UNIVERSITATEA „PETRE ANDREI” DIN IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE
MASTER MANAGEMENT ECONOMICO-FINANCIAR
EUROPEAN

STUDIU DE CAZ: IMPLICAREA MINIMA A

PERSONALULUI IN DESFASURAREA ACTIVITATILOR
DIN CADRUL SOCIETATII “SATURN”
ANALIZA SWOT

TITULAR DISCIPLINĂ STUDENTA: PANAINTE TABITA

Conf. Univ. dr. MASTER ANUL I
Catalina Lache

1
 CUPRINS

INTRODUCERE
ANALIZA SWOT – prezentare teoretică

CAP. I - DOMENIU DE ACTIVITATE, STRUCTURA, OBIECTIVE

1.1 - OBIECTIVELE SOCIETATII

CAP.II - IDENTIFICAREA SI DEFINIREA PROBLEMEI

CAP.III - CAUZE

CAP.IV - ANALIZA SWOT

CAP.V - SOLUTII

CAP. VI - CRITERII DE DECIZIE

CAP.VII - PREZENTAREA SOLUTIEI OPTIME

CAP.VIII – MODALITATI DE VERIFICARE A ATINGERII

OBIECTIVELOR

CAP.IX - CONCLUZII

REZUMAT

BIBILOGRAFIE

2
 INTRODUCERE
În economia modernă, firmele reprezintă „forţa motrică” a progresului, a
dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.
Studiind firmele, evidenţiem polarizarea acestora în două categorii: unele care
obţin succese apreciabile, prosperă şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu
pentru supravieţuire sau înregistrează performanţe economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei firme (afaceri), a
determinat cearea unor metodologii specifice de analiză şi diagnosticare a activităţii
firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate
obţine efecte materializate în creşterea semnificativă a performantelor sale, în
consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul
strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului
competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei
defineşte misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii,
alege strategia adecvată atingerii obiectivelor şi precizează modalităţile punerii în operă a
acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea
obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care
materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi evaluare
a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în acest mediu şi a situaţiei
firmei, a capacităţii acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.
Metoda de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în
continuare, este analiza SWOT.
Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaţiei industriei şi
a atractivităţii acesteia, analiza competiţiei, autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive,
managementul de vârf al firmei poate anticipa schimbările şi elabora, implementa
strategia optimă pentru a asigura prosperitatea firmei.
Metodele de analiză a mediului, a competitivităţii şi a firmei pot folosi şi
eventualilor investitori pentru a-şi plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.

3
 ANALIZA SWOT – prezentare teoretică

Punctele forte ale firmei reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine
decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor
firme.
Punctele slabe ale firmei reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează la
nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le
posedă.
„Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel
spus şanse oferite de mediu, firmei, pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi
reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute.
„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte
cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă,
capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea
performanţelor ei economico-financiare. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă
este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT sunt
prezentate în continuare, ele pot fi folosite drept referinţă pentru efectuarea unei analize,
dar pot şi este preferabil să fie completate cu alte probleme specifice firmei în cauză.

Probleme de urmărit în analiza firmei:

A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale:
- suficienţa resurselor financiare disponibile;
- existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
◘ managerial;
◘ cercetare-dezvoltare;
◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor;
◘ pregătirii personalului,
◘ costurilor;
◘ comercial, etc.

4
- posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care conferă firmei
avantaj competitiv;
- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor/tehnologiilor;
- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă;
- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;
- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;

B. Cu privire la „Punctele slabe” potenţiale:

- inexistenţa unei direcţii strategice clare;
- lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;
- lipsa competenţei manageriale;
- deteriorarea continuă a poziţiei competitive;
- erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
- menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse/servicii (prea larg sau prea îngust);
Probleme de urmărit la analiza mediului:
A. Cu privire la „Oportunităţi” potenţiale:
- creşterea rapidă a pieţei;
- posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii;
- existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau pe pieţe noi;
-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;
-posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
B. Cu privire la „Ameninţări” potenţiale:
- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional;
- schimbări demografice nefavorabile;
- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;
- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;
- intrarea unor noi competitori pe piaţă;
- cererea crescândă pentru produse de substituţie;

5
 Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau, pentru
adâncirea investigaţiei şi conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor
funcţionale din cadrul firmei: marketing, vânzări şi distribuţie, cercetare- dezvoltare,
producţie, financiar şi personal - relaţii de muncă.
Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui
diagnostic asupra condiţiei trecute şi actuale a firmei sau a domeniilor ei funcţionale, pe
baza răspunsurilor la problemele menţionate anterior, conturându-se perspectivele de
evoluţie pe termen lung ale firmei şi ale domeniilor respective.
Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare
complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce
caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe,
oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le generează şi/sau le va genera, se formulează
recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi /sau de valorificare a
celor pozitive.

1. Domeniu de activitate,dimensiune, structură, obiective.

Saturn Invest S.R.L a fost infiintata in anul 1996 avand sediul central in orasul
Bacau. Este in prezent o companie cu peste 50 angajati si 15 puncte de lucru in judetele
Bacau, Suceava, Iasi, Neamt si Galati, indeplinind atributele unui brand cu valente
occidentale: inovativ, competenta si ,de ce nu, atitudine de lider.
Oferim clientilor posibilitatea de a descoperi o noua dimensiune a cumparaturilor intr-un
univers care le asigura accesul la cele mai noi aparitii in domeniul IT&C.
O gama completa de electronice si electrocasnice, echipamente audio, video, foto precum
si terminale GSM si accesorii.
Printre marcile comercializate amintim pe cele de prestigiu mondial: Ariston, Philips,
LG, Bosch, Whirlpool, Gorenje, Packard Bell, Canon, Benq, Motorola, Panasonic,
Samsung, Sony, Braun, Orion, Zanussi, Arctic, Asus, Fujitsu Siemens, etc, dar si marci
mai putin cunoscute dar cu produse ieftine si de calitate: Rohnson, Clatronic, Vortex,
Bomann, Platinium, Eta, Beko, Remington, Krups, Delton, Truvision sau Tehnolux.
Lansarea companiei Saturn a reprezentat pentru piata romaneasca de profil
impunerea unui nou standard in ceea ce priveste dezvoltarea proiectelor de retail, de
electrocasnice si IT.

6
 Misiunea noastra este sa oferim cea mai simpla, convenabila si eficienta
metoda de a satisface cerintele clientiilor nostri, ei fiind in centrul preocuparilor noastre.
Desi suntem o firma tanara, in scurt timp am reusit sa ne impunem pe piata datorita
profesionalismului cu care tratam clientii si a calitatii produselor noastre.Daca in 1996,
Saturn reprezenta doar o idee curajoasa, iata ca in 2008 Saturn s-a concretizat , cu pasi
mici dar siguri intr-o poveste de succes.

1.1 Obiectivele societatii

Obiectivul unei firme, asa cum spunea Peter Drucker, este acela de a ”permite oamenilor
obisnuiti sa realizeze lucruri neobisnuite”. Prin alinierea obiectivelor, managerului si
angajatilor companiei, aceasta isi capata adevarata identitate si functionalitate, devine un
sistem capabil de invatare si autoreglare. Saturn si-a propus inca de la lansare sa devina o
companie in care sa predomine competenta.Astfel se explica prezenta permanenta in
magazinele Saturn a numeroase oferte promotionale si a unei game de produse cat mai
variata. Saturn si-a propus sa ofere nu doar cea mai larga gama de produse IT&C,
electronice si electrocasnice, dar si sa asigure mai mult confort si siguranta in utilizarea
acestora, motiv pentru care pune la dispozitie urmatoarele servicii: livrare la domiciliu,
reincarcare electronica, abonamente Boom TV.
Un alt obiectiv al companiei este sa creasca forta de vanzari din regiunea
Moldovei, utilizarea a 50% din timpul de lucru al membrilor organizatiei pentru a
contacta clienti de tipul A in locul clientilor de tipul B si ,bineinteles, unul dintre cele mai
importante obiective – sa detina 50% din cota de piata romaneasca de retail.

2. Identificarea si definirea problemei

Cele mai importante resurse in cadrul companiei Saturn in obtinerea
avantajului competitiv sunt cele umane. Compania crede puternic in valoarea angajatilor
sai si in potentialul lor de a creste afacerea prin orientarea catre piata si client, catre
realizarea obiectivelor, initiative, implicare, determinare, inovare, incredere ,
team-working.
Datorita unui nivel minim de eficienta, ceea ce a dus la scaderea vanzarilor
in ultima perioada si in urma unui sondaj de opinie desfasurat in cadrul societatii pe un
esantion de 80 de persoane , cu scopul de a afla care sunt cauzele scaderii eficentei, s-a
ajuns la concluzia ca personalul nu este suficient motivat , de unde rezulta si marea
problema a societatii: implicarea minima a angajatilor in desfasurarea activitatilor .

7
 15% 35% 50%
Nu s-au pronuntat Sunt motivati in cadrul Sunt nemotivati de unde
societatii,implicându-se rezultă atitudinea pasivă a
în desfăşurarea acestora în cadrul societatii
activităţilor

Dupa cum observam 50% din persoanele intrebate sunt nemotivate. Asa am ajuns la
concluzia ca problema majora a organizatiei o reprezinta personalul prin lipsa de
motivare de unde genereaza indiferenta fata de clienti , fata de munca pe care o
presteaza.Formularea problemei ce va face obiectul cercetarii este foarte importanta
deoarece identificarea gresita sau incompleta a problemei face inutile rezultatele
ulterioare ale cercetarii.

2.1. Analiza patrimonială a echilibrului financiar

2.1.1. Evoluţia şi structura activului . Date comparabile

Tabel nr. 2.1

-RON-
Indicator Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
1. Active imobilizate 12658,5 16,569,1 11355,2

2. Total active circulante 18,371,1 20,253,4 17390,4

a) Disponibilităţi băneşti şi de plasament 2555,8 3158 2456,7
A1. Casa 44,8 55,6 39,4
A2. Banca 4438,2 5838,2 2234
A3. Alte disponibilităţi 160,8 228,9 183,3
b) Creanţe 12658,5 16569,1 11355,2
B1. Clienţi 10583,5 11581,2 9128
B2. Alte creanţe 2444,5 2374,6 2405,5
3. Total pasive circulante 12,387,2 11,583,6 11362,6
3.1. Obligaţii 11583,6 11524 10393,1
3.2. Credite 1005,5 1254,8 969,5
Total activ net (1+2-3) 13584,8 22879,3 17383

Evoluţia activului societăţii în perioada 2008-2010.

8
 Tabel nr. 2.2 %

Indicator 2008 2009 2010

1. Active imobilizate 0,9 0,69 1,31
2. Total active circulante 0,95 0,86 1,1
a) Disponibilităţi băneşti şi de plasament 0,96 0,78 1,24
A1. Casa 0,88 0,71 1,24
A2. Banca 0,5 0,38 1,32
A3. Alte disponibilităţi 1,14 0,8 1,42
b) Creanţe 0,9 0,69 1,31
B1. Clienţi 0,86 0,79 1,09
B2. Alte creanţe 0,98 1,01 0,97
3. Total pasive circulante 0,92 0,98 0,94
3.1. Obligaţii 0,9 0,9 0,99
3.2. Credite 0,96 0,77 1,25
Total activ net (1+2-3) 1,28 0,76 1,68

Activele imobilizate au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel: în

anul 2010 faţă de anul 2008 au scăzut cu 10%, în anul 2010 faţă de anul 2009 au scăzut
cu 31%, iar în anul 2009 faţă de 2008 au crescut cu 31%.

Activele circulante au avut o evoluţie de asemenea oscilantă, astfel: în anul 2010

faţă de 2008 au scăzut cu 5%, în anul 2009 faţă de 2008 au scăzut cu 14%, iar în anul
2010 faţă de 2008 au crescut cu 10%.

Totalul activelor a urmat acelaşi trend oscilant, astfel că în anul 2010 faţă de anul
2008 au crescut cu 28%, în anul 2010 faţă de 2009 au scăzut cu 24%, iar în anul 2009
faţă de 2008 au crescut cu 68%.

9
 Tabel de structură a activului
Tabel nr. 2.3.%
Indicator Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
Active imobilizate 88,13 89,41 96,51
• Imobilizări corporale 99,17 98,57 99,56
Imobilizări necorporale 0,79 1,39 0,42
Active circulante 11,75 9,59 3,15
Stocuri 11,66 18,72 0,11
Creanţe 44,49 30,30 30,30
Disponibil 40,85 50,98 50,98
Conturi de regularizare şi asimilate 0,12 1,00 0,34
TOTAL ACTIVE 100 100 100

Activele imobilizate au avut o pondere semnificativă în totalul activelor în

perioada analizată, astfel ele au înregistrat în anul 2008 o valoare de 88,13 procente, în
anul 2009 au atins cota de 89,41 puncte procentuale, iar în anul 2010 au ajuns până la
96,51 de procente.

Activele circulante au avut în perioada analizată o evoluţie descrescătoare, în anul

2008 având o pondere de 11,6 procente, în scădere în anul 2009 până la valoarea de
9,59%, iar în anul 2010 ajungând la cota de 3,15 procente.

Conturile de regularizare şi asimilate au o pondere oscilantă dar nesemnificativă în

totalul activelor, în anul 2008 înregistrând o valoare de 0,12 procente, în anul 2009
ajungând la 1 procent, iar în anul 2010, în scădere din nou, atingând cota de 0,34 de
puncte procentuale.

10
2.1.2. Evoluţia şi structura pasivului .Date comparabile

Tabel nr. 2.4

-RON-
Indicator Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
I. Capitaluri proprii 351835 391468 377402
1. Capital social 200 200 200
2. Rezerve 29794 57287 55556
3. Diferenţe de reevaluare 409292 94800 92238
4. Profit 1937 62274 63510
5. Fonduri 66185 38292 37257
II. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli 711 15366 10593
III: Datorii 534003 409184 398126
1. Împrumuturi şi datorii asimilate 477318 383681 373317
2. Furnizori şi alte conturi asimilate 30896 12071 11740
3. Alte datorii 25788 13431 13068
IV. Conturi de regularizare şi asimilate 1047 8340 8115
Total pasiv 886957 824359 794238

Evoluţia pasivului societăţii în perioada 2008-2010

Tabel nr. 2.5.%

Indicator 2010/2008 2010/2009 2010/2008
I. Capitaluri proprii 1,07 0,96 1,11
1. Capital social 0,90 0,95 0,95
2. Rezerve 1,86 0,97 1,92
3. Diferenţe de reevaluare 0,84 0,97 0,87
4. Profit 32,79 1,02 32,15
5. Fonduri 0,56 0,97 0,58
II. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli 148,85 0,69 215,91
III: Datorii 0,75 0,97 0,77
1. Împrumuturi şi datorii asimilate 0,78 0,97 0,80
2. Furnizori şi alte conturi asimilate 0,38 0,96 0,39
3. Alte datorii 0,51 0,98 0,52
IV. Conturi de regularizare şi asimilate 7,74 0,99 7,96
Total pasiv 0,89 0,96 0,93

11
 În concluzie, totalul pasivului a avut o evoluţie descrescătoare în anii analizaţi,
astfel: în anul 2010 faţă de 2008 a scăzut cu 11%, în anul 2010 faţă de 2009 a scăzut cu 4
puncte procentuale, iar în anul 2009 faţă de 2008 a scăzut cu 7%.

Tabel de structură a pasivului

Tabel nr. 2.6

Indicator Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
I. Capitaluri proprii 39,67 47,49 47,52
1. Capital social 41,66 35,52 34,97
2. Rezerve 8,47 14,63 14,72
3. Diferenţe de reevaluare 31,06 24,21 24,44
4. Profit 0,55 15,90 16,82
5. Fonduri 18,81 9,78 9,87
II. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli 0,008 1,86 1,33
III: Datorii 60,21 49,64 50,13
1. Împrumuturi şi datorii asimilate 89,38 93,77 93,77
2. Furnizori şi alte conturi asimilate 5,79 2,95 2,95
3. Alte datorii 4,83 2,28 3,28
IV. Conturi de regularizare şi asimilate 0,12 1,01 1,02
Total pasiv 100 100 100

2.1.3. Analiza echilibrului economico-financiar

Evoluţia ratei autonomiei financiare globale în perioada 2006-2008

Tabel nr. 2.7 -RON-

Indicator Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
Capital propriu 351835 391468 377402
Total pasive 886957 824359 794238

Tabel nr. 2.8. %

Indicator Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
Rata autonomiei financiare globale: (capitalul 39.67 47,49 47,52
propriu/total pasive) * 100

12
 Datorită faptului că acest indicator se situează sub pragul de 50% al testului limită
de situaţie favorabilă (39,67% în 2008, 47,49% în 2009 şi 47,52% în 2010), rezultă că pe
parcursul perioadei analizate firma nu s-a aflat într-o situaţie bună în ceea ce priveşte
autonomia sa financiară.

Riscul de lichiditate este acela de incapacitate a firmei de a plăti datoriile care au

devenit scadente. Pentru a face faţă plăţilor, firma trebuie să desfăşoare o activitate prin
care transformă activele sale în produse şi servicii, din vânzarea cărora va încasa bani.
Riscul de lichiditate este, în general, analizat de bănci, dar şi de alte terţe părţi interesate
să observe capacitatea de plată a firmei. Această analiză se realizează cu ajutorul ratelor
de lichiditate.

Rata lichidităţii generale = ACR/Dat. Exploatare

Rata lichidităţii parţiale = ACR-Stocuri / Dat. Eexploatare

Rata lichidităţii imediate =Disponibilităţi / Dat.Exploatare

Ratele de lichiditate

Tabelul nr. 2.9 %

Indicatori 2008 2009 2010
Rata lichidităţii 43,3963 55,00 72,64
generale
11% 94%
Rata lichidităţii 35,8319 52,40 66,98
parţiale
11% 27%
Rata lichidităţii 23,1353 45,58 60,60
imediate
98% 16%

În comparatie cu valorile referinţe minime, se poate observa că firma se confruntă

cu dificultăţi în ceea ce priveşte plata datoriilor devenite scadente rezultate din operatiile
curente şi din prelevările obligatorii. Aşa cum o arată indicatorii, firma se afla în
incapacitate de plată a datoriilor scadente sub 1 an. Rata lichidităţii generale este

13
subunitară, ceea ce semnifica inexistenţa fondului de rulment, deci firma nu dispune de
resurse pentru a-şi asigura finanţarea activelor circulante. Aceleaşi probleme apar şi în
situaţia achitării obligaţiilor pe termen scurt din disponibilităţi, acestea din urmă fiind
mult prea mici la un moment dat în comparaţie cu mărimea datoriilor devenite scadente la
acel moment.Evoluţia celor 3 rate de lichiditate în perioada analizată este similară, în
sensul că în 2008 se înregistrează o scădere bruscă a capacităţii de plată a datoriilor de
exploatare. La sfarsitul anului 2009 se observă o ameliorare a situaţiei firmei în acest
sens, însă valorile continuă să fie sub cele de referinţă.Din punct de vedere al lichidităţii,
firma nu este capabilă să facă faţă angajamentelor asumate faţă de terţi, fapt ce poate fi
cauzat de incapacitatea firmei de a-şi recupera la timp creanţele.

O soluţie indicată pentru perioada urmatoare de activitate ar fi, pe de o parte,

realizarea unei concordanţe între scadenţele creanţelor şi cele ale datoriilor pe termen
scurt, iar pe de altă parte, dezvoltarea unei politici agresive cu clienţii prin reducerea
soldului creanţe-clienţi micşorând astfel durata de încasare. Această alternativă trebuie
adoptată, însă, cu luarea în considerare a limitelor impuse de riscul îndepărtării clienţilor
spre alte societăţi.Firma poate opta pentru obtinerea de disponibilităţi şi la stimularea
plăţii creanţelor în numerar, prin acordarea de disconturi.

2.2. Analiza rezultatelor firmei

2.2.1. Evoluţia şi structura veniturilor. Date comparabile

Tabel nr. 2.10 -RON-

Indicator Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
Venituri exploatare 251594 258397 251414
Venituri financiare 23454 85716 83400
Venituri excepţionale 0 0 0
Venituri totale 275049 344113 334814

Evoluţia veniturilor în perioada 2008-2010

14
Tabel nr. 2.11 %
Indicator 2010/2008 2010/2009 2009/2008
Venituri exploatare 1 0,98 1,03
Venituri financiare 3,55 0,97 3,65
Venituri excepţionale - - -
Venituri totale 1,22 0,97 1,25

Veniturile din exploatare au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată. Ele au

crescut în 2010 faţă de 2008 o dată, în 2010 faţă de 2009 au scăzut cu 2 puncte
procentuale, iar în 2009 faţă de 2008 au crescut de 1,03 ori. Veniturile financiare au avut
şi ele o evoluţie oscilantă în anii analizaţi. În 2010 faţă de 2008 au crescut de 3,55 ori, în
2010 faţă de 2009 au scăzut cu 3%, iar în 2009 faţă de 2008 au crescut de 3,65 ori.

Veniturile totale, influenţate de cele de exploatare şi financiare, au avut o evoluţie

oscilantă, în anul 2010 faţă de 2008 crescând cu 22 de puncte procentuale, în 2010 faţă de
2009 scăzând cu 3%, iar în 2009 faţă de 2008 crescând de 1,25 ori.

Tabel de structură a veniturilor

Tabel nr. 2.12 %
Indicator Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
Venituri exploatare 91,47 75,09 77,10
Venituri financiare 8,53 24,91 22,90
Venituri excepţionale - - -
Venituri totale 100 100 100

Veniturile din exploatare au avut ponderea cea mai mare în totalul veniturilor, în
2008 atingând valoarea de 91,47 de procente, în 2009 ajungând la cota de 75,09 procente,
iar în 2010 menţinând aceeaşi tendinţă ajung la 77,10 procente.

Veniturile financiare au avut o pondere mai redusă în perioada 2008-2010, dar cu o

tendinţă de creştere, ajungând la valorile de 8,53 în 2008, 24,91 în 2009 şi 22,90 în 2010.

15
 2.2.2. Evoluţia şi structura cheltuielilor. Date comparabile

• Tabel nr. 2.13 -RON-

Indicator Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010

Cheltuieli exploatare 271594 278397 271414
Cheltuieli financiare 25454 87716 85400
Cheltuieli 0 0 0
excepţionale
Cheltuieli totale 295049 364113 354814

Evoluţia cheltuielilor în perioada 2008-2010

Tabel nr. 2.14 %

Indicator 2010/2008 2010/2009 2009/2008
Cheltuieli exploatare 1,2 1,18 1,23
Cheltuieli financiare 3,75 1,17 3,85
Cheltuieli - - -
excepţionale
Cheltuieli totale 1,42 1,17 1,45

Cheltuielile din exploatare au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată. Ele au

crescut în 2010 faţă de 2008 o dată, în 2010 faţă de 2009 au scăzut cu 4 puncte
procentuale, iar în 2009 faţă de 2008 au crescut de 1,23 ori. Cheltuielile financiare au
avut şi ele o evoluţie oscilantă în anii analizaţi. În 2010 faţă de 2008 au crescut de 3,75
ori, în 2010 faţă de 2009 au scăzut cu 3%, iar în 2009 faţă de 2008 au crescut de 3,85
ori.Cheltuielile totale, influenţate de cele de exploatare şi financiare, au avut o evoluţie
oscilantă, în anul 2010 faţă de 2008 crescând cu 24 de puncte procentuale, în 2010 faţă de
2009 scăzând cu 5%, iar în 2009 faţă de 2008 crescând de 1,45 ori.

Tabel de structură a cheltuielilor

Tabel nr. 2.15 %
Indicator Anul 2008 Anul 2009 Anul 2010
Cheltuieli exploatare 91,47 75,09 77,10

16
Cheltuieli financiare 8,53 24,91 22,90
Cheltuieli - - -
excepţionale
Cheltuieli totale 100 100 100

Cheltuielile din exploatare au avut ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor, în 2008
atingând valoarea de 91,47 de procente, în 2009 ajungând la cota de 75,09 procente, iar în
2010 menţinând aceeaşi tendinţă ajung la 77,10 procente.

Cheltuielile financiare au avut o pondere mai redusă în perioada 2008-2010, dar cu o

tendinţă de creştere, ajungând la valorile de 8,53 în 2008, 24,91 în 2009 şi 22,90 în 2010.
3.Cauze
Cauza principala care a dus la lipsa de motivare a angajatilor tine de slaba comunicare
din interiorul organizatiei, comunicare care ar fi trebuit sa aiba drept scop informarea
personalului in legatura cu obiectivele firmei si mijloacele posibile pentru realizarea lor.
Intr-o organizatie dezvoltarea relatiilor interumane duc la buna desfasurare a activitatii.
Totodata firma s-a preocupat mai mult de realizarea obiectivelor propuse fara sa ia in
calcul personalul care in mod normal reprezinta principalul mijloc de avansare.
Comparand amenintarile cu oportunitatile ce provin din mediul extern si punctele forte
cu cele slabe ce vin din mediul intern, s-a demarat procesul de planificare care a constat
in stabilirea unor obiective concrete si apoi gasirea celor mai potrivite strategii de
realizare a acestora. Astfel ca pana la finele anului 2008 Saturn si-a propus sa detina un
procent semnificativ din piata romaneasca de retail fapt care ar duce la o mai buna
colaborare cu mediul extern.

4. Analiza SWOT
Pentru o realizare cat mai fructoasa a obiectivelor a fost necesar sa evaluam
performantele actuale ale firmei, astfel s-au putut gasi usor greselile savarsite in trecut si
de ce nu posibile directii de urmat in viitor.
Comparand influenta factorilor externi si influenta factorilor interni s-a obtinut
analiza SWOT:

17
PUNCTE TARI (STRENGHTS):
• Imagine buna pe piata
• Experienta in domeniu
• Echipa de conducere experimentata
si unita
• Amplasament favorabil al punctelor
de lucru
• Servicii variate de calitate
• Disconturi si carduri pentru clientii
fideli
• Oferte promotionale avantajoase.
PUNCTE SLABE (WEAKNESSES):
• Slaba promovare a firmei
• Fluctuatia de personal
• Dezinteresul personalului fata de vanzari
• Lipsa unui sistem de supraveghere in cadrul
magazinului
• Lipsa spatiilor de parcare proprii
• Amenajarea raioanelor

OPORTUNITATI (OPPORTUNITIES): AMENINTARI (THEARTS):

• Extinderea retelei de magazine in toate
orasele tarii
• Atragerea investitorilor straini
• Posibilitatea crearii unor contracte cu
clientii fideli
• Concurenta
• Efect negativ din partea mass mediei
• Calitatea produselor nu este cea asteptata
• Furnizori comuni cu alte firme

In urma analizei putem spune ca punctele tari si cele slabe vin din comparatiile facute
intre resursele proprii si cele ale concurentilor, putand sesiza clar care sunt fortele
“ostile”si care sunt cele “aliate”.
Pentru rezolvarea problemei ce vizeaza personalul si implicit pentru atingerea
obiectivelor incercam sa evitam capcanele intinse de fortele ostile , sa speculam
oportunitatile date de aliati.,sa facem fata concurentei ,aceasta fiind esenta progresului,
stimuland in permanenta,impunand anumite standarde de calitate, de timp
si de pret, determina cresterea de productivitate, sustine inovatia si perfectionarea.

3.4.1. Puncte forte

În tabelul numărul 3.1. am prezentat punctele forte, aşa cum au rezultat ele în
urma analizei diagnostic făcută în cadrul capitolului precedent.

18
Punctele forte ale SC Saturn S.R.L.
Tabelul nr. 3.1.
Nr. crt. Puncte forte Termen de Cauze Efecte
comparaţie
1 Înregistrarea unor valori Realizarile Asigurarea unor O bună situaţie
mari ale profitului înregistrate în anii venituri de un nivel economico-financiară de
(36542 pe 2010) precedenţi mai mare decât ansamblu a
cheltuielile întreprinderii, posibilităţi
de dezvoltare
2 Înregistrarea unor rate Situaţie normală Obţinerea unor Posibilităţi de satisfacere
de rentabilitate pentru astfel de valori relativ mari a intereselor economice
constante şi destul de indicatori ale profitului, ale principalilor
ridicate (în jurul valorii influenţe contextuale
de 8-9 %) favorabile

3 Creşterea cifrei de Nivelul realizat în Creşterea nivelului Înregistrarea unui profit

afaceri reale, luând în anii anteriori vânzărilor ridicat
considerare şi rata
inflaţiei (de la 826487
lei în 2008 la 846984 lei
în 2010)

În urma analizei diagnostic au rezultat câteva puncte forte economice şi

manageriale caracteristice societăţii comerciale Saturn S.R.L.. În primul rând se observă
faptul că firma a înregistrat profit în ultimii trei ani de activitate şi, mai mult decât atât,
valoarea profitului a crescut de la an la an, ajungând în 2010 la valoarea de 36542. Acest
lucru denotă o buna situaţie economico-financiară a întreprinderii în ansamblul ei. Faptul
că activitatea firmei aduce profit denotă faptul că aceasta este o activitate rentabilă şi în
acelaşi timp eficientă, în condiţiile în care cheltuielile sunt menţinute la un nivel mai
scăzut decât veniturile. De asemenea, existenţa profitului permite firmei să facă investiţii
în cercetare-dezvoltare, modernizare, marketing, prospectare a pieţei, deschiderea a noi
centre de desfacere etc., astfel încât pe viitor să poată să-şi mărească cota de piaţă sau, de
ce nu, să-şi diversifice domeniile de activitate, pătrunzând pe noi pieţe..

19
 Astfel, principalii purtători de interese pot fi satisfăcuţi creând astfel o imagine
bună întreprinderii atât în interiorul, cât şi în afara ei. Acţionarii sunt multumiţi că îşi pot
primi dividendele, salariaţii sunt multumiţi că îşi pot primi salariile, iar clienţii sunt
mulţumiţi că pot achiziţiona produse de calitate.
În urma analizei diagnostic s-a observat şi o creştere a cifrei de afaceri reale
(luând în considerare şi rata inflaţiei) de la 82457 în 2008, la 84697 de lei în anul 2010.
Acest lucru are influenţă asupra măririi cotei de piaţă a firmei şi denotă o bună reacţie a
managementului ei în condiţiile concurenţei impuse de economia de piaţă.
3.2. Puncte slabe
Analiza diagnostic a relevat de asemenea unele puncte slabe caracteristice
întreprinderii SC Saturn S.R.L.. În primul rând se observă o creştere constantă a
cheltuielilor totale, în special datorită creşterii cheltuielior din exploatare şi a celor
financiare. Acest lucru duce într-un final la reducerea ratei rentabilităţii costurilor,
precum şi la diminuarea surselor de finanţare din profit.. Astfel, firma înregistrează
cheltuieli ridicate cu dobânzi suplimentare, având în vedere că această creştere a
datoriilor se realizează ca urmare a reducerii volumului creditelor pe termen mediu şi
lung.
Un alt lucru îngrijorător îl reprezintă durata mare a recuperării creanţelor, peste 30
de zile, determinată de blocajul financiar caracteristic economiei româneşti pe de o parte,
dar şi datorită negocierii ineficiente purtate de managerii de nivel superior ai organizaţiei.
Acest lucru duce într-un final la scaderea patrimoniului net al întreprinderii şi, deci, la
diminuarea gradului de lichiditate a patrimoniului.

Punctele slabe, economice şi manageriale ale SC Saturn S.R.L.

Tabelul nr. 3.2.
Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Efecte
crt. comparatie
1 Creşterea cheltuielilor Realizările din Creşterea Diminuarea profi-
totale cu 34,43% în anul 2009 cheltuielilor din tului, reducerea ratei
anul 2010 faţă de exploatare şi a rentabilităţii
2008 cheltuielilor costurilor, dimi-

20
Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Efecte
crt. comparatie
financiare nuarea surselor de
finanţare din profit
2 Durata recuperării Nivelul normal Blocajul Scăderea
creanţelor prezintă al acestui financiar, lipsa patrimoniului net
valori mari, peste indicator unei negocieri
nivelul considerat (0-30zile) eficiente
normal pentru acest
indicator
3 Înregistrarea unui grad Nivelul Creşterea dato- Înregistrarea unor
ridicat de îndatorare considerat riilor ca urmare a cheltuieli ridicate cu
(57% în anul 2009, normal al reducerii volu- dobânzi suplimentare
34% în anul 2010) acestui mului creditelor
indicator (0- pe termen mediu
30%) şi lung
4 Creşterea datoriilor cu Nivelul Lipsa surselor Diminuarea
13,65% in anul 2010 datoriilor in financiare capacităţii de
faţă de 2009 (datoriile anul 2009 necesare lichiditate şi
au crescut de la solvabilitate a
24.848 la 28.792 lei in companiei
2010)

5. Solutii
Asa cum reiese si din analiza SWOT problema majora si de actualitate a societatii Saturn
este legata de personal respectiv lipsa de motivare a personalului.
In elaborarea celor mai bune solutii am tinut cont de faptul ca rezolvarea problemei va
facilita intr-o mare masura realizarea obiectivelor propuse pe de o parte aceste solutii vor
prezenta avanaje dar si dezavantaje.
Asadar o prima solutie este imbunatatirea comunicarii cu personalul si a
relatiei dintre acestia si conducerea societatii. In primul rand angajatii trebuie sa stie
care sunt obiectivele societati,trebuie sa constientizeze ca ei contribuie in mare parte la
imaginea firmei si implicit la viitorul ei pe piata interna inclusiv pe piata externa.Aceasta
solutie are avantaje multiple printre care cel mai important de mentinut ar fi o mai buna

21
colaborare intre client si personal, deasemenea sefii trebuie sa-i inteleaga pe angajati si
sa ii invoiasca atunci cand au realmente nevoie, astfel angajatii vor avea incredere in
conducere privindu-i pe acestia ca niste prieteni.
Dar comunicarea nu este punctul cheie al rezolvarii problemei adica a
impulsionarii personalului,de aceea o a doua solutie ar fi acordarea unui procent din
vinzari in functie de vanzarile personale- in functie de cat vinde, fiecare angajat va primi
un anumit procent din vanzari, care bineinteles va fi mai mare pentru cei care vor avea
vanzari mai mari. Aceasta solutie ii va motiva foarte mult , concurenta la nivel de grup
facandu-si simtita prezenta.
Un aspect important este ca angajatul care lucreaza la un anumit raion ,
pentru a atrage clientii va fi nevoit sa-si reamenajeze raionul astfel usurandu-si munca si
creind o atmosfera propice cumparaturilor.Asadar ceea ce era un punct slab pentru firma
poate deveni o oportunitate.Dezavantajul acestei solutii ar fi ca s-ar diminua intr-o
oarecare masura profitul la inceput. O alta solutie care ar putea duce la rezolvarea
problemei ar fi oferirea de stagii de pregatire in tarile care dezvolta astfel de programe,
plecarile fiind posibile pe baza de concurs si astfel am avea angajati bine pregatiti care
sunt gata oricand sa dea informatiile necesare clientilor.
Pentru persoanele care isi indeplinesc in cele mai bune conditii sarcinile ce le
revin pot primi ca recompense premii in bani sau produse si ulterior avansari in functii
ierarhic superioare, deasemeni angajatii mai pot fi motivati prin participarea acestora la
luarea deciziilor.

6.Criterii de decizie

Pentru că problema luată în discuţie îi priveşte direct pe angajaţi - resursă de

care depind atât viitorul firmei cât şi relaţiile cu clienţii- pentru realizarea obiectivului
propus, trebuie luate în calcul şi analizate cu atenţie toate mijloacele de rezolvare
posibile. Succesul oricărei firme depinde de felul în care reuşim să rezolvăm problemele
clientului. Reacţia clientului este un răspuns direct proporţional cu acţiunea angajatului :
va ajuta dacă este ajutat, va fugi dacă este neglijat, va înşela dacă este înşelat.
Pentru alegerea soluţiei optime trebuie elaborate mai întâi câteva criterii de
decizie ce trebuie să ţină cont, la rândul lor, de avantajele şi dezavantajele implicate de
rezolvarea problemei. Aşadar, obiectivul fiind acela de a deţine un procent cât mai mare
de vânzări pe piaţa internă şi o colaborare cât mai strânsă cu furnizorii şi clienţii firmei,
în rezolvarea problemei am ţinut cont, pe de o parte, de costul total ce survine din
aplicarea soluţiilor şi pe de altă parte , de impactul asupra personalului - factorul decisiv

22
în creşterea productivităţii muncii. O creştere a productivităţii muncii nu va facilita calea
spre atingerea obiectivului,care depinde mai mult de felul în care sunt folosite resursele
organizaţiei. Am început prin a prezenta evoluţia firmei în ultimul timp dar şi ce se va
întâmpla în viitor dacă se va soluţiona problema.

7. Prezentarea soluţiei optime

Creşterea vânzărilor, precum şi colaborarea dintre clienţi şi firmă depind, aşadar,

de soluţia aleasă. Şi pentru ca angajaţii au nevoie de motivaţie, mai ales financiară, pentru
a da randamentul dorit, suntem de părere că soluţia optimă este acordarea unui procent de
1 % din vânzările personale, ceea ce înseamnă stimularea interesului angajaţilor şi
orientarea lor către client. Pentru a avea vânzări căt mai mari, angajaţii vor fi prompţi în
oferirea informaţiilor şi în amenajarea raioanelor.
În felul acesta imaginea firmei se va îmbunătăţi simţitor şi în plus angajaţii se vor
simţi valorizaţi pozitiv, vor întelege că, pentru firmă, ei sunt cei mai importanţi. În plus,
se poate propune şi firmelor ale căror produse sunt comercializate de Saturn, (Philips,
Samsung, L.G. etc), să participe la această campanie de motivare a angajaţilor prin
oferirea unor bonuri valorice ori anumitor produse, ca urmare a creşterii vânzărilor. Deşi
toate acestea sunt costisitoare, trebuie să ne amintim că obiectivul nostru este unul extrem
de important care trebuie realizat indiferent de costuri, alternativa fiind o cale sigură către
faliment.

8.Modalităţi de verificare a atingerii obiectivelor

Nu trebuie să uităm nici o clipă că drumul către succes presupune atât o organizare
internă minuţioasă cât şi o evaluare corectă a pieţei- eliminarea concurenţei fie printr-o
bună promovare a produselor, fie prin scoaterea pe piaţă a unui produs nou ori atacarea
punctelor slabe ale adversarilor prin calitatea produselor şi preţuri mici.
Dacă se va investi în personal prin acordarea unui anumit procent din vânzări
sau pregatire în străinătate, acest lucru, va contribui în mod sigur la creşterea vânzărilor,
chiar dacă aceasta presupune costuri ridicate. În plus, este foarte importantă imaginea pe
care firma şi-a creat-o în ochii consumatorilor. Întotdeauna trebuie să ţinem cont de
avantajele pe care aceştia le caută şi să le satisfacem într-o cît mai mare măsură
exigenţele.

9.Concluzii

23
 Saturn este un concept de avangardă în domeniul pieţei de electronice şi
electrocasnice, fiind unul dintre cei mai competitivi retaileri de electrice şi electrocasnice
pe plan local.Cele mai importante resurse ale sale în obţinerea avantajului competitiv sunt
cele umane. De aceea, o importanţă deosebită se acordă angajaţilor şi potenţialului lor de
a creşte afacerea prin orientarea către piaţă şi client. Pentru a realiza acest obiectiv,
societatea este dispusă, în ciuda costurilor ridicate, să ofere angajaţilor un procent din
vânzări, asigurându-se astfel, pe termen lung, atât de fidelitatea lor cât şi de calitatea
muncii prestate.
Şi pentru că în centrul preocupărilor unei astfel de societăţi trebuie să se afle
întotdeauna clientul, serviciile oferite vor fi la cele mai înalte standarde calitative. Astfel
clienţii vor beneficia de finanţare flexibilă, instalare şi transport gratuit pentru produsele
achiziţionate, precum şi service rapid.

Din analiza făcută în această lucrare s-au desprins următoarele concluzii şi propuneri
principale:

-dacă analizăm rezultatele economice obţinute, se constată necesitatea introducerii unui

nou pachet de servicii şi produse conexe obiectului general de activitate, ca o nouă sursă
de venit.

-in ceea ce priveşte resursele umane, societatea trebuie să aibă în activitatea de distribuţie
un personal majoritar cu vârsta cuprinsă între 18 şi 25 de ani, un personal cu o putere
mare de absorbţie a informaţiilor.

Se propune intensificarea activităţii de instrucţie a acestora şi de asemenea

elaborarea unui program bine stabilit de motivare a acestora prin eliminarea metodelor
care riscă să crească nemulţumirea în loc să motiveze şi să crească gradul de afiliere la
scopurilor societăţii.

Rezumat

24
 Tema proiectului este o problemă managerială ce constă în lipsa de motivare şi
dezinteresul personalului faţă de vânzări şi faţă de clienţi, identificată în cadrul societăţii
Saturn. Pe lângă informaţiile referitoare la această societate - domeniul de activitate,
misiune, obiective şi valori - prin acest proiect se propun câteva soluţii, alegându-se
totodată şi soluţia optimă, care va asigura, credem noi, reuşita pe viitor. În alegerea
soluţiei s-a ţinut cont de matricea SWOT, de compararea punctelor slabe cu cele
puternice, a oportunităţilor cu ameninţările.
Dacă soluţiile propuse vor fi aplicate, atunci problema va fi rezolvată, se va atinge
obiectivul propus iar avantajele obţinute vor fi decisive şi vor determina în mod direct
încheierea de noi contracte cu clienţi externi şi extinderea reţelei de magazine în cât mai
multe oraşe.

BIBLIOGRAFIE

25
1. Manual de Marketing, Prof.dr. Ştefan Prutianu, Prof. dr. Adriana Zait.
2. Regulament de ordine interioară S.C Saturn Invest S.R.L
3. Exigente Economico – Sociale Privind Gestiunea Resurselor Umane
– Lector Prof. Dr. Catalina Lache
4. Auditul Social, Tipografia Moldova, Iaşi 2001 - Lector Prof. Dr. Catalina Lache

Bibliografie electronică : www.saturn.ro

www.resurseumane.ro

ANEXA 1

26
 BILANŢ
la data de 31.12.2008

Formularul 10 – pagina 1
Denumirea indicatorului Nr. SOLD LA
01.01.2009 31.12.2009
rd.

A. ACTIVE IMOBILIZATE
I.IMOBILIZĂRI NECORPORALE (ct. 201 01 97294 116078
+203+205+2071+208+233+234-2075-2801-2803-2805-
2807-2808-290-293)
II. IMOBILIZARI CORPORALE (ct. 02 448863 1236859
211+212+213+214+231+232-2811-2812-2813-2814-291-
293)
III. IMOBILIZARI FINANCIARE (ct. 03 0
261+262+263+264+265+267-296)
ACTIVE IMOBILIYATE –TOTAL (rd. 01 la 03) 04 449541 1237314
B. ACTIVE CIRCULANTE
I. STOCURI (ct. 301+302+303+/- 05 668911 619193
308+331+332+341+345+346+/-
348+351+354+356+357+358+361+/-368+371+/-
378+381+/-388-391-392-393-394-395-396-397-398-4091-
4428
II. CREANŢE (ct. 06 546813 489457
4092+411+413+418+425+4282+431+437+4382+441
+4424+4428+444+445+446+447+4482+451+452+456+458
2+461+473+5187-491-495-496)
III. INVESTIŢII FINANCIARE PE TERMEN SCURT (ct. 07 0
501+502+503+505+506+508+5113+5114-591-592-593-
595-596-598)
IV. CASA ŞI CONTURI LA BĂNCI 08 113412 2273
(5112+5121+5124+5125+531+532+541+542)
ACTIVE CIRCULANTE (rd. 05 la 08) 09 1329136 1217307
C.CHELTUIELI ÎN AVANS 10 0
D.DATORI CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTRO PERIOADĂ 11 10840 1868467

27
DE PÂNĂ LA UN AN (ct. 161+162+166+167+168-
169+269+401+403+404+405+408+419+421+423+424+426
+427+4281+431+437+4381+441+4423+4428+444+446+44
7+4481+451+452+455+456+457+4581+462+473+509+518
6+519)
E. ACTIVE CIRCULANTE NETE, RESPECTIV 12 103087 123077
DATORII CURENTE NETE (rd.09+10-11-18)
F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE 13 92555 112237
(rd.04+12-17)
G. DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTRO PERIOADĂ 14 0 0
MAI MARE DE UN AN (ct. 161+162+166+167+168-
169+269+401+403+404+405+408+419+421+423+424+426
+427+4281+431+437+4381+441+4423+4428+444+446+44
7+4481+451+452+455+456+457+4581+462+473+509+518
6+519)
H. PROVIZIOANE PENTRU RISCURI ŞI CHELTUIELI ( 15 6689 6689
ct.151)
I. VENITURI ÎN AVANS (RD. 17+18), din care 16 0 0
-subvenţii pentru investiţii (ct. 131) 17 0 0
-venituri înregistrate în avans (ct. 472) 18 0 0
J. CAPITAL ŞI REZERVE (rd. 20 la 22),din care: 19 320270 320270
-capital subscris nevărsat (ct. 1011) 20 0 0
-capital subscris vărsat (ct. 1012) 21 320270 320270
-patrimoniul regiei (ct. 1015) 22 0 0
II. PRIME DE CAPITAL (ct. 104) 23 0 0
III. REZERVE DIN REEVALUARE (ct.105) ------ Sold C 24 0 0
------Sold D 25 0 0
IV. REZERVE (ct.106) 26 23493 23493
V. REZULTATUL REPORTAT (ct. 117) 27 0 0
VI. REZULTATUL EXERCIŢIULUI FINANCIAR 28 69157 225077
(ct.121)-----Sold C
30 0 0
----Sold D
Repartizarea profitului (ct. 129) 31 69157 53815
CAPITALURI PROPRII- TOTAL (rd. 19+23+24- 32 92555 112237
25+26+27-28+29-30-31)
Patrimoniul public (ct. 1016) 33 0 0
Capitaluri/total (rd. 32+33) 34 423546 579465

28
ANEXA 2
CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE
la data de 31.12.2009

Denumirea indicatorului Nr. Realizări în perioada de

Rd. raportare
31.12.2009 31.12.200
9
A B 1 2
1. Cifra de afaceri netă (rd. 02 la 04) 01 20663665 3084326
Producţia vândută (ct. 02 1988276 3021415
701+702+703+704+705+706+707)
Venituri din vânzarea mărfurilor 03 78089 62911
Venituri din subvenţii de exploatare aferente cifrei de 04 0
afaceri nete (ct.7411)
2. Variaţia stocurilor (ct. 711) Sold C 05 183996 78967
Sold D 06 0
3.Producţia imobilizată (ct. 721+722) 07 0
4. Alte venituri din exploatare (ct. 7417+758) 08 0 1500
VENITURI DIN EXPLOATARE/TOTAL (rd. 01+05- 09 2250361 3164793
06+07+08)
5.a)Cheltuiei cu materiile prime şi materialele 10 1900011 24033516
consumabile (ct.601+602-7412)
Alte cheltuieli materiale 11 2796 15042
b)Alte cheltuieli din afară (cu energia şi apa) (ct.605- 12 131257 200434
7413)
c)Cheltuieli privind mărfurile (ct. 607) 13 1061 53924
6. Cheltuieli cu personalul (rd.15+16) 14 44784 74144
a)Salarii (ct. 621+641-7414) 15 33361 55379
b)Cheltuieli cu asigurările şi protecţia socială (ct. 645- 16 11423 18765
7415)
7.a)Amortizări şi provizioane pentru deprecierea 17 32807 36714
imobilizărilor corporale şi necorporale (rd.18-19)
a.1)Cheltuieli (ct. 6811+6813) 18 32807 36714
a.2)Venituri (ct. 7813+815) 19 0
b)Ajustarea valorii activelor circulante (rd.21-22) 20 0
b.1)Cheltuieli (654+6814) 21 0

29
b.2)Venituri (754+7814) 22 0
8. Alte cheltuieli de exploatare (rd.24 la 26) 23 37881 98113
8.1 Cheltuieli privind prestaţiile externe 24 36328 70352
(ct.611+612+613+614+621+622+623+624+625+626+62
7+628-7416)
8.2Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte 25 1262 14797
asimilate (ct.635)
8.3Cheltuieli cu despăgibiri, donaţii şi active cedate 26 291 12964
(ct.658)
Ajustări privind provizioanele pentru riscuri şi cheltuieli 27 0
(rd. 28-29)
-Cheltuieli (ct.6812) 28 0
-Venituri (ct. 7812) 29 0
CHELTUIELI DE EXPLOATARE-TOTAL (rd. 10 la 30 2150597 2881887
14+17+20+23+27)
REZULTATUL DIN EXPLOATARE –Profit (rd. 09-30) 31 99764 282906
-Pierdere (rd. 30- 32 0
09)
9. Venituri din interese de participare (ct. 32 0
7613+7614+7615+7616)
-din care, în cadrul grupului 34 0
10. Venituri din alte investiţii financiare şi creanţe care 35 0
fac parte din activele imobilizate (ct. 7611+7612)
-din care, în cadrul grupului 36 0
Venituri din dobânzi (ct.766) 37 510 517
-din care, în cadrul grupului 38 0
Alte venituri financiare(ct. 39 3952 23037
762+763+764+765+768+7617)
VENITURI FINANCIARE-TOTAL (rd.33+35+37+39) 40 4462 23554
12. Ajustarea valorii imobilizărilor financiare şi ca active 41 0
circulante (rd. 42-43)
-Cheltuieli (ct. 686) 42 0
-Venituri (ct. 786) 43 0
13. Cheltuieli cu dobânzile (ct.666-7418) 44 0
-din care, în cadrul grupului 45 0
Alte cheltuieli financiare (ct. 663+664+665+667+668) 46 9547 37853
CHELTUIELI FINANCIARE – TOTAL (rd.41+44+46) 47 9547 37853
REZULTATUL FINANCIAR -Profit (rd. 40-47) 48 0
-Pierdere (rd.47-40) 49 5085 14299
14. REZULTATUL CURENT -Profit (rd.09+40-30-47) 50 94697 268607

30
 -Pierdere (rd.30+47-09- 51 0
40)
15.Venituri extraordinare (ct. 771) 52 0
16. Cheltuieli extraordinare (ct. 671) 53 0
17. REZULTATUL EXTRAORDINAR -Profit (rd.52- 54 0
53)
-Pierdere (rd 53- 55 0
52)
VENITURI TOTALE (rd.09+40+52) 56 2254823 3188347
CHELTUIELI TOTALE (rd.30+47-53) 57 2160144 2919740
18. REZULTATUL BRUT -Profit (rd.56-57) 58 94679 268607
-Pierdere (57-56) 59 0
19. IPOZITUL PE PROFIT (ct. 691) 60 25522 43530
20. Alte cheltuieli cu impozite care nu apar în elementele 61 0
de mai sus (ct.698)
21. REZULTATUL NET AL EXERCIŢIULUI 62 69157 225077
FINANCIAR -Profit (rd. 58-59-60-61)
-Pierdere (rd.59+60+61+58) 63 0

31