Prof. univ. Dr.

Marian CONSTANTIN

MANAGEMENT

GENERAL
SINTEZÃ
NOTE DE CURS

2003

1
 CUPRINS

Cap. I – MANAGEMENTUL ŞI ROLUL ACESTUIA ÎN

ACTIVITATEA UNITÃŢILOR ECONOMICE
1.1-Conţinutul ştiinţific al managementului.
1.2-Etape în formarea ştiinţei manageriale.
1.3-Tradiţii şi preocupari privind ştiinţa managerialã în ţara
noastrã.
1.4-Conţinutul şi caracterul sistemic al managementului.
1.5. - Caracteristicile cibernetice ale sistemului unitate economicã

Cap. II. - STRUCTURA MANAGERIALÃ

2.1-Structura managerialã şi principalele sale caracteristici.
2.2-Componente ale structurii manageriale.
2.3-Principii de bazã ale alcãtuirii structurii manageriale.
2.4-Tipurile structurii manageriale.
2.5-Întocmirea structurii manageriale.
2.6-Reprezentãriile grafice în structura managerialã

Cap. III – FUNCŢIILE MANAGERIALE

3.1-Definirea şi conţinutul funcţiilor manageriale.
3.2-Funcţia de prevedere – planificare.
3.3-Funcţia de organizare.
3.4-Funcţia de motivare – antrenare.
3.5-Funcţia de coordonare.
3.6-Funcţia de control.
3.7-Trasãturile generale ale funcţiilor manageriale.

2
Cap. IV – INFORMAŢIA ŞI PROCESUL MANAGERIAL
4.1-Informatia şi rolul acesteia în procesul managerial.
4.2-Mijloacele de informare.
4.3-Circulaţia informaţiilor.
4.4-Tabloul de bord,instrument de conducere operativ al agentului
economic.
4.5-Probleme privind organoizareai perfecţionarea sistemului
informaţional managerial.

Cap. V – DECIZIA ŞI PROCESUL DECIZIONAL

5.1-Decizia , esenţa activitãţii de conducere.
5.2-Elementele procesului decizional.
5.3-Etapele şi fazele procesului decizional .
5.4-Tipologia deciziilor.
5.5-Factorii deciziei.
5.6-Principiile adoptarii deciziei.
5.7-Fundamentarea economicã a deciziilor.

Cap. VI – METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE

6.1-Sisteme şi metode generale de management.
6.2-Metode şi tehnici de stimulare a creativitãţii personalului.
6.3-Metode şi tehnici manageriale prin costuri.
6.4-Metode şi tehnici specifice de management.

Cap. VII – FACTORUL UMAN ÎN MANAGEMENT

7.1-Comportamentul şi trãsãturile managerului; Leaderschipului.
7.2-Stiluri de muncã şi tipuri de manageri.

Cap. VIII – EVALUAREA EFICIENŢEI MANAGEMENTULUI

8.1-Evaluarea eficienţei manageriale cuantificabile.
8.2-Eficienţa managerialã necuantificabilã.

3
 Capitolul I

MANAGEMENTUL ŞI ROLUL ACESTUIA ÎN

ACTIVITATEA UNITÃŢILOR ECONOMICE

În procesul reconstructiei economice complexitatea şi varietatea vieţii

social-economice devine mai amplã, iar sarcinile economice ale agentului
economic pun cerinţe noi în economia de piaţã.
Astfel au apãrut implicaţii asupra componentelor structurale ale
societãţii, ale colectivelor de oameni, reieşind necesitatea ştiinţei manageriale şi
adaptãrii acesteia la noile condiţi de tranziţie.
Ca atare, cunoaşterea conţinutului şi rolului managementului
activitãţii economice constituie un imperativ nu numai faţã de propria muncã
individualã, ci şi faţã de întregul colectiv de muncã şi mai ales competivitatea din
cadrul pieţei .

1. 1. - CONŢINUTUL ŞTIINŢIFIC AL MANAGEMENTUL

Ca proces de orientare a oamenilor în cadrul unui efort organizat,
managementul este considerat ca o formã a muncii intelectuale, cu o funcţie
specificã în societate, bazatã pe un fond de cunoştinţe în continuã creştere şi
dezvoltare .Managementul se caracterizeazã printr-o trãsãtura constantã, cu
obiective identice :de a comanda, orienta, controla şi coordona activitatea pentru
realizarea unor scopuri şi obiective . Deci managementul trebuie considerat o
muncã cu anumite trãsãturi specifice, farã a neglija faptul cã munca de conducere
este prin excelentã o activitate socialã, care a apãrut cu mult înainte de ştiinţa
managerialã.
Managementul ca activitate economicã distinctã contribuie la sporirea
eficienţei economice a societãţilor comerciale şi regiilor autonome, prin urmãtoarele
modalitãţi :
1)- Managementul la nivelul societãţilor comerciale potenţeazã munca de
execuţie la nivelul fiecãrui loc de muncã . Aceastã acţiune se reflectã prin sporirea
productivitţtii muncii. Prin urmare, o bunã conducere a înterprinderii reuşeşte sã
asigure condiţii tehnice, umane, informaţionale şi financiare necesare ca
productivitatea sã fie ridicatã, rezultat al unui grad sporit de folosire a timpului de
muncã şi de structura corespunzãtoare acestuia .
2)-Managementul contribuie la sporirea eficienţei şi prin amplificarea
funcţionalitãţii globale a firmei, generatã de raţionalizarea ansamblului conexiunii

4
decizionale, informaţionale şi organizaţionale . Eficienţa rezultã din modul de
îmbinare a resurselor materiale, financiare şi informaţionale la nivel de firmã.
3)- Managementul contribuie la creşterea eficienţţei şi prin integrarea la un
nivel superior a activitãţilor firmei în cadrul pieţei şi economiei naţionale, pe baza
de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisirea absolutã şi relativã de
munca vie şi materializatã.
4)- În sfera managerialã are loc abordarea contextualã a eficienţei, bazatã pe
conceperea întreprinderii ca un sistem deschis, integrat, pe multiple planuri şi
interese, în cadrul economiei naţionale şi internaţionale .
În condiţiile dezvoltarii şi modernizãrii unei economii de piatã,
managementul, din punct de vedere practic şi teoretic, se aflã în plin proces de
afirmare şi statornicire . Managementul, ca disciplinã ştiinţificã independentã, are
un domeniu unitar, deoarece ea se realizeazã pe baza unor teorii, principii,norme,
metode şi tehnici ce se reunesc în ştiinţa managerialã. În definirea conducerii
trebuie avutã in vedere tripla semnificaţie a acestei noţiunii :
-managementul ca activitate are un anumit fel de muncã;
-cadrele ce desfasoarã aceasta activitate au un sistem de lucru;
-managementul ca ştiinta pe baza cãruia se desfãşoara întreaga activitate de
conducere.
Ca activitate, ca un fel de muncã specificã, managementul poate fi
definit ca acţiune de dirijare a grupului, de alegere a cãii, sau organizarea şi
realizarea acţiunilor îndreptate catre îndeplinirea anumitor obiective. Literatura de
specialitate aratã ca procesul conducerii poate fi definit ca totalitatea metodelor cu
ajutorul cãrora se determina, se clasifica şi se realizeazã scopurile şi sarcinile unui
anumit grup.
Se considerã ca a conduce înseamnã : a decide, a organiza, a prevedea, a
controla. În realitate, managementul nu înseamna numai una sau alta din
activitãţile menţionate, ci toate la un loc asamblate şi chiar amplificate . Pentru
studierea conducerii nu trebuie pornit de la anumite definiţii, ci este necesar a
observa ce se întamplã cãnd se desfãşoarã în realitate procesul conducerii, pornind
de la funcţiile manageriale, care fac ca întreaga activitate de muncã în comun a
oamenilor sã se situeze la un înalt nivel productiv şi eficient impus în cadrul pieţei.
Ca ştiinţa, managementul presupune stabilirea unor principii,
metode si tehnici de lucru cu caracter general a cãror utilizare trebuie sã asigure
folosirea optimã a potenţialului uman, material şi financiar din sistemul economic,
al economiei de piaţã.
Arta managementului reprezintã tocmai transpunerea acestor
principii, metode şi tehnici de lucru printr-un stil de conducere adaptat la condiţiile
concrete în care funcţioneazã sistemul de conducere. Arta, ca tip specific de muncã
intelectualã care se desfãşoara la mai multe nivele de conducere, rezultã dintr-un
talent, alãturi de aplicarea unor cunoştinţe şi încercari de a realiza un scop prin
eforturi delibertive. Dar, pentru ca o artã sã ajungã, ştiintã ea trebuie, ca arie de
preocupãri, sã se delimiteze de alte procupari prin metode şi legi proprii.
Managementul are la baza cercetãri sistematice, cu legi şi principii propii de larga

5
 valabilitate, cu metode specifice riguroase, cu instrumente de investigaţie şi de lucru
caracteristice ei .
În concluzie managementul este, pe de o parte, ştiinta,deoarece are legi
generale ce asigura realizarea de obiective, iar pe de altã parte artã, deoarece un
conducãtor care şi-a însuşit ştiinţa de a conduce, principiile şi legile ei este capabil sã
aplice conducerea, în funcţie de talentul şi aptitudinile personale şi de
particularitãţile procesului de producţie.
Managementul va ramâne totdeauna şi o artã, întrucat experienţã,
talentul perspicacitatea, curajul, caracterul conducãtorilor constituie, în
permanenţã, factori importanţi în îndeplinirea sarcinilor.
Managementul este o funcţie specificã, ce se deosebeste de munca de
supraveghere profesionalã sau tehnicã. Întregul proces al muncii de conducere se
formeazã ca rezultat al dinamicii şi mobilizãrii agenţilor economici.
Ca atare ansamblul proceselor de muncã se pot structura în procese de
execuţie şi procese de management (dupã Niculescu,O, s.a 1992).
Procesele de execuţie –se caracterizeazã prin faptul cã forţa de muncã
acţioneazã direct sau indirect asupra obiectelor muncii.
Procesul de management – se diferenţiazã faţã de procesul de execuţie prin
faptul cã o parte din forţã de munca acţioneazã asupra celeilalte pãrti, a majoritãţii
resurselor umane în vederea realizãrii unei eficiente cât mai ridicate, având un
caracter multilateral. Procesul de management în înterprinderi constã în ansamblul
fazelor, a proceselor prin care se determinã obiectivele acestora şi ale subsistemelor
încorporate, resurse şi procese de muncã necesare relizãrii lor şi executanţii
acestora, prin care se integreazã şi controleazã munca personalului lãsând un
complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce
au determinat înfiinţarea respectivelor firme.În cadrul procesului de management
se delimiteazã mai multe componenete principale cãrora le corespund funcţiile sau
atributele conducerii – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
control. Acestea alcãtuiesc conţinutul procesului tipic de management, care se
exercitã în toate sistemele social-economice, deci inclusiv în firme, indiferent de
caracteristicile lor.

1.2. -ETAPE ÎN FORMAREA ŞTIINŢEI MANAGERIALE

În prezent, în formarea ştiinţei manageriale se pot deosebi urmãtoarele
trei etape : -conducerea empiricã, începuturile conducerii ştiinţifice şi conducerea
ştiiţificã.
Conducerea empiricã – corespunde perioadei în care activitatea se bazeazã
pe utilizarea experientei şi intuiţiei în procesul de decizie, coordonare şi control a
activitãţilor. În aceasta etapã – panâ la Taylor – funcţia de conducere era practicatã
de insãşi proprietarii înterprinderilor, neexistand diferenţa între aceştia în calitate
de proprietar şi funcţia de conducãtor.
Practica tradiţionalã privind organizarea şi conducerea bazatã numai pe
aptitudini individuale a limitat, în aceasta perioadã, posibilitãţile soluţionãrii
eficiente a celor mai importante probleme ce reveneau conducerii unitãţilor.
Aceasta datoritã creşterii dimensiunii întreprinderilor şi apariţia societãtilor bazate

6
pe actiuni. Trecerea de la conducerea traditionala la conducerea stiinţificã a mai
fost condiţionatã, alãturi de interesul obţinerii unui profit din ce în ce mai ridicat, şi
de progresul tehnico-ştiintific, care a determinat modificãri asupra relaţiilor ce se
produc la locul de munca între factorul uman îi obiectul muncii. În acest fel, sarcina
conducerii a fost încredinţatã unor specialişti, care se ocupau cu principalele
probleme ale activitãţilor din înterprindere.
Începuturile conducerii ştiinţifice – dureazã panã în etapa premergãtoare
celui de-al doilea rãzboi mondial. În aceastã perioadã, teoria conducerii este în curs
de formare, se consolideazã şi contureazaã conceptele generale de conducere.
Necesitatea unor principii si metode cu o baza mai mult sau mai putin stiintifice a
fost conditionatã de faptul ca în procesul de producere a bunurilor materiale au
început sã fie folosite mijlaoce de muncã de mare valoare şi de mare randament. Ca
atare, metodele de conducere folosite au început sã fie din ce în ce mai perfecţionate,
având în vedere cerinţele folosirii cât mai eficiente a elementelor procesului de
producţie.
Ca fondator al noului domeniu ştiinţific este recunoscut americanul
F.W.Taylor, prin lucrãrile sale de bazã :Conducerea atelierelor (1911), Principiile
conducerii ştiinţifice (1911), în care introduce pentru prima datã noţiunea de
conducere ştiinţificã, lucrãri care au avut un mare ecou în întrega lume. Activitatea
lui F.W.Taylor a fost multiplã ; cu ajutorul unui colectiv larg de colaboratori a
soluţionat problemele celor mai diverse activitãţi de muncã din întreprinderile
industriale. Taylor are meritul de a fi edificat o metoda a conducerii ştiinţifice
dedusã din analizele detaliate ale activitãţii de muncã, în concepţia sa bazatã pe o
serie de principii de conducere. Rezultatele lui Taylor au fost cercetate şi aplicate in
condiţiile capitaliste. Aceste metode introduse în înterprinderile capitaliste au dus la
cresterea exploatarii, intrucat imbunatatirea metodelor de lucru a fost insotita de
masuri privind delimitarea retributiilor si echilibrarea sistemului de conducere.
Sistemul lui Taylor contine elemente valoroase, considerate cu o valabilitate
generala. Acestea sunt urmatoarele :
- creearea unei baze stiintifice care sa faca posibila inlocuirea metodelor vechi de
munca si a interprinderilor traditionale ;
- separarea lucrarilor destinate muncitorilor, formarea si dezvoltarea cooperarii
in procesul muncii ;
- separarea lucrarilor destinate muncitorilor specializati pentru activitatile
considerate de baza, de lucrarile de pregatire a productiei, urmarindu-se
totodata ca acesti lucratori, situati pe treptele functiilor inferioare, sa aiba un
numar de atributie cat mai redus ;
- separarea precisa a raspunderilor intre munca de conducere si cea de executie,
dar si o colaborare intre lucratorii si conducatorii ierarhici ai acestora.
Preocuparii asemanatoare, legate de conceptiile activitatii de conducere, au mai
avut si unii contemporani ai lui Taylor. Astfel, se mai poate aminti de :
Henry Gantt, care a avut preocupari legate de modificarea conceptiilor activitatilor
de conducere, impunandu-se prin reorganizarea intreprinderilor, luand in
considerare cointeresarea materiala in exercitatrea sistemului de conducere,

7
 contribuind si la elaborarea unei metode grafice in organizarea muncii,grafice care
ii poarta numele.
F.Gilbreht, care contribuie la formularea principiului economiei de efort in
procesul muncii ; H. Emmerson, care formuleaza cele 12 principii ale productivitatii
muncii, rezultand idei ce au survenit si la rationalizarea conducerii (1- existenta
unui tel clar, a unui ideal, 2- un bun simt de organizare, 3- sfaturi calificate, 4-
disciplina, 5- comportare cinstita, 6- valorificarea rapida si sistematica a
rezultatelor, 7- ordine in munca, 8- existenta unor norme si modele 9- conditii
corespunzatoare de munca, 10- metode de munca elaborate, 11- instructiuni precise
pentru cei care lucreaza, 12- sisteme de simulare ).
Atentia asupra preocuparilor pentru activitatea de conducere pe
ansamblul intreprinderii a fost semnalata de H. Fayol in Franta care in lucrarile
sale largeste conceptul de conducere stiintifica dandu-i un continut mai precis. Ca
autor al lucrarii « Administration industrielle et generale » , Fayol formuleaza si
defineste functiunile intreprinderii, grupandu-le in doua categorii :creatoare de
resurse (tehnica, comerciala si financiara) si neproductive (contabilitate, securitate
si administratie). Pe baza lor stabileste si atributele conducerii (a prevedea, a
organiza, a da dispozitii, a coordona si a controla), care, prin continutul lor, au
ramas valabile si in prezent.
Autorii mentionati cat si discipolii acestora au abordat de pa pozitii
stiintifice problemele conducerii intreprinderii, motiv pentru care pot fi considerati
clasici. Totusi, conceptia clasica privind organizarea si conducerea intreprinderii,
dezvoltata la sfarsitul secolului trecut si inceputul secolului nostru (Taylor, Max
Weber, Fayol, Gantt ), considera cã intreprinderea functioneaza ca un mecanism
gigantic, in care oamenii si relatiile dintre ei nu sunt privite sub aspectul laturii
psiho-sociale, ci ca instrumente de transmisie, iar deciziile sunt considerate ca
actionari a unor parghii de comanda care functioneazaa perfect. In aceasta etapa,
in cadrul sistemului capitalist apar organe de conducere colective, dar din
componeneta acestora fac parte numai copropietarii (detinatorii de actiuni).
Etapa conducerii ştiinţifice – apare odata cu ritmul rapid al schimbarilor
care se produc pe toate planurile sub influenta revolutiei tehnico-stiintifice, a
transformarilor cantitative si calitative in toate domeniile, ceea ce a facut ca in
problemele de conducere sa fie necesara o serioasa si solida fundamentare
stiintifica.Totodata, in cadrul actualei revolutii tehnico-stiintifice s-a simtit
necesitatea crearii unor noi institutii, pentru a organiza mai eficient relatiile de
productie si raporturile umane.
Pentru trecerea la conducerea stiintifica au fost deci necesare
urmatoarele conditii :
1) Dezvoltarea lucrarilor stiintifice si proiectarea acestora pe probleme de conducere
in institutele de cercetare, departamente si centrale, pe ramuri ale productiei.
2) Dezvoltarea sferei informatiilor tehnico-stiintifice despre problema data, in special
crearea fondurilor centrale de informatii, editarea de informatii, referate studii,
alaturi de popularizarea experientei tehnico-stiintifice mondiale in problemele de
conducere a inteprinderii.

8
3) Ridicarea nivelului tehnico-stiintific a procesului de conducere a productiei, in
special perfectionarea fundamentala a inzestrarii tehnice a activitatii ingineresti si
de conducere.
Deci, cresterea complexitatii problemelor economice, alaturi de
ansamblul factorilor ce influenteaza procesul de conducere au determinat aparitia si
dezvoltarea in continuare, pe plan mondial, a mai multor factori si scoli in acest
domeniu.Diferitele orientari, conceptii sau puncte de vedere pot fi grupate in :
scoala operationala, scoala empirica, scoala comportamentului uman, scoala
sistemului social, scoala teoriei deciziilor si scoala matematica.
Scoala operationala se bazeaza pe ideea ca in procesul conducerii
rezultatele se obtin cu oamenii care lucreaza in grupuri organizate. Aceasta scoala
considera stiinta conducerii ca un proces universal, fara a lua in seama tipul sau
nivelul de dezvoltare a intreprinderii. De asemenea, conducerea ca arta, poate fi
continuu inbunatatita prin experienta indelungata dobindita in dirijarea si
rezolvarea diverselor situatii din intreprinderii. Astfel, teoria manageriala este
considerata un mijloc de a organiza experienta, in asa fel incit practicarea ei sa fie
imbunatatita prin cercetare, prin verificarea empirica a principiilor si printr-o
instruire adecvata in domeniul notiunilor fundamentale.
Scala empirica se bazeaza pe analiza studierii experientei din activitatea
de conducere, in scopul transmiterii acesteia celor care studiaza managementul.
Exponentii acestei scoli pornesc de la premiza ca prin studierea cazurilor individuale
ale activitatii de conducere, indicindu-se realizarile si greselile, si prin incercarea de
a rezolva probleme specifice, cei care se pregatesc in acest domeniu invata modul de
a aplica, in situatii similare, tehnicile cunoscute. Un asemenea mod de abordare
porneste de la ideea ca studiul experientei conducatorilor-ce au inregistrat succese
sau greseli-in diferitele incercari de rezolvare a problemelor conducerii ar constitui
cea mai buna cale de insusire a tehnicilor de conducere si a modalitatilor eficiente de
aplicare a lor. Exista insa un anume pericol in incercarea de a generaliza experienta
trecuta si de a stabili norme si percepte general valabile, deoarece conducerea fiind
prin natura sa, dinamica si supusa schimbarilor, nu poate fi determinata o data
pentru totdeauna.
Scoala comportamentului uman, numita si scoala relatiilor umane acorda
o deosebita atentie psihologiei individuale si sociale, obiectul lor de studiu fiind
individual, privit ca fiinta socio-psihologica. Aceasta scola este orientata prioritar
catre clarificarea rolului si locului omului in productia materiala si a relatiilor cu
conducatorii acestui domeniu. Integrarea fireasca a intreprinderii in mediul
inconjurator (in macroeconomie) presupune implicit si integrarea elementului
uman, ceea ce inseamna ca activitatea intreprinderii trebuie sa devina o problema
personala a fiecarui om al muncii. Conceptia acestei scoli urmaresta obtinerea
rezultatelor prin si cu contributia oamenilor, studiul conducerii trebuind sa fie axat
pe relatiile interpersonale (referitoare la –relatiile umane, a –studiului de conducere
sau a –stiintelor comportamentului).
Incontestabil, conducerea cuprinde si domeniul comportamentului
uman, dar nu poate afirma-asa cum fac adeptii acestei scoli-, ca aceasta ar fi
echivalent cu aria stiintei conducerii.

9
 Scoala sistemului social are un specific sociologic care priveste stiinta
conducerii intreprinderii ca pe un sistem integrat in societate. Conceptele acestei
scoli sint strins legate de cele ale comportamentului uman si uneori chiar confundate
cu acesta. Ea considera cercetarile care abordeaza conducereaca un sistem social, ce
se desfasoara in intreprinderea organizata, acasta functionind la rindul ei ca un
organism social.Contributia valoroasa a şcolii sistemului social consta si in faptul ca
a recunoscut in notiunea de –intreprindere- un ansamblu social in limitele arealului
teritorial supus tuturor actiunilor si factorilor din mediul inconjurator.
Scoala teoriei deciziilor, isi concentreaza atentia asupra adoptarii
deciziilor, adica alegerea unei linii de actiune dintr-o serie de alternative posibile.
Adeptii scolii se ocupa de o serie de probleme, ca : decizia, din punctul de vedere al
continutului acesteia ; procesul deciziei, prin fundamentarea laturilor metodologice
aplicative ; fundamentarea superioara a deciziilor si actiunilor conducerii unitatii
agricole. Pornind de la sfera luarii deciziilor, scoala isi largeste preocuparile asupra
intregii problematici a stiintei, studiind intregul domeniu de activitate ale
intreprinderii si a relatiilor de influenta ale acesteia.
Scoala matematica considera conducerea ca un sistem de modele si
procese matematice, in cadrul careia, modalitatea principala de abordare a
problemelor este constituirea modelului matematic. In general, adeptii acestei scoli,
cunoscuti sub numele de cercetatori operationali sau analisti operationali, pornesc de
la premisa includerii conducerii, planificarii, luarii deciziilor etc., in procesele
logice, care pot fi exprimate cu ajutorul simbolurilor si relatiilor matematice.
Conceptul central il formeaza modelul, deoarece prin intermediul acestuia problema
poate fi expusa in relatiile fundamentale si in termenii unor obiective determinate.
Folosirea unei metodologii logico-matematice perfectionate, pe baza unei experiente
indelungate de aplicare stiintifica, constituie un puternic instrument pentru
rezolvarea sau simplificarea fenomenelor complexe.
Diversitatea deosebirilor intre diferitele teorii sin scoli privind
conducerea, pornesc din acceptiunea si definitiile diferite date managementului.

1.3 TRADIŢII ŞI PREOCUPÃRI ÎN ŢARA NOASTRÃ

PRIVIND ŞTIINŢA MANAGERIALÃ
În progresul stiintelor economice, a celor din domeniul conducerii si
organizarii, oamenii de cultura si specialistii din Romania au adus o importanta
contributie. Inceputurile culturii economice in tara noastra se fac simtite atit prin
preluari ale unor conceptii progresiste, cit si prin studii si lucrari originale. Intre
marii ginditori ai progresului nostru, literatura de specialitate citeaza printre cei
care au pus bazele gindirii economice romanesti pe :D. Cantemir, N. Balcescu, M.
Kogãlniceanu, Ion Ghica, Ion Ionescu de la Brad, Emanoil Ion Nichifor, I. C. Panţu
Pop Marţian, V. Madgearu, P. S. Aurelian, B. P. Haşdeu, A. D. Xenopol, N. I. Iorga,
M. Ralea, D. Gusti, C. Hurmuzescu, Gh. Marinescu si multi altii. Astfel in anul 1987
apare la Brasov lucrarea « Pravila comerciala » a lui E. I. Nichifor, în care sunt
infatisate reguli de etica si conduita economica in conducerea unitatilor comerciale.

10
Aceasts lucrare este considerata ca intruneste cerintele unei lucrari de conducere
stiintifica, la nivelul epocii. Ion Ionescu de la Brad aprecia necesitatea preluarii
critice a unor forme si metode de conducere, promovindu-le si adaptindu-le
conditiilor din tara noastra. In opera sa gasim referiri asupra personalului
intreprinderii, a calitatilor profesionale si morale ale conducatorilor unitatilor
economice. D. P. Marţian fundamenteaza marimea si formele de organizare ale
intreprinderilor industriale. V. Madgearu considera ca întreprinderea economicã
este « asocierea sub o comanda unitara a diferitilor factori de productie ». Stiinta
intreprinderii cerceteaza cum este alcatuit acest organism si functiile pe care trebuie
sa le indeplineasca, ce obligatii are fiecare in parte si cum sint aduse la indeplinire
pentru ca intreprinderea sa-si atinga scopul. În lucrarile lui V. Slãvescu se arata ca
intreprinderea este tipul de organizare economica care, dispunind de un patrimoniu
propriu urmsreste obtinerea unei rentabilitati. In conceptia lui I. Evian,
intreprinderea este o exploatare de sine statatoare, condusa de unul sau mai multi
intreprinzatori. De asemenea, GR. Landenatz considera intreprinderea ca
formatiune social-economica, alcatuita din una sau mai multe unitati, expluatari
tehnico-economice, in care stapineste vointa unitara a întreprinzatorului. I. Tatos
defineste intreprinderea ca o organizatie economica autonoma, care realizeaza
conducerea factorilor economici sub comandamentul intreprinzatorului. D. Voinea
considera ca prin exploatare se intelege orice tip de organizatie in carte se combina
constient si repetata, in cadrul unui plan de lucru sistematic si de durata lunga,
actiunea factorilor umani si materiali,pentru obtinerea de bunuri si servicii.V. Tarta
arata ca intreprinderea are ca elemente : intreprinzatorul, rentabilitatea si
independenta patrimoniala.
Una din contributiile cele mai interesante in gindirea romaneasca
privind conducerea bazata pe stiinta este conceptia organizarii administrative a
profesorului Paul Negulescu care remarca : stabilirea normelor de recrutare a
personalului ; reorganizarea invatamintului profesional ; inlaturarea politicii vremii
din administratie ; norme stiintifice de desenare a personalului de conducere,
stabilirea unei retributii juste ; control corespunzator etc. Toate acestea aveau ca
scop sa asigure ordinea, armonia si echilibrul in administratia romaneasca.
Prima incercare de introducere a organizarii stiintifice s-a facut in anul
1907, la Ţesãtoria Româneascã de Bumbac din Piteşti. Aceasta actiune este
consideratã ca prima încercare de aplicare a sistemului Taylor in Europa. Tot în
aceasi perioada ideea organizarii stiintifice a productiei si a muncii a fost
fundamentata si de : V. Madgearu, G. Ţiţeica, Gh. Ionescu Şişeşti, D. Gusti,
M.Ralea, Gh. Marinescu şi altii.
În anul 1927 s-a creat in tara noastra Institutul Român pentru
Organizarea Stiintifica a Muncii (I.R.O.M), avand ca reprezentanti de seama pe
prof. C. Hurmuzescu si Gh. Marinescu, care aratau ca “trebuie facut pasul necesar
pentru ca Romania sa iasa din domeniul empirismului in domeniul organizarii
rationale, cu ajutorul stiintei ”.Tot in aceasta perioada s-a infintat Directia
Orientarii Profesionale si Organizarii Stiintifice a Muncii din cadrul Ministerului
Muncii si laboratorul de psihotehnica.S-au organizat o serie de expozitii si congrese,

11
 s-au tradus lucrari de specialitate, s-au facut incercari practice de introducere a
organizarii stiintifice.
Ideile si conceptiile acestor precursori au meritul de a fi sesizat
posibilitatile reale de folosire a cuceririlor stiintei in procesul de conducere si
organizare, demostrand necesitatea trecerii la actiuni de modernizare a
acestuiproces, ca sursa de sporire a eficientei activitatii intreprinderilor.
Instaurarea comunismului in perioada dupa cel de al doilea razboi
mondial a determinat o ignorare a stiintei manageriale, constituind astfel un regres
in planul teoriei si practicii managementului.
Dupã anul 1966, în urma numeroaselor intreprinderi in care s-a
concretizat un mare efort investitional, a aparut necesitatea unui management mai
riguros mai ales la nivel microeconomic. Se pot mentiona actunii pe planul practicii,
cercetarii stiintifice si invatamantului in domeniul conducerii si organizarii ; cum
sunt : actiunea de organizare stiintifica desfasurata in 1967 la nivelul intregii
econmii nationale ; organizarea, cu sprijinul Biroului International al Muncii,
Centrului de perfectionare a pregatirii cadrelor de conducere din intreprinderi
(cepeca) ; infintarea Institutului de conducere si organizare a productiei de la
Ministerul Muncii ; constituirea cadrului organizatoric pentru solutionarea
problemelor de organizare a productiei si a muncii,prin crearea in intreprinderi a
compartimentelor de organizare, constituirea primului colectiv de cercetari in
domeniul microconducerii de la Institutul de Cerceteri Economice ; infiintarea in 56
din cele mai mari orase din tara (in principal resedinte de judet) a cabinetelor
pentru problemele de organizare stiintifica a productiei si a muncii in 1968, care
din1970 si-au desfasurat activitatea pe baza de contracte ; infiintarea prin decret al
Consiliului de Stat a Directiilor de organizare si control din ministere ; precizarea
sferei de atributii care revin intreprinderilor si centralelor in domeniul conducerii
prin Legea nr. 11 din 1971 cu privire la organizarea si conducerea unitatilor
socialiste ; introducerea cursului de conducerea unitatilor industriale la A.S.E. ;
infiintarea din 1973a Consiliului pentru Problemele Organizarii Economico-sociale
(COES) ; specializarea a zeci de persoane in domeniul managementului in Occident.
Referitor la invatamantul, cercetarea stiintifica si practic
managementului din Romania din ultimile decenii pana la Revolutia din decembrie
1989, se impun urmatoarele precizari (dupã Niculescu O. , s.a., 1992) :
a) Pe planul teoriei si practicii se produc o difuzare apreciabila a cunostiintelor de
management ale intreprinderii, in care se regasesc o mare parte din conceptele si
instrumentarul managementului din tarile dezvoltate.
b) Cursurile si cercetarile stiintifice de managementerau marcate de perceptele
doctrinei comuniste, mai putin in ceea ce priveste instrumentarul si mai mult in
privinta interpretarii si folosirii unor concepte .
c) Practica managementului intreprinderilor a fost puternic influentata de
manifestarea sa in cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, in
care elementele administrativ-functionaresti prevalau adesea asupra celor
economice. Restrictiile si mecanismele proprii abordarii comuniste amplificate in
deceniul al IX-lea de optica ceausista in care au fost exercitate au determinat o

12
 reducere treptata a functionalitatii si eficientei sistemelor de management utilizate
in economia romaneasca.
d) Intre teoria si practica managementului intreprinderii s-a manifestat un decalaj care
s-a marit treptat, ultima fiind mai pregnant afectata de sistemul comunist in
varianta sa ceausista .
În actuala etapa efortul de acumulare a elementelor de management este prezent
la un nivel apreciabil in majoritatea firmelor. In baza acestor evolutii, ca si a presiunii
economiei de piata, fara indoiala ca in urmatorii ani vom asista la schimbari de fond in
managementul societatilor comerciale si regiilor autonome, acestea conditionand insasi
supravietuirea lor.

1.4 CONŢINUTUL ŞI CARACTERUL SISTEMIC AL

MANAGEMENTULUI
Activitatea manageriala se desfasoara in cadrul obiectivelor organizate,
urmarind coordonarea eforturilor oamenilor, asigurarea coeziunii si unitatii tuturor
elementelor componente, in conformitate cu cerintele si sarcinile reiesite din cerintele
pietei. Denumirea de management sistemic implica o ierarhizare a sistemelor, care are
la baza diferitele forme ded integrare ; in acest fel se creeaza pe ansamblul sistemului o
flexibilitate operationala.
Fenomenul de integrare, prin elementele sale, sistemul integrant si mediul
integrator, conditioneaza astfel principalele probleme ale activitatii unitatii . Sistemul
integrant este caracterizat prin marimea si structura activitatilor (operatiilor)
componente, nivelul de dezvoltare al acestora, caracterul organelor si sistemul de
conducere din unitatile (subunitatile) componente .Mediul integrator precizeaza
tocmai ansamblul normelor si legitatilor generate de tendintele progresului social, lucru
care creeaza receptivitate fata de elementele transformatoare noi. Acest proces a
contribuit la creearea unei noi discipline, denumita ingineria sistemelor , care are in
vedere clarificarea problemelor complexe pe care le genereaza introducerea in practica
activitatii de productie a noilor descoperiri din domeniul stiintei si tehnologiei .
În literatura de specialitate, tratarea intr-o conceptie sistemica a
fenomenelor si proceselor ce au loc in economia de piata inseamna identificarea
sistemelor si subsistemelor componente, precum si conexiunile directe si inverse ce se
formeaza intre ele, toate fiind ansamblul in sistemul economiei de piata.
Abordarea sistemica, ca o forma specifica de aplicare a principiilor
economiei de piata in cercetarea proceselor si fenomenelor, are in vedere
descompunerea acestora in parti componente, continuindu-se apoi prin cercetarea
sistemica care pune accentul pe studiul de ansamblu, pentru a deduce informatiile
privind componentele sistemului. Se pun astfel in evidenta principiile complexitatii
dinamice, pe baza schimbarilor de resurse umane, materiale, energetice, financiare,
informationale etc.
Conceptul de sistem poate fi definit – dupã Macovei Gh., 1983 – ca un
ansamblu de elemente, organizat pe baza legaturilor de conditionare dintre ele, a carui
functionare, desfasurata intr-un mediu dinamic de care este influentat, permite
atingerea anumitor obiective.

13
 În teoria sistemelor, notiunea de sistem se refera la orice entitate compusa
din parti interdependente, sistemul nefiind numai totalitatea partilor, ci si totalitatea
relatiilor existente intre parti. Asadar, notiunea fundamentala a teoriei sistemelor
rezida in cea de grad de organizare. Caracteristicile principale ale sistemului sunt:
a) obiectivele care reprezinta ratiunea existentei lui, respectiv motivatia si finalitatea
acestuia ;
b) elementele sau entitatile ce alcatuiesc componenta constructiva, formeaza statica
sistemului ;
c) relatiile sau raporturile dintre elementele sistemului, respectiv, componenta
functionala sau dinamica sistemului.
Relatiile dintre sistem si mediu se exprima sub forma intrarilor si iesirilor .
Intrarile in sistem sunt influentele provenite din mediu. Unele influente pot
capata anumite valori si devin parametri cu caracter constant, impus de un operator,
care determina limitele de variatie a valorilor variabilelor elementelor si a relatiilor ce
se stabilesc intre acestea.
Ieşirile sunt formate din influentele pe care sistemul le exercita asupra
mediului. Unele iesiri se denumesc criterii, avand o importanta deosebita, deoarece
permit aprecierea functionarii de ansamblu a sistemului.
În strânsã interdependenta cu structura se aflã funcţia sistemului. Functia
exprima sistemul in actiune, respectiv modalitatea cum sistemul primeste influentele
mediului, cum le prelucreaza si le transfera asupra aceluiasi mediu, sub forma iesirilor .
Ca elemente de ordonare a sistemului, conducerea are ca definitorie trasatura sistemica
. Cu ajutorul managementului, sistemul isi pastreaza stabilitatea si dinamica atat in
cazul schimbarilor conditiilor interne si externe, evitandu-se dezorganizarea. Scopul
final, continutul si caracterului sistemic al managementului este optimizarea
functionarii sistemului, a utilizarii eficiente a tuturor resurselor, etc. Faţã de rezistenta
factorilor care il influenteaza, managementului sistemului se realizeaza de catre
organele si mecanismele proprii. In acest fel se explica faptul ca procesele de conducere
reprezinta un atribut propriu al sistemului de autoconducere, fiecare sistem incluzand
pe de o parte subsistemul conducato, iar pe de alta parte subsistemele conduse, supuse
procesului de dirijare si reglaj.
Conceptia sistemica reprezinta in acest fel o serie de caracteristici si
implicatii specifice:
- asigura o viziune integratoare a proceselor si fenomenelor, tratind integral ca o
entitate unitara si nu ca o alaturare a elementelor componente;
- permite evidentierea calitatilor integrative de sistem, pe care nu le poseda nici
unul din elementele componente luate separat;
- pune la indemina stiintei menegeriale cadrul metodologic capabil sa explice
comportamentele complexe din punct de vedere structural si functional, tinind
seama de dinamica sistemului-crestere, autodezvoltare, reglare;
- constituie un element metodologic de cercetare pentru stabilirea relatiilor intre
sisteme diferite ca amploare si complexitate;
- ofera posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, prin reducerea lor la un
proces reciproc, folosind un instrumentar metodologic simplu si unitar, alaturi
de metodele economico-matematice pentru gasirea solutiilor optime;

14
- permite aplicarea principiului entropiei, exprimat in termeni de probabilitate,
deoarece entropia este o caracteristica de stare a oricarui sistem ;
- realizeaza interferari cu alte stiinte si discipline (macreconomia, economia
intreprinderii, cercetarea operationala, cibernetica etc.), oferind posibilitatea
unor abordari multidisciplinare ;
- abordeaza intreprinderea economica ca un ansamblu unitar, ca un intreg, atat in
ceea ce priveste configuratia structurala, cat si mecanismul complex al
functionarii sale ;
- introducerea in domeniul stiintei conducerii intreprinderii elemente noi,
specifice tendintelor moderne – dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea,
reglarea, autoreglarea etc.
- permite conducerii sa abordeze specific, sistemic, in mod deductiv-inductiv,
stabilind strategii de ansamblu pentru intreprinderea prin formularea
obiectivelor si detalierea lor pe strategii partiale si politici corespunzatoare
fiecarui compartiment ;
- defineste intr-o viziune noua rolul conducerii si regleaza procesul conducerii
conform cerintelor actuale, care trebuie sa asigure integrarea organica a
sistemului in mediul social-economic, politic si tehnico-stiintific, ajutand cadrele
de conducere sa cunoasca si sa rezolve problemele, sa permanentizeze noua
atitudine moderna, larg democratica, a participantilor la conducere, in conditiile
economiei romanesti.
În literatura de specialitate se propun diverse criterii: de apreciere a unei
bune functionalitati a sistemului, cum sunt :
- adaptabilitatea, capacitatea de a reactiona suplu la cerintele si influenta
mediului pietei ;
- simţul identitatii, cunoasterea unitatii economice de catre toti membrii ei,
privind obiectivele pe care le are si modul de realizare al acestora ;
- capacitatea de a testa concret realitatea ;
- stabilitatea, care reflecta proprietatea de a-si mentine functionalitatea in
anumite limite ;
- integrarea, referindu-se la evitarea conflictelor cu membrii ei ;
- impulsul spre actiune vizand asigurarea satisfactiei membrilor si dorintelor de
participare la realizarea obiectivelor ;
- realizarea, reprezentand rezultatul net al activitatii executate etc.
Formele concrete pe care le imbraca acesti factori si rolul lor in
realizarea unui anumit nivel al activitatilor, sunt influentate in mod nemijlocit de
calitatea conducerii practicate si de sistemul in care este integrata conducerea.

1.5 CARACTERISTICILE CIBERNETICE ALE SISTEMULUI

UNITATE ECONOMICÃ

15
 Cibernetica abordeaza studiul lumii inconjuratoare, pornind de la
premiza miscarii permanente la nivel microeconomic si macroeconomic a
complexului de legaturi, corelatii si interconditionari ce caracterizeaza orice entitate
din natura si societate .Cibernetica economica a devenit, in conditiile complexitatii
dedzvoltarii unei economi de piata, o stiinta a conducerii moderne a sistemelor
complexe, in care oamenii cu putere de decizie si executie prin care ocupa primul
loc.
Astfel, sistemele se comporta ca entitati omogene, avand proprietati si
functii proprii, calitativ diferite de cele ale elementelor componente. La nivel
microeconomic teritorial, unitatea economica, sectia, sectorul, unitatile de cercetare,
etc., se prezinta ca sisteme cibernetice conduse si reglate pe baza cerintelor pietei
avand niveluri complexe diferite, in functie de aria de cuprindere a fenomenelor
economico-social.
Elementele ce compun un sistem se comporta ca parti, in raport cu
sistemul in care se integreaza si ca sistem, in raport cu propria sa structura. In
acelasi timp, fiecare element poate constitui un sistem, caruia i se subordoneaza alte
sisteme. In practica nu se poate realiza o incidenta adiabatica perfecta, intrucat
notiunile de sistem, element au un caracter relativ, distinctia facandu-se in functie
de scopul analizei propuse. Ansamblul coerent al subsistemelor care se interpretand
si se interconditioneaza formeaza sistemul unitate economica, care-si justifica
utilitatea economico-social prin modul in care rezultatele obtinute in productie
raspund comenzii pietei atat cantitativ cat si calitativ. Comanda pietei exprima
necesitatile pietei pentru care unitatea economica realizeaza finalitatea social-
economica, in limitele capacitatii ei de productie, a potentialului productiv, nivel de
dezvoltare si dotare cu mijloacele necesare. Sructura sistemului unitate economica
este determinata de ramurile de productie, in care se imbina eficient si se
concretizeaza activitatea subsistemelor (compartimente sectii, sectoare). Sistemul
unitate economica isi poate autoregla activitatea prin conducerea proprie, pe baza
informatiilor prelucrate si valorificate eficient, luind deciziile necesare orientarii
activitatii. In acest fel, modul de a gandi cibernetic, de a organiza si conduce
sistemele economice, s-a dovedit a fi un mijloc sigur de modelare a proceselor
economice, atat la nivel microeconomic cat si la nivel macroeconomic .
Pentru buna functionare si realizare a sarcinilor de productie, unitatea
economica, ca microsistem, primeste din amontele si avalul activitatii de productie
diverse resurse, care formeaza intrarile in sistem, si cuprind : fondul funciar, forta
de munca, mijloacele de mecanizare, utilaje si instalatii activitatii de productie,
materi si materiale, energie, serviciu executate de terti, resurse financiare, etc. Toate
aceste intrari sunt luate in acceptiunea de participare fizica la procesul de
productie, prin tehnologi. Tot ca intrari pot fi considerati factorii naturali ale
agentului economic .
Iesirile din sistemul unitate economica, atat sub aspect cantitativ cat si
calitativ, sunt reprezentate de diversitatea produselor industrializate sau
semiindustrializate servicii, informatii etc.
Din structura celor prezentate rezulta ca primul nivel de cunoastere a
sistemului unitate economica este cel de ansamblu, in care s-au avut in vedere

16
 intrarile si iesirile din sistem. In economie se utilizeaza in mod curent reglarea
adaptiva, care se bazeaza pe cunoasterea starilor intermediare, care la randul lor
sunt legate de starea finala la care trebuie sa ajunga sistemul, determinat in final de
piata.
Realizarea acestor atributii impune conducerii unitatii economice ca in
mod permanent sa observe atat sistemul unitate economica cat si subsistemele ei
componenete, in asa fel incat sa poata interveni cu promptitudine si eficienta in
actiuni de reglare, pentru mentinerea echilibrului si realizarea ritmica a
obiectivului.
Tot acest flux cibernetic, este insa strict legat de procsul de management,
in care sunt concepute si exercitate atributele sale, in urmatoarele faze: faza
previzionala (in care predomina managementul de tip previzional), faza de
operationalizare (caracterizata prin prepondenta organizarii, coordanarii si
antrenarii personalului in realizarea obiectivelor ), faza de comensurare si
interpretare a rezultatelor (se caracterizeaza prin prepondenta exercitarii functiei
de evaloare-control).
Unitatea economica ca sistem are un anumit comportament, orientat
spre un anumit scop bine determinat. Comportamentul si reactia unui sistem sunt
determinate de conditiile exterioare, de mediul ambiant, de caracteristicile
sistemului, in scopul urmarit de conducere. In practica activitatii intereseaza in
deosebi starea sistemului si marimile care ne arata gandul in care procesul de
productie ce se desfasoara are intrunite conditiile optime pentru
realizareaobiectivelor propuse. Pentru realizarea rolului sistemului este necesara
subordonarea tuturor subsistemelor de pe toate treptele ierarhice si transformarea
lor in sisteme cu autoreglare si orientarea lor spre realizarea obiectivelor.
Subordonarea subsistemelor ofera posibilitatea ca fiecare dintre ele sa
capete o anumita linie de comprtament, care trebuie sa fie determinata de stabilirea
sistemului unitate economica, acesta constituind un criteriu de baza. Se ceeaza
astfel conditii optime ca fiecare subsistem sa se transforme in sistem autoreglare.

PRODUCTIA piata
procesul
resurse
R A
D=f(E)
‚
D
REGLAR datele privind piata
E P R
R1

17
 R2 Y control
E=(p.p’) - R
R3 z P’

FIG.1.1 Model de reglare a productiei in Fig. 1.2 Model de reglare aproductiei de catre seful
de
unitatile economice :A –obiectivul de
Subunitate (produs).
realizat ; x,y,z- abateri intermediare ; R-
organul regulator ; R1 R2 R3- subsistemele de
reglare ; D- blocul de dispozitie.

Adaptabilitatea subsistemelor este strans legata de obligativitatea ca

acestea sa satisfaca obiectivul descris prin sistemul respectiv. Sistemele economice
sunt sisteme a caror adaptabilitate in economia ded piata are ca scop sa asigure
functionarea acestora cu anumite performante in conditii determinate, ded insasi
piata. Tinand seama de modelul cu mecanismul prezentat, se poate demonstra
modul de reglare a productiei de catre seful de produs, iar din analizaz modelului
redat in figura 1.2 se desprind doua verigi principale:
a) Controlul productiei, prin care, seful de subunitate sau chiar de produs
urmareste realizarile efective ale productiei ( R ), pe care le compara cu
planul( P ) si cu alte angajamente pe care si le-a asumat(P’);
b) Reglarea productiei, care se efectueaza in functie ded marimea erorii (E),
actionand in procesul de productie cu decizii (D) , pentru a inlatura influentele
negative din activitatea dee productie.
Continuand acest ciclu, reglarea se repeta, conducatorul avand sarcina de a
interveni prompt atunci cand necesitatile pietei o impun.
In literatura de specialitate sunt mentionati si alte moduri de reglare, ca:
reglarea prin alerta, anticipatie, postreglare (reglare intarziata), combinata etc.Acestea
sunt practicate in special in fermele de productie vegetala, unde o serie de factori
peturbatori , ca : variatia conditiilor climatice, greutati ded aprovizionare cu
combustibili, forta de munca, lipsuri ale beneficiarilor si furnizorilor etc. , determina ca
seful de subunitate de productie, in functiile de conditiile concrete, sa aplice una din
metodele dee reglare mentionate (acestea nu reprezinta decat cazuri particulare ale
reglarii adaptive).
Unitatea economica, ca sistem dinamic si de mare complexitate, este formata
dintr-o multitudine de componente, integrate prin intermediul conexiunilor directe si
inverse, date de diverse fluxuri interdependente de: materii, materiale, energie, factori
de munca, mijloace financiare, informationale etc. Toate acestea confera agentului
economic caracterul de sistem integrator , care cuprindee trei structuri :
a)structura intrarilor (I); b)structura transformatoare (P); c)structura
iesirilor(E);
FIG.2.4

18
 Intrari (I) P Iesiri(E) FIG. 2.4 Unitatea economica, sistem de
Proces de (produs Intrare – iesire.
(resurse)transformare
e)

Aceste trei structuri (I. P.E.) reprezinta unitatea economicã în starea ei de

functionare in ansamblu si in dinamica. Posibilitatile de integrare a celor trei
structuri in cadrul unitatii, rezida in urmatoarele elemente :
- in activitatea unitatii economice niciuna din cele trei structuri nu poate fi
calculata si determinata cu o certitudine sau probabilitatea invariabila;
- integrarea celor trei structuri poate fi pusa in discutie numai in conditiille cand
una din cele trei structuri este constanta.
Pe baza celor mentionate, in faţã conducerii se pune intrebarea : de unde
trebuie sa se inceapa analiza pentru a proiecta parametrii sistemului integrat
unitate? de la care dintre structuri? Este recomandabil ca intotdeauna analiza sa
inceapa de la acea structura care se afla cel mai aproape de competenta ierarhica a
conducerii unitatii, respectiv acea structura care poate fi modelata si adaptata
optim, in concordanta cu cercetarile, studiile si analizele proprii ale conducerii
colective. In baza acestor propuneri, unitatea economica care dispune de o
autonomie si putere de decizie in domeniul productiei, va incepe cu structura (P),
tinand seama de capacitatile de productie, tehnologii , resurse etc.

19
20
 Capitolul II

STRUCTURA MANAGERIALĂ

Realizarea unei structuri organizatorice care să asigure agentului economic un

dinamism şi adaptabilitate la cerinţele pieţei trebuie să constiuie o preocupare
permanentă a acestuia. Ca atare, perfecţionarea activităţilor manageriale, la fel ca şi
organizarea producţiei nu este o acţiune temporară, ci trebuie considerată o activitate
permanentă, presupunând adaptarea de noi concepţii dinamice şi previzionale. Prin
structurile manageriale se pot aborda problemele definirii autorităţii, responsabilităţii şi
delegării de autoritate. O bună structură presupune existenţa pentru agentul economic a
unei strategii bine precizate.

2.1 STRUCTURA MANAGERIALĂ ŞI PRINCIPALELE SALE

CARACTERISTICI

Structura organizatorică cuprinde ansamblul organelor şi posturilor de conducere,

precum şi legăturile reieşite din desfăşurarea activităţilor acestora, prin asamblarea şi
ordonarea elementelor constitutive în cadrul elementelor ierarhice.
Structura de conducere asigură o diviziune a responsabilităţilor şi prevede
interdependenţa diferitelor activităţi componente. Tot în cadrul structurii de conducere se
transmit informaţiile şi deciziile pe căile şi structurile de autoritate dinainte stabilite
pentru a ajunge la destinaţie pe trasee cât mai scurte, fără să fie simplificate sau
amplificate în conţinut şi fără să sufere întârzieri.
Între structura organizatorică de producţie şi structura managerială de conducere
există o strânsă interdependenţă. Aceasta pentru că structura managerială se adaptează
structurii organizatorice de producţie; totodată fiind de neconceput atât existenţa unor
activităţi în organizarea producţiei şi în afara aparatului de conducere, cât şi existenta şi
activitatea aparatului de conducere în afara structurilor de producţie care înglobează
tocmai totalitatea subdiviziunilor.
Se mai poate arăta că pentru aceleaşi ansambluri de activităţi se pot alcătui
structuri diferite, astfel că unui volum de activităţi nu-i corespunde numai o singură
modalitate structurală posibilă, adică o anumită structură tip.
Pentru una şi aceeaşi întreprindere, fără să i se modifice specializarea sau profilul
producţiei, se mai poate concepe o multitudine de structuri cu o eficienţă aproximativ
egală, la care numai una dintre acestea poate fi optimă.

21
 De aici se poate desprinde concluzia că structurile organizatorice manageriale au
mai multe trăsături comune:
- reprezintă un ansamblu de reguli şi reglementări, care determină ce trebuie să se
facă, unde, când, şi cum, de asemenea de către cine şi în ce fel (reguli şi reglementări care
fac parte integrantă din regulamentul de organizare şi funcţionare şi regulamentul de
ordine interioară al întreprinderii date);
- creează cadrul repartizării sarcinilor care urmează a fi îndeplinite, în vederea
traducerii în viaţă a diferitelor funcţiuni;
- stabilesc ierarhia personalului;
- asigură investirea cu autoritatea şi responsabilitatea cerute în îndeplinirea
sarcinilor prevăzute;
- stabilesc premisele coordonării diverselor componente ale unităţii;
- asigură organizarea sistemului informaţional;
- preconizează un sistem de stimulare pentru a se putea obţine rezultate cât mai
bune.
Principala sarcină a unei structuri manageriale este să fie dinamică, uşor
adaptabilă la schimbările survenite, această adaptare trebuind a fi totodată realizată la
momentul oportun.

2.1 COMPONENTE ALE STRUCTURII MANAGERIALE

Ca elemente care compun un sistem organizatoric al conducerii pot fi considerate

organele colective de conducere (adunarea generală, consiliul de administraţie etc.);
funcţiile de conducere (director, economist şef etc.); legăturile sau relaţiile de conducere
(de subordonare, de colaborare etc.), şi nivelurile ierarhice.

2.2.1 Organele de conducere

Într-o întreprindere, organele de conducere reprezintă un grup închegat de
persoane, întrunite sub aceeaşi autoritate ierarhică cu sarcini şi atribuţii bine precizate, cu
caracter permanent, putând lua decizii în sfera de activitate respectivă. Organele de
conducere alcătuite pe baza principiului conducerii de grup au ca scop promovarea
participării salariaţilor unităţii economice respective la soluţionarea celor mai importante
probleme ale întreprinderii.
În afară de grupurile permanente, definite ca organe, în unităţile economice se pot
constitui şi anumite colective care pot avea o activitate periodică sau temporară. În
majoritatea cazurilor, acestea sunt colective operative de lucru, constituite pentru a
rezolva anumite probleme speciale, ca de exemplu comisia, grupul, de studii, grupul
operaţional etc.
Comisia reprezintă un colectiv format din persoane aparţinând diferitelor organe,
întrunite pentru un schimb de informaţii, studierea unor probleme sau pregătirea
deciziilor ce vor fi luate la un nivel ierarhic superior (de exemplu, comisia pentru
reevaluarea mijloacelor fixe dintr-o întreprindere).
Grupul de studii este format din membrii detaşaţi temporar pentru a lucra o
anumită perioadă la elaborarea unui studiu (de exemplu, colectivul format dintr-o

22
întreprindere pentru a analiza şi proiecta sistemul informaţional corespunzător
schimbărilor survenite în cadrul funcţiunii de producţie).

2.2.2 Funcţiile de conducere

Funcţia poate fi definită prin competenţele, autoritatea şi responsabilităţile
conferite persoanelor care o exercita. Sarcinile care sunt atribuite trebuie să fie omogene
din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor, urmând a fi acordate în mod regulat şi
organizat unei persoane din cadrul unităţii.
Definirea funcţiei precizează şi elementele care condiţionează îndeplinirea ei, şi
anume: rolul, sarcinile, responsabilităţile, autoritatea şi legăturile.
Având în vedere aceste elemente funcţiile pot fi:
a) - de conducere, cu sferă mai largă de responsabilităţi şi autoritate, situate pe
nivelele superioare ale piramidei ierarhice, implicând sarcini de conducere şi coordonare
a activităţii altor cadre (de executanţi);
b) – de execuţie, când titularul funcţiei are competenţe, posedă autoritate şi
responsabilităţi limitate. Acele funcţii fiind plasate la nivele inferioare ale piramidei
ierarhice, nu au sarcini de coordonare şi se rezumă la efectuarea unor lucrări sau
rezolvarea unor probleme.
Postul rezultă prin adaptarea elementelor care definesc funcţia la particularităţile
fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului ce îl ocupă.
Postul ca element primar al structurii, poate fi definit şi prin ansamblul sarcinilor
ce revin sistematic unei persoane.
El se caracterizează prin: obiectivele postului; atribuţii ale acestuia - ansamblul de
sarcini identice necesare pentru realizarea obiectivelor; autoritatea, dreptul titularului
postului de a întreprinde acţiuni pentru realizarea sarcinilor ce-i revin; responsabilitatea –
obligaţia îndeplinirii obiectivelor şi sarcinilor aferente postului. Totalitatea posturilor cu
aceleaşi caracteristici principale constituie o funcţie. Fiecărei funcţii îi pot corespunde
într-o unitate unul sau mai multe posturi, postul reprezentând o adaptare a
caracteristicilor funcţiei la condiţiile specifice locului de muncă. Postului - ca o
componentă a structurii de conducere - trebuie să i se precizeze, prin descrierea acestuia,
şi cerinţele referitoare la studii vechime, experienţă, calităţi profesionale etc. În acest fel,
personalul din conducerea directă a producţiei (director, inginer şef, contabil şef, şef de
produs sau şef sector etc.) este stabilit prin normele privind structura organizatorică a
unităţii pe subunităţi de producţie şi componente. În continuare, la nivelul subunităţilor
de producţie (secţii, sectoare etc.), şi a componentelor funcţionale (servicii, birouri), se
stabilesc posturile personalului în funcţii de conducere (ingineri economişti).
Pentru fiecare post este necesar să fie definite şi situaţia celui care îl ocupă în
ansamblul structurii întreprinderii. De o deosebită utilitate este”fişa postului”, care
cuprinde precizarea cerinţelor concrete ale postului respectiv sarcinile şi responsabilităţile
celui ce ocupă postul, limitele de competenţă.
Pentru completarea fişei postului se recurge la analiza postului, prin care se
precizează principalele elemente ce-l caracterizează.
Autoritatea şi responsabilitatea. Între responsabilitatea şi autoritatea conferite
organelor şi posturilor de conducere, trebuie să existe întotdeauna o corespondenţă

23
pentru a se putea asigura desfăşurarea în bune condiţii a activităţii în cadrul unităţii
agricole.
Autoritatea cuprinde dreptul de comandă, adică de a decide, de a da dispoziţii şi
de a controla îndeplinirea acestora.
Ca părţi componente ale conceptului de autoritate pot fi menţionate pe de o parte
autoritatea autentică, ce se refera la calităţile şi capacităţile conducătorului, iar pe de altă
parte autoritatea oficială sau formală, care precizează prerogativele oferite
conducătorului prin poziţia ierarhica pe care se situează şi funcţia pe care o deţine. În
literatura de specialitate se fac referiri şi asupra altor tipuri de autorităţi: autoritatea
legală (precizată de cadrul normativ-legislaţie), autoritate tehnică (referindu-se la
cunoştinţele de specialitate), autoritate operaţională (vizând activitatea exercitată de
cadrele de conducere).
Delegarea autorităţii, constă în transmiterea competenţelor atribuţionale de la o
treaptă ierarhică superioară la una inferioară, de la un decident la altul, subordonat
primului. Pe baza delegări de autoritate, prin raportul personal între conducător şi
subordonat, conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale, fixându-i
rezultatele pe care trebuie să le realizeze, lăsându-i o anumită libertate de acţiune pentru
înfăptuirea lor. Potrivit nevoilor sistemului de conducere, prin delegarea de autoritate se
uşurează modificarea permanentă a conţinutului cerinţelor şi restricţiilor sistemului de
conducere. Acest proces este necesar datorită faptului că organul colectiv de conducere,
respectiv managerul unităţii economice, nu poate şi nici nu trebuie să ia decizii în toate
domeniile de activitate. Dar, delegarea de autoritate presupune, totodată, exercitarea
controlului asupra modului în care cel căruia i-a fost delegată autoritatea îşi îndeplineşte
atribuţiile. Aceasta, deoarece odată cu delegarea autorităţii nu se deleagă şi
responsabilitatea conducătorului, care rămâne integrală, revenindu-i obligaţia de a
controla realizarea sarcinii delegate. Prin sistemul de control se urmăreşte păstrarea unui
anumit echilibru în sistemul de conducere.
Autoritatea se caracterizează prin următoarele elemente redate în literatura de
specialitate :
- cel care deleagă stabileşte sarcini celui căruia i se deleagă, adică îi indică ce va
trebui să facă;
- cel ce deleagă îl investeşte pe cel delegat cu autoritate, adică îi dă anumite
drepturi în a hotărî şi a acţiona în vederea realizării sarcinii încredinţate;
- cel care primeşte delegarea îşi asumă o anumită responsabilitate faţă de cel care
l-a delegat, în sensul că are faţă de acesta obligaţia de-a realiza sarcina încredinţată.
Delegarea unor atribuţii sau sarcini se realizează prin încredinţarea
responsabilităţii de a atinge un obiectiv, subordonat, acordându-i în acest scop şi o
anumită autoritate şi libertate de alegere a mijloacelor pentru realizarea lui. Trebuie însă
bine precizat conţinutul, condiţiile şi limitele în care delegarea sarcinilor şi atribuţiilor
poate fi realizată. Astfel, pe de o parte, trebuie conferită cu precizarea activităţilor care
trebuie îndeplinite, iar pe de altă parte precizată clar şi natura deciziilor pe care cel în
cauză este împuternicit să le ia,
fixându-se limitele autorităţii acestuia (de exemplu: „poate lua decizii în sfera de
investiţii, în afară de...” sau „poate aproba cheltuieli până la suma de...”).
În acelaşi timp la delegarea de sarcini trebuie ţinut seama de următoarele:

24
 - să fie alese cu multă grijă persoanele cărora li se deleagă atribuţii sau sarcini;
- să fie clar definite obiectivele sau sarcinile avute în vedere, delegând cu
prioritate sarcinile de mai mică importanţă şi cu implicaţii decizionale mai reduse ;
- structura conducerii şi a sistemului de informare să fie organizate adecvat;
- controlul să permită urmărirea îndeplinirii sarcinilor, pentru a putea interveni
operativ cu corectări în cazul constatării unor abateri.
Cel ce deleagă nu-şi reduce din autoritate, însa el se abţine de a lua decizii în
domeniul delegat. Acesta poartă însă o anumită răspundere pentru ceea ce nu face direct,
este solidar cu iniţiativele luate de toţi subordonaţii săi direcţi şi trebuie să-şi asume
consecinţele faţă de autoritatea superioară.
Prin delegarea de autoritare pentru nivelurile ierarhice superioare se pot reliefa, de
asemenea, numeroasele avantaje principale atât pentru subordonaţi, concretizate în
următoarele:
- să câştige timp pentru activitatea de conducere;
- să dezvolte spiritul de iniţiativă, creativitatea şi competenţa al subordonaţilor;
- să dezvolte simţul de răspundere al subalternilor;
- să menţin nivelele decizionale, evitându-se suprapunerile de decizii.
Există şi neajunsuri privind concentrarea autorităţii pentru toate cadrele de la
nivelele superioare de conducere care se datorează:
- unui sistem de nesiguranţă, de neîncredere în posibilităţile şi capacitatea de
acţiune şi creativitate a subordonaţilor;
- teama că prin efectul delegării se va diminua importanţa şi rolul autorităţii
statutare (ierarhice), favorizând şi concurenţa pentru postul pe care îl deţin aceste cadre;
- părerea că prin delegare vor fi dezinformaţi şi nu vor putea furniza informaţii
complete solicitărilor care vin de la nivelele ierarhice superioare etc.
La nivelul subordonaţilor se pot ivi, de asemenea, dificultăţi în dezlegarea
autorităţii constând în următoarele:
- sentimentul de neîncredere în forţele proprii, teama că nu vor face faţă sarcinilor
delegate, cărora le corespunde o autoritate şi responsabilitate sporită;
- neînţelegerea deplină în restul delegării, din cauza unor deficienţe de formă
(delegarea implicită);
- supraîncărcarea cu propriile sarcini, care îl determină că nu poate face faţă unor
sarcini suplimentare, transferate de la un nivel ierarhic superior etc.
În acest sens se poate arăta că reuşita delegării de autoritate depinde de
respectarea următoarelor principii de bază:
- definirea riguroasă a atribuţiilor şi sarcinilor pe funcţii;
- stabilirea nivelelor de autoritate;
- respectarea unităţilor de comandă şi evitarea subordonării multiple;
- delegarea în funcţie şi prelungirea acestuia trebuie să fie corelate cu rezultatele
aşteptate.
După modalitatea atribuirii sarcinilor şi controlului îndeplinirii acestora, frecvent
sunt utilizate tipurile de autoritate ierarhică şi funcţională.
Autoritatea ierarhică este delegată asupra persoanelor de la nivelul ierarhic
inferior. Acest tip de autoritate este comparabilă cu puterea executivă şi se exercită
domeniul acţiunii. Ea se concretizează prin ordine individuale sau directive generale în

25
legătură cu sarcinile ce revin executantului. La acest tip de autoritate, modul de delegare
al autorităţii se realizează pe cale organizatorică, prin însăşi prevederile regulamentare
care dirijează sistemul de conducere al unităţii în ansamblul său. Deţinătorul autorităţii
ierarhice este mai apropriat de acţiune, răspunzând direct de executarea ei.
În situaţia unor elemente perturbatorii în fluxul decizional, în scopul asigurării
unităţii de conducere, autoritatea ierarhică are autoritate asupra celor funcţionale; aceasta
este justificată şi de faptul că deţinătorul de autorităţi ierarhice este mai apropriat de
acţiune şi răspunde direct de exercitarea ei, iar pe de altă parte, desfăşurarea eficientă a
activităţilor necesită o adaptare rapidă a deciziilor şi iniţierea unor măsuri de corectare
care nu se pot face decât de conducătorul ierarhic.
Autoritatea funcţională constituie autoritatea delegată asupra activităţilor
specializate. Ea se încredinţează unei persoane ce primeşte dreptul de a reglementa un
anumit număr de activităţi, în principiu omogene. Regulile şi procedeele utilizate în
cadrul autorităţii funcţionale sunt diferite, dar acţiunea lor se desfăşoară în mod dirijat,
autoritatea ierarhică coordonând ansamblul activităţilor funcţionale.De exemplu,
contabilul şef este posesorul delegării de autoritate funcţională din punct de vedere
economic şi are puterea de reglementare şi de control asupra ansamblului activităţilor
economice exercitate în cadrul unităţilor, acestea decurgând din funcţia sa.
El are totdeauna şi o autoritate ierarhică asupra conducătorilor de nivel inferior,
servicii, birouri şi a executanţilor subordonaţi.

2.2.3 Legăturile în cadrul structurii de coordonare

Între funcţiile, organele, compartimentele întreprinderii, în procesul desfăşurării
activităţii acestora, se stabilesc anumite legături în cadrul conducerii.
Legăturile structurale, ca element ce defineşte structura managerială (din punct
de vedere organizatoric), sunt concretizate prin sistemul de comunicări de informaţii şi
decizii între organismele unei întreprinderi. Aceste comunicări pot fi reglementate, sub
forma legăturilor ierarhice, funcţionale şi unele legături de colaborare şi cooperare, sau
pot fi nereglementate sub aspect juridic, denumit şi sistemul legăturilor neformale.
Acestea din urmă se referă la legăturile de colaborare şi mai ales de cooperare fig.(2.1).
Fiecare din aceste categorii de legături, redate în figura 2.2., pot fi: unilaterale
(care au loc între două organe şi/sau posturi de conducere, în situaţia când una din părţi
are numai obligaţia de a furniza informaţii unilaterale); bilaterale (comunicaţii în ambele
sensuri între un conducător şi fiecare dintre subalternii săi) şi multilaterale (caracteristic
conducerii participative, aceste relaţii se menţin intre membrii unui grup reprezentând un
anumit domeniu de informaţii). Dacă la categoria legăturilor bilaterale fiecare parte are
rolul de emiţător şi de receptor a unei informaţii, în situaţia legăturilor multilaterale nu
există în mod obligatoriu o astfel de funcţie dublă pentru fiecare subiect.
După conţinutul lor, principalele tipuri de legături pot fi clasificate în legături:
ierarhice, funcţionale şi de cooperare.
Legăturile de autoritate (ierarhice) sunt acele relaţii care se stabilesc între
organisme, unul subordonat celuilalt. Legăturile ierarhice sunt concretizate în ordine, cu
sens de circulaţie de sus în jos şi în rapoarte, cu sens de circulaţie invers, de jos în sus.
Dublat şi de o circulaţie a informaţiilor în ambele sensuri, legăturile de autoritate se
realizează între şefii diferitelor eşaloane ierarhice.

26
 Relaţiile ierarhice se regăsesc mai ales la nivelurile inferioare ale unităţilor de
producţie agricolă, unde nu se ridică problema cu privire la funcţionarea sistemului
decizional, în sensul respectării cu stricteţe a ordinii şi disciplinei. Prin sistemul
delegărilor succesive de autoritate, care subordonează compartimentele între ele, se
permite a se stabili între acestea o succesiune de legături ierarhice. Cele mai
semnificative avantaje ale acestui tip de relaţii pot fi considerate următoarele: formularea
precisă a atribuţiilor, eliminarea riscurilor, nesiguranţele din precizarea limitelor
activităţii fiecărui decident, de multitudinea uşoară a deciziilor sesizarea rapidă a
abaterilor de la regulile stabilite sau decizia adoptată. Totodată, relaţiile ierarhice pot
genera şi o serie de dezavantaje, între care se pot enumera: lipsa uneori a elasticităţii,
ceea ce limitează iniţiativa; dificultatea cunoaşterii la eşaloanele superioare a tuturor
aspectelor activităţii; imposibilitatea extinderii specializării personalului. LEGENDA
Legături ierarhice
Legături funcţionale
O Legături consultare
Legături colaborare
A1B1B2B3C1…C9 posturi
de conducere pe diferite A
niveluri
D
No

B1 B2 B3
N1

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 N2

Fig.2.1. Tipuri de legături în cadrul structurii de conducere :No,N1,N2 –nivele ierarhice;

A,B1,B2,C9…posturi de conducerepe diferite nivele ierarhice.

C1

b
C2 a

Fig.2.2. legăturile unilaterale (a),bilaterale(b) şi multilaterale(c) in structura de

conducere.

27
 Menţinerea la nivelele inferioare a relaţiilor ierarhice presupune, totodată, o
siguranţă deosebită în funcţionare.
Fenomenul cel mai nefavorabil care poate perturba activitatea unui organism şi
chiar a întreprinderii este cel de scurtcircuitarea legăturilor, prin care sunt ocolite
anumite niveluri ierarhice din circuitul normal al unor informaţii (fig.2.3). De exemplu,
directorul unei întreprinderi transmite ordine direct unui şef al sectorului. Remediul
scurtcircuitării se poate face prin neacceptarea acestui procedeu sau informarea imediată
a eşalonului scurtcircuitat, dar şi prin buna funcţionare şi adaptabilitatea sistemului de
comunicaţii care presupun şi transmiterea în sens invers a informaţiilor ce trebuie să se
facă în mod obligatoriu, eliminându-se în acest fel fenomenele de scurtcircuitare.

EŞALON 1 DIRECTO
R Legătură
ierarhică
legătură cu normală
scurtcircuitare
eşalonului 2 EŞALON
ECONOMIST şef 2

legătură
ierarhică
EŞALON 3 de informare
ŞEF SECTOR

FIG.2.3. legături de autoritate(ierarhice)

Legăturile funcţionale sunt acelea care se stabilesc între două organisme din care
unul are asupra celuilalt o anumită autoritate funcţională. Aceste legături se stabilesc, de
regula, între un organism specializat şi un alt organism, însa prin intermediul acestuia din
urmă, conducerea care este situată la un nivel ierarhic imediat superior. De exemplu,
compartimentul contabilităţii dintr-o întreprindere, ca organism specializat, poate
transmite unele directive funcţionale sectoarelor de producţie, prin intermediul
inginerului sef.
Totodată, relaţiile funcţionale, presupun existanţa unui pronunţat caracter de
specialitate, grupate, de regulă, într-un singur post. Astfel, prin subordonarea funcţională
se poate permite: specializarea largă a personalului muncitor; folosirea eficientă a tuturor
specialiştilor pe domenii; apariţia unor relaţii strânse de colaborare între specialişti şi
nespecialişti, ceea ce contribuie la îmbogăţirea şi perfecţionarea cunoştinţelor. Ca
dezavantaje se pot menţiona următoarele: aria mare a controlului pe care trebuie să-l
efectueze decidenţii, comparativ cu ceea ce poate fi acoperit efectiv; imprecizie în

28
 delimitarea liniilor de manifestare a autorităţilor, deoarece în interiorul sistemului
existent multe sarcini ce derivă din aceeaşi activitate, a căror desfăşurare nu presupune
folosirea specialiştilor; dificultăţi în menţinerea ordinii şi disciplinei, ca urmare a
numărului mare de legături între decident şi executanţi; utilizarea uneori neeficientă a
cadrelor de specialitate, aceştia efectuând de multe ori şi probleme de detaliu, sub
pregătirea lor.
Legăturile funcţionale se materializează prin transmiterea şi comunicarea de
reglementari, instrucţiuni şi procedee, prin acordarea de îndrumări de către celelalte
organe şi persoane de conducere, care trebuie să ţină seama de acestea, fiind obligate să
comunice autorităţii funcţionale modul de îndeplinire a indicaţiilor date.
Sistemul de delegare de autoritate în cazul legăturilor funcţionale corespunde,
deci, unei repartizări între mai multe persoane a autorităţii funcţionale pe care
conducătorul unităţii o are asupra ansamblului întreprinderii.
Inginer sef Contabil sef

Compartiment Compartiment
Secţia I Sec II Sec III Sec IV contabilitate (sector)ADT

legături
Fig.2.4.legături funcţionale funcţionale

Legăturile de cooperare se stabilesc între compartimentele sau posturile de

conducere pe baza comunicării de informaţii care nu au caracter imperativ.
Mai frecvent sunt utilizate următoarele trei tipuri de legături de cooperare : de
consultare, de furnizare, de informare.
Legăturile de consultare sau de stat major sunt relaţiile care se stabilesc între un
organism sau o persoană specializată (denumită de stat major, ca, de exemplu, juristul
unităţii), cu oricare alt organism din întreprindere. Acest gen de legături se poate realiza
din iniţiativa oricăreia dintre părţile cu care intră în contact. Relaţia de stat major are la
bază un specialist cu calificare superioară, care nu are subalterni (direcţi) în afara
compartimentului său. Subalternii direcţi ai unui specialist de stat major pot fi salariaţi
din cadrul propriului compartiment, în cazul când specialistul este şeful
compartimentului.
Relaţiile de acest gen se creează între cei mai buni specialişti dintr-un domeniu de
activitate (de exemplu, pentru funcţia de prevedere sunt consultaţi specialiştii de stat
major, centre de cercetări, de calcul etc.).
Totodată, specialistul de stat major nu are putere decizională, fiind numai
participant la luarea deciziilor alături de organul conducător decident, executiv, aceştia
aflându-se pe acelaşi nivel ierarhic.

29
 De aceea, în multe cazuri, relaţiile de consultare pot să fie considerate legături
funcţionale care există în întreprindere. Ca atare, orice compartiment poate solicita
servicii de consultare unui compartiment de stat major sau unei persoane din cadrul
acestui compartiment, care le satisface în limita competenţelor şi a posibilităţilor sale,
solicitantul având latitudinea de a ţine seama sau nu de recomandări.
Legăturile de furnizare sau legăturile beneficiar-furnizor, au loc între un
compartiment prestator de servicii şi un organism solicitator, relaţiile fiind de tip
contractual.
Legăturile de informare au un caracter de colaborare şi se stabilesc între diferite
organisme ce sunt situate pe acelaşi nivel ierarhic, ori de câte ori nevoia de informare
univocă sau reciprocă o cere, motiv pentru care mai pot fi denumite şi legături de
colaborare. De exemplu, relaţiile dintre consiliul de administraţie şi comisia de cenzori
din societatea comercială, dintre inginerul sef şi contabil sef etc., aceştia fiind situaţi pe
acelaşi nivel ierarhic. Aceste legături sunt rezultatul existenţei unui climat favorabil de
muncă, a unui spirit de colaborare în unitate; apar în situaţiile unor informări
suplimentare, contribuind totodată la îmbunătăţirea lucrărilor efectuate.
Relaţiile de reprezentare se realizează atunci când un grup de reprezentanţi
stabileşte contacte cu organele superioare întreprinderii, fără a mai parcurge treptele
ierarhice în vederea fundamentării ştiinţifice a deciziilor. Consultările bilaterale între
director şi liderul de sindicat pot fi considerate de asemenea relaţii de reprezentare.
Trebuie menţionat totuşi că niciuna din tipurile de legături nu trebuie să genereze
elemente perturbatorii în elaborarea deciziei finale, compartimentele ierarhice fiind
chemate să colaboreze cu cele funcţionale.

2.2.4 – Nivelurile ierarhice în structura managerială

ivelurile ierarhice precizează poziţiile succesive pe care organele şi posturile de
conducere le au fata de organul superior de conducere al întreprinderii sau conducătorii ai
diferitelor compartimente de muncă.
În alcătuirea unei structuri se poate distinge linia sau filiera ierarhică, care
subordonează compartimentele între ele şi stabileşte între acestea o succesiune de legături
ierarhice, respectiv canalul pe care sunt vehiculate ordinele sau dispoziţiile. De exemplu,
linia informaţională care face legătura dintre şeful de secţie, inginerul şef, directorul,
consiliul de administraţie. După poziţia pe care o au faţă de conducerea întreprinderii,
nivelurile ierarhice pot fi ordonate şi numerotate corespunzător.
Conform acestor considerente, ansamblul tuturor acestor linii ierarhice stabilite
între diferitele organisme amplasate pe nivelurile ierarhice existente în cadrul unei
întreprinderi formează piramida ierarhică (fig. 2.5). Ca elemente constitutive ce se pot
remarca la o piramida ierarhică pot fi: înălţimea piramidei, reflectând numărul de nivele
ierarhice existente; baza piramidei, a cărei mărime trebuie a fi proporţională cu numărul
total de executanţi din unitatea respectivă; nivelurile ierarhice. Stabilirea acestor
componente este deosebit de importantă în buna desfăşurare a activităţii de conducere.

30
 Din literatura de specialitate reiese că piramida ierarhică poate fi aplatizată sau
înaltă, fiecare având trăsăturile sale caracteristice.
Piramida aplatizată este caracterizată printr-un

Ierarhice

H(înălţime)
număr redus de niveluri ierarhice. Ea prezintă următoarele

Niveluri
avantaje:
- asigurarea unor comunicaţii directe;
- operativitate şi rapiditate în luarea deciziilor;
- funcţionarea sistemului informaţional fără
obstacole;
- cheltuieli reduse cu retribuirea personalului de
conducere;
În cazul unui fenomen de aplatizare exagerată pot
apărea şi unele dezavantaje, legate în special de încărcarea
excesivă a personalului de conducere şi posibilităţilor de Baza
cuprindere a ansamblului de probleme. fig .2.5 piramida
ierarhică
Piramida ierarhica înaltă dă posibilitatea existenţei mai multor niveluri
ierarhice la aceeaşi bază a ei. Avantajele acestui tip de piramidă se concretizează în
următoarele:
- o studiere aprofundată a problemelor supuse rezolvării;
- o calitate superioară a deciziilor;
- un grad sporit de delegare a autorităţii;
- crearea de organisme şi funcţii de conducere specializate.
În cazul piramidei înalte pot exista şi o serie de dezavantaje în organizarea şi
conducerea întreprinderii, constând din:
- alungirea circuitelor de comunicaţii şi distorsionarea informaţiilor;
- existenţa fenomenelor de scurtcircuitare;
- scăderea operativităţii în luarea deciziilor;
- scăderea responsabilităţii;
- încadrarea cu personal de conducere costisitor.
Elementele prezentate se referă îndeosebi la cazurile extreme de folosire a unor
astfel de structuri. Cunoaşterea caracteristicilor pozitive şi negative a celor două tipuri
principale de piramide ierarhice permite o interpretare mai logică a elementelor
decizionale şi o integrare a lor în cadrul unei structuri optime.
Forma şi dimensiunile piramidei depind de o serie de factori, ca:
Mărimea întreprinderii. Piramida poate fi considerată aplatizata în cazul
existenţei unor diversităţi de activităţi şi sarcini frecvent întâlnite la nivelul unei
întreprinderi mici, situaţie în care conducătorii sunt confruntaţi cu toate problemele ce se
cer rezolvate, aceştia fiind nevoiţi să ia decizii corespunzătoare.
Gradul de delegare a autorităţii şi a atribuţiilor. Acest factor este considerat ca
fiind direct proporţional cu înălţimea piramidei ierarhice. Un grad ridicat de delegare a
autorităţii şi atribuţiilor – condiţionat într-o însemnată măsura de mărimea întreprinderii
şi de complexitatea activităţii ei – se concretizează în realizarea unei piramide ierarhice
înalte.

31
 Gradul de autonomie. Influenţa acestui factor este invers proporţional cu
înălţimea piramidei şi se referă în special la autonomia diferitelor subunităţi din cadrul
întreprinderii.

2.3 PRINCIPII DE BAZA ALE ALCATUIRII STRUCTURII

MANAGERIALE

Ţinând seama de cele mai importante aspecte ale organizării conducerii,

principiile se pot referi la următoarele: proiectarea structurii (statica organizării),
funcţionalitatea structurii (cinematica organizării), controlul şi perfecţionarea structurii
(dinamica şi informatica organizării)
Principiul economiei de legături ierarhice şi funcţionale şi necesitatea
apropierii conducerii de producţie, prin reducerea numărului de niveluri ierarhice.
În afară de costul ridicat pe care-l presupune existenţa unor legături numeroase şi a unui
număr mare de nivele ierarhice, eficacitatea unei astfel de organizări este foarte redusă.
Referitor la reducerea costului transmiterii informaţiilor, măsurile necesare privesc
revizuirea sistemului de legături inutile, scurtarea circuitelor informaţionale şi prelucrarea
informaţiilor la cel mai scăzut nivel posibil, odată cu accelerarea acestor prelucrări.
Pentru realizarea acestor măsuri este necesară o simplificare a sistemului de legături,
paralel cu o abordare nouă a problemelor referitoare la delegarea de autoritate şi atribuţii.
În acest fel de tinde ca structura unei întreprinderi să conţină un număr suficient de
circuite necesare pentru transmiterea calitativ superioară a informaţiilor. Pentru aceasta,
conform principiului enunţat, organele funcţionale se alcătuiesc cu un număr foarte
restrâns de niveluri ierarhice.
Prin măsurile de revizuire şi simplificare a sistemului de legături, care presupun
implicit şi reducerea numărului de niveluri ierarhice intermediare, se realizează şi cerinţa
de apreciere a conducerii de producţie, ceea ce face ca deciziile luate să aibă o motivaţie
bazată pe o cunoaştere clară a fenomenelor ce se petrec într-o întreprindere.
Principiul economiei de personal şi realizarea unui grad raţional de
încărcare a acestuia. Spre deosibire de primul principiu, care are în vedere mai ales
elaborarea unor structuri organizatorice cu un anumit număr de nivele ierarhice, alături de
un sistem de legături bine determinat, acest al doilea principiu, cu un pronunţat caracter
economic, se referă la reducerea personalului tehnico-administrativ, ce are o pondere
importantă. Aceasta cerinţa se poate realiza prin precizarea şi sistematizarea sarcinilor la
toate nivelurile ierarhice, pentru toate organismele şi, pe cât posibil, în nivelul fiecărei
funcţii.
În stabilirea unui raport optim între cadrele de conducere şi de execuţie, se ia
întotdeauna în calcul coeficientul de încadrare (K), ca un raport dintre numărul
personalului care efectuează sarcini de conducere (Pc) şi personalul de execuţie (Pe),
exprimat prin formula:
Pc
K
Pe

32
 O structură raţională de conducere se va axa pe reducerea continuă a acestui
coeficient. În continuare este necesar a se calcula ponderea ierarhica, reprezentând
numărul de subordonaţi direcţi ce revine unui cadru de conducere.
Principiul individualizării funcţiilor şi a interdependenţei minime. Pe baza
acestui principiu se are în vedere precizarea pentru un subordonat atât a sarcinilor cât şi
a domeniului de activitate. Numai în acest cadru, atât conducătorul cât şi executantul vor
putea ajunge la rezultatele scontate.
Principiul ridicării competenţei şi răspunderii cadrelor de conducere. Acest
principiu presupune ca un organism de conducere, satisfăcând criteriile amintite, este
necesar să fie subordonat unui cunoscător al domeniului respectiv de activitate şi care îşi
poate exercita în cunoştinţă de cauză funcţiile sale. Însăşi în individualizarea funcţiilor
de bază ale unităţii, stabilirea şi gruparea organismelor pe aceste funcţii trebuie să ţină
seama de criteriile frecvenţei de legături şi a competenţei profesionale.
Adoptarea unor structuri adecvate şi alegerea persoanelor sunt două aspecte ale
organizării structurale, strâns legate între ele. Prima se ocupă de stabilirea judicioasă a
aparatului de conducere, încât să fie atinse obiectivele întreprinderii; cea de-a doua este
legată de persoanele care ocupa posturi de conducere, definind calităţile pe care acestea
trebuie să le aibă.
Principiul flexibilităţii structurii. Are în vedere posibilitatea ca structura de
conducere să fie astfel alcătuită încât să se poată adapta oricând şi într-un timp foarte
scurt la toate modificările survenite în structura organizatorica a întreprinderii.

2.4 TIPURILE STRUCTURILOR MANAGERIALE

Din punctul de vedere teoretic există câteva sisteme de clasificare pe tipuri a

structurilor manageriale. Cele mai utilizate sunt următoarele tipuri de structuri: structura
ierarhică, structura funcţională şi structura mixtă.
Structura ierarhică. Acest tip de structură, care absolutizează principiu unicităţii
conducerii şi răspunderii, se caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de
autoritate, conducătorul situat pe un anumit nivel ierarhic poate da dispoziţii,
conducătorilor, şefilor subunităţilor de producţie sau a compartimentelor funcţionale de la
nivelele de conducere inferioare, aceştia fiind situaţi pe aceeaşi linie ierarhică. Ca atare,
la orice nivel ierarhic un subordonat nu primeşte dispoziţii decât de la un singur
conducător; în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa activitate (figura 2.6). Întrucât
acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse, ea poate fi înţeleasă
şi aplicată uşor în mecanismul conducerii. Întotdeauna în vârful unei astfel de piramide
se află conducătorul colectiv şi cel individual, care exercită conducerea operativă, iar la
baza ei executanţii. Legat de aceasta apare posibilitatea ca un conducător să coordoneze
subordonaţii sau din toate punctele de vedere: tehnic, economico – organizatoric,
administrativ.
Avantajele organizării conducerii după sistemul liniar (pur) sunt următoarele:
- sistemele de comunicaţii, având canale de legătura relativ scurte, sunt rapide în
sens ascendent şi descendent, acţionând cu destula eficienţa;
- prin numărul redus de membrii (fiind excluse cazurile de delegare de atribuirii),
autoritatea şi răspunsurile sunt bine definite;

33
 - prin prezenta unui număr mic de conducători care au dreptul de a lua decizii,
există o operativitate mai mare a activităţilor întreprinse, ca urmare a faptului ca
răspunderile se stabilesc pe obiective concrete;
- posibilitatea elaborării operative a celor mai corespunzătoare decizii, cultivând
şi promovând spiritul de sinteză, constituind prin aceasta o bună şcoală de formare a
cadrelor de conducere;
- nu apare necesitatea solicitării specialiştilor în stabilirea schemelor
organizatorice, acestea fiind destul de simple.

A1 B1

A21 A22 A23 B21 B22

A31 A32 B31 B32

Fig.2.6 Structura ierarhică:
B31, nu poate lua legătura cu A32 deecât prin şefii ierarhici
C - conducerea

În acest sistem de organizare a conducerii, fiecare şef este obligat, prin

răspunderile sale, să cunoască, să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute de
realizarea unui obiectiv, acumulând tocmai experienţa de care are nevoie un conducător
superior. O întreprindere organizată liniar reprezintă un ansamblu al unităţilor de
producţie, unde de fapt fiecare şef este conducătorul unităţii. Pentru aceste motive,
structura ierarhică constituie o schemă de bază a multor variante îmbunătăţite, preferabile
mai ales la organizarea subunităţilor componente întreprinderii. Cu cât însă întreprinderea
este mai dezvoltată, cu
ramuri de producţie mai intensive, mai eterogenă ca profil, în aplicarea unei
structuri ierarhice se semnalează şi o serie de dezavantaje:
- o circulaţie greoaie a informaţiilor în plan orizontal, întrucât legăturile între
compartimentele situate la aceleaşi nivele ierarhice nu se pot realiza decât prin
intermediul şefului ierarhic superior;
- nu se permite atragerea personalului în activităţile specializate, fundamentale,
neasigurându-se în acelaşi timp condiţia competentei multilaterale a şefilor. Se ajunge la
necesitatea colectivelor de conducere şi la problemele ridicate de funcţionarea eficientă a
acestora;
Deoarece organizarea liniară asigură doar nevoile unui număr restrâns de unităţi
de producţie, a apărut necesitatea utilizării şi a altor forme structurale.

34
 Structura funcţională. Acest sistem de organizare a conducerii, preconizat de
F. Taylor, căuta să remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura
funcţională se creează totodată unele avantaje mai ales prin modificarea principiului
unicităţii conducerii, dar şi anumite dezavantaje, prin extragerea diviziunii şi specializării
muncii. Principala caracteristică a structurii funcţionale o constituie faptul că în cadrul
nivelurilor ierarhice atribuţiile sunt divizate între conducători specializaţi în anumite
domenii; fiecare dintre aceşti conducători, pentru domeniul de activitate atribuit, au
autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un subsistem nu este
condus de către o singură persoană ci de mai multe, fiecare în specialitatea sa. În cadrul
sistemului funcţional apare o singură relaţie de conducere, cea funcţională, prin care se
conectează toate părţile componente ale structurii întreprinderii (figura 2.7). Aceasta
structură este denumită conducere funcţională, întrucât şefii iau decizii referitoare la
activitatea unei singure funcţiuni organizatorice (tehnică, organizare, programare,
contabilitate etc.). Şefii respectivi conduc aceste funcţiuni şi nu obiective ale producţiei.
Ei răspund direct şi integral numai de buna desfăşurare a activităţii unei singure funcţiuni
şi numai indirect şi parţial de realizarea obiectivelor
O întreprinderii.

S1 S2 S3

B1 B2 B3 B4

Fig.2.7 Structura funcţională

O,C,S…B4 organe şi posturi de conducere

Conducătorilor funcţionali li se cere în primul rând o competenţă profesională

superioară ca nivel, dar limitată ca domeniu şi numai în subsidiar calităţi de conducere şi
cunoştinţe de sinteză.
Se pot semnala ca avantaje ale acestui sistem, o punere în valoare a specializării,
care atrage după sine o şi mai mare elasticitate în organizarea lucrului şi evitarea
„timpilor neocupaţi”.
Dezavantajele pot fi concretizare în următoarele:
- reţelele structurii funcţionale sunt nefavorabile circuitelor informaţionale prin
comunicările separatiste şi complicate, atât pe verticală între nivelele structurii, cât şi pe
orizontală. Rapoartele de producţie sunt greu de întocmit şi în mod frecvent
responsabilităţile pentru realizarea de ansamblu a obiectivelor sunt discutabile;
- favorizează formarea în întreprindere a unor cadre de conducere cu experienţă
generală, cu pregătire şi vederi de sinteză;

35
 - la aplicarea sistemului funcţional se observă imposibilitatea de a-l respecta fără
excepţie pe toată scara ierarhică. Pe treptele superioare trebuie să intervină în mod
obligatoriu sinteza tuturor funcţiunilor; pe cele imediat următoare (tot superioare)
separarea funcţiunilor se impune în mod normal ca singură soluţie; pe treptele
intermediare, sistemul funcţional nu se poate aplica în mod direct, întrucât pe aceste
trepte nu avem în toate cazurile şefi funcţionali, pentru ca în ultimele trepte (de execuţie)
dispoziţiile de specialitate, interpretative, date pe linie ierarhica de şefii funcţionali să-şi
dovedească utilitatea, sistemul devenind practic şi util.
Ambele tipuri de structuri – ierarhică şi funcţională -, sub forma lor clasica, sunt
considerate ca depăşite. Structura liniară şi funcţională pot constitui baza de discuţie sau
termen de comparaţie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere.
Structura mixtă. Cele doua tipuri de structuri analizate anterior nu se exclud
reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora, reies noi variante de
structuri pentru cele mai diferite şi complexe întreprinderi. Pentru structurile combinate
pot exista noi relaţii ce reglementează anumite dependente, care le condiţionează reciproc
atât natura cât şi conţinutul. În acest fel se pot ivi şi alte categorii de relaţii, mai
complexe, care condiţionează deciziile de anumite avize prealabile ale unor conducători
specializaţi.
Prin structura mixtă se reunesc avantajele structurii ierarhice şi funcţionale, prin
îmbinarea şi specializarea cadrelor din anumite domenii, menţinând autoritatea şi
responsabilitatea conducătorilor liniari asupra activităţii de producţie. Este tipul cel mai
răspândit în etapa actuală. Astfel, tipul de relaţii de „stat major” din structură mixta are
un caracter rezolutiv (de decizie); şeful operativ (a21) dintr-un anumit domeniu (A1)
decide în domeniul respectiv numai cu avizul şefului funcţional de stat major (C 1) din
domeniul (a1) implicat (figura 2.8)
O

A1 B1 C1

A21 A22 B12 C12

Fig.2.8 Structura mixtă

O.C.A1…C1, A21…C12 – organe şi posturi de conducere

2.5 ÎNTOCMIREA STRUCTURII MANAGERIALE

O problemă esenţială o constituie întocmirea structurii organizatorice şi a

organigramei conducerii, deoarece acestea trebuie să creeze premisele stabilirii unui

36
circuit informaţional caracterizat printr-un volum redus, dar suficient de cuprinzător,
privind informaţiile şi care să circule pe căi cât mai scurte.
Etapele generale ale procesului de elaborare a structurii manageriale şi
organigramei într-o unitate economică au următoarea succesiune logică :
- proiectare şi clarificarea obiectivelor şi funcţiilor unităţii economice şi a
funcţiilor de structură managerială. Constituie un studiu preliminar care trebuie să
cuprindă: situaţia economică, sistemul de relaţii, probleme tehnice, comerciale, de
personal, legislaţia şi reglementările în vigoare. În acest fel se face o identificare a tuturor
activităţilor ce trebuie desfăşurate în vederea îndeplinirii funcţiilor întreprinderii, ale
conducerii, şi atingerii obiectivelor stabilite ;
- definirea şi analiza volumului de muncă şi activităţii de conducere care
urmează să se desfăşoare în ansamblul unităţii, precum şi în cadrul capacitaţilor de
producţie şi a compartimentelor organizatorice. În cadrul acestei etape este necesară
întocmirea unei liste a activităţilor, stabilindu-se ordinea de succesiune a lucrărilor în
vederea fixării atribuţiilor fiecărui organ, funcţii, precum şi a legăturilor dintre acestea ;
- identificare informaţiilor necesare şi stabilirea circuitului acestora, care să
asigure exercitare funcţiilor conducerii ;
- clasificare lucrărilor de conducere, după natura şi conţinutul lor, frecvenţa,
modul de execuţie, destinaţie, nivelul pregătirii solicitate etc.
- constituirea, descrierea, asamblarea şi determinarea necesarului de personal
de conducere şi repartizarea acestuia pe compartimente în mai multe variante. Pentru
fiecare activitate şi pe total unitate se calculează necesarul de personal repartizat pe
posturi, pe baza normelor unitare de structură. Aceasta are la bază structura centralizată
sau descentralizată ;
- precizarea legăturilor ierarhice şi funcţiile dintre compartimente şi şefii
acestora ;
- elaborarea regulamentului de funcţionare ;
- evaluarea variantelor structurii de conducere, care se face pe baza
următoarelor criterii pentru alegerea celei mai raţionale variante : respectarea principiilor
de elaborare a structurii de conducere; minimizarea cheltuielilor cu funcţionarea
structurii; operativitate în circuitul informaţional – decizional etc.
Aceste etape pot suferi modificări, având în vedere că elaborarea structurii de
conducere şi organigramei poate fi efectuată pentru o întreprindere nouă sau pentru una
deja existentă.
În cazul unei întreprinderi nou înfiinţată, pentru întocmirea structurii manageriale
se remarcă, în mod caracteristic, următoarele etape:
- inventarierea structurală a sarcinilor şi responsabilităţilor pe compartimente
de muncă şi funcţii, care consta în: definirea funcţiilor exercitate, stabilirea sarcinilor pe
funcţii, stabilirea responsabilităţilor asumate, determinarea legăturilor existente. Definirea
principiilor, criteriilor, metodelor şi tehnicilor de organizare şi conducere utilizate în
diferite faze de realizare atât a structurii, cât şi a celor de realizare a activităţilor specifice
(planificare, programare, execuţie, urmărire, control şi evaluare etc.) ;
- confruntarea elementelor culese cu părerea unor conducători de
compartimente şi redactarea unei prime forme a organigramei ;

37
 - definirea elementelor de autoritate, subordonare, relaţii etc., care
caracterizează un anumit loc de munca sau anumita funcţie ;
- normalizarea elementelor structurii şi elaborarea definitivă a organigramei,
prin care se verifică şi se corectează structura organizatorică, regulamentul de organizare
şi funcţionare, instrucţiunile de lucru etc.
Referitor la alcătuirea structurii manageriale pentru o întreprindere nouă, aceasta
prezintă avantajul inexistenţei unor deosebiri de concepţii ale oamenilor muncii care sunt
încadraţi deja în întreprindere, faţă de cei care elaborează studiul, precum şi a
posibilităţilor de concretizare mai uşoară a principiilor şi elementelor de bază care
concură la alcătuirea structurii. Totuşi, sunt inconveniente legate de faptul că nu se pot
purta discuţii cu diferiţi lucrători care să permită definirea completă a funcţiilor,
responsabilităţilor, a gradului de delegare a autorităţii etc. Balanţa avantajelor şi
dezavantajelor pe care le presupune alcătuirea unei structuri de conducere pentru o
întreprindere nouă, nu poate fi echilibrată decât după ce, pe baza unei forme considerată
provizorie, care să se încadreze în principiile enunţate anterior, să se treacă la
experimentarea ei. Din această experimentare urmează să se preia elementele de corecţie
necesare în perfecţionarea structurii.
Referitor la întocmirea structurii pentru o întreprindere deja existentă,
modificarea acesteia se face în funcţie de factorii noi ce generează perfecţionarea
structurii existente.
De aici concluzia generală că în elaborarea structurii manageriale, trebuie ţinut
seama de următoarele elemente :
- repartizarea judicioasă a sarcinilor între şefii compartimentelor ;
- includerea unor activităţi eterogene în cadrul personalului de conducere ;
- imposibilitatea unei coordonări adecvate;
- existenţa unui evantai prea larg sau prea îngust de subordonări;
- corelarea defectuoasă a treptelor conducerii;

2.6 REPREZENTĂRILE GRAFICE ÎN STRUCTURA DE CONDUCERE

Cunoscându-se că relaţiile care se stabilesc între două ansambluri de elemente

constituie o diagramă, iar legăturile dintre elementele dintr-un ansamblu constituie o
reţea, se pune problema necesitaţii reprezentării grafice a structurii de conducere. Găsirea
mijloacelor de reprezentare grafică a acestor structuri de conducere se face figurând în
mod grafic, atât organele şi posturile de conducere, cât şi legăturile dintre acestea. Ceea
ce poate fi reprezentată printr-o organigramă.
Cu ajutorul organigramei se pot găsi căile înlăturării unor greşeli de subordonare a
organismelor sau încărcare neechilibrataă a cadrelor de conducere. De asemenea, ea
permite să se scoată în relief o serie de consideraţii asupra nivelurilor ierarhice existente.
În studiul de elaborare a unei organigrame este necesar să se prezinte concret
eficacitatea ce se va obţine. Pentru acest lucru, practicarea autoevaluării sarcinilor,
responsabilităţilor, competenţei de a decide etc., de către lucrătorii întreprinderii
reprezintă o metodă care uşurează şi determinarea acţiunilor de îmbunătăţire a organizării
structurale a întreprinderii respective.

38
 Conform literaturii de specialitate se pot menţiona organigrame ordonate
rectangular şi organigrame ordonate circular.
Organigramele ordonate rectangular. Acestea se pot face pe orizontală şi pe
verticală. Cele mai utilizate organigrame sunt cele verticale sau piramidale (figura 2.9)
datorită sugestivităţii şi uşurinţei de construire. Nivelele ierarhice sunt etalate pe verticală
(de sus în jos), reliefând organigramele piramidale înalte sau aplatizate. În situaţia
existenţei scării ierarhice pe orizontală, iar a nivelurilor pe verticală, organigrama se
numeşte rectangular orizontală sau orologramă.

Fig.2.9.Organigrama rectangular verticală

Fig.2.9.organigrama rectungulară FIG.2.10.organigramă ordonată circulară

Organigrama ordonata circular (figura 2.10). În aceste organigrame scara

ierarhică este radiară, elementele structurale fiind amplasate pe diferite cercuri

39
concentrice, potrivit snivelurilor ierarhice. Conducerea superioară este situată în cercul
de mijloc, iar celelalte organe şi posturi în jurul acesteia în cercuri concentrice,
corespunzător nivelului ierarhic.
Organigrame cu axe rabatate (figura 2.11). Rezultă din combinarea
organigramelor verticale şi orizontale.

Fig.2.1.1 Organigramă cu axe rabatate

De remarcat că întocmirea corectă a organigramelor evidenţiază clar concepţia care stă la

baza structurii manageriale, modul de transmitere a autorităţii, locul fiecărui lucrător în
unitate.

Capitolul III

FUNCŢIILE MANAGERIALE

Activităţile întreprinse în cadrul procesului managerial sunt reprezentate

tocmai de funcţiile manageriale, care, legate logic între ele, contribuie la atingerea
obiectivelor stabilite.

3.1 DEFINIREA ŞI CONNŢINUTUL FUNCŢIILOR

MANAGERIALE

40
 Funcţiile (atributele) manageriale, ca însuşiri esenţiale ale activităţii de
conducere, au fost formulate prima oară în anul 1916 de către Henry Fayol, care
considera că activitatea “administrativă” sau de conducere poate fi definită prin
cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla.
Funcţiile conducerii, acceptate aşa cum au fost formulate la începutul
secolului de către H. Fayol, reprezintă expresia unei diviziuni raţionale a muncii de
conducere. În literatura de specialitate (Mihuţ, I., 1981), funcţiile conducerii se
definesc ca eforturi de gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de conducere,
care declanşează un ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregătire,
planificare şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a
oamenilor. Scopul îl constituie realizarea unităţii de acţiune, în vederea dinamizării
proceselor din întreprindere, în raport de obiectivele urmărite. Datorită pe de o
parte afirmării relaţiilor existente în cadrul economiei de piaţă, iar pe de altă parte
a desfăşurării revoluţiei ştiinţifico-tehnice contemporane, funcţiile manageriale n-au
putut rămâne aceleaşi în formă şi conţinut, ele au fost supuse unor transformări
substanţiale.
Realizarea unor stări de echilibru dinamic a economiei se poate obţine prin
exercitarea funcţiei de previziune-planificare, având componente, ca: diagnoza,
planuri, programe care, prin metodele şi tehnicile folosite, fundamentează ştiinţific
ansamblul eforturilor şi acţiunilor de dimensionare a viitorului întreprinderii.
Efortul de gândire şi acţiune a conducerii în domeniul organizării manifestă şi el noi
valenţe. Acţiunile de organizare fiind o consecinţa a impulsurilor rezultate ca
urmare a exercitării funcţiei de previziune-planificare, se disting în primul rând,
prin latura dinamică a structurilor funcţionale şi de producţie. Eforturile specifice
funcţiei de organizare sunt concentrate atât într-o acţiune unitară de folosire
eficientă a resurselor şi mijloacelor materiale şi umane disponibile, cât şi de creare a
unor structuri organizatorice adecvate, care să constituie un mecanism permanent
al conducerii.
Elementele de comandă ale funcţiei clasice îşi pierd din importanţă în societatea
noastră, fiind tot mai mult înlocuite printr-un ansamblu de eforturi individuale şi

41
colective de argumentare şi motivare, care au menirea să convingă, să antreneze
oamenii la realizarea obiectivelor stabilite.
O problemă importantă a conducerii întreprinderilor, care sunt din ce în ce
mai complexe şi cu o mai mare dispersare în teritoriu o constituie armonizarea
tuturor activităţilor, lucru care se realizează cu ajutorul funcţiei de coordonare. În
ansamblul însuşirii activităţilor de conducere se încadrează organic procesul de
control, care este strâns legat de stabilirea obiectivelor, de elaborarea şi
transpunerea în practică a deciziilor, de realizarea sarcinilor de plan. Totodată,
controlul are menirea să dezvăluie noi rezerve ale progresului economic şi social, să
determine folosirea eficientă a potenţialului material şi uman existent în
întreprindere.
Funcţiile manageriale nu pot fi concepute şi exercitate independent una de
alta, ci trebuie să fie legate între ele prin modul de desfăşurare a muncii de
conducere. Astfel, o activitate este corect dirijată dacă se respectă succesiunea:
fixarea obiectivelor (prevederea), definirea metodelor şi mijloacelor de realizare a
lor (organizarea); dispoziţia şi antrenarea executanţilor (comanda, decizia),
armonizarea şi sincronizarea activităţilor necesare (coordonarea), evaluarea
rezultatelor în raport cu obiectivele (controlul).

3.2 FUNCŢIA DE PREVEDERE-PLANIFICARE

Deşi opiniile diferiţilor autori sunt destul de diferite cu privire la forma de
manifestare a funcţiei de prevedere-planificare, majoritatea o consideră ca o funcţie
de bază a conducerii, un element esenţial al conducerii ştiinţifice, care permite
prefigurarea dezvoltării viitoare, găsirea celor mai adecvate posibilităţi de acţiune
în vederea realizării obiectivelor care stau în faţa ramurilor de producţie din cadrul
economiei de piaţă şi a agenţilor economici.
Funcţia de prevedere-planificare poate fi privită ca un ansamblu de eforturi
de gândire şi acţiune ale conducerii, în scopul de a detecta cu anticipaţie problemele
cu care se vor confrunta în viitor colectivele de muncă, de a pregăti soluţii, de a face
posibilă corectarea acţiunii pe măsura realizării ei.

42
Prevederea se materializează în prognoză, prin intermediul căreia se pot prefigura
condiţiile în care va evalua sistemul “întreprindere” într-un anumit interval de
timp, modul de comportare şi de funcţionare al sistemului.
În agricultură activitatea de producţie se desfăşoară sub acţiunea factorilor naturali
cu caracter aleator, încât elaborarea prognozelor cât mai veridice presupune
cunoaşterea aprofundată a modului de manifestare a acestor factori, cât şi a
posibilităţilor de preîntâmpinare a efectelor lor negative.
Prevederea trebuie să devină o parte integrantă a mentalităţii conducătorilor, care
trebuie să privească mereu înainte, să prevadă modul de desfăşurare a unei acţiuni.
Managementul trebuie să orienteze permanent activitatea întreprinderii pentru a o
situa pe coordonatele dezvoltării în perspectivă. Pentru aceasta, trebuie anticipate
modalităţile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate şi experienţa acumulată
privind tehnica şi tehnologia aplicată, alături de condiţiile economico-
organizatorice.
Ca atare, exercitarea funcţiei de prevedere, include parcurgerea următoarelor etape
principale:
- stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care trebuie dirijată acţiunea,
urmărind identificarea tuturor informaţiilor considerate utile, pe baza cărora se pot
formula soluţii posibile.
- precizarea obiectivelor, care condiţionează întregul mod de organizare a realizării
sarcinilor, considerate ca obiective generale fiind necesar a se realiza la nivelul
fiecărei trepte ierarhice.
- eliberarea strategiilor, cuprinzând ansamblul deciziilor ce asigură îndeplinirea
acestor obiective.
- stabilirea programelor pentru fiecare sector de producţie, fiind considerată ca
parte integrantă din programul general.
- stabilirea mijloacelor financiare, permiţând folosirea cât mai economică şi
raţională a acestora, atât la nivelul unităţii cât şi a subunităţilor organizatorice.

43
-evaluarea hotărârilor adoptate, o etapă ce conturează atât sistemele de intensivitate
ale plantaţiilor (soiurile ce se vor planta, tehnologiile utilizate, etc), cât şi destinaţia
de valorificare a producţiilor.
În acest fel, agentul economic este obligat să facă previziuni asupra
dezvoltării de perspectivă a unităţii urmând să se determine pe aceasta bază
principalele strategii previzionale.
Prognozele reprezintă o parte integrantă a procesului fundamentării
generale a planurilor. Prin plan se stabilesc obiectivele finale şi intermediare ale
dezvoltării sistemului, probleme ce trebuie solutionate, stingerea obiectivelor,
modalităţi de soluţionare, resursele necesare, sursele de procurare şi modul lor de
alocare. Prin planuri de perspectivă se stabilesc obiectivele majore ale dezvoltării
privind ramurile de producţie (profilul, specializarea întreprinderii), organizarea
unor sectoare de producţie.
Planificarea anuală precizează obiectivele intermediare pentru atingerea celor de
perspectivă: modul de alocare al resurselor, tehnologiile, costurile necesare,
rezultatele de producţie şi financiare.
Planul trebuie să constituie un tot unitar, să cuprindă multiplele şi diversele
activităţi ce au loc în întreprinderi, îmbinate în mod armonios. Conducerea
întreprinderii trebuie să stabilească o proporţie echilibrată între ramuri, să
coordoneze, judicios planurile pe verticală între secţiunile de plan, cât şi pe
orizontală între planurile subunităţilor de producţie, a sectoarelor şi pe ansamblul
întreprinderii. Planurile trebuie să fie bine fundamentate din punct de vedere
tehnico-economic şi să aibă un caracter cât mai realist.
În exercitarea funcţiei de prevedere-planificare managerii trebuie să cunoască
temeinic activităţile ce se desfaşoară în întreprindere, în subdiviziunile
organizatorice, să aibă un orizont larg, capacitate de sinteză şi sesizare a aspectelor
noi generate de dinamismul pieţei.

3.3 FUNCŢIA DE ORGANIZARE

44
 Pornind de la concepţia sistemică a întreprinderii, acţiunile specifice acestei
funcţii constau în stabilirea cadrului structural corespunzător de desfăşurare a
activităţilor sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului şi sarcinilor
întreprinderii, precizarea necesarului de resurse materiale, financiare şi umane,
combinarea şi armonizarea lor în vederea asigurării funcţionării în scopul realizării
obiectivelor stabilite, în condiţiile de eficienţă ridicată.
Prin organizarea sistemului se selecţionează, se stabilesc parţile sale
componente (sistemul conducător, decizional şi sistemul condus, operaţional), se
realizează anumite proporţii şi legături între ele, modul lor de acţiune, în scopul
funcţionării sistemului, a realizării scopului.
În baza funcţiei de organizare a managementului se asigură stabilirea
structurii sistemului conducător, a sistemului condus, precum şi a sistemului
informaţional, care să permită legaturile directe şi inverse între elementele celor
două sisteme. În exercitarea acestei funcţii activităţile conducerii sunt îndreptate, de
asemenea spre asigurarea funcţionalităţii sistemului condus şi conducător, raţională
sau chiar optimă a procesului de producţie şi managerial.
În procesul de producţie intervin factori tehnici, materiali şi umani,
ridicându-se problema asigurării judicioase a necesarului de resurse, a combinărilor
în proporţii optime, a organizării locului de muncă, a stabilirii modalităţilor de
desfăşurare a procesului de producţie.
Organizarea, ca funcţie a conducerii, presupune, potrivit principiilor de
organizare a proceselor de muncă, stabilirea raţională a parcului de maşini şi
tractoare, utilizarea lor eficientă, asigurarea cu forţă de muncă adecvată şi
organizarea ştiinţifică a muncii, în scopul sporirii productivităţii muncii.
La nivelurile superioare conducerea trebuie să asigure rezolvarea
problemelor generale, ample, care privesc întreaga activitate a întreprinderii,
(secţii, sectoare), probleme concrete de detaliu.
Exercitarea corespunzătoare a funcţiei de organizare necesită respectarea
următoarei succesiuni de activităţi specifice:

45
-informarea despre situaţia organizatorică existentă în întreprindere sau agenţi
economici;
-analiza critică a sistemului de organizare existent şi evidenţierea punctelor critice;
-crearea sistemului îmbunătăţit în funcţie de disponibilităţile materiale şi umane
existente;
-pregătirea mijloacelor economice şi organizatorice (alocarea de fonduri, stabilirea
responsabilităţilor, pregătirea personalului);
-aplicarea propriu-zisă a acţiunii de organizare.

3.4 FUNCŢIA DE MOTIVARE-ANTRENARE

Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre transmiterea
şi transformarea deciziilor în acţiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor
ce revin executanţilor, a termenelor şi modalităţilor concrete pentru realizarea lor.
Comanda constituie dreptul managerului de a da dispoziţii obligatorii
subordonaţilor săi, în virtutea autorităţii cu care este investit. Aceasta se realizează
printr-un proces permanent de comunicaţie, care urmăreşte atracţia la muncă a
lucrătorilor (realizarea dispoziţiilor este strâns legată de înţelegerea de către
oamenii muncii a calităţii lor de producători, proprietari şi beneficiari, direct
interesaţi în dezvoltarea întreprinderii, realizarea şi depăşirea sarcinilor de
producţie şi de beneficii). Modul de realizare a acestei funcţii este corelată direct cu
capacitatea conducătorilor de a antrena, de a activiza şi stimula lucrătorii,
concomitent cu satisfacerea aspiraţiilor personale. Aceasta implică precizarea a ceea
ce are de făcut fiecare subordonat şi urmărirea modului în care sarcinile plasate
corespund capacităţii oamenilor. Conducerea trebuie sa cunoască colaboratorii,
pentru a valorifica experienţa şi priceperea fiecărui om al muncii.
Funcţia de comandă exprimă un raport de relaţii interpersonale între
conducător şi subordonaţi.

Dreptul de a comanda implică şi autoritate personala a conducătorilor, care

derivă în competenţa, experienţa şi valoarea lor morală. Comanda se realizează

46
printr-un proces de comunicaţie între conducător şi subordonaţi, în scopul atingerii
anumitor obiective.
De modul cum se repartizează atribuţiile şi responsabilităţile, cum se folosesc
stimulentele materiale şi morale depinde crearea unui climat de antrenare a
salariatului la procesul de aplicare a deciziilor, proces ce implică şi aportul gândirii
fiecărui salariat, iniţiativa şi receptivitatea acestuia la elemente noi.
La baza antrenării lucrătorilor stă deci motivaţia, prin care se acţionează şi
se stimulează participarea la muncă, la identificarea intereselor lor cu cele ale
întreprinderii, managerul trebuie să motiveze de ce adoptă o anumită hotărâre.
Datorită faptului că sunt cunoscute mai multe feluri de nevoi, satisfacerea lor
va motiva în mod diferit participarea oamenilor în procesul muncii. Definirea
nevoilor oamenilor muncii, creşterea inflaţiei satisfacerii lor asupra rezultatelor
întreprinderii, precum şi utilizarea unor metode adecvate de antrenare a
personalului la realizarea obiectivelor constituie, de fapt, esenţa antrenării.
O primă încercare de clasificare a nevoilor a fost facută de MASLOW, care
împarte mulţimea acestora în cinci grupe ierarhizate. Nevoile se prezinta sub forma
unei piramide, începând de la baza piramidei spre vârf, astfel:
- nevoi fiziologice, nevoia de securitate, nevoia de integrare într-un grup social,
nevoia de stimă şi responsabilitate, nevoia de realizare profesională.
Pe masură ce se urcă de la baza piramidei spre vârf nevoile devin mai deosebite, iar
în momentul în care una din acestea a fost satisfacută apare necesitatea satisfacerii
nevoii imediat următoare.
Particularităţile producţiei din orice ramură şi a forţei de muncă implică
unele trasături specifice funcţiei de comandă. Nivelul mai redus de calificare al
lucrătorilor din unele ramuri ale economiei naţionale, necesită acordarea unei
atenţii deosebite la formularea unor decizii şi dispoziţii clare, complete şi motivarea
dispoziţiilor, încât subordonaţii să fie conştienţi de importanţa muncii lor în cadrul
întreprinderii, să se menţină disciplina şi să întărească răspunderea.
În exercitarea corespunzătoare acestei funcţii există mai multe cerinţe:

47
- prezenţa unui sistem de comunicaţie eficace, care să asigure rapiditatea în
transmiterea sarcinilor şi în cunoaşterea reacţiei subalternilor;
- înţelegerea importanţei motivării în transmiterea deciziilor, aceasta reprezentând
mecanismul stimulativ şi aplicativ de influenţare a salariaţilor, în contrast cu
constrângerea care provoacă atitudini de opoziţie;
- utilizarea mecanismului de delegare a autorităţii, ca mijloc eficient pentru
ridicarea calităţii muncii şi care asigură apropierea conducerii de nivelul execuţiei;
- alegerea, pregătirea, perfecţionarea profesională, precum şi promovarea
personalului muncitor.

3.5 FUNCŢIA DE COORDONARE

Necesitatea coordonării sistemului “întreprinderea” derivă din diversitatea
activităţilor ce se desfăşoară, din interacţiunea elementelor componente, din
necesitatea integrării obiectivelor parţiale în obiective de ansamblu ale
întreprinderii.
Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea activităţilor din
cadrul întreprinderii şi a subdiviziunilor sale, la direcţionarea unitară a eforturilor,
corelarea activităţilor cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în
scopul atingerii obiectivelor fixate.
Procesul de regionalizare manifestat la nivel european şi mai ales de
integrare pe orizontală cât şi pe verticală sporeşte rolul ca funcţie a managmentului
prin care trebuie să se efectueze o îmbinare a eforturilor a întregului personal de
conducere şi de execuţie.
Exercitarea funcţiei de coordonare se realizează în principal prin muncă în
colectiv, prin şedinţele operative de lucru ţinute cu colaboratorii direcţi şi
subordonaţii, asigurându-se unitatea de acţiune a tuturor membrilor colectivului.
Prin coordonare trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai eficientă,
încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa, urmărindu-se
soluţionarea conflictelor ce pot să apară între lucrători în cadrul activităţii
asigurându-se echilibrul intern al unităţii.

48
 O condiţie importantă a coordonării o constituie capacitatea
managementului de a înţelege pe subordonaţi şi de a se face înţeles de aceştia,
pentru ca lucrătorii să fie conştienţi de contribuţia lor la realizarea obiectivelor
unităţii.

3.6 FUNCŢIA DE CONNTROL

A controla înseamna a compara rezultatele cu obiectivele, a măsura
diferenţele între acestea, a verifica în ce măsură structurile şi metodele de antrenare
a oamenilor favorizează realizarea obiectivelor. Dar în condiţiile societăţii noastre,
cu referire la tranziţia spre o economie de piaţă, controlul constituie în acelaşi timp
o necesitate stringentă cât şi o parte integrantă a unei conduceri eficiente, ştiinţifice,
care cere o evidenţă strictă şi un control riguros.
Funcţia este caracterizată prin: acţiunile conducerii de confruntare a
rezultatelor obţinute în diferite etape cu prevederile iniţiale, a modului în care
aceste rezultate concordă cu obiectivele stabilite, atât din punct de vedere cantitativ
cât şi calitativ; sesizarea, depistarea şi comensurarea eventualelor abateri, a
factorilor şi cauzelor care le-au determinat, stabilirea măsurilor colective pentru
remedierea deficienţelor constatate.
În baza acestei funcţii, conducerea poate verifica eficacitatea modalităţilor şi
instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau previzional succesele
tehnico-productive şi economico-financiare.
Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere cât şi fiecarui cadru de
conducere, acestuia revenindu-i, în virtutea autorităţii cu care este investit, dreptul
de a controla activitatea compartimentelor şi a persoanelor în subordine.
Realizarea atributului de control presupune îndeplinirea următoarelor cerinţe:
- alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia direct la
locul de acţiune. Conducătorii situaţi la baza piramidei ierarhice din unitate (sefii
subdiviziunilor organizatorice) au posibilitatea să efectueze controlul direct şi să
influenţeze nemijlocit rezultatele activităţii de execuţie. Conducătorii de la nivelurile
superioare trebuie să se orienteze asupra problemelor şi punctelor cheie.

49
 Efectuarea controlului direct la locul aplicării deciziei permite adoptarea
unor măsuri operative de reglare imediată a abaterilor de normele stabilite:
- obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale
activităţii, nu aspecte considerate formale;
- organizarea unui sistem informaţional care să permita vehicularea rapidă a
informaţiilor (introducerea miljloacelor electronice). Fluxul informaţional al
controlului trebuie să se integreze în fluxul informaţional corespunzător structurii
organizatorice şi ambele să folosească aceleaşi canale de comunicaţii;
- adoptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de
producţie;
- asigurarea retroacţiunii controlului, managerul unităţii sau subunităţii, reglează
acţiunea viitoare în funcţie de informaţiile obţinute în legatură cu acţiunile în curs
de desfăşurare şi cele terminate. La fiecare nivel de conducere sistemul
informaţional trebuie să asigure existenţa unor conexiuni inverse, pe baza cărora
conducătorul trebuie să poată verifica în permanenţă dacă subordonaţii au înţeles
deciziile şi modul cum le execută;
- promovarea pe scară largă a formelor moderne de control (autocontrol, tablou de
bord). Conducătorii trebuie să elaboreze şi să utilizeze formele de control care sa le
asigure o informare rapidă, precisă şi utilă. Modalităţile de concepere şi efectuare a
controlului trebuie adaptate permanent la schimbările care au loc în cadrul
sistemului.
Trăsăturile de bază ale controlului sunt:
- controlul are un caracter preventiv, accentul în această activitate trebuie
să fie pus pe preîntâmpinarea posibilităţii apariţiei şi manifestării unor abateri şi nu
numai pe constatarea şi sancţionarea lor;
- controlul are un caracter constructiv, fiind îndreptat spre precizarea
măsurilor concrete şi operative în vederea înlăturării abaterilor;
- controlul trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat şi să se
realizeze în toate domeniile de activitate;
- controlul trebuie să se execute de organe competente şi în drept;

50
 - controlul trebuie realizat cu tact şi masură, să nu fie excesiv şi rigid sau să se
execute cu asprime;
- controlul trebuie sa fie eficient, având rolul de a sesiza şi înlătura cauzele
abaterilor, în scopul realizării sarcinilor stabilite prin obiectivele activităţii ce se
desfaşoară în toate domeniile. Eficienţa controlului depinde de mijloacele de
depistare a tendinţelor şi posibilităţilor de reglare a procesului de producţie şi de
operativitatea reacţiei de reglare.
Aprecierea funcţionalităţii sistemului se realizează comparând ieşirile
efective atât sub aspectul lor fizic, sortimental, cât şi valoric al încadrării în
prevederile şi termenele stabilite. Această apreciere se poate realiza numai prin
activitatea de control, pe baza căreia trebuie să se iniţieze măsurile corective în
vederea menţinerii sau reducerii sistemului în starea de funcţionare programată.
În efectuarea controlului se parcurg mai multe etape:
1) Fixarea normelor, a condiţiilor şi criteriilor pe baza cărora se apreciază
sarcinile fiecărui executant.
2) Compararea rezultatelor obţinute cu normele fixate.
3) Adoptarea măsurilor de corecţie, în vederea realizării obiectivelor
stabilite.
Pentru efectuarea controlului este necesară existenţa unor obiective precizate
în plan, a unui mijloc de comensurare a rezultatelor obţinute şi de comparaţie a
acestora cu criteriile predeterminate, precum şi a unui sistem de corectare pe
parcurs a desfăşurării activităţilor, în scopul realizării finalităţii scontate.
În funcţie de conţinut şi obiective, controlul poate fi: tehnic, economic,
financiar.
Controlul tehnic priveşte urmărirea şi verificarea utilizării eficiente a
resurselor, a tehnologiei aplicate, a mijloacelor tehnice şi a calităţii lucrărilor
executate în procesul de producţie. Rezultatele finale ale unităţilor agricole reflectă,
în mare măsură, efectuarea atentă şi la momentele critice ale controlului.
Controlul economic pune accentul pe folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi
circulante în cadrul procesului de producţie. Obiectivele principale ale acestei forme

51
de control se concretizează în verificarea îndeplinirii planului la toţi indicatorii, al
modului de aplicare al gestiunii economice. În unităţile economice utilizarea
resurselor nu are caracter uniform în cursul anului impunându-se necesitatea
organizării unui control economic selectiv, sistematic.
Controlul financiar, strâns legat de controlul economic, vizează gospodăria
raţională a fondurilor materiale şi băneşti, prevenirea şi depistarea abaterilor de la
disciplina financiară, apărarea integrităţii patrimoniului unităţii, folosirea eficientă
a creditelor etc. Exercitarea controlului financiar este reglementată prin dispoziţii
legale, potrivit cărora managementul unităţilor economice poartă întreaga
răspundere pentru organizarea şi exercitarea controlului în interiorul unităţilor,
ceea ce le asigură cunoaşterea şi urmărirea permanentă a gospodăririlor fondurilor
încredinţate.
Ponderea formelor menţionate în cadrul activităţii de control, ca atribut al
conducerii, este diferită, în funcţie de nivelul ierarhic şi de domeniul de activitate.
Directorul execută toate formele de control, fără a efectua un control total şi
permanent, care se exercită de şefii compartimentelor specializate. Controlul tehnic
trebuie să-i permită directorului formarea unei imagini clare şi concludente asupra
problemelor esenţiale ale întreprinderii. La nivelele ierarhice imediat inferioare
predomină forma de control caracteristică activităţii compartimentului.
După momentul efectuării sale, controlul poate fi preventiv, ierarhic operativ-
curent şi postoperativ.
Controlul preventiv prevede efectuarea operaţiilor cuprinse în sfera sa şi
vizează prevenirea consecinţelor negative posibile ale unei decizii, încălcarea
dispoziţiilor legale.
Controlul ierarhic operativ-curent are loc concomitent cu desfăşurarea
activităţilor, fiind efectuat de către conducători asupra activităţii compartimentelor
de care răspund. Conducătorul la toate nivelurile ierarhice trebuie să exercite un
control direct asupra activităţii din compartimentele subordonate, dar şi un control
inopinat asupra locurilor de gestionare a valorilor materiale şi băneşti.

52
 Eficienţa controlului operativ-curent este asigurată numai dacă este efectuat
sistematic şi se finalizează prin corectarea pe loc a abaterilor constatate. Un control
sistematic din partea conducătorului determină subalternii să-şi urmărească
permanent propria activitate, să introducă corectivele necesare, să se
autocontroleze.
Autocontrolul ca formă superioară de control, reprezintă urmărirea de către
lucrători a propriilor activităţi, introducând corectivele necesare.
Autocontrolul are un rol deosebit de important, deoarece în baza acestuia
fiecare subaltern îşi cunoaşte, îşi apreciază critic activitatea proprie şi poate
interveni imediat cu corecturi, evitând astfel perturbarea proceselor ulterioare.
Controlul postoperativ vizează verificarea activităţii desfăşurate deja,
asigurând informaţiile utile pentru conducerea unor activităţi similare în viitor, dar
nu permite o intervenţie corectivă directă.
Realizarea unui control general, permanent şi aprofundat, la toate nivelurile
necesită existenţa unui sistem de control care cuprinde un ansamblu organizat de
elemente şi anume: obiectivele controlului, competenţele, procedeele şi informaţiile
necesare.
Modalităţile de realizare a controlului sunt:
- controlul direct, la locul de desfăşurare al acţiunii, mijloc deosebit de
eficient care nu trebuie însă să restrângă iniţiative personale a
subalternilor executanţi;
- întrevederea conducătorului cu unul sau mai mulţi subordonaţi, care
asigură schimbul deschis de opinii şi permite transmiterea operativă a
deciziilor de corecţie;
- rapoartele de control, prin care se asigură informaţii despre sarcinile
îndeplinite sau în curs de îndeplinire, situaţia reală faţă de prevederile
planului. Rapoartele bine întocmite permit o informare operativă a
conducătorilor, adoptarea unor decizii în legătură cu activităţile în curs
de desfăşurare, fundamentarea elementelor anticipative.

53
 3.7. TRÃSÃTURILE GENERALE ALE FUNCŢIILOR
MANAGERIALE
În procesul de conducere, funcţiile conducerii se găsesc într-o strânsă
interdependenţă şi interacţiune, subaprecierea uneia având efecte negative asupra
eficienţei muncii de conducere.
Trăsăturile caracteristice ale funcţiilor conducerii sunt următoarele:
- reflectă caracterul dublu al conducerii, ca ştiinţa şi ca artă. Ca ştiinţă
presupune cunoaşterea teoriei generale a conducerii şi ca artă este manifestat prin
priceperea şi iscusinţa de a aplica aceasta teorie. Funcţiile de prevedere-planificare
şi de organizare presupun posedarea unui volum de cunoştinţe din teoria
conducerii, iar cele de comandă-antrenare, coordonare şi control necesită şi o
experienţă practică;
- funcţiile conducerii au un caracter general. În unităţile economice de orice
profil şi dimensiune, la toate nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice,
acestea se regăsesc în activitatea de conducere;
- funcţiile conducerii sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare în
stare pură, fapt ce le conferă caracterul de sistem;
- conţinutul, ponderea şi forma de manifestare a funcţiilor impune o
diferenţiere a organelor de conducere pe niveluri ierarhice. Astfel, la nivelurile
superioare ale piramidei ierarhice se manifestă funcţia de prevedere-planificare şi
organizare, iar la nivelurile inferioare activitatea de conducere se axează pe
antrenarea subordonaţilor la executarea sarcinilor, corectarea acţiunilor şi
coordonarea lor, pe controlul rezultatelor.
Evoluţia ponderii funcţiilor conducerii pe înălţimea piramidei ierarhice se
poate vedea în figura 3.1.

Informaţii
externe
Decizii
strategice Nivel n
Organizare

n+1
Informaţii

54

Antrenare
Control Reglare
Evaluare n+m
 fig. 3.1. Ponderea ierarhică a funcţiilor conducerii colective

Volumul maxim al acţiunii unei funcţii este reprezentat prin baza

triunghiurilor. O dată cu reducerea numărului de niveluri ierarhice se realizeză o
apropiere a conducerii de execuţie, nivelurile ierarhice superioare preluând
activităţile de antrenare-reglare.
Unii autori, studiind importanţa fiecărei funcţii, apreciază că cele mai
importante sunt funcţia de prevedere-planificare şi mai ales de control, care este
principalul furnizor de informaţii despre modul de desfăşurare a proceselor
economice “seismograful” întregii activităţi (sesizează şi declanşează acţiunile de
reglare). Esenţialul în procesul de conducere ştiinţifică nu constă în separarea rigidă
a funcţiilor conducerii, ci în integrarea lor organică, surprinderea modalităţilor
concrete în care acestea se întrepătrund şi concură în unitatea lor, la dinamica
sistemului condus, având în vedere obiectivele sale.
În concluzie se poate arăta că între aceste funcţii manageriale există o strânsă
interdependenţă, astfel că o activitate de conducere eficientă presupune exercitarea
sistematică şi simultană a tuturor acestora.

Mediu ambiant

Financiar –
contabilitate

Pre- Cer-
Or- ce- Va-
vede
ga- Co- Coor- tare lori-
-re Con-
ni- man- do- dez- Producţie fi-
zare dă nare
55
trol
vol- care
pla-
nifi- tare
care Aprovi- Personal
Fig. 3.2. Sistemul
Corelaţiaconducator
Informaţii
dintre funcţiile
privind
conducerii
sistemulşicondus
funcţiile
Sistemul
zionare întreprinderii
condus
 Capitolul IV

INFORMAŢIA ŞI PROCESUL MANAGERIAL

Latura dinamică a proceselor de conducere este reprezentată prin informaţii

asamblate logic în cadrul sistemului informaţional. Aspectul concret al problemelor
ce se referă la fondul informaţional priveşte, în special, volumul şi calitatea
informaţiilor de care dispune, considerate componente care contribuie la
funcţionalitatea optimă a unităţii economice.

4.1 INFORMAŢIA ŞI ROLUL ACESTEIA ÎN PROCESUL

MANAGERIAL
Conform accepţiunilor existente, comunicaţia înseamnă acţiunea de
transmitere a unui semnal, ştire, mesaj printr-un canal fizic de comunicaţie.
Semnalul poate fi considerat un simbol (semn) convenţional, pentru a înlocui
limbajul la distanţă.

56
 Datele reprezintă fapte, situaţii de producţie, deci un material brut care
poate fi prelucrat în diferite scopuri şi care constituie, prin natura şi dimensiunea
lor, suportul final al informaţiilor. Din punct de vedere funcţional, datele se
caracterizează prin: identitate (ceea ce semnifică obiectul acesteia), caracteristici
(care îi descriu identitatea) şi măsuri (reprezentând mărimile valorice care sunt
asociate caracteristicilor).
Informaţia este o comunicare, un mesaj, care conţine elemente noi – în raport
cu ce cunoştea până atunci utilizatorul ei – privind caracterizarea unei anumite
situaţii, fenomen, fapt, proces economic etc., în scopul declanşării acţiunii. Ca atare,
informaţia constituie un instrument de cercetare a proceselor care au loc în diferite
sisteme, reflectând legăturile obiective cauză-efect din mediul înconjurător.
Referitor la toate acestea, pentru a-şi transmite ideile şi a le înţelege pe cele
care i se transmit, conducătorul recurge de cele mai multe ori la simbolurile limbii
pe care o cunoaşte (în care gândeşte), dar poate folosi şi simbolurile matematice,
diversele coduri, grafice, impulsuri electronice. Totodată, informaţiile nu trebuie să
reprezinte un scop în sine, cu o bază pentru fundamentarea deciziilor, trebuind să
posede o serie de însuşiri esenţiale şi anume să se refere la obiectul actului de
conducere sau al deciziei, adică să aibă un caracter obiectiv; să nu se fundamenteze
pe elemente interpretative, ci pe opinii personale desprinse din realitatea mediului
ambiant; să fie explicită, clară, accesibilă şi prezentată într-un mod adecvat; să fie
veridică, să reflecte realitatea şi să conţină elemente de cunoaştere care să permită
formarea unei imagini exacte asupra procesului sau fenomenului; să fie actuală şi
operativă, transmisă, recepţionată şi analizată la timp fără întârziere (întârzierea
primirii informaţiei de către conducători de pe diferite trepte ierarhice împiedică
acţiunea ce trebuie să urmeze deciziei determinând apariţia fenomenului de
“îmbătrânire a informaţiei”, care pentru agentul economic în cazul unei apariţii
brusce a unor condiţii ale mediului piatå nefavorabile necesită, uneori, o mobilizare
rapidă a forţelor, care se poate realiza numai dacă informaţiile au ajuns în timp util
sau prin sesizarea la momentul oportun a unor schimburi de preţuri de exemplu,
poate preîntâmpina uneori pierderi mari); să fie reprezentativă, redând
caracteristicile esenţiale ale fenomenului, dar şi eficienţa din punct de vedere
economic.
În acest fel apelându-se la un mijloc sau altul, transferul IDEE-SIMBOL este
mai fidel, mai clar, mai rapid, mai economic. De aici se poate deduce că sistemele de
comunicare pot fi: scrise sau orale; directe, de la om la om, sau indirecte; complexe
sau simple, după cum includ sau nu şi anumite subsisteme de tehnotransmisie
adecvate scopului.
Caracteristicile principale ale problemelor de comunicare sunt tehnice şi
semantice.
Caracteristicile tehnice indică precizia cu care pot fi transmise simbolurile. În
legătură cu precizia transmisiilor, teoria informaţiei defineşte noţiunea de zgomot
(perturbaţie) şi redundanţă. Noţiunea de zgomot cuprinde toate intervenţiile
nedorite în procesele de transmitere a informaţiei, care măresc incertitudinea
recepţiei mesajului ca formă şi conţinut. În noţiunea de redundanţă sunt reunite
toate mijloacele de a combate zgomotul şi de a diminua şansele de eroare, făcând ca

57
recepţia mesajului să fie mai sigură şi mai clară (exemplul cel mai simplu este cel al
recepţionării mesajului).
Problemele semantice indică măsura în care simbolurile vehiculează
semnificaţia pe care emitentul o doreşte înţeleasă de primitor. De exemplu, o
persoană poate spune alteia ceva, iar aceasta poate înţelege cu totul altceva, chiar
dacă cuvântul pronunţat este exact acelaşi cu cel recepţionat. Măsura în care un
mesaj e înţeles depinde de anumite circumstanţe şi condiţii, cele mai importante
fiind considerate: similitudinea dintre experienţa trecută a emitentului şi a
primitorului mesajului; împrejurările, ambianţa etc. în care se efectuează
comunicarea; redarea în mod distinct a ceea ce este de fapt, faţă de ceea ce este
opinie; gradul de abstracţie a simbolurilor şi de complexitate a frazelor ce se
utilizează.
Eficacitatea comunicării reprezintă măsura în care semnificaţia transmisă şi
înţeleasă va avea asupra primitorului efectul dorit. În general comunicarea este cu
atât mai eficace cu cât este mai bine înţeleasă şi ajunge mai repede la destinaţie,
forma acesteia fiind adecvată persoanei sau grupului de persoane căreia i se
adresează.

4.2 MIJLOACELE DE INFORMARE

În cadrul unei analize informaţionale la nivelul întreprinderii o deosebită
atenţie trebuie dată mijloacelor de informare, a căror caracteristici diferă în funcţie
de: nivelul ierarhic, de condiţiile organizatorice ale unităţii şi modificarea acestora,
de condiţiile de prelucrare, de intervalul de timp solicitat pentru luarea unei decizii.
O primă distincţie trebuie făcută, astfel, între informaţiile orale, scrise şi
audiovizuale.
Informaţia orală reprezintă forma de transmitere directă, care poate fi în
sens ascendent sau descendent, având în vedere piramida ierarhică a întreprinderii.
Acest tip de informaţie este concretizat în special prin reuniunile şefilor de
compartimente, ale adjuncţilor acestora, cadrelor subalterne, prin contacte directe
sau convorbiri telefonice. Informaţia orală prezintă inconvenientul, comparativ cu
informaţia scrisă, a unei lipse de precizări exacte în situaţiile de ordine şi decizii.
Informaţia scrisă ajută informaţia orală sub forma elaborării complete a
acesteia în scris. Astfel, caietele de sarcini, circularele, notele de serviciu, evidenţa
tehnico-operativă etc., reprezintă concretizări ale informaţiilor scrise.
Informaţia audiovizuală are avantaje reieşite din combinaţiile celor două
tipuri de informaţii precedente. De exemplu, filmele privind întreprinderea, filmele
tehnice şi de fabricaţie, afişele, graficele, schemele, radio-televiziunea,
cinematograful etc., constituie în acelaşi timp elemente auxiliare preţioase, privind
acest tip de informaţie.
În ierarhia unităţii economice, după conţinut, se pot face, de asemenea,
distincţii între principalele tipuri de informaţii.
Informaţia de bază, ce se referă la problemele generale privind unitatea
agricolă, în general, cele cu privire la resursele întreprinderii (fondul funciar,
mijloacele materiale etc.), contracte, credite, investiţii etc.

58
 Informaţia profesionalizată, cuprinzând ansamblul cunoştinţelor privind
strategia şi tactica conducerii, deţinute de organele şi posturile prin care se exercită
o funcţie de conducere în cadrul unităţii economice.
Informaţia curentă, operativă, care cuprinde sfera informativă a unui evantai
larg de probleme: de la starea vremii până la situaţia pieţei şi de la normarea şi
salarizarea muncii şi până la posibilităţi şi cerinţe economice noi şi neprevăzute, ce
se ivesc.
Mai pot exista şi alte modalităţi de clasificare a informaţiilor, mai ales din
punctul de vedere al conducerii.
Informaţii ale dirijării de perspectivă, vizând evoluţia în timp a obiectivelor
generale ale întreprinderii, putând constitui atât informaţii de bază, cât şi
profesionalizate.
Informaţii necesare dirijării curente a activităţii, prin care se urmăreşte
corectarea abaterilor în urmărirea realizării indicatorilor din program, precum şi o
serie de probleme operative zilnice.
Existenţa mijloacelor de automatizare în prelucrarea informaţiilor pentru
conducerea sistemelor economice reprezintă, de asemenea, o problemă foarte
importantă şi cu profunde implicaţii în economia întreprinderii. Totodată, prin
diversificarea activităţilor şi dezvoltarea sistemului informaţional la toate
eşaloanele ierarhice, ca urmare a funcţiilor specializate, o deosebită importanţă o au
mijloacele de culegere a informaţiilor, pe care, literatura de specialitate, le consideră
următoarele:
- Informaţii culese prin contact direct cu personalul implicat în activităţile
analizate: anchetele prin interviuri, conferinţe şi diferite tipuri de consfătuiri,
discuţii în şedinţele de informare, şedinţele de lucru sau discuţiile de grup;
- Informaţii culese sub formă scrisă, de la salariaţii din unitate, cum sunt:
chestionarul, fişa de analiză etc.;
- Informaţii preluate prin observarea directă a fenomenului: urmărirea vizuală
şi transcrierea sub formă de descriere, grafice, tabele etc., filmarea, fotografierea,
urmărirea sau alte căi de fixare a momentelor importante; măsurarea cu
instrumente adecvate a acelor elemente ale procesului care se cer exprimate mai
precis; observări instantanee efectuate asupra subiectului analizat şi care se pot
referi la personal, echipamente, structuri şi alte resurse; vizitele în unităţi şi în
compartimente de producţie;
- Informaţii culese prin studierea rapoartelor şi dărilor de seamă, a
regulamentelor, instrucţiunilor, programelor existente, în special date statistice,
precum şi scrisorile de informare şi personale;
- Informaţii obţinute prin similitudine, mai ales în cazul proceselor care nu pot
fi urmărite direct;
- Informaţii obţinute prin metode indirecte, culese sau deduse prin studiul
diagramelor de proces.

4.3 CIRCULAŢIA INFORMAŢIILOR

59
 Pentru a-şi putea îndeplini rolul în întreprindere, informaţiile trebuie
colectate, prelucrate, stocate şi transmise, etape care sunt cunoscute sub denumirea
de circulaţie a informaţiilor.
În circulaţia informaţiilor, conform sensului legăturilor acestora, ele pot fi
verticale, legătura fiind între nivelurile ierarhice de la vârful spre baza piramidei
ierarhice (informaţii descendente) sau invers (informaţii ascendente), precum şi
informaţii orizontale, între cadrele de conducere de pe acelaşi nivel ierarhic.
Informaţiile verticale, descendente şi ascendente, asigură un flux normal
privind programarea, organizarea, coordonarea şi controlul activităţilor. De
semnalat că informaţiile descendente asigură o legătură permanentă între
conducători şi executanţi, în această categorie fiind încadrate informaţiile de
organizare, programare, regulamente, instrucţiuni. Informaţiile ascendente parcurg
un sens invers structurii conducerii având specific caracterul lor operativ utilizat, în
principal, în: analiza gradului de realizare a sarcinilor, normelor şi a standardelor
stabilite privind utilizarea resurselor; verificarea modului cum sunt transpuse în
practică deciziile, măsurile şi instrucţiunile transmise de către conducere; sugestiile,
opiniile, propunerile oamenilor muncii etc., conectate în sistemul conducător, în
vederea utilizării lor la elaborarea planurilor, pentru optimizarea deciziilor etc.
Informaţiile orizontale sunt concretizate în lucrările de transpunere în
practică a deciziilor, planurilor şi programelor de lucru, între organele şi
compartimentele organizatorice situate pe acelaşi nivel ierarhic. Aceste informaţii
au rolul de a rezolva în mod coordonat şi într-o succesiune logică activităţile în
cadrul unuia sau mai multor compartimente, permiţând conducătorilor şi
colaboratorilor situaţi la acelaşi nivel ierarhic să-şi coordoneze activitatea fără să fie
nevoie să se adreseze pentru fiecare problemă superiorului lor comun. De exemplu:
elaborarea planului de aprovizionare al întreprinderii implică participarea
compartimentului tehnic şi a celor de planificare, financiar etc., care furnizează
informaţii către compartimentul de aprovizionare. În cadrul informaţiilor
orizontale se pot încadra şi informaţiile care circulă între compartimentele
funcţionale ale întreprinderii situate pe acelaşi nivel ierarhic şi care sunt folosite
pentru controlul şi analiza propriilor lor activităţi.
Informaţiile de tip oblic constituie o combinaţie între cele două categorii de
informaţii menţionate anterior. Pot fi considerate de tip oblic acele informaţii cerute
de un conducător unui alt compartiment ce nu se află în subordinea sa. Ele nu sunt
frecvente, apar pe perioade scurte, iar în situaţia când nu sunt reglementate de
organul ierarhic superior pot produce perturbaţii în sistemul de conducere având
implicaţii negative şi în funcţionarea agentului economic.
Totalitatea tipurilor de informaţii transmise într-un interval de timp
determinat, asamblate într-un circuit logic pe care datele îl parcurg din momentul
colectării lor de la sursa de informare şi până în momentul furnizării la un receptor
sub formă de informaţii, prin canale informaţionale adecvate destinaţiei acestora,
constituie fluxul informaţional. Fluxurile informaţionale verticale pornesc de le
nivelele ierarhice inferioare (de execuţie spre nivelele superioare, alături de
informaţiile orizontale, care vizează compartimentele aceluiaşi nivel ierarhic şi care
localizează centrele de decizie, formând piramida informaţională.

60
 Conţinutul şi volumul informaţiilor diferă pe niveluri ierarhice, pentru
fiecare conducător furnizându-se numai acele informaţii de care are nevoie în
desfăşurarea muncii sale. De exemplu, pentru organele şi posturile situate la
niveluri ierarhice superioare (consiliul de administraţie, directori, şefi, sectoare şi
compartimente), este nevoie în primul rând de informaţii sintetice; acestea întrucât
organele şi posturile enumerate anterior se preocupă de activităţile cele mai
importante aflate în curs de desfăşurare, perspective de dezvoltare ale unităţii,
situaţia investiţiilor, situaţia financiară etc. Pentru acest motiv se urmăreşte, pe cât
posibil, evitarea supraîncărcării organelor situate la vârful piramidei cu probleme
ce intră în competenţa conducerii la nivelurile ierarhice inferioare. Pe de altă parte,
la nivelurile inferioare de execuţie trebuie conectate în special informaţiile legate de
conducerea nemijlocită a producţiei, ca, de exemplu, cheltuieli efectuate sau sume
rămase disponibile pentru perioadele următoare la nivelul secţiilor sau sectoarelor
de producţie etc., permiţând luarea de măsuri operative.
În cadrul ansamblului privind circuitele informaţionale enunţate anterior
pot exista uneori şi exagerări concretizate fie în suprainformări fie în subinformări.
Suprainformarea conducerii superioare din întreprindere este reprezentată de
aglomerarea conducerii de la aceste nivele cu foarte multe aspecte de detaliu, ceea
ce face să se piardă din vedere aspectele esenţiale. Consecinţa unui asemenea
fenomen constă în diminuarea posibilităţilor de coordonare a activităţii de orientare
profesională a unităţii economice, iar pe de altă parte generarea tendinţei limitării
iniţiativei şefilor de la nivelele inferioare (de execuţie), favorizând şi apariţia unor
paralelisme în conducere.
Subinformarea apare atunci când informaţiile referitoare la anumite
probleme au un conţinut limitat, datele fiind insuficiente pentru adoptarea unor
decizii în deplină cunoştinţă de cauză de către organele decizionale.
De aceea este necesară existenţa unei echilibrări judicioase, la fiecare nivel de
conducere, privitor la oportunitatea informaţiilor de sinteză şi de detaliu, între cele
cu caracter tehnico-organizatoric şi cele cu caracter economic, având în vedere ca
fiecare conducător trebuie să-şi exercite în condiţii optime atribuţiile cu care este
investit.
În buna organizare a muncii conducătorilor şi dirijarea competentă a
sectoarelor din sfera lor de activitate, un deosebit rol îl au informările operative.
Pentru aceasta se alcătuieşte un “ plan de informare operativa”, în care sunt
stabilite volumul şi structura informaţiilor, grupate după anumite criterii, cu
precizarea termenelor şi orelor de comunicare. Acest plan este necesar întrucât
informaţiile trebuie interpretate cât mai rapid.

4.4 TABLOUL DE BORD, INSTRUMENT DE CONDUCERE

OPERATIV AL AGENTULUI ECONOMIC
La fiecare nivel ierarhic de conducere elementele informaţionale curente şi
de perspectivă trebuie să fie redate într-o formă sinoptică, uşor accesibilă analizelor
şi interpretărilor, element cunoscut sub denumirea de “tablou de bord’.
Tabloul de bord al conducerii întreprinderii reprezintă un instrument eficient
de informare a conducerii, întrucât, pe baza informaţiilor pe care le conţine,

61
permite o apreciere rapidă şi complexă a activităţilor esenţiale pe care le conduc, ca
şi întrevederea elementelor de perspectivă cu un grad diferit de execuţie, acestea
ducând la o bună orientare în adoptarea deciziilor.
Tabloul de bord este necesar să fie întocmit la toate nivelurile ierarhice, în
literatura de specialitate fiind precizate următoarele cerinţe:
- să cuprindă toate elementele de care are nevoie un conducător, pentru a
surprinde din ansamblul problemelor cu care se confruntă unitatea pe cele esenţiale,
pe baza cărora să-şi orienteze deciziile;
- să evidenţieze fenomenele esenţiale printr-un sistem adecvat de indicatori,
pe baza cărora să-i fie sugerată conducătorului imaginea de ansamblu prezentă,
precum şi tendinţa de evoluţie viitoare a activităţii urmărite. În acest sens este
necesară o completare operativă a tabloului de bord cu acele informaţii apărute
imediat după producerea fenomenului economic.
Pentru a crea o imagine completă a fenomenelor din întreprindere, tabloul
de bord trebuie să se refere la toate funcţiunile întreprinderii (cercetare-dezvoltare,
producţie comercială, financiar-contabilă şi de personal etc.), şi cât şi la relaţiile
interne externe ale acesteia;
- să fie conceput în aşa fel încât să constituie un instrument accesibil pentru
cadrele de conducere ale diferitelor nivele ierarhice, permiţând transferul de
informaţii între aceste nivele.
Informaţiile conţinute în tabloul de bord vor trebui să aibă un nivel adecvat
de prelucrare , corespunzător nivelului ierarhic al conducătorului care solicită un
anumit grad de sintetizare al informaţiei.
Tabloul de bord este diferit prin volumul şi periodicitatea formaţiei , a
formei de prezentare etc. Cele mai întâlnite forme de prezentare a datelor în tabloul
de bord sunt: tablourile de valori, graficele, mijloacele combinate de informare
(tablouri + grafice etc.).
Proporţional cu volumul şi calitatea informaţiilor, tabloul de bord poate fi
lunar, decadal, zilnic, pe anumite perioade, mai complex, sintetic, la nivelele
conducerii superioare din întreprindere – director, inginer şef, contabil şef etc. – şi
mai restrâns, la nivelurile de execuţie, completat cu o gamă de informaţii de detaliu,
ce caracterizează activitatea desfăşurata de aceste cadre.
Totodată, atât literatura de specialitate cât şi practica conducerii
menţionează că in scopul adoptarii unor decizii importante numai informaţiile
cuprinse în tabloul de bord nu sunt suficiente, motiv pentru care conducătorul
trebuie să prevadă şi alte surse şi mijloace de informare, în concordanţă cu nevoile
şi specificul muncii colective a întreprinderii (consultări, schimburi de opinii,
dezbateri, analize în colectiv etc.). chiar dacă tabloul de bord nu poate acoperii în
întregime necesităţile de informare, acest document de sinteză rămâne pentru
conducerea întreprinderii un instrument de urmărire a obiectivelor realizate.

4.5 PROBLEME PRIVIND ORGANIZAREA ŞI

62
 PERFECŢIONAREA SISTEMULUI INFORAMAŢIONAL
MANAGERIAL
Datorită complexităţii sistemului informaţional-decizional, cerinţele practicii
au impus ca pentru constituirea şi buna funcţionalitate a acestuia la nivelul unităţii
economice, şi a organelor ierarhice superioare, să răspundă următoarele cerinţe:
1) definirea obiectivelor şi activităţilor întreprinderii, ca pe această bază să
se stabilească cerinţele informaţionale;
2) corelare dintre sistemul informaţional şi structura organizatorică a
întreprinderii, luând în considerare atât exigentele impuse, cât şi asigurarea
legăturilor între elementele de structură din întreprindere;
3) selecţia informaţiilor decurgând din corespondenţa ce trebuie să existe
între nevoile reale de informare la fiecare nivel ierarhic şi informaţiile care îi sunt
furnizate;
4) compatibilitatea dintre informaţiile tehnico-operative şi cele economice,
nivelul acestora din urmă fiind în funcţie de calitatea evidenţelor existente în
întreprindere;
5) dependenţa eficienţei informaţiilor disponibile de posibilităţile de
prelucrare a datelor, care trebuie obţinute şi utilizate cu consumuri reduse de
muncă vie şi materializată;
6) existenţa unei supleţi şi adaptabilităţi a sistemului informaţional
determinate de dinamismul sistemelor de management.
Pe baza acestor cerinţe , proiectarea sistemului informaţional-managerial
(SIM) presupune parcurgerea următoarelor etape:
1) Studiul de oportunitate. Trebuie să justifice necesitatea proiectării unui
nou sistem informaţional, furnizând date pentru aprecierea situaţiei actuale şi
stabilirea obiectivelor pentru proiectare. În această etapă se studiază actuala
structură a sistemului informaţional, se inventariază indicatorii de plan şi
documentele purtătoare de informaţii, alături de cunoaşterea evidenţei operative, a
metodelor, tehnicilor şi procedeelor de prelucrare a informaţiilor existente.
2) Proiectul de detaliu şi elaborarea modelelor de prelucrare. Vizează
calculele şi operaţiile conform noului sistem informaţional. Întrucât se cere un
consum redus de forţă de muncă, în aceasta etapă se stabileşte sistemul de indicatori
şi informaţii care trebuie să satisfacă cerinţele interne ale conducerii unităţii
agricole şi a celor de la nivelul ramurii şi economiei naţionale. În acest sens se fac
determinări privind norma specifică de număr de cuvinte sau semne pe un purtător
de informaţii în diferite condiţii de producţie.
3) Determinarea eficienţei economice a organizării sistemului informaţional.
Este necesară dat fiind introducerea echipamentelor electronice ce are efecte
economice directe (în reducerea costului informaţiei, dispariţia unor posturi sau
chiar compartimente etc.), cât şi indirecte (creşterea calităţii informaţiilor şi implicit
a activităţii de conducere).
4) Pregătirea condiţiilor şi implementarea sistemului informaţional.
Presupune existenţa utilajului de calcul, formulare, dosare, cartele, fişe etc., alături
de instrucţiuni pentru personalul ce va lucra. Anticipat se stabileşte şi un program
de aplicare a proiectului.

63
 5) Exploatarea noului sistem şi urmărirea funcţionarii lui normale. Începe cu
aplicarea propriu-zisă a proiectului şi apoi cu urmărirea modului de aplicare a
sistemului proiectat. În această etapă sunt sesizate şi deficienţele întâmpinate,
căutându-se înlăturarea lor.
Pe de altă parte, proiectarea unui sistem informaţional trebuie să fie făcută
de către specialişti din compartimentele de organizare din întreprindere sau din
exteriorul acestora. Datorită complexităţii activităţii de proiectare şi analiză a
S.I.M., formarea colectivului de analiză şi organizarea activităţii sale constituie o
problemă complexă, întrucât, indiferent pe ce problemă se axează studiul, se
utilizează atât metodele matematice, cât şi calculatoare electronice.
Chiar dacă un membru al colectivului îşi desfăşoară activitatea pentru două
sau mai multe domenii menţionate, colectivul va trebui să cuprindă în funcţiile de
bază un inginer, un matematician, un economist şi un analist al SIM.
Specialistul cu profil economico-organizatoric este persoana care asigură
celorlalţi membri ai echipei înţelegerea problemelor economice luate în studiu, ca de
exemplu, probleme de contractare, aprovizionare, normare şi retribuire,
cunoaşterea şi interpretarea sistemului indicatorilor economici etc. În analiza
economică pe care o efectuează, economistul va trebui să posede cunoştinţe generale
privind metodele cercetării operaţionale, programarea şi utilizarea calculatoarelor,
alături de metodologia de analiză a sistemelor. Ca atare, acest specialist enunţă tema
asupra căreia doreşte să se facă studiul, asamblează fluxul fazelor de lucru,
analizează rezultatele etc., apreciind apoi în ce măsură nivelele de producţie şi
condiţiile sunt verosimile, logice şi acceptabile.
Specialistul în cercetarea operaţională trebuie să cunoască metodele
programării matematice, analizei drumului critic, teoriei şirurilor de aşteptare,
teoriei stocurilor, teoriei deciziilor şi utilităţii stc. Acest specialist, cunoscând tehnica
de calcul, trebuie să fie familiarizat cu metodele statisticii matematice şi cu tehnica
simulării şi, în general, să aibă o bună bază matematică pentru a putea asimila şi
chiar imagina metodele noi de modelare şi optimizare. În acelaşi timp, el trebuie să
aibă cunoştinţe tehnologice şi economice generale, care să-i permită înţelegerea
proceselor care se desfăşoară în sfera economică studiată.
Analistul metodolog este necesar să întocmească programele de lucru, să
cunoască etapele şi modul de organizare a lucrărilor. Aceşti specialişti,
programatori pe limbaje şi tipuri de maşini, vor trebui să utilizeze formularele şi
simbolurile tip, fiind totodată capabili de a întreţine discuţii cu ceilalţi specialişti
care fac parte din colectivul privind analiza şi proiectarea ansamblului economic
analizat.
Analistul trebuie să facă faţă problemelor legate de programare şi utilizare a
calculatoarelor, având rol principal în stabilirea soluţiei de principiu, a modului de
prelucrare a datelor în sistemul proiectat, precum şi în alegerea tipului de
calculator.
În componenţa colectivului pot intra, în funcţie de natura problemei,
studiate, şi alţi specialişti, ca: psihologi, sociologi, specialişti în studiul muncii etc.
Ca procedură de lucru, angajaţii aparţinând unităţii analizate şi care fac
parte din colectivul de analiză sunt grupaţi în două: un grup permanent şi un grup

64
de specialişti cooptaţi temporar, după necesităţi. Rolul acestor membrii ai
colectivului - permanenţi şi nepermanenţi – este de a furniza echipei de cercetători
explicaţii pentru înţelegerea problemei cu toate datele necesare şi în acelaşi timp să
participe efectiv la toate operaţiunile pe care le comportă proiectarea şi analiza
S.I.M.. Aportul colectivului este foarte important, întrucât o echipă de cercetători
nu reuşeşte, de regulă, în timpul scurt pe care îl are la dispoziţie, să cunoască în
totalitate specificul tehnologic, economic şi organizatoric al unităţii studiate. În acest
sens se pot organiza în perioada de început a studiului, cursuri de iniţiere în
metodele analizei S.I.M.
În continuare, în organizarea S.I.M. apare ca necesară cunoaşterea eficienţei
economice a unui sistem perfecţionat, ce poate fi redat din punct de vedere cantitativ
şi calitativ.
Eficienţa cantitativă care este concretizată în următoarele: raţionalizarea
fluxurilor informaţionale din unitatea economică; reducerea frecvenţei de
prelucrare a formularelor, prin redimensionarea la strictul necesar al cerinţelor de
informaţii; reducerea numărului de exemplare care circulă în sistem, prin
reducerea la strictul necesar al cerinţelor informaţionale etc.
Eficienţa calitativă se referă la următoarele: introducerea unor metodologii
manageriale moderne; raţionalizarea şi perfecţionarea sistemului informaţional;
îmbunătăţirea calitativă a procesului decizional în toate nivelurile ierarhice;
restrângerea domeniului intuiţiei în desfăşurarea activităţilor funcţiunilor
întreprinderii şi manageriale; reducerea volumului de muncă şi creşterea
concomitentă a gradului de încărcare a capacităţilor de producţie etc.

Capitolul V
DECIZIA ŞI PROCESUL DECIZIONAL

5.1 DECIZIA - ESENŢA ACTIVITÃŢII DE CONDUCERE

Element esenţial al procesului de conducere, decizia reprzintă actul de trecere

de la gândire la acţiune.Prin aceasta se urmăreşte găsirea celor mai raţionale căi de
acţiune viitoare menite să asigure eficienţa maximă a acţiunilor conducerii. Procesul
sporirii continue a eficienţei acţiunilor conducerii impune ca orice decizie adoptată
să aibă o temeinică fundamentare ştiinţifică. Caracteristic deciziei este faptul că ea
reprezintă expresia unui act raţional, coerent formulat, pe baza interpretării unor
informaţii ce se prelucrează în scopul alegerii unei alternative menită să conducă la
realizarea obiectivelor prestabilite.
Decizia reprezintă un proces dinamic, raţional în care, pe baza unor informaţii
corespunzătoare se alege o linie de acţiune, dintre un număr oarecare de posibilităţi
(alternative), în scopul influenţării activităţii executanţilor şi de a se obţine un anumit
rezultat.

65
 Din definiţia deciziei pot fi reţinute cel puţin următoarele elemente: este
privită ca un proces de alegere raţională; reprezintă actul final în stabilirea direcţiei
de acţiune a realizării unui obiectiv; acţiunea poartă denumirea de decizie numai în
măsura în care corespunde unei situaţii de alegere; dirijează activitatea
subordonaţilor etc. În condiţiile în care acţiunea unui conducător este impusă de
evenimente fără a avea posibilitatea de a opta o altă alternativă, nu este vorba de o
decizie.
Principalele elemente prin care decizia managerială se deosebeşte de celălalte
decizii sunt următoarele:
 Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul,
cel care decide şi una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere
care participă la aplicarea sau concretizarea ei.
 Decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai
starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. Urmarea, în
conceperea şi realizarea deciziei este necesar să aibe în vedere caracteristicile
privind postul, pregătirea, motivarea potenţialului etc., membrilor grupului
respectiv.
 Decizia managerială, întotdeauna determină efecte directe şi programate,
economice, umane, tehnice, educaţionale etc., cel puţin la nivelul unui compartiment
al firmei. Deciziile strategice au consecinţe la nivelul societăţilor comerciale sau
regiilor autonome în ansamblul său.
Asigurând conducerii posibilitatea de a atrage şi combina resursele
disponibileşi de a dirija procesul de producţie, decizia managerială
reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru
o anumită perioadă dată. Dat fiind faptul că unei situaţii decizionale acelaşi
obiectiv poate fi înfăptuit pe mai multe căi, cu resurse diferite, se solicită din
partea managementului unităţii economice o înaltă competenţă profesională
şi responsabilitate, atât în ceea ce priveşte stabilirea variantelor posibile,
evaluarea lor şi alegerea celei mai avantajoase, cât şi cu privire la
consecinţele acestora. Alternativele prin care se poate realiza acelaşi obiectiv
prezintă fiecare anumite particularităţi din punct de vedere tehnico-
economică şi social, având, în acelaşi timp, diferite consecinţe imediate sau în
perspectivă.
O decizie adoptată, în cele mai frecvente situaţii, declanşează adoptarea de
noi decizii determinate, în principal, de două cauze:
a) devin necesare decizii de corecţie, ca urmare a apariţiei unor factori cu influenţă
negativă;
b) apariţia unor noi rezerve ce nu au fost luate în considerare iniţial, iar factorii de
conducere impun accelerarea realizării obiectivului propus prin valorificarea
acestor resurse.
Subordonarea întregii activităţi decizionale experienţei acumulate în
activitatea de conducere, fără a recurge la creativitate şi la unele metode adecvate,
ca: simularea, scenariile, modelarea economico-matematică în vederea identificării
unor variante pentru cazurile decizionale, poate avea consecinţe negative, atât în

66
ceea ce priveşte stimularea iniţiativei creatoare, cât şi a rezultatelor obţinute în
urma materializării în practică a deciziilor.
După adoptarea lor, calitatea deciziilor este evaluată prin efectele provocate
prin mărimea abaterilor faţă de consecinţele preconizate. Din cele precizate mai sus
rezultă importanţa evaluării calitative a deciziilor, anterior aplicării lor, pentru că
pe această cale se poate evita, în mare măsură, risipa de resurse, energie umană,
timp etc., impuse de adoptarea celor corecte.

5.2. - ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL

Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate
ştiinţific necesită cunoaşterea elementelor ce trebuie avute în vedere la elaborarea
acestora.
Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are
dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unităţii economice cu putere
decizională.
În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulţumit de
o situaţie existentă sau de perspectiva unei situaţii viitoare şi posedă dorinţa, prin
autoritatea pe care o are, de a iniţia măsuri să modifice această situaţie. Pentru a
urmări realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie să dispună de mijloacele
necesare prin care să poată influenţa starea lucrărilor pe care doreşte să o realizeze.
Totodată, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o
unitate economică depinde, în mare măsură, de pregătire profesională, experienţa în
activitatea de conducere, intuiţie etc. Un rol deosebit de important în creşterea
capacităţii decizionale a cadrelor de conducere din unitatăţile economice îl au
diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialişti în probleme de conducere,
cum ar fi consultaţii, cooptarea acestori specialişti în diferite organe de conducere
ale unităţii etc., precum şi frecventarea unor forme de specializare.
Complexitatea fenomenelor şi proceselor economice din unităţile economice a
determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu şi perspectivă
să se realizeze de către oganele de conducere colectivă ale acestora.
Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul
în care acţionează decidentul. Acesta are o influenţă deosebită în asigurarea
creşterii eficienţei procesului decizional. În acest sens pot fi amintite următoarele:
perfecţionarea relaţiilor de producţie; îmbunătăţirea continuă a sistemului de
planificare, perfecţionarea formelor de organizare;creşterea nivelului de pregătire
generală şi de specialitate a lucrărilor din unităţile economice; creşterea nivelului
tehnic al unităţilor ca urmare a investiţiilor alocate; introducerea unor metode
moderne de programare şi urmărire a producţiei prin prelucrarea automată a
datelor; aplicarea în practică rezultatelor cercetării etc.
Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident, prin adoptarea deciziilor:
folosirea integrală a capacităţilor de producţie, sporirea randamentului unitate de

67
capacitate de producţie, creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor de
producţie, raţionalizarea consumurilor specifice, creşterea rentabilităţii fiecărui
produs etc. realizării obiectivelor propuse.
Mulţimea alternativelor, reprezintã variantele posibile de adoptat în vederea
Particularităţile tehnice şi economice ale economiei îşi pun amprentă asupra
procesului decizional şi amplifică elementele necesare de luat în considerare. Tot în
acest context se înscrie şi importanţa tehnologiilor şi a condiţiilor de producţie care,
pe lângă faptul că măresc numărul de variante, au implicaţii directe asupra
rezultatelor economice finale ale întreprinderii.
Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în aprecierea
variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică socială etc.,
fiecărui criteriu îi corespunde unul sau mai mulţi indicatori. Unele au un caracter
obligatoriu, la care trebuie să răspundă fiecare variantă luată în considerare, iar
altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizează
diferenţierea variantelor şi aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie
elaborate, în primul rând, variante de structură la nivelul întreprinderii şi, în al
doilea rând, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de
structură, atît la nivelul întreprinderii, cât şi pe subunităţi organizatorice ce satisfac
criteriul urmărit se compară între ele, recurgându-se la unele criterii relative de
natură economică, tehnică etc.
Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund
anumite consecinţe, concretizate la nivelul indicatorilor luaţi în considerare la
aprecierea acestora. Alegerea variantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia
îi corespund consecinţele cele mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.
De aici necesitatea cunoaşterii cerinţelor pentru ca decizia să asigure
realizarea obiectivelor stabilite:
 să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune ca aceasta să fie adoptată în
conformitate cu condiţiile concret-istorice ale perioadei la care se referă, cu
tendinţele dezvoltării economico-sociale;
 să fie luată de organul de conducere care are dreptul legal să ia decizia
respectivă;
 să asigure maximul de eficienţă, care depinde de competenţa profesională a
decidentului şi de modul cum aceasta este utilizată;
 să fie strict coordonată, adică să fie corelată cu deciziile luate anterior care se
referă la aceiaşi problemă sau acelaşi domeniu;
 să fie precisă, să nu dea naştere la interpretări diferite;
 să fie luată operativ, să pună imediat în valoare posibilităţile umane, materiale,
financiare ale sistemului de conducere, să preîntâmpine şi să rezolve, la timp
contradicţiile care apar în desfăşurarea proceselor economice;

68
 să se caracterizeze prin claritate, simplitate, să fie concisă, să aibe succesiune
logică.

5.3 ETAPELE ŞI FAZELE ŞI FAZELE PROCESULUI

DECIZIONAL
Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea şi
sistematizarea activităţii cadrelor de conducere, astfel încât lucrările să se
desfăşoare într-o succesiune logică.Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa
actuală, când la nivelul unităţilor economice şi a subdiviziunilor organizatorice se
concentrează un volum tot mai mare de resurse şi informaţii, ca urmare a
procesului de tranziţie spre o economie de piaţă.
Derulare procesului decizional, în ansamblul său, impune parcurgerea
anumitor etape cărora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului
decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei,
evaluarea rezultatelor obţinute.
1 ). -Etapa pregătitoare cuprinde următoarele faze:
 Identificarea problemei şi aprecierea situaţiei, care impun declanşarea procesului
decizional. În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariţia
factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului sau subsistemului, determinându-i
abateri de la parametrii prestabiliţi.
 Formularea scopului urmărit de decident, prin intervenţia sa asupra restabilirii
funcţionării normale a sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei faze constă
în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor
perturbatori şi a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
 Culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor. În această fază se
stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere,
persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încât să se
obţină informaţii agregate cu capacitatea mai completă de reflectare asupra
fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uşura activitatea decidenţilor este
necesar să se asigure informaţiile strict necesare; suprainformarea sau
subinformarea limitează posibilităţile concentrării atenţiei decidentului asupra
aspectelor esenţiale. De asemenea, informaţiile trebuie să fie lipsite de efectele
implicării afective a persoanelor, atât a celor ce le culeg şi le prelucrează, cât şi a
celor ce le utilizează în elaborarea de variante. Acceptarea numai acelor informaţii
ce corespund părerii ce şi-a format-o o anumită persoană despre un anume fenomen
înseamnă a lipsi informaţia dată de adevăratul conţinut. Parcurgerea acestei faze
implică cunoaşterea aprofundată a metodologiei de calcul, a actelor normative ce
reglementează anumite fenomene şi procese din activitatea unităţii etc. Pe baza
informaţiile (primite şi prelucrate) se elaborează variante de decizie. Fiecare
variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia
şi rezultatele finale preconizate prin materializarea lor.

69
 2). -Stabilitatea variantei de decizie, este cea de-a doua etapă şi îi corespunde
următoarele faze:
 Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora să
poată evalua consecinţele fiecărei alternative. Sistemul de indicatori trebuie să fie
unitar pentru toate variantele şi să răspundă scopului urmărit de decident prin
realizarea obiectivului propus.
 Analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunzător de
indicatori stabiliţi în faza precedentă, se evidenţiază implicaţiile ce rezultă prin
aplicarea lor în practică. Această analiză se efectuează având, în principal, două
obiective:
a) resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă;
b) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora.
 Alegerea variantei ce oferă rezultatele cele mai bune. În procesul decizional,
momentul opţiunilor este hotărâtor, această fază are implicaţiile cele mai mari
asupra rezultatele finale ale unităţii economice. De modul în care decidentul
apreciază consecinţele variantei pentru care optează, depinde în mare măsură
mobilizarea resurselor interne, îmbinarea factorilor de producţie şi în final
realizarea obiectivului propus.
3). - Aplicarea deciziei constituie cea de-a treia etapă. Această etapă trebuie
pregătită cu foarte mare atenţie, ea presupune adoptarea în prealabil a unui plan de
acţiuni cu privire la informarea componenţilor unităţii implicaţi în înfăptuirea
deciziei adoptate.
Totodată, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precisă a
sarcinilor, prin încredinţarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la
îndeplinirea şi prin transmiterea acestora la momentul cel mai indicat şi într-o
formă adecvată.
În cadrul întreprinderilor, activitatea motivaţională de implementarea
deciziilor este mult uşurată prin folosirea metodelor participative de conducere –
bazate pe principiul muncii colective, al autoconducerii.
Evaluarea rezultatelor obţinute încheie procesul decizional. În această etapă
se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au
generat eventualele abateri, influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor
preconizate. In continuare se analizează critic modul de desfăşurare a etapelor şi
fazelor procesului decizional, efectuându-se intervenţii de corectare, dacă acestea se
impun (decizii de corecţie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecţionarea
metodelor folosite, în scopul îmbunătăţirii activităţii în următorul proces decizional.
La elaborarea deciziilor strategice şi tactice este necesar ca procesul
decizional să se desfăşoare în totalitatea sa, respectând anumite criterii şi reguli, în
funcţie de tipurile de probleme, pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un
consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus.

70
 Între etapele şi fazele de producţie decizional există o serie de conexiuni care,
în anumite situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în
totalitatea ei. Delimitarea etapelor şi fazele pentru fiecare problemă în parte,
depinde, în mare măsură, de competenţa decidentului. În acest context este necesară
cunoaşterea etapelor şi în situaţia unei simulări decizionale. Aceste pot fi considerate
următoarele:
 determinarea domeniului ce va fi simulat;
 stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acţionează în domeniul
respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;
 elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine
procesele stimulate;
 elaborarea programelor pe calculator;
 simularea şi adoptarea de decizii.

5.4 TIPOLOGIA DECIZIILOR

În activitatea de adoptare a deciziilor, sistematizarea acestora în funcţie de
anumite criterii sau elemente, prezintă o importanţă deosebită, pentru că în funcţie
de măsura deciziilor se stabilesc: volumul şi structura informaţiilor; sistemul de
indicatori pentru evaluarea consecinţelor fiecărei alternative; metodologie de
prelucrare a informaţiilor etc.
Cele mai importante criterii şi elemente ce se iau în considerare la gruparea
deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura
problemelor ce urmează a fi rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea
cunoaşterii apariţiei anumitor evenimente, numărul decidenţilor.
1). -- Din punct de vedere al sferei de cuprindere şi a perioadei de referinţă,
deciziile se grupează în: strategice, tactice şi curente.
Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a intreprinderii şi
privesc direcţiile în care aceasta trebuie să se dezvolte într-o perioadă dată.
Această grupă de decizii trebuie să fie cuprinzătoare în sensul de a prevedea
acţiunile ce se vor desfăşura într-o anumită perioadă. Dat fiind faptul că privesc
activitatea de viitor a întreprinderii cu toate implicaţiile sale, la elaborarea deciziilor
strategice trebuie să se acorde un plus de atenţie, atât în ceea ce priveşte volumul şi
structura informaţiilor folosite la elaborarea variantelor, cât şi la evaluarea
consecinţelor acestora. Această grupă de decizii, în general, angajează un volum
mare de resurse cu efecte pe o perioadă îndelungată, de aceea, orice eroare ce poate
interveni va conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Deciziile strategice din unităţile economice, în general, se materializează în
planuri sau prognoze pe termen lung sau mediu.

71
 Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Această grupă de
decizii au menirea de a transpune în practică strategia adoptată de agentul
economic, se integrează în planul annual, şi lunar. Având în vedere efectele acestor
decizii asupra activităţii de ansamblu, este necesar ca elaborarea lor să se
înfăptuiască în exclusivitate de organele de conducere colectivă. Cu toate că această
grupă de decizii cuprind un număr mai restrâns de activităţi, de modul cum sunt
fundamentele depinde în mare măsură realizarea obiectivelor din perioada de
referinţă.
Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea unităţilor
economice. Asemenea decizii se adoptă de către persoanele investite cu acest drept
sau de către organele de conducere colectivă aflate la nivelurile ierarhice inferioare.
Deciziile pot fi grupate şi în funcţie de nivelul ierarhic la care se află
decidentul. După acest criteriu, deciziile se grupează în: decizii adoptate de eşalonul
superior, de cel mediu şi de cel inferior. Eşalonul superior al conducerii adoptă
decizii strategice şi tactice; eşalonul mediu adoptă decizii tactice şi curente; eşalonul
inferior adoptă, de regulă, decizii curente.
2). -O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcţie de natura
problemelor ce urmează a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu caracter
economic, tehnic, organizatoric şi social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din
întreprindere, cum ar fi: folosirea forţei de muncă şi asigurarea creşterii
productivităţii muncii, raţionalizarea cheltuielilor, nivelul costurilor de producţie,
sporirea calităţii producţiei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilităţii etc.
Deciziile tehnice privesc măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii
moderne de producţie, introducerea de noi linii tehnologice etc.
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea
forţei de muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviziuni organizatorice,
organizarea propriu-zisă a conducerii etc.
Deciziile cu caracter social includ în sfera lor problemele referitoare la:
recrutarea forţei de muncă, acordarea de locuinţe şi ajutoare băneşti etc.
3). -Gruparea deciziilor se poate realiza şi în funcţie de specificul activităţii la
care se referă. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaţionale, de concepţie
şi prospective.
Deciziile operaţionale privesc activitatea concretă de realizare a obiectivelor
programate, au o frecvenţă mare, se referă, de regulă, la o perioadă mai mică de un
an şi sunt adoptate la toate nivelurile ierarhice ale conducerii.
Deciziile de concepţie şi deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a
dezvoltării unităţii economice.
4). -În funcţie de frecvenţa adoptării, deciziile pot fi: decizii unice şi decizii
repetitive.

72
 Deciziile unice cuprind activităţi ce apar în mod accidental. Elaborarea şi
adoptarea acestor decizii ridică o serie de dificultăţi în faţa decidenţilor referitoare
la suportul informaţional, experienţa dobândită în astfel de situaţii, evaluarea
consecinţelor etc.
Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecvenţă aproape ciclică. Având o
frecvenţă ritmică, aceasta presupune şi o anumită repetare a fenomenelor, fie pe
acelaşi plan şi la acelaşi interval fie pe un plan superior sau la un interval de timp
mai mare. Totuşi, prin adoptarea acestor decizii se poate dobândi o anumită
experienţă, întrucât informaţiile sunt, de regulă, mai complete ridicând mai puţine
probleme cu privire la evaluarea consecinţelor.
5). -În funcţie de numărul persoanelor care participă la elaborarea deciziilor se
disting: decizii individuale şi decizii adoptate în condiţii de grup.
Deciziile individuale decurg din deciziile de grup şi asigură operativitatea
sporită a activităţii de conducere.
Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv şi se referă la rezultatul
unor opinii a membrelor colectivului; au un caracter complex, determinând, de
regulă, o suită de decizii individuale, îndreptate spre punerea lor în aplicare, putând
fi obţinut prin anchete individuale sau discuţii colective.
6). -În funcţie de cunoaşterea apariţiei diferitelor evenimente în realizarea
obiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate în condiţii de certitudine, în condiţii
de risc şi în condiţii de incertitudine.
7). -La nivelul unităţii economice mai putem întâlni şi alte tipuri de decizii.
Decizia normativă, care stabileşte un mod de a proceda, introducând anumite
reguli şi impunând unele restricţii. Asemenea decizii normative au o durată de
menţinere nelimitată, care după criteriul superiorităţii pot fi ordonate ierarhic în
ordinea următoare: hotărâri şi ordine guvernamentale, regulamente, standarde etc.
la nivel de stat (naţional); ordine, instrucţiuni, normative globale şi specifice etc., la
nivel de departament; regulamente, instrucţiuni, normative şi norme interne, caiete
de sarcini etc., la nivelul unităţilor economice.
Deciziile în situaţii de urgenţă se referă la situaţiile în care decedentul nu este
de găsit în timp util, decizia fiind luată de un decident care nu are o competenţă
decizională sau nu este în sfera de activitate implicată. La nivelul unităţii economice
sunt semnalate şi astfel de decizii – considerate decizii tactice – în care oricât de
prevăzător ar fi decidentul nu va putea să preîntâmpine unele desfăşurări practic
imprevizibile, starea devenind de urgenţă.
Deciziile interpretative şi de interpretare sunt legate de îndeplinirea, aplicarea
în practică a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este vorba de
stabilirea cadrului de reglementări care permite persoanelor ce au competenţe
referitoare la deciziile curente, de rutină, să ia decizii aplicative. În aceste cazuri este
necesară o anumită formă de raţionament, întrucât în funcţie de regulile stabilite în

73
urma acţiunilor – prin transpunerea în practică a deciziei – pot rezulta consecinţe
diferite.
Deciziile de conducere pot fi grupate şi din alte puncte de vedere, motiv
pentru care una şi aceeaşi decizie poate fi încadrată în grupe diferite, în funcţie de
criteriul considerat.
O decizie luată la un moment dat trebuie să fie corelată cu deciziile iniţiale
care privesc aceeaşi problemă. În acelaşi timp, deciziile iniţiale pot genera noi decizii
interpretative (pentru corecţia sau accelerarea schimbărilor), adică reacţii de lanţ,
pentru a menţine orientarea procesului de producţie pe linia obiectivelor stabilite.
Cunoaşterea şi precizarea urgenţelor, a ordinii de prioritate în adoptarea deciziilor
referitoare la multitudinea de probleme cu care se confruntă firesc un conducător
într-un moment al activităţii sale reprezintă forme concrete prin care se respectă
acest principiu, constituind o modelare a fluxului decizional.

5.5 FACTORII DECIZIEI

Întrucât deciziile sunt foarte variate, orice organ sau post de conducere se manifestă
ca un factor decizional, cu împuternicire de a lua un anumit tip de decizie. De o
deosebită importanţă apar factorii care influenţează elaborarea şi aplicarea
deciziilor (D), dintre aceştia cei mai importanţi fiind consideraţi următorii: factorii
umani, dinamica variabilelor de stare a restricţiilor impuse acestora, factorii de risc
şi incertitudine etc. Având în vedere aceşti factori ecuaţia deciziei poate fi redată în
felul următor:
D = f(Fc, Fn, V, M, R)
în care: Fc, Fa – vizează informaţiile asupra fenomenelor interpretate (cu referire la
probabilitatea de manifestare şi respectiv condiţiile de incertitudine şi risc); V –
factorul uman (cu referire la exigenţă, capacitatea de adaptabilitate); M –
motivarea; R – responsabilitatea.
De aici reiese că studierea procesului decizional în toată complexitatea sa
(tehnic, economic şi social), duce la concluzia că aceşti factori, după sursa de
provenienţă, se mai pot împărţi în factori endogeni şi exogeni.
Factorii endogeni au un caracter concret, cu limite şi intensităţi delimitate,
fiind mai uşor previzibili; pot fi consideraţi ca făcând parte din procesul analizat,
formând legături interne. Pe această bază decidentul, prin calităţile, cunoştinţele şi
capacităţile individuale ale persoanelor sau grupului de persoane care participă la
luarea deciziei, este răspunzător de asigurarea tuturor factorilor necesari pentru
transpunerea în practică a acesteia. Dintre aceşti factori, cei ce pot produce
schimbări în sistemul de organizare şi conducere al unităţii agricole pot fi
consideraţi următorii:
 Raţionalizarea tehnice şi tehnologice care survin ca urmare a modernizărilor
realizate de cadrele unităţii;

74
 Modificările procedurilor de lucru, ca urmare a introducerii mijloacelor
moderne în procesele de producţie şi informaţionale;
 Creşterea complexităţii activităţilor de servire şi a legăturilor interne şi externe
pentru realizarea lor;
 Introducerea unor metode de conducere evoluate ce cumulează informaţii noi
(ca natură şi volum);
 Necorelări ce pot apărea între diferite compartimente sau posturi, în cursul
desfăşurării activităţii ş.a.
Factorii de natură exogenă reprezintă acei factori care provin şi acţionează în
sfera exterioară întreprinderii ca unitate de producţie. În acest cadru, factorii ce
conturează restricţiile decizionale au acţiune general, influenţând şi stabilind
legătura dintre mai multe teritorii. Aceştia pot fi următorii:
 Progresul tehnic la nivelul macro, micro şi mondo-economic (dezvoltarea rapidă
a echipamentului tehnic, noile procedee tehnologice, precum şi materiile prime ce
apar pun în faţa unităţlior economice probleme noi şi complexe privind politica lor
de dezvoltare, necesităţile de dotare şi echipamente, adoptarea unor noi tehnologii,
recalificarea forţei de muncă, schimbarea parţială sau totală a producţiei,
adaptarea politicii de personal etc., toate acestea cu implicaţii majore în modul de
utilizare a resurselor existenţe şi viitoare);
 Piaţa, respectiv evoluţia conjuncturală a acesteia;
 Schimbarea survenită în actele normative impune, de asemenea, adaptări
corespunzătoare în sistemul de organizare şi conducere;
 Lărgirea sau restrângerea surselor de aprovizionare şi desfacere creează noi
probleme în activitatea unităţilor economice;
 Apariţia şi dezvoltarea unor noi tehnici şi metode de prelucrare a datelor, care
ridică probleme deosebite în reconsiderarea întregului sistem al unităţii;
 Dezvoltarea şi diversificarea legăturilor şi relaţiilor cu exteriorul atrage
modificări uneori esenţiale, în structura şi funcţionarea întreprinderii;
 Modificările nivelului de trai al populaţiei modifică structura cererii şi implicit
pe cea a producţiei şi repartiţiei.
De menţionat că factorii de natură endogenă în cadrul modelării decizionale
reprezintă restricţiile impuse de condiţiile interne ale fiecărei întreprinderi în parte,
ceea ce constituie parte distinctă din ansamblul perimetrului teritorial. Factorii
exogeni, datorită caracterului lor mai general, cu acţiune într-o întreprinderea
independentă de ansamblul situaţiei, au un caracter probabilistic, sunt mai greu
previzibili pentru fiecare unitate de producţie sau cadrul teritorial luat în studiu.
Totuşi, prin acţiunea lor factorii exogeni influenţează asupra diferitelor procese – şi
implicit probleme decizionale care asigură desfăşurarea procesului de producţie –
prin restricţiile impuse se condiţionează realizarea funcţiilor întreprinderii.

75
 După conţinutul lor factorii decizionali se pot împărţi în factori simpli şi
complecşi.
Factorii simpli, prin structura mai puţin complicată, generează mai puţine
corelaţii şi implicaţii decizionale.
Factorii complecşi au o structură mai amplă, formată din înlănţuirea mai
multor factori care se întrepătrund şi se întercondiţionează, situaţi pe diferite trepte
de cauzalitate. Deci fiecare din aceşti factori au un caracter rezultativ, consecinţă a
influenţei unui număr de factori determinaţi sau probabilistici.
De menţionat că asupra conţinutului şi calităţii deciziei mai acţionează
factori obiectivi şi subiectivi.
Factorii obiectivi include următoarele sfere de activitate: cadrul natural,
economico-organizatoric şi social în care unităţile economice îşi desfăşoară
activitatea, concretizate în legile obiective ce caracterizează relaţiile dintre obiectele
şi mijloacele muncii; cadrul normativ, respectiv legile şi reglementările juridice,
economice, tehnice; situaţia privind resursele materiale şi forţa de muncă ale
unităţii etc.
Factori subiectivi sunt prezentaţi de relaţiile umane, şi anume: cuantumul de
cunoştinţe acumulate de conducătorii unei acţiuni, de gradul lor de receptivitate şi
maleabilitate; interesul şi motivaţia imprimată participanţilor la realizarea acţiunii
etc.
Factorii de decizie eficienţi desconsideră consensul şi creează mai degrabă
disensiuni şi dezacorduri care sunt considerate elemente favorabile în adoptarea
deciziilor.
Una din regulile de adoptare a deciziilor este aceea că nu se ia o decizie dacă
nu există dezacord. Deciziile sunt luate în condiţii bune numai dacă se bazează pe
interferenţa de vederi conflictuale, pe dialogul între diferite puncte de vedere pe
alegerea între diferite judecăţi. Practica arată că există trei motive principale pentru
a insista asupra dezacordului.
1) Dezacordul este singura protecţie împotriva devenirii factorului decizional un
prizonier al organizaţiei. Fiecare vrea întotdeauna ceva de la factorul de decizie.
Fiecare este un pledant (adept) deosebit, încercând să obţină decizia pe care o
favorizează. În acest context este necesar să ne asigurăm că există dezacorduri
argumentate, documentate, bine gândite.
2) Numai dezacordul poate furniza alternative pentru o decizie, iar decizia fără o
alternativă este o încercare zadarnică a unui jucător de noroc, indiferent cât de bine
ar fi gândită.
3) Dezacordul este necesar pentru a stimula imaginaţia. În toate problemele de
incertitudine reală, este nevoie de soluţii “creative”, care crează o situaţie nouă, ceea
ce înseamnă că avem imaginaţie.

76
 De menţionat că faţă de aceşti factori decidentul poate lua mai multe
atitudini situate între două tendinţe extreme: o tendinţă de absolutizare sau
supraapreciere a rolului lor, ceea ce duce la fenomene de birocratism şi rutină; o
tendinţă de relativizare sau subapreciere a sistemelor de norme şi condiţii, ceea ce
duce la subiectivism şi voluntarism pentru domeniul respectiv de activitate.

5.6 PRINCIPIILE ADOPTÃRII DECIZIILOR

Principiile adoptării deciziilor, redate în literatura de specialitate se referă la
criteriile esenţiale care fundamentează soluţiile alese şi garantează utilitatea şi
consecinţele favorabile ale alternativelor.
Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaţiilor decizionale, din care
rezidă obligaţia decidenţilor de a evalua cât mai exact caracteristicile situaţiilor sau
a problemelor ce impun adoptarea unei decizii. Definirea incorectă a situaţiei poate
duce la adoptarea unor decizii indecvate, nefundamentate, iar remedierea reclamă,
în primul rând, redefinirea situaţiei, care devine tot mai dificilă.
Principiul asigurării informaţionale subliniază rolul important al cunoaşterii
exacte, sub aspectul volumului, structurii acuităţii şi oportunităţii datelor necesare
în alcătuirea alternativelor de soluţie. În acest sens, trebuie să se ţină seama de
factorii decizionali, de completarea informaţiei cu elementele esenţiale la problema
apărută şi de relaţiile de piaţă.
Principiul dependenţei multifactoriale a deciziilor indică complexitatea
momentului adoptării deciziilor, cunoscând ca deciziile,sub aspectul gradului de
fundamentare, sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei în cauză şi
de calitatea profesional-morală a decidenţilor. Aceşti factori pot fi influenţaţi sau
evaluaţi sub aspectul probabilităţii de apariţie, fiind necesare alcătuirea unor
diferite alternative de soluţie.
Principiul alcătuirii alternativelor de soluţie, care să asigure echilibrarea
optimului global cu cel local, au al bază o descriere cât mai completă a câmpului
decizional, în functie de evenimentele care ar putea surveni. Pentru fiecare
alternativă în parte se determină consecinţele previzibile. În continuare, procesul
selectării alternativelor este condiţionat de natura şi specificul problemelor, gama
metodelor folosite în această alegere variind de la intuiţia şi experienţa personală a
decidentului, până la logica calculatoarelor.
Principiul concordanţei necesităţilor de piaţă cu posibilităţile reale privind
cererea, pe baza căruia se constituie alternative de soluţie care trebuie să
corespundă specificului condiţiilor date, în acord cu natura problemei şi metodelor
economico-matematice utilizate.
Principiul încadrării în fluxul decizional subliniazã permanenţa şi dependenţa
deciziilor care se adopta in diferitele momente ale ciclurilor de producţie. Ca atare,
fiecare problemă reclamă stabilirea unei soluţii adecvate, concretizată prin
adoptarea şi implementarea unor decizii, care să fie strict coordonată cu toţi factorii

77
deciziei, să nu fie contradictorie,să fie precisă şi să nu se dea naştere la interpretări
diferite.
Principiul echilibrării autorităţii ierarhice cu autoritatea profesional-morală a
decidenţilor are în vedere garantarea fundamentării deciziilor sub aspectul
persoanelor investite cu autoritatea finală a alegerii celor mai raţionale alternative
de soluţie constituită. Ca atare, decizia trebuie să fie luată de acel organ sau de acea
persoană care are dreptul legal şi imputernicirea să ia decizia respectivă. Este
necesar să existe o ordine desăvârşită privind persoana sau organul care ia
decizia,trebuind să se asigure condiţiile şi răspunderea pentru deciziile luate. Se va
asigura, în acest sens, o concordanţă justă între dreptul legal de a lua o decizie şi
competenţa profesională.
Principiul adoptării deciziilor în timp util preconizează obligaţia respectării
intervalului de timp disponibil, reprezentând un criteriu cheie in evaluarea gradului
de fundamentare a deciziilor. În cazul adoptării deciziilor la nivelul unităţii
economice există situaţii în care conducătorul se poate afla în faţa unei dileme : ia
decizii cu informaţiile de care dispune în acel moment, evaluând riscul unei decizii
care ar putea fi incompletă sau chiar neoportună, datorită informaţiilor
insuficiente, sau aşteaptă cooptarea unui volum mai mare de informaţii, evaluand
riscul de a nu lua o decizie care este necesară în timp scurt.
Principiul clarităţii deciziilor reliefează necesitatea exprimării concise şi
precise, pentru a permite atât inţelegerea fără echivoc a soluţiei adoptate, cât şi
implementarea acesteia, fără a solicita explicaţii suplimentare. Ca atare, decizia
trebuie să se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o formă precisă şi
concisă, prin succesiune logică. Unitatea dintre conţinutul fundamental stiintific şi
forma precisă şi clară constituie o cerinţă obligatorie pe care trebuie să o
indeplinească orice decizie managerială.

5.7. - FUNDAMENTAREA ECONOMICĂ A DECIZIILOR

Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici specifice va asigura

o eficienţă sporită a activităţii manageriale şi deci, a activităţii de ansamblu a
agentului economic. Aplicarea unei metode sau a alteia în procesul decizional
depinde de gradul de determinare a situaţiilor anticipate, de complexul de condiţii
care determină ca pentru o anumită alternativă de realizare a unui obiectiv să se
producă anumite consecinţe. În funcţie de gradul de determinare a situaţiilor
anticipate, deciziile pot fi adoptate în condiţii de: certiudine, risc si incertitudine.

5.7.1.Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine presupune: păstrarea unui flux
informaţional în limite considerate normale, elementele implicate în procesul
decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluţia lor poate fi anticipată
cu precizie, etc. În acest caz,decidentul este sigur că situaţia va evolua, astfel încât
odata declaşată acţiunea ea va coincide întrutotul cu un anumit model informaţional
pe care el şi l-a însuşit inaintea începerii acţiunii. Aceasta înseamnă că
evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1 de apariţie, adică are loc o

78
apriţie certă sau probabilitatea 0, în cazul în care apariţia evenimentului este
imposibilă. În acest context se poate aprecia că decidentul este sigur de evoluţia
evenimentelor, încât decizia adoptată va asigura rezultatele prestabilite. În
consecinţă, fiecărei strategii îi coincide un anumit rezultat, dificultatea constă numai
în alegerea criteriului de elaborare a soluţiei.
Pentru a se stabili domeniul în care se caută soluţia optimă este necesar să se
stabilească un sistem de restricţii raţional care va influenţa derularea modelului şi
care, în final, va fi varianta de decizie. Prin alcătuirea unei mulţimi de programe
pentru optimizarea fenomenelor economice, conducerea are posibilitatea să aleagă o
variantă de program optimizată pe baza unui singur criteriu. Spre exemplu, în
optimizarea unei probleme decizionale având ca bază optimizarea producţiei nete se
va opta pentru alternativa care va satisface această condiţie. În realitate, noţiunea
de “optim” este influenţată de gradul de echilibrare a acţiunilor contrare din cadrul
sistemului (unitatea economică) decizia ce se adoptă trebuie să ţină seama de mai
multe criterii, care apoi pot fi ierarhizate ca importanţă, luandu-se în considerare
soluţia care satisface criteriul cel mai important.
1.Utilizarea funcţiilor de producţie în procesul decizional
Asigurarea unui raport raţional între nivelul randamentelor şi consumul de
resurse se poate realiza prin optimizarea fiecarui factor de producţie prevăzut în
tehnologie. Optimizarea se poate realiza cu ajutorul funcţiilor de producţie.
Principalele funcţii ce pot fi folosite sunt considerate următoarele:
a) Funţtia liniară (polinomială de gradul 1),cu o variabilă
independentă (y = a0 + a1x1); cu doua variabile independente (y = a0
+ a1x1 + a2x2); cu “n” variabile independente (y = a0 + a1x1 + a2x2 +
… + anxn). “a0” reprezintă coeficientul liber, nelegat de variabila
independentă, iar “y” este efectul outputului
b) Funcţia polinomială de gradul 2, cu o variabilă independentă (y =
a0 + a11x1 + a12x12); cu doua variabile independente, fără
interacţiune(y = a0 + a11x1 + a12x12 + a21x2 + a22x22); cu “n” variabile
independente, fără interactiune (y = a0 + a11x1 + a12x12 + a21x2 + a22x22
+ … + an1xn + an2xn2)
c) Funcţia exponenţială, cu o variabilă independentă (y = a0 + a1x,
condiţia fiind x>0); cu doua variabile independente (y=a0+a1x+a1x);
cu “n” variabile independente (y = a0 + a1x + a2x + … + axnn)
d) Funcţia putere Cobb-Douglas, cu o variabilă (y = a0x1a; a0, a1, x1
sunt diferite de 0)
Pe lângă acestea pot fi folosite şi alte tipuri, cum ar fi: funcţia hiperbolică,
funcţia logaritmică, etc.
2. Folosirea programării matematice în procesul decizional
În activitatea de optimizare a deciziilor de conducere, programarea liniară a
jucat şi încă joacă un rol important, cu toate că se întâmplă dificultaţi, cum ar fi si
cele cu privire la alegerea funcţiei-obiectiv. Posibilitatea de a alege un singur
criteriu (funcţia-obiectiv)adesea îngreunează opţiunea decidentului, pentru ca
optimizarea unui program de producţie în asemenea condiţii nu răspunde în
totalitate cerinţelor economice. Mai mult decât atât, varinta opimă care coincide cu

79
varianta de decizie, rezultă prin modelare şi nu întotdeauna îşi găseşte aplicabilitate
în practică, pentru că nu răspunde comenzii de piaţă sau condiţiilor concrete din
unitate. Cu cât numărul de restricţii este mai mare, cu atât apar mai multe elemente
care pot duce atât la modificarea modelului economico-matematic, cât şi al
rezultatelor obţinute într-o variantă initială.
Programarea multidimensională. Pentru a se obţine o variantă optimă a unei
probleme decizionale prezentată mai sus, este necesar să se rezolve un model
economico-matemaic care ţine seama concomitent de mai multe funcţii-obiectiv
reunite într-o funcţie de sinteză, prin recurgerea la programarea
multidimensională.
Elaborarea şi rezolvarea unui model de programare multidimensională
cuprinde, în general, urmatoarele etape de lucru:
- stabilirea sistemului de ecuaţii restrictive;
- stabilirea funcţiilor-obiectiv; numărul funcţiilor-obiectiv nu este limitat, în
consecinţă se recomandă ca acestea să reflecte scopul urmărit de decident,
cum ar fi: maximizarea producţiei globale, maximizarea beneficiului,
minimizarea cheltuielilor cu retribuirea muncii, minimizarea cheltuielilor cu
carburanţii şi lubrifianţii, etc.;
- determinarea pentru fiecare funcţie-obiectiv atât a valorii minime, cât şi a
valorii maxime;
- pentru fiecare din funcţiile de optimizat Fj (j=1, 2, 3,…, n) se va nota cu Xj
valoarea optimă şi cu Yj valoarea opusă; Xj si Yj se referă la valorile
funcţiilor-obiectiv rezultate în urma rezolvării modelului, atât prin minim,
cât şi prin maxim, fiecare având o valoare optimă astfel că: în valoarea
optimă FjXj + j = 1 , iar valoarea opusă FjXj + j = 0 ; rezultă că pentru
optim=minim, vom avea:
j = 1/(YjXj) ; j = Xj/(Yj-Xj) –1
iar pentru optim=maxim:
j = 1/(XjYj) ; j = Yj/(XjYj)
- pentru fiecare funcţie-obiectiv se vor face urmatoarele transformări: Fj1 =
n

j 1
j  Cij  Xj + j ; (j = 1, 2, 3, … n); Cij = j  j - coeficienţii calculaţi pentru
valorile optime ale funcţiilor de maxim şi de minim;
- fundamentarea economică a coeficienţilor de importanţă: Kj (j = 1, 2, 3, … n)
;
n

- determinarea functiei-sinteza, conform relaţiei: F = x

K
j 1
j F j'

Programarea multifactorială. În activitatea de optimizare a deciziilor de

conducere din unităţile economice, un loc tot mai imporant îl ocupă
rezolvarea modelelor economico-matematice ce înglobează mai mulţi factori
de influenţă – programarea multifactorială. Aceasta s-a impus cu necesitate,
dat fiind faptul că o tehnologie în cadrul aceleiaşi întreprinderi găseşte o
multitudine de condiţii sau se pot aplica diferite tehnologii ce se comportă în
mod diferenţiat la alocarea aceloraşi resurse. Or, modelele economico-

80
 matematice multifactoriale au marele avantaj că, prin rezolvarea lor, ne
oferă soluţia optimă tocmai tinând seama de aceste elemente.
Cu toate că un astfel de model economico-matematic prezintă numeroase
avantaje, surprinzând influenţa unui număr mare de factori care, de altfel,
influenţează rezultatele economice ale întreprinderii, totusi se întampină dificultăţi
în ceea ce priveşte elaborarea restricţiilor modelului. Dificultăţile în elaborarea
restricţiilor sunt generate de sistemul informaţional din întreprinderi.
De asemenea, este necesar ca formularea sensului şi limitelor diferitelor
restricţii să fie făcută cu multă atenţie, avându-se în vedere intercondiţionările care
sunt sau se pot crea, ceea ce ar duce la apariţia fenomenului de incompatibilitate
între restricţii.
Programarea dinamică reprezintă o direcţie a programării matematice cu
ajuorul căreia se pot lua decizii într-un proces de producţie secvenţial

5.7.2.Adoptarea deciziilor în condiţii de risc

Adoptarea deciziilor în condiţii de risc are loc atunci când despre
probabilitatea de apariţie a unei stări a naturii se cunoaşte cel mult faptul că este
superioară lui 0 şi inferioară lui 1. cu privire la atitudinea decidentului faţă de risc
există o mare varietate individuală, la extreme plasându-se deciziile excesiv de
prudente şi deciziile excesiv de riscante.
Situaăia de risc este atunci când obiectivul este posibil de realizat, cu o
probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce
priveşte modalităţile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre
variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora dintre variabile este dificil de
anticipat. Aceste decizii se caracterizează prin următoarele: cunoaşterea imperfectă
a factorilor şi consecinţelor decizionale, existenţa mai multor consecinţe posibile,
posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecărei consecinţe. De asemenea, adoptarea
deciziilor în condiţii de risc presupune cunoaşterea matricei rezultatelor posibile a fi
obţinute ca urmare a incidenţei diferitelor linii de acţiune cu stările naturii şi a
probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii.
Decidenţii care adopta decizii excesiv de prudente se caracterizează prin
tendinţa de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca
fiind foarte sigure sau de a inlătura în totalitate inţiativa. La polul opus se află
decidenţii care adoptă decizii excesiv de riscante. Aceştia se caracterizează nu atât
prin acceptarea unor riscuri mari, deşi în final se ajunge la aceleaşi consecinţe, cât
mai ales prin neluarea în considerare a probabilităţilor de apariţie a diferitelor stări
ale naturii, supraestimarea propriilor însuşiri, posibilităţi, cunoştinţe, etc.
Indiferent de poziţia pe care o adoptă decidentul faţă de cele două situaţii
extreme, în practica din unităţile economice au consecinţe negative. Este necesar ca
în orice problema decizională să se analizeze cu multă răspundere consecinţele
fiecărei alternative, căutându-se căile cele mai raţionale de rezolvare, stimulând în
acelaşi timp iniţiativele conducătorilor aflaţi la nivelurile inferioare ale piramidei
ierarhice în adoptarea deciziilor curente.
Elementele necesare a fi determinate în cazul acestei categorii de decizii sunt,
în principal, valoarea sperată (speranţa matematică) şi mărimea riscului. Utilizarea

81
calculului probabilităţilor permite determinarea alternativei optime care
maximizează funcţia economică stabilită de decident.
Metoda speranţei matematice se utilizează de regulă, în următoarele situaţii
decizionale:
- Probleme decizionale unicriteriale;
- Probleme multicriteriale, respeciv apelarea la mai multe criterii decizionale
pentru o anumită stare a condiţiilor obiective.
Fundamentul acestei metode îl constituie matricea utilităţilor, la nivelul
căreia se determină speranţa matematică aferentă fiecărei variante decizionale.
Modelarea matematică a acestor aspecte presupune, printre altele, apelarea
la teoria jocurilor strategice. Majoritatea jocurilor care imită comportamentul
economic şi prezintă o importanţă practică sunt cuprinse în categoria acelor
informaţii incomplete al căror element esenţial îl reprezintă incertitudinea partială
asupra apariţiei evenimentelor. Scopul este de a adopta acele decizii care să permită
obţinerea în condiţiile date a celui mai bun rezultat.
Aplicarea modelelor jocurilor strategice în procesul decizional din unităţile
economice trebuie să ţină seama de paticularităţile acesteia ca ramură a producţiei
materiale, supusă influenţei factorilor aleatori. Decidentul, în funcţie de informaţiile
pe care le are asupra apariţiei anumitor evenimente, trebuie să stabilească şi să
adopte alternativa care-i asigură cele mai mari avantaje. În acest scop se vor culege
informaţii statistice în sensul dorit, putându-se face previziuni probabilistice. În
asemenea jocuri decidentul determină alternativa optimă în funcţie de informaţiile
pe care le posedă cu privire la comportamentul naturii. Probabilitatea de a afla
starea naturii este cu atât mai mare cu cât se fac mai multe observaţii.
Cu ajutorul informaţiilor se pot alcătui alternative ce definesc un mod de
comportare al naturii şi dă posibilitatea să se adopte deciziile ce permit realizarea
scopului propus.
Rezolvarea unor probleme decizionale în condiţiile de risc implică
parcurgerea a două faze:
a) construirea matricei;
b) utilizarea anumitor metode de calcul, pentru a ajunge la selecţionarea
alternativei optime, în funcţie de obiectivul urmărit.
Matricea cuprinde:
a) alternativele posibile, notate cu A1, A2, … Ai, … Am, în care, i = 1, 2, 3, …
m;
b) stările naturii, notate cu N1, N2, … Nj, în care j =1, 2, 3, … n
La intersecţia fiecărei linii cu coloana se trec rezultatele, matricea purtând
denumirea de matrice a rezultatelor, forma generală fiind redată în tabel (tab. 5.1.)

N1 N2 … Nj … Nn Tabelul 5.1.
Stări ale naturii Matricea
alternative rezultatelor
A1 R11 R12 … R1j … R1n decizionale
A2 R21 R22 … R2j … R2n
… … … … … … …
Ai Ri1 Ri2 … Rij … Rin
… … … … … … …
Am Rm1 Rm2 … Rmj
82 … Rmn
 La intersecţia rândului Ai cu coloana Nj se află Rij, care reprezintă rezultatul
alternativei Ai, în cndiţiile apariţiei stării naturii Nj. relaţiile ce există în matrice se
pot scrie în formă generală astfel: Rij £(Ai, Nj)
În matrice, rezultatele sau consecinţele pot fi exprimate în unităţi fizice sau
valorice. Adoptarea unei anumite metodologii de rezolvare a modelului este
determinată de informaţiile de care dispune conducerea întreprinderii cu privire la
probabilitatea de realizare a anumitor stări ale naturii.
În cazul existenţei a două sau mai multe stări ale naturii a caror apariţie
poate fi determinată cu o anumită probabilitate, se apreciază că deciziile sunt
adoptate în condiţii de risc. În acest caz, probabiltatea de apariţie a unei anumite
stări a naturii Nj se notează cu Pj. deoarece există o probabilitate pentru fiecare din
stările naturii, suma probabilităţilor tuturor stărilor naturii este egală cu unitatea
conform relaţiei:
n


j 1
Pj = 1, sau P1 + P2 + P3 + … + Pj + … +Pn = 1

În funcţie de conţinutul matricei, după calcularea speranţei matematice

aferente fiecărei alternative, se stabileşte alternativa optimă. Dacă rezultatele
matricei reprezintă elemente ce urmează a fi maximizate (producţii, cifra de afaceri,
profit, etc.), decidentul va alege alternativa căreia îi corespude valoarea speranţei
matematice cea mai mare, iar daca în matrice sunt cuprinse elemnte ce urmează a fi
minimizate (cheltuieli de producţie, costuri de producţie, etc.), decidentul va opta
pentru alternativa căreia îi corespunde valoarea cea mai mică. Faţă de cele
precizate se pot stabili următoarele relaţii:
max E(Ai) = max (RijPj) şi min E(Ai) = min (RijPj)
În continuare, se procedează la analiza posibilităţilor de asigurare a
factorilor de producţie ce-i solicită, cât şi a consecinţelor preconizate prin
implementarea sa în producţie.

5.7.3.Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

În unităţile economice, un numar mare de decizii sunt adoptate în condiţii de
incertitudine.
Situaţia de incertitudine este atunci când probabilitatea realizării
obiectivului este mare, dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii
serioase. Asemenea situaţii implică un număr mare de variabile, cu puţine excepţii
controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a
evoluţiei lor.
Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine este specifică în primul rând,
managementului de nivel superior, chemat să fundamenteze decizii foarte complexe,
cu implicaţii multiple şi profunde asupra tuturor sau majorităţii activităţilor firmei.
Alegerea deciziilor în condiţii de incertitudine poate fi realizată cu ajutorul mai
multor modalităţi cunoscute sub denumirea de reguli sau tehnci. După cum rezultă
din prezentarea succintă a acestor tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de
incertitudine, caracterul lor euristic generează obţinerea unor variante optime
diferite ( literatura de specialitate încardeazã termenului euristic acele metode de

83
studiu şi cercetare bazate pe fapte noi, respectiv procedee metodologice adecvate şi
pentru situţiile decizionale în condiţii de incertitudine ). Utilizarea uneia sau alteia
din aceste tehnici trebuie să aibă în vedere: obişnuinţa decidentului de a opera cu o
anumită tehnică şi psihologia managerului; situaţia economico-financiară a firmei
respective.
Dacă probabilitaţile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc, procesul de
decizie are loc în condiţii de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de
orientare în alegerea variantei optime speranţa matematică.
Pentru rezolvarea unui astfel de model este necesară parcurgerea a două
etape:
a) examinarea matricei dacă are sau nu punct de echlibru (şa);
b) alegerea criteriului de rezolvare a matricei decizionale.
O importanţă deosebită pentru decident ete faptul, dacă matricea decizională
are sau nu punct de echlibru. Existenţa acestui punct presupune satisfacerea
următoarei relaţii:
Max (min Rij) = min (max Rij)
În teoria jocurilor se precizeză că “orice element care este în acelaşi timp cel
mai mic de pe rândul său şi cel mai mare de pe coloana sa constituie un punct de
echilibru”
În jocurile contra naturii, unde singurul adversar inteligent este decidentul,
care acţionează în determinarea punctului de echilibru, va proceda diferenţiat în
funcţie de semnificaţia rezultatelor cuprinse în matrice, existând doua posibilităţi:
a) dacă rezultatele reprezintă elemente ce urmează a fi maximizate se
procedează în felul următor:
- se determină valorile minime pe fiecare linie, dintre acestea se alege valoarea
cea mai mare (elementul maxim dintre minime)
- se determină valorile maxime pe fiecare coloană, dintre acestea se alege
valoarea cea mai mică (elementul minim dintre maxime). Dacă cele două
elemente coincid inseamnă că matricea are punct de echilibru;
b) dacă rezultatele reprezintă elemente ce urmează a fi minimizate, se
procedează asemănător:
- se stabilesc valorile maxime pe fiecare linie şi dintre ele se alege valoarea cea
mai mică (elementul minimax);
- se stabileşte valoarea cea mai mare pe fiecare coloană şi dintre ele se alege
cea mai mare valoare (elementul maximin).
Dacă elementul minimax coincide cu maximin, înseamnă că şi de această
dată matricea are punct de echilibru.
Orice matrice decizională pentru care este satisfacută relaţia minimax =
maximin poate fi soluţionată prin strategii pure, întelegând prin aceasta un anumit
mod de comportament al decidentului.
Strategia pură înseamnă alegerea unei linii sau unei coloane din matrice.
Linia, respectiv coloana care trece prin punctul de echilibru, formează o pereche de
strategii pure, optime.
Rezolvarea matricelor decizionale cu punct de echilibru. Dacă matricea
decizională are punct de echilibru, alegerea alternativei optime se efectuează cu

84
ajutorul unor criterii sau reguli în funcţie de situaţia dată şi nivelul ierarhic la care
se află decidentul. Pentru soluţionarea unor astfel de situaţii, literatura de
specialitate recomandă, în special, următoarele criterii sau reguli:
1. Regula prudenţei (criteriul Wald-pesimist). Conform acestei
reguli,decidentul trebuie să analizeze rezultatele posibile ale fiecărei alternative în
parte, optând pentru rezultatele cele mai nefavorabile.
În actvitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi interesat în
determinarea situaţiei celei mai nefavorabile în care poate să-l pună natura (acestea
pot fi, dupa caz, chiar conjuncturile pieţei). Acest aspect al problemei trebuie avut
în vedere cu precădere la adoptarea deciziilor strategice ce au efecte pe o perioadă
mai mare şi care au efecte propagate asupra altor unităţi. Rezultatele cele mai
nefavorabile sunt valorile minime, în cazul în care matricea cuprinde elemente ce
urmează a fi maximizate şi valorile cele mai mari, când matricea decizională
cuprinde elemente ce urmează a fi minimizate.
Criticile aduse în literatura de specialitate acestui criteriu se referă în special
la faptul că nu este just să se astepte de la natura numai condiţiile cele mai
nefavorabile.
2. Citeriul optimist. Spre deosebire de criteriul Wald, decidentul porneşte de
la ideea că natura este binefăcătoare, adică în perioada de referintă vor apărea acele
stări ale naturii care influenţează favorabil desfăşurarea evenimentelor.
Dacă decidentul este perfect optimist, el procedează în felul următor:
- pentru fiecare alternativă notează rezultatul cel mai bun;
- alege alternativa ce asigură avantajul maxim, satisfăcând relaţia:
Aopt = max (max.Rij).
Acest criteriu nu poate fi generalizat, într-o anumită măsură el poate fi
aplicat pentru fundamentarea unor decizii tactice şi curente are implicaţii deosebite
în activitatea economică a întreprinderii. Se recomandă ca decidentul să acţioneze
raţional, asigurând creşterea iniţiativei celor ce asigură transpunerea în practică a
deciziei.
3. Criteriul extremelor. Leonid Hurwicz a propus un criteriu în care intervine
un coeficient de optimism-pesimism permiţând să se ţină seama de valorile cele mai
mari şi cele mai mici ale rezultatelor fiecărei alternative. Coeficientul este cuprins
între 0 şi 1, valoarea corespunzând unui pesimism absolut, iar valoarea 1 unui
optimism absolut.
Decidentul îşi fixează o probabilitate de apariţie a celor două valori extreme,
care exprimă coeficientul său de optimism-pesimism.
Cu ajutorul celor două probabilităţi se calculează mărimea hi, a cărei
valoare indică alternativa optimă.
În metodologia de calcul se parcurg următoarele etape:
- se adoptă un anumit coeficient de optimism , respectiv de pesimism 1  ;
- pentru fiecare alternativă se ia rezultatul cel mai mic (minRij) şi cel mai mare
(maxRij) şi se calculează marimea hi cea mai mică hi! = (maxRij) + (1 
)minRij; sau mărimea hi cea mai mare minRij + (1  )maxRij. Alegerea
alternativei optime este în funcţie de conţinutul matricei rezultatelor –
alternativa optimă este indicată de valoarea minimă sau maximă a lui hi.

85
 Acest criteriu combină cea mai bună şi cea mai dezavantajosă soluţie, în
proporţiile fixate prin gradul de optimism, respectiv pesimism, al decidentului.
4. Regula regretelor (criteriul Savage). Conform acestei reguli, strategia în
cadrul unui climat de incertitudine trebuie aleasă având în vedere diferenţa între
valoarea rezultatului maxim ce s-ar putea obţine într-o anumită stare a naturii şi
valoarea celorlalte rezultate; decizia luată în acest caz trebuie să reducă la minimum
regretele posibile. Autorul consideră regretul ca o pierdere înregistrată de pe urma
posibilităţii nefructificate şi propune luarea deciziei în urma aplicării criteriului
pesimist. În această matrice, elementul (rij) se obţine făcând diferenţa dintre fiecare
element al matricei din valoarea elementului de utilitate optimă (maxRij) pe coloana
respectivă, adică pentru fiecare stare a naturii.
Metodologic se procedează în felul următor:
- la baza matricei decizionale iniţiale se alcătuieşte o nouă linie, formată prin
alegerea valorii maxime corespunzătoare fiecărei coloane;
- se scade valoarea maximă din ultimul rând din fiecare element în parte al
coloanei date (conform relaţiei rij = Rij  max Rij) şi se obţine o matrice ale
cărei elemente au valori negative sau zero;
- se analizează alternativele din matricea negativă şi se stabileşte soluţia
optimă.
Soluţia optimă corespunde alternativei care conţine cele mai multe elemente
egale cu zero şi sau valorile în cifre absolute mai apropiate de zero.
5. Regula echilibrului (criteriul Bayes Laplace). Acest criteriu se bazează pe
ideea că dacă probabilităţile diferitelor stări ale naturii sunt necunoscute, ele pot fi
egale. Ca urmare, pentru alegerea alternativei optime se calculează speranţa
matematică.
Critica ce se aduce acestui criteriu se referă la faptul că nu analizează
suficient rezultatele diferitelor alternative şi a posibilităţilor de apariţie a unei
anumite stări a naturii, ci se operează cu rezultate medii. Dacă, de pildă, speranţa
matematică este aceeaşi pentru două alternative, potrivit acestui criteriu se poate
adopta una sau alta, ceea ce nu corespunde dacă se examinează direct rezultatele.
Cu toate aceste limite, regula echlibrului are meritul de a asigura
transpunerea examinării unei probleme din condiţii de incertitudine în condiţii de
risc.
Rezolvarea matricelor decizionale fără punct de echlibru. Dacă matricea
decizională nu are punct de echilibru (sunt cel mai frecvent întâlnite), pentru
rezolvarea acestora se recurge la strategii mixte, care poartă denumirea şi de
strategii ponderate, fiecare luată intr-o anumită pondere. În acest caz, decidentul va
urmări simplificarea matricei şi a calculului strategiilor mixte cu ajutorul
procedeului numit “reducerea prin dominanţă”.
Strategia mixtă sau ponderată constă în alegerea unei anumite proporţii în
folosirea liniilor şi a coloanelor, adică:
- pe linii se aleg m marimi (x1, x2, x3, …, xm) nenegative, astfel încât x1 + x2 + x3
+
+… +xm = 1;

86
 - pe coloane se aleg n marimi nenegative (y1, y2, y3, …, yn), astfel încât y1 + y2 +
+ y 3 + … + yn = 1
Găsirea strategiilor mixte reprezintă soluţionarea matricei, ceea ce
presupune reformularea problemei şi recurgerea la pogramarea liniară sau alte
metode specifice.
Rezolvarea problemei presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) calculul strategiilor optime, pornind direct de la teorema
fundamentală (cea prezentată mai sus), constă în rezolvarea
sistemelor formate din relaţiile expuse, presupunând ca anumite
inegalităţi nestricte devin ecuaţii, iar celelalte devin inegalităţi
stricte. Metoda poate implica calcule lungi, deoarece necesită o
enumerare combinatorie; în unele cazuri, aceste calcule pot fi
scurtate prin suprimarea de linii sau coloane, care satisfac relaţii de
dominanţă strictă.
b) Găsirea strategiilor optime, cu ajutorul calculului matriceal nu
înlătură toate dificultăţile datorate caracterului combinatoriu,
semnalate prin metoda anterioară, dar, deoarece duce la o
sistematizare a datelor, se poate utiliza cu uşurinţă calculatorul
electronic. În acest mod se poate găsi soluţia jocului cu un număr de
linii şi coloane simţitor mai mare.
c) Calculul strategiei optime prin reducerea unui joc matricial la o
problemă de programare liniară prin care:
- se înlocuiesc inegalităţile cu ecuaţii;
- se efectuează diferenţele dintre liniile ecuaţiilor;
- se obţine în final: [MIN]F = [MAX]G = v
de precizat că soluţia optimă a unei matrice decizionale cu un număr
restrâns de linii poate fi obţinută fără a parcurge toate etapele prezentate mai sus.
Soluţia optimă reprezintă frecvenţa pe care va trebui să o aibă fiecare alternativă.
În procesul decizional, această metodă îşi găseşte mari posibilităţi de aplicare cu
privire la optimizarea structurii de producţie, stabilirea tehnologiilor, etc.

5.7.4.Elaborarea deciziilor de grup

Elaborarea deciziilor de grup privesc, în principal, doua etape ale procesului
decizional: alegerea variantei optime şi evaluarea consecinţelor implementării
acesteia. Desigur, parcurgerea lucrărilor şi a celorlalte faze şi etape ale procesului
decizional va contribui la imbunătăţirea calitativă a acestuia.
Pentru elaborarea deciziilor de grup, literatura de specialitae recomandă mai
multe metode, printre care se amintesc: teoria utilităţii, metoda electre, etc. Pentru
utilizarea în procesul decizional a uneia dintre aceste metode este necesară
elaborarea în prealabil a unui număr corespunzător de variante decizionale folosind
metode specifice şi criteii diferite de optimizare.
Teoria utilităţii introduce conceptul de satisfacţie, utilitatea fiind exprimată
printr-o valoare Uij, asociată consecinţei Aij din matricea decizională (redată în
literatura de specialitate, dupa Mihuţ, I., 1981)

87
 Regula de asociere a utilităţii marimii este dată de funcţia de utilitate, care
are următoarele poprietăţi:
1. Dacă Aij şi Amj sunt consecinţele variantelor Vi şi Vm
pentru criteriul de decizie Cj, atunci Vi>Vm (varianta i se preferă
variantei m), numai în situaţiile în care U(Aij)>U(Amj), adică dacă
consecinţa Aij dă o satisfacţie mai mare decat Amj.
2. Dacă Akj este o mixtură probabilistică a consecinţelor de la prima axiomă,
atunci Akj = [p.Aij; (1  p) Amj], unde 0  p  1.
Întrucât pot exista variante ale căror consecinţe pentru acelaşi criteriu
realizează relaţia de identităţi A’kj Akj; în acest caz, utilitatea maximă a acestor
variante se poate scrie astfel:
U(A’kj) = p.U(Aij) = qU(Amj),
Unde: p este probabilitatea de realizare a U(Aij); q este probabilitatea de
nerealizare q = 1  p.

3. Dacă funcţia utilităţii posedă proprietăţile 1 si 2, atunci aceasta poate

suferi o transformare liniară de forma:
U(Akj) = A.U(Akj) + B; unde A>0, B0.
Metoda electre. Este o metodă de clasament al variantelor şi de alegere a
uneia, pe baza unor puncte de vedere multiple. După ce se identifică criteriile şi se
constituie matricea mulţimii consecinţelor şi după ce se determină coeficienţii de
importanţă a criteriilor, se determină matricea utilităţilor.
În etapa următoare de calcul se determină coeficienţii de concordanţă şi
discordanţă a câte două variabile perechi, conform relaţiilor:

1
Cim= K  K  ...  K K j (j=1, m )
1 2 m

Pentru acei j pentru care Uij  Um;

0 dacă Umj  Uij

dim =
1
max( U  U
d mj ij
), maximul pentru acei j pentru care Umj>Uij,
unde: d este ecartul maxim între valorile stărilor (d=1). Dacă Uijmin=0;
Uijmax=1.

Atât coeficientul de concordanţă cât şi cel de discordanţă vor lua valori

cuprinse între 0 si 1.
Din calculul coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă se constituie
matricea pătratică a variabilelor(tab. 5.2.). cu ajutorul coeficienţilor de concordanţă
şi discordanţă se determină matricea surclasării, rezultată în: Cim  dim  Cim  dmi,
ceea ce înseamnă că pentru situaţia “mai mare” V1 este preferată variantei Vm. în

88
cazul când diferenţele sunt egale, intervine relaţia de indiferenţă între cele două
variante.

Tabelul 5.2. Matricea pătratică a variabilelor

V1 V1… Vi… Vm
Vi
V1 x… c1i… c1m
d1i d1m
… … … …

Vi ci1 x cim
di1 dim
… … … …

Vm cm1… cmi… x
dm1 dmi

În final, clasamentul se stabileşte pe baza matricei preferinţelor, care se

completează cu 1 sau 0, în funcţie de rezultatul diferenţelor din matricea surclasării:
1 dacă diferenţa Vi  Vm este mai mare decât diferenţa Vm  Vi şi 0, dacă situaţia
este inversă. Varianta optimă este dată de suma maximă a utilităţilor din matricea
preferinţelor.

89
 Capitolul VI

METODE ŞI TEHNICI MANAGERIALE

Activitatea unui cadru de conducere cuprinde o gamă largă şi variată de

probleme.Aceasta necesită şi o conducere competentă,capabilă să rezolve sarcinile
curente,cât şi cele de perspectivă la un nivel calitativ superior,fiind necesară
cunoaşterea amănunţită a obiectivelor sale curente şi de perspectivă,cât şi a
mijloacelor de realizare a acestora.Metodele şi tehnicile de conducere reprezintă
instrumente aflate la dispoziţia conducerii intreprinderii în vederea realizării
obiectivelor sale.
Metoda de conducere,aşa cum este definită în “Enciclopedia conducerii
intreprinderilor” reprezintă “o îmbinare multiplă şi coerentă de
principii,idei,orientări,procedee şi studii de caz,în care gradul de formalizare
procesuală este relativ redus,iar formulările nerigide”.
O anumită metodă de conducere aplicată în cadrul unei intreprinderi solicită
ca toţi sau aproape toţi managerii să folosească procedeele şi tehnicile specifice
metodei,pentru a se putea cuantifica rezultatele,în vederea asigurării creşterii
eficienţei economice a activităţii din unitatea în cauză.Aplicarea unei metode în
procesul de conducere influenţează caracteristicile relaţiilor de conducere la nivelul
unora dintre componentele intreprinderii.
Tehnicile de conducere pot fi definite ca o totalitate de procedee fundamentate
pe noţiuni ştiinţifice şi utilizate în aplicarea cunoştiinţelor teoretice a ştiinţei
conducerii.Ca tehnici manageriale pot fi considerate : cercetarea
operaţională,tehnici de modelare prin grafice-reţea,tehnici stochastice, tehnici de
simulare,etc.De menţionat că o tehnică de conducere poate fi utilizată în cadrul mai
multor metode.
Între metodele de conducere şi tehnicile folosite în procesul managementului
există deosebire. Dacă o metodă aplicată în procesul de conducere are implicaţii

90
asupra relaţiilor de conducere, aplicarea uneia sau mai multor tehnici în aceeaşi
activitate va asigura obţinerea unor soluţii,fără a avea implicaţii asupra relaţiilor de
producţie.Totodată,în aplicarea unei metode manageriale pot fi utilizate mai multe
tehnici,fără ca acestea să constituie o caracteristică definitorie a metodei.

6.1 SISTEME ŞI METODE GENERALE DE MANAGEMENT

6.1.1 Managementul prin obiective.
Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonării acţiunilor
pornind de la ideea că succesul şi dezvoltarea unei unităţi depind de corelarea
obiectivelor acestuia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice şi cele personale
ale lucrătorilor.Orice unitate îşi desfăşoară activitatea într-un mediu
înconjurător,cu referire la piaţă,care se află într-o continuă schimbare şi în
contextul acestor modificări unitatea nu poate fi condusă decât pe baza unor
obiective precis determinate care,stând la baza elaborării unor planuri,să ofere
posibilităţi de îndeplinire a lor. Prin urmare,fiecare unitate economică este necesar
să-şi propună,să stabilească şi să realizeze anumite obiective.
Prin obiective se înţeleg ţelurile,scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau
un individ şi le propune să le realizeze într-un termen stabilit,cu mijloace
predeterminate.
Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă şi corectă a unor
obiective(scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic,fiecare subdiviziune organizatorică
din intreprindere,corelate cu obiectivele generale ale acesteia.Fiecare manager
trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale intreprinderii,cât şi obiectivele ce
revin domeniului pe care-l conduce(obiective parţiale).
Obiectivul nu se identifică cu planul,care este mijlocul de realizare a
obiectivului.Unele obiective se schimbă în permanenţă,ceea ce impune ca şă
mijloacele de realizare a lor să se modifice în mod corespunzător.Planul este un
instrument al conducerii şi o obligaţie legală,iar obiectivele sunt scopuri,ţeluri
stabilite de conducere pentru activitatea sa şi a compartimentelor. Planurile sunt
divizate pe perioade de timp mai scurte(trimestru,lună,decadă),iar obiectivele se
stabilesc pentru perioade mai lungi,spre a nu fi influenţate negativ de limitarea unor
resurse, furnizori sau clienţi.
Obiectivele nu se identifică nici cu indicatorii de plan,deoarece obiectivele
permit abateri,iar indicatorii de plan sunt cuantificaţi în cifre şi date absolute.
Numărul obiectivelor este redus(3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau
persoană),iar al indicatorilor de plan este mult mai mare.
Există deosebiri şi între obiective şi programe care arată activităţile de realizat
în ordinea lor prioritară pentru îndeplinirea obiectivelor.
Managementul prin obiective reprezintă un sistem dinamic,pe baza căruia se
pot integra obiectivele,ca urmare a planificării lor în timp,prin folosirea şi cu
participarea creatoare a factorului uman.Prin obiective,managerii şi executanţii îşi
identifică tehnicile,determină domeniile de responsabilitate majoră ale indivizilor,în
raport de rezultatele aşteptate de la fiecare.

91
 Activitatea definită prin această metodă are un caracter ciclic,deoarece după
analiza realizării obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada
următoare(fig. 6.1).
Obiectivele unei întreprinderi se caracterizează prin următoarele:
-orientează modul de acţiune;
-sugerează mijloacele pentru a măsura şi controla eficienţa activitaţii
economice;
-stabileşte anumite niveluri de atins;
-se bazeaza pe resursele interne şi externe;
Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea
următoarelor etape:
I.Stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii.
II.Delimitarea obiectielor parţiale ,ale subdiviziunilor şi repartizarea lor pe
persoane.
III.Determinarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor fixate şi obţinerea
rezultatelor.
IV.Compararea rezultatelor cu obiectivele şi stabilirea obiectivelor pentru o
nouă perioadă.
Aceste etape formează un ciclu specific metodei(fig 6.2)a carei durată diferă în
fincţie de nivelul ierarhic la care se află cadrele de conducere.
În etapa I este necesară documentarea,care trebuie sa fie mai bogată şi care
este foarte importantă mai ales pentru nivelurile superioare,unde trebuie să se aibă
în vedere şi strategia generală,prevederile planurilor de medie şi lungă durată,care
sunt rezultatele obţinute la sfarşitul ciclului anterior de aplicare ametodei,ce
modificări au intervenit în potenţialul întreprinderii.Partea cea mai semnificativă a
informaţiilor trebuie transmisă la nivelurile ierarhice subordonate,pentru a se crea
un cadru de găndire comun,întarind conducerea participativă.
Tot în această etapă se analizează situaţia în domeniile cele mai
importante,considerate cheie, se identifică domeniile forte şi cele slabe şi
posibilitătile de dezvoltare a unităţii.Domeniile cheie sunt acelea de care depinde în
general activitatea întreprinderii(producţia,productivitatea
muncii,rentabilitatea),iar obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt
considerate obiective cheie.

92
 Analiza poate duce la alegerea obiectivelor cheie stabilite anterior sau a altor
obiective.Ea trebuie sa se repete la fiecare nivel ierarhic şi la fiecare subdiviziune
organizatorică.Aceste obiective trebuie să corespundă pentru o perioadă de 1-7
ani,să fie reale ,orientate în viitor,să se încadreze în tendinţele pieţei
întreprinderii.Obiectivele se aprobă de adunarea generală sau consiliul de
administraţie.
În etapa a II-a se identifică şi se definesc obiectivele specifice pentru
conducerea compartimentelor şi se stabilesc nivelurile de performanţă.Ciclul de
urmărire a realizării obiectivelor revine subordonaţilor unui conducător.
În unitaţile economice principalele obiective sunt precizate prin planurile
economice.
În etapa a III-a conducătorul fiecărui nivel ierarhic stabileşte măsurile pentru
îndeplinirea obiectivelor corespunzătoare.Conducătorii ierarhic superiori nu iau
măsuri în aria obiectivelor subordonaţilor.decăt în cazuri excepţionale.
În această etapă are loc activitatea de execuţie directă a obiectivelor ce revin
conducatorului,căt şi execuţia indirectă desfăşurată de subordonat.

93
 In etapa a IV-a se realizează analiza rezultatelor,comparare lor cu obiectivele
fixate,după care se revizuiesc obiectivele şi se actualizează.În practică o parte din
această etapă se suprapune cu prima etapă din ciclul imediat următor.
Managementul pe bază de obiective este legat de existenţa unui sistem
informaţional adecvat,care să asigure informaţiile necesare pentru aprecierea
corectă a rezultatelor şi obiectivelor.Utilizănd această metodă managerială creşte
gradul de responsabilitate al conducătorului şi executanţilor ,se întreţine un climat
favorabil de muncă,asigură integrarea efortului individual cu efortul colectivitaţii.
Între avantajele aplicării metodei manageriale prin obiective se pot enumera:
-concentrarea eforturilor salariaţior(conducători şi executanţi)pentru
realizarea unor obiective;
-dezvoltarea la manageri a deprinderii de a privi în perspectivă,de a fi flexibili
şi dinamici în acţiuni(cu referire mai ales la piaţa întreprinderii);
-îmbunătaţirea relaţiilor în cadrul unitaţii şi largirea responsabilitaţilor
comune;
-eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi;
-formarea unui stil managerial participativ,creşterea motivaţiei;
-creează condiţii pentru formarea cadrelor de conducere;

Impementarea metodei de conducere prin obiective apelează la toate

aptitudinile de cnducere,presupune o temeinică pregătire a cadrelor de conducere,o
bună informare a întregului personal.Ea se realizează în mod concret în raport de
calitatea conducătoriloe existenţi,de sistemul de comunicaţii adoptat etc.

6.1.2 Managementul prin excepţii.

Managementul prin excepţii este reprezentat printr-un sistem de identificare şi
comunicare a problemelor între cadrele de conducere.Prin această metodă se
semnalează conducătorului ierarhic superior cănd este necesară intervenţia
sa;acesta rămăne inactiv atunci cănd intervenţia sa nu este solicitată.
Metoda managerială prin excepţie s-a impus ca urmare a creşterii dinamicii
întreprinderilor, a sporirii volumului informaţiilor şi a compexitaţii proceselor de
conducere.Managementul prin excepţie are ca premisă simpificarea procesului de
conducere ,în aşa fel încăt un cadru de conducere să aibă posibilitatea de a se
concentra asupra acelor probleme unde abaterile sunt peste limitele normale.Prin
urmare, un cadru de conducere urmează să intervină numai atunci cănd apare o
situaţie excepţională, pe care subordonaţii săi nu o pt rezolva.
Caracteristicile conducerii prin excepţie pot fi considerate următoarele:
-informaţiile ce reprezintă abateri circulă pe verticala sistemului de conducere
în mod selectiv, la fiecare nivel ierarhic se reţin informaţiile ca suport al deciziilor
din competenţa acstora;cu căt abaterile sunt mai mari ,cu atăt ajung la un nivel
ierarhic aflat spre vărful piramidei de conducere;
-competenţele decizionale sunt delimitate precis,fiecărui cadru de conducere i
se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi pentru
care să anunţe conducatorul ierarhic superior;

94
 -sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor
nemijlocit legate de obiectivele prioritare ale întreprinderii;
-distribuirea personalului în cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate
plasarea celor mai competenţi executanţi şi cadre de conducere în subdiviziunile
organizatorice hotărătoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia.
Aplicarea metodei asigură garanţia concentrării atenţiei cadrelor de
conducere asupra problemelor de excepţie.
În vederea utilizării metodei de conducere prin excepţie este nevoie de
realizarea următoarelor premise:
a)cadrele de conducere aflate la nivelurile ierarhice superioare deleagă
subordonatilor competenţele şi răspunderile corespunzătoare posturilor pe care le
ocupă.Această delegare trebuie să se efectueze succesiv,pănă la ultimul post de
conducere.Preluarea sarcinilor de către conducătorii aflati la diferite niveluri
ierarhice se realizează de la baza piramidei ierarhice spre vărf,dar numai acelea pe
care cei situaţi la nivel ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de cometenţa
lor;
b)activitatea subordonaţior trebuie să fie condusă prin dispoziţii,lucru care va
asigura subordonaţilor un comportament corespunzător,lipsit de egoism ,care va
conduce la realizarea în bune condiţii a obiectivelor întreprinderii;
c)managementul întreprinderii trebuie să adapteze sistemul informaţional la
noua situaţie.Această metodă de conducere sporeşte numărul de persoane antrenate
în adaptarea deciziilor,sistemul informaţional va trebui să răspundă acestei cerinţe
şi în acelaşi timp să asigure conducatorilor din eşaloanele superioare informarea lor
asupra abaterilor intervenite în subsisteme,astfel încăt ei să poată întreprinde
acţiuni pentru restabilirea subsistemului la parametri prestabiliţi.
Transpunerea în practică a metodei presupune realizarea unui sisem adecvat
de diviziune a muncii manageriale şi exercitarea unui control riguros.Pentru
înfăptuirea acestor deziderate trebuie să se realizeze următoarele:stabilirea unor
norme unitare de apreciere a muncii din trecut şi a celei prezente,a rezultatelor
efective şi a celor planificate;precizarea toleranţelor admise pentru abaterile de la
rezultatele planificate pentru fiecareconducător.
Aceste elemente sunt necesare pentru stabilirea situaţiilor de excepţie în care
conducătorul ierarhic superior va trebui să intervină,în scopul înlaturării
perturbatiilor din sistem şi aducerea acestuia la parametrii prevazuţi.În condiţiile în
care activitatea din subdiviziunile organizatorice se desfăsoară la parametri
normali,conducătorii aflaţi în eşalonul superior intervin numai pentru corectarea
obiectivelor stabilite iniţial,ca urmare a modificării unor condiţii ,sau pentru
valorificarea unor noi rezerve ce au aparut pe parcursul desfaşurării procesului de
producţie.
Aplicarea metodei manageriale prin excepţie presupune parcurgerea
următoarelor faze:
1)Faza stabilirii valorilor planificate.În această fază se prevăd parametrii
valorici ai obiectivelor,avănd ca bază de pornire realizările efective din perioada
precedentă,urmănd evaluarea noilr factori şi tendinţelor acestora.Tot în această

95
fază se analizează amănunţit nivelul obiectivelor propuse,măsură care concordă cu
posibilităţile reale ale unitaţii economice.
2)Faza stabilirii toleranţelor.Derularea acestei faze presupune stabilirea pentru
fiecare conducător a abaterilor admise a căror rezolvare intră în competenţa
sa.Precizarea toleranţelor este destul de dificilă,deoarece este greu a se elabora
reguli concrete şi general valabile pentru stabilirea nivelului abaterilor.În legătură
cu acest lucru trebuie avut în vedere următoarele:
a)cu cît este mai importantă o acţiune desfaşurată pentru realizarea
obiectivului general al întreprinderii ,cu atît se cere mai multă prudenţă în
stabilirea limitelor toleranţelor;
b)atenţia principală trebuie acordată “domeniului-cheie’’,pentru că
toleranţele care se referă la acest domeniu,chiar dacă sunt mici ,influenţează
puternic asupra obiectivului general;
c)introducerea toleranţelor în ambele sensuri deoarece chiar şi abaterile
pozitive pot atrage atenţia asupra unor posibilităţi care s-au ivit în mod neaşteptat
în preocesul de producţie.
3Faza comparaţiei dintre valorile planificate şi cele efgective.În cadrul acestei
faze au loc:stabilirea valorilor efectiv realizate;confruntarea valorilor realizate cu
cele planificate şi sesizarea abaterilor inadmisibile;analiza abaterilor seminificative.
Este necesar să se acorde atenţie stabilirii cu precizie a valorilor efectiv
realizate.Dcă aceste sunt stabilite în mod eronat se poate ajunge fie la o alarmă falsă
,fie la o alarmă ratată.Alarma falsă este atunci cănd abaterile dintre valorile
efective şi cele planificate ,deşi lipsite de importanţă ,sunt sesizate cu adevărat
importante n-au fost sesizate şi ca atare nu s-a ţinut seama de ele.
4)Faza trecerii la acţiune.Pe baza unor abateri semnificative,cadrele superioare
de conducere,avănd competenţa corespuzătoare ,adoptă deciziile ce se impun.În
general,în cadrul acestei faze se disting doua situaţii:
a)pe baza abaterilor pot fi înregidtrate situaţii exceptionale,în care se menţine
sistemul valorilor planificate iniţial şi se trece la noi iniţiative,menite să înlăture
abaterile.
b)din analiza abaterilor este posibil să reiasă că sistemul valorilor planificate
conţine şi valori eronate,care,deci,nu vor putea fi realizate.În asemenea situaţii este
necesar să se revizuiască parametrii planifiacaţi.
Dintre avantajele aplicării managementului prin excepţie pot fi enumerate
următoarele:
-aplicarea consecventă a metodei duce la o diviziune raţională a muncii în
procesul de conducere şi ,implicit ,la o sporire a eficienţei muncii
managerilor.Cadrele de conducere aflate la niveluri ierarhice superioare sunt
degrevate de urmărirea problemelor de detaliu şi de rutină,realizănd astfel o
însemnată economie de timp,putăndu-se ocupa de problemele majore cu care se
confruntă întreprinderea agricolă;
-prin aplicarea metodei,procesul de adoptare a deciziilor se simplifică
simţitor.Conducerea întreprinderii intervine numai unde compartimentele nu pot
rezolva anumite probleme,se asigură o angajare mai mare a conducerii

96
compartimentelor,deoarece la acest nivel sunt cunoscute mai bine rezervele posibile
de mobilizat;
-se realizează o utilizare mai completă a capacităţii cadrelor,aplicăndu-se în
mod sistematic delegarea de autoritate,iar problemele deosebite se dirijează spre
nivelurile ierarhice;
-ca urmare a integrării cadrelor în procesul de conducere se realizează într-o
mai mare măsură şi într-un ritm mai rapid formarea şi calificarea cadrelor tinere
pentru activitatea de conducere;
-asigură o simplificare a circulaţiei informaţiilor etc.
Pe lăngă avantajele enumerate,aplicarea metodei de conducere prin excepţie
are şi unele neajunsuri.Astfel,există posibilitatea ca intr-o perioadă de timp mai
îndelungată să nu apară situaţii excepţionale dănd nastere unui sentiment de
siguranţă ,de autoliniştire ceea ce are drept urmare o slăbire a gradului de
rezistenţă a întreprinderii faţă de apariţia unor dificultaţi neprevăzute.

6.1.3 Managemetul prin produs.

În cazul managementului prin produs,obiectul conducerii îl constituie orice
realizare pe care întreprinderea o oferă pe piaţă-prestare de servicii,bun de consum
sau o lucrare de investiţii.Este recomandabil a se recurge la aplicarea metodei
numai pentru produse sau prestări de servicii susceptibile la repetare şi numai în
unităţile economice care obţin o gamă variată de produse.
Ca atare,acest tip de conducere cuprinde toate laturile care privesc
produsul ,de la concepţie păna la asimilarea altuia nou.Sarcinile ce revin
managerului de produs constau în intervenţia în fluxurile informaţionale,pentru a
se concepe şi a face să se aprobe programele şi obiectivele anumitor
produse,controlănd procesul de producţie,în scopul utilizării optime a factorilor de
producţie.În situaţiile în care nu se stabileşte precis unde poate
interveni,conducătorul de produs în activitatea întreprinderii ,la luarea căror decizii
trebuie cunoscut de ce informaţii trebuie să dispună, atunci conducerea pe produs
nu dă rezultatele scontate.În acest sens este necesară efectuarea descrierii posturilor
înainte de introducerea metodei.La introducerea metodei de conducere prin
produs,referitor la modul în care conducătorul de produs participă la adaptarea
deciziilor privind produsul său,se poate proceda în 2 feluri : fie se acordă,fie nu se
acordă conducătorului de produs dreptul de a da îndrumări.
1). Acordarea conducătorului de produs dreptul de îndrumare cu legătură cu
produsul său. Aceasta presupune retragerea competenţei respective organelor de
decizie din compartimentele funcţionale.În cazul de faţă se elimină principiul lui
Taylor conform căruia fiecare lucrător primeşte dispoziţii şi raportează de
îndeplinirea lor în faţa unui singur conducător.În locul acestei organizări va exista o
organizare matricială,în care fiecare lucrător primeşte dispoziţii din partea a doi
superiori : cele referitoare la produs din partea conducătorului de produs,iar cele
funcţionale din partea conducătorului de compartiment.O astfel de organizare a
conducerii prin produs poate însă provoca stări conflictuale între conducătorii de
compartiment pe de o parte şi conducătorii de produs pe de altă parte.

97
 2). Neacordarea conducătorului de produs a împuternicirii de a da îndrumări.În
acest caz trebuie să i se acorde în alt mod posibilitatea de a-şi îndeplini sarcina de
dirijare referitoare la produsul său.Calea cea mai eficientă de rezolvare a problemei
o constituie includerea conducătorului de produs în colectivul decizional.
Conducerea prin produs are o serie de avantaje,dintre care se pot aminti :
-conducerea mai bună a activităţilor legate de produs;
-legătura strânsă a tuturor compartimentelor cu piaţa;
-comunicarea mai rapidă şi prin aceasta o mai bună adoptare a deciziilor.
Ca dezavantaje ale aplicării metodei se pot enumera :
-nu se evită conflictele de competenţă;
-nu se impun totdeauna cele mai bune argumente,ci uneori se impune
îndemânarea mai pricepută în negocieri.
Tot în cadrul sistemelor şi metodelor generale de management mai pot fi
enumereate şi următoarele forme : managementul prin bugete,managementul
participativ şi managementul prin proiect.

6.2 METODE ŞI TEHNICI DE STIMULARE A

CREATIVITĂŢII PERSONALULUI
6.2.1. Tehnica “braistorming”
Tehnica “braistorming” este o metodă bazată pe teoria dinamicii de grup,care
constă în a se obţine cât mai multe idei(soluţii) pentru rezolvarea unei
probleme,considerând că în cazul acestora se va găsi o soluţie optimă.Această
metodă,denumită şi dezlănţuirea ideilor,explozia ideilor,asociaţii de
idei,etc.,constituie rezultatul studiilor lui Osborn.Privind acţiunea şi reacţiunea
omului în cadrul discuţiilor de grup,metoda constituie o tehnică psihosociologică,de
creativitate,îndreptată spre dezvoltarea iniţiativei creatoare,în scopul adoptării
unor decizii.Intreprinderea fiind considerată ca un organism social,rolul tehnicii
“braistorming” constă în mobilizarea colectivelor,stimularea şi dezvoltarea
creativităţii în cadrul grupului,într-o atmosferă de relaxare care se asigură prin
faptul că în momentul enunţării ideilor nu se fac aprecieri asupra
acestora,înlăturându-se starea de inhibiţie.
Tehnica “braistorming” este un mijloc de lucru în cadrul echipei care are la
bază stimularea apariţiei ideilor,prin provocarea unui fenomen asemănător unei
reacţii în lanţ care să ducă la asociaţii de idei.
Întrucât metoda “braistorming” urmăreşte cunoaşterea ideilor membrilor
grupului de participanţi,se face o delimitare a fazei de apariţie a ideilor de cea a
evaluărilor.
Realizarea tehnicii “braistorming” se face în trei etape principale : pregătirea
discuţiei; analiza problemei în cadrul grupului;selecţia ideilor emise.
I. Etapa de pregătire a discuţiei constă în stabilirea şi delimitarea precis a
subiectului problemei puse în discuţie,pentru care se cer soluţii.
Se alege grupul de participanţi la discuţie,număr de 5-12 persoane;un număr
mai mare ar îngreuna desfăşurarea discuţiei.Se recomandă ca participanţii să fie
specialişti în diferite domenii sau cadre de conducere de la acelaşi nivel

98
ierarhic.Prezenţa unui superior ar exercita o reţinere în mod conştient sau
inconştient,în privinţa contribuţiei subordonaţilor în cadrul şedinţei.
Persoanele participante nu trebuie alese după funcţii,ci după capacitatea lor
de a emite idei,să fie eterogene în privinţa profilului,a pregătirii şi a
preocupărilor.Este util să participe şi persoane din afara unităţii(oameni de
ştiinţă,reprezentanţi ai beneficiarilor,salariaţi din intreprinderi similare,etc.)
Se stabileşte conducătorul grupului de a cărui pregătire de specialitate şi
pricepere depinde în mare măsură rezultatul şedinţei.El trebuie să asigure condiţiile
ca fiecare participant să-şi spună cuvântul,să aibă grijă ca ideile să fie în legătură cu
subiectul şedinţei,propunerile să fie susţinute numai cu argumentele strict necesare
întrucât vorbitorii trebuie să se încadreze în timpul afectat, iar elementele de
apreciere a ideilor se fac într-o fază ulterioară,într-un colectiv decident mai
restrâns.
În această etapă se stabilesc locul,data şi ora şedinţei.Este indicat ca şedinţele
să se programeze dimineaţa,când participanţii sunt odihniţi,iar durata lor să nu
depăşească 45 minute pentru a se menţine avantajele spontaneităţii.
II. Etapa de analiză a problemei(a sesiunii propriu-zise) cuprinde două faze :
faza introductivă şi faza discuţiilor.
În faza introductivă,preşedintele grupului expune în mod clar şi pe scurt
problema pentru care se cer soluţii de rezolvare şi,de asemenea,prezintă modul de
desfăşurare a şedinţei.
În faza discuţiilor propriu-zise,fiecare participant emite idei în legătură cu
modul de soluţionare a problemei.Ideile sunt înregistrate întocmai prin
stenografiere sau pe bandă de magnetofon(nu se înregistrează şi autorii).
Pentru soluţionarea problemei se pot forma mai multe procedee : comparaţia
simplă, comparaţia funcţională,factorii ştiinţifici şi inspiraţia(creativitatea).
Comparaţia simplă este folosită pentru a căuta alte soluţii care să posede cel
puţin o caracteristică comună cu soluţia căutată.
Prin comparaţia funcţională se caută proprietăţi noi şi neobişnuite ale unor
lucrări cunoscute care combinate şi rearanjate să asigure modalităţi noi pentru
realizarea aceleiaşi funcţii.
Prin procedeul factorilor ştiinţifici se face apel la alte ştiinţe pentru realizarea
aceleiaşi funcţii fundamentale.Prin inspiraţie,creativitate şi perfecţionare se caută
concentrarea forţei intelectuale, părăsindu-se căile tradiţionale prin abordarea într-
un mod original a problemei pentru găsirea unei soluţii optime.
Pentru deslănţuirea ideilor există în principal trei căi(fig. 6.3) :
-calea progresiv liniară,ce se caracterizează prin susţinerea mai departe a unei
idei, completarea ei până la găsirea unei soluţii practice a problemei discutate;

99
 -calea catalitică,prin care ideile se declanşează prin analogie sau prin apariţia
unei idei noi, chiar opusă celei care a generat-o;

-calea mixtă,o combinare a primelor două,în care soluţia poate da naştere la

idei de completare sau opuse lor,ori poate da naştere unor idei diferite sau chiar
opuse ei.

III. Etapa de selecţie a soluţiilor cuprinde inventarierea,selecţionarea celor ce

pot fi utilizate şi calcularea eficienţei acestora pentru adoptarea soluţiei finale.

100
 Ideile inventariate pot fi : idei ce se pot utiliza imediat şi se reţin pentru a se
utiliza atunci când dispar restricţiile ce au împiedicat utilizarea lor imediată.
Reuşita aplicării tehnicii “braistorming” depinde de asigurarea unei atmosfere
propice de lucru,care să asigure dezlănţuirea ideilor şi se reflectă în bogăţia de idei
emise.Pentru aceasta este nevoie să se asigure unele condiţii ca :
-selecţionarea atentă a participanţilor;
-prezentarea clară a problemei,limitarea ,conturarea şi expunerea ei
corespunzătoare în faţa grupului;
-crearea unui climat de permisivitate;
-admiterea şi solicitarea unor idei oricât de îndrăzneţe.
-neadmiterea aprecierilor de nici un fel şi mai ales a criticilor asupra ideilor
expuse,pentru a se înlătura teama de a nu greşi;
-evitarea luării de cuvânt de dragul participării sau a afirmării.
Aplicarea metodei braistorming generează şi efecte colectuale pozitive,ca :
stimularea încrederii în forţe proprii,utilizarea mai bună a potenţialului creator al
participanţilor.

6.2.2. Tehnica “Delphi”

În esenţă ,metoda constă în obţinerea părerilor unor oameni bine
informaţi,specialişti într-o anumită problemă pusă în discuţie.
În aplicarea tehnicii”Delphi’’ se parcurg trei etape:pregătirea şi lansarea
reuniunii;desfaşurarea reuniunii;prelucrarea datelor obţinute.
I. În etapa de pregătire şi lansare se stabileşte şi se formulează clar şi judicios
subiectul pentru care se solicită păreri, se alege grupul de persoane(panelul) căruia
să i se adreseze ancheta şi care trebuie să fie specialişti în diverse domenii,pentru a
se putea informa reciproc.De asemenea se întocmeşte,clar şi detaliat,formularul şi se
trimite spre completare,împreună cu instrucţiunile corespunzătoare,indicându-se
scopul anchetei şi termenul în care se solicită răspunsul.
II. În etapa desfăşurării reuniunii,a anchetei propriu-zise,se completează
chestionarul şi se studiază răspunsurile primite,apoi se elaborează şi se trimite
specialiştilor un nou chestionar pentru a se lămuri alte aspecte ale
problemei.Această operaţie se poate repeta.
III. În etapa de prelucrare a datelor se face analiza,prelucrarea şi sintetizare a
datelor obţinute,se interpretează rezultatele şi se prezintă raportul pentru a se lua
decizia.
În scopul reuşitei metodei trebuie să se respecte unele cerinţe şi anume :
stabilirea clară a domeniului şi problemelor;alegerea judicioasă a
participanţilor;prelucrarea,sinteza,interpretarea şi prezentarea răspunsurilor cu
multă competenţă;acordarea unui timp suficient participanţilor pentru a da
răspunsuri bune.
Dezbaterea are loc după ce preşedintele consiliului de administraşie expune
adunării generale problema asupra căreia trebuie luate hotărâri(planul de
dezvoltare în perspectivă,planul annual, reorganizarea unor sectoare importante de
activitate,darea de seamă pe o anumită perioadă,etc.). Membrii adunării generale

101
ridică unele probleme,iar membrii consiliului de administraţie (specialişti),după o
scurtă consultare între ei,dau răspunsurile necesare.
Acest mod de desfăşurare a discuţiilor elimină sistemul neeficient al
conferenţiarului unic, care prezintă un raport,cu explicaţii insuficiente şi permite ca
auditoriul(adunarea generală) să discute,să analizeze activ diferitele probleme ale
unităţii,să facă probleme pentru îmbunătăţirea muncii.
După terminarea discuţiilor,conducătorul dezbaterilor trebuie să facă o
sinteză a acestora, supunând aprobării participanţilor soluţiile de rezolvare a
problemelor puse în discuţie.

6.2.3. Sesiunea Sinectica(metoda lui Gordon)

Sinectica este metoda de creativitate care se bazează pe realizarea legăturilor
între lucruri,între fenomene,a corelaţiei dintre logică şi intuiţie.Este o metodă de
stimulare,de antrenare a creativităţii unor indivizi,grupuri,echipe de
cercetare,bazată pe asociaţii libere de idei şi folosirea principiilor şi mecanismelor
creativităţii indivizilor.
Sinectica s-a fundamentat pornind de la constatarea că,o serie de invenţii şi
soluţii originale valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi îndelungate de gândire,ci
s-au născut dintr-o sclipire sau dintr-o idee spontană.Aportul originar al sinecticii a
fost să evidenţieze mecanismul real al invenţiei şi ar construi o teorie care să poată
sesiza fenomenul creaţiei,iar pe de altă parte să fie operaţională, adică să ofere celor
care o aplică instrumente care să favorizeze apariţia unor idei valoroase.
Pentru obţinerea unor soluţii se simulează în mod conştient un proces de
creaţie,trecând prin următoarele momente :
-problema care trebuie rezolvată contituie obiectul unei preocupări intense de
formare,structurare,înţelegere,de căutare a unor soluţii;
-îndepărtarea de problemă(în timp şi spaţiu),destindere,desfăşurarea unor
activităţi recreative din punct de vedere intelectual;
-alcătuirea de legături,procese libere de gândire,asociaţii,comparaţii,etc.;
-idei spontane de rezolvare,sclipire intelectuală.
Sinectica imită acest proces,desfăşurându-se în următoarele etape :
I. Definirea exactă,analiza şi eventual reformularea problemei supusă
rezolvării. Conducătorul echipei sau un specialist formulează pe tablă
problemele,scurt şi precis,încât să rezulte şi modul de rezolvare prin
explicaţii,scheme,planşe,etc.Membrii echipei formulează propuneri de soluţionare a
problemei,în cadrul unor discuţii degajate.De obicei,în această etapă,nu se obţin
soluţii deosebite.
Conducătorul echipei notează fiecare propunere pe tablă,susţinând-o şi
solicitând ca în primul rând să se reţină ceea ce este pozitiv.În final,împreună cu
echipa,se caută acea formulă care să constituie punctul de plecare cel mai potrivit în
rezolvarea problemei.
II. Înstrăinarea în timp şi spaţiu de situaţia de fapt a problemei,în care
participanţii sunt înstrăinaţi de problemă prin analogii din alte domenii cât mai
îndepărtate.Se alege apoi,împreună cu conducătorul, o analogie în ce priveşte

102
funcţia,mediul ambiant,aspectul,etc.Pentru o contribuţie creativă este absolut
necesară această înstrăinare.
Se solicită participanţilor să exprime esenţialul într-un cuvânt,apoi,lângă el,alt
cuvânt,care să exprime contrariul,realizându-se o analogie
simbolică,dinamică,atractivă.
III.Legarea elementelor descoperite în faza anterioară de problema care
trebuie soluţionată.Prin aceasta se încheie înstrăinarea sinectică: până acum
membrii echipei au făcur abstracţie de problemă,iar în acest moment este necesară
restabilirea conexiunii(force-fit).
IV. Formularea soluţiei.Materialul prelucrat în etapa de înstrăinare este făcut
utilizabil pentru soluţionarea problemei.Participanţii sunt solicitaţi să explice
legăturile între ultimele analogii găsite şi rezolvarea problemei.
Numărul etapelor poate creşte(până la 14),dar procesul este,în esenţă,acelaşi.
Spre deosebire de celelalte metode de stimulare a creativităţii,sinectica este
reglementată mai strict,grupurile sunt mai mici(3-4 până la maximum 6-7
participanţi),cu spirit inventiv,din care un specialist în problema care se
discută,bine echilibrate,interdisciplinare,conduse de unul din membrii.
Participanţii trebuie să fie bine instruiţi şi capabili de o colaborare
constructivă,să fie nespecialişti şi cu profesii cât mai diferite,dar cu acelaşi nivel de
pregătire.
În general,specialiştii sunt legaţi de propriile lor tipare,de “metodele
tradiţionale” ale specialităţii lor,încorsetând îndeosebi
creativitatea.Nespecialiştii,prin punctul lor de vedere inedit, pot aduce uneori idei
valoroase prin semnificare şi generalizare.Prezenţa specialiştilor este necesară căci
judecă modalitatea de aplicare,orientează pe ceilalţi pe calea cu cele mai multe
posibilităţi de rezolvare.
Membrii echipei trebuie să aibă pregătire corespunzătoare şi
experienţă,cultură multilaterală, aptitudini creative,perseverenţă şi să suporte
riscurile.
Şedinţele de sinectică sunt uneori îndelungate(2-3 săptămâni),organizate în
suite,iar discuţiile sunt înregistrate pe bandă sau în procese verbale pentru a fi
reluate.
Într-o şedinţă de sinectică nu este obligatorie parcurgerea tuturor
etapelor.Când se conturează vreo legătură utilă se întrerupe,chiar dacă rezultatul
obţinut nu corespunde,şi se fixează o nouă şedinţă.

6.2.4. Reuniunea “Philips ‘66”

Reuniunea “Philips ‘66” constituie o metodă managerială utilizată în cadrul
unităţilor economice care caută stabilirea unui sistem de comunicaţii între un
număr mai mare de participanţi (circa 30).Acest lucru permite dezbaterea anumitor
probleme,urmând ca ulterior rezultatele să fie materializate de conducător în
decizii.
Reuniunea poate dura până la 3 ore,participanţii fiind împărţiţi în grupe de 6
persoane dintre care unul este reprezentantul grupului.

103
 După discutarea unei probleme într-o perioadă de timp restrănsă (circa,6
minute) opiniile grupului sunt prezentate de către responsabilul fiecărui grup într-o
reuniune generală.
Începerea dezbaterii se face prin prezentarea subiectului discuţiei,de către
conducător,tuturor participanţilor.După formarea grupelor de 6 persoane,pe
principiul eterogenitaţii şi alegerea responsabililor acestora se încep
discuţiile.Părerile fiecărui grup sunt notate de reprezentanţii acestora,care în cadrul
reuniunii generale,expun punctul de vedere ce s-a desprins.În discuţia dintre
reprezentanţi se pot obţine şi informaţii suplimentare de la membrii din cdrul
fiecărui grup.În aplicarea acestei tehnici de conducere se urmăreşte ca în final să se
elaboreze soluţii de care iau cunoştinţă toţi participanţii.Tehnica are un pronunţat
caracter operativ,de lucru,ceea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă în conducerea
multor activităţi din întreprinderile agricole.

6.2.5 Reuniunea “Panel”

Reuniunea “Panel”,ca metodă de conducere participativă,reprezintă un
dialog permanent cu caracter de dezbatere între două grupuri de persoane întrunite
să ia anumite hotărări.Aplicatibilitatea reuniuniunii “Panel”este reflectată în
activitatea consiliilor de administraţie şi în raporturile acestora cu adunarea
generală a acţionarilor.În cadrul reuniunii participă organul colectiv de
conducere,pe de o parte şi plenul personalului,pe de altă parte.Înainte de începerea
dezbaterii preşedintele consiliului de administraţie expune subiectul asupra căruia
trebuie luate hotărări.În desfaşurarea acestei reuniuni auditorul pune probleme ,iar
organul colectiv de conducere răspunde;în toată această desfăsurare a discuţiilor
preşedintele are rol de coordonare,dar anumite răspunsuri pot fi date de specialişti,
imediat sau după scurte consultări care au loc între e.În acest fel se permite
auditorului să discute şi să analizeze activ diferitele laturi ale muncii desfăsurate în
unitatea agricolă.
Reuniunile se încheie prin prezentarea în faţa componenţolr spre aprobare a
soluţiilor ce se dovedesc a fi optime pentru rezolvarea problemelor dezbătute.

6.3 Metode şi tehnici manageriale prin costuri

Alături de alte metode manageriale,metodele şi tehnicile manageriale prin
costuri includ toate laturile care privesc cheltuielile aferente unui produs.Metoda
găseşte o mare aplicabilitate la nivelul fermelor şi sectoarelor de producţie din
unităţile agricole.Prin aplicarea ei se poate extinde gestiunea economică până la
nivelul formaţiilor de lucru,în vederea mobilizării tuturor resurselor existente în
cadrul intreprinderii atât în ceea ce priveşte creşterea producţiei,cât şi a
raţionalizării cheltuielilor de producţie.
În vederea aplicării metodei de conducere prin costuri este nevoie de
respectarea unei serii de reguli :
-conducătorii situaţi pe diferite nivele ierarhice ale intreprinderii,sunt
răspunzători de costul produselor din subunitatea sau compartimentul pe care-l
conduc;

104
 -costul de care răspunde un conducător nu trebuie să cuprindă alte elemente
decât pe care respectivul conducător poate să le influenţeze prin propriile decizii;
-costurile trebuie astfel stabilite pe locurile de producţie încât toate elementele
lor să poată fi verificate în orice moment;
-elementele prevăzute în posturi trebuie să fie regăsite în contabilitate şi
redactate în acelaşi mod în conturile contabile;
-toate elementele unei activităţi trebuie introduse într-un cost,astfel încât
nimic să nu fie lăsat pe dinafară;
-costurile trebuie să rămână neschimbate atâta timp cât condiţiile de producţie
nu se schimbă.
Stabilirea costurilor se face prin localizarea acestora pe activităţi,pe
compartimente de producţie şi conducătorii acestora şi pe grupe de costuri la nivelul
intreprinderii.Obiectivul care trebuie atins este repartizarea
echilibrată,judicioasă,conformă cu regulile enunţate a costurilor pe fiecare
persoană,începând de la director şi până la muncitorul de bază.Fiecare
compartiment sau persoană fiind afectat cu un anumit volum de costuri devine un
centru de costuri şi are autonomie în folosirea lor şi responsabilitate pentru
îndeplinirea în bune condiţii a sarcinilor.
Fiecare centru de costuri trebuie să asigure realizarea unui obiectiv
parţial,parte componentă a obiectivului global al intreprinderii.
Organizarea efectivă a centrelor de costuri într-o intreprindere se realizează
respectându-se următoarea regulă : la un obiectiv determinant Oi există un singur
responsabil de costuri Rci,care este şi unicul răspunzător Ri de realizarea sau
nerealizarea acelui obiectiv,atât în sensul negativ,al imputaţiilor,cât şi în sensul
pozitiv,al recompenselor.
De exemplu : la o intreprindere,consiliul de administraţie este unicul
răspunzător în faţa adunării generale de obiectivul global al acesteia Oi şi în acest
context orice nerealizare parţială se poate imputa lui şi numai lui.Aceasta nu
înseamnă că e singurul vinovat şi că ceilalţi vinovaţi sunt absolviţi de
răspundere.Nerealizarea parţială a obiectului general se datorează nerealizării unui
obiectiv parţial pentru care,de asemenea este un răspunzător unic faţă de consiliul
oamenilor muncii.În acest caz principiul unicităţii răspunderii se enunţă astfel :
între două trepte ierarhice succesive,pentru fiecare obiectiv Oi trebuie să existe un
singur răspunzător Ri.Se formează astfel un lanţ al răspunderilor.Incompetenţa
şefului îl absolvă parţial pe subordonat de răspundere,dar incompetenţa
subordonatului nu-l absolvă pe şeful său.
De aici se pot distinge două sarcini de bază pentru cei ce aplică metoda de
conducere prin costuri : să stabilească obiectivele şi costurile în modul cel mai precis
posibil şi în al doilea rând să respecte întocmai relaţia de determinare Oi Rci Ri .
Abaterile de la acest mod de a concepe metoda pot avea consecinţe grave şi
anume :
-când două compartimente sau persoane răspund de un singur obiectiv pentru
care este afectat un cost,practic nu răspunde nimeni;

105
 -dacă şeful răspunde şi de obiectivul şi costul aferent lui şi de cele ale
subalternilor,aceştia neavând o răspundere bine definită nu vor mai munci
corespunzător.
În cadrul acestor metode şi tehnici manageriale prin costuri pot fi enumerate
următoarele : metoda de comenzi,metoda normativă,metoda taxă-oră-
maşină,sistemul cost-oră-producţie(SCOP), analiza valorii.

6.4. METODE ŞI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

Această grupă de metode şi tehnici încadrează metoda
diagnosticării,şedinţa,delegarea,tabloul de bord,etc.
Se consideră că prin metodele şi tehnicile manageriale,organizarea şi
desfăşurarea consfătuirilor generale şi de grup au un rol esenţial.În acest
scop,ştiinţa managerială are rolul de a cunoaşte modul cum acestea se corelează cu
principiile generale şi specifice ale conducerii.

6.4.1. Reuniunile şi clasificarea acestora

Reuniunile(consfătuiri de lucru,şedinţe),reprezintă forma instituţionalizată a
dialogului dintre mai multe persoane,desfăşurate după anumite reguli prestabilite
unde,prin confruntarea părerilor participanţilor se stabilesc hotărâri şi se iau
decizii.În cadrul unei intreprinderi au loc diferite şedinţe, caracterul lor
determinând comprezenţa participanţilor,precum şi modul de desfăşurare.
Prin reuniuni(conferinţe) de lucru se permite cuprinderea în acelaşi timp a
unui număr mare de participanţi,alături de dezbaterea unui domeniu larg al
problematicii puse în discuţie.
Reuniunile au ca scop de a răspunde la problemele de comunicare între
lucrători în grupe mici.În acest mod s-a transmis de la unul la altul
mesaje,informaţii,astfel că o idee,odată emisă poate va găsi la altul un ecou care va
răspunde unor cerinţe .
Reuniunile pot fi calsificate după diferite criterii :
* După obiectivul urmărit se pot distinge mai multe tipuri de reuniuni :
-Reuniunile de informare simplă(expunerea de probleme noi de natură tehnică
sau economică, prezentarea unui bilanţ,etc.).Aici se încadrează situaţiile în care
raportorul caută nu numai să fie înţeles,dar în acelaşi timp să solicite adeziunea
grupului.Acest tip de reuniuni pot fi concretizate în şedinţe operative şi în şedinţe
organizate ad-hoc(pentru informarea conducătorilor asupra unor probleme
deosebite,sau a colaboratorilor de către conducători asupra unor decizii luate).În
acest caz,conducătorul reuniunii are sarcina de a transmite o informaţie alături de
surprinderea şi găsirea căilor de rezolvare a acesteia.
-Reuniuni de informare pentru un fapt privind grupul.În acest domeniu se
include : şedinţe decizionale,în care se dezbat o gamă largă de probleme şi se
adoptă hotărâri cuprinse în programe, planuri de măsuri,etc.;şedinţe de analize
impuse de necesitatea dezbaterii unor probleme apărute în unul sau mai multe
compartimente,şedinţe de explorare,care vizează investigarea asupra unor soluţii
necunoscute privind rezolvarea unor situaţii viitoare a unităţii economice;şedinţe de
incursiune,privind alcătuirea unor programe detaliate de acţiuni pentru realizarea

106
unui obiectiv având în vedere posibilităţile concrete de realizare a acestuia;şedinţe
de mobilizare a colectivului în vederea finalizării unor acţiuni de mari proporţii,ca
de exemplu desfăşurarea unor campanii.În acest caz,raportul trebuie să fie atât
înţeles,dar în acelaţi timp să solicite adeziunea grupului.
-Reuniuni de informare a membrilor grupului.Scopul acestor reuniuni este
modificarea atitudinii membrilor înaintea anumitor situaţii.În acest caz se cere o
colaborare şi o participare activă a membrilor.
-Reuniuni de organizare,evaluare şi de repartizare a sarcinilor sau de
stabilire(semnalare a deficienţelor).
* În funcţie de forma reuniunii şi stilul de conducere,pot exista reuniuni
directe şi reuniuni indirecte.
Reuniuni directe.La acest fel de reuniuni conducătorul(animatorul) are rolul
de a conduce şi coordona reuniunea.Aceasta stimulează schimbările,efectuează
sintezele,face bilanţul grupului,etc. Reuniunile directe au scopul de a căuta soluţii în
rezolvarea anumitor probleme sau de a adopta decizii.
Reuniuni indirecte.La acestea,conversaţia se desfăşoară între membrii
grupului,conducătorul lăsând discuţia să se desfăşoare conform planului ordinii de
zi stabilite.În cazul când dezacordul între membrii grupului se
accentuează,coordonatorul reuniunii trebuie să reorienteze discuţiile participanţilor
spre problema pusă în discuţie şi nu spre cele controversate dintre participanţi.
* După numărul participanţilor,reuniunile pot fi în grup mic sau în grup
mare.
-Reuniunile în grup mic(de la 8 la 12 membri) sunt cele mai comune şi
frecvente(şedinţe de lucru).
-Reuniunile în grupe mari folosesc şi tehnici de discuţie mai complexe(de
exemplu Panel su Philips).Totuşi numărul participanţilor nu trebuie să depăşească
30-40 de membri,acestea fiind considerate şedinţe lărgite.

6.4.2. Utilitatea şi procedurile în cadrul reuniunilor de grup

Conducerea unui organism,grup,are la bază un ansamblu de operaţiuni
verbale,mintale, motrice,etc.,prin care se adaptează cerinţele individuale la cele ale
grupului,scoţându-se în relief satisfacţia şi realizările comune avute.Ca atare,în
cadrul grupului se pot distinge : funcţiuni progresive cu caracter dinamic şi
funcţiuni de reducere a tensiunilor negative.
De asemenea,se poate considera că în cadrul unui grup de muncă există o
anumită cantitate totală de energie teoretică utilizabilă(E) din care numai o parte e
disponibilă.Dacă se notează cu e cantitatea de energie umană actuală şi investită,iar
cu n energia potenţială există relaţia :
E=e+n
Această energie e poate fi împărţită în :

107
 ep-sunt procedurile de realizare a grupului(cunoaşterea obiectivelor,realizarea
programelor prevăzute,etc.).
ec-procedurile de conservare(rezolvarea tensiunilor interne).
De aici se poate deduce că energia teoretică totală E dintr-o organizaţie este
rar pusă în întregime la dispoziţia acesteia.În mod frecvent E>e,iar cantitatea de
energie actuală disponibilă la un moment dat e=ep+ec.
Deci,cu cât ec este mai mare,cu atât ep este mai mic,fiind de dorit ca eE,iar
n0.
Pentru a preveni risipa de energie,cât şi fonduri băneşti este util ca fiecare
participant să cunoască care este costul unei şedinţe a consiliului de administraţie
sau a oricărei alte şedinţe convocate.
Costul unei şedinţe se calculează conform relaţiei :
Cs=N*Rm*D,
În care Cs reprezintă costul şedinţei,în lei;N-numărul de participanţi;Rm-
retribuţia medie orară a participanţilor,în lei/oră;D-durata şedinţei,în ore.
Exemplu : la o şedinţă sunt prezenţi 40 de participanţi care lucrează 200
ore/lună şi au o retribuţie lunară de 3.000.000 lei,iar şedinţa durează 4 ore.Costul
şedinţei se calculează astfel :
R0=3.000.000/200=15.000 lei
Cs=40*15.000*4=2.400.000 lei
Un minut de şedinţă are un cost de 10.000 lei.Dacă un participant nu
contribuie cu ceva concret timp de 10 minute,sau nu spune nimic,aduce o pierdere
de 100.000 lei.

Utilitatea şi funcţiunile reuniunilor nedirective

Reuniunile nedirective reprezintă acele forme ale consfătuirilor de lucru
instituţionalizate,care prin constituirea unui climat de muncă adecvat între membrii
grupului favorizează comunicaţiile verticale făcând posibilă intervenţia preventivă
în anumite probleme.De asemenea,pot fi utilizate în cadrul unor probleme exclusiv
psihologice şi nu în cazul unde o persoană are nevoie de un sfat şi anumite
informaţii precise sau în cazul persoanelor susceptibile de a fi consultate prinr-o altă
persoană referitor la problemele psihologice,în legătură cu activitatea acesteia.
Astfel reuniunile nedirective,denumite şi reuniuni-discuţii vizează următoarele :
-autocentralismul grupului acesta având un obiectiv prcizat şi un plan de
desfăşurare, care însă poate ascunde un dezacord real ce se va manifesta pe
parcurs,fiinde deci preferabil să se manifeste în timpul discuţiei;
-luarea la cunoştinţă a infrastructurii grupului,adică de a cunoaste mai
profund coparticipanţii grupului.
Utilitatea şi funcţiunile reunilor directive.Aceste reuniuni indică o linie de
conduită dată printr-o autoritate ierarhică.Stilul discuţiilor directive permite de a se
aborda numai anumite probleme şi de a da rezolvările cele mai eficiente.Această
tehnică poate fi utilizată şi în cazul informărilor grupului pentru o anumită decitie
considerată oportună pentru acel moment unitaţii agricole,cu rolul de va antrena

108
adeziunea grupului decident,obiectivul fiind de a modifica atitudinea acestui grup
înaintea ivirii anumitor probleme.
Esenţialul discuţiilor în cadrul acestor reuniuni este de trata problemele şi de a
elabora o soluţie.
Discuţia directivă are o anumită utilitate ca mijloc de informare,întrucât
aceasta evită divizările separabile la acelaşi nivel ierarhic din cadrul
compartimentelor întrepinderii.
Dintr-un alt punct de vedere,reuniunile directive constituie un mijoc de
formare prin participarea activă a membrilor grupului,fâcând să apară spiritul de
echipă pentru rezolvarea în comun a poblemelor.

6.4.3 Organizarea şi conducerea şedinţelor(reuniunilor de lucru)

Pregătirea şedinţelor.O pregătire atentă este condiţia de bază a unei
reuniuni.Pregătirea reuniunilor priveşte rezolvarea următoarelor aspecte:
-anunţarea din timp a ordinii de zi şi formularea cu maximă claritate a
problemelor care se discută.Ordinea de zi trebuie să aibă maxim 3-4 puncte,altfel se
diminuează eficienţa şedinţelor,se dispersează atenţia participanţilor,nu se pot
realiza anlize aprofundate a problemelor, şedinţa se prelungeşte,apare oboseala şi se
reduc posibilitaţile de intervenţie activă a participanţilor.
-precizarea componenţei participanţilor.O astfel de precizare este necesară
chiar şi la şedinţele organelor de conducere colectivă,la care,pe lângă membrii
colectivului de conducere este util să se invite salariaţi de la nivelurile ierarhice
inferioare,specialişti în problemele dezbătute în ordinea de zi,pentru a se cunoaşte
punctul lor de vedere.La celelalte tipuri de şedinţe este necesar să se stabilească
numărul şi componenţa participanţilor astfel încât fiecare să aducă o contribuţie
reală la rezolvarea problemelor puse în discuţie.
-discutarea anterioară a materialelor.Acţiunea este necesară pentru ca
materialele să fie studiate de toţi participanţii.Materialele trebuie să fie cât mai
scurte,să cuprindă mai multe ipoteze asupra rezolvării problemelor,pentru a
determina schimburi utile de păreri.
-stabilirea datei şi orei precum şi anunţarea din timp a şedinţei,pentru a putea fi
introdusă în programul de lucru al participanţilor.Ziua de şedinţă se fixează după o
consultare prealabilă a participanţilor,mai ales a acelora cu program încărcat
pentru a nu se înregistra absenţe.Pentru şedinţele care au loc periodic este necesar
să se stabilească o anumită zi din lună,săptămână sau decadă,precum şi o oră care
să se respecte riguros,astfel ca şedinţa să devină un reper fix. Nerespectarea zilei sau
orei de începere a şedinţei are un efect demobilizator şi generează motive pentru
absenţe şi întârzieri ulterioare.
-alegerea corectă a locului.Şedinţele de informare se ţin,de regulă,în cabinetul
conducătorului sau al colaboratorilor,iar celelalte şedinţe într-o sală special
destinată.Cadrul în care se desfăşoară şedinţa poate influenţa climatul
acesteia.Încăperea trebuie să fie spaţioasă,luminoasă şi aerisită,cu o temperatură
acceptabilă,să aibă un mobilier adecvat şi o acustică bună.La şedinţe cu puţini
participanţi este indicat ca aceştia să se aşeze în jurul unei mese,pentru a auzi pe toţi
ceilalţi participanţi şi a fi auzit.

109
 Pregătirea reuniunilor prin animator.Înainte de începerea propriu-zisă a
reuniunii trebuie să se cunoască exact obiectivul acesteia şi scopul pentru care are
loc.Aceste reuniuni pot fi : cu informare ascendentă sau descendentă,prezentându-
se probleme,stilul şi tipul reuniunii;o acţiune a grupului decident.Animatorul
reuniunii reuneşte informaţiile disponibile,consultă documentele, caută faptele
concrete,exemple pentru a ilustra subiectul,aducând informaţiile lipsă : rezolvă
aceste probleme punând întrebările : când ? cum? Pentru ce? unde?.În continuare
se stabilesc scopul discuţiei şi obiectivele de atins alături de programul de
desfăşurare a reuniunii,acestea trebuind să fie explicate în 3-4 minute.
Desfăşurarea reuniunii.Reuniunile nu vor depăşi 2-3 ore ceea ce se poate
realiza respectând următoarele :
-deschiderea şedinţei exact la ora fixată,deoarece prin punctualitate se
contribuie la menţinere disciplinei colective;
-introducerea trebuie să fie scurtă,limitată,dar la obiect şi să orienteze
dezbaterile pe probleme esenţiale;
-anunţarea în prealabil a duratei maxime de desfăşurare a şedinţei şi a
timpului cât poate dura intervenţia;
-participanţii să aibă o singură intervenţie,aceasta dovedind că s-au pregătit
bine;
-pe parcursul şedinţei,conducătorul să ofere fiecărui participant posibilitatea
de a-şi afirma liber personalitatea,să creeze o atmosferă de încredere reciprocă şi să
calmeze momentele de tensiune,să întrerupă abaterile care deviază de la subiect şi
pot dezorganiza şedinţa,o prelungesc.
Participanţii trebuie familiarizaţi cu tehnica de lucru,insistându-se că
reuniunea este a participanţilor şi nu se va face caz de conţinutul diferitelor opinii
ale celor prezenţi.În continuare se va aborda subiectul de documentare,anchetă şi
analiză.Tratarea subiectului se face în mod rapid şi clar,căutându-se ca o dată cu
deschiderea şedinţei,problema pusă în discuţie să fie prezentată sub forma unei
întrebări.
Încă de la început vor trebui bine remarcate atitudinile participanţilor,atât la
începutul,cât şi în cursul şedinţei.
Reacţiile şi atitudinile participanţilor se pot situa simultan pe două nivele :
-acela al conţinutului precizat în ordinea de zi;
-acela al atitudinilor neformale,mai profunde sau mai puţin conştiente.
În modul de desfăşurare al şedinţelor se poate desprinde o linie tradiţională şi
una novatoare.
Linia tradiţională constă în desfăşurarea şedinţelor în prezenţa unui număr
mare de persoane. Prin informarea şi cunoaşterea opiniilor unui număr mare de
participanţi se presupune obţinerea unor rezultate favorabile,dar o atenţie deosebită
trebuie să fie acordată,în acest caz,consumului de timp.Interacţiunea dintre
membrii grupului va fi cu atât mai extinsă,cu cât participanţii la şedinţă vor fi mai
numeroşi.Încheierea şedinţelor fără la a ajunge la o soluţie sau repetarea
permanentă a uno probleme,arată că,de fapt,soluţiile anterioare nu au fost suficient
fundamentate.Formarea unor opinii demobilizatoare ale membrilor grupului,prin
care,cu toate eforturile depuse,problemele în discuţie nu pot fi rezolvate,constituie

110
un pericol pentru conducerea unităţii agricole.Aceasta,de altfel explică de ce unii se
complică în activităţi de rutină,în munci care nu ajută bunei desfăşurări a activităţii
din unitatea agricolă.
Linia novatoare are la bază desprinderea elementelor esenţiale ale discuţiilor
purtate în cadrul reuniunilor de lucru,prin care se informează în scris toate
persoanele care au atribuţii de conducere şi sunt interesate pentru rezolvarea unor
probleme puse în discuţie.Ulterior,în măsura în care există observaţii sau propuneri
acestea se transmit tot în scris conducerii operative.Ca atare numărul de
participanţi în care se dezbat anumite categorii de probleme este mai
restrâns,aceasta constituind una din alterantivele liniei novatoare de desfăşurare a
reuniunii.Funcţiile,rolul şi sarcinile animatorului se pot concretiza în următoarele :
-crearea unui climat democratic,trebuind,atunci când este cazul să calmeze
discuţia care să revinăla obiectivul supus discuţiei reuniunii;
-studierea interacţiunilor participanţilor în interiorul grupului
constituit,animatorul trebuind uneori să ia anumite atitudini faţă de opiniile
membrilor grupului;
-utilizarea discuţiei pentru : studierea unei probleme,luarea de decizii,darea de
informaţii,precum şi pregătirea schimbărilor;
-punctarea periodică a ideilor de bază folosind tabele şi concluzii parţiale.
-recaptularea,într-o formă sintetică a concluziilor reieşite.
Animatorul va trebui să se asigure că fiecare a înţeles bine tot ceea ce s-a pus
de acord.El va căuta ca vorbitorii să se limitaze la ceea ce este esenţial şi să intre în
detalii doar dacă este necesar. Un efect pozitiv îl au oportunitatea intervenţiilor sale
şi calitatea acestora,fiind indicat să se folosească fraze afirmative şi
constructive,renunţându-se la expresii negative care provoacă o stare neplăcută.
La sfârşitul şedinţei se expun concluziile din care să rezulte că aceasta a fost
utilă şi eficientă, recapitulând elementele care au contribuit la luarea deciziei.O
decizie valoroasă trebuie să fie luată în funcţie de sarcinile reieşite din cerinţele
economiei naţionale şi resursele de care dispune,precum şi de nevoile membrilor
grupului şi posibilităţile lor de acţiune.
Deciziile sunt anunţate de animator,care angajează acţiunile ce trebuie
realizate pentru aplicarea lor şi care are responsabilitatea urmăririi acestora.
Pentru sporirea eficienţei şedinţelor se recomandă : ordinea de zi a şedinţelor
de pregătire să fie astfel concepute încât să nu depăşească o oră;să fie anunţate din
timp precizându-se tematica lor, să se ştie componenţa participanţilor şi persoanele
cărora le revine sarcina organizării lor;fiecare participant să cunoască costul unei
şedinţe;participanţii să se gândească înainte de şedinţă la informaţiile semnificative
pe care doresc să le comunice,luând cuvântul numai dacă intervenţia lor este
necesară;se vor evita discuţiile neconstructive şi care nu sunt la obiect.
În concluzie,se poate arăta că exercitarea unei responsabilităţi de conducere
presupune alegerea corespunzătoare a metodelor şi tehnicilor manageriale prin care
se crează totodată un anumit control asupra rezultatelor muncii.Metodele
preconizate în activitatea de conducere au o influenţă puternică asupra celor care o
exercită,solicitând în acelaşi timp la iniţiative în formularea soluţiilor
preconizate,dar şi la transpunerea acestora în practică.

111
 Capitolul VII

FACTORUL UMAN ÎN MANAGEMENT

Obtinerea unor rezultate calitativ superioare in activitatea economica si

sociala, in conditiile unei economii de piata, impune utilizarea optima a tuturor
resurselor. Intre aceste resurse, omul este componenta hotaratoare, calitatea lui
influentand decisiv rezultatele activitatii unitatilor economice. O noua calitate
inseamna, in primul rand, oameni de calitate: conducatori se executanti.

7.1. COMPORTAMENTUL ŞI TRÃSÃTURILE MANAGERULUI.

LEADERSHIP-UL
Dimensiunile etice ale activitatii de management privesc, in primul rand,
fiecarui om (dorintele, conceptiile, convingerile proprii, temperamentul, etc.), iar
factorii comportamentul cadrelor de conducere in indeplinirea obligatiilor de
serviciu, dar si in viata lor personala. Comportamentul unui conducator este
rezultatul influentei a doua grupe de factori: interni si externi. Factorii interni sunt
determinati de particularitatile externi privesc influenta mediului social asupra
omului.
În activitatea manageriala, un rol important il are comportarea conducarilor
fata de oameni. Exista conducatori cu o buna pregatire profesionala, dar care nu
stiu sa se comporte cu oamenii, manifestand lipsa de tact, de politete, de calm, de
respect fata de subalterni si de aceea intampina greutati in munca lor. Alti
conducatori, desi poate mai putin valorosi din punct de vedere profesional, dar prin
tact, intelegere si politete fata de oameni obtin rezultate mai bune, iar colaboratorii
si subalternii ii sprijina.
În acest sens in literatura de specialitate contemporana este introdusa
notiunea de leadership. Leadership-ul reprezinta procesul de insufletire si
incurajare a altora sa lucreze din greu pentru a indeplini sarcini importante, in
acelasi timp fiind una dintre cele mai populare probleme ale managementului. Cu
schimbarile tehnologice rapide, intensa concurenta globala si diversitatea fortei de
munca a noului loc de munca, leadership-ul este esential pentru management.
Conform acestor explicitari, leadership-ul poate fi definit ca abilitatea unei
persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor
persoane, individuale sau in grup, orientandu-le spre indeplinirea anumitor
obiective.
Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadership-
ului. Leadership-ul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie,
reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane, in
virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadership-ul informal nu
reprezinta un drept oficial de a-I influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci
ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Influenta

112
asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea
amiabila la cea coercitiva.
In acest sens, comportamentul unui conducator poate fi analizat din punct de
vedere al comportamentului fata de subordonati si fata de superiori.
Comportamentul conducatorului fata de subordonati. Conducatorul trebuie
sa-i cunoasca pe subalterni cat mai bine, sub toate aspectele, sa-i evalueze corect si
sa actioneze pentru formarea unui atasament fata de intreprindere. In
comportamentul fata de subalterni, conducatorul trebuie sa fie principial, sa nu
favorizeze pe unii in defavoarea altora, sa respecte strict legile, sa nu incalce
reglementarile cu privire la promovarea si incadrarea in munca, pe cel referitoare
la retribuirea personalului, etc., deoarece acestea ii submineaza autoritatea si creaza
precedente de incalcare a dispozitiilor. O cerinta elementara de comportare
civilizata este politetea, in baza careia fiecare conducator de la orice nivel ierarhic
trebuie sa stie cum sa se adreseze oamenilor. Folosirea unui ton aspru si brutal
genereaza un sntiment neplacut, dezvolta antipatia subalternilor. Cand ajunge intr-
un loc de munca (birouri, sectoare, sectii) conducatorul trebuie sa salute primul, sa
nu astepte sa fie salutat de catre lucratori. Subalternii trebuie sa aiba incredere in
conducatori, in capacitatea lor de a dirija activitatea, incat sa realizeze atat
obiectivele care stau in fata unitatii, cat si aspiratiile de afirmare si stimulare morala
si materiala a tuturor. Neincrederea este provocata de unele manifestari negative
care apar in comportamentul conducatorului, ca, de exemplu, neconcordanta dintre
vorba si fapte si lipsa colaborarii directe intre conducatori si subordonati.
Comportamentul conducatorilor fata de superiori. In munca pe care un
conducator o efectueaza, preocuparile sale sunt activitatile care se desfasoara in
unitatea pe care o coordoneaza, forurile superioare fiind un sprijin indreptat spre
desfasurarea in cele mai bune conditii a acestor activitati.
In tabelul 6.1. se arata multitudinea surselor puterii, care se bazeaza pe
pozitia detinuta de o persoana, si a doua multime, pecare se bazeaza calitatile
personale.

Tabelul 6.1.
Sursele de putere ale pozitiei si puterii personale folosite de manager
(dupã Ionescu Gh. ş.a., 2001)

SURSELE PUTERII
PUTEREA POZIŢIEI
Se bazeaza pe lucrurile pe care
managerii le pot oferi altora
 Recompense. Daca faci ceea ce iti
cer, atunci iti dau o recompensa
 Coercitia. Daca nu faci ceea ce iti
cer, atunci te pedepsesc
 Legitimitatea. Deoarece eu sunt seful
tau, trebuie sa faci ceea ce iti cer.
PUTEREA PERSOANEI
Se bazeaza pe modalitatile in care
managerii sunt vazuti de altii
 Expertiza. – O sursa de cunostinte
speciale si informatie.
 Referinta. – O persoana cu care altii
le place sa se confunde, identifice.

113
 Pentru a indeplini aceste cerinte, managerul trebuie sa posede atat calitati si
aptitudini native, cat si o serie de aptitudini si cunostinte dobandite prin studiu si
experienta, iar in plus dorinta de a conduce.
Inteligenţa – reprezinta o cerinta necesara oricarei profesiuni, dar
indispensabila conducatorilor, deoarece ea presupune garantia alegerii, din
multimea alternativelor posibile, a variantei optime pentru rezolvarea problemelor
complexe ce apar in productie.
Memoria – este aptitudinea de a pastra si a reproduce diferite notiuni sau
fapte. Memoria mecanica se refera la redarea unor elelmente fara a le patrunde
sensul, iar cea logica presupune si intelegerea fenomenelor. Conducatorii trebuie sa
posede mai ales o memorie logica.
Spiritul de observatie – este indispensabil unui conducator, consta in
capacitatea de a sesiza esentialul fenomenelor.
Capacitatea de concentrare – reprezinta posibilitatea de orientare selectiva a
cunostintelor dintr-o anumita sfera de activitate spre rezolvarea unor probleme
specifice. In conditiile unitatilor agricole, unde se desfsoara simultan foarte multe
procese de productie, conducatorii trebuie sa se concentreze si sa sesizeze uneori
semnale foarte slabe, dar cu repercusiuni negative si grave asupra intregii activitati.
Viziunea de perspectiva – este o calitate absolut necesara mai ales
conducatorilor de la nivelurile ierarhice superioare, deoarece cunoscand problemele
noi care apar in orientarea politica, in domeniul de specialitate si in stiinta
conducerii, trebuie sa-si formeze o imagine clara si corecta in ceea ce priveste
dezvoltarea unitatii economice si a propriei persoane.
Flexibilitatea gandirii – este absolut necesara conducatorului creator, pentru
evitarea activitatii de rutina, in vederea aplicarii principiilor si metodelor stiintifice.
Vârsta – fara a fi o calitate sau un factor restrictiv profilului
psihosocioprofesional al conducatorului, determina robustete psihica si rezistenta
fizica. In munca de conducere s-a constatat ca la varsta de 35-45 de ani,
conducatorii poseda maximum de resurse fizice si psihice si experienta suficienta.
In acest intreval de varsta se realizeaza echilibrul optim intre energie, entuziasm si
prudenta.
Cultura generala – participa la conturarea profilului psihosocioprofesional al
conducatorului, evitand stirbirea autoritatii si chiar compromiterea in fata
colectivului condus. Relatiile cu oamneii presupun vocabular, tinuta, stil de munca
corespunzator, care depind de educatia si de nivelul de cultura al conducatorului.
Experienta conducatorului – contribuie la intregirea capacitatii de conducere,
deoarece arta conducerii se desprinde in conditii concrete, nu poate fi invatata
numai din carti.
Reunind calitatile si insusirile native cu cele primite prin studii si experienta,
cadrele de conducere trebuie sa posede, ca trasaturi specifice, dubla
profesionalizare.
Pregatirea profesionala este realizata prin studiile de specialitate, pe baza
carora sunt insusite cunostintele teoretice si experienta practica a diferitelor
domenii de activitate, la care trebuie adaugata o larga informare asupra proceselor

114
de productie din unitatea respectiva si analiza atenta a lor, sub toate aspectele si
concretizate in priceperea de a lua decizii de calitate.
Dubla profesionalizare – este o trasatura a mangerului care reclama acestuia
cunostinte, calitati profesionale si de specialitate si cunostinte din domeniul stiintei
conducerii, precum si talent organizatoric pentru a le aplica. In scopul conducerii
competente, managerului trebuie sa cunoasca toate conditiile productiei si sa aiba o
competenta profesionala corespunzatoare, chair daca este ajutat in munca sa de un
colectiv de specialisti foarte buni si colaboratori care furnizeaza si analizeaza
informatiile necesare procesului de productie.
Conducatorii trebuie sa posede cunostintele oferite de stiinta manageriala,
ceea ce inseamna o a doua profesionalizare a acestora. Aceasta presupune
invatarea, prin mijloace organizate de formare si perfectionare sau prin auto-
perfectionare, a teoriei stiintei managementului si a modului de aplicare a acestei
teorii.
Organizarea este un atrubut al conducerii, iar capacitatea organizatorica a
conducatorului, care se dezvolta si se cosolideaza in activitatea practica, trebuie sa
se manifeste atat in ceea ce priveste munca sa proprie, cat si a colaboratorilor si
subalternilor sai. Conducatorul trebuie sa cunoasca si sa gasesaca cele mai eficiente
modalitati de alocare si combinare a resurselor materiale si umane pentru
realizarea obiectivelor din planurile economice.
Ca trasaturi etice, conducatorul trebuie sa aiba o atitudine morala demna, sa
promoveze in randul lucratorilor disciplina, responsabilitatea si spiritul de
initiativa. Referitor la etica se au in vedere principiile si normele pe care se
intemeiaza moralitatea actiunilor umane, in functie de sistemul valorilor promovate
(binele, dreptatea, onestitatea), etc.
Toate aceste calitati, cunostinte, aptitudini si trasaturi definesc profilul
psihosocioprofesional al conducatorului. Ca cerinte, ele pot fi exprimate in trei
grade de necesitate: absolut necesare, necesare, de dorit.

7.2. STILURI DE MUNCÃ ŞI TIPURI DE MANAGERI

Stilul de munca al managerilor reflecta modul in care conducatorii exercita
atributiile care le revin, rolul pe care il au in organizarea si conducerea muncii,
natura comportamentului lor, modul in care antreneaza si stimuleaza subalternii in
vederea realizarii obiectivelor stabilite. Fiecare conducator are stilul sau de
conducere, care nu este transmisibil si care poate sa difere de la o perioada la alta,
ca rezultat al imbinarii a doua atitudini: angajarea personala fata de realizarea
obiectivelor intreprinderii si prin aceasta a propriilor obiective (interesul fata de
reusita personala) si cooperarea cu ceilalti membri ai colectivului condus, sub toate
aspectele relatiilor umane.
Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularitatilor
caracteristice activitatii cadrelor de conducere, a modalitatilor lor specifice de a
gandi, de a se comporta si actiona, felul in care acestia intervin in munca celor
condusi, capacitatea lor de a se adpata la diferite situatii utilizand metode si tehnici
adecvate. Rezulta ca stilul de munca al conducatorilor este supus unei continue
schimbari, influentate de colectivul din care face parte, iar la randul sau stilul de

115
conducere poate sa influenteze comportamentul subalternilor, al colaboratorilor,
atat in cadrul organelor de conducere colectiva, cat si in realizarea sarcinilor ce
revin postului pe care il ocupa.
Dinamismul schimbarilor in activitatea intreprinderii impune anumite
modificari ale stilului de conducere. Astfel, in etapa de stabilire sau schimbare a
profilului, a dimensiunii unitatii sau a subdiviziunilor organizatorice este firesc sa
predomine stilul democratic. In etapa de aplicare a solutiilor problemelor care
implica uneori modificari semnificative in tehnologiile de productie, in deprinderea
lucratorilor, lipsa experientei, neintelegerea semnificatiei modificarilor intervenite
creste rolul unui stil autoritar.
Rezultanta influentei factorilor prezenti, proportia in care ei actioneaza,
determina un anumit tip al stilului de conducere.
Clasificarea stilurilor de conducere, redata in literatura de specialitate, are la
baza mai multe criterii.
* În raport cu autoritatea exercitata de catre conducator, care este criteriul
esential, stilurile de conducere pot fi: autoritar, democratic si permisiv.
Stilul autoritar este propriu conducatorilor rigizi, care refuza participarea
subordonatilor la actiunile de conducere, adopta deciziile in mod unipersonal,
acorda o incredere nelimitata masurilor organizatorice pentru indeplinirea
obiectivelor fixate.
Stilul democratic se caracterizeaza prin cooperare cu colaboratorii in munca
de conducere, mentinerea unui climat favorabil si a unor relatii umane care permit
performate ridicate. Acest stil de conducere asigura o perticipare activa a
colaboratorilor la realizarea obiectivelor, determina reducerea tensiunilor, a starilor
conflictuale in colectivul condus.
Stilul permisiv este caracterizat prin evitarea oricarei interventii in
organizarea si conducerea colectivului din subordine, angajare redusa la
indeplinirea obiectivelor, toleranta exagerata fata de subalterni. Parerile
conducatorilor nu sunt exprimate clar, cu siguranta, se adopta parerile altora, fara
discernamant, pierzand uneori din vedere problemele esentiale.
* Sub raportul atitudinii fata de responsabilitate, stilul de munca se clasifica
în:
Stilul repulsiv caracterizeaza cadrele care au o repulsie si refuza efectuarea
sarcinilor ce le revin. Acesti conducatori evita responsabilitatile, adopta rapid
deciziile in detrimentul fundamentarii corespunzatoare a acestora.

Stilul dominant este adoptat de conducatori dinamici, activi, dar care

genereaza un climat de tensiune, uneori favorabil conflictelor. Conducatorii cu stil
dominant au un grad ridicat de incredere in sine, motiv pentru care isi impun
parerea in adoptarea deciziilor. Cosiderandu-se superiori, nu se preocupa de
indentificarea si eliminarea aspectelor negative din stilul lor de coducere. Aspectele
pozitive ale acestui stil se refera la tendinta de a actiona cu fermitate chiar in situatii
de incertitudine, precum si perseverenta in realizarea obiectivelor propuse.

116
 Stilul indiferent este caracterizat prin lipsa de interes a conducatorilor fata de
orice interventii in organizarea si conducerea grupului, pierzand din vedere
problemele esentiale ale intreprinderii.
Stilul de munca necesar echilibrat are in vedere un raport armonios ale
aspectelor pozitive, eficiente in anumite situatii, din cele trei stiluri de conducere
redate anterior. Reprezinta stilul pe care trebuie sa-l practice titularul unui post de
conducere pentru a-si indeplini competent sarcinile care ii revin.
Stilul de conducere democratic este propriu conducerii colective si al
autoconducerii muncitoresti. Practicarea acestui stil permite conducatorilor sa
analizeze in colectiv fenomenele, sa ia decizii fundamentale, sa treaca ferm la
actiune, sa cultive spiritul de initiativa la colaboratori.
Rezultanta actiunii factorilor interni si externi determina modul de a concepe
si a realiza procesul de conducere, precum si comportamentul utilizat cu precadere
de fiecare conducator.
Tipul de manager constituie o notiune care cuprinde ansamblul de
caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii
unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in
ceea ce priveste aspectele de baza ale procesului de conducere si ale
comportmentului, deosebite de ale altor conducatori.
În literatura de specialitate exista diferite criterii de clasificare a tipurilor de
manageri. Astfel:
- dupa intensitatea muncii si gradul de organizare al lucrarilor efectuate de
subalterni, conducatorii pot fi: conducatori care fac totul singuri, conducatori care
nu fac nimic personal si conducatori care fac exact cat trebuie;
- dupa modul de adoptare a deciziilor: conducatori care iau decizii singuri
(exclusiv), conducatori care isi consulta in prealabil colaboratorii si apoi decid,
conducatori care iau decizii si apoi solicita colaboratorilor observatoo si propuneri;
- dupa caracteristicile procesului volitional al conducatorului:
- dupa atitudinea si comportamentul conducatorilor fata de colaboratori:
conducatori autocrati si conducatori democrati.
Se considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de
influentare a oamenilor:
 Ratiunea – folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si
informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice
 Prietenia – cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei
 Coalizarea – mobilizarea altora in cadrul organizatiei
 Caderea la invoiala – negocierea pe baza folosirii recompenselor
 Agresivitatea – folosirea abordarii directe si in forta
 Autoritatea superioara – castigarea sprijinului nivelurilor superioare ale
ierarhiei pentru sporirea “greutatii” cererilor
 Sanctionarea – folosirea recompenselor si a sanctiunilor
Aspectele complexe si variate ale leadership-ului au fost intens studiate in
utlimele doua decanii. Concluziile rezultate din studiile efectuate ofera numeroase
invataminte, repere de referinta si subiecte de reflectie managerilor din toate
domeniile de activitate si de la toate nivelurile de conducere, preocupati sa modeleze

117
propriul leadership, sa adopte cel mai eficace stil de conducere care sa le permita
obtinerea unor performante cat mai inalte din parte subordonatilor lor. Asa cum s-
a aratat, date fiind particularitatile organizarii formale si ale celei informale a IMM,
pentru managerii acestora aspectele respective capata o importanta aparte.
Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadership-ul
constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, buna parte din acestea
contracdictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile variate de
abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea urmatoarelor directii
majore de cercetare: abordarea prin prisma trasaturilor leaderului, abordarea prin
prisma comportamentului leaderului, abordarea situationala (contingentiala) si
abordarea combinata.

118
 Capitolul VIII

EVALUAREA EFICIENŢEI MANAGEMENTULUI

Eficienţa activităţii manageriale depinde, în mare măsură, de calitatea

conducerii, de formele organizatorice adoptate, de metodele de conducere adoptate,
de pregătirea şi perfecţionarea cadrelor, etc. Însăşi rezultatele unităţii economice
sunt considerate competitive atunci când conducerea reuşeşte să organizeze în
condiţii optime producţia, adaptând-o la cerinţele interne şi externe
agentuluieconomic.
Ca atare, pentru a determina eficienţa unei activităţi manageriale, aceasta
trebuie structurată în: eficienţă managerială cuantificabilă şi necuantificabilă ( fig.
8.1).
8.1. - EVALUAREA EFICIENŢEI MANAGERIALE
CUANTIFICABILE
În aceasta formă de evaluare poate fi luată în discuţie eficienţa perfecţionării
previziunii şi organizării. Determinarea acestora poate fi făcută prin indicatori
referitori la:
1. Indicatori privind eficienţa sistemelor de conducere, care sunt redaţi
în literatura de specialitate prin mai multe relaţii de calcul:
a) Eficienţa sistemului de conducere (E), în direcţia procesului de
cumulare şi transmitere a informaţiei din punctul de vedere al economiei muncii,
poate fi redat prin următoarea formulă:

E  K b  I 0  0  I 0  I1   K c  K 0  K t
1
în care:
K b – reprezintă timpul de muncă folosit de către un specialist pentru
primirea şi asimilarea informaţiei (înainte de aplicarea măsurilor indicate);
K c – ponderea timpului de muncă folosit de către un specialist pentru
transmiterea informaţiei;
K 0 – ponderea timpului de muncă folosit de către un specialist pentru
celelalte procese;
K t – creşterea ponderii timpului de muncă folosit de către un specialist
pentru transmiterea informaţiei legate de măsurile indicate;

119
  0 ,  1 – modificarea capacităţii informaţiei transmise consumatorului (o
mărime care indică de câte ori creşte numărul comunicărilor folositoare primite la
cerere);
I 0 , I 1 – modificarea surplusului de informaţii transmise consumatorului (o
mărime care indică în ce măsură se reduce consumul de muncă pentru asimilarea
informaţiei).
Volumul de muncă vie pentru servirea maşinilor şi mecanismelor necesare
aparatului de conducere reprezintă, de asemenea, un aspect al economiei muncii:
Om  P
Nm 
Oman  P
în care:
N m – este nivelul mecanizării muncii de conducere;

Om – volumul de ore-om consumate cu ajutorul maşinilor şi a mecanismelor;

P – productivitatea muncii lucrătorilor care deservesc maşinile şi

mecanismele în raport cu muncitorii care efectuează aceeaşi muncă manual;
Oman – volumul de ore - om al lucrătorilor care prestează munca manuală.

b) Nivelul organizării muncii lucrătorilor care deservesc maşinile şi

mecanismele(Nom):

Z on
N om 
Z oe

în care:
Z on – numărul ore-om pentru servirea maşinilor şi mecanismelor, conform
normativelor;
Z oe – volumul real de ore-om pentru servirea maşinilor şi mecanismelor
necesare conducerii.
c) Cheltuielile de conducere şi administraţie ce revin la 1000 lei
beneficii sau 1000 lei producţie netă.
d) Nivelul calităţii activităţii de conducere, corelat de factorii de
influenţă specifici (Ia), redat printr-o formulă generală de următorul tip:
g
I a   xid ai
i 1

în care:
xid – sunt variantele concrete de acţiune ale factorilor de influenţă „i” în
cadrul unităţilor de producţie”d” ;
ai – coeficienţii de influenţă ai factorilor „i”.

120
 2. Indicatori de evaluare a influenţei activităţii manageriale asupra
rezultatelor economice. Sunt redaţi în literatura de specialitate prin indicatorii –
efect, determinaţi de indicatorii – cauză, exprimaţi prin corelaţii de tip liniar,
conform următoarelor formule:

m
I efect  A0   Ai  I cauza
i 1

în care:
A0 – este un parametru ce măsoară influenţa constantă a tuturor factorilor –
cauză;
Ai – este un parametru de proporţionalitate a influenţei factorilor cauză 1
Relaţia redată mai sus poate fi adaptată şi pentru principalii indicatori ce
caracterizează rezultatele economice.
Pentru indicatorul privind productivitatea muncii (Iwa), relaţia anterioară va
deveni:

m
I wa  A0   Ai  I id
i 1

în care:
d - este numărul unităţilor de producţie analizate (d = 1,2,3,...,n);
i – numărul de cauze ce influenţează efectul exprimat prin indicatorul
productivităţii muncii (i = 1,2,3,...,m).
La care, cunoscând cauzele, formula poate fi redată sub forma unei funcţii:

I wd  A0  A1  I 1  A2  I 2  A3  I 3  .....  Am  I m

Pentru depăşirea nivelului beneficiului planificat (IBd) se poate prezenta

următoarea formulă:

m
I Bd  B0   Bi  I id
i 1

Cunoscându-se cauzele, formula mai poate fi scrisă în următoarea formă:

I Bd  B0  B1  I 1  B2  I 2  B3  I 3  .....  Bm  I m
1
Mărimea Ai din relaţie se va determina prin formula:
Ai  K w  ai
unde :
- K w - este un coeficient ce reflectă corelaţia diferiţilor factori-cauză
- ai - este coeficientul influenţei fiecărui indicator – cauză luat separat
Pentru determinarea atât a lui A0 cât şi a lui K w se poate utiliza metoda celor mai mici pătrate.

121
 Pentru indicatorul reducerea cheltuielilor planificate a 1000 lei producţie
marfă (Icd) există formula:

m
I cd  C 0   C i  I id
i 1

şi respectiv:
I cd  C 0  C1  I 1  C 2  I 2  C 3  I 3  .....  C m  I m

Metoda coeficienţilor de calitate dă posibilitatea evidenţierii principalelor căi

de creştere a eficienţei manageriale.
Astfel se pot enumera:
- coeficientul calităţii programelor de măsuri:
mr  mcp
C1 
mt
unde:
mr - reprezintă, numărul de acţiuni (măsuri realizate în termen de
totalitatea compartimentelor şi persoanelor prevăzute cu responsabilităţi în planul
unic de măsuri;
mcp - reprezintă, numărul de acţiuni rezultate în urma unor analize
periodice, întrucât mr  mcp  mt iar C1  1 ;
mi - reprezintă, numărul total de acţiuni cuprinse în planul unic de măsuri
pentru perioada analizată.
- coeficientul calităţii îndeplinirii indicatorilor de plan:
m

I pi
C4  i 1

100  n

unde:
Ip - este, valoarea în %, a indicatorilor de plan realizaţi (se iau în
considerare numai indicatorii care satisfac condiţia Ip1100%);
n, numărul total al indicatorilor prevăzuţi în plan.
Pentru reflectarea situaţiei reale trebuie să se ia în calcul toţi indicatorii, la
numărul formulei ţinându-se seama de restricţia menţionată. Unii indicatori, cum
sunt: cheltuieli la 1000 lei producţie marfă, numărul mediu scriptic de personal
muncitor, etc., se iau cu depăşire favorabilă.

Coeficientul activităţii globale, calculat conform relaţiei:

122
 6

C p i i
C4  i 1
6

p
i 1
i

unde:
Cg - este coeficientul de calitate a activităţii globale de conducere, în condiţii
de ierarhizare a importanţei domeniilor;
Ci - coeficientul de calitate a activităţii în domeniul „t”;
pi - constanta de apreciere a domeniului „i” pentru perioada dată.
Sunt considerate şase domenii de activitate „i” cu referire la coeficienţi care
exprimă: concordanţa dintre nivelul de pregătire al personalului conducător şi
cerinţele profesionale prevăzute în fişele posturilor de conducere; nivelul acţiunii de
perfecţionare a personalului; nivelul de disciplină în muncă; siguranţa muncii;
fluctuaţia personalului; alte aspecte.

8.2 EFICIENŢA MANAGERIALÃ NECUANTIFICBILÃ

Are o importanţă tot mai mare, această eficienţă putând fi redată prin
următoarele aspecte:
1. Se caracterizează întotdeauna prin ordine şi disciplină în abordarea
problemelor. Se are în vedere disciplină de fond care să reflecte esenţa proceselor de
muncă implicate.
2. O dimensiune majoră a disciplinei cu multiple implicaţii decizionale
şi operaţionale, concretizată în responsabilitatea fiecărui salariat şi a colectivelor de
muncă în ansamblul lor.
3. Dinamismul conceperii şi realizării acţiunilor, spiritul întreprinzător
pe care îl manifestă atât managerii cât şi executanţii.
4. Abordarea previzională a tuturor aspectelor cu care se confruntă
întreprinderea.
5. Luarea în considerare a creativităţii individuale şi colective a
personalului. Aceasta înseamnă că există un sistem de management cu un pronunţat
caracter creativ, inovaţional, ceea ce echivalează cu o investiţie eficientă în perioada
următoare.
6. Necesitatea de a exista o flexibilitate a sistemului de management,
deci capacitatea sistemului de management de a se modifica sub influenţa
variabilelor exogene şi endogene întreprinderii.
7. Ataşamentul personlului faţă de firmă, constituie natura
predominant umană a sistemului de management care este o rezultantă a eficienţei
manageriale.
8. Potenţialul firmei, care trebuie să fie continuu amplificat şi dezvoltat
în vederea asigurării unei funcţionalităţi şi eficienţe cât mai ridicate.

123
 O latură importantă a problemei o constituie luarea în considerare a
deprinderilor care pot fi însuşite pentru a fi un factor de decizie efficient ( după
Drucker, F.P., 1994):
1. Factorii de decizie eficienţi ştiu de cât timp dispun. Ei lucrează
sistematic la planificarea acelui puţin timp pe care-l pot avea la dispoziţie.
2. Factorii de decizie eficienţi se concentrează asupra contribuţiei
exterioare. Ei îşi îndreaptă eforturile mai degrabă asupra rezultatelor decât asupra
muncii. Pornesc mai degrabă de la întrebarea „ Ce rezultate se aşteaptă de la
mine?” decât de la munca ce trebuie făcută, ca să nu vorbim de tehnicile şi
instrumentele utilizate.
3. Factorii de decizie eficienţi construiesc pe puncte-forte propriile lor
puncte-forte, cele ale superiorilor, ale colegilor şi ale subalternilor; şi pe punctele-
forte ale situaţiei, adică pe ceea ce pot face. Nu construiesc pe punctele slabe. Nu
pornesc cu lucruri pe care nu le pot face.
4. Factorii de decizie eficienţi se concentrează asupra puţinelor sfere
majore, în care activitatea superioară va genera rezultate importante. Fac eforturi
să stabilească şi să respecte deciziile prioritare. Ei ştiu că nu au altă cale decât să
facă lucrurile de importanţă majoră mai întâi, iar pe cele de importanţă minoră
deloc. Alternativa înseamnă să nu se realizeze nimic.
5. Conducătorii eficienţi adoptă decizii eficiente. Ei ştiu că aceasta este
în primul rând o chestiune de sistem – de a face paşi corecţi în ordinea corectă. Ei
ştiu că o decizie eficientă este întotdeauna o judecată bazată mai degrabă pe „păreri
deziderate” decât pe „un consens al faptelor”. Şi, ei ştiu că a lua multe decizii repede
înseamnă a lua decizii greşite. Ce este necesar sunt decizii puţine, dar fundamentate.
Ce este necesar este strategia corectă mai degrabă decât tactici derutante.
În mod sintetic se poate arăta că experienţa confirmă că pentru încadrarea în
funcţie de capacitate, şi nu o adaptare a funcţiei la personalitatea solicitantului
conducătorii eficienţi se călăuzesc după patru reguli ( după Drucker, F.P., 1994):
1. Nu pornesc de la presupunerea că funcţiile sunt create de la natură
sau de la Dumnezeu. Ei ştiu că ele au fost concepute de oameni care se pot înşela. Şi
de aceea se feresc de funcţii „imposibile”, funcţii care pur şi simplu nu pot fi
considerate sau adaptate unor fiinţe umane.
2. Este necesar de a se face fiecare funcţie importantă şi solicitantă. Ea
trebuie să conţină cerinţe care să facă productivă capacitatea pe care omul o poate
avea., Trebuie să aibă anvergură pentru că orice punct forte relevant pentru sarcina
respectivă să modifice întreaga capacitate.
3. Conducătorii eficienţi ştiu că trebuie să pornescă de la capacitatea
omului, mai degrabă decât de la cerinţele funcţei. Aceasta înseamnă că ei se gândesc
la oamenii respectivi cu mult înainte de a trebui să decidă ocuparea unei funcţii, şi
independent de aceasta.
4. Conducătorul eficient ştie că pentru a exploata capacitatea trebuie să
se acomodeze cu punctele slabe.

124
125
 Eficienţa managerială

Eficienţa
managerială
cuantificabilă

Eficienţa perfecţionării Eficienţa perfecţionării Eficienţa perfecţio

previzionării organizării coordonării-antre

Perioada de Perioada de
recuperare a Perioada de recuperare a
recuperare a
cheltuielilor cu cheltuielilor cu coordonarea-
cheltuielilor cu
previziunea din antrenarea
organizarea din
economii sau profit din economii sau profit
economii sau profit

Coeficientul de Coeficientul de influenţă

Coeficientul de
influenţă asupra asupra reducerii costurilor în
influenţă asupra
reducerii costurilor baza reducerii cheltuielilor de
reducerii costurilor
în baza reducerii coordonare-antrenare
în baza reducerii
cheltuielilor de
cheltuielilor cu
organizare
previziunea

Fig. 8.1

126
 BIBLIOGRAFIE

1. -- Bãrbulescu, C., ş. a., ( 2000 ) - Managementul producţiei industriale, Culegere, dezbateri,

studii de caz, Ed. Sylvi, Bucureşti.
2. - Bãrbulescu, C., ş. a.,( 2001, 2002 ) - Politici manageriale de producţie, Vol. I, II, Ed. Tribuna
Economicã, Bucureşti.
3. -Druker,F.P., ( 1994 ), - Eficienţa factorului decizional, Ed. Destin,Bucureşti.
4. - Haneş ,N., ( 1978 ),- Eficienţa conducerii unitãţilor economice, Ed.
Facla,Timişoara.
5. - Ionescu,Gh., ( 2001 ), -Management organizaţional, Ed. Economicã,Bucureşti
6. - Macovei,Gh, ( 1983 ), -Conducerea modernã,fundament al autoconducerii, Ed.
Junimea,Iaşi.
7. - Niculescu,O., ( 2001 ), -Metodologii manageriale, Ed. Tribuna
Economicã,Bucureşti.
8. - Niculescu,O., ( 2001 ), -Management, Ed. Didacticã şi Pedagogicã,Bucureşti.
9. - Russu,C., ( 1996 ), - Management, Ed. Expert, Bucureşti.

127