Motivatia- un muschi care se atrofiaza

Eugen Dumbrava: Ce ii motiveaza pe romani?

Aurora Liiceanu: Cand citesc literatura privind problematica corporatiilor, despre munca,
despre motivatie, despre literatura motivationala, eu nu regasesc ce am invatat, sau incerc
sa regasesc ce am invatat in ce se spune. Nu am vazut in nici un fel de material vorbindu-se
despre motivatie intrinseca si motivatie extrinseca. Aceste doua tipuri nu exista in stare
pura. Prin motivatia extrinseca intelegem pozitie, statut, prestigiu, notorietate, faima, bani,
iar prin motivatie intrinseca admitem dimensiunea strict cognitiva, cand lucrul pe care-l faci
este pentru tine, cand faci o munca cu pl?cere, inseamna ca r?spunzi acestui tip de
motivatie.

 Acesta nu inseamna ca esti imun la cea extrinseca, sau ca esti total imun, ele se amesteca.
Dar care este prioritara? In literatura eu nu gasesc acest raspuns. Ce gasesti insa, este ceva
care apare sub o forma neacademica, neriguroasa si aproape neprofesionala, de forma: "v-
ati duce pentru bani in cutare loc?", "va place nu stiu ce?". Si de acolo pot sa incerc sa vad
care este proportia uneia si alteia sau ce raport exista ele.

 Oamenii simt nevoia sa fie recunoscuti cat mai mult. Inainte erai mai putin vulnerabil la
aceasta nevoie si nu iti dadea cine stie ce frustrari daca nu o aveai. In acest fel este clar ca
socialul castiga si pierde personalul, este clar ca motivatia cognitiva pura sau predominanta
pierde teren in fata motivatiei extrinseci, a felului in care esti apreciat de catre ceilalti.

 ED: Se dilueaza in social.

 AL: Apare o glisare a motivatiei cognitive catre cea sociala sau gonflarea celei sociale in
detrimentul celei cognitive, pentru ca pur si simplu in valorile de astazi pozitia sociala este
mai importanta decat cine esti tu in realitate. Presiunea sociala de a iesi din anonimat este
mult indusa de media.

 Cred ca angajatorilor nu le convine sa faca deosebirea intre aceste doua feluri de motivatie
si intrucat motivatia este inteleasa numai ca motivatie de a munci, nu se pune problema
unui alt tip de motivatie, prin care sa ii faci pe angajati sa munceasca mai mult.

 Nevoia de altceva, care apare sub diferite forme - sa iti placa cu cine lucrezi, sa iti placa la
ce lucrezi, sa ti se spuna din cand in cand ca esti bun, sa nu te lase numai sa muncesti fara
sa fii considerat potrivit pentru aceasta, sa fii diferentiat fata de un alt coleg - si care inca
face sa palpite putin psihicurile oamnenilor, nu pot sa imi dau seama daca este ramasa din
romantismul motivational, sau daca pur si simplu este un lucru care va ramane totdeauna,
pentru ca asa este natura umana, nu poate sa fie inregimentata strict, rece si fara nevoi
personale, pentru ca in motivatia intrinseca noi ne deosebim mai mult.

 Daca ar fi sa vorbim diferentiat, as spune ca acolo ne deosebim si nu in cea extrinseca,

unde pe planul social pana la urma, valorile sunt clare: putere, prestigiu, pozitie inalta, bani.
Pana la urma este asa cum spunea o vrajitoare din strainatate - "oamenii au trei valori:
iubire, putere si bani." Sigur ca puterea si banii vizeaza extrinsecul, daca am vrea sa facem
niste fortari sau delimitari, dar pana la urma este excesiv de trist si in acelasi timp poate ca
si adevarat, ca oamenii au niste valori bine determinate in relatia cu socialul, in care toti
pica. La ora actuala in Romania exista trei valori mari: vila, masina si top modelul. Mai
exista inca una, vacante exotice, insa daca ai masina si putere financiara, sigur ca iti iei top
modelul si te duci in vacante cat mai exotice.
 ED: Ce trebuinte se ascund in spatele acestor valori?

 AL: Eu imi pun problema daca aceste valori tin de saracie. De multe ori m-am gandit, mi-
am amintit foarte bine vorbele lui Coco Chanel, care spunea ca "luxul este o necesitate care
apare cand dispare orice necesitate". Imi vine sa cred ca sunt valorile individului statistic,
pentru ca si oamenii pot fi la fel de banali ca orice altceva, chiar daca cineva este notoriu,
este totusi un "individ de masa" si are valorile de masa. Chiar daca el a ajuns, nu poate sa
descopere altceva, sa se abata de la acest nivel bazal al individului statistic. Nu o sa isi ia o
masina buna, o sa isi ia cinci masini bune, adica este rezolvata si nevoia de exibitie, sau mai
cred ca este si sindromul imbogatitului peste noapte, care functioneaza peste tot.

 ED: Uneori la noi imbraca si forme patologice.

 AL: Este adevarat. Exista o "cultura a celebritatii", care nu este uniforma nici in strainatate,
dar la ei cred ca prin practicarea celebritatii, cu timpul se mai rafineaza lucrurile, modurile
de expresie, pe cand la noi, in trecut, toata lumea era la fel de anonima: nu se scria cine
este ministru de externe, ci pozitia. Persoana nu conta.

 ED: Aceasta si dadea valoare pozitiei, prin ocultarea numelui care o ocupa.

 AL: Da, dar pe de alta parte numele semnificand persoana, cred ca un singur nume trebuia
sa existe si il stim noi care. Valoarea functionala a unor obiecte nu mai este atat de
importanta pe cat este valoarea lor simbolica - eventual si cea estetica -, dar functiunea
care a facut sa apara este umbrita de fascinatia simbolului; se spune ca oamenii si-au
cumparat masina ca sa faca economie de timp, dar umbland cu masina si stand la stopuri,
exact ce trebuia sa castige, un bun real de viata s-a dus, insa ramai cu bunul simbolic, cu
aceasta exhibitie si faptul ca arati celorlalti reusita ta sociala in termeni financiari..

 Am vazut niste rezultate ale unui studiu facut pentru firrma Continental. Sondajele erau
facute pe absolventi germani si romani - inginerie, stiinte biologice si economie -, pentru a
vedea valorile absolventilor, pentru ca anagajatorii doreau sa investeasca in Romania.
Aparea foarte clar ca interesul pentru bani este prioritar. Motivatia aceasta cognitiva este
destul de scazuta, adica sa imi placa ce fac sau ma intereseaza, apare intr-un procent destul
de mic. Sigur ca in momentul in care viata este destul de instabila si dupa cum vedem,
toata lumea umbla pe nisipuri miscatoare si nu stii nici maine ce o sa intample, o sa ne
obisnuim cu stilul acesta, nu iti mai poti permite sa ai valori cognitive. Motivatia
preponderent intrinseca este aproape un lux.

 ED: Atunci cand nu ai valorile tale, le ai pe cele ale organizatiei sau grupului.

 AL: Asa este. Pentru ca pana la urma cine ramane in munca este de fapt un supravietuitor.
Cum zic angajatorii din marile corporatii: oricand o armata sta la poarta sa va inlocuiasca, si
atunci este clar ca frica sau grija de ziua de maine anuleaza sau pun pe plan secundar
interesele cognitive care tin mai mult o aristocratie a mintii.

 ED: Ritmul romanilor e lent unde nu trebuie si e trepidant unde nu trebuie.

 AL: Exact. In raport cu acest lucru, cu ce vorbim noi, cu munca, cu informatia, cu ce se

intampla pe lume, bioritmul e lent si nici nu exista nevoia de accelerare. Poate ca pana
acum nu am fost atat mult de dati de pereti cum sunt nemtii, care traiesc de atata vreme in
genul acesta de viata nebuna si care s-au obisnuit, pana la urma nevoia te invata, este o
treaba de nevoie.

 Imi pare rau ca trebuie sa o spun, dar astazi cand vorbim despre motivatie, avem doua
tipuri negative: exista seniorii care nu mai deschid o carte, nu se mai informeaza, pentru ca
ei considera si-au terminat studiile. Si expresiile lingvistice spun mult in aceste situatii. Si,
mai exista unii tineri, care nu mai au continuitate in interese, in sensul de a dori sa-ti
dezvolti formatia, informatiile pe care le ai deja, ceea ce ai invatat.Totusi, exista si tineri
angajati care apreciaza initiativele companiei de a organiza training-uri, poate si pentru ca
altii decid ce trebuie sa stii si ce trebuie sa lasi deoparte. In definitiv si cautarea informatiei
cere efort. Pentru multi, umplerea CV-ului cu diferite training-uri, cursuri, nu e perceputa si
ca un interes al angajatorilor de a avea personal instruit, evident, pe banii organizatiei.

 ED: Ca sa te focusezi pe ceva cum spuneati, ai nevoie de un drive intern, de o motivatie.

Ca sa ma pot focusa, am nevoie de un corespondent intern, care sa fi fost internalizat
candva in privinta unui anumit tip de job sau de de activitate, ori lipsa focusului respectiv
tine si de aceasta lipsa interna. Este adevarat?

 AL: Intrebati foarte bine si puneti o problema careia nu i se poate da un raspuns simplu.
Sistemul de motivatii al angajatilor este astazi o tema de mare preocupare pentru
angajatori pentru ca sondajele arata ca peste tot loialitatea angajatilor fata de companie,
firma este redusa. Angajatii pleaca pentru o situatie, mai ales financiara, mai buna. Acest
lucru demotiveaza clientii si pot produce crize, atunci cand plecarea unor angajati induce
contagiune in randul celor care raman.

 Ce vor si ce-si doresc angajatii este, astfel, aproape o obsesie a angajatorilor. Gestionarea
relatiei dintre dinamica/schimbare si stabilitate, intr-o companie, este un lucru dificil si tine
de strategia de dezvoltare a companiei. Exista "experti ai performantei de varf" care sustin
ca lipsa de motivatie si productivitatea scazuta sunt cauzate de probleme emotionale ca
frica, insecuritatea, anxietatea, letargia. Ele duc la rezultate slabe si la decizii proaste.

 Exista o "gurutocratie" - Paul McCabe, John Gray, Phil McGraw, Theodore Rubin etc. sau
"celebrity psychologists" - care sfatuieste indivizii sa-si dezvolte self-esteem, dar care
imbina viata de angajat cu cea, mai larga, de individ. In reusita sociala intra reusita
profesionala. Intre succesul profesional si cel in viata sunt multe legaturi. De aceea, oamenii
cu succes devin motivatori sau speakeri motivationali. Aici mitul celui pornit de jos si
ajungand in top functioneaza si chiar are mare legitimitate pe piata training-urilor sau a
discursurilor.

 Iata, de pilda, Ben Cullen, milionarul irlandez care a cumparat franciza Renault si care in
copilarie vindea in piata, avea 14 frati si locuiau toti intr-o camera, intr-o locuinta sociala. El
are acum un castel cu 42 de camere, este extrem de bogat si nu stiu cate sosele exista
pentru a merge cu masina lui Bentley. El le explica altora cum a ajuns unde a ajuns.
Retetele sunt la moda. Cu acesti oameni, spera angajatorii, ca se poate identifica angajatul
obisnuit.

 Intre cultura motivationala si marketing-ul succesului poate fi pus un semn de egalitate:

ambele vizeaza cateva concepte cheie: individualism, succes, mobilitate sociala, celebritate,
avere si putere. Exista, deci, o industrie a succesului: te poti imbogati spunandu-le altora
cum sa ajungi bogat. Miza este banul, ca o cheie universala. Sa u uitam pe Napoleon Hill,
care desi mort in 1970, ramane foarte la moda, pentru ca el a fost obsedat de a gasi solutia
imbogatirii. El este tatal gandirii pozitive. El a fost platit de magnatul Andrew Carnegie sa
studieze timp de 20 de ani mari milionari pentru a gasi formula succesului si a o pune la
dispozitia individului mediu.

 ED: Si ajungem pe campul motivatiei. Atunci ce ii motiveaza pe oameni ca sa se ancoreze?

 AL: Aici, ca psiholog, m-am format in mitul abilitatilor. Inca multa lume mai pastreaza
mitul abilitatilor. Orice om stie ca daca vrei sa ai o performanta buna trebuie sa ai abilitati,
dar si motivatie. E starea ideala. Fara motivatie orice abilitate ramane neutilizata si
nedezvoltata. Intre abilitati si motivatie exista o relatie de determinare reciproca, mai ales
cand luam in consideratie nivelul abilitatilor si intensitatea motivatiei.

 ED: Si cunostinte?

 AL: Da, ele sunt abilitati cognitive. Ele intra in pachetul mare, pentru ca dezvoltandu-ti
cunoasterea se dezvolta si operatiile cognitive. Modul in care proceseaza informatia este o
abilitate cognitiva. Nu ma refer la abilitati in sensul ca trebuie sa ai picioare lungi ca sa faci
balet, ci sa ai un biotip adecvat. Dumneavoastra va referiti mai mult la priceperi, care sunt
dobandite si care se dezvolta totusi pe un potential initial. Nu te salvezi decat cu motivatia,
nu te salvezi cu abilitatile native, pentru ca daca iti place foarte mult si iti dezvolti motivatia,
chiar daca nivelul abilitatilor nu este inalt, tu tot faci fata, tot se intampla ceva, pe cand
potentialul il poti lasa ca bananele verzi care nu se mai coc niciodata.

 De ce imi place intrebarea dumneavoastra? Pentru ca m-am gandit, oare mai pot sa formez
motivatie dupa o anumita varsta, m-am gandit ca daca motivatia ar fi un muschi, oare nu se
atrofiaza?

  De ce va spun acest lucru? Pentru ca mi s-a intamplat sa cunosc un copil caruia nu ii
placea nimic. Mi se pare ceva ingrozitor ca sa ai diferite capacitati, un potential de plecare si
sa nu-l dezvolti, sa nu-l treci in activitati. Acel copil m-a lasat stupefiata, nu ziceam sa ii
placa neaparat unele discipline scolare cum ar fi geografia sau altceva, dar sa nu aiba nici
un interes fata de ceva, sa nu doreasca sa afle mai multe despre ceva, despre, sa zicem,
crocodili, pietre, muzica rock. Lumea este atat de mare si atat de interesanta. Mi-a zis, in
final, ca ii place muzica rock, dar nu stia nimic despre aceasta muzica. L-am intrebat daca
nu il intereseaza Elvis Presley, legenda lui, cand a plecat in armata, cum a devenit celebru
etc... Mi-a spus "imi place sa o ascult, dar nu ma intereseaza nimic", deci in spatele acestui
lucru nu statea nimic.

 Am ajuns la concluzia ca acesti oameni toata viata se vor plictisi, toata viata vor face
lucrurile de sila, de mila si se vor tari prin viata intr-o fericire vegetativa, nu vor fi creativi,
nu vor avea ferestre deschise fata de tot ce este viata, lume.

 Aici trebuie sa facem distinctia intre motivatia cognitiva si cea sociala. Motivatia sociala este
cea care are stransa legatura cu motivatia extrinseca. Vreau sa devin cineva, vreau sa ajung
sus, vreau sa fiu celebru nu este acelasi lucru cu vreau sa fac aceasta pentru ca imi place,
indiferent de context sau de rasplata, de bani sau pozitie.

 Este clar ca intre motivatie si abilitate exista o relatie, se determina reciproc. Dar si intre
motivatia sociala si cea cognitiva exista relatii de interdependenta. Motivatia cognitiva
precede abilitatea. Am sa dau un exemplu - poti sa ai ureche absoluta si sa fi dotat la
muzica extraordinar, dar sa nu iti placa muzica si nu faci muzica cu toata urechea ta. Imi
vine sa cred ca motivatia este mai importanta. Si bineinteles, adaug ca niciodata Bachelard
cind isi facea seara rugaciunile, el nu spunea niciodata "Doamne da-mi abilitati" sau
"pastreaza-mi abilitatile", ci el spunea "da-mi Doamne motivatia cotidiana", si prin aceasta
el nu se referea la bucuria de a trai, ci la curiozitatea care sa il tina activ, interesele, cum
mai spunem noi - lumea intereselor.

 Totusi, indiferent cat de rege este banul, angajatorii au realizat ca este ceva necesar, dar
nu suficient. Angajatii vor si altceva pe langa bani si sunt chiar gata sa sacrifice - intr-o
oarecare masura - banii pentru alte realitati: climatul, promovarea, natura muncii,
apropierea de casa, programul mai putin costisitor in termeni de timp sau mai flexibil.

 ED: Cum sa facem ca sa exersam muschiul acesta? Ce pot face organizatiile? Ele poate fac
ceva, insa poate nu fac exercitiile care sa activeze muschiul acesta si in avantajul
individului, il reactiveaza cum spuneati mai inainte, doar in avantajul propriu.

 AL: Eu nu cred ca organizatia poate sa faca ceva, pentru ca organizatiile nu iti iau un om
gata motivat sau gata nemotivat, ci un individ care are deja anumite valori, interese. Pe de
alta parte, cred ca atata vreme cat exista instabilitate, oamenii au constientizat ca cine
lipeste suta comanda muzica, astfel ca se ajunge la aceasta dedublare. Mai exista si critici ai
curentului motivational. S.Justman, in cartea sa "Fool's Paradise. The Unreal World of Pop
Psychology" (2005), spune ca "influenta psihologiei populare se extinde astazi de la scoala
primara la universitate, de la circ la biserica". Intr-un fel, acest tip de prescriptii intaresc
narcisismul, aplecarea spre sine, preocuparea obsesiva fata de propria fericire sau fata de
lipsa ei. Ideea ca societatea ne oprima sinele, ne fura visele sau ni le face nerealizabile,
duce la egoism. Dreptul la fericire devine un drept universal - individul este impins catre
evitarea criticismului de sine, a meritocratiei - el isi are originea, dupa parerea autorului, in
utopismul anilor '60.

 ED: Oamenii au niste trebuinte, romanii au niste trebuinte fundamentale, ar fi interesant sa

stim care sunt cele primordiale, in functie de care construiesc niste motivatii. Daca acea
motivatie este o rezultanta a unor nevoi ale acelui grup probabil ca este un lucru bun. Adica
daca lor li se satisface o trebuinta materiala, printr-un salariu, ei vor avea preponderent o
motivatie economica. Daca li se satisface o trebuinta de natura profesionala, aspirationala,
o sa aiba probabil un drive de motivatii cu specific profesional. Daca le satisfaci o trebuinta
de grup, de relatie, probabil ca vor fi motivati sa ramana in acea organizatie pentru acel mic
grup, suport, sprijin, care ii ofera totul universului sau. In functie de aceste trebuinte se
construieste organizatia?

 AL: Am inteles. Dar nu trebuie uitat faptul ca intre motivatii si valori exista o relatie
complicata. Cand cineva isi construieste un sistem motivational - are anumite interese,
preferinte -, el este influentat de valorile pe care le asimileaza. Valorizand anumite activitati,
domenii, el este motivat de acestea. Motivatia este la fel de simptomatica pentru un individ
ca si sistemul lui de valori. Am putea spune foarte simplu: spune-mi ce te intereseaza ca sa-
ti spun cine esti sau spune-mi ce crezi ca este valoros in viata ca sa-ti spun cine esti. Numai
ca nici o organizatie si nici un loc de munca, cu exceptia celor de la stat - unde exista criterii
formale, de vechime, de obicei -, nu are reguli, nici o organizatie nu iti da reguli precise, ca
tu cunoscandu-le sa stii foarte bine pe ce cale o apuci si cum sa te plasezi intr-o strategie de
dezvoltare personala.

 Totul este atat de incert incat nu poti nici sa ai un proiect aspirational - vreau sa trec intr-o
pozitie superioara si sa ajung sef, de pilda -, pentru ca nimeni nu iti arata reteta cum sa
ajungi sef, cu toate ca sunt mii de retetare care insa nu sunt valabile, nimeni nu iti arata
cum sa cresti economic si plutesti in aceasta incertitudine in care nu poti sa faci un pas sigur
pe nici una din zonele acestea. De aceea, se traieste de pe o zi pe alta. Asa cred eu. De ce
va spun lucrul acesta? Pentru ca este clar ca in functie de structura locului de munca din 10
reprezentanti medicali tineri, numai unul o sa tasneasca in sus, unde nu exista regula,
pentru ca in primul rand trebuie sa te placa seful, conform datelor sau sa nu etalezi un spirit
de competitie amenintator. Dintre toti vanzatorii, doar Ben Culle a ajuns sef de vanzari si
din toti sefii de vanzari doar el a ajuns milionar, avand propria lui afacere. Dar, prescriptia
de baza a celor cu succes se reduce la o expresie simpla: "trebuie sa vrei".

 ED: Si daca ma place si nu am rezultate?

 AL: Organizatia merge prin acest dat din picioare, cat mai multi la o bicicleta. Corporatia ca
este ca si copilul, care isi vede de crescut. Pot sa moara de tristete si de lipsa de bani
parintii, el creste.

 In cazul reprezentantilor medicali, nu se stie care va sari in sus si m-am intrebat de foarte
multe ori ce fac ceilalti. Ceilalti stau linistiti pentru ca la un moment dat o sa cada in jos, se
bazeaza pe down sizing si se vor duce eventual la o corporatie care este mai proasta, dar
care il va folosi, il va lua gata maturizat si relativ scolit, decat sa bage banii intr-un tanar
care o sa dea din coate si care poate nici nu o sa fie atat de confortabil pentru organizatie.

 M-am intrebat ce se intampla, ca nu toata lumea dintr-o echipa ajunge antrenor cand nu
mai poate sa joace fotbal, si se duc la Beclean, la Filiasi, asa imi explic eu ca se intampla,
pentru ca nu exista retete personalizate. Omul nu are o cale clara, si sa spuna "eu o sa fiu
foarte bun si o sa ajung acolo si acolo", cum este de exemplu in balet sau in profesiile
acestea de mare individualism, unde e simplu. Si, se intampla sa vezi ca esti foarte bun, dar
nu esti ales. Ei bine, literatura motivationala iti explica faptul ca succesul nu este dat de
competenta, de cunostinte, de inteligenta academica, ci de cea emotionala, care acum
cuprinde doua componente: ambitia si abilitatile sociale.

 Exista in psihologia sociala o tipologie, evident cu limitele oricarei tipologii, dupa care
indivizii au orientari predominant diferite: catre sine, catre interactiune si catre sarcina
(activitatea care trebuie desfasurata). In organizatii ar trebui sa se tina cont de aceasta
tipologie, pentru ca dincolo de training-uri, aceste orientari functioneaza, tin de natura
individului si ele, odata cunoscute, pot distribui resursa umana intr-un mod in care si
organizatia si individul sa fie in acord. Nu cred ca organizatiile au interes pentru destinele
individuale.

 ED: In care controlezi atu-urile tale, nu pe cele din afara.

 AL: Si nu poate sa spuna ca nu esti bun, ca nu ai sarit patru metri, pentru ca vede toata
lumea ca ai sarit patru metri si esti cel mai bun.

 Acest climat de incertitudine eu cred ca este important. Eu nu zic ca cei din strainatate sunt
toti foarte buni buni, dar sunt mai rigurosi, adica aceasta specificitate inerenta a domeniului
este operationalizata. Noi suntem ca societatea fara cadastru, ei au cadastru, noi nu avem
si incet incet o sa intram si noi in cadastru, pentru ca oamenii acestia tineri invata si sa stiti
ca invata foarte repede, stiu sa faca planuri, stiu sa aplice SMART, stiu sa faca planning-
urile. La noi spre deosebire de ei, in ceea ce priveste motivatia, spiritul critic intarzie, la
foarte multi am vazut ca este o nemultumire, insa nu este structurata ca o frustrare
puternica. Este greu de gasit de lucru pentru ca este tara saraca, pentru ca nu avem inca o
cultura a eficientei muncii - lucrez 6 luni si dupa aceea vad eu ce fac, mi-am strans bani si 2
luni ma duc sa ma plimb putin, dupa care imi gasesc de lucru. Toata lumea isi pazeste locul,
pentru daca ai disparut ti se ia locul. In aceasta privinta, strainii sunt liberi si nu mai vad
dramatic lucrurile, noi avem inca drame.

 Nu avem inca o elita de analisti, pentru ca nu avem nici bani, sa studieze cum se studiaza
in alte parti. De aceea nivelul acesta de superficialitate si de lipsa de conceptualizare, ei nici
nu au concept - americanii, de exemplu au traditie de critica, criticism social, au reviste de
critica sociala. La noi asa cum arata o discutie total fara cap si fara coada, asa cum nu stim
sa moderam, nu avem aceasta rigoare si nici analisti.

 Pentru ca noi cand stam in grup si imprumutam aceste valori si norme de grup, nu
imprumutam numai comportamente, imprumutam si afecte si ganduri si motivatie. In
momentul in care tot grupul vorbeste continuu "cum sa-mi iau salariul luna viitoare", "imi
fac rate si imi iau si aceea si cealalta" e limpede ca voi prelua din aceasta incarcatura a
grupului.

 ED: Contagiuni.

 AL: Contagiunea are loc imediat. Este dificil sa traiesti contra curentului si in rasparul unui
colectiv. Intr-un fel daca stai sa te gandesti, moda aceasta a teambuilding-ului, face ca
individul sa duca o viata confortabila, el este intersarjabil. In cartea sa "Punctul critic"(The
Tipping Point), Malcom Gladwell (tradusa la noi in 2004), se refera la ceea ce Daniel Wagner
numeste "memorie trazactionala". Acesta sustine ca atunci cand oamenii se cunosc bine,
intre ei se creeaza un fel de sistem tacit de memorare comuna - un sistem de memorare
tranzactionala - care se bazeaza pe faptul ca fiecare dintre ei stie care este cel mai indicat
sa memoreze anumite lucruri. Relatiile, dupa acest autor, sunt procese de "divulgare
reciproca". Mai mult decat atat, memoria tranzactionala este parte integranta a intimitatii.
Deci, pentru ca pierderea memoriei tranzactionale duce la sentimentul unei pierderi a unei
parti din propria minte, oamenii care stau mult impreuna incep sa sufere daca se despart si
implicit, pentru a-i face sa stea impreuna inseamna sa le formezi memorie tranzactionala.

 Angajatii incep sa semene atat de tare unul cu altul, incat exista un fel de clonare
motivationala in raport cu motivatiile fata de viata. Presiunea grupului este extraordinar de
mare pentru ca, noi stim din psihologie - desi e trist, e adevarat - ca exista presiunea catre
uniformitate. Presiunea aceasta mai este si un indice de infantilism, la copii ea este foarte
mare, copii mici vor exact jucarie ca celalalt si asa mai departe. Pe masura ce cresc si are
loc individualizarea, diferentierea si maturarea, oamenii ar trebui sa-si dezvolte gandirea
critica, sa se diferentieze, nu sa se apropie, sa semene intre ei. Contagiunea -
vulnerabilitatea la influenta sociala - este un efect negativ al dezvoltarii tehnologiilor de
comunicare. Ea se exprima prin mode: feng shui, herbagen, tatuajele, silicoanele, sapca cu
cozoroc lung, purtata invers etc. Comunicarea standardizeaza, nu diferentiaza. Exista mituri
despre comunicare.

 Malcom Gladwell se exprima foarte convingator cand arata ca "ne place sa credem ca
suntem autonomi si rationali...suntem, de fapt, profund influentati de mediul inconjurator,
de contextul imediat si de personalitatile celor din jur".

 ED: Acesta ar trebui sa fie trend-ul si la noi.

 
AL: Asa ar trebui sa fie. Ori la noi nu se intampla lucrul asta, pentru ca este prioritara
contagiunea fata de nonconformism si retragere din grup, care sunt considerate ca
antimotivationale. Factorii antimotivationali sunt: criticismul, frica de insucces, faptul ca esti
respins. Toti acestia te fac sa nu dezvolti vreo motivatie.

 ED: Un principu din pedagogia clasica spune ca: "un copil care nu se simte iubit nu poate fi
educat", prin urmare si un adult care simte ca e respins, rejectat, marginalizat - simte ca nu
mai e iubit si atunci face orice sa accepte presiunea grupului ori alte "exercitii".

 AL: Sunt oameni de acest tip, dependenti sau doritori de laude. Aceasta tine foarte mult de
interstructuri mai adanci, sunt oameni care au nevoie de afectivitate. Eu cred ca americanii
sunt asa, ei au nevoie sa le spui "te iubesc" de 100 ori pe zi, pana sensul dispare in
automatism.

 ED: Vroiam sa discutam putin despre componenta aceasta emotionala, motivatie si emotie
pentru ca tot am ajuns putin spre campul acesta. Care este relatia intre acestea doua?
Lucrurile sunt legate?

 AL: Absolut. Foarte legate. Mi-e foarte greu sa le scot una din alta. Motivatia are
obligatoriu componente emotionale.

 ED: Cat de mult influenteaza emotia viata organizatiei, sau dezvoltarea si cunoasterea
emotiilor unui angajat sau a grupului? Cat de importante sunt pentru un angajator, sa stie
in ce masura ele pot fi controlate la un moment dat, eventual daca pot fi dresate?

 AL: Doi psihologi au scos recent o carte foarte apreciata privind contagiunea emotionala.
Ideea lor este ca emotia este contagioasa. Deci, ca emotiile merg din interior catre exterior,
iar contagiunea emotionala este invers. Daca eu il bine dispun pe cineva, il fac sa
zambeasca, inseamna ca il pot face fericit, deci emotia vine din afara spre interior. Daca
vedem astfel lucrurile, intelegem de ce unii oameni au o influenta extraordinara asupra
altora. Cei care au putere mare de exprimare a emotiei sunt, evident, mai contagiosi decat
ceilalti si sunt denumiti "transmitatori". Contagiunea emotionala se bazeaza pe
recunoasterea faptului ca unii oameni sunt foarte expresivi, iar altii foarte receptivi.
Mecanismul contagiunii - de unde si medicalizarea expresiei - este similar bolii, Am inteles
ca nici nu se mai poarta emotia mica, ca acum ultimul trend, vorbind la nivel general, in
legatura cu motivatia, este passion, dozele mici emotionale nu ne mai ajung. Exista sporturi
extreme si nevoia de risc la nivele cat mai mari. Omenirea toata este intr-o cautare de
excese disperate, considerate comportamente auto-distructive.

 ED: Care ar fi indexul emotiilor mici? O lista, un inventar al emotiilor mici. Ca sa vedem de
ce s-a plecat de acolo.

 AL: Cred ca emotiile mici sunt emotiile legate de relatiile interpersonale directe, din mediul
mic, cotidian. Si daca ati vazut, aceasta nevoie de a irumpe in spatii foarte largi este
extraordinar de armonioasa, coreleaza in foarte multe realitati. De pilda, daca
dumneavoastra vreti, ati gresit fata de mine, nu veniti sa sunati, mergeti la televizor, in fata
natiunii si va cereti iertare. Cu ce este mai buna iertarea aceea decat iertarea cealalta, e de
neinteles. Este clar ca alegerea acestei cai este mobilizata de alte resorturi decat atunci
cand te duci si suni. Este ca atunci cand trebuie sa anunti in jurnal sau la TV ca urezi cuiva
"La multi ani!". Nu inteleg de ce trebuie sa te adresezi unei mase anonime care include
cativa cunoscuti,cand poti s-o faci adresansu-te direct acestora?. E chiar si ostentativ,
pentru ca nu tot Universul trebuie sa participe la niste vieti marunte, fapte cu totul diverse.
Aceasta iesire din anonimat a adus-o totusi postmodernitatea. Ni se cere participare la
lucruri mici. Ni se cere sa ne emotionam la banal si astfel compasiunea sau bucuria cer doze
din ce in ce mai mari pentru a nu se activa, iar expresia lui Hannah Arendt ""banalizarea
raului", poate fi privita si in cealalta extrema ca ""banalizare a binelui".

 ED: Prin urmare, daca eu fac un teambuilding care imi arunca emotiile pe niste varfuri cu
parapanta sau prin alte mijloace din acestea, extreme, practic teambuilding-urile acestea nu
fac decat sa-mi puna emotia pe moate.

 AL: Pun emotia pe moate sau poate baga in priza emotia. De ce cred eu ca teambuilding-ul
este intr-un fel ciudat? Pentru ca traim intr-o epoca de un individualism acerb, in care
hedonismul si narcisismul sunt prescrise ceas cu ceas, televizorul nu se adreseaza decat
fiecarui individ in parte, tie iti spune - dati acum telefon, mie mi-a spus personal sa dau
telefon. Aceasta este carisma la mase. Cand isi arata picioarele Lili Marlen la razboi, fiecare
soldat zicea "mie mi le-a aratat si ma duc la lupta cu ea in cap". Si in reclame si peste tot se
intampla acest lucru. Cum merge aceasta emotionalitate gregara a teambuilding-ului?

 Aici este o contradictie pe care eu nu mi-o pot explica. Cum coexista in acelasi sistem
psihologic, o nevoie tampa - asa cum umbli prin apa si nu vezi busola, nu vezi nimic -
emotionala, deci o coeziune gregara cu prescriptia competivitatii, a gesturilor de individ
predator, a agresivitatii la care esti invitat pentru a invinge, a limbajului militar aplicat in
diferite activitati (raport de misiune, grupa-target, ofiter de program etc.)? Acestea doua,
pentru ca predatorul nu ar trebui sa aiba emotii, iar cel care are emotii ar trebui sa se
topeasca intr-un univers in care individul se topeste in masa si in acelasi timp individul
ramane ca un sambure, intr-o salata de fructe.

 De fapt aceasta vrea teambuilding-ul, un sos, nu vrea sa ramana nimeni individ, iar
participarile sunt intotdeauna anonimizate in cadrul unui teambuilding. Sigur ca eu din punct
de vedere psihologic nu sunt pentru, pentru ca eu nu cred in primul rand ca poti sa faci
prescriptie generala pentru orice individ ori activitate, pentru ca teambuilding-ul se vrea
strategie corporatista, de relatii sociometrice si tot ce vrei, dar in acelasi timp activitatile nu
sunt de team toate, sunt unele care nu au nici o legatura cu team-ul. Este o moda a
grupurilor, a echipei, culmea care pentru noi care am trait in comunism stim ca nu a dus la
nimic. Vremurile de astazi sunt grele pentru tineri "neprezentabili" (mai ales fete) si inclinati
catre introversiune. Ei trebuie sa se deghizeze in persoane care lucreaza bine in grup si sa
foloseasca chirurgia estetica.

 ED: Cum arata indivizii artificializati in felul acesta?

 AL: Indivizii artificializati arata ca niste clone, se cloneaza emotional, dezvolta reactiv
acelasi tip de comportament care devine schema, devine joc, devine ritual interpersonal. Si
ati vazut ca tendinta catre ritualizare este foarte puternica. Exista algoritmi pentru training-
uri care merg atat de departe incat se mananca acelasi lucru, se imbraca acelasi lucru, se
incepe in acelasi fel. Toate acestea nu vi se par niste lucruri pe care multi nu le
constientizeaza? In alte tari au aparut deja contrareactii, adica s-a creat o contracultura
corporatista. La noi, culmea, romanii sunt ca negrii cu margelele, au un apetit extraordinar
pentru a imprumuta. Pe cat de mare e xenofobia si mandria si incapacitatea de a recunoaste
ca gresesti - care este o chestie nationala, pe atat de mare este cosmopolitismul,
contagiunea, contaminarea, a te lua dupa altul. Adesea a folosi exact ritualul unui training
este semn de profesionalism. Unii tineri aproape ca nu mai vorbesc romaneste, iar in pauze
vei gasi aceiasi covrigei, Fanta si Coca Cola, cafea, lapte si, neaparat - ceai etc. Cultura
corporatista a relansat moda ceaiului la noi si, combinata cu ideea de sanatate si natura - ,
a ceaiurilor de fructe.

 ED: E trebuinta psihica fundamentala si primordiala de altfel, aceea de a ma asocia cu

cineva mai mare.

 AL: Stiti ce vreau sa spun, stiti ce critica aduc eu teambuilding-ului? Ca este anticreativ
scandand creativitatea ca pe un deziderat, dar in esenta ramanand birocratizat.

 ED: Se fac atatea activitati creative acolo.

 AL: Se fac, dar cum sa spun eu, si acestea sunt pana la un punct. Este trecuta experienta
de grup si entertainment-ul in ideea de invatare, neglijandu-se studiul individual si echilibrul
intre vocatia solitudinii si cea a apartenentei la grup.

  ED: Eu nu sunt avocatul teambuilding-ului, dar incerc vad din partea beneficiarului de
teambuilding daca aceasta tehnica intr-adevar motiveaza, daca teambuilding-ul ofera
suport, daca teambuilding-ul antreneaza drive-ul creativ. Poate se intampla si lucrul acesta,
dincolo de presiunea aceea a grupului care, dupa cum spuneati, ma topeste.

 AL: Criticismul si inteligenta, care abia incep sa se spuna ca sunt importante, reprezinta un
handicap. Cand lucrezi in teambuilding, daca esti inteligent, devii frigid. In primul rand
exista principiul dupa care fiecare om se considera specific, diferit. Este o nenorocire,
psihologic vorbind, sa te simti la fel ca celalalt, ca si cand te-ai multiplica. Ori
comportamentul intr-un teambuilding nu iti da voie la diferenta. Training-urile de
creativitate s-au nascut tocmai din faptul ca se transforma intr-o turma care merge la
dreapta si la stanga, nu face inovatie, pentru ca daca individul nu este el si sa spuna "nu
este bine asa, uite mie mi-a venit sa fac aceasta", grupul nu-i da voie sa faca lucrul acela.
Nu se poate naste creativitatea intr-un teambuilding. Team-ul este organizat din afara. Esti
bagat cu forta intr-un team. Un team spontan este cu totul altceva decat un team
"confectionat". Team-ul spontan naste leaderi, important in teambuiding este sa te vezi
umbland pe busteni, tragand pe culori si facand tot felul de activitati infantile, pentru ca si
acestea conteaza foarte mult.

 ED: Numai in stadiul de copil poti sa fii modelat.

 AL: Te regreseaza si sa stii ca regresand iti creste imaginatia, pentru ca imaginatia se

pierde cu raceala intelectuala. Si atunci, asa cum te joci cand esti mic si zici ca te-ai facut
doctor si iti fac o injectie, asa ajung ei sa se joace.

 ED: De aceea suntem noi fascinati, sau fascinanti pentru altii.

 AL: Ambele ipostaze sunt posibile. Revenind la motivatie, se spune asa: nu trebuie sa se
ocupe organizatia de dezvoltarea motivatiei. E clar ca motivatia nu este ca sa se simta
oamenii bine, s-a terminat cu modelul corporatiei cu fata umanista, acum nu-si mai
pastreaza decat cuvantul de umanista, dar nimeni nu mai crede in chestia aceasta, sa fim
clari. Este mai degraba o abordare orientata catre eliminarea demotivarii. Iar metodele care
au in centru avantajele materiale nu au aceeasi valoare ca cea a motivatorilor.

 
ED: Sint angajati care spun: "plec de aici pentru ca nu se mai poate si parasesc leadership-
ul acestei firme" . Cand ar trebui sa mearga organizatia cu motivatia angajatului la doctor?
Cand ar trebui sa-si puna problema, in momentul cand apar simptome de tipul absenteism,
ineficienta sau lipsa performantei?

 AL: Se zice ca formula cea mai banala de a motiva este prin: bonusuri, haine, cadouri de
Craciun si salarii. Motivarea se face preponderent pe extrinsec si pe calea cea mai banala si
cea mai frecventa si nu pe calea cealalta, de care vorbeam, cu motivarea cealalta. Eu cred
ca trebuie sa mergi la doctor pentru motivare cand realizezi ca oamenii se utilizeaza la
limita, la rezistenta. In general exista aceasta economie de sine, de a nu face mai mult
decat la limita, adica a rezista, pe linia de rezistenta. Nimeni nu iti ridica statuie - e o
expresie romaneasca. Trebuie sa rezisti la slujba cat sa nu ai probleme, adica sa mimezi
angajarea care nu se face greu, poti sa o simulezi, in viata astazi nu mai trebuie sa fii bun la
nimic, ci trebuie sa fii bun actor, se spune.

 ED: Trebuie sa inveti zilnic cate un rol.

 AL: Da, si sa stii ca intri in rolul respectiv si sa impresionezi. Cred ca economia, adica ce ai
economisit folosesti in viata ta privata, daca mai ramane acea dedublare.

 ED: Daca nu, atunci jucam si acolo un rol.

 AL: Daca nu, este si acolo un rol. Exista persoane care joaca roluri in devalmasie si in
privat si in viata personala si la slujba. Cunosc oameni pe care nu ii mai recunosc.

 ED: Frumusetea apare cand amesteci planurile.

 AL: Frumusetea mai este si cand se deturneaza pe cale sexuala motivatia extrinseca de
putere si cand ti se pare ca nevasta ta este mult mai frumoasa pentru ca tocmai a laudat-o
seful si ti-a dat, impreuna cu ea, un prilej sa te duci doua zile la Sinaia. Brusc se fac niste
arabescuri in relatiile intime extrem de ciudate, corporalitatea astazi este folosita in lumea
simbolurilor, dar nu mai este vorba de corp, lumea crede ca noi tot cu corpul traim, lucram,
dar corpul nu este decat o entitate artificiala care intra in sistemul nostru de perceptie.

 Demotivarea apare datorita strategiei sefului, care nu stie sa ii motiveze pe angajati in mod
diferentiat. Pe de alta parte, sunt unii care spun ca nici nu exista motivatie in corporatie, ci
numai manipulare, pentru ca, notiunea de motivatie vine de la reason to move. Orice om
are motivatie, nu poti sa spui ca traiesti fara motivatie, ca altfel te asezi pe trotuar si mori.

 ED: Sau vii cu motivatia ta si ramai cu a lor.

 AL: Si aceasta este adevarat. De fapt aceasta deformare psihologica pe care o aduce si
faptul ca se sta 10 ore, 15 ore - si aceasta conteaza, nu-ti mai ramane timp pentru
recompunere. Chiar daca ai fi o fire reflexiva, nu ai timp sa mai te analizezi. Nu mai esti
obiect al propriei perceptii.

 Pe de alta parte, orice om trebuie sa traiasca intr-un acord cu lumea lui, pe langa presiunea
de uniformitate, trebuie sa ai un acord, nu poti sa intorci spatele lumii careia ii apartii, chiar
daca este o lume preponderent negativa sau pozitiva trebuie sa faci eforturi ca sa fii in
lume, sa fii online, nu sa fii alaturea de drum.
 

ED: Sa fii racordat la realitate.

 AL: Sa fii racordat la realitate este un sentiment de sanatate mentala si cred ca in buna
parte apar mecanismele acestea de aparare, de cosmetizare a realitatii, ca nu e chiar asa de
rau, protejeaza.

 ED: Aceasta cand traiesti in lumi paralele functioneaza bine.

 AL: Functioneaza foarte bine.

 ED: Pentru ca ma ajuta sa depasesc trauma aceea de a fi in alta lume.

 AL: In care nu ma regasesc. Se cerceteaza mult in antropologia puterii, cum au evoluat

atitudinile si reprezentarile noastre, in special este vorba despre orientali pentru ca acolo
exista o istorie. Mai tineti minte ca in anii '90 toate fetele umblau pe strada cu geanta
diplomat, dupa ce vazusera filmul Emma Hart, care ajunsese in varful unui imperiu
corporatist dintr-o servitoare? Deci exista oameni care au o ascensiune incredibila, pentru
ca au fost umiliti fundamental in copilarie si pentru ei raportul nu este cu Popescu, cu
Georgescu, ci cu viata, cu lumea si in acest joc nu este decat razbunare, revendicare, in
raport cu viata - si ajung foarte sus, ajung oameni puternici.

 Team-ul este un generator de stereotip, stereotipurile se nasc in team cand noi trebuie sa
impartasim norme si valori, hai sa spunem, avem aceleasi gusturi, aceleasi valori, si asa
mai departe, sigur ca pana la urma se intareste un stereotip.

 ED: Si le internalizezi. Le semnifici cu timpul si devin ale tale, desi nu au fost niciodata, sau
nu ai simtit ca te ajutau vreodata, sau nu ai simtit ca-ti sunt de folos. Exista indicii ca team-
urile ar motiva prin faptul ca, eu ca angajat imi retraiesc intr-un anumit fel, anumite reactii
in raport cu grupul sau in raport cu mine, intr-un mod necenzurat sau netaxabil. In firma,
daca fac prostia aceea pe care am facut-o la team, sunt taxat, s-au pierd bani, s-au pierd
clienti, piata, etc pe cand acolo, in team, judec la nivel ipotetic, recunosc - la nivel artificial -
dar imi retraiesc sau imi convertesc anumite esecuri intr-o alta maniera, mai securizata
decat in firma.

 AL: Da. Eu am sa vin sa va spun de ce nu prea merge team-ul la romani. De ce nu merge?

In psihologia culturii se spune ca omul are self-ul personal, self-ul interpersonal si self-ul
social. Aici esti tu, unde nu prea suntem noi, in afara de Miorita care exprima o atitudine
reflexiva, incolo noi ne mutam in interpersonal, cu neamul, cu familia, la bine si la rau, cu
vecinii, cu proximul. Socialul este cetateanul, este societatea. Aici este familia asa cum este
ea de naclaita si presiunea catre familie la americani este ca sa ii controleze.

 Team-ul merge cand ai virat catre social, iti permite exersarea si eliberarea emotiei - fie
pozitiva, fie negativa, in orice caz te framanta si o folosesti, emotivitatea este at work. Cand
acestea nu mai functioneaza se muta in social si atunci ce se dezvolta? Voluntariatul si ideea
de team, pentru ca vei cauta la altii ceea ce traditional s-a pierdut. De aceea romanii
totdeauna or sa chiuleasca sa stranga strugurii lui nasu', vor prefera oricand sa faca acest
lucru, chiar daca il uraste pentru ca nu i-a dat destui struguri lui, decat sa se duca la team.
Pentru ca team-ul te scoate din privat. Aceasta este o problema si parca am mai discutat-o.
Romanul aduce privatul la slujba, doar asa, de forma, nu e planificat ca la americani, ca la
teatru. E mai spontan. Corporatistii privatizeaza domeniul public, adica te scoate duminica
la bere si in loc sa te duci cu nasul, cu finul, te duci cu colegii de slujba cu care ai stat cu o
zi inainte 10 ore, dar de care, dupa cum zice expresia vulgara a unor tineri "mi s-a facut
acru de ei ca sa-i mai vad si duminica la barbeque, innebunesc". Dar moda aceasta,
americanizarea si aproape institutionalizarea emotiilor nu merge la noi deocamdata.

 ED: Si acolo a reusit institutionalizarea emotiilor?

 AL: Eu cred ca a reusit foarte mult.

 ED: Prin control?

 AL: Da. Ei au o societate de supraveghere, dupa parerea mea, securitatea romaneasca e

un bebelus chiulangiu, fata de ce se intampla dincolo. Si, bineinteles prin media. Intr-un film
am auzit urmatoarea replica a unui personaj, intrebat de ce face patul asa. Rapunsul era ca
a vazut intr-un film. In film, vedem si cum se organizeaza seri romantice, cum sa faci o
nunta etc.

 ED: Au harta emotiile?

 AL: Da, au si teritorializarea psihicului, pentru ca au mind set, din mind-ul acesta au facut
nu stiu cate cuvinte ca sa exprime diferite lucruri, mindscape, de pilda, ca si cu emotia si au
scos inteligenta emotionala. Uitati-va de exemplu ca zicem de standardizarea, globalizarea
emotiilor si a raului si a binelui, pana la urma psihismele noastre or sa fie. Atata se zbate
etnopsihiatria sa stabileasca daca paranoia din Vietnam e paranoia din Paris si probabil ca
nu e cultural aceeasi paranoia. Dar Harry Poter nu este copilul global? Nu este globalizare
totala, nu este spalare la cap? Barbie, cheesburger-ul si toate acestea, care vin din aceasta
presiune si control social, pentru ca pana la urma nu iti ofera alte alternative, nu te lasa sa
alegi si creaza aceasta insatietate. Am vazut si termenul acesta foarte frumos - manufactura
dorintelor - se produce o manufactura a dorintelor.

 Un termen frumos pe care l-am gasit in literatura este work climate balance. Aici se
lucreaza, aici se intervine, cat sa ramana work - work, nu work - life si nici life - life. Este un
studiu foarte interesant, scos bineinteles de francezi, care se cheama " Abordare
interculturala sau analiza interculturala a chiulului", cum se chiuleste in diferite culturi si sa
stiti ca sunt universalii de chiul. Exista invariante de chiul (gasite in diferite culturi) - una
dintre ele este sa nu mergi niciodata cu mainile goale pe culoar, totdeauna sa ai un dosar in
mana.

 Aceasta se practica si in Hong Kong si in Bulgaria si peste tot. A doua - sa nu ai masa

goala, sa pari tot timpul ocupat, cateodata sa uiti sa saluti pe cineva, chiar pe sef, uiti
pentru ca esti atat de preocupat. Este adevarat ca risti sa fi interpretat invers, dar el te va
interpreta ca fiind atat de focalizat pe ceea ce gandesti, incat nu mai respecti asta. Aici era
interesanta si aluzia cu mandria ca faci parte dintr-o corporatie.

 ED: Cine sunt artizanii acestei lumi?

 
AL: Artizanii acestei lumi eu cred ca sunt niste oameni extrem de simpli psihologic, pentru
ca nu numai ca intra cu atat de mare usurinta in stereotip, ci si il intaresc prin propria lor
personalitate.

 ED: Dar ce ii determina sa fie atasati doar de o lume obiectuala si nu de una a atitudinilor
sau a relatiilor?

 AL: S-ar putea sa fie un stil de viata invatat de acasa si transmis de generatii, s-ar putea
sa fie negarea unui stil de saracie. Exista cauze diferite, dar ei intra toti, seamana in ceva.
Sa va dau un exemplu: o fetita crescuta corporatist de mica, voia papusa altei fetite. Ar
trebui sa i se explice asa: nu poate sa ti-o dea, pentru ca este a ei - era de inteles, ca ii
vorbesti despre proprietate, autonomie, dreptul meu, dreptul ei. Nu, explicatia a fost
urmatoarea: las-o in pace si nu o cere pentru ca papusa ta este mai frumoasa. Vedeti, deja
apare constructia unui complex de superioritate, a unei inegalitati.

 Austriecii s-au ocupat de un studiu: "Cine sunt ucigasii motivatiei" si ei au spus ca ucigasul
numarul unu al motivatiei este o relatie distorsionata intre rasplata si contributia individului.
Se distorsioneaza relatia dintre cat imi dai si contributia mea, ceea ce unii sefi refuza sa
vada, pentru ca boss-ul in general tinde sa ii vada pe toti la fel, ca sa nu intre in inconfortul
de a avea perceptie diferentiata, pentru ca o perceptie diferentiata presupune si o tratare
diferentiata. O tratare diferentiata inseamna sa provoci comparatia sociala la nivelul
celorlalti. Ei intrand in comparatie se lovesc de trairi etern umane ca: invidia, favoritismul
de sine pentru ca nimeni nu se recunoaste ca fiind inferior celuilalt si toate acestea ii vin lui
ca probleme de rezolvat.

 Mai exista si problema aceasta a promisiunilor care sa fac si nu se respecta. S-a ajuns la
atat de mult cinism incat se spune pe fata si se recunoaste si de angajator si de angajat, ca
o promisiune totdeauna are un procent de ceva care nu se realizeaza. Cat onorezi din ea
poate sa duca la motivare sau nemotivare.

 ED: Da, ele sunt spuse sau facute pentru a aplana conflictele, pentru a negocia anumite
conditii ala colaborarii.

 AL: Nu stiu care este filozofia, adica cei care aduc critici de ordin filozofic si care isi pun
problema: cum e posibil ca o corporatie sau un sistem sa aiba oameni buni care fac lucruri
rele? Cum reuseste corporatia sa faca lucruri neetice pe care individul le accepta? Le
accepta, nu le vede gravitatea si la un moment dat lucreaza in sensul raului - ma refer la
dezastre naturale, la care stiu foarte bine ca participa, la ceva aiurea si care nu este etic, nu
este corect si totusi o fac.

 Te duci la gimnastica si ti se spune "am sa va fac un program personalizat", dar faci acelasi
lucru pe care il face cu ceilalti. Oriunde te duci iti personalizeaza activitatea, aceasta ca sa
iti glorifice ego-ul si de fapt nu iti vrea binele, ci banii.

 ED: Ar fi cateva repere pe care le-ati transmite angajatorilor romani vis-a-vis de motivatie?
Ce le-ati transmite vis-a-vis de modul in care pot ei motiva sau pot mentine viu muschiul
acesta al motivatiei in organizatie? Ce ar trebui sa faca?

 
AL: Eu cred ca lumea nu se poate schimba in bine daca nu se respecta totusi diferentierea
intre oameni, si daca oamenii nu sunt invatati sa fie si ei critici fata de ei. Daca s-ar face un
management pe obiective si nu pe ierarhie, daca fiecare ar fi invatat sa fie obiectiv, sa puna
"da intr-adevar eu nu stiu atat de bine engleza ca acela si trebuie sa stau mai mult decat el
la program", dar sa se faca eforturi teribile de divizare a sarcinii si nu de responsabilitate
nediluata, lucrurile ar fi facute mai bine. Team-ul mutat pe munca este si o forma de
neresponsabilizare, in care cel bun trage pentru cel care nu e bun. Este un individualism
care functioneaza pana la un moment dat.

 Eu nu am avut in viata mea un sef pe care sa il respect. E inadmisibil sa traiesc toata viata
langa sefi de la care nu am invatat nimic, cu care sa nu ma identific in proiectele mele
aspirationale. Adica sa inteleg de ce este ierarhic superior, nedorindu-mi niciodata sa-i
organizez pe altii. Ori acesta este deja un lucru demotivant. Pentru ca adesea ai impresia ca
faci un lucru bine fara sa ti se acorde sprijin, ajutor, pentru ca este mai degraba treaba ta.
Cand iti dai un doctorat alergi ca si cum societatea/institutia n-are nici un interes sa
progresezi, este treaba ta, asa cum te-ai ocupa sa-ti mobilezi casa. Alergi dupa aprobari,
acte, telefoane, desi exista un serviciu de doctorate si oameni care iau bani ca sa se ocupe
de organizarea lor. Cred ca nu voi trai momentul - si nici un cred ca e posibil vreodata - in
care sa-ti depui dosarul si sa primesti in scris cand sa te prezinti la examene si la sustinerea
tezei.

 ED: Corect.

 AL: Trebuie sa aiba o competenta profesionala cel care conduce o activitate si o

competenta sociala cel care conduce pe cei care conduc pe ceilalti. Exista zone de profesii in
care termenii sunt parca cu buna stiinta schimbati. De pilda zice "nu e de competenta mea".
Daca nu e de competenta lui, nu vad de ce sta acolo. Se inlocuieste competenta cu atributii,
ori acest lucru nu stiu daca se mai poate schimba. Competenta inseamna clar sa faci ceva la
care te pricepi. Poti sa pui egal intre delegarea unui activitati si a face bine activitatea
respectiva? Cuvantul competenta aproape ca a disparut. Exista distorsiuni mentale la
ramani, de pilda daca dumneavoastra aveti, eu de ce sa nu am. Eu nu ma gandesc ca poate
dumneavoastra meritati, meritocratia este un exercitiu imposibil de gandit aproape, total
anulat. Comparatia fara obiectul comparatiei este o regula la noi. La angajare nu este
important ce stie sa faca persoana respectiva, ci daca exista un post.

 ED: Nu se recomanda prin ceea ce stie sa faca, ci prin ceea ce este sau crede ca este.

 AL: Si este pus egal intre competenta si hartie. Am un material foarte frumos, despre
marketing, scris de Jeoffry Miller, care spune ca marketingul este sfarsitul lumii. De la
market se va termina cu specia umana. Este excesiv de interesant. El spune ca de fapt
marketingul si manipularea, dar si crearea eurilor artificiale sunt cele ce vor raci lumea. Se
termina cu urmatoarea fraza - " nu ne mai ramane nimic de facut."