii:
evenimentele neaşteptate
discordanţele
nevoile specific unor activităţi
schimbările produse la nivelul sectorului de activitate şi al pieţei
în afara companiei
schimbările demografice
scimbările la nivelul percepţiei
noile cunoştinţe

a)Evenimentele neaşteptate (succese sau eşecuri) reprezintă acele surse productive ale unor posibilităţi de
inovare deoarece pentru majoritatea firmelor ele sunt aspecte care nu se iau în seamă.
Caracteristica firmelor „cu iniţiativă” au după cum afirmă Peter Drucker: „două „pagini întâi”- una
cu probleme şi una cu posibilităţi - , iar managerii le acordă ambelor aceeaşi atenţie”1.
b)Evenimentele neaşteptate
IBM, a creat, la începutul anilor 1930 prima maşină de calcul modernă destinată băncilor. Însă
acestea nu au cumpărat noul aparat, cea care a salvat situaţia a fost Biblioteca Publică din New York.
Mult mai târziu, firmele au arătat un interes foarte mare faţă de aceste aparate, pentru evidenţa
salariilor, iar compania IBM a devenit liderul industriei calculatoarelor, poziţie menţinută şi astăzi
Si eşecurile pot fi considerate o sursă de inovare. Un exemplu este firma Ford Motor, care a
înregistrat cel mai mare eşec din istoria industriei constructoare de maşini prin crearea modelului
Edsel. Acest eşec a stat la baza succesului ulterior a firmei Ford. Iniţial, modelul Edsel a fost cel mai
atent proiectat din istoria industriei de profil de până atunci. Datorită schimbărilor pe piaţa
automobilelor, acest model nu putea fi vândut, în timp ce alte modele ale firmelor concurente
înregistrau venituri foarte mari. Reacţia celor de la Ford au fost modelele Mustang şi Thundebird,
maşinile care au adus compania Ford în poziţia de lider pe piaţă.

Discordanţele – reprezintă o nepotrivire flagrantă între două sau mai multe evenimente. O
discrepanţă între aşteptări şi rezultate poate oferi posibilităţi de inovare.

Ceea ce s-a întâmplat în anii 1950 – 1970 când industria siderurgică înregistra o piaţă în continuă
creştere, dar marje de profit scăzute reprezintă o discordanţă economică. Reacţia considerată
inovatoare au fost laminoarele de capacitate mică
Una din poveştile de mare succes ale anilor 1960 a fost cea în care Bill Connor, fondatorul
companiei Alcon Industries, a exploatat o incompatibilitate în tehnologia medicală. Povestea este
legată de operaţiile de cataractă, care presupuneau, printre altele, tăierea unui ligament. Medicii
aveau cunoştinţe despre existenţa unei enzime care putea dizolva ligamentul, fără a mai fi necesară
tăierea lui. Tot ceea ce a făcut Bill Connor a fost să adauge acestei enzime un conservant care ajuta
la păstrarea enzimei o perioadă de mai multe luni. Alcon a înregistrat un monopol mondial, iar 15
ani mai târziu, compania Nestlé a cumpărat respectiva companie la un preţ exorbitant

Nevoile specifice unei activităţi


Un exemplu în acest caz este cel prezentat în cartea lui Peter Drucker. Şoselele din Japonia îşi
urmează drumurile făcute pentru sau de carele cu boi în secolul al – X-lea, neexistând un sistem de
autostrăzi. Pentru ca sistemul să funcţioneze pentru automobile este o adaptare a oglinzii
reflectorizante folosite pe autostrăzile americane la începutul anilor 1930. Această oglindă poate să
1
Peter Drucker. Despre profesia de manager, A Harvard Business Review Book, Meteor Press, 2006, pag.63

6
arate oricărei maşini ce alte maşini se apropie din şase direcţii posibile. Această invenţie a exploatat
o nevoie specifică unei activităţi

Schimbările produse la nivelul sectorului de activitate şi al pieţei


Structura sectorului de activitate se poate schimba, iar această schimbare poate oferi o extraordinară
posibilitate de inovare.
Schimbările din structura de activitate au creat, în ultimii 15 ani, uriaşe posibilităţi de inovare
furnizorilor americani de servicii medicale. Astfel au apărut foarte multe clinicii private de chirurgie
şi psihiatrie, centre de intervenţii de urgenţă şi organizaţii de ocrotire a sănătăţii.
În situaţia în care un domeniu de activitate înregistrează o dezvoltare rapidă, structura lui se
modifică, iar liderii tradiţionali ai acestuia neglijează segmentele care s-au dezvoltat foarte rapid.
Rareori noile posibilităţi corespund felului în care firmele tradiţionale au abordat piaţa. În acest caz
este un bun prilej pentru inovatori de a fi lăsaţi singuri o bună bucată de vreme.

Schimbările demografice – sunt surse externe inovării, iar pentru cei care le urmăresc şi le
exploatează acestea reprezintă posibilităţi de mari venituri.
Un exemplu este cel al japonezilor care acordând atenţie aspectelor demografice din anii 1970, au
acţionat şi au dezvoltat partea de robotică. Ca urmare, japonezii au un avans în robotică de zece ani.
Schimbările la nivelul percepţiei – se leagă de modul în care un manager vede „partea plină a unei
jumătăţi de pahar„ sau „partea goală a unei jumătăţi de pahar”, iar această percepţie creează
posibilităţi de inovare.
Exemplu poate fi dat de ipohondria care cuprinde naţiunile în zilele noastre. Niciodată până acum nu
a existat o preocupare sau o teamă mai mare în privinţa sănătăţii. Totul provoacă boli incurabile,
orice poate duce la o boală degenerarativă de inimă. Această optică, în rândul oamenilor, a dus la noi
posibilităţi de inovare: pieţe pentru reviste de sănătate, alimente sănătoase etc.
Noile cunoştinţe – inovaţiile bazate pe cunoaştere diferă de celelalte prin timpul necesar realizării lor
şi prin problemele care reuşesc să le ridice întreprinzătorilor. Între apariţia unei noi cunoştinţe şi
aplicarea ei pe piaţă trec aproximativ 50 de ani, cifră demonstrată de-a lungul timpului. O inovaţie de
acest gen, ca să devină realitate, are nevoie de mai multe cunoştinţe

DEFINIREA CONCEPTULUI DE ÎNTREPRINZĂTOR

Termenul de întreprinzător provine de la “entrepreneur”, o persoană ce iniţiază o acţiune, o activitate


pe cont propriu.
Definiţia 1: Intreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi asumă
responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea activităţii.

Definiţia 2: Intreprinzătorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei afaceri.

Definiţia 3: Intreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării unei afaceri
bazate pe inovaţie.

Definiţia 4: Intreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoana juridică care, în mod
individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o
societate comercială în vederea desfăşurării unor fapte şi acte de comerţ în scopul obţinerii de profit
prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în
condiţii de concurenţă. (Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru
înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii).
Putem concluziona că întreprinzătorul este o persoană care iniţiază şi derulează un set de activităţi
caracterizate de risc şi inovare cu scopul de a obţine satisfacţii materiale şi personale.
Intreprinzătorii acţionează în toate domeniile – educaţie, medicină, cercetare, inginerie etc. – dar cei
mai mulţi se manifestă în domeniul economic.

7
În literatura de specialitate s-au desprins două concepţii:
Potrivit primei concepţii, întreprinzătorul este persoana ce îndeplineşte sarcina identificării şi
obţinerii resurselor necesare înfiinţării unei afaceri şi în acelaşi timp îşi asumă riscul utilizării
resurselor alocate
Întreprinzătorul, potrivit celei de a doua concepţie, este iniţiatorul unei afaceri care se concentrează
pe inovaţie, elaborând produse şi servicii noi şi creând o nouă piaţă şi un nou client.
Putem, deci, defini întreprinzătorul ca persoana sau grupul ce iniţiază o activitate lucrativă
promovând schimbarea şi inovând noi produse pe piaţă, asumându-şi riscurile inerente unei afaceri
în schimbul unor satisfacţii şi interese personale.

Calităţile necesare întreprinzătorului


1. Spiritul de iniţiativă – de multe ori acest spirit este evident în viaţa de zi cu zi. El poate să însemne
o idee nouă în rezolvarea problemelor vechi, un drum mai drept şi mai sigur pentru atingerea ubui
obiectiv-
2. Dorinţa de a face – este complementară spiritului de iniţiativă. Ideile valoroase trebuie puse în
practică şi valorificate
3. Capacitate organizatorică – o calitate necesară pentru a putea organiza eficient o activitate şi
pentru utilizarea eficientă a resurselor limitate: bani, forţă de muncă, timp disponibil
4. Putere de decizie – presupune cunoaşterea posibilităţilor reale de a fi încrezători în forţele proprii
sau în cele ale colaboratorilor,
5. Capacitatea de a-şi asuma riscuri – este în strânsă interdependenţă cu puterea de decizie pentru că
orice decizie înseamnă asumarea unor riscuri. Întreprinzătorul are încredere în sine şi îşi asumă
riscuri calculate.
6. Capacitatea de a fi lider – presupune existenţa unei puteri de a influenţa oamenii.
7. Originalitate - urmăreşte combinarea resurselor disponibile dupǎ idei noi şi personale.
8. Centrat pe rezultate - dovedeşte spirit ofensiv şi constructiv urmărind obţinerea rezultatelor dorite.
9. Materialism- banii sunt principalul criteriu de măsurare a performanţelor.
10. Flexibillitate- se adaptează cu uşurinţǎ la oameni şi situaţii.
Byron Williamson apreciază că cea mai mare parte a întreprinzătorilor care au reuşit în afaceri au
următoarele trăsături comune:
O sănătate fizică şi mentală bună şi posibilitatea de a depune eforturi prelungite;
Capacitatea de a identifica rapid soluţii în rezolvarea problemelor dificile;
Capacitatea de a aborda global situaţiile şi de a integra detaliile în aceste obiective globale;
Încrederea în sine;
Perseverenţa;
Dorinţa de a conduce şi de a controla propria afacere concomitent cu asumarea de responsabilităţi
maxime;
Realismul, acceptarea realităţii şi abordarea problemelor în mod pragmatic;
Gustul moderat al riscului, pe baza calculului consecinţelor deciziilor adoptate în vederea realizării
obiectivelor;
Prudenţa
Capacitatea moderată de delegare a autorităţii, fiind „singurul stăpân” îşi determină singur
obiectivele;
Stabilitate emotivă, capacitatea de a gestiona corect tensiunile ce apar în cadrul unei firme.

Trăsăturile personale ale celor care devin întreprinzători au fost grupate în trei categorii

Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes.


Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes.
Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri.

8
A. Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes.
- Dorinţa de asumare a riscului economic – în cazul în care afacerile nu merg, întreprinzătorul îşi
pierde reputaţia, poziţia socială şi prestigiul. Pentru ca şansele de succes să devanseze posibilitatea
unui eşec, întreprinzătorul trebuie să-şi asume un risc calculat, ca raport între posibilitatea de succes
şi cea de eşec.

Rc – risc calculat
S – succes
E – eşec
Întreprinzătorul poate încerca să reducă riscul prin controlul afacerii urmărind:
alegerea atentă a produsului şi a pieţei;
finanţarea creativă;
formarea unei echipe competitive;
planificarea riguroasă a activităţii.
- Dorinţa de a fi propriul său stăpân, de a conduce şi de a nu fi condus.
- Spirit inovator
- Nevoia de succes (de împlinire, realizare).
- Acceptarea incertitudinii.
- Încrederea în sine
- Perseverenţa şi hotărâre
- Spiritul de iniţiativă
- Sesizarea oportunităţilor de afaceri
- Potenţialul energetic ridicat

B. Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes.


- Lăcomia.
- Necinstea
- Acţiunile pripite.
- Neîncrederea în oameni.
- Necunoaşterea domeniului şi mediului de afaceri poate duce la faliment..

Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri.


- vârsta;
- sexul;
- starea civilă
- nivelul de educaţie;
- religia.
Max Weber afirma cǎ persoanele de religie protestantǎ au trǎsǎturile şi mentalitatea cele mai
adecvate întreprinzǎtorilor. Ţǎrile cu religie protestantǎ sunt şi cele cu economie de piaţǎ dezvoltatǎ:
S.U.A., Olanda, Anglia, Germania etc. Totuşi practica a demostrat cǎ sunt întreprinzǎtori şi de alte
religii care au succes în afaceri.

3.VARIABILELE ANTREPRENORIALE
Multe lucrări de specialitate tratează acea stare ce declanşează activitatea antreprenorială.
Factorii (variabilele) care determină indivizii să întreprinzători, conform teoriei antreprenoriale, sunt:
variabila de situaţie;
variabila psihologică;
variabila sociologică;
variabila economică.
a. Variabila de situaţie – este explicată prin schimbările de natură pozitivă sau negativă ce pot
interveni în situaţia actuală a individului. Printre schimbările negative se pot exemplifica: transferul
unei persoane într-un oraş în care nu doreşte să meargă, concedierea unor colegi, ceea ce indică
perspectiva şomajului. Schimbările pozitive pot fi îndemnurile familiei de a intra într-o afacere,
încurajarea din partea prietenilor de a iniţia o afacere pe cont propriu.

9
b.Variabila psihologică – predispoziţia individului pentru acţiunea de a întreprinde o afacere,
determinată şi de trăsăturile personalităţii lui care pot face din nevoia de independenţălucrul cel mai
important pentru el.
c. Variabila sociologică. – prin încrederea persoanei în a întreprinde o afacere, alături de experienţa
profesională, variabila sociologică poate stimula un individ să devină întreprinzător.
Aceste trei variabile pregătesc o persoană să treacă de la stadiul de întreprinzător potenţial la stadiul
de întreprinzător real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie şi de variabila economică.
d. Variabila economică. – este decisivă pentru transformarea unei persoane în întreprinzător efectiv
şi este reprezentată de disponibilitatea resurselor necesare (spaţiu, maşini, materii prime, resurse
financiare, resurse umane calificate).
FUNCŢIILE ÎNTREPRINZĂTORULUI
Rolul întreprinzătorului în economie este relevat prin funcţiile pe care le îndeplineşte:
a. Funcţia de iniţiere şi organizare a producţiei.- este cel care asigură utilizarea şi combinarea
optimă a resurselor care sunt necesare desfăşurării procesului de producţie în scopul obţinerii celui
mai ridicat rezultat.
alea procesului de producţie pentru a obţine cel mai ridicat rezultat posibil.
Întreprinzătorul îndeplineşte două grupuri de sarcini majore:
sarcini tehnice, ce constau în organizarea procesului de producţie (stabilirea amplasamentului,
alegerea utilajelor şi angajaţilor, salariile, asigurarea materiilor prime, găsirea pieţei de desfacere).
sarcini economice, care constau în diagnosticarea situaţiei economice, alegerea strategiei, controlul
realizării planului, adaptarea produselor la cerinţele consumatorilor.
b. Funcţia de autoritate. Întreprinzătorul îşi impune viziunea şi concepţia privind societatea şi îşi
exercită autoritatea sa de iniţator al afacerii
c. Funcţia de asumare a riscurilor. Întreprinzătorul îşi asumă toate tipurile de risc, specifice
activităţii, derivate din acţiunile sale. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice, sociale. Am putea
spune despre întreprinzător că împărtăşeşte soarta întreprinderii, rea sau bună. Funcţia sa esenţială
este de a-şi asuma riscul economic.
d. Funcţia de inovare. Întreprinzătorul caută schimbarea, îi răspunde şi o exploatează ca pe o
oportunitate, el este un inovator, realizând mereu combinaţii noi ale resurselor.

FORME JURIDICE DE ORGANIZARE A MICILOR AFACERI

Principalele forme juridice sub care se poate desfăşura activitatea afacerilor particulare sunt:
a. Individuale
b. De grup (asociaţii, societăţi).
- familială;
- societate cu răspundere limitată;
- societate în nume colectiv;
- societate în comandită simplă;
- societate în comandită pe acţiuni;
- societate pe acţiuni;
- societate agricolă;
- societate cooperatistă în domeniul meşteşugăresc.
- cooperativă meşteşugărească;
- societate cooperativă meşteşugărească;
- societate comercială cooperatistă pe acţiuni
- asociaţia organizaţiilor cooperatiste
a. Întreprinderea individuală – aparţine din punct de vedere al patrimoniului, unei singure
persoane. Este forma cea mai larg răspândită, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici şi mijlocii,
este o întreprindere cu riscuri nelimitate.
b. Întreprinderea de grup – prezintă drept caracteristică definitorie dreptul de posesiune asupra
patrimoniului său, din partea a cel puţin două persoane. Capitalul social este constituit prin
10
contribuţiile a cel puţin două persoane (5 în societăţile pe acţiuni), ceea ce pune problema împărţirii
între ele a contribuţiei lor la activul net sau la controlul întreprinderii.
- asociaţia familială - este de dimensiuni mici, iar patrimoniul ei se află în coproprietatea membrilor
unei famili. Această asociaţie e formată din membrii familiei care posedă integral competenţele
privind managementul tuturor activităţilor. De cele mai multe ori, membrii familiei sunt şi
proprietari şi lucrători efectivi în cadrul acesteia.
- societatea cu răspundere limitată – este forma de asociere în care obligaţiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social, iar asociaţii, în număr limitat, răspund numai cu părţile sociale.
- societatea în nume colectiv – toţi asociaţii răspund nedeterminat şi solidar de datoriile societăţii, iar
părţile sociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile.
- societatea în comandită simplă – se caracterizează prin faptul că obligaţiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi, asociaţii
comanditari fiind răspunzători numai până la nivelul aportului lor.
- societatea în comandită pe acţiuni – capitalul social este împărţit pe acţiuni, iar obligaţiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi,
comanditarii fiind obligaţi numai la plata acţiunilor lor.
- societatea pe acţiuni – este forma de asociare în care obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi la plata acţiunilor lor.
- societatea agricolă – în acest domeniu se pot constitui asociaţii de diverse tipuri: asociaţii simple,
prin care nu se creează o nouă persoană juridică, societăţi de drept civil şi societăţi comerciale.
Asemenea asociaţii pot constizui toţi proprietarii de terenuri agricole, care pot folosi în gospodăriile
proprii sau în formele de asociere, forţă de muncă salariată. Aceste asocieri se pot constitui prin
înţelegere verbală sau scrisă, fără formalitate juridică, cei în cauză stabilindu-şi singuri obiectul de
activitate şi condiţiile în care-şi desfăşoară activitatea.
- societatea cooperatistă în domeniul meşteşugăresc – este o asociaţie independentă care este
constituită pe baza următoarelor principii: asocierea liber consimţită, caracterul individual al
asocierii, caracterul personal al titlurilor nominative de valoare, constituirea şi dezvoltarea
patrimoniului cooperatist, organizarea şi managementul organizaţiei cooperatiste în mod democratic,
asigurarea continuităţii mişcării cooperatiste. În cadrul cooperaţiei meşteşugăreşti sunt incluse
următoarele forme:
- cooperativa meşteşugărească – este o asociaţie independentă, cu caracter economic
şi social, care este constituită pe baza consimţământului liber exprimat, a persoanelor care devin
cooperatori, în scopul desfăşurării activităţii în comun cu mijloace proprii, proprietatea cooperativei
sau închiriate.
- societatea cooperativă meşteşugărească – este o societate cu personal şi capital
social variabil. Ea este alcătuită din persoane fizice de diverse categorii sau calificări profesionale,
care se asociază pe baza consimţământului liber exprimat.
- societatea comercială cooperatistă pe acţiuni – asociaţie de persoane fizice care, pe
baza consimţământului liber exprimat, constituie un capital social prin acţiunile nominative emise de
societate. Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi doar la
plata acţiunilor lor, răspunzând fiecare în limita valorii acestora.
- asociaţia organizaţiilor cooperatiste – urmăreşte realizarea unor acţiuni de interes
comun cât şi asigurarea unor servicii şi produse specializate. Se formează pe baza liberului
consimţământ, asocierea se poate face pe plan teritorial, profesional sau la nivel naţional.

Întreprinzătorul trebuie să aleagă forma juridică a afacerii ţinând cont de următoarele elemente:
- Domeniul în care urmează să-şi desfăşoare activitatea;
- Mărimea afacerii şi posibilităţile de dezvoltare;
- Partenerii posibili de viitor în dezvoltarea afacerii;
- Cel mai avantajos cadru legal pentru afacere în etapa respectivă şi în viitor.
Cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare este cea a persoanelor fizice care
vor să desfăşoare activităţi comerciale sau care vor să presteze diferite servicii.
Se pot enumera avantajele acestei forme:
- Filiera de autorizare este scurtă;
- Taxele de autorizare sunt mai mici;
11
Pe baza evidenţei contabile în partidă simpă, impozitarea se face pe diferenţa calculată, dintre
veniturile încasate şi cheltuielile suportate pentru realizarea acestor venituri.
Dezavantajele acestei forme sunt:
- Posibilităţi mai mici de dezvoltare a activităţii;
- Posibilităţi reduse de finanţare şi autofinanţare;
- Imposibilitatea folosirii eficiente a personalului colaborator;
- Imposibilitatea de a întocmi întotdeauna documente justificative pentru consumul de produse din
gospodăria proprie.

Cadrul legal pentru organizarea activităţii întreprinzătorilor

Decretul lege nr.54/1990 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii întreprinzătorilor individuali


şi asociaţiilor familiale ca cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare;
Legea nr.26/1990 referitoare la Registrul Comerţului prin care se reglementează înmatricularea
obligatorie a organizaţiilor în care se constituie iniţiativa particulară şi regimul denumirilor,
emblemelor şi a firmelor;
Legea nr.31/1990 care defineşte şi reglementează formele legale de constituire a persoanlor juridice
care desfăşoară acte de comerţ în societăţi comerciale. Această lege a fost completată prin Legea nr.
133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea IMM

STRATEGII ANTREPRENORIALE
Peter Drucker în cartea lui “Inovaţia şi sistemul antreprenorial” identifică patru tipuri generice de strategii
antreprenoriale:
"aruncă în luptă toate resursele pe care le ai"
"loveşte acolo unde nu este nimeni"
"utilizează breşele/nişele de piaţă"
"schimbă valorile şi caracteristicile"

1. “Aruncă în luptă toate resursele pe care le ai” – este o strategie mai puţin previzibilă, fiind necruţătoare şi
neadmiţând greşeli. Dacă reuşeşte recompensele sunt foarte mari, în caz contrar nu există a doua şansă.
Strategia este foarte riscantă pentru a fi folosită în alte scopuri decât inovaţii majore.
Ca şi exemplu poate fi Hoffman La Roche din Elveţia, una din cele mai mari profitabile companii
farmaceutice. În 1925 era o firmă mică ce vindea vopsele textile. În perioada în care vitaminele au fost
descoperite, iar lumea ştiinţifică nu le accepta, a achiziţionat patentele de vitamine pe care nu le dorea
nimeni, a angajat cercetători de la Universitatea din Zurich, oferindu-le salarii mult mai mari decât cele de
profesori şi a investit toţi banii pe care îi avea şi pe care i-a împrumutat pentru această afacere.
După 60 de ani jumătate din piaţa mondială a vitaminelor era deţinută de Hoffman La Roche.
2. “Loveşte acolo unde nu este nimeni” este strategia care conţine două forme:
- “imitaţia creatoare” – unde antreprenorul face ceva ce a făcut altcineva deja, dar îl îmbunătăţeşte, inovând
Un exemplu este analgezicul Tylenol care a fost folosit ani de zile în acest scop şi care se procura doar cu
reţetă. Până nu demult aspirina, un analgezic mai vechi, deţinea supremaţia şi nu avea nici o contraindicaţie.
Tylenol nu este aşa de puternic, nu provoca tulburări gastrice şi nu avea efecte. Când acest medicament s-a
procurat fără reţetă, succesul în SUA a fost mult mai mare decât au prevăzut producătorii. Acest success a
creat ocazia pentru “imitaţia creatoare”: firma Johnson &Johnson care a înţeles că există o piaţă pentru un
medicament ce înlocuia aspirina. Tylenol a apărut ca un analgesic universal şi sigur şi în 2 ani conducea
piaţa.
În cazul “judou-lui antreprenorial” - strategie care implică, în primul rând, ocuparea unui "cap de pod" într-o
afacere sau pe o anumită piaţă (prost apărat sau, pur şi simplu, neapărat); urmează, după realizarea unui flux
suficient de venituri, ocuparea "podului" şi apoi a întregii zone
Un exemplu este cel al Laboratoarelor Bell, cele care au inventat tranzistorul. Producătorii americani au
estimat că el va fi gata până în 1970. Preşedintele firmei Sony, citind în ziar despre existenţa tranzistorului,
12
a plecat în SUA şi a cumpărat licenţa Bell Labs pentru suma de 25.000$. (de menţionat că firma Sony nu era
cunoscută în afara graniţelor Japoniei şi nu se ocupa de aparatură electrocasnică pentru consumatori). Peste
doi ani firma Sony a realizat primul radiotranzistor portabil, peste trei ani domina piaţa americană, iar peste
cinci ani captase întrega piaţă mondială.
3.”Gasirea si ocuparea unei brese ecologice” – această strategie tinde la obţinerea controlului într-o zonă
limitată şi să-i facă pe cei care o practică imuni la concurenţă şi imposibil de provocat.
Aceasta strategie aspira la obtinerea controlului intr-o zona limitata. Aceasta tinde sa-i faca pe cei care o
practica imuni la concurenta si imposibil de provocat.
Un exemplu îl reprezintă mărcile importante de autoturisme. Aceste specializări le-au împins atât de în faţă
încât nimeni nu poate să le concureze, devenind astfel standard.
4.”Schimbarea valorilor si a caracteristicilor unui produs” – această strategie este ea însăşi o inovaţie.
Ea transform produse vechi în ceva nou, le schimbă utilitatea, valoarea şi caracteristicile economice.
Ca şi exemplu poate fi dată firma Gillette care a inventat aparatul de ras. Aparatul acesta a fost fabricat să
poată fi folosit doar cu lamele produse de el.

Strategii de dezvoltare a antreprenorilor

Pentru a realiza o creştere echilibrată, întreprinzătorul poate adopta una din următoarele strategii de creştere:
Strategii de creştere intensivă
Strategii de creştere extenisvă
Strategii de diversificare

Strategii de creştere intensivă

Creşterea intensivă se poate realize prin creşterea volumului vânzărilor şi a numărului consumatorilor din
piaţa ţintă existent. Ea se concentrează asupra exploatării existente prin dezvoltarea pieţei curente. În
literature de specialitate sunt cunoscute trei tipuri de strategii de creştere intensivă:
1. Strategii de penetrare a pieţei
2. Strategii de dezvoltare a pieţei
3. Strategii de dezvoltare a produsului

1) Strategii de penetrare a pieţei , prin această strategie întreprinderea încearcă să mărească volumul
vânzărilor prin penetrarea pe piaţă şi fixarea unei ţinte prin strategii de marketing eficiente. Publicitatea este
o metodă de informare (informaţii de utilizare a produsului, calitatea foarte bună a produsului şi preţuri
atractive).
Pentru cei care nu utilizează produsul se pot prezenta avantajele folosirii lui.
2) Strategii de dezvoltare a pieţei
Dezvoltarea pieţei se poate face în regiunile limitrofe sau în regiunile cu o populaţie densă (poate mări
vânzările produsului), ea constă în expansiunea geografică a firmei.
3) Strategii de dezvoltare a produsului

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Această strategie de creştere intensivă constă în elaborarea de noi produse sau servicii sau oferirea de
produse îmbunătăţite clienţilor existenţi. Realizarea de produse noi este mai costisitoare însă oferă avantajul
unui ciclu de viaţă mai lung. Îmbunătăţirea produselor existente poate duce la creşterea vânzărilor pe o
perioadă mia scurtă de timp întrucât piaţa începe să devină saturată.

4.2 Strategii de creştere extensivă


Creşterea extensivă presupune extinderea activităţii firmei în cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face
printr-o strategie de:
integrare verticală
integrare orizontală
13
integrare modulară.

Strategia de integrare verticală.


O firmă poate creşte prin integrarea în amonte sau integrarea în aval. Integrarea în amonte presupune
controlul unei părţi sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza iniţial prin intrarea unei noi afaceri
(achiziţionarea unui nou furnizor sau de aprovizionare). Prin această strategie se asigură continuitatea
procesului de producţie şi reducerea costurilor. Integrarea în aval presupune controlul procesului de
distribuţie fie prin vânzarea direct la consumator (cumpărând un magazin cu amănuntul), fie achiziţionând
distribuitorii produselor firmei. Prin această strategie se realizează un control mai mare asupra
comercializării produsului.

b) Strategia de integrare orizontală.


Această strategie reprezintă o modalitate de creştere a afacerii prin cuprinderea unui concurent sau prin
înfiinţarea unei afaceri concurente.

c) Strategia modulară.
Această strategie presupune concentrarea activităţii firmei asupra domeniului în care are cele mai mari
avantaje competitive. În felul acesta, firma poate creşte mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai scăzute,
iar posibilităţile de reducere a noului produs mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare fonduri de investiţii,
banii pot fi folosiţi în activităţi cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului a acestei strategii o
reprezintă menţinerea unor bune relaţii cu furnizorii şi distribuitorii, pentru ca atunci când firma creşte rapid
ei să dorească să satisfacă cerinţele crescânde ale firmei.

4.3. Strategii de diversificare


Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaţa existentă şi domeniul actual
de activitate. De regulă această strategie se foloseşte atunci când întreprinzătorul a epuizat toate strategiile
de creştere precedente şi acum doreşte să schimbe direcţia firmei din cauza schimbărilor nefavorabile ale
pieţei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza:
Printr-o strategie de diversificare concentrică (atunci când se încearcă identificarea unor noi produse sau
tehnologii complementare sau nu activităţii firmei).
Printr-o diversificare conglomerată care presupune extinderea în afaceri cu totul diferite de cele
esenţiale.

Algoritmul elaborării planului de afaceri în firmele de comerţ, turism şi servicii

Definiţie, caracteristici, funcţii

Definiţia planului de afaceri:


Planul de afaceri este un instrument managerial de acţiune, elaborat într-o anumită logică, ce
presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri.
Planul de afaceri reprezintă un document previzional, construit la interfaţa mai multor domenii
economice: management strategic, management operaţional, managementul proiectelor,
managementul investiţiilor, managementul resurselor umane, finanţe, marketing, contabilitate.
Planul de afaceri este întocmit în vederea punerii în practică a strategiilor de afaceri, el poate fi
elaborat la nivel de produs, grupă de produse, activităţi comerciale specifice sau pentru
fundamentarea investiţiilor de capital.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
- un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte să obţină un
anumit profit;
- mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere)
14
- un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).

Caracteristicile unui plan de afaceri:


Prezintă o imagine de ansamblu asupra afacerii
Planul de afaceri, în cazul în care este bine întocmit, poate fi în acelaşi timp şi un studio de
fezabilitate
Este un instrument de îmbunătăţire a managementului întreprinderii
Creează managerului posibilitatea de a-şi comunica ideile şi proiectele tuturor utilizatorilor externi
întreprinderii (bănci, investitori, parteneri potenţiali)
Planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă firmei datorită numărului cerinţelor şi ofertelor de
finanţare.
Finanţarea bancară – datorită problemelor intervenite prin eşecul unor proiecte economice (unele de
foarte mari proporţii), băncile au devenit neîncrezătoare şi nedispuse să mai continue politica
împrumuturilor conform procedurilor tradiţionale (în mod tradiţional, băncile nu cereau un plan de
afaceri de la solicitanţii de împrumuturi, bazându-şi încrederea pe analiza anterioară şi actual privind
activitatea economic-financiară a întreprinderii). Astfel, o firmă de mărime medie, poate fi situată
într-o poziţie favorabilă şi poate obţine finanţarea dorită cu ajutorul unui plan de afaceri scris
Investiţia de capital – spre deosebire de bănci, investitorii doresc să li se demonstreze profitabilitatea
proiectului de investiţii propus, care să permit recuperarea investiţiei la o rată accelerată (20% la
60% annual, sau cinci până la maximum şapte ani). În plus ei vor dori să afle cum şi când îşi vor
recupera banii investiţi, prin vânzarea companiei sau pe altă cale, pentru a se lămuri asupra
probabilităţii unei profitabilităţi crescute. Astfel, investitorii urmăresc şi analizează atent următoarele
aspecte:
Rezultatele înregistrate de firma solicitantă;
Piaţa de desfacere;
Persoanele din conducerea societăţii;
Performanţele conducerii;
Fezabilitatea îndeplinirii previziunilor;
Unicitatea produsului şi tehnologia lui;
Calitatea managementului
Dacă pentru bănci interesul constă în existenţa unor acţiuni capabile să stea drept garanţii pentru
suma împrumutată, pentru investitori interesul se află în calitatea oamenilor care conduc firma şi în
profitabilitatea pe durată cât mai mare a acestora.
Alianţele strategice – se referă la cercetarea ştiinţifică aplicativă comună, la problemele dezvoltării
produsului de marketing, de regulă şi în mod tipic între corporaţii mari şi firme de mărime mică, dar
în dezvoltare.
Cel mai adesea, pentru firmele în creştere, aranjamentul include o combinaţie de sprijin financiar şi
acces la canalele de distribuţie bine consolidate. Efortul comun poate să dureze mai mulţi ani.
Firmele mari vor să analizeze planul de afaceri al unei firme de mărime medie, înainte de a se angaja
la un contract pe termen lung.
Fuzionările – firmele de mărime caută un mijloc de expansiune, uneori prin fuziune şi pentru aceasta
are tot mai multă nevoie de un plan de afaceri.
Relaţiile cu clienţii şi distribuitorii – de cele mai multe ori, organizaţiile mari sunt reticiente să intre
în aranjamente cu firme de mărime medie, datorită faptului că sunt necunoscute, dar un plan de
afaceri bine întocmit poate înlătura neîncrederea şi dubiile.

Funcţiile planului de afaceri


Funcţia de planificare în timp şi spaţiu a activităţii sau a afacerii
Funcţia de creditare – care se manifestă în cazul în care afacerea se finanţează din surse externe, prin
intermediul băncilor sau investitorilor

Necesitatea Planificării

15
Un business plan de succes e un document care conţine prospecte noi şi descrie potenţialul companiei.
El reprezintă un set de proiecte specifice. Spre exemplu un plan poate fi în căutarea fondurilor pentru
acoperirea cheltuielilor asociate cu dezvoltarea şi marketing-ul unui producs nou. Sau poate fi utilizat pentru
asigurarea unui credit bankar pentru producerea unui echipament.
Business planul, la fel ca şi materialele promoţionale şi de reclamă, ar trebui să aducă avantaje firmei
prin modul său de alcătuire – adică prin organizarea, detalierea şi realismul lui.
Pentru a atinge aceste scopuri, business planul trebuie să fie următorul:
- să pună în discuţie planurile companiei pentru perioadele de scurtă şi de lungă durată
- să indice faptul că aceste scopuri pot fi atinse
- să demonstreze că realizarea planului va satisface cerinţele cititorului

Utilitatea Externă a Planului

Odată ce numărul oportunităţilor pentru finanţare şi alte tipuri de suport extern să lărgeşte, business
planul devine un instrument al companiei pentru profitarea de aceste oportunităţi.
Finanţarea Bancară – băncile tradiţional nu au cerut business planuri formale de la aplicanţi pentru
credite , bazându-se doar pe rapoartele financiare din trecut şi cele curente. Totuşi, problemele create de
către eşuarea proiectelor de imobil şi creditele străine cu grad de risc ridicat de la sfârşitul anilor 80 şi încep
anilor 90 au condus la faptul că bankerii să se îndoiască de modul lor de evaluare a potenţialilor debitori.
Business planul a devenit, deci, un element favorabil în competiţia intensă de achiziţionare a fondurilor
creditare. Bancherii doresc să ştie mai mult decât care este suma şi pentru ce vor fi utilizaţi banii, este foarte
interesant de cunoscut dacă firma va supravieţui în caz de eşec şi dacă îşi va păstra capacitatea sa de achitare
a creditelor, care e garanţia în caz de insolvabilitate, etc.
Fondurile de Investiţie
Investitorii privaţi şi firmele cu capital mixt de asemenea nu vor susţine o companie fără un plan
scris. Spre deosebire de banchiri a căror interes principal este restituirea sumei împrumutate şi a dobânzilor
respective, investitorii sunt interesaţi de profituri foarte înalte 25-60% anual, pe perioade de la 3 la 7 ani, pe
lângă faptul că doresc să ştie cum îşi vor întoarce investiţiile efectuate într-o companie sau alta. Pentru a-şi
atinge scopurile sale investitorii urmăresc într-un business plan următoarele:
- înregistrările companiei, piaţa, executanţii cheie;
- probabilitatea atingerii prognozelor;
- unicatul produsului şi a tehnologiei sale;
- calitatea managementului.
Business planul de asemenea este cerut în cazul realizării alianţelor strategice, fuziunilor,
relaţiilor dintre client şi distribuitor.

Utilitatea internă a Planului

Business Planul este un instrument de management foarte important. El împuterniceşte


managementul să planifice creşterea companiei şi să anticipeze schimbările într-un mod bine structurat.
Executivii uneori argumentează faptul că este fără folos compunerea unui BP deoarece piaţa se schimbă atât
de repede încât planul foarte repede se învecheşte. În timp ce este adevărat faptul că schimbările sunt, şi se
întâmplă pe parcursul evoluţiei firmei, procesul de pregătire a BP e cel puţin la fel de important ca şi însăşi
planul. El face ca managementul să managementul să analizeze business-ul în detaliu şi să să-şi stabilească
scopurile sale în concordanţă cu BP. El de asemenea stabileşte anumite etaloane în baza cărora poate fi
monitorizată evoluţia firmei în timp. Elementul cel mai important al BP e faptul că el supune întregul
colectiv managerial aceluiaşi scop. BP de asemenea este un document util pentru companiile cu multiple
locaţii şi operaţiuni.
Top managementul poate monitoriza BP nu doar pentru a fi siguri că planificarea formală are loc,
dar şi pentru determinarea dacă planurile finisate corespund cu scopurile financiare şi de piaţă de lungă
durată.

PROCESUL BUSINESS PLANULUI

16
Atunci când vorbim despre BP un lucru poate fi spus cu certitudine, ele vin în diferite forme,
mărimi, şi conţinut. Dar toate BP au anumite scopuri în comun. ele trebuie să descrie produsul sau serviciul
care trebuie să fie vândut şi piaţa pe care trebuie să fie vândut, sau să descrie cum va fi produs bunul dat sau
cum va fi prestat serviciul, dacă vorbim despre servicii. Dacă planul e intenţionat pentru utilizare externă, el
de obicei va descrie cine este implicat în companie, câţi bani sunt necesari, cum aceste fonduri vor fi
cheltuite, şi cel mai important, cum îşi vor restitui banii alocaţi investitorii, şi când această restituire va avea
loc.
Toate BP trebuie să conţină aceste elemente expuse într-un mod cât mai clar, concis şi desigur
convingător. Având în vedere că toate planurile trebuie să trebuie să aibă aceste atribute comune, este
important să ne pregătim bine înainte de procesul de compunere a BP. Sunt patru etape importante de
pregătire pentru elaborarea BP:
1. Colectarea Informaţiei
2. Stabilirea Schemei Planului
3. Determinarea Tipului de Plan
4. Împărţirea Resposabilităţilor

Colectarea Informaţiei
BP sunt efective sau nu în mare măsură datorită datelor pe care se bazează, iar datele trebuie să fie
veridică şi obiectivă.
Informaţia esenţială e compusă din:
a. numele exact al întreprinderii, adresa, data şi forma de organizare juridică, statele în care firma are
dreptul să efectueze afaceri.
b. structura juridică
c. resumeurile fondatorilor şi managerilor cheie
d. statisticile de piaţă, incluzând dimensiunile pieţei, tendinţele recente de creştere, numele
participanţilor majori, factori determinanţi, pozitivi şi negativi care pot afecta creşterea de pe viitor
e. numele competitorilor, cu cât mai multă informaţie posibilă despre fiecare din ei, incluzând
vânzările lor, profiturile, tehnicile de marketing şi de vânzare, tendinţele recente în vânzări
f. date despre costul muncii şi a materialelor de producţie
g. articole de gazetă sau magazine despre afacerea dată şi despre industria dată.
h. numele clienţilor potenţiali
i. furnizorii principali, şi termenele de furnizare
j. informaţie R&D, incluzând proiecte ce se desfăşoară, şi sunt planificate.
k. regulamente şi legi care ar putea afecta business-ul, atât positiv cât şi negativ.
l. info despre brevete, mărci comerciale şi copyright.

Schema Planului

BP trebuie să fie organizat în secţiuni bine definite. De obicei planurile au secţiuni separate, care
pun în discuţie strategia companiei, produsul sau serviciul, planurile de marketing şi de vânzare şi desigur
informaţia financiară.
Crearea unei scheme bune impune pe executivi să ajungă la anumite decizii care va repartiza ce şi
unde se va afla în plan. Spre exemplu nu trebuie să fie mixate în acelaşi compartiment atât descrierea pieţei
produsului cât şi descrierea produsului ca atare.
Un exemplu ar Schemei Planului ar fi:
I. Sumar Executiv
II. Compania
III. Pieţe şi Competiţia
IV. Produsul sau Serviciul. Descriere şi Analiză
V. Vânzarea
VI. Producerea
VII. Informaţia Financiară
VIII. Normative şi oraruri
IX. Diverse anexe.

17
Determinarea tipului de plan

Persoanele care alcătuiesc BP pentru prima dată deseori se întreabă, cât de mare şi de detaliat ar
trebui să fie planul???. De fapt regul exacte nu există în privinţa acestui fapt. Lungimea planului va
depinde în mare măsură de ceea ce dorim să atingem si cât de complexă sau sofisticată va fi activitatea
firmei noastre. La general vorbind există 3 tipuri de BP:
1. Plan sumar – e utilizat de executivi în cazul dorinţei de redeschidere a unei lini de credit pentru a
obţine un nivel redus de fonduri. Ex. Dacă avem nevoe de $100.000 pentru a dezvolta un produs
nou pe o piaţă existentă – ne putem expune planul în 10-15 pagini. Acest tip de plan poate servi
drept un plan de testare a mediului investiţional, şi în cazul unei situaţii favorabile, poate fi
compus un plan mult mai detaliat. Planul dat trebuie mai mult să arate potenţialilor finanţatori că
noi ne-am făcut temele şi înţelegem piaţa.
2. Business Plan Complet – e compus din 20-40 de pagini şi descrie operaţiunile companiei şi
proiectele în detaliu. Acest tip de plan este cerut în cazul în care cantitatea de fonduri necesare e
mult mai mare, spre exemplu $ 5 mln pentru fondarea unei companii Hi-Tech de producţie.
3. Business Plan Operaţional – pentru companii care sunt bine fondate, şi e un plan care poate fi o
ghid important pentru top-manageri. El de asemenea asigură faptul ca managerii să înţeleagă bine
direcţia companiei şi rolul lor în atingerea scopului companiei. Din necesitate BP organizaţional
trebuie să fie desfăşurat – 100 pagini. Cu cât conţine mai multe detalii, cu atât e mai mult probabil
ca managerii individuali să-şi înţeleagă rolul lor în atingerea scopurilor întreprinderii.

Repartizarea Responsabilităţilor

BP poate fi pregătit în mai multe feluri. O abordare generală este pentru conducerea fiecărei arii de
management – adică marketing, vânzări, producţie. Managerul principal revizuieşte schiţele, discută cu
managerii şi ajustează materialul. O altă abordare este ca top managerul să compună un copie preliminară
completă a planului care mai apoi este distribuită la ceilalţi manageri din top management pentru a fi
revizuit şi modificat în dependenţă de intenţiile managerilor pe fiecare specializare. O abordare care nu este
susţinută în practica elaborării BP este desigur angajarea consultanţilor din exterior. Această idee poate
semăna cu o idee care ar economisi timp util pentru alte activităţi, însă un expert financiar care va citi
planul dat poate uşor diferenţia planul compus de consultanţi şi de obicei BP dat e sortit eşecului.
Investitorii potenţiali au nevoie de un BP adevărat, şi nu de sugestiile unor outsideri.

SUMARUL EXECUTIV

Cea mai importantă secţiune a BP destinată outsiderilor reprezintă SE. Dacă Sumarul dat sugerează
un business promiţător pentru investiţie sau pentru împrumuturi, experţii vor citi mai departe. Informaţia
esenţială e lipsită de valoare dacă e ascunsă undeva într-o seţiune posterioară, până la care cititorul poate
nici să nu ajungă.
Mai întâi de toate e important de reţinut că aceasta nu trebuie să reprezintă o prefaţă a BP, si trebuie
să fie o versiune a BP foarte scurtă. Deci SE reprezintă cea mai concisă formă a BP.
Un SE efectiv descrie toate elementele cheie ale BP în 2 pagini sau mai puţin. El trebuie să includă
următoarele informaţii esenţiale:
1. O sinopsă a strategiei companiei pentru succes.
2. O descriere succintă a pieţei (de rând cu ingredientele pentru succes care fac compania noastră
deosebită pe piaţă dată).
3. O descriere succintă a produsului sau serviciului
4. O descriere succintă a calificării echipei de management care ar aduce succes companiei (trebuie
de inclus şi o descriere a contribuţiei echipei date la alte afaceri încununate de succes).
5. Un sumar al datelorr financiare din trecut şi a celor prognozate, la fel ca şi venitul anual şi venitul
net pentru ultimii 5 ani.
6. O estimare a sumei de fonduri necesare şi o declaraţie despre modul în care vor fi utilizaţi banii.

COMPANIA, STRATEGIA & ECHIPA DE MANGEMENT

18
Fiecare companie are un trecut şi o strategie. O companie care recent a fost formată de asemenea îşi
are trecutul formării sale. Secţiunea BP care se referă la companie, strategie şi echipa de management
permite executivilor să descrie forţele motrice ale businessului. Întrebările ce trebuie răspunse în secţiunea
dată sunt foarte complicate dar şi valoroase.
Trecutul, prezentul şi viitorul
Este important pentru oricine să-şi înţeleagă trecutul firmei şi starea curentă pentru a putea proiecta
viitorul. Secţiunea dată e împărţită în 3 părţi: istoria, starea curentă, viitorul – parte care e cel mai dificil de
descris. Cel mai important element în descrierea direcţiei viitorului companiei este ca el să aibă sens în
condiţiile trecutului şi a prezentului. Spre exemplu o creştere cu 20% timp de 3 ani a vânzărilor pe viitor
este irelevantă în cazul în care în 10 ani precedenţi volumul vânzărilor nu a atins măcar o creştere cu 10%
anual.

Strategia
Reprezintă o înţelegere şi descriere a abordării la general a producţiei şi vânzării produselor şi
serviciilor de către companie. Strategia poate fi descrisă în termeni de principii de bază sau filosofice.
Termenii descriptivi utilizaţi nu sunt la fel de importanţi ca si procesele de gândire şi considerare ce stau la
baza ideilor exprimate. Strategie e baza în care alte activităţi ale companiei – adică marketingul, producţia,
vânzările, şi alte funcţii, sunt organizate şi concepute.

Echipa de Management şi Descrierea ei


Înainte de acceptarea investirii sau acordării împrumutului potenţialii finanţatori deseori cercetează
detaliat fiecare membru din echipa de management. Deci BP trebuie să descrie cum e organizată firma
noastră, care sunt datoriile şi responsabilităţile fiecărui individ. O schemă a structurii organizaţionale este
utilă
Tot aici e valoroasă efectuarea unei sinteze a trecutului fiecărui manager, şi prezentarea
resumeurilor.

PIAŢA

Secţia de marketing reprezintă în cele mai dese cazuri următoarea secţiune care va fi analizată de
potenţialii finanţatori după Sumarul Executiv.
Deoarece Marketingul afectează toate părţile companiei – de la designul produsului până la finanţe,
această secţiune a BP trebuie să convingă potenţialii investitori că există piaţă pentru produsele sau
serviciile noastre, şi că noi înţelegem forţele pieţei care ne afectează compania.

Identificarea Pieţei
Secţiunea de MK a BP trebuie să înceapă cu descrierea pieţei companiei noastre. Această înseamnă
răspunderea la un şir de întrebări:
1. Ce e piaţa?
2. Cât de mare e piaţa?
3. Care sunt tendinţele pieţei?
4. Care e competiţia?

Înţelegerea Pieţei
În afară de prezentarea componenţei şi organizării pieţei, executivii trebuie să dea dovadă de
înţelegere a dinamicii cheie a pieţei. Aceasta de asemenea poate fi interpretată prin intermediul unor
întrebări:
1. Ce motivează decizia de cumpărare?
2. Cum e segmentată piaţa?
3. Cum produsul sau serviciul nostru va fi poziţionat pe piaţă?
4. Care va fi strategia noastră de apărare?
5. Care este poziţia potenţialilor consumatori ai producţiei noastre?

PRODUSUL SAU SERVICIUL

19
BP noustru ar trebui să descrie complet şi concis produsele sau serviciile noastre şi să explice cum
ele sunt produse. Descrierea noastră ar trebui să ofere finanţatorilor potenţiali idei despre modul în care
produsul nostru diferă de acelea ale competiţiilor. Investitorul potenţial trebuie să fie convins că noi oferim
ceva mai eficient şi mai bun decât competiţia noastră. Această secţiune de asemenea trebuie să convingă
investitorii potenţiali că noi vom face ceea ce spunem că vom face cu privire la producţie. Ei trebuie să fie
siguri că compania noastră poate produce produsul sau serviciul descris la timp, cu calitate înaltă şi la
costurile anticipate.

Prezentarea Produsului
Dacă am creat deja prototipul produsului trebuie de inclus o fotografie al lui. Dacă este mic şi nu
prea costisitor - precum un bun alimentar sau al bun de consum - am putea include şi o mostră. Dacă
produsul încă nu a fost conceput ar trebui să includem cel puţin o diagramă conceptuală. Dacă produsul sau
serviciul e derivat de la o tehnologie noua sau o aplicaţie inovativă a unei tehnologii existente, ar trebui să
explicăm această în detaliu.
Descriind produsul nostru e important de ţinut în minte faptul că majoritatea investitorilor şi
bancherilor nu sunt oameni de şitiinţă.

Elemente ce ţin de Dezvoltarea Produsului


Acest compartiment trebuie abordat din următoarele puncte de vedere:
1. Descrierea detaliată a cerinţelor R&D
2. Descrierea dependenţei de alte tehnologii de ultimă oră
3. Menţionarea tehnologiilor competitive
4. Explicarea unde produsul sau serviciul va conduce compania
5. Descrierea modalităţilor de protejare a bunului odată lansat pe piaţă.

Producerea şi Alte Operaţiuni


Aici e necesar de menţionat cum noi vom produce bunul sau cum vom presta serviciul dat. Aceasta
înseamnă că ar trebui să răspundem la următoarele întrebări:
1. De cât spaţiu de producţie e nevoie?
2. Ce tipuri de echipamente vor fi necesare?
3. În ce încăpere vom produce bunul/presta serviciul?
4. Sânt oare procese critice care nu au fost dezvolate?
5. Sunt oare unele detalii sau materiale care sunt dificil de obţinut şi sunt costisitoare în timp?
6. Sunt oare detalii care pot fi obţinute de peste ocean?
7. Sunt oare detalii sau materiale care sunt disponibile dintr-o sursă unică?
8. Care sunt sursele de suport pentru aceste materiale?
Tot aici ar trebui să includem şi costurile de producţie, destulă informaţie pentru a convinge
potenţialii investitori că noi înţelegem că costurile noastre vor fi la diferite nivele de producţie, explicaţii ale
posibilelor planuri de reducere a costurilor de producţie.

Alte elemente de menţionat la secţiunea Produs/Serviciiu sunt Controlul calităţii, Serviciile Post-
vânzări, Reglementările guvernamentale tangenţiale noului proces de producţie, noului produs sau serviciu,
Definirea costurilor de producţie – costurilor R&D, producţie, control al calităţii, asigurare, şi alte aspecte

VÂNZAREA ŞI PROMOVAREA

Vânzările şi promovarea sunt analizate separat de MK deoarece ele sunt lucruri diferite, vânzarea
include diferitele eforturi de convingere a consumatorilor să procure producţia noastră.
Nici un aspect al businessul-ui nu e mai important decât determinarea cum vor fi efectuate vânzările.
Fără vânzări nu există business-un, indiferent cât de bună este producţia, cercetarea de marketing, etc.
Descrierea procesului de vânzare trebuie să cuprindă trei aspecte – metodele de vânzare- adică canale şi
metode de distribuţie, ajutorarea vânzătorilor, promoţia agresivă.

INFORMAŢIA FINANCIARĂ

20
Secţiunea financiară a BP e scrisă ultima, după ce au fost asamblate datele privitoare la costuri si
venituri potenţiale. Cantitatea şi tipul de informaţie financiară necesară pentru BP nostru depinde în mare
măsură de stadiul de dezvoltare al companiei şi de care sunt obiectivele planului. Companiile mai mature,
vor avea la dispoziţie mai multe date istorice şi de aceea rapoartele sale financiare trebuie să fie mai
complete. Pentru o companie care necesită fonduri pentru acoperirea unor datorii, planul ar trebui să descrie
la general tipul şi volumul de finanţare cerut.
Ar trebui să fie stresat faptul că planificarea financiară utilizată în BP este esenţială pentru toate
companiile. Procesul de asamblare a previziunilor financiare ajută executivii să fie în stare să sesizeze mai
devreme atât problemele potenţiale cât şi ariile de oportunitate.

Cererea de Finanţare
Companiile care urmăresc obţinerea unor fonduri, trebuie să includă în cadrul compartimentului IF
cererea de finanţare . Aceasta trebuie să exprime câţi bani avem nevoie, de ce avem nevoie de bani, şi ce
vom face cu ei. În timp ce cererea de finanţarea vine de obicei în secţiunea întâia datele sale se măresc
considerabil de pe urma rapoartelor financiare care urmează a fi analizate. De aceea trebuie de avut în
vedere:
1. să fim consistenţi
2. să fim flexibili în ceea ce priveşte suma cerută
3. să indicăm cum va fi afectată structura de capital
4. să descriem planuri financiare adiţionale
5. să monitorizăm datoria
6. să descriem necesităţile pe viitor.

Rapoartele Financiare
Rapoartele financiare ale companiei sunt baza secţiunii financiare a BP. Pregătirea acestor rapoarte
necesită expertiză în finanţe şi contabilitate. Următoarele consideraţii sunt importante pentru elaborarea
acestor rapoarte:
1. Restricţiile temporare
2. Previziunile prognozate
3. Previziuni de vânzări
4. Costurile vânzărilor
5. Inventarul
6. Creanţele
7. Banii
8. Acţiuni simple şi preferenţiale
9. Investiţiile
10. Proprietatea şi deprecierea
11. Datoria şi cheltuielile privitor plăţi dobânzilor
12. Datorii creditoare
13. Cheltuieli de MK
14. Costurile de R&D
15. Cheltuieli generale şi administrative
16. Taxe pe venit
17. Analiza senzitivităţii

În urma analizei rapoartelor financiare experţii financiari vor determina dacă întreprinderea va putea
în ultimă instanţă să le aducă avantaje.

COMBINAREA TUTUROR DATELOR

21
La momentul dat al procesului de pregătire a BP trebuie să fim gata să exprimăm toate lucrurile sus
menţionate în forma lor finală. Întreaga noastă echipă trebuie deja să aibă datele organizate în sub formă de
maculatoare, schiţe.
Următoarele noastre acţiuni sunt:
Rescrierea extensivă – Mulţi executivi sunt obosiţi de procesul de scriere, din cauza schiţelor lor iniţiale
care sunt prost organizate. E important de ţinut în minte că cele mai bune scrieri vin din rescrierile
extensive. Chiar şi cei mai experimentaţi profesionişti rescriu de mai multe ori varianta BP înainte de
prezentarea variantei sale finale. Cel mai bine e ca scrierea finală să fie amânată pentru o săptămâna sau 2-ă.
Iar atunci când reluăm scrierea BP problemele lui vor fi mai evidente.
Consultarea opiniei unui outsider – schiţa BP ar trebui să fie analizată de cel puţin 2 părţi independente,
pentru a elimina posibile deficienţe ce din anumite motive nu au fost observate de noi.
Tendinţa spre detalii – BP nostru trebuie să prezinte cât mai multe detalii, dar detali în care poate fi cel mai
mult interesat cititorul. Trebuie definite anumite priorităţi care în BP sunt expuse conform secvenţei lor
logice.
Considerearea mai multor versiuni ale BP - pentru a asigura un spaţiu de mobilizare a opţiunilor noastre cu
cerinţele potenţialilor investitori.
Pregătirea unei prezentări orale- Dacă BP nostru reuşeşte să convingă outsiderii că business – ul nostru are
un viitor solid, ei vor dori să ştie mai multe. În acest cazul dat ei vor dori să se întâlnească cu executivii
cheie şi să-i întrebe mai multe întrebări referitoare la proiect. Pentru aceasta se pregăteşte o prezentare
succintă de 15-30 minute – pentru a suma planul şi a face cunoscută echipa de management. Această
prezentare trebuie să fie atent structurată. Trebuie să fie pregătite schiţe sau chiar scenarii ale discuţiilor.
Slide-uri sau transparente de asemenea ar trebui incluse în prezentare.
Drept concluzie aş putea spune că trebuie să ţinem minte faptul că activitatea bancară, investiţia,
achiziţia şi alte relaţii ce se dezvoltă din BP nu sunt asemenea căsătoriilor. În cazul dat BP e mai mult ca o
primă întâlnire, iar prezentarea şi întâlnirile ce vor urma sunt o parte componentă din procesul de a face
curte. Dacă noi prezentăm BP nostru cât mai bine, mai atractiv în perioada de curte, perspectiva noastră
pentru un mariaj fericit şi productiv mai târziu este mărit considerabil.

Etapele elaborării planului de afaceri

Procesul elaborării unui plan de afaceri implică culegerea de informaţii corecte şi


convingătoare şi sistematizarea şi prelucrarea informaţiilor înainte de elaborarea lui.
Culegerea de informaţii necesare elaborării planului se referă la:
- Numele exact al firmei, adresa, data şi felul înregistrării, domeniile în care este pregătită firma să
facă afaceri;
- Structura legală a firmei;
- Rezumat asupra celor care au întemeiat firma şi managerii ei de bază;
- Elemente privind piaţa produsului sau serviciului;
- Tendinţele şi posibilităţile de expansiune ale pieţei;
- Numele competitorilor, inclusive vânzările lor, profiturile, metodele de marketing şi distribuţie şi
tendinţele înregistrate recent la vânzări;
- Date despre costul materialelor şi al forţei de muncă;
- Evidenţe scrise despre performanţele produselor şi serviciilor;
- Procesul tehnologic şi progresul tehnic;
- Necesarul de active imobilizate;
- Lista furnizorilor şi condiţiile de vânzare ale acestora;
- Numele eventualilor clienţi
- Cercetarea şi dezvoltarea, informaţii privind proiecte realizate şi care se planifică pentru viitor;
- Reglementări legale care pot afecta afacera;
- Patente (brevete), dreptul de copier, informaţii asupra mărcii de fabric şi comerţ.

- Alte elemente necesare elaborării planului de afaceri, se referă la:


- Evaluarea gradului de profitabilitate al noii afaceri;
22
- Modalitatea de finanţare;
- Proiectarea fluxurilor viitoare de trezorerie;

Componentele unui plan de afaceri

Un plan de afaceri conţine, de regulă, o serie de componente obligatorii:


- scrisoarea explicativă
- rezumatul planului de afaceri;
- planul propriu – zis
- anexele
Scrisoarea explicativă
Scopul aceteia este acea secţiune a planului care trebuie să determine interesul susţinătorilor de a citi Planul
în întregimea lui. Acesta cuprinde toate punctele cheie.
Aceasta trebuie să fie concisă şi redactată pe o singură pagină. În introducere se prezintă motivele pentru
care a fost ales adresantul respective, urmân ca în textul scrisorii să fie prezentat foarte pe scurt conţinutul
planului de afaceri, iar în încheiere se precizează disponibilitatea de a furniza detalii suplimentare asupra
afacerii.

Cuprinsul planului propriu.zis


În funcţie de cei cărora le este destinat planul de afaceri, acesta poate conţine elemente specific, utile sau
solicitate. Totodată, în nfuncţie de împrejurări, anumite secţiuni pot avea o pondere mai mare sau mai mică
în importanţa planului de afaceri.
Principalele elemente ce trebuie incluse într-un plan de afaceri sunt:
1. Titlul
2. Cuprins & Capitole
3. Sumar (scurtă introducere)
4. Descrierea firmei (afacerii)
5. Echipa şi managementul companiei
6. Prezentarea pieţei produselor, serviciilor
7. Obiective
8. Strategia firmei şi implementare
9. Informaţii financiare
10. Anexe şi alte documente

1. Titlul – reflectă la ce face referire planul în cauză. Tot pe prima pagină a planului de afaceri, pe lângă
titlu, ar trebui să se găsească şi datele de identificare şi de contact ale firmei.
2. Cuprins & capitol – un tabel, care poate fi mutat şi la sfârşitul planului, cu capitolele planului de afaceri
şi cu numărul paginilor la care se regăsesc aceste capitole

3. Sumarul planului de afaceri, deşi deţine o mică


parte din materialul ce urmează a fi prezentat
potenţialilor investitori sau creditori, prezintă o foarte
mare importanţă în obţinerea sprijinului acestora.
Rolul lui este de a-l incita pe cititor să îl parcurgă în
continuare.

4. Descrierea firmei (afacerii)


- Scurt istoric al firmei: an constituire, obiect de
activitate, stadiul de evoluţie al firmei, realizări
majore, problem majore
23
- Numele firmei: numele propriu-zis, logo-uri, mărci, brand-uri
- Forma legală a firmei şi acţionariatul: părţi deţinute de fiecare, detalii cu privier la capital,
fondatori, etc.
- Date de identificare a firmei: adresă, telefon, e-mail, persoană de contact, wib-site-ul firmei;
- Locul în care se desfăşoară activitatea şi implicaţiile acestei situaţii (de exemplu privind utilităţile,
forţa de muncă etc.).
- Domeniul de activitate în care firma intră în concurenţă cu altele şi stadiul de dezvoltare în care
acest domeniu se află sub incidenţa afacerii preconizată a se iniţia.

- Alte detalii: evoluţia numărului de salariaţi, cota de piaţă deţinută, resursele esenţiale ale firmei, tendinţa
vânzărilor, echilibrul social, calificarea personalului, conturile firmei, etc.

5. Echipa & managementul firmei – o prezentare a echipelor, oamenilor, departamentelor din companie, a
modului de organizare şi a echipei de management.
- organigrama firmei;
- caracterizarea managerului general şi a echipei lui;
- precizarea ariei de responsabilitate a conducătorilor;
- modalitatea de control-supraveghere a personalului
- structura de personal şi politica de personal a firmei
6. Prezentarea pieţei produselor, serviciilor

Aceast capitol al unui plan de afaceri poate cuprinde:

descrierea şi evidenţierea calităţilor (puncte forte) ale produselor/serviciilor (identificarea produsului şi


serviciilor, parametrii economici ai produselor şi serviciilor: preţ de vânzare, costuri etc) analiza SWOT
(puncte tari, puncte slabe, oprtunităţi, ameninţări) – analiza mediului extern PEST (politic, economic, social,
tehnologic)
evidenţierea anumitor calităţi/avantaje faţă de produsele/serviciile competiţiei (enumerarea principalilor
concurenţi, caracterizarea produselor şi serviciilor concurenţei, reputaţia concurenţei, modul de distribuţie în
cazul concurenţei)
îmbunătăţiri planificate ale produselor/serviciilor
viitoare noi produse/servicii planificate
planul de producţie: aspecte principale, subcontractori, colaboratori, costuri, contracte.
Tehnologia actuală şi poziţionarea firmei pe piaţă
Asigurarea calităţii: calitatea faţă de client, rezolvarea plângerilor
descrierea actualilor clienţi şi a celor potenţiali (caracterizarea clienţilor actuali, studiul comportamentului
consumatorilor, venitul clienţilor şi modalitatea de achiziţie a produselor şi serviciilor)
caracterizarea segmentului de piaţă: localizarea geografică a pieţei de desfacere, mărimea pieţei, tendinţele
pieţei, identificarea pieţei ţintă, etc.
mărimea pieţei de desfacere
o eventual segmentare a pieţei
tendinţa şi evoluţia pieţei
sumare ale eventualelor studii de piaţă disponibile

24
7. Obiective se pot face estimări realiste a obiectivelor firmei / afacerii pe termen scurt şi lung.

8.. Strategia firmei/afacerii & implementare – se descrie strategia de abordare / introducere a produselor
şi serviciilor pe piaţă (sau în cazul unor produse existente, strategia de menţinere / îmbunătăţire a lor).
Tot aici se pot evidenţia strategiile de marketing pentru produsele şi serviciile respective cât şi
modalităţile de punere în practică a acestora.

9. Informatii financiare. În multe cazuri, de exemplu în cazul încercării obţinerii de fonduri de la diverse
organism sau instituţii naţionale, acest capitol este cel mai important din cadrul unui plan de afaceri.

Multe instituţii au cerinte propii şi exacte cu privire la informaţiile pe care se aşteaptă să le regăsească în
acest capitol. De multe ori acestea furnizează şi modele pentru aceast capitol. Partea financiară a unui plan
de afaceri cuprinde:

- analiza anterioară a afacerii (unde este cazul)

- prezentarea ipotezelor pe care se bazează previziunile

- întocmirea situaţiilor previzionate (bilanţ, cont de profit şi pierderi, tabloul fluxurilor de trezorerie)

- identificarea riscurilor asociate – analiza de sensibilitate

11. Anexe si alte documente

Alte documente ce considerati a fi relevante, sau care sustin anumite puncte de vedere din planul dv. de
afaceri.

Uneori partenerii sau institutiile carora le veti prezenta planul dv. de afaceri, vor avea cerinte specifice cu
privire la informatii si documente (oficiale, neoficiale, copii, traduceri, legalizari, etc) care sa fie atasate
planului de afaceri.

Inainte de a incepe realizarea propiului plan de afaceri, nu uitati sa tineti cont de specificul afacerii dv. si
cerintele eventualilor parteneri/institutii. Astfel unele capitole din modelul de plan de afaceri prezentat
anterior pot fi unite, eliminate, prioritizate, etc.

PLAN DE AFACERI
(model)
<maxim 20 de pagini, inclusiv eventualele anexe>

INFORMAŢII ADMINISTRATIVE
Data înfiinţării întreprinderii 21 MARTIE 1993
Număr de angajaţi 7
Bilanţul Contabil înregistrat la administraţia financiară 25.03.2004
Cifra de afaceri 2.715.313 mii lei
Profitul net 1.058.642 mii lei
Procentul din capitalul social deţinut de acţionari persoane fizice sau -
juridice străine
Procentul de capital social deţinut de întreprinderi care au mai mult -
de 249 de angajaţi

Asociaţi / acţionari
25
Persoane fizice Adresa completa, nr. telefon Actiuni (%)
5
A
B 35
C 20
D 20
E 20
Persoane juridice Adresa completa, tel., nr. inregistrare, Numar Actiuni (%)
cod fiscal angajati
1.
Total 100%

DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE A SOCIETĂŢII

1. Istoricul întreprinderii:

Scurtă prezentare a evoluţiei întreprinderii, evoluţia activităţii.

SC AXA SRL a fost infiintata in 21 ianuarie 1993 avand denumirea initiala SC IMPEX SRL si ca asociati
urmatoarele persoane: K.I., M. D si G. L.. Societatea a fost inregistrata la Oficiul Registrului Comertului
Covasna sub numarul J14/1000/21.03.1993. In 10 octombrie 1995, cei trei asociati au cedat partile sociale d-
lui R. T., care a devenit astfel asociat unic al societatii, schimbandu-se si sediul si denumirea societatii. In 19
octombrie 1995 denumirea a devenit SC AXA SRL.

In 5 septembrie 1997 au fost primiti 4 asociati, s-a marit capitalul social la 4 milioane lei si s-a intocmit un nou
contract de societate, astfel incat in prezent firma are ca asociati urmatoarele persoane:
R T – 2 parti sociale
K S – 14 parti sociale
K M – 8 parti sociale
F P- 8 parti sociale
S A – 8 parti sociale

Prin actul aditional incheiat in 5 septembrie 2001, se modifica domeniul principal de activitate al societatii in
452 – Constructii de cladiri si de geniu civil, activitatea principala fiind 4521 – Lucrari de constructii, inclusiv
lucrari de arta. Sediul societatii a fost inregistrat in orasul Covasna, str. Muncii nr. 3. In urma recodificarii
activitatilor din economia nationala, s-a schimbat denumirea activitatii principale in 4521 – Constructii de
cladiri si lucrari de geniu si s-a eliberat un nou certificat de inregistrare in 13 ianuarie 2005. Prin acest nou act
aditional s-a adaugat si activitatea 5510 – Hoteluri.

2. Domeniul principal de activitate (Cod CAEN); Produsele/Serviciile (sortimente, calitate,


cantitate, evoluţie în timp etc.)
Descrierea sumară a activităţii curente (dacă este cazul se pot aduce detalii într-o anexă la acest Plan). În
cazul activităţii de turism se va descrie modul în care se realizează sejurul (se vor descrie pachetele
turistice/sejururile şi modul cum acestea se realizează)

Principalele activitati desfasurate in prezent de societate sunt urmatoarele:


4521 – Constructii de cladiri si lucrari de geniu
2051 – Fabricarea altor produse din lemn
4542 – Lucrari de tamplarie si dulgherie
4533 – Lucrari de instalatii tehnico-sanitare
4534 – Alte lucrari de instalatii

26
Dintre lucrarile de referinta ale societatii mentionam:
anul 2000 – constructia unui bloc de locuinte de 16 apartamente in orasul Covasna
anul 2001 – reabilitarea Scoala Generala clasele I-IV din comuna Zabala, jud. Covasna
anul 2002 – consolidare si reparatie capitala baza de tratament la Spitalul de Cardiologie din Covasna
anul 2002 – 2 case de locuit (P+E) in orasul Covasna
anul 2004 – lucrari de reparatii la Hotel Hefaistos, orasul Covasna

Activitatea firmei a fost modesta in primii ani de la infiintare, fiind relansata in anul 1998, dupa schimbarea
actionariatului. In perioada 1998 – 2000, cifra de afaceri a crescut constant; in anul 2001 s-a realizat achizitia
blocului de locuinte de serviciu, care face obiectul prezentei investitii.

Peste 95% din cifra de afaceri a societatii este realizata din lucrari de constructii, restul provenind din
inchirierea spatiilor aflate in proprietatea societatii.
Tipurile de lucrari de constructii efectuate de societate includ:
constructii noi de locuinte
constructii noi de cladiri administrative
reabilitari, reparatii capitale si modernizari ale unor constructii existente
reabilitari instalatii sanitare si electrice
lucrari de tamplarie – ferestre din PVC cu geamuri termopan produse in atelierele proprii ale societatii

3. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului :

SC AXA SRL are un patrimoniu divers care include imobile si terenuri, precum si mijloace de productie
specifice activitatii de baza (lucrari de constructii si productie tamplarie)

Mijloace fixe mii lei


Nr. Denumire mijloc fix (pe grupe conform Valoarea rămasa la data
crt. HG 964/1998 cu modificările ulterioare) ultimului bilanţ contabil
1. Bloc de locuinte 454.564
2. Casa de locuit 805.107
3. Casa de locuit 659.416
4. Garaj 7.083
5. Masina universala de tamplarie 11.000
6. Cazan gaz 12.357
7. Masina de tencuit 49.653
8. Vibrator monofazic 21.354
9. Ciocan demolator 36.250
27
10. Copiator 3.072
11. Mobilier 12.961
12. Computer 8.176
Total 2.080.993

TERENURI
Suprafaţa Din care Valoarea
Nr. totala ocupată contabila (mii Serie Nr Data
crt Localitate (mp) (mp) lei) certificat certificat emiterii
6510;
1. Covasna 3.350,5 257.103 2555
Total 3.350,5 257.103

Piaţa

a) Principalii clienţi:

Principalii clienti ai societatii in anul 2004 sunt prezentati in tabelul urmator, atat ca valoare a tranzactiilor,
cat si ca pondere:
Client Valoare tranzacţiilor pe
Nr. crt. (Nume şi adresa) anul 2004 ( mii lei) Pondere %
SC A SRL
1 Covasna 1.344.335 36,91
SC B SRL
2 Covasna 41.235 1,13
3 PRIMARIA COMUNEI C 101.115 2,78
SC CD SA
4 Sfantu Gheorghe 206.357 5,67
SC CONSTRUCT SRL
5 Cluj-Napoca 904.243 24,83
SC PAX SRL
6 Sfantu Gheorghe 623.486 17,12
SC HEFA SA
7 Covasna 309.093 8,49
SC R.C. SRL
8 Bucuresti 50.208 1,38
9 Persoane fizice 62.118 1,71
Total 3.642.190 100%

Clientii societatii sunt situati in judetul Covasna (peste 75%) dar si in alte zone ale tarii. Distributia
geografica a clientilor constituie un mod de a preintampina riscul dependentei de un numar limitat de clienti.

In anul 2004, 95,78% din cifra de afaceri a societatii a fost realizata din diferite lucrari de constructii
efectuate pentru clientii firmei (societati comerciale), restul provenind din inchirierea spatiilor aflate in
proprietatea societatii (atat societatilor comerciale, cat si persoanelor fizice).

b) politica de desfacere, canale de distribuţie;

Specificul activitatii principale a societatii determina orientarea spre o politica de desfacere directa, prin
contacte cu potentialii clienti interesati de realizarea unor investitii in domeniul imobiliar: lucrari de
constructii, reabilitari si modernizari, lucrari de instalatii si tamplarie. Produsul oferit de SC AXA SRL este
unul complex, ingloband atat constructia efectiva, elemente de tamplarie produse in atelierele societatii, cat
si instalatiile sanitare si electrice aferente, rezultand o lucrare la cheie conform proiectului clientului.

28

SC AXA SRL CLIENT


1. comanda

2. lucrare

Acest sistem de lucru prezinta avantaje atat pentru client, cat si pentru societatea noastra.

Avantaje pentru client Avantaje pentru societate


se contracteaza un singur furnizor SC AXA SRL monitorizarea directa a tuturor lucrarilor
pentru realizarea la cheie a investitiei asigurarea calitatii dorite de client
durata mai scurta de realizare a investitiei scurtarea termenelor de executie (posibilitatea de
(furnizorul are posibilitatea de a efectua lucrari a efectua lucrari simultan)
simultan) se asigura desfacerea pentru produsele realizate
de societate

c) Concurenţa
Descrieţi concurenţii şi principalele informaţii deţinute despre aceştia. Ce vă diferenţiază de aceştia?

SC AXA SRL a urmarit in permanenta activitatea concurentilor societatii, firme care activeaza in acelasi
domeniu. In prezent, in judetul Covasna, dupa numarul de angajati, exista 4 firme de constructii mijlocii şi
aproximativ 40 de firme mici. Dintre acestea pot fi mentionate urmatoarele societati: SC Constructii
ÖRDÖG SRL, SC Conico SRL, SC Ax SRL, SC Valdek SRL, SC Sigur SRL, SC YP Constructii SRL. La
aceste firme de constructii se adauga mai multe firme specializate in instalatii, din care se disting: SC
Baumeister SRL, SC Termoprest SRL, SC Rombau SRL.

Diferenta principala dintre S.C. AXA SRL si firmele concurente este generata de faptul ca firma noastra poate
executa constructii la cheie, fiind concentrata pe calitate. Societate ofera un produs complex, de la constructia
efectiva, elementele de tamplarie produse in atelierele societatii, instalatiile sanitare si electrice aferente,
rezultand o lucrare conform proiectului clientului fara a fi necesara subcontractarea unor lucrari.

5. Număr de angajaţi pe categorii ( productiv, administrativ, auxiliar etc.)

Conducerea societăţii este asigurata de cei cinci asociati ai societatii, care indeplinesc functia de
administrator conform contractului de societate si nu sunt remunerati.

Funcţia Numele şi Studii Experienţa profesională


actuală Prenumele (cu precizarea funcţiei, a responsabilităţilor
şi a perioadei)
Asociat RT medic veterinar Administrator SC DOKI SRL (cabinet
administrator veterinar) –14 ani experienta
Asociat KS maistru Administrator SC CONS SRL, SC AXA
administrator constructor – sef SRL – 34 ani experienta in domeniul
de santier constructiilor
Asociat KM tehnician 30 de ani experienta in domeniul proiectarii
administrator constructii in constructii
Asociat FP contabil 30 de ani experienta in domeniul financiar-
administrator contabil
Asociat SA tehnician 28 ani experienta in domeniul constructiilor
administrator constructii

Personalul
Număr total de salariaţi: 7
Structura numerică de personal
conducerea societăţii: 0
personal direct productiv: 7
29
calificări – zidari – 4 persoane
fierar betonist – 1 persoana
lacatus mecanic – 1 persoana
tamplar – 1 persoana
personal indirect productiv: 0

PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICITĂ SPRIJIN FINANCIAR


NERAMBURSABIL

1. Descrierea proiectului

Tipul investiţiei (bifaţi opţiunile care vi se potrivesc)


Modernizare/Reabilitare X
Dotare X
Construire structură de agrement

a) serviciile care se vor realiza prin acest Subprogram (tipuri de servicii, pachete turistice, caracteristici,
preţuri)
Oferta de servicii este personalizata in functie de tipul clientilor, astfel:
clientii individuali: servicii de cazare cu mic dejun inclus, room service, supraveghere copii, curatatorie-
spalatorie (la cerere);
clienti corporativi: servicii de cazare cu mic dejun inclus, organizarea de conferinte/intruniri/seminarii,
servicii de catering (la cerere).

Pretul serviciilor de cazare cu mic dejun inclus va fi de 19 Euro/persoana, din care 16 Euro pentru cazare si
3 euro pentru micul dejun. Tariful pentru inchirierea salii de conferinte va fi de 20 Euro/zi, incluzand
echipamentele specifice (computer, videoproiector, ecran de proiectie etc.). De asemenea, se vor oferi
servicii specifice de alimentatie publica, prin barul amenajat la receptia hotelului; personalul va asigura si
servicii de room-service. Pretul produselor va fi afisat la bar si in fiecare camera/apartament. Dupa caz,
personalul hotelului va contacta bazele de tratament pentru a face programari pentru consultatii/proceduri
balneare. Tarifele pentru acest servicii se vor achita de catre clienti la bazele de tratament.

Se intentioneaza dezvoltarea unor pachete turistice pentru grupuri care pot include: transfer turisti (cu
mijloace de transport inchiriate), cazare si mic dejun la hotel, vizite la obiective culturale, trasee turistice cu
ghid specializat etc. Pretul acestor servicii va tine cont de costul serviciilor de transport (lungimea traseului
– transfer de la gara sau de la aeroport pentru turistii straini), costul intrarilor la obiectivele vizate, tarifele
prestate de ghizii disponibili.

b) caracteristici principale ale activelor corporale care vor fi reabilitate/ modernizate/ construite prin proiect
Cladirea propusa spre reabilitare si dotare prin prezentul proiect este in proprietatea SC AXA SRL din anul
2001, destinatia initiala fiind aceea de bloc de locuinte de serviciu. Blocul de locuit are regim de înălţime
P+4 şi un subsol tehnic. Înălţimea nivelului curent este de 2,73 m. Clădirea este orientată cu faţada
principală (cu intrare) spre Vest, spaţiile locuibile având simplă orientare, fie Vest, fie Est. Construcţia are o
lungime totală de 13,65 m şi o lăţime de 13,20 m. În zona casei scării, lăţimea este mai mică, de 9,26 m. Pe
fiecare nivel există câte 4 apartamente de tip garsonieră, formate dintr-o cameră (două cu câte 14,11 mp,
celelalte două cu 13,98 mp), o chicinetă (având 3,05 mp respectiv 3,04 mp), o baie (de 3,37 mp respectiv
3,36 mp), antreu (1,92 mp respectiv 1,91 mp) şi o cămară de 0,25 mp. Apartamentele au acces dintr-un
coridor longitudinal, care la un capăt comunică cu casa scării.

Aria construită la sol este de 157,22 mp, aria parterului de 156,53 mp, iar aria etajului curent de 159,27 mp.
Aria construită desfăşurată (fără subsol) rezultă de 793,61 mp, iar aria desfăşurată de 950,83 mp, incluzând
şi aria subsolului tehnic. Aria utilă totală a construcţiei este de 752,7 mp, din care arie locuibilă de 280,90
mp.

30
Finisajele existente în prezent sunt următoarele: învelitoare bituminoasă pe terasă care prezintă deteriorări,
infiltraţii; tencuieli de cca 2 cm grosime la interior cu mortar de ciment-var la pereţi şi tavane, finisate în
general cu zugrăveli obişnuite, în majoritatea apartamentelor deteriorate; tencuieli exterioare degradate care
necesită refacere; pardoseli din covor PVC în camere, în unele fiind montate pardoseli din parchet, în
general deteriorate; pardoseli mozaic în băi, chicinete, coridoare şi casa scării; tâmplărie din lemn (uşi
celulare, ferestre cuplate) uzate şi de calitate necorespunzătoare

c) amplasament
Cladirea este amplasata in centrul statiunii Covasna, pe str. Republicii nr. 10, in apropierea bazei de
tratament. Cladirea are regim de inaltime P+4 fiecare nivel fiind constituit dintr-un hol de acces si 4
garsoniere, cu baie si bucatarie proprie. La fiecare etaj exista un spatiu de depozitare.

Clădirea este situată în zona seismică de calcul C, cu perioada de colţ 1,0 sec, în zona B privind încărcările
date de zăpadă, în zona A privind încărcările date de vânt şi în zona IV climatică. Construcţia se încadrează
în categoria de importanţă C conf. HG 261/94 şi clasa de importanţă III conf. normativ P100-92.

d) capacităţi preconizate (suprafaţă teren, arie construita, arie desfăşurată, volum construit), sistem
constructiv
Prin investitia propusa se urmareste schimbarea destinatiei cladirii din bloc de locuinte in hotel clasificat la
3 stele, prin recompartimentari, lucrari de reabilitare ale instalatiilor, lucrari de finisaje interioare si
exterioare, mansardare si dotare cu mobilier si echipamente specifice, astfel:
subsol tehnic (centrala termica)
parter: receptie, bar, 2 camere duble din care una adaptata pentru persoane cu handicap, spatiu administrativ,
vestiar
etaj 1: salon mic dejun/sala instruire, 2 camere duble
etaj 2: 4 camere duble, spatiu de joaca pentru copii
etaj 3: 4 camere duble, oficiu
etaj 4: 4 camere duble, oficiu (camera lenjerie)
mansarda: 4 camere duble
Ulterior, la subsol vor fi amenajate spatii de relaxare si utilitare: sala fitness si gimnastica medicala, sauna,
spalatorie.

Structura verticală de rezistenţă a clădirii este alcătuită din pereţi structurali (diafragme) din beton armat în
sistem fagure. Fundaţiile sunt continue rigide, executate din beton simplu, elevaţiile din beton armat.
Planşeele sunt executate din beton armat monolit.

Caracteristici după transformare:

- înălţime la streaşină = 14,80 m - aria desfăşurată = 1115,96 mp


- înălţime totală = 18,95 - aria construită desfăşurată = 958,74 mp
m - aria utilă desfăşurată =
- număr de nivele = 6 873,56 mp
- număr camere de hotel = 20 - volumul construit = 2367,89 mc
- aria construită la sol = 159,79 mp
e) vechime
Blocul de locuinte a fost construit in anul 1979 si este racordat la reteaua urbana de alimentare cu apa si
curent electric si la cea de canalizare. Incalzirea a fost asigurata prin reteaua de termoficare a orasului, care
in prezent nu mai este functionala. Societatea a efectuat demersurile necesare pentru racordarea la reteaua de
alimentare cu gaz metan, urmand ca incalzirea sa se realizeze printr-un sistem propriu (centrala termica).

f) dotare cu utilităţi (alimentare cu apa, canalizare, gaze, curent electric)


Utilitatile sunt asigurate astfel:
Apă potabilă: racord la reţeaua GOSCOM
Canalizare: racord la reţeaua GOSCOM
Energie electrică: racord la reţeaua Electrica S.A.
31
Gaz: racord la reţeaua Distrigaz
Energie termică şi apă caldă menajeră: Centrală termică proprie
Telefonie: reţeaua Romtelecom

g) descrierea principalelor etape ale lucrărilor (reabilitare/modernizare/construire), precum şi detalierea


costurilor conform devizului estimativ; instalaţii si amenajări interioare si exterioare
Pentru a asigura o funcţionalitate corespunzătoare a hotelului sunt necesare anumite modificări structurale şi
nestructurale, care să satisfacă prevederile normativelelor în vigoare şi să permită clasificarea unităţii.
Fiecare garsonieră (execptand cele care primesc alte destinaţii) se va transforma într-o unitate funcţională de
cazare. Camera garsonierei devine cameră de hotel dubla, iar suprafaţa ei va fi întregită cu spaţiul fostei
chicinete, menajata ca dressing (incluzand spaţiu pentru bagaje, dulap, măsuţa de toaletă cu oglindă şi
taburet). Băile rămân cu funcţiunea neschimbată, se vor schimba obiectele sanitare, iar în loc de cadă se va
monta o cabină de duş.

La parter, în zona intrării, se va crea holul public cu recepţia. Pentru a asigura suprafaţa necesară acestei
funcţiuni, holul existent se va mări prin desfiinţarea camerei de gunoi, demolând pereţii neportanţi şi prin
unificarea holului cu suprafaţa camerei adiacente practicând un gol într-un perete portant, fapt care impune
şi lucrări de consolidare a peretelui slăbit. De asemenea, holul va fi extins şi spre exterior, prin înzidirea
spaţiului actual acoperit dar neînchis din faţa intrării, renunţarea la windfang şi la cele două uşi metalice
simple şi montarea unei uşi de intrare din aluminiu cu geam termopan. În faţa intrării se va executa o
copertină din lemn cu învelitoare de ţiglă. Fosta chicinetă adiacentă se transformă în spaţiu pentru păstrat
bagajele turiştilor. Suprafaţa astfel rezultată a holului de primire va fi = 42,87 mp. Tot la parter se va
amenaja spaţiul administrativ, un vestiar şi două grupuri sanitare pentru personal. Una dintre camerele de
hotel de la parter se va amenaja special pentru persoane cu handicap.

La etajul 1 se va amenaja spaţiul pentru mic dejun/sala de instruire, prin unificarea unei camere cu uscătoria
şi amenajarea bucătăriei şi a unui grup sanitar. Salonul pentru luarea micului dejun/sala de instruire va avea
suprafaţa de 25,80 mp şi va avea 23 de locuri, acoperind circa 70% din capacitatea de cazare. Bucătăria va
avea o suprafaţă de 3,33 mp. Uscătoriile de la etajele 2-4 vor primi alte funcţiuni, la etajul 2 urmând să se
amenajeze o cameră de joacă pentru copii, la etajul 3 oficiul pentru cameriste, iar la etajul 4 magazia de
lenjerie curată.

O dată cu lucrările de transformare se va executa un acoperiş de şarpantă din lemn cu învelitoare din ţiglă în
locul acoperişului terasă existent. În spaţiul astfel creat, la mansardă se vor amenaja 4 camere de hotel
identice cu cele de la etajele inferioare. De asemenea se va prelungi scara de la etajul 4 la mansardă. Astfel,
regimul de înălţime al blocului va fi P+4+M.

Langa casa scarii se va monta un ascensor de persoane exterior, cu structură metalică, accesul de pe fiecare
nivel la ascensor fiind asigurat prin demolarea parapetului ferestrei existente. Se va reface finisajul exterior
al blocului. Se va înlocui tâmplăria din lemn exterioară (ferestre din lemn tristrat cu geamuri termopan) şi
cea interioară (uşi celulare gata finisate). La intrare se va monta o uşă din profile de aluminiu cu geam
termopan. Se vor înlocui pardoselile, prin montarea pardoselilor din parchet laminat, cu excepţia băilor şi a
bucătăriei, unde se vor monta pardoseli din gresie. În băi şi în bucătărie se va executa placaj din faianţă la
pereţi până la tavan. Zugrăvelile în toate spaţiile se vor executa cu vopsele de dispersie lavabile. Se vor
reface scările din beton mozaicate la intrarea în bloc inclusiv o rampă pentru accesul persoanelor cu
handicap.

Instalaţii termomecanice şi hidraulice în C.T. Agentul termic, apa caldă 90 - 70°C necesară pentru
funcţionarea instalaţiei de încălzire, va fi asigurat de o centrală termică proprie amplasată la subsolul
clădirii. Centrala termică va fi dotată cu două cazane funcţionând pe combustibil gaz metan şi un boiler
având capacitatea de 400 l. Evacuarea gazelor arse se va face printr-un coş de fum din aluminiu termoizolat.
Instalaţii termice interioare. Pentru asigurarea confortului termic în clădire se va reface integral instalaţia
interioară de calorifer. Conductele vor fi executate din ţevi de cupru pentru instalaţii. Corpurile de încălzire
vor fi din oţel prevăzute cu robinete de reglaj şi închidere (tur - retur).
32
Instalaţii sanitare interioare. Pentru asigurarea satisfacerii necesităţilor igienico-sanitare se propune dotarea
cu grupuri sanitare compuse din cabina de duş, lavoar şi vas WC precum şi dotarea bucătăriei cu spălător de
vase. Spre traseele de canalizare se vor asigura pante de scurgere 1,5%. Pe fiecare nivel se va monta un
hidrant de incendiu.
Instalaţii electrice interioare. Se va reface întreaga instalaţie electrică interioară. Distribuţia energiei
electrice se va face de la firida electrică de racord montată la intrarea în clădire. Distribuţia energiei electrice
în apartamente se face de la tablourile de apartament cu 3 circuite. Corpurile de iluminat se vor monta direct
pe plafon sau perete. Pentru telefonie s-a prevăzut conductor tip TCY 0,5 mm, montat în tub de protecţie
IPY. Pentru instalaţia radio-TV se va prevedea cablu coaxial montat sub tencuială în tub de protecţie IPY.
Instalaţii de utilizare gaz-metan. Alimentarea cu gaz natural al obiectivului se va asigura din reţeaua
exterioară existentă în zonă. Instalaţiile interioare de utilizare vor asigura alimentarea cu gaz a centralei
termice proprii precum şi a bucătăriei.
Racord canalizare pluvială. Canalizarea se va racorda la reţeaua de canalizare pluvială existentă GOSCOM
din vecinătate, printr-o conductă din fontă scurgere Φ 100 mm.

Cheltuielile totale pentru reabilitare/modernizare sunt in valoare de 5.258.615 mii lei, detaliate astfel:
Modificări interioare - rezistenţă 248.755 Instalaţii electrice 219.339
Modificări interioare - 2.150.40 Instalaţii termomecanice în C.T. 79.242
arhitectură 4
Modificări exterioare, 140.812 Instalaţii hidraulice în C.T. 16.167
amenajare C.T.
Demontare instalaţii sanitare 17.290 Fundaţii ascensor 18.800
Demontare instalaţii termice 12.242 Şarpanta din lemn 594.519
Demontare instalaţii electrice 24.400 Finisaje exterioare, reabilitare termică pereţi 841.346
exteriori
Instalaţii sanitare interioare 274.735 Instalaţii utilizare gaz 10.000
Instalaţii termice interioare 282.454 Construire retele exterioare pentru utilitati 250.396
Organizare de santier – lucrari de constructii 77.714

h) descrierea dotărilor ce se vor achiziţiona prin proiect (utilaje, instalaţii, echipamente), ţara de origine a
bunurilor achiziţionate; valoare estimată (lei)

Hotelul va respecta cerintele impuse de HG 1328/27.12.2001 privind clasificarea structurilor de primire


turistice si normele metodologice aprobate prin Ordinul 510/28.06.2002 de MTCT, indeplinind criteriile
minime obligatorii corespunzatoare unei clasificari de trei stele din mediul urban:
starea cladirii va fi foarte buna (fiind o constructie renovata si modernizata); va fi semnalizata cu firma
luminoasa, se va mentiona categoria si va dispune de spatii proprii de parcare;
organizarea spatiilor de primire: serviciu de receptie 24 ore, spatii pentru pastrarea bagajelor turistilor si a
materialelor sportive;
instalatii: hotelul va beneficia de incalzire centrala
echipare sanitara: camerele duble cu grup sanitar propriu - cuva, cabina de dus, lavoar, vas WC
dotarea camerelor: pardoseli din parchet laminat, acoperite partial cu covoare de lana; holurile au pardoseli
din parchet laminat, iar salonul de mic dejun/sala de instruire, grupurile sanitare si bucataria au pardoseli din
gresie; mobilier uniform ca stil (2 paturi individuale cu 2 noptiere, dulap cu usa dubla, masuta cu 2 fotolii,
comoda televizor, cuier, masa de toaleta, taburet, suport pentru bagaje, 2 sezlonguri pentru balcon); patul
individual va avea dimensiuni de 1,10/2,10 m; articolele de lenjerie vor include: huse de protectie saltea,
paturi, perne, cearsafuri, prosoape pentru fata si pentru baie; dotarile camerelor vor include televizor,
telefon, minibar frigorific, scrumiera, pahare, perii de haine, umerase, trusa de cusut, trusa pentru curatat
incaltamintea
holul de primire si receptia vor fi mobilate cu mobilier specific, comoda TV si televizor, masuta cu fotolii,
seif pentru pastrarea valorilor turistilor, seif pentru bani, casa de marcat, centrala telefonica si fax, telefon
public, computer, trusa medicala

33
salon mic dejun si bucatarie dotate cu : aragaz, combina frigorifica, cafetiera, cuptor cu microunde, hota,
carucior instrumentar, masa inox, 5 mese cu 4 locuri, scaune, tejghea, instrumentar si vesela pentru servire

Dotarea hotelului va urmari obtinerea a peste 70 de puncte la evaluarea criteriilor suplimentare prevazute in
anexa 1.1.b la normele metodologice sus-mentionate: parcare proprie (10 puncte), ferestre antifonice (10
puncte), bar de zi (5 puncte), salon pentru micul dejun (5 puncte), receptie TV prin cablu in camere (5
puncte), spalatorie (10 puncte), reviste si ziare gratuite, spatii de agrement : sauna (10 puncte), sala de
fitness (5 puncte), gimnastica medicala (5 puncte), baby-sitter (5 puncte), camera de joaca pentru copii (5
puncte), sala de conferinte (5 puncte) dotata corespunzator cu video-proiector, ecran de proiectie.

Valoarea estimata a dotarilor (conform „Listei principalelor utilaje si dotari” anexate) este de 4.492.800 mii
lei

i) descrierea accesului la infrastructura de baza şi a infrastructurii specifice pentru proiect (drumuri acces,
captarea apei, staţii de energie sau de apa, instalaţii de foc, observatoare, ghiduri)
Obiectivul este situat pe str. Republicii nr. 10, în intravilanul localităţii Covasna, într-un cartier de blocuri de
locuit, în imediata apropiere a centrului staţiunii. Drumul de acces la hotel este acoperit cu covor asfaltic.
Toate utilitatile (apa, energie electrica, gaz metan) vor fi asigurate de la retelele orasenesti, energia termica
va fi asigurata de centrala termica proprie instalata la subsolul cladirii.

2. Suma investiţiei:

Total cheltuieli eligibile 7.823.492.000 lei, din care:


Contribuţia din fonduri publice 3.911.746.000 lei
Contribuţia în numerar a solicitantului 3.911.746.000 lei
Total cheltuieli neeligibile (suportate integral de solicitant) 2.995.289.000 lei.

3. Structura şi numărul personalului necesar a fi angajat, inclusiv estimarea numărului de personal


specializat care va fi angajat.

SC AXA SRL a efectuat o analiza de nevoi si a identificat un necesar de 12 noi locuri de munca care vor
include urmatoarele categorii de personal: manager hotel, - 1 persoana, receptioner – 3 persoane (dintre care
sef receptie – 1 persoana), cameriste – 2 persoane, ospatar – 1 persoana, bucatar – 1 persoana, barman - 1
persoana, administrator – 1 persoana, fochist – 1 persoana, paznic – 1 persoana. In procesul de recrutare se
va tine cont de alegerea celor mai potrivite persoane pentru posturile nou create astfel ca obiectivele propuse
sa fie atinse fara intarzieri si sa fie preintampinate fluctuatiile prea mari de personal. In functie de
sezonalitate si de cerintele clientilor, se va apela la personal suplimentar care sa raspunda diferitelor
solicitari: baby-sitter, instructor de sport, instructor pentru gimnastica medicala.

4. Descrierea detaliată a activităţilor


___________________________________________________________________
Cuprinde titlul şi o descriere detaliată a fiecărei activităţi care va fi desfăşurată pentru obţinerea rezultatelor.
În acest sens, descrierea detaliată a activităţilor nu trebuie confundată cu planul de acţiune ( vezi pct.5)
Activităţile trebuie să răspundă la obiectivele specifice ale proiectului, să fie clar identificate şi detaliate,
să fie coerente şi corelate între ele şi să conducă la obţinerea rezultatelor
Activităţile trebuie să fie realiste şi realizabile cu resursele proiectului.

Obiectivul investitiei il constituie reabilitarea, amenajarea interioara si dotarea cu mobilier si echipamente


specifice a hotelului. Activitatile necesare atingerii obiectivului sunt:

activitati de organizare
Scopul acestor activitati este asumarea responsabilitatilor de catre fiecare membru al echipei de
implementare, stabilirea planului de actiune, procedurile de evaluare a progresului activitatilor
implementate. In prima luna dupa semnarea contractului de finantare nerambursabila echipa propusa pentru
34
implementarea proiectului se va familiariza cu procedurile specifice de lucru impuse de autoritatea
contractanta: proceduri de achizitie, proceduri de plata, raportari catre finantator, etc.

Pentru fiecare membru al echipei se va intocmi o fisa a postului si se vor stabili responsabilitatile in
implementarea proiectului. Periodic se vor organiza sedinte ale echipei de implementare la care se vor
discuta problemele curente si se vor stabili etapele urmatoare de lucru. Managerul de proiect va colabora
permanent cu responsabilul financiar pentru a urmari situatia platilor efectuate.

activitati pregatitoare pentru realizarea achizitiilor


Realizarea achizitiilor (de produse si de lucrari) se va face cu respectarea procedurile impuse de legislatia in
vigoare, in functie de valoarea contractului ce urmeaza a fi atribuit:
achizitiile pe baza de o singura oferta se vor desfasura dupa studierea prealabila a pietei si evaluarea atenta a
ofertei potentialilor furnizori
la achizitiile pentru care se aplica procedurile de licitatie simplificata/licitatie deschisa se va urmari
parcurgerea etapelor specifice, dupa caz: intocmirea documentatiei (caietul de sarcini), invitarea
potentialilor furnizori/publicarea anuntului, inmanarea documentatiei potentialilor ofertanti, evaluarea
ofertelor si adjudecarea contractelor, luandu-se in considerare urmatoarele: raportul pret/calitate, servicii in
perioada de garantie si post garantie, facilitati de plata, facilitati de transport

Managerul de proiect, responsabilul tehnic si responsabilul financiar vor raspunde de intocmirea


corespunzatoare a dosarelor de achizitii. Se vor numi comisii de evaluare pentru fiecare tip de achizitie,
comisii care vor evalua ofertele depuse si vor desemna castigatorii. Procesele verbale ale sedintelor si toata
corespondenta cu ofertantii vor fi indosariate si pastrate de catre secretarul desemnat.

incheierea contractelor cu furnizorii si realizarea efectiva lucrarilor de constructii


Dupa evaluarea ofertelor si adjudecarea contractelor, furnizorii de lucrari de constructii vor fi invitati pentru
semnarea contractelor. Lucrarile de reabilitare/modernizare vor include:
lucrari de recompartimentare (pentru realizarea spatiilor necesare noii destinatii: receptie, hol de primire,
spatii administrative, vestiare pentru personal, salon mic dejun/sala de instruire, spatiu de joaca pentru copii,
oficiu cameriste, camera pentru lenjerie etc.)
lucrari de reabilitare a instalatiilor sanitare
lucrari de reabilitare a instalatiilor electrice
lucrari de reabilitare a instalatiilor termice; centrala termica a hotelului va fi alimentata cu gaz metan din
reteaua orasului si este proiectata sa asigure necesarul de energie termica pentru buna functionare a hotelului
si a spatiilor aferente
lucrari de inlocuire a tamplariei (ferestre, usi)
lucrari de reabilitare a finisajelor interioare si exterioare (pardoseli, tencuieli, zugraveli)

Managerul de proiect impreuna cu responsabilul tehnic vor monitoriza realizarea lucrarilor, iar responsabilul
finanicar va asigura fluxul de numerar necesar acoperirii costurilor acestor lucrari.

incheierea contractelor si achizitia bunurilor


Dupa evaluarea ofertelor si adjudecarea contractelor, furnizorii de bunuri vor fi invitati pentru semnarea
contractelor. Se urmareste ca prin achizitia de bunuri sa se respecte normele de clasificare la trei stele. Pentru a
asigura un grad de confort ridicat, se va urmari ca utilajele achizitionate sa fie de cea mai buna calitate, iar
mobilierul, corpurile de iluminat, obiectele sanitare, obiectele decorative sa fie uniforme ca stil si de bun gust.

Managerul de proiect va monitoriza livrarea bunurilor conform graficului, iar responsabilul finanicar va
asigura fluxul de numerar necesar acoperirii costurilor acestor lucrari.

recrutarea si angajarea noului personal


SC AXA SRL a efectuat o analiza de nevoi si a identificat un necesar de 12 noi locuri de munca care vor
include urmatoarele categorii de personal: manager hotel - 1 persoana, receptioner – 3 persoane (dintre care
sef receptie – 1 persoana), cameriste – 2 persoane, ospatar – 1 persoana, bucatar – 1 persoana, barman - 1
persoana, administrator – 1 persoana, fochist – 1 persoana, paznic – 1 persoana. In procesul de recrutare se
35
va tine cont de alegerea celor mai potrivite persoane pentru posturile nou create, femei sau barbati, astfel ca
obiectivele propuse sa fie atinse fara intarzieri si sa fie preintampinate fluctuatiile prea mari de personal. In
functie de sezonalitate si de cerintele clientilor, se va apela la personal suplimentar care sa raspunda
diferitelor solicitari: baby-sitter, instructor de sport, instructor pentru gimnastica medicala.

Cerintele minime pentru angajare vor include:


manager hotel - o persoana cu experienta in turism, posesor al unui brevet de tursim
receptioner – 3 persoane, absolvente de liceu/cursuri de calificare, cu cunostinte de limbi straine, utilizarea
calculatorului, notiuni de specialitate; acestea vor lucra in trei schimburi, cate una pe schimb; una dintre
persoane va avea functia de sef de receptie;
administrator – 1 persoana, calificata, cu experienta in activitati specifice de intretinere instalatii
cameriste – 2 persoane necalificate
ospatari – 1 persoana, calificata
bucatar - 1 persoana, calificata
barman - 1 persoana calificata
fochist - 1 persoana, calificata
paznic - 1 persoana, necalificata

Angajarea se va face pe baza de contract de munca cu durata nedeterminata, respectand prevederile Codului
Muncii. Fisa postului va fi anexa la contractul individual de munca si va sta la baza evaluarii activitatii fiecarui
angajat. Daca vor fi identificati candidati care nu indeplinesc conditiile stabilite, dar care dovedesc potential de
dezvoltare profesionala, acestia vor putea fi angajati si instruiti ulterior, fie la locul de munca, fie prin
frecventarea unor cursuri organizate de furnizori de servicii de calificare.

inaugurarea oficiala a hotelului si promovarea serviciilor de cazare si a activitatilor conexe in vederea


atragerii de clienti
Dupa incheierea lucrarilor de constructii si dotarea hotelului, se va organiza un eveniment de lansare in
scopul mediatizarii proiectului si a rezultatelor.
De asemenea, se va realiza si o campanie de promovare sustinuta in mass media locala si prin intermediul
agentiilor de turism si al tour-operatorilor. Activitatea de marketing vizeaza informarea si atragerea
clientilor prin actiuni promotionale, ca premise ale unei vanzari active, actiuni care au o mare importanta in
situatia unui hotel nou. Activitatile pentru promovare vor include:
indicatoare rutiere de semnalizare amplasate in locuri cu circulatie incetinita (la intersectii)
firma luminoasa
bannere
carti de vizita
editarea unor pliante, in policromie, care sa prezinte spatiile de cazare, de conferinte si activitatile conexe
oferite clientilor
hartii cu antet, plasate si in camere, pentru a fi utilizate de clienti pentru corespondenta
brosura pentru servicii complementare (lista meniu pentru room-service, etc)
eveniment de lansare – cocktail pentru inaugurarea hotelului
inscrierea in ghiduri turistice si hoteliere, nationale si internationale
participari prin colaborarea cu agentii locale de turism la targurile de specialitate (Targul National de
Turism din Bucuresti, primavara 2006 si Targul International de Turism din Bucuresti, toamna 2006,
expozitia “TRANSILVANIAN TOURISM EXPO” Sf. Gheorghe)
promovarea in randul clientilor actuali ai societatii si ai principalilor colaboratori
publicitate media
actiuni de promovare a vanzarilor (tarife preferentiale, reduceri)
actiuni de PR – organizare de evenimente gazduite de hotel
O parte dintre acestea se vor realiza chiar inainte de prima luna de functionare, altele au caracter periodic si
vor fi implementate in decursul timpului, urmarind cresterea constanta a numarului de clienti. Dupa
evenimentul de lansare, hotelul devine functional, activitatea personalului urmand a fi supravegheata de
catre managerul de hotel. La receptie se va lucra in 3 schimburi pentru a se asigura permanenta serviciilor
de cazare.

36
activitati de evaluare si monitorizare a implementarii proiectului
Echipa de implementare va organiza sedinte periodice in vederea monitorizarii activitatii de implementare a
proiectului si va consemna constatarile si deciziile luate, precum si modalitatile de rezolvare a problemelor.
Aceste sedinte vor viza:
evaluarea progresului inregistrat in implementarea proiectului, respectarea termenelor si etapelor pentru
fiecare dintre activitati
evaluarea activitatilor echipei de implementare si a personalului nou angajat: modul de asumare a sarcinilor,
stabilirea unor recompense/sanctiuni
analiza si rezolvarea situatiilor critice aparute
Pe toata perioada de implementarea a proiectului se vor desfasura activitati specifice de evaluare interna si
monitorizare cu scopul de a asigura realizarea indicatorilor si atingerea obiectivelor propuse.

Indicatorii care vor arata realizarea obiectivelor si mijloacele de verificare ale acestora sunt:

Indicator Mijloc de verificare


Activitate
a. Activitati de organizare Responsabilitati asumate in echipa de Procese verbale ale
implementare sedintelor, fisa postului
b. Activitati pregatitoare Documentatii de achizitie intocmite Dosarele de achizitii
pentru realizarea achizitiilor in lunile 2-3
c. Incheierea contractelor cu Clasificarea hotelului la trei stele Contracte lucrari
furnizorii si realizarea Capacitate de cazare de 40 locuri de
efectiva lucrarilor de cazare in 20 camere duble Certificat de clasificare –
constructii capacitate de cazare
Cresterea capacitatii de cazare in
judetul Covasna cu peste 1%
d. Incheierea contractelor si Clasificarea hotelului la trei stele Contracte achizitii
achizitia bunurilor Certificat de clasificare
Dotari aferente celor 40 locuri de
cazare
e. Recrutarea si angajarea Crearea a 12 noi locuri de munca Contracte de munca
noului personal incheiate, liste de plata
f. Inaugurarea oficiala a Cresterea gradului de ocupare de la Comunicate de presa,
hotelului; promovarea 50% in primul an la 70% in anul 5 contracte cu agentii de
serviciilor de cazare si a de functionare turism, registru de clienti,
activitatilor conexe in documente contabile
vederea atragerii de clienti
g. Activitati de evaluare si Implementarea proiectului conform Procese verbale ale
monitorizare a Planului de actiune sedintelor de evaluare
implementarii proiectului

5. Durata şi planul de acţiune

Durata proiectului va fi de 18 luni.

Nota: Planul de acţiune nu trebuie să conţină date precise, ci să menţioneze simplu "luna 1", "luna 2", etc.
Se recomandă ca solicitanţii să prevadă o rezervă de timp în planul de acţiune, ca o precauţie. Planul de
acţiune nu trebuie să includă descrierea detaliată a activităţilor, ci numai titlul (vă rugăm să vă asiguraţi că
titlurile activităţilor sunt aceleaşi cu cele prevăzute la punctul 4). Toate lunile care nu au prevăzute activităţi
trebuie menţionate în planul de acţiune împreună cu perioadele corespunzătoare.

37
Planul de acţiune pentru perioada Activitate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1
de execuţie a proiectului trebuie să a 0 1 2 3 4 5 6 7 8
fie suficient de detaliat pentru a Activitati
ilustra pregătirea şi implementarea de
fiecărei activităţi. organizare
Planul de acţiune trebuie elaborat Activitati
după următorul format: pregatitoa
re pentru
realizarea
achizitiilo
Toate activităţile trebuie r
implementate în perioada de Incheierea
execuţie a proiectului, maximum contractel
20 luni.. Durata proiectului şi a or si
fazelor sale trebuie sa fie realiste. realizarea
Planul de acţiune trebuie să fie lucrarilor
realist, complet, clar şi coerent cu de
informaţiile furnizate la punctul 4, reabilitare
iar activităţile sale trebuie să Incheierea
urmeze o secvenţă logică. contractel
or si
achizitia
6. Rezultate aşteptate bunurilor
Recrutare
6.1 Efecte directe a si
angajarea
Maxim 1 pagina. Fiţi precişi şi noului
încercaţi să cuantificaţi rezultatele personal
cât de mult posibil. Inaugurar
ea
hotelului
Performanţe şi indicatori: si
(indicatori de impact concreţi şi promovar
măsurabili: contribuţia ea
beneficiarului, numărul locurilor serviciilor
de muncă nou create, cost mediu Activitati
pe loc de muncă creat, rezultate de
financiare etc.) evaluare
si
monitoriz
In afara de performante şi are
indicatori, Prezentaţi rezultatele fizice ale proiectului ( număr de metri pătraţi modernizaţi, număr de
turişti care vor beneficia de servicii, numarul de pachete turistice realizate şi modul cum acestea vor fi
promovate-site, bennere, pliante etc.)

Performante si indicatori:
Contribuţia beneficiarului va consta din: contributie in numerar in valoare de 3.911.746.000 lei (50% din
cheltuielile totale eligibile), sustinerea cheltuielilor neeligibile pe perioada implementarii activitatilor
proiectului (costurile organizarii procedurilor de achizitie, costurile de asistenta si consultanta pentru
intocmirea situatiilor si raportarilor solicitate de autoritatea contractanta, costurile de executare a lucrarilor
de mansardare a cladirii, costuri de proiectare si asistenta tehnica, alte costuri pentru dotari)

Numărul locurilor de muncă nou create: 12 persoane (calificate si necalificate) angajate cu contract de
munca pe durata nedeterminata, alte persoane pentru prestarea unor servicii suplimentare, angajate sezonier.

38
Cost mediu pe loc de muncă creat: 898.231.333 lei/loc de munca nou creat

Rezultate financiare:

Rezultate financiare - activitate 2006 2007 2008 2009 2010


turism
Cifra de afaceri (euro) 26.940 177.804 193.968 210.132 226.296
Profit net (euro) 3.455 65.542 75.712 84.821 93.686

Rezultatele fizice ale proiectului sunt:


număr de metri pătraţi modernizaţi: 1.115,96 mp
număr de turişti care vor beneficia de servicii: 1.981 la un grad de ocupare de 70 %
numarul de pachete turistice realizate: 2 (turism balnear – 71,5% din turisti si turism de afaceri – 28,5% din
turisti)
modul de promovare a serviciilor cuprinde: indicatoare rutiere de semnalizare amplasate in locuri cu
circulatie incetinita (la intersectii); firma luminoasa; bannere; carti de vizita; editarea unor pliante, in
policromie, care sa prezinte spatiile de cazare, de conferinte si activitatile conexe oferite clientilor; hartii cu
antet, plasate si in camere, pentru a fi utilizate de clienti pentru corespondenta particulara; brosura pentru
servicii complementare (lista meniu pentru room-service, etc); eveniment de lansare – cocktail pentru
inaugurarea hotelului; inscrierea in ghiduri turistice si hoteliere, nationale si internationale; participari prin
colaborarea cu agentii locale de turism la targurile de specialitate; promovarea in randul clientilor actuali ai
societatii si ai principalilor colaboratori; publicitate media; actiuni de promovare a vanzarilor (tarife
preferentiale, reduceri); actiuni de PR – organizare de evenimente gazduite de hotel.

Realizarea investitiei propuse va avea ca efect dezvoltarea serviciilor pe orizontala (cu implicatii asupra
locurilor de munca, taxelor locale), care nu sunt oferite de SC AXA SRL:
alimentatie publica – pentru asigurarea meselor (pranz si cina, evenimente festive importante)
transport – transferul turistilor la/de la gara, aeroport; transport in excursii organizate la cererea turistilor,
individuali sau corporativi
divertisment si cultura – facilitatile din statiune (baruri, discoteci, sali de sport, muzee, expozitii)
servicii medicale – bazele de tratament din statiune vor deservi mai multi clienti
alte servicii (coafor/frizerie, cinematograf etc.)

6.2. Efecte multiplicatoare

Maximum 1 pagina. Descrieţi posibilităţile de reluare şi extindere ale rezultatelor proiectului.


Identificaţi în mod clar toate acele elemente ale proiectului care pot fi reluate şi extinse după finalizarea
proiectului.
Arătaţi cum este justificat potentialul de multiplicare prin nevoile şi cererile sectorului turistic din zona
ţintă selectata.

Prin dotarile, serviciile si activitatile conexe desfasurate si prin amplasarea in centrul statiunii Covasna hotelul
va oferi turistilor individuali si clientilor corporativi (oameni de afaceri) o moderna, eficienta si facila
modalitate de a petrece un sejur deosebit, de a beneficia de avantajele zonei si de a organiza conferinte,
seminarii si alte manifestari de acest gen.

Desfasurarea noii activitati a societatii, profitabilitatea afacerii si oferirea de noi locuri de munca pentru
locuitorii din Covasna si localitatile limitrofe, va avea un impact pozitiv asupra dezvoltarii zonale, in special in
ceea ce priveste serviciile pe orizontala (alimentatie publica si divertisment), tinand cont de faptul ca la hotel
se va pregati doar micul dejun. Clientii individuali vor putea servi masa la restaurantele din statiune iar pentru
clientii corporativi se vor contracta, la cerere, servicii de catering.

39
Cladirea moderna, dotarile si echipamentele oferite la vor reprezenta un impuls pozitiv pentru societatile
interesate in mentinerea unui standard inalt de calitate in serviciile turistice, intr-unul din statiunile de
importanta nationala. SC AXA SRL isi propune sa devina un model pentru societatile concurente si un lider
pe piata locala a serviciilor turistice, contribuind astfel la imbunatatirea calitatii serviciilor si la cresterea
atractivitatii statiunii cu influenta directa asupra cresterii numarului de turisti, romani si straini. Societatile
care administreaza hotelurile construite inainte de 1989 vor fi stimulate sa realizeze investitii importante in
infrastructura de cazare si sa ofere servicii de calitate superioara.
Dezvoltarea afacerii in sectorul turismului si cresterea profitului SC AXA SRL va crea premise
favorabile unor noi investitii in extinderea capacitatii de cazare si diversificarea gamei de servicii prin
construirea unui restaurant propriu in imediata vecinatate a hotelului.

PIAŢA POTENŢIALĂ ŞI PROMOVAREA SERVICIILOR


(realizate în urma implementării proiectului)

7.1 Principalii clienţi potenţiali*


Oferta de servicii se va adresa clientilor individuali si clientilor corporativi, in functie de tipul de turism
practicat (turism balnear sau turism de afaceri).

Numele % din Valoarea anuală,


Serviciul sau pachetul turistic vânzări (lei)
- estimare - estimare -
Clienti individuali Servicii cazare 54,1% 4.676.672
Servicii alimentatie publica 16,9% 1.753.752
Clienti corporativi Servicii cazare 21,6% 1.864.128
Servicii alimentatie publica 6,7% 699.048
Servicii inchiriere sala conferinte 0,7% 58.240
Total venituri (estimare 2010) 100% 9.051.840

Estimarea veniturilor din vanzari s-a efectuat pentru un grad de ocupare de 70% si o pondere a turismului de
afaceri de 28,5% din total (2 zile pe saptamana).

7.2 Principalii furnizori şi sau antreprenori (cel puţin 3) de pe piaţă pentru fiecare dintre utilajele,
instalaţiile, echipamentele sau lucrările pentru care se solicită finanţare prin Subprogram. (Precizaţi
spre care furnizori vă îndreptaţi atenţia şi de ce – dacă aveţi deja o opţiune).

Potentialii furnizori pentru aceste achizitii sunt prezentati in tabelul urmator. Oferte ale unor potentiali
furnizori sunt atasate.
Tip achizitii Furnizori
Lucrari de constructii si Sigur SRL YP Constructii SRL
instalatii Baumeister SRL
Mobilier Mokisz Dekor Elvila SRL Mobexpert SRL
SRL
Obiecte sanitare Apicom SRL Bucurex Comimpex
Romstal SRL SRL
Centrala termica Serstil SRL Radox SRL
Romstal SRL
Corpuri de iluminat Mobexpert SRL Massive SRL
Elba SA
Obiecte electrocasnice Altex SRL Domo SRL Primex SRL

Selectarea furnizorilor se va baza pe o analiza a ofertelor de pe piata, luandu-se in considerare urmatoarele:


raportul pret/calitate
servicii in perioada de garantie si post garantie
40
facilitati de plata
facilitati de transport.
Contractarea achizitiilor se va face respectand procedurile impuse de contractul de finantare nerambursabila.

7.3 Date privind concurenţa


(Câte întreprinderi oferă servicii identice, similare sau înlocuitoare pe piaţa pe care activaţi? Enumeraţi
principalii dumneavoastră competitori şi o scurtă descriere privind volumul şi mărimea acestora). Ce vă
diferenţiază de concurenţi; enumeraţi puncte tari, puncte slabe ale afacerii dumneavoastră în comparaţie cu
concurenţa

Urmarind tendintele la nivel national, intre anii 1990-1995, capacitatea si activitatea de cazare turistica din
judetul Covasna a inregistrat o scadere (de la 4.355 de locuri la 3.477 de locuri), crescand usor in perioada
urmatoare (la 3.541 in 2000, 3.571 in 2001, ajungand la 3.940 de locuri in 2002). La 31 iulie 2002 existau
60 structuri de primire turistica cu urmatoarele functiuni: 20 hoteluri si moteluri, o cabana turistica, un
camping, 3 vile, 5 tabere de copii, 8 pensiuni turistice si 22 de pensiuni agro-turistice.

In statiunea statiunea Covasna si imprejurimi sunt mai cunoscute urmatoarele structuri de cazare:
Hotel Bradul** - 100 camere
Hotel Caprioara*** - 263 locuri
Hotel Cerbul** - 210 locuri
Hotel Covasna** - 113 locuri
Hotel Montana** - 100 camere
Hotel Dacia**
Hotel Hefaistos** - 100 camere
Hotel Turist*
Hotel Best Western Balvanyos***
Camping Valea Zanelor
Casa de odihna a pensionarilor
Pensiunea Schneider

O analiza comparativa a concurentilor se prezinta astfel:

Denumire Capacitate Tarif mediu Servicii


hotel cazare cazare/ pers./ zi
(lei – pentru 2005)
Hotel 100 camere 865.000 - cazare, masa,
Hefaistos** - tratament (2 proceduri)
Hotel 100 camere 850.000 - cazare, pensiune completa
Bradul** - tratament (2 proceduri)
Hotel 100 camere 830.000 - cazare, masa,
Montana** - tratament (2 proceduri)
Hotel Best 13 camere - 720.000-960.000 - oferta variata de cazare in camere
Western single in functie de tipul duble/single Lux, Superior sau Standard
Balvanyos*** 63 camere camerelor, fara - posibilitate de pensiune completa
duble tratament - agrement (sauna, masaj, jacuzzi, contra cost)
2 apartamente - 25-35 Euro pentru - tariful pentru turistii straini include 3
turisti straini proceduri de tratament

O analiza SWOT pentru noua activitate a societatii (diversificarea prin introducerea activitatii de turism)
prezinta punctele tari, slabe, oportunitatile si amenintarile:

41
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
cladire modernizata, camere spatioase cu baie proprie, chicineta si lipsa unei baze de tratament
balcon, apartamente cu living si dormitor proprii
servicii de calitate ridicata, la nivel de 3 stele capacitate relativ mica de
oferta complexa, pentru turism balnear si turism de afaceri (sala de cazare (20 camere)
conferinte si echipamente specifice), care prezinta sezonalitate lipsa unui restaurant propriu
complementara pentru oferirea de pensiune
locuri de parcare completa
spatiu de joaca pentru copii
Oportunitati (O) Amenintari (T)
frumusetea peisajului; 12 rezervatii si parcuri naturale in judet; lipsa investitiile competitorilor in
poluarii in zona modernizarea capacitatilor de
existenta in statiune a unor baze de tratament recunoscute, mofete, cazare si cresterea calitatii
izvoare naturale serviciilor acestora
diversitate culturala si etnica infrastructura de transport
context legislativ favorabil: HG 1122/2002; L 143/2003; OG necorespunzatoare
510/2002; OG236/2000, L 462/2001; cota TVA diferentiata
turismul balnear reprezinta o prioritate in PND 2004-2006
interesul administratiei publice pentru dezvoltarea turismului
posibilitatea de a exploata zonele montane tot cursul anului
forta de munca disponibila care poate fi atrasa in sistemul
serviciilor turistice

7.4 Cum se va organiza desfacerea serviciilor.


(Cum veţi livra serviciile. Vă veţi ocupa dumneavoastră de clienţi sau veţi apela la agenţii de turism?)

Desfacerea produselor turistice se va realiza:


direct: clientii pot apela la serviciile oferite la receptia hotelului, prin achitarea contravalorii serviciilor
indirect: prin intermediul unor agentii specializate care vor revinde produsele clientilor individuali sau
corporativi

7.5 Acţiuni de promovare a vânzărilor. (Cum vor afla clienţii despre serviciile dumneavoastră, ce buget
veţi aloca pentru promovarea serviciilor, ce metode de reclamă veţi folosi?)

Pentru organizarea evenimentului de lansare si promovarea initiala a serviciilor turistice se va aloca un


buget de 8.000 Euro. Actiunile de promovare a serviciilor vor include:
materiale de prezentare:
pliante, in policromie, care prezinta spatiile de cazare, de conferinte si activitatile conexe oferite clientilor
indicatoare rutiere, bannere si firma luminoasa
carti de vizita si hartii cu antet, plasate si in camere, pentru a fi utilizate de clienti pentru corespondenta
particulara
brosura pentru servicii complementare (lista meniu pentru room-service, etc)
inscrierea in ghiduri turistice si hoteliere, nationale si internationale
organizarea de evenimente promotionale:
eveniment de lansare – cocktail pentru inaugurarea hotelului
actiuni de PR cu ocazia unor manifestari pe plan local: “Nedeia Mocaneasca” in orasul Covasna Voinesti
“Zilele oraşului Covasna
participari la targuri si expozitii de specialitate anuale
Targul National de Turism din Bucuresti, primavara
Targul International de Turism din Bucuresti, toamna
TRANSILVANIAN TOURISM EXPO Sfantu Gheorghe
alte metode:
promovarea in randul clientilor actuali ai societatii si ai principalilor colaboratori
publicitate media: anunturi in presa scrisa locala si nationala, spoturi radio si TV
42
actiuni de promovare a vanzarilor (tarife preferentiale, reduceri)
site internet cu posibilitatea de rezervare on-line

7.6 Nivelul preţului (Descrieţi strategia dumneavoastră de preţuri pentru fiecare serviciu, nivelul preţului în
comparaţie cu concurenţa, cu produsele înlocuitoare şi cu calitatea acestora)

Tarifele practicate in statiunea Covasna se situeaza intre 830.000 – 865.000 lei/zi/pers si includ cazare la
nivel de 2 stele, pensiune completa si 2 proceduri de tratament. Aceste tarife sunt diferentiate in functie de
sezon, iar pentru grupuri sunt negociabile. Unele hoteluri practica tarife diferentiate (mai mari) pentru turisti
straini.

Tariful practicat pentru serviciile de cazare (inclusiv micul dejun) este de 19 Euro/zi/pers, din care 3 Euro
reprezinta contravaloarea micului dejun. La un curs de schimb de 38.000 lei = 1 Euro, tariful pentru cazare
si mic dejun se ridica la suma de 722.000 lei/zi/pers. Tarifele sunt negociabile in cazul grupurilor, in functie
de marimea acestora si de durata sejurului.

Tariful pentru inchirierea salii de conferinte este de 20 Euro/zi, respectiv 760.000 lei/zi. Acest tip de
serviciu este unic pe piata locala, iar la nivel judetean mai exista doar in statiunea Balvanyos, in cadrul
Hotelului Best Western.

La stabilirea tarifelor s-a avut in vedere acoperirea costurilor (directe si indirecte), nivelul preturilor
practicate de competitorii locali, precum si tendintele actuale la nivel national.

Serviciile complementare sunt tarifate astfel:


supraveghere copii in spatiul de joaca, programari pentru consultatii/proceduri balneare la bazele de
tratament din statiune, room-service, parcare sunt incluse in pretul cazarii
serviciile prestate la cerere: curatatorie-spalatorie, catering (la cerere), transfer turisti - in functie de tarifele
furnizorilor respectivi
organizarea de excursii turistice cu ghid specializat – tariful va fi calculat in functie de costul serviciilor de
transport (lungimea traseului), costul intrarilor la obiectivele vizate, tarifele prestate de ghizii disponibili.

PLANUL DE FINANŢARE AL AFACERII ŞI PROIECŢIILE FINANCIARE PENTRU URMĂTORII 5


ANI DUPĂ IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

(Ce cheltuieli de producţie estimaţi? Dar profitul? Rata profitabilităţii = 100xProfit/ cheltuieli de producţie
=? Sursele de finanţare ale investiţiei de unde se asigură?)

La proiectiile financiare ale contului de profit si pierderi si fluxului de numerar s-a avut in vedere atat
activitatea curenta (lucrari de constructii si executie elemente de tamplarie) a firmei, cat si cea de servicii
turistice. Cursul de schimb folosit in previziunile financiare a fost: 1 Euro = 38.000 lei.

La estimarea veniturilor pentru perioada 2006-2010 s-au utilizat ipotezele urmatoare:


veniturile din activitatea curenta vor inregistra o crestere medie anuala cu 10%
veniturilor din servicii turistice urmaresc un grad de ocupare crescator, astfel: 50% in anul 2006, 55% in
anul 2007, 60% in 2008, 65% in 2009 si 70% in anul 2010, precum si a tarifului practicat.
Estimarea gradului de ocupare s-a realizat in functie de statisticile existente mentionate in PND si de gradul
de ocupare la nivelul statiunii pe anul 2004 comunicat de Primaria orasului Covasna (adresa anexata
prezentei documentatii).

Veniturile din activitatea de servicii turistice tin cont de gradul de ocupare si se compun din:
venituri din cazare, la un tarif de 16 Euro/zi/persoana
venituri din servicii de alimentatie publica (se considera venituri din mic dejun – 3 Euro/zi/pers. si bar – 3
Euro/zi/pers)
43
venituri din alte servicii (inchiriere sala conferinte – 20 Euro/zi)

Cheltuielile de exploatare ale societatii sunt compuse din:


pentru activitatea curenta - cheltuieli privind materiile prime, materialele si marfurile, cheltuieli cu
utilitatile, salariile si taxele aferente si alte cheltuieli de exploatare
pentru activitatea turistica - cheltuieli privind materiile prime, materialele si marfurile (alimente pentru
prepararea micului dejun, materiale de curatenie, consumabile, lenjerie), cheltuieli cu combustibilii si
utilitatile (energie electrica, gaz metan, apa, salubritate), impozite si taxe, cheltuielile directe cu salariile si
taxele aferente (pentru cei 10 angajati direct productivi; nivelul salariilor variaza in functie de calificare si
postul ocupat), cheltuielile indirecte cu salariile si taxele aferente (pentru managerul si administratorul
hotelului), cheltuieli de promovare, amortizari (50 de ani perioada de amortizare pentru cladire, 10 ani
pentru echipamente si 3 ani pentru bunuri), alte costuri directe.
Pentru anii urmatori nivelul cheltuielilor va creste in medie cu 5% pentru cheltuielile cu materiile prime,
materialele, utilitatile etc. si cu 10% pentru cheltuielile de personal.

In tabelele urmatoare sunt prezentati principalii indicatori pentru perioada 2006-2010 pentru activitatea de
turism si pentru intreaga activitate a societatii. La calculul indicatorilor pentru anul 2006 se are in vedere
faptul ca investitia se va finaliza in luna octombrie iar activitatea de turism va genera venituri doar aferente
lunilor noiembrie si decembrie. Activitatea curenta va cunoaste o evolutie constant crescatoare.

Indicatori – activitate turism 2006 2007 2008 2009 2010


Cifra de afaceri (euro) 26.940 177.804 193.968 210.132 226.296
Profit net (euro) 3.455 65.542 75.712 84.821 93.686
Marja profitului (100xprofit
net/cifra de afaceri) 12,82% 36,86% 39,03% 40,37% 41,40%
Rata profitabilitatii (100xprofit
net/cheltuieli de producţie) 37,20% 107,55% 114,13% 117,92% 120,51%

Indicatori – total activitate 2006 2007 2008 2009 2010


Cifra de afaceri (euro) 114.222 273.814 299.579 326.304 354.085
Profit net (euro) 31.217 98.416 114.322 129.856 145.911
Marja profitului (100xprofit
net/cifra de afaceri) 27,33% 35,94% 38,16% 39,80% 41,21%
Rata profitabilitatii (100xprofit
net/cheltuieli de producţie) 50,26% 84,54% 91,77% 97,57% 102,79%

Evolutia veniturilor, a profitului brut si a cheltuielilor in perioada 2006-2010

44
Sursele de finantare ale prezentei investitii sunt:
3.914.746 mii lei finantare nerambursabila (50% din costurile eligibile)
3.914.746 mii lei cofinantare (50% din costurile eligibile) si acoperirea costurilor neeligibile in valoare de
2.955.289 mii lei, din surse proprii ale solicitantului: profitul reinvestit al anilor 2004 si 2005, o parte din
veniturile realizate in anul 2006, resurse financiare ale asociatilor societatii.

9. IPOTEZE ŞI RISCURI MAJORE

Care sunt ipotezele principale pe care le-aţi folosit în elaborarea proiectului dv. de investiţii?

Dezvoltarea si diversificarea activitatii va contribui la cresterea cifrei de afaceri si a profitului net al


societatii

In anul 2001, societatea a achizitionat un activ constand dintr-un bloc de locuinte de serviciu, situat in
statiunea Covasna. Veniturile incasate de societate in anul 2004 ca urmare a activitatii de inchiriere a
locuintelor catre persoane fizice se ridica la suma de 62.000.000 lei (1.632 Euro la cursul de 38.000
lei/Euro).

Asociatii au analizat oportunitatea dezvoltarii si diversificarii activitatii societatii prin schimbarea destinatiei
actuale a activului in hotel clasificat la trei stele. Previziunea veniturilor din activitatea turistica arata o
eficienta net superioara a exploatarii activului, acestea ajungand la valoarea de 177.804 Euro (in anul 2007,
la un grad de ocupare de 55%).

Complementaritatea celor doua tipuri de servicii oferite grupurilor tinta (turism balnear si turism de afaceri)
asigura un grad de ocupare relativ constant pe durata unui an de zile, nefiind afectat de sezonalitatea
activitatii turistice, in general

La nivel national (conform statisticilor mentionate in Planul de actiune pentru dezvoltarea turismului in
Regiunea Centru pentru perioada 2004 – 2006 si PND 2004-2006), statiunile balneare detin primul loc atat
in ceea ce priveste indicele de utilizare a capacitatii de cazare (o medie de 50,8%, hotelurile ajungand la
55,2%), cat si durata sejurului unui turist, cu o medie de 13,9 zile.

Situatia gradului de ocupare la nivelul statiunii Covasna, in anul 2004, intocmita de Primarie arata un grad
de ocupare mediu de 65%, cu diferente intre lunile ianuarie-martie (grad de ocupare mai scazut) si iulie-
august (grad de ocupare de 100%).

Tinand cont de aceste fluctuatii, turismul de afaceri va fi promovat mai intens pe perioada de inceput de an
asigurandu-se astfel un grad de ocupare relativ constant pe durata intregului an. Gradul de ocupare estimat
va creste ca urmare a activitatilor de promovare directa a serviciilor oferite, a promovarii indirecte pe care
clientii satisfacuti o vor face si a cresterii atractivitatii zonei prin multiplicarea modelului propus de SC
AXA SRL. Estimarile pornesc de la un grad de ocupare de 50% in primul an de functionare (situat sub
media locala de 65%) si se stabilizeaza la un procent de 70% in anul 2010.

Care sunt riscurile majore pe care le anticipaţi în cadrul afacerii/investiţiei dv.?


(descrieţi riscurile de piaţă, financiare şi legislative)

1. Riscurile de piata:
clientii se pot orienta spre oferta de cazare a hotelurilor care dispun de o baza proprie de tratament;
concurentii isi pot diversifica oferta de servicii pentru a atrage mai multi clienti
intarzieri in aprovizionare datorate furnizorilor

45
2. Riscuri financiare:
activitatea curenta nu va asigura necesarul de lichiditati pentru cofinantare
pierderi datorate distrugerii bunurilor care alcatuiesc dotarea hotelului ce determina necesitatea unor
investitii suplimentare pentru inlocuirea acestora

3. Riscuri legislative: modificarea legislatiei in ceea ce priveste stimularea activitatii turistice (taxe si
impozite)

Ce puteţi face pentru a minimiza primele trei riscuri dintre cele mai serioase?

1. Riscurile de piata pot fi preintampinate astfel:


incheierea de contracte ferme cu bazele de tratament din statiune, oferirea unui serviciu gratuit de
programare a procedurilor pentru clientii hotelului; investitie viitoare in amenajarea unei baze proprii de
tratament
monitorizarea atenta a ofertei de servicii a concurentilor (preturi, servicii suplimentare etc.) si a activitatilor
promotionale desfasurate de acestia cu scopul de a adapta permanent oferta proprie la nevoile clientilor in
functie de reactia concurentilor
prevederea unor clauze contractuale care sa minimalizeze efectele eventualelor intarzieri in aprovizionare de
catre furnizori; incheierea contractelor cu mai multi furnizori pentru livrarea aceluiasi tip de produse, in
special pentru produsele perisabile; crearea unor stocuri tampon de materiale si consumabile neperisabile
etc. pentru a nu afecta confortul clientilor.

2. Riscuri financiare:
in cazul in care necesarul de lichiditati pentru cofinantarea investitiei nu poate fi asigurat integral din
activitatea curenta, societatea poate contracta un credit bancar (scrisoarea de bonitate din partea BRD-GSG
SA Agentia Covasna arata ca solvabilitatea patrimoniala a societatii este de 100%, iar lichiditatea imediata
este de 366,58%) sau poate atrage alte surse de finantare (investitori, asociati)
pentru a diminua pierderile datorate distrugerii bunurilor se vor incheia contracte de asigurare pentru
cladire si dotarea acesteia

3. Modificarea legislatiei in ceea ce priveste stimularea activitatii turistice nu reprezinta un risc foarte ridicat
avand in vedere politica de dezvoltare a turismului si prioritatea acordata serviciilor, in general, in Planul
National de Dezvoltare

10. ALTELE

Vă rugăm să adăugaţi/anexaţi orice alte elemente pe care le consideraţi relevante pentru a evidenţia faptul că
aţi analizat în detaliu problemele generate de implementarea acestui proiect, inclusiv eficienţa lui
economică.

***

Surse de finanţare pentru întreprinzători: forme specifice, managementul fluxurilor de numerar,


asigurarea echilibrului financiar

Sursele de finanţare ale întreprinderilor: forme specifice

După stadiul său de dezvoltare, mediul financiar pune la dispoziţia intreprinderii o gamă de mijloace de
finanţare mai mult sau mai puţin substanţială. Finanţarea este de o importanţă vitală pentru supravieţuirea şi
dezvoltarea intreprinderii.
Pe de o parte, intreprinderea trebuie să obţină lichidităţi pentru a-şi onora datoriile cu scadenţă
apropiată, asigurându-şi echilibrul financiar pe termen scurt.
Pe de altă parte, intreprinderea trebuie să promoveze investiţii comerciale tehnologice sau sociale
care să-i permită să se dezvolte în viitor. În acest caz se pune problema finanţării pe termen lung. Ca urmare
finanţarea condiţionează supravieţuirea intreprinderii, perspectivele sale de dezvoltare, performanţele sale
46
prezente şi viitoare, autonomia proprietarilor şi conducătorilor ei. De aici rezultă importanţa care o are
perfecţionarea metodelor şi instrumentelor de selectare a mijloacelor de finanţare necesare intreprinderii.
Se pune astfel problema selectării a patru tipuri de resurse de finanţare :
Autofinanţarea intreprinderii;
Finanţarea externă prin participarea la capitalul propriu al intreprinderii;
Finanţarea externă prin împrumutari de credite pe termen lung şi scurt, acordat intreprinderii ;
Creditarea dintre intreprinderi (creditul comercial).
Autofinanţarea este constituită din surplusurile pe care intreprinderea le produce şi care sunt folosite pentru
finanţarea activităţii sale viitoare.
Creşterea de capital propriu reprezintă aporturile de capital pe care intreprinderea leprimeşte din exterior.
Aceste aporturi pot fi furnizate de asociaţii deja existente ,care sunt furnizori de capitalur. În ambele cazuri
este vorba de o finanţare externă , furnizorii de capital primind titluri de participare ( acţiuni , părţi sociale )
în schimbul aporturilor.
Împrumuturile sunt contracte făcute de persoane fizice şi juridice care rămân creditorii intreprinderii
şi nu ca proprietari. Acestea sunt tot surse externe.
Creditul intern intreprinderii, reprezintă una din cele mai importante forme de finanţare pe termen
scurt din economie şi constă în creditul comercial acordat de o firmă pentru cumpărarea şi vânzarea
unor bunuri şi echipamente.
După destinaţia fondurilor, sursele de finanţare se împart în :
Utilizări permanente
Utilizări temporare(ocazionale)
Utilizarile permanente se referă la finanţarea dotării cu echipamente, la finanţarea
exploatării şi la finanţarea trezoreriei.
Utilizările ocazionale se referă la operaţiile particulare efectuate cum ar fi finanţarea
exporturilor finanţarea inovaţiilor , finanţarea investiţiilor care vor aduce economie de energie,finanţarea
creării de intreprinderi.

5.2. Autofinanţarea
Autofinanţarea corespunde resurselor noi obţinute din activitatea intreprinderii şi destinate să
finanţeze activitatea viitoare. Autofinanţarea constituie modul de finanţare original, întrucât corespunde
primelor forme istorice ale avansării de capital de capital. Pe de altă parte ea reprezin forma fundamenta de
finanţare, deoarece celelalte moduri de finanţare (finanţarea directă şi finanţarea prin intermediere)
constituie anticipări ale unei autofinanţări viitoare.
Ca urmare autofinanţarea este cel mai răspândit principiu de finanţare şi presupune că intreprinderea
îşi asigură dezvoltarea cu forţe proprii , folosind drept sursă de finanţare o parte din profitul obţinut în
exerciţiul financiar expirat. Indicatorul principal de apreciere al autofinanţării îl reprezintă capacitatea de
autofinanţare , care determină prin cele două metode cunoscute

Importanţa autofinanţării pentru finanţarea intreprinderii


Autofinanţarea constituie o resursă financiară, având un statut deosebit în politica de finanţare a
intreprinderii. În primul rând, autofinanţarea ,corespunde resurselor care permit realizarea de cheltuieli
pentru menţinerea potenţialului productiv, adică pentru compensarea uzurii fizice şi morale a activelor pe
termen lung (amortizare). În al doilea rând, autofinanţarea asigură compensarea riscurilor de exploatare,
referitoare fie la anumite elemente de activ (provizioane pentru deprecierea creanţelor, a stocurilor,etc.), fie
asupra ansamblului patrimoniului (previzioane pentru pierderi şi cheltuieli).
În sfârşit, autofinanţarea corespunde părţii din rezultat care este menţinută şi reinvestită în
activitatea intreprinderii. Primele două componente ale autofinanţării corespund resurselor necesare pentru
reconstituirea capitalurilor angajate permanent în activitate .
A treie componentă permite să se lărgească producţia şi să se dezvolte activitatea intreprinderii şi
poartă denumirea de autofinanţare de creştere .
Deci:Autofinanţarea=(Amortizare-Previzioane) - Autofinanţarea de menţinere
+Profitul nedistribuit  Autofinanţare de creştere.
Autofinanţarea poate viza două direcţii fundamentale. Pe de o parte, autofinanţarea vizează activele
imobilizate (investiţiile), iar pe de altă parte autofinanţarea permite rambursarea datoriilo. Comparaţia între
47
suma datoriilor pe termen lung şi mediu şi cea a mărimii autofinanţării permite să se aprecieze capacitatea
de rambursare a dotoriilor.
Indicatorul care exprimă capacitatea de rambursare de către intreprindere a datoriilor este dat de
raportul între datoriile pe termen mediu şi lung şi mărimea autofinanţării. Recurgerea la acest indicator se
justifică prin faptul că autofinanţarea măsoară capacitatea intreprinderii de a crea un surplus monetar ,
singura sursă de fonduri pentru rambursarea datoriilor pe termen mediu şi lung. Dacă acest raport prezintă
valori mai mici de 2 ani rezultă că intreprinderea dispune de o ridicată capacitate de rembursare şi este în
măsură să solicite noi împrumuturi fără să se pericliteze solvabilitatea la termen. Intreprinderile pentru care
acest indicator depăşeşte 3 ani are o scăzută capacitate de rambursare, iar recurgerea la noi datorii le
agravează situaţia.
Aceste considerente arată că autofinanţarea constituie fundamentul capacităţii de rembursare. Toată
autofinanţarea fiind obţinută prin activitatea intreprinderii, ea apare ca singura garanţie pentru autonomie şi
stabilitate financiară. Există şi alte surse stabile, în afara autofinanţării, cum ar fi creşterea de capital sau
împrumuturile pe termen mediu şi lung.
Dar insuficienţa autofinanţării face să se reducă posibilitatea de finanţare externă fiindcă furnizorii
externi de fonduri nu vor accepta să aducă resurse decât dacă suma autinanţării este liniştitoare.

5.3. Aporturile la capitalul propriu

Creşterea de capital social prin aport în numerar şi în natură.


Aport extern la capitalul propriu corespunde, fie fondurilor aduse de proprietar pentru constituirea
intreprinderii, fie fondurilor adăugate cu ocazia creşterii capitalului. Aceste aporturi se efectuează :
fie în natură (cedarea către intreprindere de imobile, materiele, active necorporale);
fie în bani lichizi sau numerar
În contrapartidă, aducătorii de fonduri sunt recunuscuţi ca participanţi la capitalul
intreprinderii, adică sunt proprietari a unei părţi a capitalului devenind asociaţi. Cea mai mare parte a
intreprinderilor se organizează ca societăţi de capital, adică societăţi în care aportul de capital se face prin
titluri liber negociate, care nu angajează resposabilitatea conducătorului decât numai prescrisă.
În România, conform Legii 31/1990 republicată, s-au creat următoarele tipuri de societăţi de capital :
societăţi anonime pe acţiuni, care se caracterizează prin faptul că responsabilitatea
acţionarilor este limitată la suma participării la capitalul social. Capitalul social este divizat în acţiuni, care
sunt liber negociate şi care se eliberează în schimbul unui aport în numerar sau în urma incorporării unor
rezerve.
societatea în comandită pe acţiuni, cuprinde două tipuri de societăţi comanditori şi comanditaţi.
Primii răspund personal, solidar şi nemărginit cu întreaga avere prezentă şi viitoare, pentru bunul mers al
societăţii, în timp ce ceilalţi ( comanditorii) răspund numai până la contribuţia la capitalul social.
societatea în comandită simplă, se caracterizează prin divizarea capitalului social în părţi sociale, această
sumă fiind înscrisă în balanţă pe două conturi distincte , în conformitate cu categoriile de asociaţi: cont
capital pentru partea vărsată de comanditaţi şi cont comandită pentru capitalul adus de comanditori.
Societate în nume colectiv, se caracterizează prin divizarea capitalului în părţi sociale, care nu sunt titluri
negociabile şi nu pot fi cedate decât cu consimţământul tuturor asociaţilor.
Fiecare asociat, indiferent de marimea părţii sociale este răspunzător solidar şi nemărginit faţă de obligaţiile
societăţii.
societatea cu răspundere limitată este o unitate de tip intermediar, între societatea în nume colectiv şi
societatea comercială pe acţiuni apropiindu-se de acestea din urmă mai ales în ceea ce priveşte formalităţile
de constituire, capitalul social este divizat în părţi sociale, responsabilitatea asociatului merge până la
mărirea aportului la capital.

Conţinutul şi caracteristicile acţiunilor


Observăm că forma cea mai răspândită, de constituire a capitalului social al societăţilor pe acţiuni
este emisiunea de acţiuni. Acţiunile prezintă multe caracteristici :
titlul de participare care conferă deţinătorului calitatea de coproprietar, dându-i dreptul de
distribuire a beneficiilor sub forma de dividende ;

48
titlul de coproprietar, fără valoarea garantată în sensul că în caz de lichidare, acţionarii vor fi despăgubiţi din
ceea ce rămâne după achitarea tuturor creditorilor
acţiunile nu aduc venituri certe mărimea dividendelor anuale depinzând întotdeauna de rezultatele financiare
ale societăţii comerciale şi de decizia de distribuire a dividendelor .
Din punct de vedere al valorii sceptice acţiunile pot fii:
acţiuni cu valoare nominală reprezentând suma minimă pe care trebuie s-o depună un
acţionar, capitalul social nefiind altceva decât suma valorilor nominale a acţiunilor; la valoarea nominală se
calculează şi se remunerează capitalul; valoarea nominală reprezintă minimul cu care se poate vinde o
acţiune şi totodată maximul ca care se pote sporii capitalul;
acţiuni fără valoare nominală care nu au pe titlu nici o valoare; valoarea lor se stabileşte cu prilejul
negocierii, urmând ca întreaga sumă să se mobilizeze la capitalul social.
În legătură cu valoarea acţiunilor se mai întâlneşte şi categoria de valoare reală, aceea cu care se vând şi se
cumpără acţiunile, ea pote fi valoarea bursieră pentru societăţile cotate la bursă şi valoare
intrisecă(contabilă) pentru acţiunile necotate.
Din punct de vedere al dreptului pe care acţiunile le conferă deţinătorilor întâlnim:
cu privilegiu de vot, care este ataşat acţiunii şi nu cumpărătorului iniţial, astfel încât acest privilegiu se
transferă fiecărui deţinător succesiv, în cazul în care acţiunea circulă prin vânzare-cumpărare; se exprimă în
AGA şi CA şi presupune dreptul de control al acţionarilor care poate merge până la preluarea conducerii
societăţii comerciale.
acţiuni cu privilegiu de dividend, drept ce există pentru toate acţiunile, el decurgând din dreptul de
coproprietate; acest drept este egal pentru diferite categorii de acţiuni şi nu devine valabil decât când
hotăreşte societatea comercială să distribuie dividende.
Deci acţiunile pot fi:
fără drept specific de dividend
însoţite de drept specific de dividend (cu privilegiu de dividend)
Acţiunile cu privilegiu de dividend au certitudinea primirii dividendului în cazul în care profitul afectat
distribuirii de dividende nu ajunge pentru toate acţiunile existente.
Din masa totală a profitului acţionarii pot primii randamente diferite în funcţie de acest privilegiu: acţiunile
privilegiate primesc sigur procentajul prevăzut, în timp ce acţiunile fără acest privilegiu pot primi mult
mai mult, egal sau mai puţin în raport cu randamentul acţiunilor privilegiate. Aceste acţiuni au ca
avantaj siguranţa şi stabilirea veniturilor anuale şi dezavantajul că nu permit creşterea randamentului
peste procentajul stabilit expres în acţiuni.

Dreptul preferenţial de subscriere


Emisiunea de noi acţiuni la un PE competitiv (situat între VN şi cursul vechi) face ca valoarea bursieră a
acţiunilor să scadă, creând aparenţa că vechii acţionari sunt în pierdere.
În realitate, emisiunea de noi acţiuni nu provoacă nici o pierdere pentru vechii acţionari ca urmare a
reglementelor legale privind dreptul preferenţial de subscriere, pe care-l dobândesc vechii acţionari. Ei au
dreptul de a cumpăra preferenţial un număr de acţiuni noi proporţional cu numărul de acţiuni vechi deţinute
şi acestea acţionează compensatoriu faţă de scaderea valorii bursiere a acţiunilor. Dreptul prefenţial de
subscriere =cursul vechi al acţionarilor –noua valoare bursieră căpătată după efectuarea emisiunii.

n*(C-P) (N C)+(n P)
* *
dn=_____________ Dn= C - ___________________

N+n N+n

Dn = dreptul preferenţial de subscriere;


N = numărul acţiunilor vechi;
n = numărul acţiunilor noi;
C = cursul vechi;
P = preţul de emisiune

49
Teoretic dreptul preferenţial de subscriere se vinde împreună cu acţiunea veche, adică este ataşat de
ea. În realitate de la începutul perioadei de subscriere sunt detaşate de acţiunile vechi, negociindu-se pe o
piaţă separată –piaţa drepturilor de subscrier.

Tehnica emiterii acţiunilor


Suplimentarea capitalului social prin emiterea de noi acţiuni şi punerea în vânzare antrenează un
aport de noi capitaluri. Acţiunile noi sunt identice cu cele vechi sub aspectul drepturilor pe care le conferă.
Vechii acţionari au dreptul preferenţial de subscriere la dezvoltarea capitalului. Preţul de emisiune (PE) al
noilor acţiuni trebuie gândit încât să fie suficient de mare faţă de valoarea nominală (VN) pentru a deţine
fondurile suplimentare peste capitalul social. Diferenţa dintre preţul de emisie şi valoarea nominală se
concretizează în prime de emisiune. La stabilirea PE trebuie să se ţină seama de:
fragilitatea cursului vechilor acţiuni;
nivelul PE practicat de societăţile concurenţei
caracteristicile economico-financiare ale societăţii de referinţă.
Cu cât PE este mai mare cu atât mai mare trebuie să fie numărul acţiunilor puse în
vinzare pentru a se împlini suma totala a eminiunii. Pe de altă parte, numărul prea mare de acţiuni emise
conduce în viitor la plata unui volum mai mare de dividende, ceea ce grevează asupra gestiunii de trezorerie.
Numărul mai mic de acţiuni impune un PE mai ridicat ceea ce pote prejudicia succesul activităţii de plasare
a acţiunilor pe piaţă.
Pentru creşterea capitalului în numerar există:
creşterea VN a vechilor acţiuni
emiterea de noi acţiuni
Creşterea VN a vechilor acţiuni presupune apelul la acţionarii existenţi şi acordul lor
de a suplimenta cu fonduri capitalul social, operaţie greu de realizat.
Emiterea de noi acţiuniâ: operaţie mai uşoară. Acţiunile puse pe piaţă pot fi
cumpărate de oricine, dar vechii acţionari au dreptul preferenţial de cumpărare. Dificultatea rezultă în
stabilirea PE.

Creşterea capitalului social prin incorporarea rezervelor .


În cazul creşterilor de capital prin incorporarea rezervelor, intreprinderea incorporează în capitalul
social o fracţiune din rezervele reprezentând beneficiile anterioare obţinute şi nedistribuite proprietarilor. Cu
ocazia unei astfel de creşteri de capital se procedează la distribuirea de acţiuni gratuite acţionarilor
proporţional cu participarea lor la capitalul intreprinderii. Creşterea de capital social prin incorporarea
rezervelor, nu aduce resurse financiare noi pentru societatea comercială, deoarece şi până la incorporarea în
capitalul social, intreprinderea dispune de sumele respective contabilizate la rezerve.
După incorporare fiecare acţionar dispune de mai multe acţiuni, însă beneficiul se va împărţi în
funcţie de numărul de acţiuni, astfel ca volumul dividendului pe acţiune depinde de mărimea totală a
beneficiului .
Dacă beneficiul nu creşte şi menţine suma totală repartizată ca divident, dar scade randamentul pe
acţiuni. Dacă creşte suma beneficiului, sporeşte atât volumul total al dividendelor cât şi randamentul
acţiunilor. Această operaţie de creştere de capital prin incorporarea rezervelor, contribuie la consolidarea
încrederii partenerilor de contract şi a băncilor în intreprindere. Prin creşterea capiatlului social
intreprinderea îşi poate garanta mai bine creditele primite.
Dreptul de atribuire de acţiuni.
Distribuirea gratuită de către acţionarii existenţi nu este un privilegiu deoarece ele aparţineau de drept tot
acţionarilor
Dreptul de atribuire (este egal cu diferenţa dintre valoare bursieră înainte şi după emisiune. Emisiunea de
acţiuni distribuite “gratuit” se aseamănă cu o emisiune obijnuită de acţiuni în care preţul de emisiune este
egal cu zero.

n C*
Da= ___________

50
n= numărul activurilor noi;
N=numărul acţiunilor vechi;
C=cursul vechi;
P=preţul de emisiune;
Da = drept de atribuire.
Primind acţiuni “gratuite” acţionarii au tot mai multă încredere în viabilitatea intreprinderii, ca
atare ,ei ezită să vândă acţiunile la bursă manifestând tendinţa păstrării capitalului.

Creşterea capitalului prin conversia datoriilor


Această modalitate de creştere a capitalului este proprie marilor societăţi comerciale pe acţiuni, care
anterior au efectuat împrumuturi obligatorii, emiţând obligaţiuni convertibile în acţiuni si se poate realiza
numai de către acele societăţi care au cel puţin 2 ani vechime şi doua bilanţuri aprobate. Cu prilejul
emisiunii se stabileşte termenul în care se poate face conversiunea, precum şi raţia de conversie ce va fi
utilizată.
Obligaţiunile convertibile în acţiuni sunt preferabile obligaţiunilor simple, căci permite deţinătorului,
după convertire, să beneficieze de eventuala creştere economică a societăţii comerciale. În acelaşi timp
obligaţiunile convertibile sunt preferabile şi acţiunilor, căci dacă nu sunt convertibile rămân totuşi
obligaţiuni aducătoare de câştiguri anuale sigure.
Conversia obligaţiunilor în acţiuni se realizează cu prilejul unei creşteri de capital, când creanţierul
pierde calitatea de obligator, devenind acţionar.
La fel ca incorporarea de rezerve, creşterea capitalului prin conversia datoriilor pare să nu aibă
incidenţă asupra finanţării intreprinderii , fiindcă se virează la capitalurile proprii o sumă care figura anterior
în conturile de datorii fără a se modifica mărimea globală a resurselor. Toată operaţia are trei incidente
directe sau indirecte asupra finanţării.
În măsura în care datoriile sunt transformate în participare la capital, intreprinderea scapă la o scadenţă
viitoare şi creşte stabilitatea finanţării;
Pentru ca suma datoriilor se diminuează şi cea a capitalurilor creşte intreprinderea este mai puţin îndatorată,
conversia datoriilor, conversia datoriilor îi va permite să-şi reconstituie capacitatea de îndatorare (deci va
putea să solicite noi imprumuturi ) şi implicit capacitatea de finanţare.
Dacă scadenţa datoriilor care fac obiectul conversiei este apropiată , operaţia efectuată micşorează presiunea
exercitată asupra trezoreriei intreprinderii şi se reduce astfel nevoile immediate de finanţare. Faţă de cele
menţăionate se concluzionează că dintre toate formele de creştere a capitalului numai cele care se fac prin
aporturi în numerar şi în natură apar în mod direct ca operaţii de finanţare. Creşterile de capital realizate prin
incorporarea rezervelor sau conversia datoriilor sunt avantajoase prin restructurarea resurselor deja obţinute
şi nu afectează direct mărimea lor totală.Toate aceste operaţiuni exercită o influenţă indirectă asupra
condiţiilor de finanţare a intreprinderii.

5.4. Recurgerea la îndatorare (împrumuturi)


Finanţările pe termen lung, prin îndatorare sunt în toate cazurile, finanţări externe.
Ele pot fii realizate sub forma directă, prin care intreprinderile care au nevoie de finanţare se
împrumută direct de pe piaţa financiară direct de la deţinătorii de capital, cât şi în mod indirect, când între
cei ce necesită finanţare şi cei care deţin lichidităţile apar intermediarii financiari sub forma băncilor şi altor
instituţii financiare nebancare.
O clasificare a diferitelor forme de îndatorare s-ar prezenta astfel:

Forme de îndatorare:
împrumut prin apel direct – împrumut obligatar
împrumuturi prin intermediari financiari
pe termen lung şi mediu
credite pe termen lung şi mediu
leasing
pe termen scurt

51
credite de mobilizare
credite de trezorerie

Managementul fluxurilor de numerar


Noţiunea de flux şi interpretările sale

Noţiunea de flux este importantă pentru construirea tabloului de finanţare sau a tabloului utilizări-
resurse, document ce permite analiza echilibrului financiar în termeni de flux.
Pentru a efectua o analiză în termenii analizei dinamice se impune clasificarea diferitelor tipuri de
fluxuri la nivelul întreprinderii şi evidenţierea legăturilor existente între ele.
Fluxurile pot fi clasificate după operaţiile pe care le declanşează şi după ciclurile de activitate pe
care le susţin, astfel:
fluxuri legate de activitatea de exploatare
fluxuri legate de activităţile financiare
fluxuri legate de activitatea de investiţii
fluxuri legate de activitatea extraordinară
Folosind un alt criteriu pentru clasificarea fluxurilor şi anume cel al incidenţei contabile, se pun în evidenţă
următoarele:
variaţia elementelor de activ şi pasiv
variaţia situaţiei nete
variaţia rezultatului perioadei
circulaţia efectivă a activelor monetare

Tabloul de finanţare nevoi-resurse

Tabloul de finanţare explică modul de formare a fondului de rulment net global şi modul de utilizare a
acestuia, până la determinarea unei trezorerii nete ca rezultat al bilanţului de la sfârşitul exerciţiului contabil.
În principal, tabloul de finanţare se stabileşte pe baza a două bilanţuri succesive şi a contului de profit şi
pierdere aferent exerciţiului analizat.
Tabloul de finanţare permite descrierea relaţiei de egalitate între fluxurile de utilizări şi fluxurile de resurse
pe o perioadă trecută.
Pentru a construi un tablou de finanţare se aplică următorul principiu al reconstituirii resurselor şi
utilizărilor, astfel:
resursele corespund creşterii posturilor de pasiv sau diminuării posturilor de activ
utilizările corespund creşterii posturilor de activ sau diminuării posturilor de pasiv
Acest principiu poate fi schiţat astfel:

UTILIZARI RESURSE
↑Activ ↑Pasiv
↓Pasiv ↓Activ

Aplicând acest principiu asupra datelor din bilanţurile unei perioade analizate se ajunge la construcţia
bilanţului diferenţial, unde sunt puse în evidenţă variaţia elementelor de activ şi de pasiv.
Următorul pas este identificarea elemntelor de activ şi pasiv ce corespund utilizărilor şi resurselor după
criteriul duratei sau maturităţii acestora..
Clasificarea utilizărilor şi resurselor după durată este permisă prin distincţia între mişcările din partea de
„sus” şi mişcările din partea de „jos” a bilanţului, între resursele respectiv utilizările, pe termen mediu şi
lung, şi cele pe termen scurt.
Tabloul de finanţare cuprinde două părţi.
Prima parte a tabloului de finanţare analizează modul de realizare, în dinamică, a echilibrului structural între
elementele stabile ale bilanţului funcţional, adică variaţia fondului de rulment net global. În această parte a

52
tabloului se evidenţiază politica de investiţii şi de finanţare promovată de întreprindere în decursul perioadei
analizate.
Partea a doua a tabloului de finanţare, analizează modul cum s-a utilizat fondul de rulment net global
(pentru acoperirea nevoii de fond de rulment) în asigurarea echilibrului funcţional între elementele ciclice
ale bilanţului (utilizări şi resurse ciclice) şi al echilibrului monetar dintre încasări şi plăţi.

Resursele permanente sunt:


CAF
Creşterea de capital (numerar sau natură)
Contractare de noi datorii financiare
Subvenţii alocate
Utilizările permanente corespund:
investirilor în imobilizări (necorporale, corporale, financiare)
vărsărilor de dividende
rambursări de datorii financiare
scăderea capitalurilor
Resurse ciclice sunt:
reduceri de stocuri şi creanţe
creşterea datoriilor de exploatare
Utilizările ciclice
creşterea stocurilor şi creanţelor
reducerea datoriilor de exploatare

Schematic, tabloul de finanţare se prezintă astfel:

UTILIZARI (↑A↓P) RESURSE (↑P↓A)


Dividende plătite din exerciţiul precedent CAF
Achiziţionarea elemntelor de activ Cesiunea sau reducerea elemntelor de activ
Reducerea capitalurilor proprii Creşterea capitalurilor proprii
Rambursarea datoriilor financiare Creşterea datoriilor financiare
I. VARIAŢIA FONDULUI DE RULMENT NET GLOBAL (∆ FRNG)
Creşterea stocurilor şi creanţelor de exploatare Reduceri de stocuri şi creanţe de exploatare
Creşterea altor debitori Reducerea altor debitori
Reducerea datoriilor de exploatare Creşterea datoriilor de exploatare
Reducerea datoriilor către alţi creditori Creşterea datoriilor în afara exploatării
II. VARIAŢIA NEVOII DE FOND DE RULMENT (∆ NFR)
III VARIAŢIA TREZORERIEI NETE (∆ FRNG-∆ NFR)

4.2. Tabloul fluxurilor de trezorerie

Tabloul fluxurilor de trezorerie este situaţia ce permite urmărirea şi interpretarea evoluţiei poziţiei financiare
a întreprinderilor. El este singura situaţie financiară ce permite să se prezinte provenienţa resurselor
(elementelor de trezorerie) întreprinderii şi utilizarea lor. Acest document nu poate fi întocmit de utilizatorul
extern numai cu ajutorul bilanţului şi contului de profit şi pierdere, deoarece o comparaţie între mărimile ce
figurează în două bilanţuri succesive arată variaţiile nete, dar nu şi cele brute.
Arhitectura tabloului fluxurilor de trezorerie a fost influenţată, în mod implicit, de cercetarea generată o dată
cu proliferarea pieţelor financiare şi mai ales de:
modelul de luare a deciziei de către investitor;
modelul de evaluare a întreprinderii, adoptat în teoria financiară;
ipoteza de eficienţă a pieţelor de capitaluri.

53
Cercetările şi practica bursieră au dovedit că interesul investitorului se regăseşte, mai degrabă, în fluxurile
monetare, decât în beneficiile contabile sau indicatorii derivaţi. Tabloul fluxurilor de trezorerie permite să se
stabilească un raport între informaţiile contabile şi procesul de luare a deciziilor de către investitor, unul
dintre obiectivele acestui model fiind de a ajuta investitorul în aprecierea capacităţii întreprinderii de a plăti
dividende.
Fiind utile investitorilor, informaţiile furnizate de tablou contribuie la asigurarea eficienţei pieţelor
financiare. Pe o piaţă eficientă, preţul unui activ financiar este rezultatul unei estimări corecte a valorii
actualizate a fluxurilor viitoare de venituri generate de deţinerea acestuia.
Tabloul fluxurilor de trezorerie este prezentat în standardele internaţionale de contabilitate în norma
internaţională IAS 7 „Situaţiile fluxurilor de numerar”.
Informaţiile referitoare la fluxurile de numerar aferente unei activităţi sunt utile deoarece constituie pentru
utilizatorii situaţiilor financiare ale entităţii o bază de evaluare a capacităţii acesteia de a genera numerar şi
echivalente de numerar, precum şi a utilităţii acestor fluxuri. Utilizatorii doresc să cunoască amănunte
despre capacitatea unităţii de a genera fluxuri de numerar, despre durata acestor fluxuri şi, de asemenea,
despre modalitatea în care le utilizează societatea, pentru a putea astfel lua decizii economice privind
entitatea in cauză. Situatia fluxurilor de numerar îi ajută, de asemenea, pe utilizatori la efectuarea unor
comparaţii între societăţi diferite deoarece aceasta elimină efectele utilizării de tratamente contabile diferite
pentru aceleaşi tranzactii sau evenimente.
Obiectivul normei IAS 7 este de a impune furnizarea de informaţii cu privire la istoricul mişcărilor de
numerar şi de echivalent de numerar ale unei întreprinderi, prin intermediul situaţiei fluxurilor de numerar,
clasificândfluxurile de numerar din timpul perioadei în fluxuri din activităţi de exploatare, investiţie şi
finanţare.
Conform normei IAS 7, expresia fluxuri de trezorerie desemnează ansamblul intrărilor şi ieşirilor de
lichidităţi sau de echivalente de lichidităţi. Lichidităţile se referă la fondurile disponibile şi la depozitele la
vedere. Echivalentele de lichidităţi sunt plasamente pe termen scurt, foarte lichide, convertibile cu uşurinţă
într-o mărime determinată de lichidităţi şi a căror valoare nu riscă să se schimbe în mod semnificativ.
Situaţia fluxurilor de numerar este parte componentă a situaţiilor financiare şi trebuie întocmită în fiecare
perioadă pentru care sunt prezentate situaţiile financiare.
Înainte de aderarea la standardele internaţionale de contabilitate, în contabilitatea românească se utiliza
tabloul de finanţare, modelul francez. Principala critică adusă tabloului de utilizări şi resurse este dată de
disimularea fluxurilor monetare. El nu permite relevarea influenţei fenomenelor de stocaj şi a decalajelor
temporare care pot exista între contabilitatea unui flux financiar şi a consecinţei sale monetare, după caz,
încasare sau plată, asupra disponibilităţilor. Altfel spus, cele două influenţe împiedică indicatorul “excedent
brut din exploatare” să capete o expresie riguroasă de disponibilităţi. În mod corespunzător, capacitatea de
autofinanţare este numai un surplus monetar potenţial.
Un pas înainte pe linia creşterii gradului de relevanţă a informaţiilor generate de contabilitatea de
angajamente este calculul şi utilizarea indicatorului excedent de trezorerie din exploatare (ETE), plecând de
la excedentul brut din exploatare (EBE):

ETE

= EBE
- Producţia stocată (stoc final – stoc iniţial)
+ Variaţia stocurilor din aprovizionări (stoc iniţial – stoc final)
- Variaţia creanţelor – clienţi (solduri finale – solduri iniţiale)
+ Variaţia datoriilor faţă de furnizori (solduri finale – solduri iniţiale)

Cum variaţia stocurilor, a creanţelor – clienţi şi a datoriilor faţă de furnizori, ca sumă algebrică, generează
indicatorul variaţia necesarului în fond de rulment, relaţia anterioară devine:
ETE = EBE – Variaţia necesarului în fond de rulment
Acest lucru permite să se evidenţieze anumite dezechilibre financiare.
Dar calculul şi utilizarea ETE în analizele financiare erau insuficiente pentru asigurarea unor abordări mai
relevante aşa cum sunt cele bazate pe analiza solvabilităţii şi a riscului de faliment.

54
Era nevoie de un alt instrument care să depăşească modelul tradiţional al tabloului de utilizări şi resurse, ca
situaţiile de trecere de la bilanţul de deschidere la bilanţul de închidere. Aşa cum contul de profit şi pierdere
explică formarea rezultatului, era util să se conceapă o situaţie care să explice variaţia de trezorerie.
Într-o astfel de situaţie, trezoreria devine informaţie – cheie, deoarece, prin ea, întreprinderea îşi finanţează
activitatea şi îşi asigură perenitatea. Prin ea, se determină indicatorii necesari gestiunii şi analizei financiare,
atât pe termen scurt, pentru măsurarea solvabilităţii, cât şi pe termen lung, măsurarea nevoii de finanţare.
Printr-o astfel de informaţie, se asigură obiectivitate în analiză, deoarece, spre deosebire de fondul de
rulment, necesarul în fond de rulment şi capacitatea de autofinanţare, trezoreria nu este un concept dominat
de incidenţa convenţiilor şi politicilor contabile.
Se poate afirma ce menirea de bază a tabloului fluxurilor de trezorerie este să furnizeze informaţii relevante
privind încasările şi plăţile unei întreprinderi, în cursul unui exerciţiu, pentru a ajuta utilizatorii de situaţii
financiare, în special investitorii, în evaluarea solvabilităţii acesteia.
În cadrul tabloului, operaţiile de numerar sunt grupate pe trei activităţi: exploatare, investiţie şi finanţare.
Pentru fiecare, funcţie pornind de la analiza comparativă încasări şi plăţi, se determină fluxurile de numerar
ce intră sau ies, şi echivalentele de numerar.
Analiza structurii de detaliu vizează modelul tabloului relevat de norma IAS 7. Alegerea acesteia se
datorează rolului pe care normele internaţionale îl joacă asupra normalizării marii majorităţi a ţărilor,
inclusiv ţara noastră.

Fluxurile de trezorerie ale activităţii de exploatare

Activităţile de exploatare sunt principalele activităţi generatoare de vanituri şi orice alte activităţi cu
excepţia celor definite ca fiind activităţi de investiţii sau de finanţare.
Mărimea mişcărilor de trezorerie legate de exploatare este un indicator cheie al măsurii în care
întreprinderea a degajat, prin exploatarea sa, suficiente fluxuri de trezorerie, pentru a rambursa
împrumuturile sale, a menţine capacitatea sa de exploatare, a vărsa dividende şi a realiza noi investiţii, fără
să recurgă la alte surse externe de finanţare. De asemenea, utilizate cu alte informaţii, informaţiile privind
diferitele categorii de fluxuri istorice de trezorerie legate de exploatare pot să fie utile pentru previziunea
fluxurilor viitoare de trezorerie aferente exploatării.
Fluxurile de trezorerie ale activităţilor de exploatare sunt, în mod esenţial, consecinţa principalelor activităţi
generatoarede venituri ale întreprinderii. Ca urmare, ele sunt, în general, rezultatul operaţiilor şi
evenimentelor care concură la formarea rezultatului net.
Constituie fluxuri de trezorerie ale exploatării, cu predilecţie, următoarele elemente:
încasările care decurg din vânzarea de bunuri şi de servicii;
încasările care provin din redevenţe, onorarii, comisioane şi alte venituri;
plăţile privind furnizorii şi salariaţii;
plăţile de impozite, excepţând cazurile când ele vizează activităţile de investiţii sau de finanţare.
O întreprindere poate să deţină titluri în scopuri comerciale, caz în care acestea sunt asemănătoare stocurilor
achiziţionate pentru a fi revândute. Ca atare, fluxurile de trezorerie, care provin din achiziţionarea şi
cesiunea de titluri deţinute în scopuri comerciale, sunt incluse în categoria activităţilor de exploatare. În mod
asemănător, avansurile de casă şi împrumuturile acordabile de instituţiile financiare sunt clasificate, în
general, în categoria activităţilor de exploatare, ştiut fiind că ele se referă la principala activitate generatoare
de venituri a acestui tip de unităţi.
Unele operaţii, precum cesiunea unei imobilizări de tipul instalaţiilor de producţie, pot să genereze un plus
sau un minus de valoare, care afectează rezultatul net. Fluxurile de trezorerie legate de astfel de operaţii nu
aparţin, totuşi, exploatării, deoarece astfel de operaţii intră sub incidenţa activităţilor de investiţii.
O întreprindere trebuie să prezinte fluxurile de trezorerie aferente activităţii de exploatare făcând apel:
- fie la metoda directă, conform căreia infornaţiile se referă la încasări şi plăţi (intrări şi ieşiri de fonduri)
brute;
- fie la metoda indirectă, conform căreia rezultatul net este corectat, pentru a ţine cont:
de influenţa operaţiilor care nu au un caracter monetar;
de orice report sau regularizare a încasărilor sau plăţilor trecute sau viitoare, presupuse de exploatare;
de elementele de venituri sau de cheltuieli asociate fluxurilor de trezorerie care vizează investiţiile sau
finanţarea.

55
IAS 7 recomandă întreprinderilor utilizarea metodei directe, pentru că această metodă permite obţinerea de
informaţii care se dovedesc a fi utile pentru estimarea fluxurilor viitoare de trezorerie, fapt ce nu este posibil
prin aplicarea metodei indirecte.
Metoda directă presupune operarea directă presupune operarea directă în fluxuri monetare, pe care le
grupează în diferite categorii de încasări şi de plăţi.
Norma internaţională nu face referire la categoriile ce trebuie constituite. Pe baza exemplelor sale, se poate
ajunge, totuşi, la următoarea prezentare tip:

Fluxurile de trezorerie relative la activităţile de exploatare prin metoda directă:

± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de exploatare

= Încasări generate de relaţiile cu clienţii


- Plăţi în favoarea furnizorilor şi personalului
- Dobânzi şi dividende plătite
- Plăţi privind impozitele asupra beneficiilor
- Alte plăţi generate de exploatare
± Elementele extraordinare

Notă: Dobânzile şi dividendele plătite ar putea fi incluse, de asemenea, în categoria fluzurilor de finanţare,
iar plăţile privind impozitele asupra beneficiilor ar putea fi împărţite între activităţile de exploatare, cele de
investiţii şi cele de finanţare.
Conform metodei directe, informaţiile privind principalele categorii de intrări şi ieşiri de fonduri brute pot să
fie obţinute:

fie pe baza înregistrărilor contabile ale întreprinderii;


fie prin ajustarea vânzărilor, costului vânzărilor (sau dobânzilor şi veniturilor asimilate şi dobânzilor
debitoare şi cheltuielilor asimilate, pentru o instituţie financiară) şi celelalte elemente ale contului de profit
şi pierdere în funcţie de:
variaţiile intervenite în cursul exerciţiului, în cadrul stocurilor, creanţelor şi datoriilor de exploatare;
celelalte elemente fără incidenţă monetară;
celelalte elemente pentru care incidenţele monetare constau în fluxurile de investiţii sau de finanţare.

În privinţa metodei indirecte, prezentarea tip a normei internaţionale vizează următoarele categorii:

Fluxurile de trezorerie relative la activitatea de exploatare prin metoda indirectă

± Rezultatul net înaintea impozitării şi elementelor extraordinare


Eliminarea veniturilor şi cheltuielilor fără incidenţă asupra trezoreriei:
+ Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele
- Venituri din amortizări şi provizioane
Eliminarea veniturilor şi cheltuielilor nelegate de exploatare:
± Rezultatul cesiunii imobilizărilor şi plasamentelor
+ Cheltuieli privind dobânzile
- Venituri din plasamente

= ± Rezultatul din exploatare înaintea variaţiei necesarului în fond de rulment


± Variaţia stocurilor
± Variaţia conturilor clienţi şi a altor creanţe de exploatare
± Variaţia conturilor furnizori şi a altor datorii din exploatare
- Dobânzi şi dividende plătite
- Plăţi privind impozitele asupra baneficiilor
56
± Elementele extraordinare

= ± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de exploatare

Notă: Dobânzile şi dividendele plătite ar putea fi incluse, de asemenea, în categoria fluzurilor de finanţare,
iar plăţile privind impozitele asupra beneficiilor ar putea fi împărţite între activităţile de exploatare, cele de
investiţii şi cele de finanţare.
Conform metodei indirecte fluxul net de trezorerie care provinne din activităţile de exploatare se determină
prin ajustarea rezultatului net, ţinând cont de incidenţa:
variaţiilor intervenite în cursul exerciţiului, în cadrul stocurilor, creanţelor şi detoriilor din exploatare;
altor elemente care nu comportă nici încasări, nici plăţi, precum amortizările, provizioanele, impozitele
amânate, câştigurile sau pierderile din schimb nerealizate, beneficiile nedistribuite alr societăţiilor asociate
şi interesele minoritare (în contextul conturilor consolidate);
altor elemente pentru care incidenţa asupra trezoreriei se realizează prin fluxurile de investiţii şi cele de
finanţare.
O altă soluţie de prezentare a a fluxului net de trezorerie, care provin din activităţile de exploatare, pe baza
metodei indirecte constă în reliefarea veniturilor şi cheltuielilor aferente contului de profit şi pierdere şi a
variaţiilor intervenite în cursul exerciţiului în cadrul stocurilor, creanţelor şi datoriilor din exploatare.

Fluxurile de trezorerie ale activităţii de investiţii

IASC reaminteşte că fluxurile care rezultă din activităţi de investiţii indică în ce măsură plăţile au fost
efectuate petnru achiziţionarea de active destinate să genereze venituri şi fluxuri de trezorerie viitoare.
Fluxurile de trezorerie ale activităţilor de investiţii oferă informaţii privind maniera în care întreprinderea îşi
asigură perenitatea şi creşterea. Ele se referă la:
plăţi efectuate pentru achiziţionarea de imobilizări corporale şi necorporale, precum şi a altor active pe
termen lung, inclusiv cheltuielile de dezvoltare capitalizate şi plăţile implicate de imobilizările produse de
întreprindere pentru sine;
încasări care decurg din vânzarea de imobilizări corporale şi necorporale, precum şi a altor active pe termen
lung;
plăţi efectuate pentru achiziţionarea de titluri de participare şi de titluri de creanţă ale altor întreprinderi,
precum şi plăţi efectuate pentru achiziţionarea de participaţii în întreprinderi de tip joint-venture (altele
decât plăţile efectuate pentru instrumente considerate ca fiind echivalente de lichidităţi sau deţinute în
scopuri comerciale);
încasări relative la vânzarea de titluri de participare şi de titluri de creanţă ale altor întreprinderi, precum şi
încasări relative la vânzarea de participaţii în întreprinderi de tip joint-venture (altele decât încasările
generate de instrumente considerate ca fiind echivalente de lichidităţi sau cele deţinute în scopuri
comerciale);
avansurile de trezorerie şi împrumuturile acordate (altele decât avansurile şi împrumuturile acordate de o
instituţie financiară);
încasări care decurg din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor acordate altor părţi (altele decât
avansurile ţi împrumuturile acordate de o instituţie financiară);
IAS 7 nu precizează care sunt rubricile de constituit corespunzătoare acestor fluxuri. Totuşi, exemplele
furnizate în anexa normei conduc la următoarea prezentare – tip:

Fluxurile de trezorerie relative la activităţile de investiţii

± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de investiţii

= Cesiunea filialei X
- Achiziţionarea filialei Y (-) trezoreria achiziţionată
- Achiziţionarea de imobilizări
- Achiziţionarea de plasamente
57
+ Încasări ce rezultă din cesiunea de imobilizări
+ Încasări ce rezultă din cesiunea de plasamente
+ Dobânzi încasate
+ Dividende primite (încasate)

Prezentarea separată a fluxurilor de numerar provenite din activităţi de investiţie este importantă deoarece
fluxurile de numerar reprezintă măsura în care cheltuielile au servit obţinerii de resurse menite să genereze
venituri şi fluxuri de numerar viitoare. Fluxurile de numerar globale provenite din achiziţiile şi din cedările
de filiale şi alte unităţi de afaceri trebuie prezentate separat şi clasificate drept activităţi de investiţie.

Fluxurile de trezorerie ale activităţii de finanţare

Activităţile de finanţare sunt acele activităţi care antrenează schimbări în mărimea şi structura capitalurilor
proprii şi capitalurilor împrunutate ale întreprinderii.
Prezentarea separată a acestor fluxuri în tabloul de trezorerie este dată de posibilitatea utilizării lor în
previziunea sumelor pe care aportorii de capitaluri le vor retrage din fondurile (capitalurile) viitoare.
Mişcările de trezorerie generate de activităţile de finanţare se referă la:
încasările din emisiunea de acţiuni şi de alte instrumente ale capitalurilor proprii;
vărsăminte efectuate acţionarilor pentru achiziţionarea sau răscumpărarea acţiunilor întreprinderii;
încasări din emisiunea de împrumuturi obligatare, de împrumuturi statutare, de bilete de trezorerie, de titluri
de împrumut ipotecar sau a altor titluri de împrumut pe termen scurt sau lung;
rambursarea sub formă de lichidităţi a sumelor împrumutate;
vărsăminte efectuate de un locatar pentru reducerea soldului datoriei referitoare la un contract de locaţie –
finanţare.
IAS 7 nu precizează care sunt rubricile de constituit corespunzătoare. Totuşi, exemplele furnizate în anexa
normei conduc la următoarea prezentare tip:
Fluxurile de trezorerie relative la activităţile de finanţare:

± Fluxul net de trezorerie relativ la activităţile de finanţare

= Creşterea de capital, în numerar


- Rambursarea de capital, în numerar
+ Emisiunea (contractarea) de împrumuturi (altele decât cele de trezorerie)
- Rambursarea de împrumuturi (altele decât cele de trezorerie)
- Rambursarea de datorii ce rezultă din contractele de locaţie - finanţare
- Dobânzi şi dividende plătite

Asigurarea echilibrului financiar

2.1. BILANŢUL CONTABIL ŞI CONCEPTUL JURIDIC AL PATRIMONIULUI


În cadrul general de întocmire şi prezentare a situaţiilor financiare, elaborat de Comitetul pentru
Standarde Internaţionale de Contabilitate, se prevede că: „Situaţiile financiare descriu rezultatele financiare
ale tranzacţiilor şi ale altor evenimente, grupându-se în clase cuprinzătoare conform caracteristicilor
economice. Aceste clase sunt numite structurile situaţiilor financiare.
Structurile bilanţului legate în mod direct de evaluarea poziţiei financiare sunt: activele, datoriile şi
capitalul propriu. Structurile contului de profit şi pierdere, legate în mod direct de evaluarea performanţei
sunt veniturile şi cheltuielile”.
În linii mari analiza financiară are la bază informaţiile extrase din bilanţul contabil, cu anexele
aferente. Totuşi, în funcţie de necesităţile analizei, se pot avea în vedere şi alte documente financiar –
contabile obţinute de la diferite persoane angrenate în activitatea societăţii comerciale respective.
Formal, conform reglementărilor legale, situaţiile anuale ale firmei trebuie să cuprindă:
bilanţul
58
contul de profit şi pierdere
situaţia modificărilor capitalului propriu
situaţia fluxurilor de trezorerie
politici contabile şi note explicative.
Formatul bilanţului prescurtat potrivit OMF nr. 1752/2005 este următorul:

Active imobilizate
Imobilizări necorporale
Imobilizări corporale
Imobilizări financiare
Active circulante
Stocuri
Creanţe
( Sumele care urmează să fie încasate după o perioadă mai mare de un an trebuie prezentate separat
pentru fiecare element )
Investiţii pe termen scurt
Casa şi conturi la bănci

Cheltuieli în avans
Datorii: sumele care trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an
Active circulante nete/datori curente nete
Total active minus datorii curente
Datorii: sumele care trebuie plătite intr-o perioadă mai mare de un an
Provizioane
Venituri în avans
Capital şi rezerve
Capital subscris ( prezentând-se separat capitalul vărsat şi capitalul nevărsat )
Prime de capital
Rezerve din reevaluare
Rezerve
Profitul sau pierderea raportat(ă)
Profitul sau pierderea exerciţiului financiar
Bilanţul contabil reflectă situaţia patrimoniului la un moment dat, ceea ce creează o anumită imagine statică
asupra realităţii la nivelul firmei.
Bilanţul contabil apare ca o necesitate de analiză şi măsurare periodică a patrimoniului, abia în secolul al
XIX-lea când marile întreprinderi industriale şi comerciale au simţit nevoia să facă distincţia între capitaluri
şi venituri. Tot atunci, şi din aceleaşi motive a apărut şi contul de rezultate.
Această practică îşi găseşte explicaţia în câteva fenomene, şi anume: numarul societăţilor pe acţiuni se
multiplică, se separă conducerea întreprinderilor de proprietari, conducătorii find obligaţi să informeze
periodic asupra modului în care au gestionat patrimoniul şi activitatea; contabilul apare ca mediator între
proprietari şi conducători, rămânând, totuşi, subordonatul acestora din urmă.
În formulă generală bilanţul a fost şi este considerat ca un document care permite să se cunoască, la un
moment dat, patrimoniul unui comerciant, persoană fizică sau juridică, patrimoniu definit ca ansamblul
drepturilor şi obligaţiilor acestui comerciant. De asemenea, bilanţul a fost, şi mai este încă, recunoscut ca un
instrument static.
Conform unei prime grupe de abordări, patrimoniul este format din ansamblul bunurilor (corporale şi
necorporale), al drepturilor şi obligaţiilor ce caracterizează situaţia unei entităţi patrimoniale la un moment
dat, exprimate în etalon monetar. Determinarea, structurarea şi cunoaşterea patrimoniului se realizează cu
ajutorul bilanţului.
Plecând de la conceptul de patrimoniu, bilanţul poate fi interpretat în mai multe moduri. Din punct de
vedere economic, bilanţul reprezintă capitalurile titularului de patrimoniu, acestea fiind reprezentate atât sub
aspectul originii lor, respectiv resursele, cât şi al modului de utilizare. Acest mod de interpretare generează
ecuaţia economică a bilanţului:

UTILIZĂRI = RESURSE
59
Care este echivalentă cu ecuaţia:

ACTIV = PASIV
Un bilanţ, din punct de vedere economic, ne dezvăluie, la sfârşitul exerciţiului financiar, mai multe aspecte:
de unde provin fondurile necesare finanţării activelor întreprinderii, care sunt necesităţile de finanţare sau
care a fost utilizarea dată resurselor de care a dispus întreprinderea. Din punct de vedere juridic bilanţul
reflectă drepturile de proprietate şi de creanţă, în activul bilanţului, şi datoriile întreprinderii faţă de treţi şi
asociaţi, în pasivul bilanţului, clasificate într-o ordine raţională.
În conformitate cu o a doua grupă de abordări, bilanţul trebuie să răspundă la nevoile de analiză economico-
financiare ale întreprinderii, deci sunt orientate pe finalitatea bilanţului.
Modelul de bilanţ adoptat în tara noastră prevede o structurare a activelor după destinaţia lor, iar a pasivelor
dupa provenienţa lor. Plecând de la bilanţul întocmit şi prezentat de întreprinderi, printr-o regrupare după
funcţiile acesteia se poate ajunge la o abordare a bilanţului de tip funcţional, unul din modele fiind prezentat
în tabelul 3.1.1.

Funcţia de
Activ imobilizat
investiţii
Capitaluri proprii
Stocuri (+)
Funcţia de Funcţia de
Creanţe clienţi (-)
exploatare finanţare
Datorii faţă de furnizori
Datorii Financiare
Funcţia de Titluri de plasament (+)
trezorerie Disponibilităţi
Tabel 3.0.1. Prezentarea funcţională a bilanţului2)

Prin datele pe care le conţine, bilanţul îndeplineşte două funcţii principale:


Funcţia de generalizare a informaţiilor contabile este determinată de modul în care bilanţul sistematizează şi
grupează informaţiile contabile. Deşi dispersate în mai multe conturi, aceste informaţii au capacitatea ca
reflectate prin bilanţ să caracterizeze activitatea economică.
Funcţia de informare rezultă din analiza datelor prezentate ăn bilanţ care astfel este transformat într-un
instrument de gestionare eficient şi de conducere a unităţii patrimoniale.
Conform unei a treia grupe de abordări, de sorginte anglo-saxonă, bilanţul este documentul de sinteză care
prezintă situaţia financiară a întreprinderii în cadrul căruia pot fi definite trei mase valorice:
Activele sau bunurile (Assets);
Datoriile (Liabilities);
Capitalurile proprii (Shareholders equity).
Spre deosebire de majoritatea ţărilor europene, în care activul bilanţier este prezentat în ordinea crescătoare
a lichidităţii lor, iar pasivele în ordinea crescătoare a exigibilităţii lor, în Statele Unite, firmele îşi prezintă
activele şi pasivele în ordinea descrescătoare a lichidităţii, respectiv a exigibilităţii lor.
Bilanţul permite formularea de judecăţi de valoare privind riscul pe care şi-l asumă o întreprindere şi
evaluarea mişcărilor viitoare de trezorerie. Pentru aceasta se poate proceda la o analiză a bilanţului prin
prisma lichidităţii/exigibilităţii şi flexibilităţii financiare cu care se confruntă întreprinderea.
Lichiditatea se referă la intervalul de timp necesar pentru ca un element de activ să fie realizat sau convertit
în disponibilităţi, iar exigibilitatea, la nivelul de timp necesar penru ca o datorie să fie achitată.
Flexibilitatea financiară reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a lua măsurile necesare, în vederea
modificării valorilor şi calendarului mişcărilor de trezorerie, astfel încât să se poată face faţă nevoilor şi
situaţiilor neprevăzute. Cu cât flexibilitatea financiară a unei întreprinderi este mai mare, cu atât riscul
acesteia de a intra în faliment este mai mic.
În concluzie, prin bilanţ se prezintă situaţia elementelor patrimoniale în etalon valoric. Se cunosc astfel,
starea bunurilor economice la un moment dat, lichiditatea, creanţele şi datoriile societăţii. Pe baza acestuia

2)
Niculae Feleagă, Ion Ionaşcu – Tratat de contabilitate financiară, vol. I, Editura Economică, Bucureşti 1998,
pagina 77

60
putându-se analiza performanţa economico-financiară a întreprinderii şi se pot trage anumite concluzii
privind starea şi poziţia acesteia pe piaţă.

Analiza echilibrului financiar pe baza bilanţului patrimonial

Analiza pe baza bilanţului patrimonial face parte din ananiza echilibrului financiar. Prin echilibru financiar
al întreprinderii se poate înţelege o corespondenţă între nevoile de capitaluri, pe de o parte şi posibilitatea
obţinerii lor pe de altă parte.
Studiul financiar al bilanţului evidenţiază modalităţile de realizare a echilibrului financiar sau patrimonial al
întreprinderii la un moment dat permiţând o analiză financiară statică.
Obiectivele analizei pe baza bilanţului patrimonial sunt următoarele:
pune în evidenţă riscul de insolvabilitate al întreprinderii şi anume apreciază dacă întreprinderea îşi poate
onora angajamentele asumate faţă de terţi;
studiază posibilitatea elementelor de pasiv de a deveni scadente la un anumit termen şi a elementelor de
activ de a fi transformate în lichidităţi;
pune la dispoziţia proprietarilor şi acţionarilor informaţii cu privire la valoarea activului realizabil (a valorii
care o posedă), informaţii necesare şi creditorilor pentru care valoarea activului reprezintă garanţia
creanţelor lor.
Această analiză pune în evidenţă mai multe aspecte, şi anume existenţa sau inexistenţa unui echilibru
financiar pe termen lung care să contribuie şi la menţinerea echilibrului financiar pe termen scurt, la
reducerea gradului de îndatorare şi la sporirea siguranţei unei întreprinderi, plasarea eficientă sau ineficientă
a trezoreriei astfel încât să se afle din timp dacă disponibilităţile sunt leneşe ducând astfel la o scădere a
rentabilităţii întreprinderii. De asemenea, răspunde la întrebarea: dispune întreprinderea de o capacitate
evidenţiată prin aspecte calitative ale ciclului de exploatare, de a-şi echilibra nevoile ciclice din resurse
ciclice?
Principiul de bază al analizei pe baza bilanţului patrimonial este următorul: activele pe care şi le procură
întreprinderea să fie acoperite cu capitaluri care rămân la dispoziţia ei pe un interval de timp cel puţin egal
cu durata de viaţă a respectivelor active. Aceasta este o condiţie elementară, esenţiala, dar nu şi suficientă
pentru asigurarea echilibrului financiar al întreprinderii.
Conform acestui principiu, pe seama capitalurilor permanente se constituie mai întâi activele imobilizate, iar
dacă aceste capitaluri sunt mai mari decât activele imobilizate, atunci întreprinderea dispune de un fond de
rulment. Pentru a permite formarea şi calcularea fondului de rulment net, bilanţul trebuie organizat în aşa fel
încât elementele de activ şi de pasiv să fie regrupate pe baza criteriilor de lichiditate/exigibilitate. Astfel se
ajunge la construcţia unui bilanţ financiar care se prezintă astfel:

(AI) (CPM)
ACTIVE IMOBILIZATE CAPITALURI PERMANENTE din care:
capitaluri proprii (CP)
datorii financiare pe termen lung (DF)
(ACR) (DEX)
ACTIVE CIRCULANTE, din care: DATORII DE EXPLOATARE
stocuri (ST)
creanţe (CR)
(DPB) (CRT)
DISPONIBILITĂŢI BĂNEŞTI CREDITE DE TREZORERIE
Tabelul 3.1.1. Abordarea financiară a bilanţului

Egalitatea bilanţieră dintre activ şi pasiv, respectiv principiul fundamental financiar se păstrează, cum este şi
firesc, şi după transformarea bilanţului din bilanţ contabil în bilanţ financiar. Rezultatul pozitiv, profitul, se
înscrie în pasiv, la masa de capitaluri proprii, iar pierderea se poate înscrie în activ, reprezentând o utilizare
ineficientă a pasivului sau, cazul situaţiei din Romania diminuează capitalurile proprii.

Principalii indicatori care se calculează pe baza bilanţului financiar sunt:


Fondul de rulment net (FRN),
61
Fondul de rulment propriu (FRP),
Fondul de rulment străin (FRS),
Nevoia de fond de rulment (NFR),
Trezoreria netă (TN)
Situaţia netă (SN)

Fondul de rulment net.


Reprezintă o modalitate concretă de utilizare a capitalurilor permanente, el fiind o realitate certă,
constatabilă cu precizie, ori de câte ori încheiem bilanţul. Acest fond de rulment net contribuie la menţinerea
echilibrului financiar pe termen scurt, la reducerea gradului de îndatorare şi la sporirea siguranţei
întreprinderii.
Noţiunea de fond de rulment net (FRN) poate fi definită prin două formulări echivalente, exprimând, fie o
abordare a părţii de sus a bilanţului, fie o abordare a părţii de jos a bilanţului.
Pe baza elementelor din partea de sus a bilnaţului:
FRN = Capitaluri permanente (CPM) – Active imobilizate (AI)
CPM – exclusiv amortizări şi provizioane
AI – în valoare netă
(Sau)
FRN = Capitaluri permanente (CPM) – Active imobilizate (AI)
CPM – inclusiv amortizări şi provizioane
AI – în valoare brută

Pe baza elementelor din partea de jos a bilanţului


FRN = Activ circulant net – Datorii mai mici de un an şi pasive de trezorerie

Interpretarea fondului de rulment net:


Dacă fondul de rulment net este egal cu zero (FRN = 0), o ipoteză foarte puţin probabilă, şi neîntâlnită prea
des în practică, atunci activele imobilizate sunt acoperite în totalitate din resursele permanente ale
întreprinderii iar activele circulante sunt acoperite strict din datoriile pe termen scurt, fără posibilitatea
degajării unui excedent de lichiditate. Rezultă astfel o armonizare perfectă a structurii resurselor cu utilitatea
acestora.
Dacă fondul de rulment net este mai mare decât zero (FRN > 0), activele imobilizate au fost finanţate în
întregime din capitalurile permanente rămânând un surplus care ar putea fi utlilzat pentru finanţarea
activelor circulante. Situaţia în care activele circulante transformabile în lichidităţi sunt mai mari decât
datoriile pe termen scurt semnifică un fapt favorabil în ceea ce priveşte solvabilitatea, deoarece se sugerează
că întreprinderea beneficiază de persective favorabile în ceea ce priveşte capacitatea sa de rambursare.
Dacă fondul de rulment net este mai mic decât zero (FRN < 0), capitalurile peranente nu sunt suficiente
pentru a finanţa activele imobilizate. Aceasta semnifică faptul că resursele ciclice folosite pentru finanţarea
activelor imobilizate au o pondere mare ceea ce are influenţe nefavorabile asupra gradului de îndatorare pe
termen scurt, periclitând capacitatea de plată şi trezoreria curentă a întreprinderii.

Fondul de rulment propriu


Este indicatorul care prezintă gradul de autonomie financiară. Prezintă o semnificaţie mult mai limitată
decât fondul de rulment net, exprimând autonomia pe care întreprinderea o dovedeşte în finanţatea
investiţiilor de imobilizări.
Formula de calcul a fondului de rulment propriu (FRP) este următoarea:
FRP = Capitaluri proprii (CP) – Active imobilizate nete (AI)

Interpretarea fondului de rulment propriu:


Acest indicator asigură gradul de libertate, de autonomie, în luarea deciziilor de investiţii privind
dezvoltarea întreprinderii.
Un fond de rulment propriu pozitiv (FRP > 0) semnifică faptul că întreprinderea este capabilă să-şi finanţeze
activele imobilizate din resurse proprii, deci există autonomie.

62
Un fond de rulment propriu negativ (FRP < 0) semnifică faptul că imobilizările sunt finanţate doar parţial
din fonduri proprii ea fiind nevoită să apeleze la fonduri străine pentru a finanţa o parte din imobilizările
sale.

Fondul de rulment împrumutat (străin)


Diferenţa dintre fondul de rulment net şi fondul de rulment propriu reprezintă măsura îndatorării pe termen
lung, pentru finanţarea nevoilor pe termen scurt.
De obicei fondul de rulment străin (FRS) este egal cu datoriile financiare ale întreprinderii.
Acesta se calculează după formula:
FRS = Fond de rulment net (FRN) – Fond de rulment propriu (FRP)
Interpretarea fondului de rulment străin:
Dacă fondul de rulment străin este pozitiv (FRS > 0) atunci întreprinderea nu îşi poate finanţa totalitatea
activelor imobilizate din resurse proprii fiind nevoită să apeleze la surse străine, în caz contrar,
întreprinderea nu are datorii financiare pe termen lung şi mediu.

Nevoia de fond de rulment


Nevoia de fond de rulment este pusă în evidenţă de bilanţul financiar datorită echilibrului care trebuie să
existe între nevoile ciclice şi resursele ciclice. Aceasta se calculează de regulă cu ocazia elaborării bugetului
anual, a planurilor de investiţii şi finanţare pe intervale mai mari de un an şi se mai calculează în cazurile în
care întreprinderea resimte dificultăţi de trezorerie.
Formula pe baza căreia se calculează nevoia de fond de rulment (NFR) este:
NFR =Active circulante (ACR) – Datorii de exploatare (DEX)
Activele circulente (ACR) se definesc fără disponibilităţi băneşti, deci numai formele lor materializate. În
datoriile de exploatare (DEX) sunt incluse atât resursele generate de procesul de exploatare cât şi resursele
cerute şi primite ca atare, adică resursele temporare. Din această categorie se exclud creditele de trezorerie.

Interpretarea nevoii de fond de rulment:


Dacă nevoia de fond de rulment este negativă (NFR < 0) atunci există un surplus de resurse temporare în
raport cu nevoile temporare, situaţie apreciată favorabil, dacă este rezultatul accelerării vitezei de rotaţie a
activelor circulante şi al angajării de datorii cu scadenţe mai mari.
Dacă nevoia de fond de rulment este pozitivă (NFR > 0) atunci există un surplus de nevoi temporare în
raport cu resursele temporare, situaţia fiind considerată normală în cazul în care aceasta este rezultatul unei
politici de investiţii privind creşterea nevoii de finanţare a ciclului de exploatare.

Trezoreria netă
Trezoreria netă este un alt indicator în analiza patrimonială care este dat de surplusul fondului de rulment
faţă de necesarul în fond de rulment. În timp ce componentele nevoii de fond de rulment sunt legate de
activitatea curentă şi în special de activitatea de exploatare, cele ale trezoreriei sunt legate de operaţiuni
financiare pe termen scurt realizate de întreprindere.
Trezoreria netă (TN) se calculează după formula:
TN = Fondul de rulment net (FRN) – Nevoia de fond de rulment (NFR)
Regulile echilibrului contabil asigură determinarea trezoteriei nete şi ca diferenţă între disponibilităţile
băneşti şi creditele de trezorerie.
TN = Disponibilităţi băneşti (DPB) – Credite de trezorerie (CRT)

Interpretarea trezoreriei nete:


Dacă întreprinderea are excedente monetare (TN > 0) pentru o peroadă mai mare sau mai mică de timp, ea
are posibilitatea să efectueze plasamente financiare diverse, realizând astfel utilizări ale trezoreriei, mai mult
sau mai puţin diversificate. Pentru aceasta trebuie luate în considerare mai multe criterii în vederea realizării
plasamentului şi anume: rentabilitatea, securitatea şi lichiditatea.

Situaţia netă

63
Situaţia netă reprezintă valoarea datoriilor întreprinderii faţă de asociaţi sau altfel spus, valoarea drepturilor
pe care le posedă proprietarii asupra entităţii patrimoniale. În cele mai multe cazuri situaţia netă este
echivalentă cu capitalurile proprii şi se mai numeşte patrimoniu net.
Situaţia netă (SN) se poate calcula dupa formula:
SN = Total Active (TA) – Total Datorii (TD)
(sau)
SN = Capitaluri proprii – Subvenţii pentru investiţii – Provizioane reglementate

3.2. Analiza funcţională a bilanţului

Analiza funcţională a bilanţului îşi propune să prezinte situaţia întreprinderii prin aspectele financiare şi
structurale adaptându-se astfel cerinţelor managerilor. Aceasta surprinde ciclul de producţie în cele patru
faze ale sale: achiziţionarea şi stocajul materiilor prime, fabricarea, stocajul produselor finite şi
comercializarea, încasările din vânzări. Ea surprinde impactul diferitelor operaţii ale întreprinderii asupra
trezoreriei şi oferă o imagine asupra modului de funcţionare a întreprinderii. De asemenea grupează
operaţiile pe care o întreprindere le realizează în funcţie de natura sau destinaţia lor.
Dezvoltarea şi folosirea unui ansamblu de instrumente, practici şi norme, în scopul caracterizării unei
gestiuni financiare echilibrate, constituie unul din obiectivele fundamentale ale analizei financiare.
Modelul de analiză funcţional este centrat pe o noţiune dinamică ce poate fi dimensionată în raport cu
volumul de activitate al întreprinderii, respectiv nevoia de fond de rulment pentru exploatare.
Astfel analiza fondului de rulment se poate realiza în funcţie de specificul scietăţii, de natura activităţii şi de
nevoile financiare ale ciclului de exploatare, acestea aflându-se într-o stransă legatură cu termenele de stocaj
şi cu durata creditului furnizori şi clienţi.
Aprecierea echilibrelor financiare fundamentale la nivelul unei întreprinderi face obiectul oricărei analize
financiare, indiferent de categoria utilizatorilor cărora le este destinată. Principalii utilizatori ai analizei
financiare sunt acţionarii, managerii întreprinderii şi creditorii, obiectivul lor fiind diferit.
Astfel, acţionarul apreciază că echilibrul financiar este respectat dacă rentabilitatea pe care i-o oferă un
plasament compensează riscul la care se expune. Ţinând cont de riscul financiar, economic şi de faliment la
care se expun, pentru acţionari simptomele dezechilibrului financiar apar atunci când nu obţin rentabilitatea
fondurilor proprii.
Interesul managerilor privind aprecierea echilibrului financiar este legat de obiectivul maximizării valorii
întreprinderii, adăugându-se criterii de autonomie financiară, creştere economică şi flexibilitate financiară.
Prin prisma intereselor creditorilor întreprinderii, aprecierea echilibrului financiar este legat de obiectivul
acestora de a obţine rambursarea creanţelor lor şi de a primi remuneraţia convenită, simptomele
dezechilibrului financiar fiind exprimate prin situaţia întreprinderii, a riscului de faliment şi încheindu-se cu
încetarea plăţilor.
În concepţia funcţională, întreprinderea este definită ca o entitate economică şi financiară asigurând, în
raport cu dezvoltarea sa, anumite funcţii precum:
Funcţia de consum care cuprinde utilizarea bunurilor şi serviciilor;
Funcţia de producţie care constă în fabricarea bunurilor şi serviciilor;
Funcţia de repartiţie care asigură remunerarea diferiţilor factori de producţie;
Funcţia de investire care se ocupă de achiziţionarea elementelor de activ imobilizat;
Funcţia de dezinvestire adică cesiunea elementelor de activ imobilizat;
Funcţia de finanţare care stabileşte resursele financiare necesare dezvoltării.
Analiza funcţională presupune o grupare prealabilă a diferitelor operaţii realizate de întreprindere în raport
cu natura, destinaţia sau funcţia lor, de unde şi originea expresiei analiza funcţională.
Funcţia de investire grupează imobilizările necorporale, corporale şi financiare pe cele două categorii: de
exploatare şi în afara exploatării. Imobilizările în afara exploatării includ: terenuri, clădiri anexe,
participaţiile sau activele financiare şi plasamentele financiare. Imobilizările de exploatare cuprind
totalitatea imobilizărilor utilizate în exploatare cum sunt: construcţiile, utilajele, meşinile, etc.
Imobilizările, regrupate prin funcţia de investire, constituie nevoi stabile care în mod necesar trebuie să fie
finanţate din resursele stabile existente în pasivul bilanţului.
Funcţia de finanţare regrupează posturile privind capitalurile proprii, datoriile financiare cât şi provizioanele
pentru riscuri şi cheltuieli. Vor fi asimilate resurselor proprii şi amortismentele şi provizioanele datorită

64
faptului că imobilizările sunt reţinute la valoarea lor brută. Această funcţie stă la baza strategiei optime de
finanţare a întreprinderii.
Fluxurile de aprovizionare, producţie şi vânzări, generatoare de stocuri reale şi financiare, care se înnoiesc
cu o anumita regularitate, corespund funcţiei de exploatare.
Astfel posturile de activ precum stocuri, creanţe – clienţi, cheltuieli de exploatare constatate în avans, care
sunt legate direct de operaţiile ciclului de exploatare constituie active circulante de exploatare care trebuie
finanţate din datoriile de exploatare. Toate celelalte posturi, reflectând operaţii diverse sunt regrupate în
categoria activ circulant în afara exploatării având drept corespondent în pasiv datoriile în afara exploatării.
Disponibilităţile băneşti şi creditele de trezorerie formează activul şi respectiv pasivul de trezorerie.
În practica financiară există şase principii care stau la baza întocmirii bilanţului funcţional:
Activele sunt luate în calcul în valoarea lor brută (la valoarea de intrare în patrimoniu) iar în pasiv sunt luate
în considerare amortizările şi provizioanele;
Imobilizările închiriate sau deţinute în leasing sau în locaţie sunt înregistrate în activ şi corespunzător în
pasiv la împrumuturi şi datorii asimilate, deoarece ele servesc ciclului de exploatare;
Conceptul de activ fictiv nu mai este operaţional;
Cheltuielile care privesc execiţii financiare viitoare se asimilează activelor imobilizate;
Efectele scontate neajunse la scadenţă, debitorii privind capitalul subscris şi nevărsat, primele privind
rambursarea obligaţiunilor, diferenţele de conversie de activ şi pasiv se tratează în acelaşi mod ca şi la
elaborarea bilanţului patrimonial;
Amortizările şi provizioanele sunt incluse în pasivul bilanţului funcţional ca surse aciclice (care rămân la
dispoziţia întreprinderii pe perioade mai mari de 1 an).
Trăsăturile caracteristice echilibrului funcţional sunt evidenţiate de structura bilanţului funcţional, tabelul
3.2.1., fiind puse în evidenţă patru niveluri ale acestuia: fondul de rulment net global, nivelul necesarului de
fond de rulment pentru exploatare, al necesarului de fond de rulment în afara exploatării şi nivelul valorilor
de trezorerie.

ACTIV PASIV
Funcţia Activ imobilizat brut (AI) Capital propriu
Funcţia de
de Amortismente şi provizioane
finanţare
investiţie Datorii financiare
Activ circulant de exploatare (ACE) Datorii de exploatare (DE)
Funcţia
Activ circulant în afara exploatării Datorii în afara exploatării Funcţia de
de
(ACAE) (DAE) exploatare
exploatare
Disponibilităţi (D) Credite de trezorerie (CT)
Tabelul 3.2.1. Abordarea funcţională a bilanţului3)
Indicatorii care se calculează pe baza bilanţului funcţional sunt următorii:
Fondul de rulment net global;
Nevoia de fond de rulment totală;
Trezoreria netă.

Fondul de rulment net global


Surplusul resurselor durabile în raport cu nevoile durabile reprezintă fondul de rulment net global (FRNG)
disponibil pentru finanţarea operaţiilor de exploatare.
Acesta se calculează ca diferenţă între resursele durabile, adică din capitalurile permanente, şi activele
imobilizate în valoare brută.
FRNG = Resurse durabile (CPM) – Activ imobilizat brut (AI)
Sau
FRNG = (ACE + ACAE + D) – (DE + DAE + CT)

Dacă întreprinderea înregistrează un fond de rulment net global superior nevoilor de exploatare angajate,
aceasta va dispune de lichidităţi, în caz contrar ea este nevoită să angajeze credite pe termen scurt pentru
finanţarea nevoilor de exploatare.

Nevoia de fond de rulment totală


3)
Adriana Popa, Alina Dăneţ, Adrian Dăneţ – “Management Financiar”, Editura Economică, Bucureşti, 2001
65
Diferenţa dintre nevoile de exploatare şi în afara exploatării, pe de o parte şi datoriile de exploatare şi în
afara exploatării, pe de altă parte, constituie nevoia de fond de rulment totală.
NFRT = Nevoi temporare – Resurse temporare
Nevoia de fond de rulment totală (NFRT) este format din două componente: nevoia de fond de rulment
pentru exploatare (NFRE) şi nevoia de fond de rulment în afara exploatării (NFRAE).
a) Nevoia de fond de rulment privind exploatarea prezintă necesarul legat de finanţarea ciclului de
exploatare. El indică marimea capitalurilor imobilizate în acest ciclu, pe care întreprinderea trebuie să le
deţină, pentru finanţarea stocurilor şi a decalajelor temporare între plata cumpărărilor şi a cheltuielilor
generale şi încasarea vânzărilor.
NFRE = Active circulante de exploatare (ACE) – Datorii de exploatare (DE)

b) Nevoia de fond de rulment în afara exploatării regrupează elementele neciclice şi instabile, legate, de
exemplu, de investiţii (datoriile faţă de furnizorii de imobilizări) sau de finanţare (dobânzi datorate, neajunse
la scadenţă, aferente împrumuturilor).
NFRAE = Active circulante în afara exploatării (ACAE) -
– Datorii în afara exploatării (DAE)

Dacă activele circulante de exploatare depăşesc datoriile de exploatare, nevoia de fond de rulment pentru
exploatare evidenţiază capitalul investit de întreprindere peste nivelul celui atras din pasivele circulante.

Trezoreria netă
Componentele acesteia sunt legate de operaţii financiare pe termen scurt realizate de întreprindere şi
evidenţiate în ultimul nivel al bilanţului funcţional. Astfel, resursele de trezorerie sunt constituite din credite
pe termen scurt, furnizate de bănci şi parteneri financiari, iar pe de altă parte întreprinderea degajă excedente
monetare care îi permit acoperirea diverselor nevoi de trezorerie.
Confruntarea nevoilor cu resursele de trezorerie evidenţiază situaţia trezoreriei nete (TN), expresia cea mai
concludentă a desfăşurării unei activităţi eficiente.
TN = Nevoi de trezorerie – Resurse de trezorerie
Sau
TN = Fondul de rulment net global – Nevoia de fond de rulment totală

În concluzie putem pune în evidenţă diversele modalităţi de realizare a echilibrului financiar funcţional:
1) Nevoia de fond de rulment este finanţată în întregime din resurse stabile (fond de rulment pozitiv), a
căror valoare totală permite degajarea unei trezorerii pozitive.
2) Resursele stabile şi temporare finanţează temporar nevoia de fond de rulment, diferenţa fiind acoperită
din credite de trezorerie.
3) Activele fixe, nevoia de fond de rulment şi disponibilităţile sunt finanţate din credite bancare curente,
situaţie care, dacă nu are caracter ocazional, impune reconsiderarea structuri finaciare.
4) Resursele în fondul de rulment acoperă parţial activele imobilizate şi nevoia în fond de rulment generând
astfel o trezorerie netă pozitivă. În această situaţie structura de finanţare va trebui revăzută.
Se pot prezenta câteva cazuri, care conduc la degradarea echilibrului funcţional antrenând vulnerabilitatea
întreprinderii.
a) Cresterea foarte rapidă a cifrei de afaceri
În acest caz întreprinderea cunoaşte o creştere a nevoii de fond de rulment paralelă cu cea a cifrei de afaceri.
Fondul de rulment creşte mai lent decât nevoia de fond de rulment, generând o criză de trezorerie.
b) Creşterea insuficientă a cifrei de afaceri
În decursul exercitiilor finaciare, întreprinderea beneficiază de o trezorerie satisfăcătoare. Ca o relaţie la
creşterea insuficientă a cifrei de afaceri, întreprinderea acceptă condiţii noi de reglementare faţă de clienţii
săi, concretizate în creşterea creanţelor sale, aceasta creând o creştere bruscă a nevoii de fond de rulment,
care degradează situaţia trezoreriei.
c) Întârzierea executării investiţiilor
Deşi întreprinderea beneficiază de o structura financiară echilibrată, nu promovează o politică de investiţii
care sa-i menţină rata de creştere. Datorită evoluţiei slabe a cifrei de afaceri, ea decide să recupereze
întârzierile intervenite la nivelul investiţiilor, cu această ocazie având loc o scădere a fondului de rulment
funcţional rezultând o trezorerie net negativă.
66
d) Acumularea pierderilor
Pierderile care sunt acumulate din mai multe exerciţii vor diminua fondul de rulment funcţional rezultând o
trezorerie net negativă.

Realizarea echilibrului funcţional ridică problema alegerii strategiei de finanţare a nevoii de fond de
rulment: finanţarea integrală cu fonduri permanente (presupunând o lipsă de flexibilitate), sau parţială şi în
completare cu resurse de scurtă durată. Există o parte stabilă a nevoii de fond de rulment care trebuie, în
general, să fie finanţată din fondurile permanente şi o parte fluctuantă care poate fi finanţată din capitalurile
provizorii. Strategia optimă de finanţare va fi cea care asigură cel mai scăzut cost al procurării capitalurilor.
O politică eficientă de gestiune a ratelor de dobândă, în perioada de instabilitate a acestora, trebuie să ia în
considerare ansamblul finanţărilor exterioare, deoarece structura ratelor de dobândă poate avantaja
recurgerea la finanţări pe termen scurt în detrimentul celor pe termen lung.

3.3. Metoda ratelor folosită în studiul bilanţului

Analiza pe baza ratelor ajută la evaluarea performanţelor managementului, apreciază starea de sănătate
financiară a firmei, realizează unele predicţii privind situaţia şi performanţele financiare ale întreprinderii,
ajută la cunoaşterea gradului de independenţă economică şi financiară a unei întreprinderi, la detectarea în
momentul oportun a diferitelor cauze care generează schimbări nedorite în activitatea întreprinderii, permite
compararea rentabilităţii şi a riscurilor întreprinderilor de dimensiuni diferite şi permite dezvoltarea unor
analize pe nivelurile managementului financiar, însoţite de elaborarea şi adoptarea deciziilor cu implicaţii
economico-financiare privind, menţinerea şi dezvoltarea întreprinderii, de conservare a structurii financiare.
Fiind un instrument tradiţional şi deosebit de răspândit al analizei financiare, care a cunoscut în ultimii ani
importante actualizări şi aprofundări, recurgerea la această metodă se face din dorinţa de a stabili norme,
praguri, care să constituie criterii pentru a aprecia starea unei întreprinderi, prin compararea ratelor calculate
cu anumite valori de referinţă. În postura de valori de referinţă se pot afla:
aceleaşi rate stabilite la nivelul unui domeniu de activitate;
aceleaşi rate înregistrate de o firmă cu care întreprinderea în cauză doreşte să concureze sau pe care o
consideră un exemplu;
obiectivele pe care şi le propun acţionarii sau managerii.
În analiza bilanţului patrimonial se utilizează în principal ratele echilibrului financiar, ratele de îndatorare,
ratele de lichiditate şi solvabilitate.

Ratele echilibrului financiar


Acestea fac parte din categoria ratelor structurii financiare, împreună cu ratele de îndatorare. Ratele
structurii financiare reprezintă anumiţi parametrii de orientare pentru conducerea unităţii în ceea ce priveşte
influenţa costului surselor de finanţare asupra nivelului eficienţei, şi în acelaşi timp pentru potenţialii
creditori în ceea ce priveşte riscul redobândirii capitalurilor împrumutate.

Ratele de finanţare
Rata fondului de rulment
CPM
R fr = ; unde:
AI
Rfr – Rata fondului de rulment
CPM – Capitaluri Permanente
AI – Active imobilizate în valoare netă
Dacă rata are o valoare supraunitară înseamnă că imobilizările sunt finanţate din capitaluri permanante.
Creşterea valorii exprimă o ameliorare a structurii de finanţare, iar diminuarea raportului prezintă o
deteriorare a situaţiei.

Rata finanţării activului economic

67
CPM
R ae = ; unde:
Nevoi stabile + NFRE

Rae – Rata finanţării activului economic


CPM – Capitaluri permanente
NFRE – Nevoia de fond de rulment pentru exploatare
Trebuie să apreciem această rată şi în funcţie de rata fondului de rulment, aceasta din urmă dacă este
supraunitară, iar rata fondului de rulment subunitară atunci întreprinderea va recurge la credite de trezorerie
pentru finanţarea excedentului nevoilor de fond de rulment în raport cu capitalurile permanente.

Rata creditelor de trezorerie


CRT
R CRT = ; unde:
NRFE
RCRT – Rata creditelor de trezorerie
CRT – Credite de trezorerie
NFRE – Nevoia de fond de rulment pentru exploatare
Această rată masoară gradul în care întreprinderea apelează la credite pe termen scurt pentru suplinirea
capacităţii de autofinanţare.

Ratele echilibrului economico-financiar

Rata autonomiei financiare


CP
R af = ; unde:
CP + Capital împrumutat
Raf – Rata autonomiei financiare
CP – Capital propriu

Rata de autofinanţare a activelor


CP
R aa = ; unde:
AI + ACR
Raa – Rata de autofinanţare a activelor
CP – Capital propriu
AI – Activ imobilizat
ACR – Activ circulant

Rata de finanţare a stocurilor


FRN
R fs = ; unde:
Stocuri
Rfs – Rata de finanţare a stocurilor
FRN – Fondul de rulment net

Ratele de lichiditate şi solvabilitate


Rata lichidităţii generale
ACR
R lg = ; unde:
DTS
Rlg – Rata lichidităţii generale
ACR – Active circulante
DTS – Datorii pe termen scurt
Aceasta reflectă posibilitatea activelor circulante de a fi transformate în timp scurt în lichidităţi. Valoarea
supraunitară ne arată că pe termen scurt întreprinderea îşi poate onora datoriile. Valoarea subunitară nu

68
prezintă un aspect negativ în cazul în care gradul de lichiditate al activelor circulante este mai mare decât
gradul de exigibilitate al datoriilor pe termen scurt.

Rata lichidităţii reduse


CR + DPB
R lr = ; unde:
DTS
Rlr – Rata lichidităţii reduse
CR – Creanţe
DPB – Disponibilităţi băneşti
DTS – Datorii pe termen scurt
O rată cuprinsă între 0,5 şi 1 reprezintă o situaţie favorabilă din punct de vedere al solvabilităţii parţiale, ea
trebuie să tindă către o mărime unitară.

Rata lichidităţii imediate


DPB
R li = ; unde:
DTS
Rli – Rata lichidităţii imediate
DPB - Disponibilităţi băneşti
DTS – Datorii pe termen scurt
Şi această rată trebuie să tindă către o mărime unitară astfel încât dacă o întreprindere este obligată să-şi
achite datoriile pe termen scurt ea să dispună de lichidităţi să le acopere.

Rata solvabilităţii pe termen lung


Activ total
R sl = ; unde:
Datorii totale
Rsl – Rata solvabilităţii pe termen lung
Un raport mai mare de 1,5 ne arată că întreprinderea este capabilă sa îşi onoreze datoriile faţă de anumiţi
terţi. În schimb, o valoare mai mică de 1,5 dovedeşte riscul de insolvabilitate al întreprinderii.

Ratele de îndatorare
Rata levierului
Datorii totale
RL = ; unde:
CP
RL – Rata levierului
CP – Capital propriu
Indică gradul în care datoriile întreprinderii sunt susţinute de capitalurile proprii ale acesteia. Dacă raportul
este supraunitar atunci întreprinderea se află în situaţia în care depinde mai mult de creanţierii săi şi invers.

Rata datoriilor financiare


Datorii financiare
R df = ; unde:
CPM
Rdf – Rata datoriilor financiare
CPM – Capitaluri permanante
Exprimă ponderea datoriilor financiare în totalul capitalurilor permanente ale întreprinderii, considerându-se
că acest raport trebuie să fie mai mic de 0,5.
Rata independenţei financiare
CP
R if = ; unde:
CPM
Rif – Rata independenţei financiare
CP – Capitaluri proprii
CPM – Capitaluri permanente
Complementară cu rata datoriilor financiare, ne arată independenţa financiară a întreprinderii prin ponderea
capitalurilor proprii în resursele permanente. Rata trebuie să fie egală cu cel puţin 0,5.

69
Ratele de structură ale activului
3.1. Rata Activelor Imobilizate
Se calculează ca raport între activele imobilizate şi totalul activelor.
Activ Imobilizat
R AI = ; unde:
Total Activ
RAI – Rata activelor imobilizate.
Pentru întreprinderea analizată această rată înregistrează următoarele valori:

3.1.1. Rata Imobilizărilor Corporale


Se calculează ca raport între imobilizările corporale şi totalul activelor.
IC
R IC = ; unde:
Total Activ
IC – Imobilizări corporale;
RIC – Rata imobilizărilor corporale.

3.2. Rata Activelor Circulante


Se calculează ca raport între activele circulante şi totalul activelor.
Active Circulante
R ACR = ; unde:
Total Active
RACR – Rata activelor circulante.

3.2.1. Rata Stocurilor


Se calculează ca raport între stocurile unităţii şi totalul activelor.
Stocuri
RS = ; unde:
Total Active
RS – Rata stocurilor.

3.2.2. Rata Creantelor Comerciale


Se calculează ca raport între creanţele comerciale şi totalul activelor.
CC
R CC = ; unde:
Total Active
CC – Creanţe comerciale;
RCC – Rata creanţelor comerciale.

3.3. Rata Activelor de Trezorerie


Se calculează ca raport între activele de trezorerie şi totalul activelor.
AT
R AT = ; unde:
Total Active
AT – Active de trezorerie;
RAT – Rata activelor de trezorerie.

Ratele de structură ale pasivului

4.1. Rata Solvabilităţii Financiare


Se calculează ca raport între capitalul permanent şi totalul pasivului.
CPM
R SF = ; unde:
Total Pasiv
CPM – Capital permanent;
RSF – Rata solvabilităţii financiare.

4.2. Rata Autonomiei Globale


Se calculează ca raport între capitalurile proprii şi totalul pasivului.

70
CP
R AG = ; unde:
Total Pasiv
CP – Capitaluri proprii;
RAG – Rata autonomiei globale;
4.3. Rata Îndatorării Globale
Se calculează ca raport între datoriile totale şi totalul pasivului.
Datorii Totale
R IG = ; unde:
Total Pasiv
RIG – Rata îndatorării globale.

71