|
 
 


 

 





En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está
dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y
Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o
como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la
Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las
Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.

El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican

con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa
debe identificar los factores que las conforman, como se verá a
continuación:
 


 





Es el eje horizontal. Los factores que pueden

conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:

‡ Tamaño del mercado

‡ Precios
‡ Crecimiento del Mercado
‡ Diversidad del Mercado
‡ Intensidad de la Competencia
‡ Rentabilidad de la Industria
‡ Nivel tecnológico
‡ Impacto ambiental
‡ Entorno político, social, legislativo, económico






 
 





Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta

dimensión son los siguientes:

‡ Participación en el mercado
‡ Crecimiento de la participación en el mercado
‡ Costos unitarios
‡ Canales de distribución
‡ Capacidad de los proveedores
‡ Calidad del producto o servicio
‡ Imagen de la marca
‡ Capacidad productiva
‡ Capacidad gerencial
‡ Estructura de la competencia
‡ Fortalezas y debilidades de la UEN
‡ Nivel tecnológico
‡ Desempeño en investigación y desarrollo
ã  


 
Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa
considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supóngase que, en la
apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la
dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son:
‡ Tamaño del mercado
‡ Crecimiento del Mercado
‡ Rentabilidad de la Industria
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado:

Factores Peso Calificación Valor

Tamaño 0.25 4.00 1.00
Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
1.00 4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces

a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la
suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada
uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy
atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del
factor en cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en el
ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.
 Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Supóngase
que los factores a considerar son:

‡ Canales de distribución
‡ Calidad del producto o servicio
‡ Imagen de la marca
‡ Nivel tecnológico

La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.

Factores Peso Calificación Valor

Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90
Nivel Tecnológico 0.10 4.00 0.40
1.00 3.30

Cmo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que
representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de
valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el mercado
de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño
relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN(s
representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los
analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la
participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la
matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una
posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos,
u ordeñar o retirarse.

Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz

atractivo-posición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de
las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que
tiene la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN
en el análisis DOFA (en inglés SWOT) y para evaluar la
asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas
matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes
los planes de acción estratégica que hemos concebido para las
Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan
éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en
cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas
al concepto de la curva de experiencia.
|imitaciones de sta tcnica

‡La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a procesos de
negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Por
consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados
políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.
‡La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN(s con desempeños mediocres y varias
UEN(s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificación.
‡Las UEN(s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén generando pérdidas
pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales complementarios para otras UEN(s.
‡En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la sinergia que
puede existir entre las UEN(s, por consiguiente la toma de decisiones sólo con base en éstas
herramientas es más bien imprudente.
 |
 

La matriz RMG es una herramienta de análisis en marketing, netamente española, que ha
sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La creación de la
matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 20 años de investigación
y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusión teórica, la matriz se ha venido
aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado
auditorías de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situación o la de sus
productos en el mercado.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa
que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la
aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A
veces la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices más
exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada su
aceptación sin una lógica aparente, por tan sólo pertenecer a una determinada empresa,
que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a
nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura». Muchas empresas
piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y
vemos que no es así, ya que tan sólo el conocimiento profundo de las diferentes variables
que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el
producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo.
Cada día influye más la imagen de la compañía en el mercado. El producto o servicio no es
algo individual o aislado, sino que su aceptación puede estar condicionada por elementos
intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología... o por otros externos al propio producto
como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc.
 !
         "

‡Primera y única realizada por una empresa española, ya que

las existentes nos han venido principalmente de EE UU [BCG
(Boston Consulting Group), McKinsey...].
‡Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado
de competitividad de la empresa frente al mercado.
‡Eminentemente práctica.
‡Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén
dispuestos a aceptar la posible crítica de los resultados
obtenidos.
‡A partir de su puesta en marcha, los resultados medios
obtenidos superan el 15 por 100 sobre los objetivos
marcados.




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‡ Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables

que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de
la compañía y del sector donde opere (al final del capítulo
indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para
conocer dos ejemplos prácticos). Según la valoración que se le dé a
cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje
vertical), y en función también al grado de autonomía y
profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la
matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la
forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la
suma de estas dos coordenadas.
‡ La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se
traducirá en la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa
o producto. La base de la pirámide estará en función del grado de
autonomía y profesionalidad del departamento de marketing, lo
que nos configurará la solidez y reconocimiento del departamento
de marketing.
‡ En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, según nuestra
experiencia profesional y de forma general, influyen más sobre el
mercado.
   
  
 ,!
No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar
en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la
aceptación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo
sus bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En
realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto
fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización
económica. La innovación en los productos, imagen y estrategias serán uno
de los principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI. La empresa
debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que deseará en
el futuro.

  
Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que
deberán ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el
porcentaje de reclamaciones realizadas, así como la ratio de las atendidas
satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere conservar su
posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor
negativo.
El mercado ha entrado en una dinámica donde el cliente, como eje central de
toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por
ello cualquier desviación que se produzca en este sentido redundará
negativamente en la imagen de la empresa.

!  
   
 ,! -.   /
Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y
liderazgo deberá ser reconocida por todos los grupos sociales, es
decir, tanto por el mercado como por sus clientes internos o
trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicación
tanto interna como externa. Hoy en día cualquier empresa
independientemente de su tamaño debe prestar una especial
atención a la comunicación, máxime contando con la gran ayuda de
Internet y las nuevas tecnologías. A la hora de valorar este apartado
lo hemos considerado como dos variables diferentes.

)    
Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la
aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La
empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a
nivel de producción como de mantenimiento y atención. Aunque es
difícil que ocurra el «milagro» de superar las expectativas, ninguna
compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a
éstas. El outsorcing aporta soluciones válidas a esta limitación.
0


  
Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su
cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en
qué porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compañías
suele estar centrado en los procesos de producción de
espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las
expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué
quiere y, sobre todo, qué deseará mañana es imprescindible
para no perder nuestro posicionamiento en el sector.


!  )0   

Toda empresa que mantenga elevados precios sin una
estrategia comercial que avale esa política, sufrirá un fuerte
rechazo de mercado, una vez que éstos inicien su camino
hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de
nuevos competidores. En cuanto a la política seguida por
algunas empresas denominada low cost, es preciso matizar
que aun siendo válida no debe ser a costa de la calidad o
servicio del producto.
      

Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en
compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovación, y crece la burocracia
interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si además esta
empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de
sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su
cotización.
Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad,
especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 por 100 de las
innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas. Existen
ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnológicas exceptuando a General
Electric.
1     
A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede existir
por parte del cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural o definitiva.
El siglo XXI está marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene
como principal objetivo la creación de las técnicas precisas para la mejor fidelización del
cliente.
   

 

La evolución del mercado ha dado lugar a una etapa donde «lo esencial no es serlo, sino
parecerlo», donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo
que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra
empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el
marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para
que éste nos perciba de manera positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado
de forma más competitiva.
 
# 
120
‡ FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea
sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
‡ Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción
entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual
éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de
análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de
productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios,
etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis
FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.
‡ El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo
anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y
otra externa.
‡ La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
‡ La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.
Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

1
  
3
0  



# 




"

4
# 



" Capital, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos intangibles.

4
# 

  " Recursos gerenciales, recursos estratégicos,

creatividad

4
# 



" Con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa.

4
# 


 )

: La contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.
h#    

 "
â Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
â Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

5( 1
   2  
  
" Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran
número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de
empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

6( 1
   0 " Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido
número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del
promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas
no pueden copiar.
Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se
basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

7( 1
        1
   0 " Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva
de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los
intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le
impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión.
Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que
generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
2
 
3
  

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas

que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas
organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.


"
#   

" Estructura de su industria (Proveedores, canales
de distribución, clientes, mercados, competidores).

  " Gobierno, instituciones públicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad.
 


 )
 #   " Aspectos demográficos,
políticos, legislativos, etc.

&"

â Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el
entorno?
â Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
|     )
         

 
  )  -201/(
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (AODF) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades,
estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y
amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores
internos y externos clave es la parte más difícil para desarrollar una matriz
AODF y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor
de adaptaciones.

Y
Y YY 
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus
organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas
internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla
general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para
colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando
una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y
convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas
importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
r
Y YY

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En
ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran
demanda de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección
de combustible los motores de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes
para autos quizás carezca de la tecnología requerida para producir estos aparatos
(debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este
campo. Otra estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas
requeridas.

Y YY 
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para
cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto
de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria.
Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una
amenaza grave en muchas industrias.

Y YY

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta
empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la
quiebra u optar por la liquidación.
La tabla siguiente contiene una presentación esquemática de una matriz AODF. Nótese que
la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
|a matriz A
0u ara la formulación de estrategias.

uUERZAS-u 0EBI|I0A0ES-0

1. 1.
0
   
   2. 2.
3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades
4. 4.
5. 5.


RTUNI0A0ES-
ESTRATEGIAS-u
ESTRATEGIAS-0

1. 1. 1.
2. 2. Anotar las fuerzas 2. Superar las debilidades
3. Anotar las oportunidades 3. para aprovechar las 3. aprovechando las
4. 4. oportunidades 4. oportunidades
5. 5. 5.

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-uA ESTRATEGIAS-0A

1. 1. 1.
2. 2. Usar las fuerzas 2. Reducir las debilidades
3. Anotar las amenazas 3. para evitar 3 y evitar las amenazas.
4. 4. las amenazas 4.
5. 5. 5.

Nótese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas
para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en
blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO,
DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados
F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
828"

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
DA resultantes en la celda adecuada.

El propósito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuación consiste

en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni
determinar ¡qué estrategias son mejores! No todas las estrategias
desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, serán seleccionadas
para su aplicación. La ilustración siguiente contiene un ejemplo de una
matriz AODF para una compañía del ramo de los alimentos.
 |a matriz A
0u ara Cambell Sou Comany
uUERZAS-u 0EBI|I0A0ES-0

1. La Razón de liquidez aumentó a 2.52 1. No se han resuelto demandas legales

2. El Margen de utilidad aumentó a 6.94 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 %

3. La moral de los empleados es buena 3. Falta de un sistema de administración estratégica

4. El Nuevo sistema de información computarizado 4. Los gastos de investigación y desarrollo han

aumentado 31 %

5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 %

5. Los incentivos para distribuidores no han sido
eficaces


RTUNI0A0ES-
ESTRATEGIAS-u
ESTRATEGIAS-0

1. Unificación de Europa Occidental 1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en 1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir
Europa (F1, F5, O1) sopa en Europa (D3, O1)

2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos

2. Construir planta manufacturera en México (F2, F5, 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm
O5) Construir empresa de riesgo compartido para
3. Economías de libre mercado naciendo en Asia
distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)

3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3)

4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año

4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir

5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México
sopa en Asia (F1, F5, O3)
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-uA ESTRATEGIAS-0A

1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para 1. Cerrar operaciones europeas poco rentables
1 % al año microondas (F1, F5, A2) (D3, A3, A5)

2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)
Conagra encabezan el mercado con una participación las sopas (F1, F5, A2)
del 27.4 %

3. Economías inestables de Asia

4. Las latas de latón no son biodegradables

5. Valor bajo del dólar

Las directrices para formular estrategias pueden reforzar el
proceso para ajustar los factores clave, internos y externos.

È Por ejemplo, cuando una organización cuenta con el capital y

los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios
productos (fuerza interna) y los distribuidores no son
confiables, son caros o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la
integración hacia delante puede ser una estrategia FO
atractiva.
È Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de
producción (debilidad interna) y su industria básica está
registrando un descenso en las ventas y las utilidades
anuales (amenaza externa), entonces la diversificación
concéntrica puede ser una estrategia DA efectiva.
È Es importante usar términos estratégicos específicos, no
generales, cuando se elabora una matriz AODF.
È Además, es importante incluir un tipo de anotaciones como
"F1, O2," después de cada estrategia de la matriz revela la
lógica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.
 |
 




 
3

  



-9/

ÈLa matriz de la posición estratégica y la evaluación de la

acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro
instrumento importante para la adecuación.
ÈSu marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia
es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la
más adecuada para una organización dada.
ÈLos ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja
competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI].
ÈEstos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la de la posición estratégica de la
organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de
las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. Por ejemplo, el rendimiento
sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se
suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz
PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté
considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.
 
         9

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera

(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y
la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una
de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar
un valor numérico de ʹ1 (mejor) ʹ6 (peor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los
valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas
entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante
en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección
del nuevo punto   .
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la
estrategia recomendable para la organización agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemlos de factores que ueden estar en los ejes de la matriz EYEA


SICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA 
SICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

u    uu
 

 
  


Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos

Apalancamiento Tasa de inflación

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

Π
  Œ
 u    u


Participación en el mercado Potencial de crecimiento

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden
surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el
tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante
agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus
fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la
debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el
mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás,
la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados,
la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada
resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.
Como se señala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecería Coors se
ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente
sus exportaciones.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior

izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas
de la empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha
frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del
producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior
izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe
concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las
estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación
concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior
derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas.
Las estrategias competitivas incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal,
la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.
u      Calificaciones
La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 1.0
0.70
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
u      
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de 4.0
Columbia y Virginia Occidental.
10.0

   
 
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias -5.0
están deprimidas.
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Π
   
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0

El banco tiene una enorme base de clientes -2.0

-9.0
  
El promedio para la EA es ±13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es ± 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

 |
ã:
2
La matriz VOE ( V de variable, O de objetivo y E de
estrategia) es una herramienta que permite al profesional
publicitario y de marketing, visualizar rápidamente las
características más importantes de su proyecto o plan. A
partir de este ejercicio, los alumnos, tanto de pregrado
universitario y maestrías, encuentra un mecanismo
didáctico que les permite anticipar sus decisiones,
visualizando fácilmente lo que están planeando.
Esta herramienta puede denominarse de muchas formas,
pero su único objetivo es brindar información sintetizada,
breve de lo que más adelante será un plan de mercadeo o
publicidad.
Usted puede adaptarla a sus necesidades y realizar
variaciones, pero siempre tendrá en la matriz VOE, una
forma sencilla de exponer sus ideas o estrategias.
|   2 # 
 
 

 

  

Se presentan las variables principales, entre ellas Precio, Producto,
Distribución y Promoción. El orden no interesa, pero debe tomar
encuentra que algunas empresa tienen más probabilidades de alcanzar
el éxito manejando la variable producto, si es que tiene en su poder un
producto/servicio innovador, insuperable. Para otras, la variable
distribución será el secreto de su éxito, ya que cuenta con una cadena
de sucursales, estratégicamente ubicadas y maneja totalmente varios
canales.
Y así por el ejemplo, se podría tener un producto modesto, con pocos
diferenciales o ventajas, pero con una buena inversión publicitaria en
la variable promoción, se puede lograr actitudes sorprendentes en el
target. Finalmente si las tres variables que originan gastos
(distribución, producto y Promoción) no son tan resaltantes, es posible
que con una buena estrategia de precio, la variable que si genera
ingresos, se pueda "romper el mercado" congregando miles de
compradores atraídos por un precio inigualable. Esta combinación
estratégica es lo que conocemos como el marketing mix.
Esta matriz, le permitirá corregir antes de ejecutar el plan, todas las
interconexiones entre las cuatro o cinco columnas.
 

;
 




 "
Es el lugar de las Sub-variables, que para mayor comprensión, se trata de los tipos de
variables, es decir las divisiones de la primera columna. Así por ejemplo encontramos
que el precio puedes ser: Premium, Contable, Marketero, Diferenciado, etc.





Coloque los objetivos que desea lograr con cada una de las sub variables, (los de la
segunda columna), pero tenga encuentra las características de los objetivos, deben
tener: Cantidad, Tiempo y además deben representar un desafío para la empresa.


 

 %
Coloque ordenadamente, de acuerdo a cada objetivo y subvariable, como va a lograr
cumplir el objetivo, responda a la pregunta cómo lo lograré?
1 


;


Coloque un costo aproximado que debe presupuestar, para que se puedan ejecutar
todas las estrategias. Cuánto vale implementar mi idea o estrategia?


 

) "
Este es solo un ejercicio de visualización del plan de marketing y publicidad, una vez
corregido proceda a desarrollar el plan completo, para lo cual tome como base esta
matriz y amplié, cada ítem anotado. fundamente, y presente pruebas, investigaciones,
que demuestren que su matriz tiene coherencia con la realidad. En el trabajo
monográfico incluya los estudios de sintonía, rating, pretest, etc. Que corroboren su
planteamiento.
Es probable que su empresa no requiera de alguna variable, o que necesite otras más
específicas, entonces debe adecuar la matriz a su realidad.
 Matriz 
E
Emresa: 0ulce ita Marca: chicha morada negrita
resentaciones:  ml ersonal)
 ml familiar)
En el siguiente cuadro le ofrecemos una lista de las características adicionales de las variables principales, que puede emplear para adaptar su matriz:
 




))
‡ Por una variedad de razones, hay momentos en que en los negocios
se desea o necesita ampliar o cambiar el mercado. Puede ser
necesario, por ejemplo, lograr economías de escala, ganar más
dinero de inversores, mayor ganancia o incluso el reconocimiento
mundial de la marca. De forma equivalente, un individuo que
necesita ampliar o cambiar su ámbito, puede que desee cambiar de
compañía, o incluso de carrera.
‡ El uso de un enfoque estratégico, como el modelo Ansoff, le ayuda
a evaluar sus opciones y elegir la que mejor se adapte a su situación
y le dé el mejor retorno de la inversión potencial. Es una
herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por
primera vez en su artículo ͞Estrategias para la Diversificación͟ en la
Harvard Business Review (1957).
‡ La Matriz de Ansoff (Matriz Producto/Mercado o Vector de
Crecimiento) muestra cuatro opciones de crecimiento para las
empresas formadas al confrontar los productos/servicios existentes
y los nuevos con los mercados existentes y los nuevos.
La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular
le expondrá. Cuanto más uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal
o vertical), aumenta el riesgo.
Mirándolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto
existente y en el mercado actual es una opción de bajo riesgo: Se conoce
cómo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas.
Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en
un nuevo mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo
producto para un mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener
necesidades y dinámicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba,
o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien.
Y moviéndonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo,
con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo aún más.

0esarrollo de Mercados
Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas áreas del
mercado. Está tratando de vender más de lo mismo pero a diferentes
personas. Se puede:
‡Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en el extranjero
‡Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted
está vendiendo actualmente a través del comercio
‡Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de
edad, sexo o características demográficas que no sean sus clientes
habituales.
0 ) 
Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo poco margen para utilizar
los conocimientos existentes o la consecución de economías de escala,
porque se está tratando de vender productos o servicios
completamente diferentes y apuntando a clientes en mercados
desconocidos.
Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias
adversas, el otro es poco probable que sea afectado.

 

 

Con este enfoque, se está tratando de vender más de lo mismo a las

mismas personas. Aquí usted puede:
Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su mercado
existentes para elegir su producto, o usar más de lo mismo
Introducir un programa de fidelización
Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta
especial
Aumentar sus actividades de ventas, o
Comprar una compañía de la competencia (en particular en los
mercados maduros)
0 




Aquí, se está vendiendo más
productos a las mismas personas.
Aquí usted puede:
Amplíe su cartera de productos mediante
la producción de diferentes variantes, o el
envasado de productos existentes de
nuevas maneras
Desarrollar productos o servicios
relacionados (por ejemplo, una empresa
de fontanería doméstica podría añadir
un servicio de mosaico - después de todo, si son
de plomería en una nueva cocina, suelo de
baldosas muy probablemente será necesario!)
En una industria de servicios, aumentar su
tiempo de comercialización, los niveles de
servicio al cliente, o la calidad.
 |
 

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 -< /
Las divisiones autónomas de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una
cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es
preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. la matriz del Boston
Consulting Group (BCG) la matriz interna-e terna (YE) han sido diseñadas concretamente
para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones,
en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional
administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está
ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con
relación a todas las demás divisiones de la organización.
La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente
entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en
la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En
una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje  . Punto
medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad
del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje representa la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la
tasa de crecimiento del eje pueden ir de ʹ20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos
representan la escala numérica que se suele usar para los ejes   , pero una organización
cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.

    
  
  
La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una
división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la
corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de
las utilidades de la corporación que son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas
en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante
II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último,
las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.
5/ |
 
 
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el
mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten
en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas
empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos
negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que
decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración
en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
los vende.

6/ |   
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados
estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y
la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen
una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones
deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración
hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado;
el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de
riesgo compartido.
7/ |     

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero
compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque
generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son ͞ordeñadas͟. Muchas de las
vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben
administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo
posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias
atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca
de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
=/ |
 

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa
del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los
perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos
negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento
puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después
de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y
rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de
efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la
organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los
perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en
vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio
constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes,
los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de
dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas
organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones
deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.
La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organización
compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dólares a 60,000
dólares. La división I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el círculo que
representa a esa división es el mayor de la matriz. El círculo correspondiente a la división 5
es el más pequeño pues su volumen de ventas (5,000 dólares) es el menor de todas las
divisiones. Las tajadas de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa
que corresponden a cada división. Como se puede ver, la división 1 contribuye con el mayor
porcentaje de las utilidades, 39%. Nótese que en este diagrama la división 1 está
considerada una estrella, la división 2 es un interrogante, la división 3 también es un
interrogante, la división 4 es una vaca de dinero y la división 5 es un perro.
La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene
sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo
negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante
es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo
en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden
clasificar fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si
diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias
están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no
tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija
de una organización en un momento dado. Por último, existen
otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y
la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por
ejemplo, el tamaño del mercado y las ventajas competitivas,
que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre
diferentes divisiones.
 |
 
 .
-/
La matriz interna-e terna coloca las diferentes divisiones de una organización
dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La
matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren
que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama
esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de
cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las
ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de
utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como
en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG
y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE
requiere más información sobre la divisiones que la matriz del BCG.
Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes.
Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar
tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias
alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y
una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que
reflejen el futuro. Este análisis del ͞antes y después͟ pronostica las
repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la
cartera de las divisiones de la organización.