4

4.1 Managementul prin obiective (MpO)

Managementul prin obiective este cel mai complex sistem

managerial, care a fost dezvoltat şi testat în anii ’60 şi constă în delimitarea
obiectivelor firmei până la nivelul executanţilor, precum şi corelarea şi
premierea/sancţionarea acestora în funcţie de gradul de atingere a
obiectivelor.
Astfel, triunghiul obiective – rezultate – premii / sancţiuni reprezintă
baza introducerii şi valorificării instrumentarului managerial asociat acestui
sistem.
Managementul prin obiective este înţeles ca o formă specială a
conducerii întreprinderii.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se
referă la:
¾ dimensiunea managerială: adică la descentralizarea
managementului întreprinderii în centre de gestiune (CG),
caracterizate prin dispoziţii, responsabilităţi şi competenţe;
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

¾ dimensiunea economică, care devine prin utilizarea bugetului

principalul instrument managerial. Acesta va fi formulat şi
implementat atât la nivelul conducerii întreprinderii, cât şi la
nivelul centrelor de gestiune;
¾ dimensiunea participării: conform căreia în cazul stabilirii
obiectivelor şi a altor componente ale bugetului este necesară
participarea activă şi responsabilă a conducerii centrelor de
gestiune şi a altor manageri;
¾ dimensiunea motivaţională, apare prin corelarea premiilor /
/ sancţiunilor cu gradul de îndeplinire a obiectivelor asociate
fiecărei persoane, cu obiectivele centrului de gestiune, precum şi
cu gradul de implicare a fiecărui angajat în atingerea acestora.
Premizele implementării modelului managementului prin obiective
constau în:
ˆ delegarea sarcinilor la salariaţi;
ˆ delegarea competenţelor la salariaţi;
ˆ delegarea responsabilităţii la salariaţi;
ˆ organizarea orientată asupra obiectivelor în întreprindere;
ˆ existenţa unor sisteme de planificare, informare şi control bine
organizate;
ˆ pregătirea salariaţilor.

Componentele managementului prin obiective

Principalele caracteristici care definesc managementul prin obiective
pot fi identificate cu ajutorul componentelor acestuia:
 sistemul de obiective, care conţine obiectivele fundamentale,
formulate de conducerea întreprinderii, obiectivele derivate de
gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea, obiectivele
specifice şi obiectivele individuale;
 programele de acţiune, care scot în evidenţă principalele decizii
şi modalităţi de acţiune stabilite şi promovate pentru realizarea
obiectivelor;
 calendarul termenelor, care stabileşte termene intermediare şi
finale pentru realizarea obiectivelor;
Instrumente ale managementului schimbării

 indicaţii, de tipul indicaţiilor generale sau parţiale care îşi găsesc

concretizarea în indicaţiile metodologice referitoare la obiective;
 bugetele, care sunt dezvoltate pentru întreprindere şi pentru
componentele acesteia şi apar sub forma centrelor de gestiune;
 metodele şi tehnicile manageriale, care sunt utilizate în cadrul
managementului prin obiective şi anume: diagnosticul,
delegarea, şedinţa, managementul prin bugete.
În general, caracterizarea obiectivelor presupun luarea în
considerare a următoarelor premise:
Ö un obiectiv trebuie să se refere la o singură problemă şi nu
trebuie formulat în mod abstract;
Ö un obiectiv trebuie să conţină un rezultat şi nu o activitate care
trebuie efectuată;
Ö un obiectiv trebuie să fie măsurabil
Ö un obiectiv trebuie să prezinte un termen de finalizare pentru
atingerea sa;
Ö un obiectiv trebuie să fie motivant.
În vederea elaborării unor obiective care să călăuzească în mod
eficient activitatea din cadrul unei organizaţii prezentăm în continuare o
serie de exemple de formulări de obiective, critici aduse acestora, precum şi
formularea corectă a acestora:
Exemplu 1: „Obiectivul nostru constă în maximizarea profitului”.
Observaţie: Nu se specifică ce reprezintă maximizarea, afirmaţia
fiind nemăsurabilă. De asemenea, nu sunt cunoscute criteriile care trebuie
utilizate pentru a delimita profitul actual de cel maximal şi nu este indicat un
termen limită de atingere a obiectivului.
O formulare mai bună ar fi următoarea: „Profitul propus pentru anul
2005 este de 1,5 mil. $”.
Exemplu 2: „Obiectivul nostru constă în creşterea valorii vânzărilor
şi a veniturilor”.
Observaţie: Nu este specificată valoarea, afirmaţia cuprinzând două
probleme contradictorii. Astfel creşterea volumului vânzărilor presupune pe
de o parte reducerea preţurilor, iar în cazul în care cererea este inelastică
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

în raport cu preţul, veniturile din vânzări pot scădea odată cu creşterea

volumului vânzărilor.
O formulare mai bună ar fi următoarea: „Obiectivul nostru pentru
acest an constă în creşterea veniturilor din vânzări de la 20 mil. $ la
32 mil. $. Considerăm că această creştere va fi atinsă atunci când vor fi
vândute 0.8 milioane unităţi la un preţ mediu de 40$/bucată.”
Exemplu 3: „Obiectivul nostru pentru anul 2005 constă în creşterea
costurilor pentru reclamă”.
Observaţie: Reclama este o activitate, nu un rezultat, iar obiectivul
reclamei trebuie formulat într-o manieră explicită, care să reflecte rezultatul
dorit prin utilizarea reclamei.
O formulare mai bună ar fi următoarea: „Obiectivul nostru constă în
creşterea cotei de piaţă de la 6% la 8% în anul 2005, printr-o creştere a
costurilor de reclamă cu 12%”.
Exemplu 4: „Obiectivul nostru este de a fi pionieri în cercetare şi
dezvoltare şi lideri din punct de vedere tehnic în domeniu”.
Observaţie: Obiectivul este mult prea cuprinzător şi ambiţios şi
presupune derularea unor activităţi în domenii mult prea variate. Formularea
este mai degrabă o reprezentare decât o activitate planificată cu un rezultat
final.
O formulare mai bună ar fi următoarea: „În anul 2005 avem drept
obiectiv introducerea de noi tehnologii şi obţinerea unei poziţii de lider
pentru activitatea noastră, prin valorificarea unor instalaţii şi echipamente
mai bune.
Exemplu 5: „Obiectivul nostru este de a deveni cea mai profitabilă
întreprindere în acest domeniu”.
Observaţie: Nu este stabilită mărimea profitului şi nu se specifică
dacă este vorba despre profitul obţinut din acţiuni sau din reinvestirea
profitului marginal. De asemenea obiectivul nu face aici o referire la
eficienţa altor întreprinderi concurente.
O formulare mai bună ar fi următoarea: „Noi dorim să rămânem în
vârful piramidei, în domeniul nostru de activitate, cu o rată a profitului
de 22%.”
Instrumente ale managementului schimbării

Implementarea sistemului managerial

„managementul prin obiective”

Un model general de implementare a managementului prin directive

cuprinde opt faze care sunt descrise în continuare:
¾ Faza 1 Stabilirea obiectivelor fundamentale;
Prima fază cuprinde elaborarea obiectivelor fundamentale ale
întreprinderii, de exemplu: creşterea profitului cu un anumit procent,
realizarea de investiţii în valoare de ……., îmbunătăţirea competitivităţii
produsului prin …….., pătrunderea pe piaţă până la data de ……….
Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru un an, un semestru
sau o lună, în funcţie de intervalul de timp necesar pentru implementarea
măsurilor, care derivă din strategia întreprinderii.
¾ Faza 2 Stabilirea altor categorii de obiective;
În cadrul acestei faze are loc desemnarea componentelor sistemului
de obiective prin delimitarea obiectivelor fundamentale până la nivelul
obiectivelor specifice sau individuale.
Prin delimitarea obiectivelor fundamentale se obţin două
componente ale managementului prin obiective:
¯ managementul prin obiective orientat asupra echipei, care este
caracterizat de repartiţia obiectivelor până la nivelul obiectivelor
specifice;
¯ managementul prin obiective orientat asupra individului, la care
obiectivele sunt stabilite până la nivelul locurilor de muncă,
respectiv a obiectivelor individuale.
¾ Faza 3 Elaborarea altor componente ale managementului prin
obiective;
Alături de obiective sistemul managerial cuprinde programele de
acţiune, calendarul de termene, indicaţiile şi bugetele. În această fază este
elaborat şi bugetul general al întreprinderii, care este, în general alcătuit din
următoarele capitole: obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate.
Datorită importanţei deosebite a acestor componente trebuie
analizate mai îndeaproape anumite elemente metodologice specifice
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

(de exemplu centrul de gestiune), care trebuie avute în vedere de către

manageri, când utilizează managementul prin obiective.
¾ Faza 4 Dimensionarea şi delimitarea centrelor de gestiune;
Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activităţi şi grupe
de activităţi) sau structurală (compartimente funcţionale sau operaţionale) cu
o mai mare autonomie decizională şi de acţiune.
În cazul implementării managementului prin obiective vor fi
cercetate două criterii principale de delimitare a întreprinderii în centre de
gestiune, şi anume:
• criteriul procesual, conform căruia centrele de gestiune sunt
asociate principalelor activităţi şi grupelor de activităţi (de
exemplu, producţie, aprovizionare, vânzări, personal) şi
• criteriul organizării structurale, care permite înfiinţarea de centre
de gestiune la nivelul diviziilor organizaţiei (de exemplu, unităţi
de producţie, compartimente funcţionale, secţii auxiliare).
În cadrul acestei etape sunt delimitate şi dimensionate centrele de
gestiune din domeniul producţiei şi a celui organizatoric.
¾ Faza 5 Proiectarea şi lansarea bugetelor;
Bugetele sunt elaborate de compartimentul financiar şi de
conducerea centrelor de gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie
cunoscute:
È obiectivele, de exemplu, producţia fizică, numărul de produse
finite realizate, costul asociat salariilor, fondul de salarii,
productivitatea muncii, costurile unei ore de funcţionare;
È cheltuielile, grupate pe articole de calculaţie clasice şi specifice,
referitoare la bugetul managementului prin obiective în versiunea
extinsă;
È veniturile, de exemplu vânzările, producţia asociată terţelor
centre de gestiune;
È rezultatele, de exemplu, profitul / pierderile.
¾ Faza 6 Configurarea subsistemelor decizional, informaţional şi
organizaţional corespunzător cerinţelor necesare realizării
obiectivelor;
Instrumente ale managementului schimbării

Implementarea eficientă a managementului prin obiective presupun

ca şi celelalte componente manageriale să fie supuse unui proces de
modernizare. Se are în vedere cu precădere, reevaluarea sistemului
decizional, informaţional şi organizaţional.
¾ Faza 7 Coordonarea şi urmărirea îndeplinirii obiectivelor;
În cadrul acestei etape sunt elaborate şi urmărite bugetele la nivelul
centrelor de gestiune.
Coordonarea îndeplinirii obiectivelor pretinde o anumită armonizare
a deciziilor şi acţiunilor conducerii centrelor de gestiune. Urmărirea
îndeplinirii obiectivelor presupune schiţarea datelor şi deducerea în mod
operativ a abaterilor faţă de costurile normate pentru materii prime şi
prestaţii de muncă.
¾ Faza 8 Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor;
Aceasta este ultima etapă în care sunt măsurate rezultatele obţinute
iar acestea din urmă sunt comparate cu obiectivele asociate, fiind stabilit şi
nivelul de recompunere a salariaţilor care au participat la realizarea
obiectivelor.
Evaluarea Managementului prin Obiective poate fi realizate în urma
analizei avantajelor şi dezavantajelor asociate acestui sistem.
Avantajele acestui sistem constau în următoarele:
" corelarea pozitivă a obiectivelor, a activităţilor de planificare şi
participarea salariaţilor la stabilirea obiectivelor pentru creşterea
motivaţiei acestora;
" îmbunătăţirea comunicării şi a înţelegerii obiectivelor şi a
priorităţilor de către compartimentele de muncă;
" îmbunătăţirea eficienţei prin asumarea răspunderii asupra
rezultatelor;
" conducătorii nu vor fi numai degrevaţi de anumite sarcini, ci va
fi îmbunătăţită şi identificarea acestora cu obiectivele
organizaţiei;
" evaluarea personalului este obiectivă şi recompensarea acestora
se face în funcţie de realizări, fiind promovată propria iniţiativă.
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Dezavantajele apar în momentul în care personalul nu se identifică

cu obiectivele organizaţiei, putând fi observată în acces caz o presiune
superioară asupra muncii. Efectele negative sunt datorate numeroaselor
controale şi accentului pus pe realizările fizice, pierzându-se din vedere
indicatorii de calitate.
Costurile ridicate de administrare, precum şi pierderea de timp
reprezintă de asemenea un dezavantaj asociat implementării
managementului prin obiective.
Un astfel de sistem este eficient, în măsura în care stilul de
conducere din organizaţie este de tip participativ. Construcţia sistematică de
obiective în cadrul întreprinderii permite şi promovează planificarea şi
controlul.
Pe ansamblu cei mai mulţi manageri consideră că avantajele
managementului prin obiective depăşesc dezavantajele acestei abordări şi
prin urmare ei consideră că managementul prin obiective este benefic pentru
succesul organizaţiei.

4.2 Analiza portofoliului de tip ad-hoc

Complexitatea mediului concurenţial este evaluată de multe ori

într-o manieră sofisticată cu ajutorul unor tehnici şi instrumente de analiză a
căror viteză de reacţie la modificările continue ale mediului sau în cazul
implementării noilor strategii este redusă.
În acest context multe strategii naufragiază în practică deoarece:
ƒ imită manevrele strategice ale organizaţiilor care deţin o parte
dominantă pe o piaţă aflată la saturaţie;
ƒ strategiile de diversificare nu ţin cont de performanţele şi
calitatea produselor realizate;
ƒ strategiile de extindere nu ţin cont de o eventuală diminuare a
cererii pentru produsele respective;
ƒ strategia de inovare nu este focalizată, irosindu-se resurse pentru
prea multe produse;
ƒ sunt atacaţi direct liderii pieţei, chiar dacă organizaţia nu deţine
un avantaj competiţional sau o putere financiară semnificativă;
Instrumente ale managementului schimbării

ƒ caută să repete o strategie de succes într-o nouă afacere care

prezintă alte particularităţi.
Un important instrument managerial care permite alegerea strategiei,
dar care trebuie să fie supus unei adaptări de tip „ad-hoc”, care reduce
precizia, dar oferă un câştig semnificativ pe linia creşterii eficienţei
implementării ca urmare a diminuării rezistenţei la schimbare este analiza de
tip portofoliu.
Termenul „portofoliu” provine de la cuvântul „portefeuille”, cuvânt
care în limba vorbită are două înţelesuri. Astfel «portefeuille» înseamnă un
portmoneu unde se ţin actele sau poate fi un cuvânt care caracterizează
politica domeniului de acţiune al unui ministru.
În special pentru societăţile diversificate, portofoliul poate
reprezenta, în cadrul planului strategic, totalitatea domeniilor de activitate
ale unităţilor strategice de afaceri.
Dacă o societate se decide pentru strategia de diversificare atunci la
nivelul societăţii apare o nouă problemă strategică, şi anume cum pot fi
repartizate resursele existente diferitelor domenii de afaceri şi cum trebuie
concepută din punct de vedere strategic relaţia dintre domeniile de afaceri.
Pentru studiul acestor decizii strategice au fost dezvoltate modele de tip
portofoliu populare.
În general, modelele de tip portofoliu pot realiza următoarele36:
¯ să definească măsura care să permită compararea diferitelor
afaceri;
¯ să ofere o descriere generalizată a situaţiei strategice în care sunt
cuprinse concluziile analizelor individuale;
¯ să determine raportul dintre caracteristicile de bază centrale ale
unităţilor de afaceri pentru stabilirea profitului total al
întreprinderii;
¯ să ofere recomandări strategice pentru fiecare domeniu de
afaceri.

36
Scott Armstrong, Roderia Bredic, Portfolio Planing Methods Faculty approach or faculty
research, International Journal of Research in Marketing, vor11 (1994), North-Holland,
91-93 (Wensley)
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Ideea principală a conceptelor analizei de portofoliu constă în

analiza organizaţiei şi a mediului înconjurător al acesteia, precum şi luarea
în considerare a prognozelor de mediu pentru evidenţierea influenţelor
exterioare asupra profitului şi a fluxului de numerar (de exemplu: extinderea
pieţei, poziţia concurenţială, puterea financiară) corespunzătoare fiecărui
domeniu strategic de afaceri.
Aceste două dimensiuni stau la baza analizei posibilităţilor de
dezvoltare a fiecărui domeniu strategic de afaceri.
Scopul analizei portofoliului constă în corelarea domeniilor
strategice de afaceri într-o perioadă de timp, astfel încât obiectivele
societăţii să poată fi în mod optim îndeplinite în viitor.
Analiza portofoliului serveşte la:
ˆ delimitarea unui număr de domenii strategice de afaceri („pieţe
strategice”);
ˆ evaluarea domeniilor de activitate în baza obţinerii răspunsului la
întrebările:
Ö «Cât de atractiv este domeniul / piaţa respectiv(ă)»
Ö «Cât de puternică este propria poziţie concurenţială?» şi
Ö «Care este poziţia concurenţială a principalilor concurenţi?»
În practica economică actuală se folosesc o serie de modele de tip
portofoliu, care concepte pot fi utilizate de sine stătător sau într-o formă
mixtă, luându-se în considerare dezvoltarea specifică fiecărei întreprinderi.
Principalele modele de tip portofoliu întâlnite în literatura de specialitate
sunt următoarele:
Ö conceptul curbei de experienţă asociat portofoliului cu
dimensiunile creşterea pieţei şi cota de piaţă (BCG) ;
Ö conceptul multifactorial al atractivităţii domeniului şi al
punctelor forte ale afacerii;
Ö conceptul ciclului de viaţă al produsului şi al poziţiei
concurenţiale;
Ö portofoliul tehnologic;
Ö portofoliul ecologic.
Instrumente ale managementului schimbării

Boston Consulting Group (BCG)37

O matrice foarte cunoscută a portofoliului a fost dezvoltată de
Boston Consulting Group (BCG) la începutul anilor ’70, care pentru
constelaţia mediului înconjurător al societăţii a ales un singur factor şi
anume creşterea pieţei. BCG a pornit de la premiza că orice şanse sau riscuri
asociate mediului înconjurător al societăţii pot fi reflectate în rata creşterii
pieţei. Astfel, pieţele cu o creştere intensivă reprezintă o şansă şi un
potenţial succes, iar rate mici de creştere a pieţei definesc pieţele care nu
sunt atractive şi care se găsesc în faza finală a ciclului de viaţă. Punctele
forte şi cele slabe ale unei unităţi de afaceri sunt reprezentate în cadrul
matricei BCG din prisma unui singur factor şi anume cota relativă de piaţă.
(figura 8)
Principalele câmpuri ale matricei BCG sunt: «starurile», «vaca de
lapte», «dilema» şi «câinii sărmani».
® „Staruri”
Acestea sunt domenii de afaceri cu o cotă de piaţă relativ ridicată
aflate pe pieţe cu creştere rapidă, corespunzând celei mai bune poziţionări.
Trebuie avut în vedere faptul că pentru asigurarea poziţiei pe piaţă,
veniturile obţinute trebuie reinvestite în totalitate.
® „Cash-Cows” („Vaci de lapte”)
Acestea corespund unei pieţe cu creştere redusă (piaţă ajunsă la
maturitate) şi obţin ca urmare a poziţiei concurenţiale foarte bune venituri
ridicate. „Vacile de lapte” trebuie să acumuleze mijloace financiare pentru
finanţarea noilor produse, dar şi a „starurilor”.
® „Dilemă”
Aceste unităţi organizatorice se regăsesc pe pieţe aflate în
expansiune, atractive şi deţin o cotă de piaţă redusă. Ele reprezintă în fapt o
şansă nefolosită, necesitând investiţii foarte mari. In cazul în care un produs
sau o entitate organizatorică sunt poziţionate pe acest câmp apare dilema
referitoare la direcţia care trebuie aleasă pentru investiţii.

37
Firk, Dietmar, Management Consulting. Die Ansätze der Unternehmensberaters (Das
Marktwachstum – Marktanteil- Portfolio – ein Ansatz der BCG), Franz Vahler Verlag,
München, 2000, p. 3-28
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

® „Câini sărmani”
Acestea sunt afaceri cu o poziţie concurenţială slabă pe pieţe
neatractive. Investiţiile necesare nu pot fi amortizate pentru că piaţa se află
în faza de declin.
Modelul elaborat de BCG prezintă avantajele asigurării rentabilităţii
prin intermediul unui cote de piaţă ridicată şi al finanţării proprii printr-un
portofoliu echilibrat a unităţilor de afaceri care se regăsesc în diferite etape
ale ciclului de viaţă.
Creşterea pieţei

Dilemă Stea
Mare
redusă

Câine sărman Vacă de lapte

redusă mare
Cotă relativă de piaţă

Figura 17 Matricea BCG

Un alt model clasic de tip portofoliu, este cel multifactorial, al

portofoliului cu dimensiunile, atractivitatea domeniului şi punctele forte ale
câmpului de afaceri. Conceptul multifactorial, atractivitatea domeniului şi
punctele forte ale câmpului de afaceri a fost dezvoltat de General Electric în
colaborare cu McKinsey. În antiteză cu matricea „creşterea pieţei - cotă de
piaţă”, fiecare dintre aceste caracteristici este explicit exemplificată şi este
caracterizată de o multitudine de factori.
Atractivitatea domeniului este cuantificată în acest concept de o serie
de factorii specifici întreprinderii. Pentru stabilirea acesteia pot fi folosite
următoarele mărimi:
" caracteristici ale pieţei şi ale domeniului de activitate, cum ar fi
mărimea pieţei şi dinamica pieţei, structura concurenţială şi
situaţia concurenţială;
Instrumente ale managementului schimbării

" caracteristici ale mediului economic general ca de exemplu:

conjunctura, disponibilitatea forţei de muncă, aprovizionarea cu
energie şi cu materii prime;
" caracteristici ale mediului tehnologic înconjurător, cum ar fi
situaţia protecţiei muncii, intensitatea cercetării şi dezvoltării;
" caracteristici ale mediului politico-legislativ, de pildă
impozitarea şi posibilele subvenţii;
" caracteristici ale mediului ecologic (natural), de exemplu,
atractivitatea ecologică a unei pieţe;
" caracteristici ale mediului socio-cultural, cum ar fi schimbarea
sistemului de valori sau schimbările demografice.
Punctul forte al domeniului de afaceri este reprezentativ pentru
factorii interni. Aici se regăsesc punctele forte relative ale domeniului
funcţional şi cota relativă de piaţă, alături de ceilalţi factori interni.
În figura 18 este prezentată matricea General Electric-McKinsey.38
* Factori interni: marketing, service, dezvoltare şi cercetare,
producţie, desfacere, resurse financiare, imagine, paleta de produse, calitate,
competenţă managerială.
** Atractivitatea pieţei este cuantificata prin intermediul factorilor
externi: volum piaţă, rată de creştere a pieţei, ciclicitate, structura
concurenţilor, bariere de penetrare, rentabilitate branşă, tehnologie, inflaţie,
legi, ofertă de forţă de muncă, probleme sociale, probleme ecologice,
politice şi juridice.
Câmpurile strategice de afaceri sunt poziţionate conform evaluării
într-o matrice de tip atractivitatea domeniului-puncte forte competiţionale.
În funcţie de poziţionare pot fi deduse strategii specifice:
Ö strategii de investiţii şi de creştere;
Ö strategii de dezinvestiţii şi „de luare a caimacului”;
Ö strategii de selecţie.

38
Hendrix Görtz, Stefan Günther, Cyrus Moriabadi, Portfolio Management, Theorie und
Anwendung, Bankakademie Verlag, 2002, (ISDM 3-933165-51-2)
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Mare Selecţie Investiţii şi Investiţii şi

Intensitatea
dezvoltare dezvoltare

competiţiei
Medie Lichidare Selecţie Investiţii şi
dezvoltare
Lichidare Lichidare Selecţie
Mică
mică medie mare
Atractivitatea domeniului

Figura 18 Matricea G.E.-McKinsey

Strategia analizelor strategice nu constă numai în identificarea

opţiunilor strategice, ci trebuie să stabilească care dintre acestea este
corespunzătoare mediului de afaceri şi forţei competitive a organizaţiei.

4.3 Business Process Reengineering o schimbare de mentalitate

Intensificarea globalizării şi a schimbului de informaţii, în contextul

unui mediu din ce în ce mai complex, reprezintă o presiune care acţionează
direct asupra întreprinderilor. Pentru menţinerea competitivităţii, dar chiar şi
pentru supravieţuirea acestora apare ca o necesitate schimbarea structurilor
manageriale existente. În ultimele două decenii au fost definite o
multitudine de concepte şi modele manageriale, dintre care unele au fost
implementate cu succes de marile corporaţii multinaţionale.
Pentru Daimler-Benz A.G. optimizarea totală a proceselor de tip
„Business Process Reengineering” a reprezentat una dintre principalele
măsuri luate de conducere pentru creşterea competitivităţii pe piaţa mondială.
Business Process Reengineering este un concept dezvoltat şi
promovat de doi americani Michael Hammer şi James Champy în cartea
„Reengineering the Corporation”. Conform definiţiei prezentate de autori
„Business Process Reengineering reprezintă o regândire fundamentală a
proceselor dintr-o întreprindere şi o reproiectare radicală a acestora,
în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri semnificative a anumitor mărimi
critice şi anume: costuri, calitate service şi rapiditatea prestaţiilor”.
Instrumente ale managementului schimbării

„Reenginnering-ul” nu caută să îmbunătăţească activitatea

întreprinderii prin îmbunătăţiri treptate, de exemplu o creştere a cifrei de
afaceri cu 10%, ci tinde spre obţinerea unui salt calitativ semnificativ, de
exemplu o creştere de 100%, care se poate obţine doar prin procese şi
structuri total noi39.
Logica conceptului „Business Process Reengineering” este
prezentată în figura 20 unde sunt delimitate cele trei componente cheie şi ale
modelului şi anume: „business” (expresia afacerii), „process” (dimensiunea
procesuală) şi „reengineering” (dimensiunea managerială de reorganizare).

Business Process Reengineering

Orientare asupra Schimbare

Afacere fundamentală
procesului

la toate nivelele

Cultură
Organizare Personal

utilizând

Lucrul
în echipă

Technologia
Standardizarea
informaţională

Figura 19 Logica Business Process Reengineering

39
Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul întreprinderii, Bucureşti, Editura
Tehincă, 1996, p. 9
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Conceptele manageriale sunt evaluate în funcţie de utilitatea

acestora. Multe dintre regulile întâlnite în diverse organizaţii se bazează pe
prezumţii care astăzi nu mai corespund. Astfel, este necesară identificare şi
abandonarea regulilor învechite de tipul „hotărârile cu privire la produse se
iau de către conducerea administrativă“ sau „stocurile sunt necesare pentru a
realiza o bună deservire“.
Un model interesant de analiză a conceptului „Business Process
Reengineering” a fost propus de Bardmann. Conform acestui model
afacerile care se doresc a fi realizate şi în acelaşi timp protejate reprezintă
valoare, iar cele care trebuie evitate sau chiar lichidate sunt rebut. (tabelul 6)

Caracteristicile strategice ale afacerii („Business”)

Tabelul 6
Valoare Rebut
Utilitate pentru clienţi Utilitate pentru personal, pentru şefi
Shareholder-Value Stakeholder-Value
Eficienţa Rezervele organizatorice
Măsurarea şi evaluarea economică Necuantificabil d.p.v. financiar
Promovarea competenţei Inovarea şi diferenţierea produselor
Competiţia cu timpul Timpii de aşteptare
Integrare verticală în aval şi în Concernul
amonte

Din multitudinea factorilor analizaţi se observă că modelul pune

accentul pe eficienţă. Astfel, din punctul de vedere al obiectivelor urmărite
eficienţa este privită drept valoare, iar rezervele organizatorice drept rebut.
Întreprinderile de succes urmăresc mai mult decât mici îmbunătăţiri
şi nu caută să găsească răspunsul la întrebarea „cum putem face mai repede
ceea ce facem în prezent?”, ci „se întreabă de ce facem ceea ce facem
acum?”.
Dimensiunea procesuală a modelului BPR apare ca o necesitate în
noul mediu caracterizat de dependenţe multiple între activităţi. Noul model
reprezintă o critică adusă formelor de organizare clasice focalizate asupra
Instrumente ale managementului schimbării

organizării structurale şi caută să promoveze conceptele organizării

procesuale.
În cazul în care se doreşte ca BPR să fie mai mult decât un concept
de modă, atunci structurile întreprinderii trebuie modificate conform
principiului durabilităţii, obţinându-se organizarea pe procese. Pentru
aceasta nu este suficientă o simplă optimizare a numeroaselor fluxuri
existente în întreprindere, ci implementarea unui model de tip
intrări – transformări – ieşiri. În cadrul acestui model se oferă informaţii
asupra trebuinţelor oamenilor şi prestaţiile furnizorilor care sunt
transformate în diferite variante de proces, până când sunt obţinute ieşirile,
adică prestaţiile către clienţi.
În general, un proces reprezintă o mulţime de activităţi specifice,
ordonate din punct de vedere temporar şi spaţial, care au una sau mai multe
intrări şi care creează la ieşire prestaţia care are valoare pentru client.
Modelul „Business Process Reengineering” este focalizat asupra
clienţilor, evaluând în final output-ul proceselor. Exemple de procese
corespunzătoare domeniilor funcţionale clasice sunt prezentate în tabelul 7.

Delimitarea proceselor domeniilor funcţionale

Tabelul 7
Domeniul funcţional Delimitarea procesului
Fabricaţie de la aprovizionare până la realizarea
produsului final şi expedierea acestuia
Dezvoltare de produse de la proiect până la realizarea prototipului
Vânzare de la interesul manifestat de client şi până la
transmiterea comenzii
Derulare contracte de la transmiterea comenzii până la plata
facturii
Service client de la transmiterea reclamaţiilor până la
soluţionarea problemelor
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Valorile şi rebuturile procesului

Tabelul 8
Valoare Rebut
Orientarea asupra procesului Orientarea funcţională

Orientarea asupra lanţului valorii Activităţile de servire, ajutătoare

Lucrul în echipă Individualismul

Responsabilul de proces Şeful ierarhic
Conducerea tehnologică Conducerea directă, personală

Generalişti şi sisteme expert Numai specialişti

Tehnologie informaţională integrată Soluţii izolate

Reengineering-ul reprezintă în acest context mai mult decât o

modificare fundamentală a unui proces corespunzător unei afaceri,
presupunând o schimbare fundamentală a modului de gândire al oamenilor,
atât referitor la munca prestată, cât şi la relaţiile dintre ei. „Business
Reengineering” nu presupune o optimizare simplă a fluxurilor existente, ci
un nou început, o modificare radicală. El se opune structurilor economice
tradiţionale, care specializează activităţile şi fragmentează procesele. De
exemplu, dacă cineva dintr-un departament funcţional are o nouă idee el
trebuie să transmită această idee mai întâi şefului său, care trebuie să-şi
convingă, la rândul său, şeful său, situaţie care se generalizează la nivelul
întregii ierarhii. Din punctul de vedere al persoanelor care l-au proiectat
existenţa acestui mecanism implicit de frânare a inovaţiilor nu reprezintă o
eroare în structura clasică, ci un mijloc de autoprotecţie împotriva
schimbării, care ar putea introduce riscuri inutile.
Instrumente ale managementului schimbării

Valorile şi rebuturile “Reengineering”-ului

Tabelul 9
Valoare Rebut
Separarea radicală de activităţile de Îmbunătăţirile continue,
rutină incrementale
Îmbunătăţirile semnificative Micile economii
Valorificarea creativităţii Tradiţia
Modificările Modificările
Sus-jos Jos-sus
Viziunea Conflictele de obiective

„Reengiuneering-ul” poate fi întâlnit la trei tipuri de întreprinderi. În

prima categorie sunt incluse întreprinderile care se confruntă cu mari
dificultăţi şi care nu au o altă soluţie pentru a le înlătura. De exemplu,
Ford Motor Company a avut nevoie de „reengineering” la sfârşitul
anilor ’80 datorită faptului că propriile prestaţii erau semnificativ mai slabe
decât cele ale concurenţilor. O a doua categorie aparţine întreprinderilor
care încă nu se confruntă cu dificultăţi, dar a căror conducere anticipează
apariţia acestor dificultăţi majore. O categorie aparte este cea a
întreprinderilor care se află într-o formă maximă. În acest caz nu se întrevăd
dificultăţi, dar managementul lor este ambiţios şi agresiv. De exemplu: Wal
Markt a considerat „reengineering-ul o ocazie pentru a-şi extinde supremaţia
în dauna concurenţilor40.
Principalele probleme cu care se confruntă managerii în momentul în
care doresc să implementeze modele de tip „Business Process
Reengineering” constau în:
ˆ necesitatea găsirii unor soluţii care depăşesc, de multe ori, cadrul
limitat de acţiune pe care şi-l stabiliseră anterior;

40
Michael Hammer, James Champy, Reengineering-ul întreprinderii, Bucureşti, Editura
Tehnică, 1996, p. 59
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

ˆ penetrarea structurilor organizatorice clasice cu noi structuri

temporare (de exemplu proiectele);
ˆ înmulţirea sarcinilor repartizate unei persoane în condiţiile
reducerii numărului de persoane din întreprindere;
ˆ promovarea unor noi calificări, în special în domeniul
tehnologiei informaţionale, în paralel cu policalificarea ca
urmare a standardizării anumitor procese;
ˆ orientarea preponderentă asupra intereselor proprietarului, în
detrimentul rezolvării tuturor problemelor sociale care apar în
întreprindere;
ˆ orientarea conducerii asupra tehnologiei.
Acestor probleme li se adaugă o serie de critici dintre care cea mai
importantă se referă la faptul că BPR pretinde o schimbare radicală, în
totalitate a organizării întreprinderii. Acestei schimbări îi sunt asociate în
practică o serie de aspecte sociale care pot reprezenta o barieră greu de
înlăturat în ceea ce priveşte implementarea eficientă a acestui model.
O altă critică apare ca urmare a faptului că nu toate domeniile din
întreprindere pot fi organizate conform principiului continuităţii. De
exemplu, compartimentul de cercetare este caracterizat, în general, de
activităţi creative, inovative şi nu de activităţi de rutină şi astfel organizarea
acestuia pe procese nu este logică.

4.4 Focalizarea asupra competenţelor fundamentale

Hamel şi Prahalad critică conceptul de restructurare de tip BPR

(Business Proces Reengineering) cu toate că acesta prezintă avantaje
notabile pe linia reducerii costurilor. Conform părerii celor doi specialişti
reorganizarea de tip BPR este orientată mai mult spre prezent decât spre
viitor, iar restructurarea presupune raţionalizări, reduceri de personal, ceea
ce diminuează, de cele mai multe ori, perspectivele de succes ale
organizaţiei pentru viitor, şi chiar le diminuează cota de piaţă.
Instrumente ale managementului schimbării

Noul model strategic propus de Hamel şi Prahalad41 prezintă o

orientare puternică asupra viitorului, aşa cum reiese şi în urma formulării
principalelor întrebări la care caută să găsească răspuns (tabelul 10).
Cei trei piloni care asigură stabilitatea noului model strategic sunt:
noua strategie, arhitectura strategică şi competenţele fundamentale.
Noua strategie (Strategic Intent) este echivalentă unei viziuni, în
contextul căreia fiecare angajat al organizaţiei participă activ pentru
realizarea ei. Prin aceasta Hamel şi Prahalad se opun conceptelor clasice ale
managementului strategic, văzut ca un plan foarte detaliat, la baza căruia se
află viziunea pe termen lung şi măsurile operative. Conform noii strategii
viziunea trebuie să fie motivatoare, să trezească interesul angajaţilor, să
depăşească gândirea clasică în care aceasta trebuia să fie realistă şi uşor de
atins.

Noua abordare strategică în antiteză cu modelele clasice

Modele clasice
Care sunt clienţii pe care îi avem în
prezent?
Care sunt canalele de distribuţie
actuale?
Care sunt concurenţii noştri?
Cum obţinem profit?
Care este avantajul concurenţial de
care dispunem?
Care sunt caracteristicile proprii
prin care ne deosebim de alte
organizaţii?
Tabelul 10
Noul model
Care sunt clienţii pe care îi vom
avea?
Care sunt canalele de distribuţie
viitoare?
Care vor fi concurenţii noştri?
Cum vom obţine profit?
Care este avantajul concurenţial de
care vom dispune?
Care sunt caracteristicile proprii
prin care ne vom deosebi de alte
organizaţii?

Astfel, noua strategie trebuie să aibă un efect motivant pentru fiecare

salariat.

41
Gary Hamel, Prahalad C.K., The Core Competing of the Corporation, in Harvard
Business Review 68, 3/1009, p. 79-91.
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Arhitectura strategică (Strategic Arhitectur) depăşeşte nivelul

unei planificări strategice de tip birocratic, cu o abordare incrementală şi cu
un orizont îndepărtat de timp, propunând un plan pentru viitor bazat pe
dezvoltarea unor noi funcţiuni şi capacităţi.
Cea de a treia componenţă a modelului este reprezentată de
competenţele fundamentale (core competence).
Competenţele fundamentale reprezintă capacităţile excepţionale care
permit întreprinderii dominarea unei anumite verigi a lanţului de valoare
adăugată, iar în cazul marilor întreprinderi acestea sunt valorificate în cadrul
mai multor unităţi de afaceri.
Competenţele fundamentale îşi găsesc utilitatea, atât în domenii
funcţionale (de exemplu: coordonarea personalului), cât şi tehnologice (de
exemplu: tehnologia de produs), sau chiar procese care depăşesc limitele
unui domeniu de activitate (de exemplu: procesul de inovare a produselor).
Dacă pe termen scurt capacitatea concurenţială a unei întreprinderi
este definită de raportul existent între produsele sau serviciile oferite şi
preţul asociat acestora, pe termen lung avantajul competitiv presupune
corelarea cât mai eficientă a capacităţii manageriale, tehnologice şi de
producţie în vederea promovării competenţelor fundamentale. Fiecare
competenţă fundamentală trebuie obţinută cât mai rapid cu putinţă, şi cu
costuri mai reduse decât concurenţii, astfel încât să poată fi realizate produse
de tip surpriză.
Principalele caracteristici ale competenţelor fundamentale sunt
următoarele:
 prezintă o utilitate potenţială pentru numeroase produse şi pieţe;
 sunt greu de imitat de către concurenţi şi puţin substituibile;
 satisfac într-o măsură ridicată dorinţele clienţilor.
Competenţele fundamentale iau naştere în urma unui proces pe
acumulare de cunoştinţe în organizaţie, care permite reunirea tuturor
competenţelor existente. S-a observat că este necesară o regândire a
structurilor organizatorice bazate pe unităţi strategice de afaceri (strategic
business unit), şi orientarea acestora asupra competenţelor fundamentale.
Instrumente ale managementului schimbării

Un model reprezentativ al competenţelor fundamentale este de tip

arbore. Trunchiul gros defineşte produsele fundamentale, ramurile subţiri
corespund unităţilor de afaceri, iar frunzele, florile şi fructele sunt produsele
finale.
Produsele fundamentale reprezintă o punte de legătură între
competenţele fundamentele şi produsul final. Ele sunt componente care au o
contribuţie semnificativă la produsele finale. De exemplu, Canon produce
84% din mecanismele imprimantelor cu laser, totuşi cota sa de piaţă la
produsul final este relativ redusă.
Rădăcinile care hrănesc şi menţin arborele reprezintă competenţele
fundamentale.
Conform acestui model întreprinderile orientate numai asupra
produselor finale nu pot estima punctele forte ale concurenţilor, tot aşa cum
nu poate fi apreciată sănătatea unui arbore, dacă privim numai frunzele.
O structură logică a acestor concepte este prezentată în exemplul din
tabelul 11.

Modelul competenţelor

Tabelul 11
Competenţa fundamentală Tehnica laser
Produsul fundamental Toner Drums
Domeniul de afaceri Copiatoare
Produsul final CLC500

Competenţele fundamentale presupun armonizarea tehnologiilor şi

organizării muncii, precum şi oferirea de valoare de utilizare (de exemplu
Sony este cunoscut pentru miniaturizarea produselor).
Prin valorificarea deplină a competenţelor fundamentale
întreprinderile mici, de exemplu, Canon, pot concura cu marile corporaţii,
de pildă Xerox.
Modalitatea de valorificare a competenţelor în activitatea
productivă este structurată în matricea competenţelor (figura 20).
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Piaţă
existentă nouă
Competenţe existente „Acoperirea golurilor” Pete albe
vitale Pentru portofoliul existent sunt Şansele pot fi valorificate
identificate componente fun- prin utilizarea competenţelor
damentale care trebuie va- vitale existente
lorificate pentru realizarea
unui anumit produs
noi Poziţie exclusivă Megaşanse
Noile competenţe fundamen- Şansele sunt foarte atrac-
tale sunt create pentru su- tive şi trebuie valorificate,
pravieţuirea şi dezvoltarea chiar dacă n-au nici o
viitoare legătură directă cu poziţia
deţinută, în prezent, de
organizaţie

Figura 20 Matricea competenţelor

Competenţele fundamentale ale unor întreprinderi cunoscute sunt

prezentate în tabelul 12.

Exemple de competenţe fundamentale

Tabelul 12
Întreprinderea Competentele fundamentale
Honda Motoare şi tehnică de acţionare
Canon Optică, prelucrarea imaginii,
conducerea microproceselor
Philips Medii optice de memorare
JVC Videorecordere
Sony Miniaturizare

În literatura de specialitate a apărut şi termenul de metacompetenţă,

care se referă la competenţa necesară unei organizaţii pentru obţinerea de
noi competenţe fundamentale şi are la bază procesul de învăţare
organizaţională.
Instrumente ale managementului schimbării

De remarcat este faptul că unele întreprinderi au cedat competenţe

fundamentale, fără să-şi dea seama, altor companii furnizoare. De exemplu,
o serie de întreprinderi americane şi europene au considerat că afacerea cu
televizoare a atins un nivel de saturaţie şi au cedat activităţile TV altor
companii, fără să observe că acest lucru le-a afectat competenţele
fundamentale asociate tehnicii video.
În cazul competenţelor fundamentale nu putem să sărim din tren şi să
alergăm până la staţia următoare, unde să urcăm din nou. (de exemplu,
Motorola a renunţat la cipul 256 K-DRAM şi a reuşit de abia în urma unei
fuziuni tehnologice să realizeze cipul de 1MB).
Astfel, pentru a fi competitive întreprinderile orientate asupra
viitorului trebuie să investească în competenţele fundamentale.

4.5 Modelul sferelor de influenţă

Pentru industriile dinamice, unde firmele se concentrează în primul

rând pe competenţele fundamentale şi pe valorificarea sinergiilor, modelele
tradiţionale de portofoliu nu mai sunt eficiente.
Istoria politicii şi a afacerilor a demonstrat că organizaţiile trebuie să
îşi îmbunătăţească sfera de influenţă pentru a obţine creşterea valorii,
bogăţie şi putere.
În antichitate Imperiul Roman domina lumea cu ajutorul sferei sale
de influenţă.
Roma şi-a stabilit supremaţia în cadrul peninsulei italiene după
decăderea Imperiului Etrusc aflat în declin. În timpul creşterii sale timpurii,
perioadă cuprinsă aproximativ între secolele VI şi XI î.Hr., Roma a ocupat
Spania şi a înaintat spre Sicilia. Apoi a urmat Cartagina şi începând din
secolului I î.Hr. până în al II-lea secol d.Hr. şi-a stabilit vaste zone tampon,
puncte de interes vitale şi poziţii de înaintare care ajungeau până în nordul
Franţei şi sudul Angliei. O mare parte din dezvoltarea Romei s-a obţinut
prin forţă, dar pe măsură ce Imperiul se extindea, ideologia romană
(întruchipată prin cetăţenii ei şi sistemul de guvernare) a jucat un rol la fel
de important ca cel pe care l-au avut legionarii în controlarea acestui vast
imperiu. (vezi figura 21)
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Centru

Interese fundamentale: Roma & oraşele cetăţi italiene

Interese vitale: Egipt, Spania, Sicilia (furnizori de alimente şi forţă de
muncă)
Zone tampon: Franţa, Africa de Nord (împotriva invaziilor dinspre Europa
de Nord şi Africa din sudul Saharei)
Zone pivot: Alpii (pierderea ar fi balansat puterea către triburile germanice)
Poziţii de înaintare: Turcia de Vest, Franţa de Nord (punct de plecare pentru
atacuri asupra anumitor inamici de la est şi nord)
Figura 21 Sfera de influenţă a Romei la apogeu 133 î.Hr. – 200 d. Hr.42
Ca şi Roma, companiile şi-au clădit supremaţia lor strategică în
spaţiul fizic şi virtual prin identificarea unui centru de interese sau a unor
pieţe principale şi apoi prin concentrarea diferitelor interese în jurul acelei
zone centrale: „interese vitale”, „zone tampon”, „zone pivot” şi „poziţii de
înaintare”.
Microsoft este un exemplu care ilustrează o paralelă între
dezvoltarea Romei Antice şi folosirea unei sfere de influenţă create

42
Richard A D’Aveni, Strategic Supremacy: Haw Industry Leaders Create Growth, Wealth
and Power throught Spheres of Influence, USA, Editura Hardcover, 2001
Instrumente ale managementului schimbării

în jurului unei pieţe principale, şi anume sistemul de operare „desktop” şi

interfaţa grafică.

Centru

Interese de bază • Windows & “Office” inclusiv DOS

Interese fundamentale • Windows CE (un sistem de operare pentru
calculatoare de birou şi dispozitive portabile)
• Windows NT (un sistem de operare pentru
reţele de birou)
Zone tampon • Aplicaţii cheie pentru locul de muncă
şi dispozitive portabile
• MSN
Zone Pivot • Multe poziţii pentru viitoarea influenţă asupra
conţinutului la locul de muncă, acasă, în
comunicaţii, dispozitive portabile şi multimedia
• Microsoft.net
Poziţii de înaintare • Explorer (faţă de Netscape)

Figura 22 Sfera de influenţă a companiei Microsoft 1997-200043

43
Richard A D’Aveni, Strategic Supremacy: Haw Industry Leaders Create Growth, Wealth
and Power throught Spheres of Influence, USA, Editura Hardcover, 2001
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Compania şi-a creat propriile aplicaţii de soft pentru a obţine o „zonă

tampon” împotriva invaziilor prin providerii de soft pentru aplicaţii.
Microsoft şi-a construit, de asemenea, portalul său pe site-ul de Internet,
Microsoft Network (MSN), pentru a se proteja împotriva atacurilor celor de
la AOL, Yahoo sau a altor portale.
Microsoft a folosit Internet Explorer ca o „poziţie de înaintare” prin
Netscape, oferindu-l pe gratis împreună cu pachetul Windows, într-o
încercare ce a apărut atât de imperială, încât Departamentul de Justiţie a
considerat că este „anti-competiţională”.
De asemenea, Microsoft şi-a construit „interese vitale” în sistemul
critic de reţele şi pieţele de software de „personal digital assistant”
folosind Windows NT şi CE. Aceste poziţii erau menite să captureze pieţe
în creştere care erau vitale pentru stabilirea standardelor pentru sistemele de
operare din lumea PC-urilor (vezi figura 22)
Mai recent, Bill Gates împreună cu „legiunile” lui muncesc din greu
pentru a regrupa şi regenera sfera de influenţă Microsoft. Aşa cum Imperiul
Roman s-a regrupat şi şi-a regenerat sfera de influenţă, mutându-şi centrul
de putere la Constantinopole, Microsoft îşi mută centrul de sisteme de
operare desktop şi interfaţe grafice spre un sistem de operare
desktop-Internet şi interfeţe integrate. Acestea le permit utilizatorilor să
acceseze aplicaţiile desktop şi conţinutul paginilor web fără probleme şi să
facă schimb de informaţii mult mai uşor şi mai repede între hard drive
desktop şi paginile web.
În esenţă, sfera reprezintă un arsenal competitiv împărţit în zone ce
servesc drept artilerie ofensivă, defensivă sau de rezervă pentru viitor. În
afaceri ca şi în politică, unele zone din sferă sunt ocupate în întregime. Alte
zone nu sunt ocupate în mod direct sau nu contribuie direct la succesul
economic al părţii principale; totuşi ele joacă un rol strategic important.
Conceptul de sferă de influenţă oferă un cadru mai bogat pentru
obţinerea puterii şi a creşterii economice decât modelele de portofoliu
tradiţionale. Atunci când managerii creează portofoliul, ei nu stabilesc
neapărat o prezenţă în spaţiul competitiv mai larg, ci au tendinţa să treacă cu
vederea oportunităţi semnificative şi riscuri pentru interesele strategice ale
companiei, ce se află dincolo de parametrii portofoliului.
Instrumente ale managementului schimbării

În cele mai multe cazuri, firmele mari nu pot să producă sinergii.

Diferenţele lor culturale interne sunt prea mari, iar costurile de coordonare a
diverselor subunităţi împrăştiate sunt prea ridicate.
Conceptul de sferă de influenţă permite analiza rolului fiecărei părţi
a sferei de influenţă şi felul în care aceste părţi interacţionează. Modelele
tradiţionale de portofoliu pot fi prea statice şi se concentrează prea mult pe
prezent, riscând astfel pierderea supremaţiei strategice în viitor.
Diversificarea puterii unei companii trebuie să pornească de la un
centru sigur, care să permită obţinerea de sinergii în jurul lui. În plus,
prezenţa sa în alte zone poate duce la poziţionarea sferei într-un asemenea
mod încât să se apere de rivalii care caută să îşi construiască capete de pod
pentru invazie.
Prin trecerea de la modelele de portofoliu sinergice la modelul
complex al sferelor de influenţă, compania poate dispune de o perspectivă
mult mai largă şi mai concludentă a frontului competiţional. În scurt timp
devine mult mai clar care sunt domeniile (din interiorul şi exteriorul
companiei) care pot contribui la bogăţie şi creştere.
În cadrul modelului sferei de influenţă compania nu are numai o
intenţie strategică. Portofoliul apare de fapt ca un portofoliu cu multe
obiective care formează împreună un întreg. Aceasta este o nouă logică a
portofoliilor, conform căreia puterea organizaţiei depăşeşte nivelul
competenţelor fundamentale cheie din companie. Astfel pot fi descoperite şi
fructificate multe oportunităţi care într-o formă iniţială pot părea chiar
ilogice.
Secretul pentru supremaţia strategică este ca domeniul din spaţiul
competitiv asupra căruia doriţi să obţineţi supremaţia să fie foarte clar
definit, iar celelalte părţi din sferă să colaboreze pentru a contribui la
puterea totală.
O mare putere se propagă în afara nucleului său şi de aceea fiecare
nouă zonă potenţială din această sferă este privită dintr-un anumit unghi,
urmărindu-se modul în care aceasta este capabilă să ajute firma să atingă
următoarele obiective:
¯ să creeze superioritate asupra unor puteri mai mici din cadrul
propriei sfere;
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

¯ să ofere apărare împotriva altor puteri mari din teritoriile vecine;

¯ să creeze o platformă pentru balansarea puterilor în cadrul
spaţiului competitiv;
¯ să asigure un mecanism pentru împărţirea şi repartizarea bogăţiei
şi tehnologiei în toată sfera.
În mod normal pentru a atinge toate aceste obiective, o sferă de
influenţă puternică va conţine următoarele zone: „nucleul” sau „centrul de
interese”, „interesele fundamentale”, „zonele tampon”, „zonele pivot” şi
„poziţiile de înaintare”.
„Nucleul” sau „centrul de interese” este o parte componentă a sferei
de influenţă, pe care compania trebuie să o „deţină” pentru a supravieţui şi
reprezintă o importantă sursă de venit. Pentru Disney, „centrul” era la
început reprezentat de desenele animate pentru copii, dar de-a lungul
timpului s-a extins ajungând să cuprindă şi parcuri de distracţii. În Japonia,
pentru Toyota acest centru este reprezentat de maşini mici. Pentru General
Motors însemna la început maşini mari în America de Nord, dar s-a extins
de-a lungul timpului incluzând şi camioane uşoare.
„Interesele fundamentale” corespund unor zone geografice sau pe
produse care sunt interconectate cu succes în nucleu. Ele includ de
asemenea elemente complementare care dau o mai mare utilitate produsului
(de exemplu zahărul îmbunătăţeşte valoarea cafelei). Astfel, interesul
fundamental al firmei Disney pentru Touchstone Pictures îi oferă imperiului
acces la staruri de cinema, a căror voce este folosită în renumitele filme
animate pentru copii.
„Zonele tampon” sunt zone de apărare care asigură o izolare
împotriva atacurilor altor mari puteri. Un exemplu este sprijinul oferit de
Disney în publicarea de cărţi pentru copii. Acest sprijin face ca lupta pentru
Mickey Mouse să continue şi în lumea cărţilor nu numai pe segmentele cu
filme pentru copii şi parcuri de distracţii, asupra cărora se concentrează
Disney (deoarece filmele şi parcurile de distracţii aduc de obicei succesul
personajelor din cărţi şi poveşti).
Instrumente ale managementului schimbării

„Zonele pivot” sunt pieţe care balansează puterea pe termen lung

către o altă mare companie. Acestea sunt un pariu pe viitor, deşi nu se are în
vedere neapărat o companie rivală.
De exemplu, sfera de influenţă a companiei Disney include poziţii pe
unele pieţe pivot potenţiale, cum ar fi filmele pentru adulţi, producătorii de
păpuşi, echipele sportive şi producătorii de jocuri video.
„Poziţiile de înaintare” sunt poziţii ofensive înaintate, aşezate în mod
caracteristic lângă interesele vitale sau centrul unei mari puteri rivale.
Pentru Microsoft, o poziţie de înaintare împotriva AT&T (care
deţine cea mai mare companie TV prin cablu) ar putea include accesul la
TV prin cablu printr-un pachet „set-top”, care foloseşte programe
Microsoft. Această strategie îi oferă firmei Microsoft posibilitatea de a lansa
telefonia prin Internet.
În antiteză cu crearea unui portofoliu de sinergii, scopul unei sfere de
influenţă este de a folosi toate elementele de portofoliu pentru a crea
avantaje faţă de rivali şi un spaţiu competiţional extins.

Cota relativă de piaţă din cadrul zonelor luate în considerare

Mică Mare
Mare Poziţii de înaintare Centru de interese
Zone de extindere
Mică sau Interese vitale
Zone tampon
sau
Poziţii de înaintare

Cu potenţial ridicat Vacuum de putere Poziţii pivot

(dacă nici un rival nu e
puternic)

Figura 23 O metodă de determinare a intereselor fundamentale

 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Spaţiul competiţional
• Zone influenţate de forţă (cum sunt poziţiile de înaintare, unde
folosirea agresivă a resurselor financiare creează puncte de sprijin în sfera
unui rival)
• Zone influenţate atât de ideologie, cât şi de forţă (cum sunt zonele
tampon solide)
• Vacuum de putere (zone folositoare acolo unde nimeni nu şi-a
consolidat o poziţie puternică)
• Zone influenţate de ideologie (cum sunt centrele şi zone vitale,
unde aliaţii şi concurenţa puternică au adoptat propunerile şi metodele
dumneavoastră de valoare drept standarde şi norme în domeniul respectiv)

Sfera de influenţă

Figura 24 Controlul unei sfere de influenţă

4.6 Balanced Scorecard

Sistemul managerial Balanced Scorecard (BSC) a fost conceput la

începutul anilor 90 de către Kaplan şi Norton în SUA, ca o soluţie complexă
de conducere a întreprinderii.
În anul 1992, într-o primă etapă de dezvoltare a conceptului, Kaplan
şi Norton împreună cu 12 întreprinderi americane au elaborat un proiect de
cercetare BSC44 ca un sistem de măsurare a performanţei. Motivul
introducerii BSC a fost înlăturarea neajunsurilor înregistrate la nivelul
sistemelor de conducere traditionale, bazate pe mărimi financiare.
Sistemele de indicatori agregaţi, cum ar fi spre exemplu sistemul
DuPont permit elaborarea unor analize retrospective asupra unor decizii

44
D. P. Norton, R. S. Kaplan The Balanced Scorecard-Measures that drive performance,
Harvard Business Review, 1992
Instrumente ale managementului schimbării

ce au fost luate cu mult timp în urmă. Totuşi acestea nu permit realizarea

unor analize care să reflecte procesele critice influenţa factorilor asociaţi
caracteristicilor clienţilor sau pieţei. Ca rezultat s-a ajuns la o optimizare
temporară a unor domenii, fără să fi fost atins optimul la nivelul întregi
întreprinderi. Astfel, într-un mediu dinamic, caracterizat de globalizare,
tehnologii informaţionale şi presiuni puternice din partea competitorilor,
indicatorii financiari nu mai sunt suficienţi pentru conducerea eficientă a
întreprinderii.
În 1996 conceptul Balanced Scorecard a fost dezvoltat mai departe,
ca un instrument de planificare, conducere şi control, dar şi de asigurare a
dezvoltării întreprinderii. Astfel, BSC devine mai mult decât un sistem de
management operativ, fiind considerat un sistem de management strategic45
care permite conducerea unei întreprinderi sau a unui sector al întreprinderii
şi este folosit în procesul de implementare a strategiei. Conform
metodologiei elaborate, pornind de la strategia întreprinderii sunt
identificate obiective strategice pentru fiecare situaţie în parte, iar gradul
atingerii obiectivelor este măsurat cu ajutorul unor indicatori aleşi. Pentru
asigurarea veridicităţii informaţiilor referitoare la realizările din domeniile
vitale activităţii organizaţiei sunt definiţi atât indicatorii monetari, cât şi ne-
monetari, care se referă de exemplu la satisfacţia clienţilor, funcţionalitatea
proceselor interne sau la inovaţii. Din acest punct de vedere, BSC este o
metodă de management, prin care poate fi condusă o firmă în urma definirii
şi monitorizării unor indicatori strategici, flexibili şi efecace.
Obiectivul BSC constă în oferirea conducerii firmei şi a angajaţilor,
a unei imagini de ansamblu asupra dezvoltării firmei şi a principalelor
domenii de responsabilitate.
În mod plastic BSC are funcţia tabloului de bord al unui avion, unde
sunt evidenţiate toate informaţiile vitale cu referire la starea avionului şi la
parcursul acestuia, şi care sunt importante pentru atingerea obiectivului
stabilit.

45
D. P. Norton, R. S. Kaplan, The Balanced Scorecard as a Strategic Management System,
Harvard Business Review, 1996
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Prin analogie, într-o fabrică pot fi stabilite domenii de toleranţă,

obiective şi limite valorice pentru indicatori prestabiliţi46. Indicatorii astfel
determinaţi nu formează doar un set de mărimi unidirecţionale, ci un sistem
complex de interdependenţe reciproce. In practică utilitatea acestui sistem
de indicatori a fost maximă în măsura în care conducerea întreprinderii şi-a
atenţia asupra a maximul 25 de indicatori relevanţi.
Indicatorii care stau la baza modelului Balanced Scorecard pot fi
delimitaţi într-o primă etapă în indicatori timpurii şi indicatori târzii.
Indicatorii timpurii se folosesc la începutul sau într-o fază incipientă
a unui proces. Ei măsoară acele procese, care, în ziua de azi, trebuie să
stabilească cu certitudine profitul sau cashflow-ul pe care întreprinderea îi
va avea peste 5 ani.
Indicatorul timpuriu semnalizează în ce măsură au fost cercetate
dorinţele şi aşteptările clientului şi de asemenea, cât de cunoscute îi erau
acestuia modalităţile de realizare a produsului sau prestările dorite înainte de
semnarea contractului. Astfel se poate afla direcţia care trebuie urmată de
serviciile organizaţiei corespunzătoare nevoilor clientului, iar aceasta
permite consolidarea poziţiei pe piaţă.
Indicatorii târzii se calculează la sfârşitul unui proces şi indică într-o
abordare retrospectivă măsura în care procesul a fost mai bine sau mai puţin
bine condus.
Exemple de astfel de indicatori sunt: cifra de afaceri, „Cashflow-ul”,
profitul, ciclul de producţie, Return on Investment, satisfacţia personalului.
În a doua etapă a analizei BSC indicatorii sunt delimitaţi în funcţie
de priorităţile conducerii întreprinderii în patru categorii corespunzătoare
celor patru dimensiuni ale modelului clasic: perspectiva clientului,
perspectiva proceselor din întreprindere, perspectiva angajatului şi
perspectiva financiară. De exemplu, Deutsche Bahn AG şi-a numit propriul
BSC „Bahn Strategie-Card“, denumire care descrie de fapt posibilităţile de
exploatare ale BSC, şi anume ca instrument de implementare a strategiei.
Cele patru perspective ale modelului clasic al BSC-ului sunt
prezentate în continuare.

46
D. P. Norton, R. S. Kaplan, Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen,
Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1997
Instrumente ale managementului schimbării

1. Perspectiva financiară

Ce rezultat financiar poate fi prezentat acţionarilor în condiţiile în

care strategia este implementată cu succes?
Perspectiva financiară este cea mai importantă perspectivă a BSC. În
perspectiva financiară se regăseşte principiul Shareholder Value, adică:
luarea în considerare atât a solicitărilor investitorilor, cât şi ale
proprietarilor. O particularitate a abordării BSC este luarea în considerare
atât a datelor actuale, cât şi a celor viitoare, pentru identificarea timpurie a
problemelor. Aceasta descrie obiectivele pe termen lung ale firmei în ceea
ce priveşte profitabilitatea, creşterea cifrei de afaceri, creşterea
productivităţii, reducerea costurilor, ş.a.m.d. Obiectivele celorlalte
perspective se regăsesc în cele din urmă în perspectiva financiară.
Indicatorii corespunzători perspectivei financiare sunt o măsură a
succesului întreprinderii. Pentru Balanced Scorecard trebuie aleşi numai acei
indicatori care oferă o însemnătate strategică.
Indicatorii financiari se referă în mod special la: lichiditate,
rentabilitate, stabilitate dar pot fi completaţi de venituri, rentabilitatea
capitalului, rentabilitatea cifrei de afaceri, „Cashflow”, creşterea cifrei de
afaceri, procentul noilor produse la cifra de afaceri, impozitul raportat la
fiecare oră de producţie.

2. Perspectiva clienţilor

Ce aşteptări îşi pot crea clienţii dacă strategia este implementată cu

succes?
În centrul perspectivei clienţilor se află împlinirea dorinţelor şi a
aşteptărilor clienţilor. Printre factorii care influenţează major succesele
viitoare ale întreprinderii se numără satisfacţia clientilor, loializarea
clienţilor şi cucerirea de noi clienţi. Chiar şi indicatorii luaţi în calcul în
perspectiva clienţilor sunt legaţi prin conexiuni de tip cauză-efect.
În cazul dimensiunii imagine şi reputaţie un rol important îl joacă
factori imateriali ca numele mărcii. Aceşti factori au o importanţă deosebită
pentru atractivitatea întreprinderii în ochii clienţilor.
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Cea de-a treia categorie a relaţiei cu clienţii cuprinde livrarea, timpul

de reacţie şi de livrare, experienţa de cumpărare a clientului, precum şi
calitatea de a fi găsiţi rapid şi uşor. În contextul intensificării competiţiei
dintre organizaţii valorile imateriale (imagine, satisfacţia clienţilor,
loialitatea clienţilor) au devenit esenţiale pentru toate întreprinderile.
Indicatori pentru perspectiva clientului trebuie să reflecte punctul de
vedere al clientului asupra întreprinderii. Se pune întrebarea la ce ar folosi
serviciile de calitate superioară şi procesele de producţie atât de complicate,
dacă acestea nu ar fi cerute de client.
Indicatorii trebuie astfel aleşi, încât să descrie cât mai bine factorul
cantitativ. Fiind stabilit exact ce şi când, trebuie măsurat sau calculat.
Trebuie aleşi indicatorii cei mai potriviţi pentru întreprindere, iar de cele
mai multe ori sunt suficienţi doi până la patru indicatori.
Exemple de indicatori târzii pentru această perspectivă sunt:
satisfacţia clientului, fidelitatea clientului, atragerea de noi clienţi,
segmentul de piaţă, iar de indicatori timpurii sunt: caracteristicile produsului
şi ale service-ului, relaţiile cu clienţii, imaginea etc.
Indicatorii mai sus menţionaţi pot fi completaţi de o serie de alţi
indicatori: procentul recomandărilor făcute de client, numărul opiniilor
pozitive ale clienţilor, procentul de piaţă al clienţilor, procentul clienţilor
noi, creşterea numărului de noi clienţi, noi clienţi câştigaţi repartizaţi pe
grupele de interes, procentul de livrări la termen, cantitatea livrărilor totale,
cota returnărilor, cota reparaţilor, oferta de service, disponibilitatea de
service, înţelegerea indicaţiilor de folosire, politeţea angajaţilor, timpul de
aşteptare la casa, timpul de aşteptare la încheierea contractului, frecvenţa
menţionării numelui întreprinderii în presă, la radio şi televiziune, numărul
de articole apărute în presă, numărul de vizitatori la târgurile de specialitate,
numărul de sponsorizări.
Instrumente ale managementului schimbării

3. Perspectiva proceselor

În această privinţă întrebarea se formulează astfel: Ce procese

trebuiesc îmbunătăţite pentru a mulţumi clienţii?
Procesele dintr-o întreprindere se consideră că încep cu obţinerea
unei comenzi şi se sfârşesc odată cu livrarea produsului, respectiv prestarea
unui serviciu supunându-se prevederilor strategiei.
Indicatori corespunzători proceselor din întreprindere descriu
calitatea proceselor principale din întreprindere.
Design-ul unui Scorecard necesită identificarea acelor procese critice
care influenţează permanent mulţumirea clienţilor şi obiectivele financiare
ale organizaţiei.
Într-o întreprindere pot fi delimitate următoarele procese:
identificarea şi transpunerea dorinţelor clientului (procesul de inovare),
procesul de producţie (de la cumpărarea resurselor până la desfacere),
activităţi legate de relaţia cu clienţii (când pe lângă produse se oferă şi
activităţi de service), comunicarea internă şi externă (procese de informare
si comunicare).
Indicatorii corespunzători acestei dimensiuni pot fi următorii: timpul
de dezvoltare a produsului, procentul produselor fabricate în ultimul an,
ciclul de producţie, costurile de producţie, costurile cu materile prime,
costurile de realizare a machetei, numărul noilor dorinţe ale clientului,
gradul de împlinire a dorinţelor clientului, rata de succes a proiectului, rata
de valorificare a ideilor, perioada de timp de la găsirea ideii şi până la
livrarea primului produs, relaţia dintre timpul de prelucrare şi durata unui
ciclu de producţie, procentul clienţilor beneficiari de service, timpul de
reacţie la întrebări şi plângeri, gradul de răspândire a raportului periodic în
interiorul firmei, numărul indicatorilor incluşi în raport, numărul nivelurilor
ierarhice la fiecare 100 de angajaţi, numărul zilelor pe care un angajat le
petrece lucrând în alte domenii, gradul de răspândire externă a raportului
periodic al firmei.
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

4. Perspectiva angajaţilor

Ultima dintre cele patru perspective se subordonează întrebării:

Unde trebuie îmbunătăţite Know-How-ul angajaţilor şi infrastructura firmei
pentru implementarea cu succes a strategiei?
Astfel, se analizează măsura în care angajaţii sunt motivaţi pentru a
sprijini schimbarea.
Indicatori corespunzători perspectivei angajaţilor oferă o imagine
referitoare la aptitudinile şi potenţialul angajaţilor şi asupra utilizării
tehnologiei informaţionale. Aceştia au în general o semnificaţie pe termen
lung şi tocmai de aceea sunt foarte importanţi.
Exemplu de indicatori târzii corespunzători perspective angajaţilor
sunt următorii: gradul de satisfacţie al angajaţilor fidelitatea angajaţilor,
productivitatea angajaţilor, iar de indicatori timpurii sunt: pregătirea
angajaţilor, propunerile de îmbunătăţire din partea angajaţilor, stabilirea şi
împlinirea obiectivelor cu ajutorul angajaţilor, eficienţa lucrului în echipă,
infrastructura informală (fluxurile informaţionale şi de comunicare).
Alţi indicatori care pot fi avuţi în vedere pentru această dimensiune
sunt următorii: numărul mediu de îmbolnăviri, disponibilitatea pentru ore
suplimentare neplătite, rata de fluctuaţie, fidelitatea medie faţă de
întreprindere calculată în ani, cota de candidaţi la posturile oferite în ultimii
5 ani, procentul de angajaţi care sunt şi acţionari, creşterea cifrei de afaceri
pe angajat, impozitul pe salariu, creşterea impozitului, cunoaşterea limbilor
străine la departamentul de vânzări, gradul de rezolvarea a reclamaţiilor,
numărul propunerilor de îmbunătăţire.
De fapt nu există o perspectivă universală general valabilă. De
exemplu Deutsche Bank stabileşte, în raportul de activitate din anul 1998,
perspectivele drept un concept format din acţionari, clienţi, angajaţi şi
societate.
Instrumente ale managementului schimbării

Etapele unui proiect de introducere a BSC

Introducerea Balanced Scorecard cuprinde, de obicei, trei etape de

proiect: iniţializare, dezvoltare şi implementare.

1. Iniţializare

În faza de iniţializare este importantă prelucrarea strategiei

întreprinderii, obţinerea unei imagini de ansamblu asupra proceselor cheie
din întreprindere şi analizarea rapoartelor existente.

2. Dezvoltare

În faza de dezvoltare este proiectat Balanced Scorecard-ul în cadrul a

două sau trei workshop-uri. La acestea trebuie să participe persoanele-cheie
din domeniul pentru care se dezvoltă Balanced Scorecard-ul. Mai întâi sunt
extraşi din strategia întreprinderii factorii esenţiali de succes şi se identifică
legături de tipul cauză-efect între aceştia. În continuare este definit un
indicator pentru fiecare factor de succes esenţial şi i se atribuie o valoare
dorită şi o valoare reală. La sfârşit se determină măsurile menite să asigure
implementarea factorilor esenţiali de succes.

3. Implementare

În faza de implementare se construieşte Balanced Scorecard-ul cu

ajutorul unei aplicaţii EDV şi se integrează în procesul planificării. Este
necesară adaptarea rapoartelor existente la Balanced Scorecard, pentru a nu
lăsa să se întrevadă conflicte de raportare a rezultatelor diferitelor activităţi.
Trebuie avut în vedere faptul că Balanced Scorecard este un sistem dinamic,
fiind necesară o monitorizare permanentă şi o adaptare la factorii de mediu
interni şi externi aflaţi în continuă schimbare, aceasta constituind o
componentă centrală a activitaţilor zilnice de conducere a afacerilor.
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Implementarea conceptului BSC în firmă este un proces continuu,

care începe de la nivelul corporaţiei sau al unităţilor strategice ajungând a fi
implementat până la nivelul operativ. Datorită faptului că la implementarea
conceptului BSC este vorba de introducerea unui sistem de management
strategic şi nu a unui proiect de indicatori, este necesară implicarea activă a
managementului de vârf.
Experienţa a arătat că există greşeli caracteristice care periclitează
succesul implementării, iar dintre acestea cele mai importante sunt:
1. Presiunea timpul;
2. Comunicarea deficitară ;
3. Confundarea măsurilor cu obiectivele. Deseori indicatorii se
referă la măsuri şi nu la obiective.
4. Obiective nerealiste.Trebuiesc descrise activităţi care se
subordonează domeniului de competenţe ale persoanelor
în cauză. De pildă nu există nici o logică în tragerea
la răspundere a meşterului pentru probleme de creştere a cifrei
de afaceri.
5. Conflicte între obiective. Unele obiective se pot atinge doar cu
preţul altora.
6. Obiectivitate deficitară la atingerea scopurilor. Atunci când nu
există mărimi cuantificabile trebuiesc găsite procedee obiective
de evaluare.
7. Sfaturi în locul regulilor de joc. Obiectivele impuse nu stârnesc
decât teama şi nu conduc la convigerea sau iniţiativa angajaţilor.
Scopul prestabilit în cazul proiectării BSC este transformarea
misiunii sau strategiei firmei în obiective cât mai concrete pentru activităţile
curente, astfel încât să fie cât mai transparent cu putinţă aportul fiecaruia
asupra realizării strategiei.
Instrumente ale managementului schimbării

Perspectivafinanciară
Interesele acţionarilor

Perspectiva Obiective + Măsuri Perspectiva

proceselor pentru toate clienţilor
Care procese patru dimensiunile Cum ne vede
sunt importante? clientul?

Perspectiva angajaţilor
Creativitate şi îmbunătăţire

Figura 25 Structura clasică a BSC-ului

Vizualizarea BSC

Pentru a indica în mod optim gradul de atingere a obiectivelor,

trebuie evidenţiate toate mărimile relevante ale întreprinderii sau ale
domeniului analizat.
În multe cazuri, indicatorii nu sunt exprimaţi (numai) în cifre
absolute, ci ca mărimi relative, ce pot fi descrise de exemplu cu ajutorul
sistemului semaforului. În special conducerea de la cel mai înalt nivel
primeşte numai semnalări de roşu-galben-verde pentru fiecare indicator. La
galben sau roşu este nevoie să se furnizeze mai multe informaţii. Foarte
importante sunt corelaţiile existente între indicatori. De exemplu satisfacţia
clienţilor este un indicator important pentru perspectiva clienţilor, iar
numărul reclamaţiilor prelucrate este o mărime aparţinând perspectivei
proceselor şi perspectivei organizatorice. Între aceste două mărimi există
evident o legatură. Astfel, valoarea satisfacţiei clienţilor ar trebui să se
modifice, atunci când cota reclamaţiilor creşte.
 Fundamente ale schimbării organizaţionale

Adesea pentru forţele de conducere nu este interesant, dacă gradul de

atingere a obiectivelor este de 92,5% sau de 93,2%. O indicaţie „în zona
verde“ este de cele mai multe ori de ajuns.
Dimpotrivă, în cazul devierilor, mult mai importante sunt,
comentariile ce descriu cauzele, efectele viitoare şi măsurile deja prevăzute
cu termene, responsabili şi efecte scontate.
Tocmai de aceea este de remarcat la întreprinderile mici şi mijlocii
faptul ca strategiile sunt implicite, adică apar exclusiv în mintea
responsabililor. De aici decurge pericolul ca în firmă să nu existe un sistem
unitar de percepţie a strategiilor. În afară de aceasta de multe ori strategiile
nu se transpun în obiective, iar gradul de concretizare al strategiilor este
de regulă atât de scăzut, încât apare un spaţiu de manevră extins pentru
implementarea strategiei.
Prin implementarea BSC firmele mici şi mijlocii sunt obligate să
discute despre disconcordanţele din firmă să determine consensul la nivelul
managementului şi să stabilească previziuni strategice.