TEMA 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. DEFINIŢII. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către

asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în
vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.
(Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2007).
Managementul personalului (MP) sau Managementul Resurselor umane (MRU), include
totalitatea deciziilor manageriale care influenţează nemijlocit sau mijlocit personalul sau
resursele umane implicate în activitatea de muncă solicitată de o organizaţie. Printre activităţile
specifice MRU amintim: selecţia personalului, instruirea profesională şi recompensarea muncii
prestate. (Pitariu, 2006).
Managementul resurselor umane este ansamblul de activităţi generale şi specifice
privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul agenţilor
economici (Rotaru, Prodan, 1998)
Prin realizarea şi operarea unor disticţii conceptuale şi acţionale (Constantin, 2004) între
între Psihologia muncii (PM) şi Mangementul resurselor umane (MRU), precum şi Mangementul
personalului (MP) şi Managementul resurselor umane, putem constata următoarele:

Psihologia muncii (PM) Managementul Resurselor Umane (MRU)

Analiza postului de muncă, recrutare şi selecţie de personal, integrare şi adaptare profesională,
formare şi dezvoltare profesională, evaluarea performanţelor profesionale, factorii de stres şi
bolile profesionale etc.
Orientare umanistă (satisfacţie, factori Orientare economică (randament, competenţă,
psihologici) performanţă)
Orientare tehnică (analiza muncii, evaluare Orientare holistică (culturală, tehnologică,
personal) psihologică etc.)

Mangementul personalului (MP) Managementul Resurselor Umane (MRU)

- dimensiune tactică - dimensiune strategică
- termen scurt - termen lung
- practic, concret, instrumental - proactiv
- randamentul - eficenţa forţei de muncă
- administrarea, gestiunea personalului - stimulare productivitate, creativitate
- implicaţii multiple în schimbarea
organizaţională

MRU vizează partea umană a managementul firmei/instituţiei şi relaţiile angajaţilor cu

firma/instituţia (Graham, Bennett, 1998).

Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilor de ordin strategic şi

operaţional (planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului), care permite asigurarea cu
1
resurse umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţionale, precum şi crearea unui climat
organizaţional corespunzător.

2. PROVOCĂRILE MANGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2.1. Provocările MRU- modificări structurale de esenţă, evolutive:

• Întreprinderea: - finalitate financiară (profitul)
- finalitatea socială (rolul angajaţilor)
• Şeful de personal  director de relaţii sociale
 subordonat direct directorului general
• Politicile de personal au cunoscut o evoluţie spectaculoasă
o schimbărilor tehnice  transformări profunde în :
• organizarea muncii
• în conduita oamenilor;
o schimbărilor economice şi sociale (jurudice, sindicale)
o schimbărilor sociologice: omul total, integral, bio-psiho-socio-cultual

a. Mutaţiile tehnice şi MRU

a1) Evoluţia calificărilor.

a2) Evoluţia efectivelor.
Sporurile de productivitate + Stagnarea cererii = Scăderea efectivelor
a3) Amenajarea timpului de muncă.

b. Provocările economice ale MRU

b1) Strategia socială devine o componentă majoră a noilor strategii economice.

• trebuie totuşi să produci mai bine (de mai bună calitate) pentru a
putea produce şi vinde, firesc, mai mult;
• inovaţie, productivitate, calitate, flexibilitate şi reacţie.
b2) Flexibilitatea ca răspuns la incertitudinile economice

Constrângeri economice conduc la:

flexibilizarea efectivelor şi a orarelor de lucru,
individualizarea carierelor şi a remuneraţiilor,
dezvoltarea negocierii în întreprindere.

c. Provocările sociale ale CRU

c1) Integrarea factorilor psiho-sociologici (Şcoala relaţiilor umane vs Şcolii

clasice de organizare ştiinţifică a muncii)
Principalele teme de studiu sunt:
• factorii de ambianţă
• fenomenele de natură psihologică care apar în grupurile mici:
2
 • comunicarea interpersonală
• fenomenele informale
• conflictele
c2) Analizele contemporane ale nevoilor omului la muncă (Şcoala sistemelor
sociale, organizaţii sociale)

3. CONŢINUTUL MRU

3.1 Evoluţia MRU

1 Perioada liberală (individualism şi materialism dpdv economic, juridic şi social.

a) Pe plan economic ( mecanismele pieţei sunt suverane)
b) Din punct de vedere juridic - "CMI "negociat" între patron şi salariat)
c) Din punct de vedere social:
- (organizarea ştiinţifică a muncii - Taylor).
- motivaţiile indivizilor sunt pur pecuniare
- remuneraţie stimulative (salarii, randament, prime.
2 Perioada psihosocială (Elton Mayo la Western Electric - "umanizarea muncii")
 studiul caracteristicilor psihologice ale indivizilor
 studiul factorilor de ambianţă
 determinarea ritmurilor de muncă şi a pauzelor
 constituirea grupurilor de muncă, viaţă socială în întreprindere
 adoptarea stilurilor de conducere participative
3 Perioada contractuală (faza contractuală este în curs de dezvoltare)
- productiv. muncii şi clim. intern prin red. nr. surselor de conflict
- convenţiile colective prin part. muncitorilor la rezultatele întrepr.
- elaborarea anuală a unui bilanţ social, o bază pentru neg. colectivă.
- Faza contractuală se dezvoltă în prezent pe trei niveluri:
 la nivel de întreprindere, prin acord de întreprindere
 la nivel de ramură, prin convenţiile colective
 pe plan profesional, prin acordurile interprofesi
4 Perioada integrării
- integrarea strategiei sociale în politica generală a întreprinderii
- integrarea interes. individ. ale lucrătorilor şi ob. întrepr. fixate de conducători.
- scopul vizat: - reducerea surselor de tensiune
- stimularea factorilor de coeziune
- reducerea intensit. forţelor centrifuge şi stim. forţelor centripete
- departamentul de RU şi director de resurse umane .

3.2 Conţinutul actual al MRU (integrarea ob. sociale în ob. economice şi politică socială)

1 Domeniile politicii de personal

a) Gestiunea personalului prin sisteme de gestiune ce vizează:
3
 - definirea procedeelor de angajare
- aplicarea unui sistem de remunerare şi de apreciere a personalului;
- elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare;
- elaborarea planurilor de carieră;
- definirea şi aplicarea regulilor de securitate; g
- gestiunea anumitor activităţi sociale;
- relaţii cu diversele administraţii
- constituirea dosarelor individuale
- stabilirea statisticilor reglementate (accid. de muncă) sau utile gestiunii.
b) Relaţiile sociale în care MRU este o activitate de comunicare
c) Integrarea personalului prin structurilor de motivare şi participare

2 Dimensiunile conducerii resurselor umane ptr. fiecare domeniu al politici de

personal (administrare, relaţii sociale şi integrare a personalului):
a) Dimensiunea economică şi contabilă ca finalitate eficientă :
a. fişe de utilizare,
b. fişe de pontaj,
c. bonuri de muncă etc.
b) Cadrul juridic: - contractul de muncă;;
- regulamentul interior al întreprinderii
- convenţii colective la nivel de întreprindere sau de ramură;
- reglementările legislaţiei sociale.
c) Câmpul psihosocial, o politică de ansamblu a
- persoanelor,
- grupurilor de muncă
d) Obligaţiile instituţionale
- dimensiune instituţională vs. reprezentare colectivă personalului.
-soluţionarea problemelor colective cu sindicalizarea puternică şi
reglementarea socială - o restricţie tot mai importantă.

3.3 Model complex al MRU

Modelul complex al MRU este o adaptare (după Fisher, Schoenfeld, Shaw,1996) şi surprinde
relaţia dintre mediul organizaţional, angajaţi, posturi de muncă, rezultatele muncii şi rezultatele
organizaţiei. Modelul sugerează domeniile mari care trebuie acoperite de orice departament de
resurse umane, după cum urmează:
• Proiectarea/planificarea pentru organizaţie, posturi de muncă şi oameni
• Managementul strategic al RU
• Planificarea RU
• Recrutarea resurselor umane
• Managementul performanţelor individuale şi organizaţionale
• Recompensarea angajaţilor
• Stabilizarea RU
• Managementul multinaţional al RU
• Păstrarea unor principii etice în politica şi comportamentul organizaţional

4
 Angajaţi
Motivaţie
Deprinderi
Interese
Personalitate MEDIUL EXTERN
Sistemul economic
Atitudini Sistemul politic Piaţa muncii Concurenţă Demografie

Posturi de muncă
Cerinţe
Recompense

Funcţiile RU
Rezultatepentru organizaţie, locuri de
Planificarea
Performanţe
mncă, oameni
MRUProductivitate
Strategic
Calitate
Planificarea RU
Satisfacţie
Analiza posturilor de muncă
RecrutareaStabilitate
RU
Oportunităţi egale de angajare Rezultate
Recrutarea personalului organizaţionale
Rezultate organizaţionale
Selecţie Supravieţuire
Supravieţuire
Obţinerea performanţelor Competitivitate
Competitivitate
Dezvoltarea RU Dezvoltare
Dezvoltare
Abordări le RU specifice creşterii Profitabilitate
Profitabilitate
competitivităţii
Recompensarea angajaţilor
Aprecierea performanţelor
Compensaţii/recompense şi beneficii
Stabilitatea RU în organizaţie
Protecţie/siguranţă şi sănătate
Domenii de activitate Conţinutul activităţilor
Relaţiile de muncă
Disponibilizări de personal
Planificarea pentru Organizaţii,
Managementul Posturi
RU în context de Practici de HR pentru strategii de
multinaţional
muncă Realizarea
şi Oamenischimbării către MRU strategicdisponibilizări de personal
Managementul strategic al RU Compensaţii strategice
Planificarea RU Predicţia cerinţelor de activităţi de muncă
Analiza muncii: proceduri şi soluţii Planuri de carieră şi promovări
Metode de analiza muncii
Obiective ale analizei muncii

5
Asigurarea cu personal
Cadrul legal al acţiunilor de personal
Recrutarea de personal
Măsurare şi decizie – crearea de probleme
legate de selecţia RU
Evaluarea activităţii de muncă a candidaţilor pe
post: instrumente de selecţie
Dezvoltarea performanţelor individuale şi
organizaţionale
Perfecţionarea RU
Abordări ale RU în vederea creşterii
competitivităţii
Recompensarea angajaţilor
Aprecierea performanţelor
Dezvoltarea sistemelor de compensaţii
Compensaţii şi beneficii salariale
Stabilizarea RU
Protecţie şi sănătate: o abordare proactivă
Negocierea relaţiilor de muncă
Concedieri
Managementul multinaţional al RU
Managementul RU în organizaţiile
multinaţionale
Realizarea schimbării către MRU strategic
Efectuarea schimbărilor la nivelul strategiei
MRU
Articolele de interes din codul muncii, decrete
etc.
Evaluarea surselor de recrutare
Evaluare realistă a postului de muncă anterior
Fidelitate
Determinarea validităţii interviului de selecţie
Teste utilizate în selecţie
Principii ale învăţării
Metode de instruire
Scheme de participare a angajaţilor
Metode de apreciere a performanţelor
Obţinerea feedback-ului de către angajaţi
Evaluarea ataşamentului faţă de locul de
muncă
Programe de salarizare
Controlul costurilor beneficiilor
Protecţia muncii şi sănătate
Stresul ocupaţional
Structura organizării sindicatelor
Negocieri colective
Perspectiva angajărilor
Disponibilizările de personal
Angajările de personal în organizaţii din alte
ţări
Selecţia şi instruirea angajaţilor pentru
activităţi în alte ţări
Bariere în adoptarea unui MRU strategic
Procesarea transformării strategiei de MRU

Domeniile de activitate specifice unui departament de RU

(adaptare după Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996).

3.4 Specialistul în resurse umane. Structuri şi organizări ale departamentului de RU

Specialistul în MRU este o persoană care ştie să răspundă şi să rezolve trebuinţele pe care
le formulează conducerea unei organizaţii, dar şi angajaţii, direct sau prin intermediul liderilor
sindicali. În primul rând el este un bun cunoscător al legislaţiei muncii, se implică în crearea unor
relaţii de muncă sănătoase, este preocupat de optimizarea performanţelor angajaţilor, de drumul
lor în carieră, de consilierea acestora. Adesea se implică în reprezentarea angajaţilor în faţa
conducerii. (Nicholson, 1998). Toate acestea presupun:
• Respectarea angajaţilor
• Evitarea nedreptăţirii angajaţilor

6
 • Promovarea adevărului
• Ţinerea promisiunilor
• Tratarea oamenilor în mod egal, fără a face discriminări
• Oamenii nu trebuie privaţi de drepturile lor fundamentale, astfel ca dreptul de a se
exprima liber şi dreptul de asociere.
Principiile etice formulate se traduc la nivel organizaţional în:
• Instituirea unor practici legate de sănătate şi siguranţă, informarea angajaţilor despre
posibilele pericole la care se expun, asumarea responsabilităţilor pentru bolile
profesionale cauzate de condiţiile de muncă, boli cauzate de stresul muncii etc.
• Acordarea încrederii în recrutarea angajaţilor
• Evitarea utilizării unor sisteme de selecţie, apreciere şi promovare invalide şi
discriminative
• Promovarea unui sistem de retribuire proporţional cu munca depusă
• Promovarea unui comportament care să accepte obiecţiile critice ale angajaţilor,
sprijinirea angajaţilor în exercitarea dreptului lor de a se organiza în organizaţii
sindicale
• Urmărirea unei politici echitabile şi ferme privitor la respectarea măsurilor disciplinare,
aplicarea principiilor de desfacere a contractului de muncă, disponibilizările de personal etc.
În multe ţări funcţionează asociaţii ale specialiştilor în MRU. Acestea şi-au elaborat un
cod etic care să le servească drept ghid în activitatea profesională pe care o prestează. Exemplu
Codul Etic al Societăţii de MRU din SUA (apaud Pitariu, 2006).
Ca membru al Societăţii de MRU, mă oblig:
◙ să menţin standarde ridicate de practică profesională şi comportare personală
◙ să mă străduiesc să contribui la dezvoltarea domeniului MRU
◙ să sprijin obiectivele profesionale ale Societăţii şi obiectivele dezvoltării
managementului resurselor umane
◙ să încurajez angajaţii cu care lucrez şi să trateze în mod corect şi echitabil pe toţi
angajaţii
◙ să mă străduiesc să fac angajarea mea profitabilă atât în termini de bani cât şi prin
sprijinul şi încurajările practicilor eficiente de angajare
◙ să insuflu angajaţilor şi publicului un sens de încredere despre activitatea şi intenţiile
angajaţilor
◙ să menţin loialitatea angajaţilor şi să urmăresc obiectivele lor pe linia în care acestea
sunt concordante cu interesele clienţilor
◙ să susţin toate legile şi regulamentele referitor la activităţile angajaţilor
◙ să mă abţin de la utilizarea poziţiei mele oficiale, de bază sau voluntare, să protejez prin
privilegii speciale, câştig sau beneficii personale
◙ să păstrez confidenţialitatea informaţiilor pe care le deţin
◙ să-mi îmbunătăţesc capacitatea personală de a-i înţelege pe ceilalţi şi a rolului MRU.
Atenţie:
- personalul angajat în departamentul de resurse umane al unei organizaţii trebuie să
posede specializări diferite în domeniul ştiinţelor socio-umane, economic şi tehnic.
Mai mult, reiese că organizarea şi conducerea departamentului de RU este realizată
de persoane care trebuie să aibă opregătire specială în acest domeniu.

7
 Structurile şi organizările departamentului de RU sunt diverse şi depind, în general, de
mărimea şi complexitateaorganizaţiei. Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă, activităţile de MRU
se înmulţesc. În acest caz găsim adesea subdepartamente de RU la nivelul unor fabrici sau
departamente mai mari din cadrul aceleiaşi organizaţii; în situaţia organizaţiilor multinaţionale
vom avea replici ale departamentelor de RU în diferite ţări unde îşi desfăşoară activitatea
organizaţia respectivă. Organizaţiile mici pot să-şi rezolve problemele de personal prin
intermediul firmelor de consultanţă.
În organigrama oricărei organizaţii, departamentul de RU are o poziţie de subordonare
nemijlocită numai faţă de conducerea ei. Directorul de RU este colaboratorul direct al
directorului general executiv. O serie de lucrări din domeniul resurselor umane editate în ţara
noastră prezintă o serie de organigrame în care este precizat locul ocupat de Departamentul de
RU în organizaţii (Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu, 1997;
Pitariu & Albu,1996).