Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
9
Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag Moderne
Industrie,Landsberg-Lech, 1994
3.2 Definirea managementului calităţii totale
Literatura de specialitate prezintă şi în cazul acestui concept puncte de vedere diferite.
Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrată în managementul calităţii, apreciază că
TQM este în primul rând: ,,un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre
client toate activităţile şi procesele acestuia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii
pe termen lung’’10.
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineşte TQM ca pe: ,,o
modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii”. În concepţia sa pentru aplicarea
TQM, organizaţiile trebuie mai întâi să-şi elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze,
prin metode specifice, o schimbare în cultură şi infrastructură şi să introducă metode şi tehnici
prin care să mobilizeze şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la realizarea politicii şi
obiectivelor calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă a acesteia.
În ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune TQM, un alt specialist
H.T. Berry11 se referă la următoarele elemente de conţinut:
- clientul are prioritate absolută;
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt ;
- implicarea întregului personal este esenţială.
10
Marieta Olaru, op. citată.
11
Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991
3.3 Principiile managementului calităţii totale
Principiile TQM exprimă ideile de bază, teza pe care se fundamentează acest sistem de
management şi sunt rezultatul experienţei însuşite în perioada care a trecut de la ultima ediţie
ISO din 1994.
Specialiştii au şi în acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formulează
următoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii,
internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vârf.
G. Merli aşează la baza TQM principiile: satisfacerea clienţilor, calitatea pe primul
plan, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă.
Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea specialiştilor sunt de acord cu
următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire,
internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă
şi implicarea conducerii de vârf, care asigură operaţionalizarea tuturor acestor principii.
Noul ISO 9000/2000, identifică următoarele opt principii ale managementului calităţii,
ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate într-un STE:
1. Orientarea către client
Orice organizaţie este dependentă de clienţii săi şi de aceea trebuie să cunoască şi să le
prevadă cerinţele şi chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de viitor.
2. Poziţia de leader (leadership-ul)
Conducătorii antrenează salariaţii în aplicarea MC, având un rol hotărâtor în
operaţionalizarea tuturor principiilor pe care se bazează MC. Conducerea de vârf a STE este
aceea care formulează politica calităţii şi obiectivele acesteia şi are obligaţia să urmărească
permanent concretizarea acestora în toate activităţile desfăşurate de STE şi să intervină pentru
înlăturarea neconformităţilor în cazul apariţiei acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile organizatorice şi numai prin implicarea
lui totală şi conştientă este posibil ca abilităţile tuturora să fie antrenate pentru realizarea
politicii calităţii. În acest scop se poate acţiona prin măsuri care să asigure motivarea deplină a
întregului personal. Foarte important pentru înfăptuirea acestui principiu este crearea unui
mediu intern bazat pe cultul calităţii, a lucrului bine făcut de prima dată şi întotdeauna. Pentru
realizarea unui asemenea mediu, o metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60 şi ulterior
şi în Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relaţiilor client-furnizor
este de asemenea o măsură benefică pentru reuşita acestui principiu.
Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de calitate, între
care mai importanţi sunt costul calităţii şi productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toţi
salariaţii să cunoască tehnicile întocmirii documentelor de calitate.
4. Abordarea prin proces.
Rezultatul dorit este mai sigur şi de un nivel superior dacă activităţile desfăşurate în
acest scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează identificarea şi
înţelegerea activităţilor STE şi a interacţiunilor dintre ele, ceea ce face mai sigură definirea şi
stăpânirea acestora. Interacţiunile activităţilor unui STE sunt complexe şi generează o reţea de
procese. Este important ca din această reţea să fie pus în evidenţă lanţul proceselor principale
care adaugă valoare şi modul în care acestea influenţează aptitudinile de a satisface cerinţele
clienţilor referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor responsabili de proces,
activităţile pot fi mai bine stăpânite şi dezvoltate cu prioritate acelea care asigură ameliorarea
continuă a calităţii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial
Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în STE se
desfăşoară în permanenţă alături de procesul general de management şi un proces de
management al calităţii. Modul în care se desfăşoară acest proces şi rezultatele obţinute, sunt
analizate periodic în cadrul unor şedinţe, în care Comitetul de calitate (organism instituit
odată cu implementarea sistemului de calitate ) prezintă conducerii de vârf situaţia îndeplinirii
obiectivelor de calitate şi se stabilesc măsurile ce se impun în continuare.
6. Îmbunătăţirea continuă a calităţii
Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplică un
sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea
continuă a calităţii” nu poate fi folosit de cât atunci când, aşa cum se specifică în standardul
ISO 9000/2000, ameliorarea calităţii este permanentă; acţiunile temporare de îmbunătăţire a
calităţii nu corespund cerinţelor acestui principiu. Deşi majoritatea specialiştilor îl consideră
ca fiind cel mai important principiu al TQM, înţelegerea importanţei sale şi modul în care se
aplică diferă foarte mult în lume. Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul de
management al calităţii practicat în Japonia. Reţinem ,în acest sens, strategia Kaizen
practicată în această ţară, ca metodă de concretizare a principiului.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe informaţii
complete şi sigure, care sunt analizate logic şi intuitiv.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii
Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între STE şi furnizori amplifică capacitatea
ambelor entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi relaţiile cu furnizorii interni.
Managementul obiectivelor
Metoda a fost introdusă în Japonia în anii `60 sub numele “Hoshing Planing” de către
Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calităţii. Se bazează pe principiul
japonez al lui “Hoshing Kanari” care înseamnă managementul scopului sau direcţiei, şi are
semnificaţia de management al obiectivelor12.
Corespunzător acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul
conducerii de vârf în cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai întâi pe verticală asigurându-se
un feed-back între nivelurile ierarhice succesive, în procesul definitivării obiectivelor.
Conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte apoi planuri de acţiune necesare pentru
implementarea obiectivelor.
Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca fiecare lucrător să înţeleagă că obiectivele
definite de conducerea de vârf trebuie atinse prin efortul conjugat al întregului personal. Din
această cauză metoda se mai numeşte şi “compass management”, din care rezultă “toata
lumea este condusă şi se deplasează în aceeaşi direcţie”13.
Tabelul nr. 1
Domeniul Sarcina pe linia calităţii
Marketing Cunoaşterea cerinţelor clientului
Tehnic Activităţi de prevenire a riscurilor
Aprovizionare Calificarea fabricanţilor, furnizorilor şi calitatea materialelor
Financiar Măsurarea şi raportarea costului calităţii
Personal Instruirea şi certificarea muncitorilor
Service Urmărirea statistică a performanţelor produsului
12
Marieta Olaru, Op. citată
13
Tribuna Calităţii nr. 9/2002, pg. 10
Tabelul nr. 2
Domeniul de eficienţă Standarde şi obiective referitoare la Obiectivul cuantificat
eficienţă
Calitatea produselor Costul defectelor externe <0,10% din vânzări
Profitabilitatea Costul total al calităţii <5,0% din vânzări
Profesionalism Costul tuturor greşelilor de proiectare <0,30% din vânzări
Productivitatea Valoarea adăugată anuală/angajat 600 mil. lei
Încadrare
superioară
Inovaţie
Încadrare KAIZEN
medie
Maiştri Menţinere
Muncitori
Menţinere
Inovaţie
Menţinere
Fig. 14
Cercurile calităţii
Au fost constituite în Japonia ca structuri de organizare a salariaţilor la nivel de
grup, în vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului de Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de producţie
care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui participant. În anii `70 au
fost înfiinţate şi în Europa (inclusiv în ţara noastră), dar pentru o perioadă scurtă de timp. În
Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important în ameliorarea calităţii produselor şi a
productivităţii muncii, atât ca formă organizată de instruire a salariaţilor pentru aplicarea
managementului calităţii, cât şi ca sursă de soluţii pentru ameliorarea continuă a acesteia.
Planifică
Proiectare
Execută
Acţionează
Cercet. – dezv. Producţie
Verifică
Desfacere
Kanban
Expresia kanban semnifică ceea ce în limba română înseamnă o fişă, o cartelă.
Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor de producţie în sistemul ,,Juste a- temps”,
pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin
comenzile lansate de postul următor de lucru, în scopul minimizării stocurilor şi reducerii
imobilizărilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate,
acelaşi kanbana este trimis înapoi la la postul de lucru din amonte pentru o nouă comandă.
Condiţia impusă de metodă este ca toate piesele necesare să fie primite ,,juste à-temps” adică
tocmai la timp.
Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma de automobile Toyota, extinzându-
se apoi în toată economia japoneză.
Aplicarea corectă a metodei presupune respectarea următoarelor reguli:
- pentru fiecare container, cu care se transportă piesele, există o singură cartelă de
lansare şi una de transport, iar numărul containelor este fixat de conducătorii
procesului;
- nu se acceptă preluarea unui număr de piese mai mic decât cel indicat în cartelă;
- când nu există cartelă se opresc prelucrarea şi transportul.