CORRIGE LA GALOPADE DE LA TROTINETTE

En dehors d’une démarche d’analyse sectorielle dans une industrie à cycle ultracourt en

croissance très rapide (ce qui correspond largement à un contexte hyperconcurrentiel), ce cas

peut être utilisé pour analyser la difficulté de réguler l’opportunisme au sein d’une structure

virtuelle.

Il permet également, grâce à un retournement de point de vue à la question 2, de discuter de la

robustesse des modèles classiques de diagnostic stratégique, notamment le modèle des 5(+1)

forces de la concurrence. L’animation du cas peut être conduite de la manière suivante : laisser

les participants suivre une démarche classique jusqu’à ce qu’ils prédisent le succès de JD Corp.

et raillent l’incapacité stratégique de MMS, puis souligner l’absence de pérennité du marché et

inverser totalement ces conclusions. On peut alors commenter le danger qui consiste à confondre

l’utilisation rigoureuse des outils et la compréhension réelle des situations (« confondre la carte

et le territoire, c’est être un cartographe et non un explorateur »).

Identification des facteurs clés de succès

La détermination des facteurs clés de succès passe par une identification des opportunités et

menaces dans l’environnement qui elle-même utilise une analyse des 5(+1) forces de la

concurrence de Michael Porter. On peut ainsi dresser l’hexagone sectoriel, représentation

graphique qui symbolise l’équilibre des forces en puissance, et en déduire les facteurs clés de

succès.

Dans l’industrie mondiale de la trottinette à la fin 2000, il apparaît que les forces dominantes

sont l’interaction concurrentielle et le pouvoir de négociation des fournisseurs. En effet, étant

donné que nul ne sait avec certitude si la trottinette survivra au-delà des fêtes de fin d’année, la
capacité d’approvisionnement constitue un élément fondamental. Dans un second temps, on peut

citer les forces que sont la menace des entrants potentiels (même si ces derniers seraient à cette

époque un peu tardifs : ont-ils intérêt à arriver après Noël 2000 ?) et le pouvoir de négociation

des distributeurs (la capacité d’écoulement est également déterminante, même si les canaux sont

plus nombreux), puis dans une moindre mesure les entrants potentiels (ces derniers seraient à

cette époque un peu tardifs : ont-ils intérêt à arriver après Noël 2000 ?). Les forces pour l’instant

mineures, mais à surveiller, sont le pouvoir de l’État (encore que la volonté de régulation

s’affirme rapidement) et les produits de substitution (du moins tant que la trottinette sera un tel

phénomène de mode). Au total, l’hexagone est le suivant

On peut remarquer – et c’est caractéristique d’un marché aussi dynamique – que la position de

chacune des forces est susceptible d’évoluer très rapidement : le pouvoir des fournisseurs peut

devenir moins déterminant au-delà des fêtes de fin d’année alors que, réciproquement, celui des

distributeurs gagnera en importance (il faudra écouler la production et les stocks). De même,

l’interaction concurrentielle peut diminuer du fait de l’action en justice intentée par JD Corp.,

mais aussi s’accroître du fait de la possibilité d’un conflit ouvert entre MMS et JD Corp. une fois

que la folie de Noël sera passée. La régulation de l’utilisation de la trottinette par l’État peut

précipiter le déclin des ventes, tout comme l’apparition d’un substitut une fois la mode retombée.

On peut donc utiliser cet exemple pour souligner les limites temporelles de l’analyse des 5 forces

de Porter.

Quoi qu’il en soit, on peut déduire de l’hexagone actuel que les facteurs clés de succès à la fin de

l’année 2000 sont :

(1) La maîtrise de la capacité de production (afin de faire face au pouvoir des fournisseurs).

(2) Les ressources qui peuvent permettre de gêner les concurrents ou de bloquer les entrants

potentiels dans un délai bref : protection juridique du produit (brevet), marque réputée.

Les ressources financières (capacité de financement d’un besoin en fonds de roulement en très

forte croissance), bien que non évoquées dans le cas, sont également déterminantes pour les

acteurs qui sont engagés dans des transactions au sein de la filière. Ce n’est pas le cas pour MMS,

qui se rémunère par une commission sur les ventes de Micro et Kickboard, et non par une

activité de négoce. On peut souligner à ce propos que, si le marché de la trottinette s’effondre

après décembre 2000, le fait d’avoir strictement limité les investissements spécifiques pour se

concentrer sur des frais variables (ce qui correspond à la structure virtuelle de MMS) constituera

un facteur clé de succès. À l’inverse, si des capitaux importants ont été immobilisés dans une

filière qui peut rapidement disparaître (ce qui correspond à l’approche de JD Corp.), le taux de

retour (ROCE) doit être encore plus élevé.

Les groupes stratégiques

Pour déterminer et représenter graphiquement les groupes stratégiques, il convient de choisir

deux axes permettant de distinguer au mieux les différents acteurs en présence. On peut choisir

un axe marché (par exemple le positionnement en gamme) et un axe industriel (par exemple

l’intégration de la filière). On voit ainsi apparaître les groupes stratégiques suivants :

On pourrait également faire figurer les distributeurs (Carrefour, The Sharper Image, Amazon.com et

surtout K2 et Huffy), qui ont une intégration verticale faible et un positionnement de bas (grande

distribution) à élevé (détaillants spécialisés).

Recommandations stratégiques pour MMS

Jusqu’à cette étape du cas, l’analyse reste classique et une bonne maîtrise des outils de diagnostic

stratégique permet de dérouler le raisonnement sans encombre. Tout change à partir de cette

question, qui oblige à ne plus se situer uniquement à la fin 2000, mais à s’interroger sur les

scénarios d’évolution du marché. On doit alors distinguer deux hypothèses :

H1 : le marché de la trottinette est pérenne.

H2 : la trottinette est un produit de mode dont le marché va s’effondrer après Noël 2000.

Micro Mobility System est alors dans une position paradoxale. D’un côté, sa maîtrise de la

chaîne de valeur est très inférieure à celle de JD Corp. et sa situation se caractérise

essentiellement par une extrême dépendance vis-à-vis de ses puissants partenaires (JD Corp.,

Huffy, K2). Par rapport à l’approche de Nike, de Mattel ou de Benetton, MMS n’a pas su se

construire un actif clé (propriété du design, logistique ou surtout image de marque) lui

permettant de contrôler une chaîne de valeur virtuelle et de réguler les tentations opportunistes de

ses maillons. Si l’on adopte ce point de vue, dans la ligne de l’hypothèse H1, MMS ne maîtrise

pas les facteurs clés de succès de son environnement. On peut alors lui faire les

recommandations stratégiques suivantes : (1) investir massivement en publicité (et pour cela

lever des fonds), afin de faire de Micro une marque incontournable, y compris aux États-Unis,

mais également (2) intervenir auprès de la justice américaine pour obtenir la propriété du brevet

du frein de la Razor et donc (3) entrer en conflit ouvert avec JD Corp., ce qui nécessite de
trouver d’autres fournisseurs (cela doit vraisemblablement être possible en Chine, à condition de

veiller à ne pas reproduire les mêmes erreurs).

D’un autre côté, la position actuelle de MMS n’est pas forcément mauvaise puisque, si le marché

s’effondre début 2001 (hypothèse H2), sa structure virtuelle lui permettra de ne supporter aucun

coût de désinvestissement. Après tout, occuper environ un quart du marché mondial, avec une

commission de 8 % des ventes et un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros, est extrêmement

intéressant pour une entreprise de six personnes qui n’a réalisé quasiment aucun investissement

et dont les frais ne doivent pas dépasser 4 ou 5 millions d’euros. Est-il pertinent de se lancer dans

une coûteuse campagne publicitaire ou une non moins onéreuse bataille juridique pour récupérer

quelques parts de marché supplémentaires ? Le coût marginal est vraisemblablement dissuasif. Si

l’on adopte ce point de vue, les recommandations stratégiques pour MMS devraient être les

suivantes : (1) maintenir de bonnes relations avec Huffy, K2 et JD Corp., notamment en

appuyant la procédure juridique de ce dernier aux États-Unis, (2) ne pas chercher à investir

massivement à quelque niveau que ce soit de la filière et (3) procéder au lancement de nouveaux

modèles afin de distancer les imitateurs.

Recommandations stratégiques pour JD Corp.

La position de JD Corp. est réciproque de celle de MMS. Leur maîtrise formelle des ressources

et compétences nécessaires à l’obtention des facteurs clés de succès est la meilleure de toute

l’industrie. Ils sont propriétaires de 75 % de la capacité de production mondiale, d’une marque

devenue nom générique aux États-Unis et d’un brevet leur permettant de combattre les imitateurs.

Selon ce point de vue, dans la ligne de l’hypothèse H1, on peut formuler les recommandations

stratégiques suivantes : (1) renforcer encore la notoriété aux États-Unis, voire exporter la marque
Razor en Europe et au Japon afin de réaliser une communication globale, (2) obtenir

l’interdiction de vente des imitations grâce au brevet de frein, que là encore il faudrait réussir à

étendre à l’Europe et au Japon, et (3) continuer à restructurer le réseau de distribution afin de

maîtriser toute la filière. Dans cette optique, la stratégie affichée par Carlton Calvin à la tête de

Razor USA est la bonne.

Réciproquement, si l’on fait l’hypothèse H2 que le marché de la trottinette va s’effondrer, le

positionnement de JD Corp. est beaucoup moins intéressant. Il lui faut en effet assurer le retour

immédiat de ses investissements, ce qui peut pousser, par escalade d’engagement, à investir

d’autant plus (notamment en communication, en distribution et en procédures juridiques). À

terme, il lui sera également nécessaire de restructurer une usine de 8 000 personnes ou du moins

d’en réorienter la production, alors que sur son activité d’origine, la sous-traitance de bicyclettes,

son comportement résolument agressif à l’égard des principaux leaders, Huffy et K2, risque de

lui fermer leurs débouchés. Dans ce cas, les recommandations stratégiques pour JD Corp.

peuvent être les suivantes : (1) cesser les procédures à l’encontre de K2 en échange de

l’établissement d’un partenariat de sous-traitance dans les bicyclettes, (2) proposer à Huffy la

copropriété du brevet, voire un partenariat de distribution de la Razor, en échange là encore de la

signature d’un accord dans les bicyclettes, et (3) rester en revanche très ferme sur l’interdiction

des contrefaçons grâce à la protection juridique et à l’introduction de nouveaux modèles. Sur ce

dernier point, JD Corp. a intérêt à maintenir de bonnes relations avec MMS afin de profiter de

ses innovations et d’éviter que celles-ci soient sous-traitées auprès d’un autre fournisseur.

L’essentiel pour JD Corp., c’est à présent de couvrir les considérables frais fixes liés à ses

investissements en diversifiant sa production.

Qui détient le meilleur avantage concurrentiel ?

Tout dépend donc en fait de l’hypothèse retenue sur la pérennité du marché. Si l’industrie de la

trottinette perdure (H1), JD Corp. sera en position de force (éventuellement tempérée par la

capacité de nuisance de MMS, qui peut lui retirer la paternité du brevet et lui interdire de

l’utiliser). À l’inverse, si le marché s’effondre (H2), MMS aura réalisé un « coup » remarquable

grâce à sa structure virtuelle, alors que JD Corp. aura vraisemblablement des difficultés à

réorienter les investissements liés à son approche industrielle. Dans les deux cas, la position

concurrentielle de MMS se manifeste donc par un degré de liberté beaucoup plus élevé.

On peut donc utiliser ce cas pour illustrer les limites des outils classiques de diagnostic

stratégique et en particulier du modèle des 5(+1) forces : utilisé avec rigueur, il conduit à

affirmer que JD Corp. maîtrise bien mieux les facteurs clés de succès que MMS. Or cela n’est

valable qu’en 2000, lors du pic de la demande. Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence

permet d’identifier les facteurs clés de succès découlant de l’équilibre actuel des forces, non de

leur évolution future : il est conçu pour analyser des industries pérennes et relativement stables,

non des situations hypercompétitives et incertaines. Par expérience, les managers sont habitués à

supposer – au moins implicitement – que les entreprises sont construites pour durer : MMS

démontre que ce n’est pas toujours le cas.

Il est surprenant de constater que, même si a posteriori les participants savent que le marché

s’est effectivement effondré après 2000 (en 2008, le prix d’une trottinette dépasse rarement une

quinzaine d’euros), ils sont le plus souvent aveuglés par le déroulement de la méthode d’analyse,

au point de recommander à MMS de maîtriser les facteurs clés de succès de fin 2000 et

d’affirmer que c’est JD Corp. qui possède le meilleur avantage concurrentiel. Alors que la réalité

a validé l’hypothèse H2, les participants s’engouffrent naturellement sur l’hypothèse H1, la plus
cohérente avec leurs schémas de pensée implicites de pérennité des marchés. Ce cas est donc un

piège dans lequel la très vaste majorité des participants a tendance à tomber, ce qui permet de

leur démontrer les dangers de l’application rigoureuse des méthodes et des modèles.

Pour aller plus loin, on peut mobiliser des outils de diagnostic moins classiques en stratégie,

comme la théorie des jeux. En effet, ce cas constitue une remarquable illustration des dérives

opportunistes liées à la non-répétitivité des transactions (voir l’expérience d’Axelrod sur le

dilemme du prisonnier). Dans une industrie pérenne, la confiance découle naturellement de

l’hypothèse de la pérennité des transactions : si chacun s’inscrit dans la durée, il est préférable

pour tout le monde de bâtir des relations stables et non opportunistes. À l’inverse, à partir du

moment où les acteurs en présence supposent que leurs relations seront de courte durée – ici du

fait de la saturation rapide du marché –, ils n’ont pas intérêt à établir des relations de confiance

mais seront au contraire tentés par les trahisons (approche de type take the money and run). De

fait, les trahisons ont été incroyablement nombreuses tout au long de l’histoire de la trottinette :

MMS a revendu l’idée de la Ciro à K2 et s’en est attribué la paternité, JD Corp. a rompu son

pacte de non-concurrence avec MMS, les Chinois ont copié JD Corp., K2 a lancé une imitation

de la Micro et JD Corp. a obtenu un brevet pour une invention de MMS. En dehors de Sieghart

Straka, à peu près tout le monde, dans des proportions plus ou moins importantes, a trahi un ou

plusieurs de ses partenaires. Un tel niveau d’opportunisme implique que tous les intervenants ont

fait l’hypothèse H2, ce qui décrédibilise encore les choix stratégiques d’intégration de JD Corp.

et légitime d’autant la position virtuelle de MMS.

Qu’en déduisez-vous sur l’intérêt stratégique d’une organisation virtuelle ? Quels

processus et interactions peuvent permettre d’en assurer la pérennité ?

L’intérêt de l’organisation virtuelle repose essentiellement sur le fait que ses frais fixes sont très

limités, ce qui permet d’atteindre rapidement le seuil de rentabilité et de supporter très peu de

risques d’investissement dans une conjoncture incertaine de type H2. On peut faire un parallèle

avec la politique d’externalisation massive pratiquée par des entreprises de télécommunications

comme Alcatel ou Motorola. Il est également possible de faire référence à l’illustration 12.5, «

La dévirtualisation de Benetton ».

Le problème essentiel de l’organisation virtuelle est le contrôle d’une chaîne de valeur dont on

n’est pas propriétaire : il est difficile de se prémunir des tentations opportunistes des partenaires.

Les exemples de Nike ou de Benetton – ainsi que le contre-exemple de MMS – montrent

cependant qu’il est possible d’assurer la pérennité d’une structure de ce type en s’appuyant soit :

(1) sur un verrou stratégique (marque valorisée par le client final, brevet technologique, actif

spécifique, etc.) ;

(2) sur le contrôle systématique des actifs circulants (et non des actifs fixes) ;

(3) sur une proximité culturelle (appartenance géographique, familiale, religieuse, etc.).