MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR RESURSEI UMANE ÎN ORGANIZAŢII DIN ROMÂNIA

Rolul şi importanţa resursei umane în cadrul organizaţiilor.

Actualitatea şi importanţa managementului performanţei
resursei umane în cadrul MRU

De-a lungul timpului au existat numeroase abordări ale locului şi rolului pe

care îl ocupă factorul uman în procesul de muncă. Din sclavagism şi până în prezent
s-au produs mutaţii permanente în mentalitatea socială şi individuală, în modul de
percepere a acestei noţiuni.
De la filosofii antici Confucius, Xenofon, Aristotel avem primele elemente
referitoare la resursa umană.„Forţa de muncă” cum era denumită în teoria
tradiţională reprezenta totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale care există în
organismul uman şi în experienţa sa de producţie, pe care le pune în funcţiune
atunci când produce valori de întrebuinţare [Roşca,1997], fiind considerată o marfă.
Teoreticienii clasici ( Adam Smith, Robert Owen, F.W. Taylor, Henry Fayol,
soţii Lillian şi Frank Gilbreth ) au remarcat rolul diviziunii sociale a muncii în
creşterea productivităţii muncii, a competitivităţii şi performanţei organizaţionale.
Încă la începutul secolulul trecut este recunoscută de către specialişti relaţia
care există între performanţa angajaţilor şi nivelul recompensei ( Henry Gantt,
Fayol, Harrington Emerson [Nica,1944,p.32].
În anii 1924-1932, Elton Mayo [Nica,1994,p.35] demonstrează rolul major al
climatului şi al implicării oamenilor în obţinerea performanţei. Abraham Maslow,
Douglas Mc. Gregor, Frederick Herzberg, Herbert Simon, Peter Drucker, Thomas
Peters, Robert Waterman, Henriy Mintzberg, creatorii şcolilor moderne de
management promovează ideea schimbării concepţiei despre personal, din „forţă de
muncă” în „resurse umane”.
Diferenţa dintre teoria tradiţională şi cea contemporană poate fi apreciată prin
următoarele elemente – tabelul 1.1. [Mathis,1997, p.4].
Tabelul 1.1.Paralelă între două teorii referitoare la resursa umană
Teoria tradiţională Teoria modernă

Personalul este abordat ca „forţă de Personalul este abordat ca „resursă

muncă”, în mod global, ca masă de
oameni capabili să muncească;
salarizaţi în funcţie de munca depusă;
fără iniţiativă, în care performanţa nu
este apreciată decât formal
umană”, ca individualităţi, cu
personalităţi, nevoi, comportamente şi
viziuni specifice ; salarizaţi după
rezultatele obţinute ; cu iniţiativă
stimulată şi recompensată ;cu un rol
esenţial al aprecierii performanţei.

Noua filozofie a organizaţiilor pune preţ deosebit pe rolul resurselor umane din
următoarele motive [Mintzberg ,1973 ]:
• Resursele umane reprezintă organizaţia;
• Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii
ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
• Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de
creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi
învinge propriile limite;
• Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele
mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali,

INTRODUCERE 6
 MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR RESURSEI UMANE ÎN ORGANIZAŢII DIN ROMÂNIA

organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se regăsesc în

deciziile respective;
• Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie
înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline sau
mai profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale;
• Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de
o mare adaptabilitate la situaţii diverse;
• Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
• Oamenii sunt autonomi şi liberi, chiar dacă sunt dependenţi de anumite
influenţe;
• Oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind ataşaţi de anumite
grupuri;
• Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul
demnităţii umane;
• Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei
organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea
folosirii resurselor umane;
• Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane
sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului
ca tip de activitate umană.
În ţara noastră au intervenit mutaţii reale în modul de abordare a factorului
uman ca principală resursă umană abia după căderea comunismului, procesul fiind
departe de a se fi încheiat, în primul rând datorită ritmului lent de schimbare a
mentalităţii, dar şi datorită dezvoltării economice şi sociale lente din ultimii 15 ani,
datorită unei prea lungi tranziţii către o societate cu adevărat modernă.
În SUA, resursa umană are o importanţă crucială pentru performanţa firmei
pentru că [MBAO,2004] :
• 85% din totalul firmelor din SUA sunt firme prestatoare de servicii
• Serviciul este prestat de oameni
• Resursa umană de slabă calitate conduce la servicii către clienţi, de slabă
calitate
• În secolul 21, managementul bazat pe cunoştinţe efective se traduce în
avantaje competitive şi profituri
• Cunoştinţele vin de la oamenii din firmă.
În contextul actual societatea românească , aflată în faţa unor provocări
majore, dintre care reţinem : modernizarea economiei şi societăţii; apropiata
integrare în Uniunea Europeană; fenomenele de globalizare, se confruntă cu
probleme serioase şi în domeniul managementului resurselor umane.
Astfel, pe plan internaţional managementul resursei umane a căpătat o importanţă
deosebită, resursele umane fiind apreciate ca cel mai valoros activ utilizat în
procesul muncii.
Succesele înregistrate de ţări precum Japonia, Germania sau S.U.A sunt
explicate în mare parte prin valorificarea potenţialului uman şi prin atenţia acordată
managementului resurselor umane. Fie că e vorba de modelul japonez “Shushin
Koyo”, de metoda germană “insule de lucru” sau de modelul american de tip
patronal, resursele umane ocupă un loc primordial şi sunt apreciate ca “una din cele
mai importante investiţii ale unei organizaţii ale cărei rezultate devin tot mai evidente
în timp “ [ Manolescu, 2001].

INTRODUCERE 7
 MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR RESURSEI UMANE ÎN ORGANIZAŢII DIN ROMÂNIA

Investiţia în resurse umane este una dintre cele mai pretenţioase: sumele sunt
relativ mari, iar rezultatele vin mai târziu. Aceasta pare a reprezenta unul din
principalele obstacole în dezvoltarea societăţii româneşti: insufiecienţa fondurilor
pentru dezvoltarea capitalului uman, cuplată uneori cu lipsa de interes pentru
resursele umane.
În România sintagma "resurse umane " este relativ nouă, vechiul
"compartiment de personal" persistă încă şi are conotaţii nu tocmai plăcute.
România ultimilor ani se confruntă cu o bulversare în direcţia resurselor umane:
profesionişti din institute de cercetare s-au apucat de comerţ, o parte din licenţiaţii
Facultăţilor de Medicină optează pentru o carieră în vânzări, iar mulţi absolvenţi
ajung să constate că au probleme cu găsirea unui loc de muncă.
Orice analiză a resurselor umane nu poate fi completă dacă face abstracţie de
caracterisiticile acestei resurse şi de principalele tendinţe care se manifestă în
economia unei ţări.
Se poate spune că am asistat în ultimii ani la un proces de dezindustrializare
şi reagrarizare a economiei româneşti, dar fără un progres semnificativ în sectorul
serviciilor. Astfel în 2001 ponderea populaţiei ocupate în agricultură era de 40,4%,
faţă de media Uniunii Europene de 4,4%.
Gradul de ocupare a populaţiei a scăzut, fiind agravat şi de o creştere a
şomajului de lungă durată. În anul 2001, aproape jumătate din şomeri (48,6%) se
aflau în şomaj de lungă durată - peste 9 luni, peste jumătate din acest procent fiind
reprezentat de şomeri care nu au lucrat timp de 2 ani şi mai mult. O tendinţă
negativă şi constantă din ultimii ani este reflectată în modul de structurare a
şomajului pe grupe de vârstă. Tinerii (populaţia cu vârste cuprinse între 15 şi 30 ani)
reprezintă principala sursă de alimentare a şomajului (peste 40%,)[ Anuarul Statistic
al României, 2002]
Facilităţile oferite angajatorilor pentru stimularea încadrării în muncă a
absolvenţilor (o sumă lunară timp de 12 luni, reprezentând un salariu minim brut pe
ţară în vigoare), nu realizeză decât parţial scopul propus. Pentru mulţi angajatori,
experienţa în muncă a unei persoane este un criteriu de bază în selecţia resurselor
umane.
Experienţa prealabilă pentru un post afectează în mod diferit resursa umană
şi poate avea multiple semnificaţii. Pe de o parte acest criteriu poate semnifica
oportunităţi scăzute de angajare pentru cei care doresc să intre/reintre pe piaţa
muncii: absolvenţi, persoane fără experienţă, şomeri care se recalifică, dar care sunt
confruntaţi cu lipsa de experienţă, deşi au dobândit cunoştiinţele necesare. În
consecinţă putem asista la o inserţie întârziată a unei părţi a resursei umane sau la
dificultăţi de absorbţie a acesteia. Pe de altă parte se poate genera o mobilitate pe
piaţa muncii pentru persoane care din diferite motive işi doresc schimbarea locului
de muncă (avantaje financiare, un mediu favorabil dezvoltării lor profesionale etc).
Necorelarea sistemului educaţional şi al calificărilor produse de învăţământ,
cu cerinţele pieţei muncii pare a fi şi ea una din principalele cauze ale şomajului
ridicat în rândul tinerilor. Se poate afirma că România înregistrează încă o rămânere
în urmă în ceea ce priveşte asigurarea educaţiei iniţiale şi adecvate pieţei muncii şi
se confruntă cu o insuficientă valorificare a potenţialului uman (situaţie demonstrată
şi prin creşterea constantă a ponderii şomerilor în rândul persoanelor cu studii
superioare) [Anghel,2003].
Uniunea Europeană a lansat în anul 1994 programul "Leonardo da Vinci", ca
un program de cooperare transnaţională în domeniul formării profesionale a resursei
umane. România participă la acest program ca partener cu drepturi depline,

INTRODUCERE 8
 MANAGEMENTUL PERFORMANŢELOR RESURSEI UMANE ÎN ORGANIZAŢII DIN ROMÂNIA

începând cu 1 septembrie 1997. Pe fondul transformărilor din economie, România a

beneficiat şi de fonduri pentru dezvoltarea resurselor umane (programul
"Dezvoltarea resurselor umane în contextul restructurării industriale").
Se recunoşte în acest mod importanţa activităţilor de formare profesională la nivel
comunitar şi funcţia de dezvoltare socio-economică a resurselor umane.
În România, noul Cod al Muncii conţine reglementări care stipulează obligaţia
angajatorilor de a asigura accesul regulat la instruirea profesională, prin planurile de
formare profesională . Pe de altă parte, facilităţile existente nu acoperă decât parţial
interesul angajatorilor în pregătirea profesională a angajaţilor, prin sprijinului
financiar care poate fi obţinut de la Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de
Muncă, pentru cei nou intraţi pe piaţa muncii. Acest sprijin al statutului axat în
principal în direcţia formării profesionale pentru absolvenţi poate fi interpretat ca un
indicator al inadaptării învăţământului românesc la cerinţele de pe piaţa muncii.
Formarea profesională în întreprinderi continuă să fie subdezvoltată. Potrivit
unei cercetări Eurostat, întreprinderile din România investeau în 1999 aproximativ
0,5% din costurile cu resursa umană, pentru cursuri de formare continuă, fiind cea
mai mică rată dintre toate ţările candidate la acea vreme (Cehia 1,9%, Ungaria 1,2%,
Ţările Candidate în medie 1,5%, Statele Membre UE între 1,2% Portugalia, până la
3% în Danemarca).
Principala provocare pentru România este creşterea substanţială a ratelor de
participare la formarea continuă până la depăşirea mediei din ţările propuse spre
aderare şi a Statelor Membre. A nu răspunde acestei provocări poate deveni sinonim
cu creşterea discrepanţei în ce priveşte calificarea resursei umane, faţă de ţările
Uniunii Europene.
Managementul performanţei , ca parte importantă a managementului resursei
umane, include activităţi de natură să asigure realizarea consecventă a obiectivelor
într-un mod efectiv şi eficient. Managementul performanţei se poate concentra
asupra performanţei organizaţiei, a unui departament, a proceselor de formare a
unui produs sau serviciu, a resursei umane etc. Contribuţia majoră a
managementului performanţei este concentrarea sa asupra realizării rezultatelor –
produse şi servicii care să fie de folos clienţilor din interiorul şi din afara organizaţiei.
[McNamara,1999]
Din experienţa personală [Ioan,1994, Ioan,1995,Ioan,1997,Ioan,1998,
Ioan,1999] şi din cercetările efectuate în cadrul unui număr important de organizaţii
din România s-a constatat că problematica modernă a managementului resursei
umane şi în mod special problemele legate de managementul performanţei resursei
umane este departe de ceea ce se numeşte preocupare permanentă, sistemică,
puţine organizaţii având implementate sisteme coerente, integrate în acest domeniu.
Spre deosebire de companiile multinaţionale, firmele româneşti promovează
sisteme de evaluare “din ochi” sau după alte criterii, unele chiar amuzante, care duc
la multe confuzii şi decizii eronate. Realizarea unui sistem coerent de evaluare oferă
posibilitatea schimbărilor spre bine în organizaţii. Chiar dacă evaluarea are limitele ei
prin faptul că sunt implicaţi oameni în proces, managerii consideră ca joacă un rol
important în evoluţia unei organizaţii [Prodan,2004].

Prezenta cercetare urmăreşte completarea unui gol în special prin crearea

unor instrumente utile la dispoziţia managerilor de resurse umane din organizaţiile
româneşti, în scopul creşterii performanţelor organizaţionale.

INTRODUCERE 9