Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Capitolul 17
Aspecte comparative
şi tendinţe în managementul
resurselor umane
Există legătură cu
Încredere în piaţă. piaţa liberă.
Caracteristici Importanţa
Spirit de Importanţa statului
le culturale. întreprinderii ca
întreprindere. în protecţia socială.
Ideologie şi comunitate.
Individualism. Nu există gustul
pentru risc.
2
P. Hermel, Management european et internaţional, Editura Economică, Paris, 1993,
p. 29
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane
Formarea şcolară
Sistem elitist şi şi universitară
bazat pe merite, separată pe
Diversitatea
întreprinderea pune două niveluri:
sistemelor şi
Formare accent pe sistemul elite şi neelite.
modurilor în
şcolar în selecţia şi Rolul întreprin-
funcţie de angajaţi.
formarea derii şi nu al
salariaţilor. şcolii în formarea
profesională.
Î este tot mai des utilizată, este dificil de descris global managementul în
Europa, unde diversitatea de concepţii şi practici este extrem de mare.
Această varietate are la bază diferenţe de ordin geografic, economic,
lingvistic, legislativ şi cultural.
Legislaţia muncii
În ţările în care statul joacă un rol important, funcţiile conducerii re-
surselor umane sunt influenţate puternic de legile esenţiale; angajarea, re-
munerarea, durata muncii, desfacerea contractului de muncă, concediile
plătite, formarea personalului fac obiectul unor reglementări naţionale în
marea majoritate a ţărilor europene.
Franţa este singura ţară europeană ce dispune de o lege în domeniul
contribuţiei întreprinderii la formarea profesională şi la participarea
salariaţilor la beneficiu.
Italia are o legislaţie precisă şi restrictivă în materie de recrutare, con-
cediere, contractul şi durata muncii.
Spania are o legislaţie notabilă legată de concediere.
În Belgia, statul intervine în dreptul muncii, dar mai puţin sistematic.
În Germania, Suedia, Ţările de Jos, statul intervine puţin în ceea ce
priveşte dreptul muncii. Regulile vor fi deci altele în negocierea contractelor
de muncă cu partenerii sociali.
În Anglia remarcăm, de pildă, absenţa statului, dar are o importanţă
marcantă contractul individual. Anglia este singura ţară din Europa care are
stabilit un minim legal în materie de concedii plătite (se apropie prin aceasta
de S.U.A.).
Astfel, constrângerile şi protecţiile legale, reglementările sunt foarte
diferite de la o ţară la alta, aceasta determinând relaţii sociale diferite.
Relaţiile sociale
Gradul de sindicalizare este foarte diferit în Europa, aderarea la un
sindicat neavând acelaşi sens şi conţinut de la o ţară la alta. Gradul de sin-
dicalizare nu este determinat de natura relaţiilor sociale din întreprindere ce
se bazează pe cooperare şi concentrare în Germania, Suedia, Ţările de Jos,
ci mai degrabă pe conflict şi afront în Italia şi Franţa.
Practica grevelor este un bun indicator al diferenţierilor existente.
Greva poate fi privită ca un eşec, ca recurs la ultima modalitate după ce
totul s-a încercat, de exemplu, în Germania şi Ţările de Jos care au cel mai
redus număr de greve din Europa, sau poate fi privită ca punct de pornire în
negociere în Ţările Latine.
În Germania, negocierile se fac "la rece" şi conflictele sunt rare, ger-
manii fiind caracterizaţi ca fiind "duri", ei caută soluţii pe termen lung şi nu
se precipită în rezolvarea problemelor.
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane
Structura întreprinderilor
Franţa, Spania şi Italia sunt ţările unde personalul este cel mai puţin
mobil, cu o stabilitate şi o "fidelitate" mare faţă de întreprindere, în Spania
există cea mai mare pondere din Europa a proprietarilor asupra locuinţelor
(în care stau), pe când în Germania se întâlneşte cel mai mic procent. Invers,
în Ţările de Jos, rotaţia personalului şi mobilitatea internă sunt foarte
ridicate, de asemenea, şi în Germania unde este o condiţie în gestiunea ca-
rierei.
Sigur că aceste trei ţări europene sunt foarte departe de marea mobi-
litate internă şi externă a personalului american, dar se constată şi în Europa
diferenţieri semnificative din acest punct de vedere între ţări.
Există tentaţia de a reproşa acest grad de stabilitate a personalului
formalismului în organizarea întreprinderilor, dar constatăm că, dacă luăm
în consideraţie criteriul "distanţa ierarhică" propus de Hofstede, acesta este
mai ridicat în ţările cu personal stabil (Franţa, Italia) şi mai redus în ţările cu
personal mai mobil (Germania, Ţările de Jos, Suedia, Anglia).
Nu se pot opune ţările din nordul Europei celor din sud pentru că se
regăsesc moduri de funcţionare ce seamănă, în întreprinderile din Belgia şi
Franţa, spre exemplu. Dar nu există nici un dubiu că în Germania este cea
mai puternică tendinţă de formalizare în enunţarea regulilor şi procedurilor,
în definirea clară a rolurilor, responsabilităţilor şi în domeniul
competenţelor. Contrar însă ideilor preconcepute, formalism nu înseamnă
automat, centralizare şi birocraţie pentru că întreprinderile din Germania
sunt foarte descentralizate; deşi organizarea muncii este destul de
tradiţională (în sensul divizării şi specializării misiunilor), ea dezvoltă
diferite forme de participare a personalului la munca zilnică a întreprinderii.
Germania se caracterizează, de asemenea, printr-o structură ierarhică mai
Managementul resurselor umane
Participarea personalului
În întreprinderile germane, stilul managerial este diferit, având la bază
munca unui grup şi implicarea personalului.
În Ţările de Jos există multiple proceduri între diferitele niveluri
ierarhice şi între diferitele sectoare ale întreprinderilor. Există tendinţa de
înlăturare a mijloacelor de presiune formale sau informale care explică
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane
Funcţionarea reuniunilor
Este interesant de pus faţă în faţă, în acest caz, două extreme: Italia şi
Germania, în Germania, reuniunile sunt conduse într-o manieră foarte
riguroasă, cu reguli stricte, ordine de zi respectată, protocol final ce
sintetizează conţinutul şi deciziile. Rolul fiecăruia, şi îndeosebi al
animatorului, este clar. Este urmărit scopul stabilit iniţial şi se iau decizii.
În Italia reuniunile vizează rar decizii directe. Sunt adesea schimburi
ce au drept scop încercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei
situaţii. Ele presupun de obicei mult timp, au loc numeroase digresiuni de la
ordinea de zi, nerespectând automat un anumit orar şi apar adesea idei total
noi în raport cu subiectul de la care s-a pornit.
Cum rezultă din aceste exemple, factorul timp nu are o determinare
strictă în procesul de comunicare (depinde de la o cultură la alta).
Individualism occidental
În toate ţările europene regăsim un individualism ridicat spre
deosebire de ţările africane şi asiatice (Hofstede, 1987). Acest lucru poate
explica dificultatea aplicării managementului "de tip japonez" în Europa şi
chiar în S.U.A.
Individualismul este acompaniat uneori, de exemplu, în Germania, de
distanţe interpersonale puternice, unde sensul de "privat" este foarte dez-
voltat. Acest lucru se poate întâlni şi în Franţa şi Anglia sub forma
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane
Formarea permanentă
Formarea profesională este adesea privită în întreprinderile franceze şi
germane ca o veritabilă investiţie pe termen mediu.
Francezii au adoptat în 1971 o lege prin care întreprinderile erau obli-
gate să acorde un procent din masa salarială pentru formarea personalului.
Dacă iniţial acest lucru a fost privit ca o obligaţie legală sau ca o
Managementul resurselor umane
Gestiunea angajaţilor
În Germania şi Anglia, ajustarea efectivelor se face după planuri sta-
bilite de schimbare. Aceasta poate conduce la planuri relativ suple de con-
cediere şi angajare şi, pe de altă parte, la dezvoltarea unor forme externe de
flexibilitate.
Anglia a cunoscut în cursul ultimilor ani o creştere sensibilă a procen-
tului celor cu salarii sub medie şi a contractelor de muncă pe durată deter-
minată. De altfel, reducerea numărului de angajaţi pe termen scurt este mai
dificilă (în Franţa şi Italia este un cadru legislativ în acest sens).
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane
Remunerarea
Structurile salariale sunt foarte diverse în ţările europene. Unele studii
au arătat că Suedia este ţara care după 1990 (înainte sistemul era foarte ri-
gid) are cea mai dezvoltată parte variabilă a remunerării.
Franţa este singura ţară ce dispune de o legislaţie asupra participării
salariaţilor la beneficii, ceea ce nu înseamnă că nu există şi în alte între-
prinderi, ce au pus în aplicare un sistem de remunerare variabil în funcţie de
rezultatele întreprinderii sau ale salariaţilor. Tot în Franţa se întâlneşte şi cea
mai mare diferenţă între muncitori şi conducere din punct de vedere al
salariatului mediu. Este adevărat că remunerarea este o variabilă în condu-
cerea resurselor umane ce face obiectul a numeroase revendicări în Franţa,
În Anglia se acordă deja un avantaj mai mare posibilităţilor de evo-
luţie şi promovare decât nivelului salariului.
Acest rapid tur de orizont în materie de conducere a resurselor umane
conduce incontestabil la identificarea unei importante eterogenităţi care se
opune total ideii de "stil unic de management european". Pentru a evidenţia
această eterogenitate au fost sintetizate câteva obiceiuri de muncă în Europa
în tabelul 17.2.3
Tabelul 17.2
Obiceiuri de muncă în Europa
Incertitudinea şi
Rară şi adesea ambiguitatea
Un exerciţiu intelectual
considerată inutilă. creează angoasă.
interesant ce se va traduce
Planificare Oportunismul este Oportunismul este
foarte rar în acţiuni şi
o calitate a incapacitatea de a
realizări.
managerilor. prevedea şi de a se
organiza.
3
Adaptare după Robert T. Moran, Dominique Xardel, Au-dela des cultures, Inter-
Editions, Paris, 1994
Managementul resurselor umane
Patronii au o
Autoritatea se
Respectul autorităţii este autoritate puternică
deleagă în funcţie
fondat pe competenţă şi şi ştiu să decidă.
de caz. Patronul are
Leadership inteligenţă. Patronul ştie Nu sunt contrazişi,
maximul de putere.
tot şi are tendinţa să fie ci ascultaţi.
Tendinţă de
autoritar. Delegarea este
autoritarism.
clară şi precisă.
Contact foarte
Consideraţia şi
Toată lumea îşi strânge formal. Utilizarea
respectul afişat
mâna. Numele de familie titlurilor şi numelor
sunt regulă.
este mai utilizat decât de familie.
Etichetă Deschidere,
prenumele. Ţinuta Intimitatea şi viaţa
curiozitate şi
vestimentară variază în privată nu se
toleranţă. Ţinută
funcţie de interlocutor. regăsesc. Ţinută
elegantă şi distinsă.
foarte strictă.
O întârziere de 20
Depinde de importanţa minute este
reuniunii. O întârziere de acceptabilă. O Trebuie venit şi
Punctualitate 15 minute rămâne reuniune nu se plecat la ore fixe
acceptabilă, întâlnirile părăseşte, se (chiar şi seara).
sunt adesea schimbate. aşteaptă să ia
sfârşit.
Adesea scrisă.
De sus în jos.
Prezentările sunt
Complexă şi Adesea scrisă. Se
strălucitoare, clare,
sinuoasă. reduce la
sintetice şi bine
Comunicare Profesorală. Multe informaţia strict
structurate. Reţeaua
cuvinte, dar fără a necesară. Mai mult
informală este mai
se spune esenţialul. eficace decât
importantă decât
strălucitoare.
comunicarea oficială.
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane
4
Didier Cazal, Jean-Marie Peretti, L'Europe des ressources humaines, Editura Liaisons,
Paris, 1992
Managementul resurselor umane
Autoverificarea cunoştinţelor
din capitolul 17
12. Evaluarea personalului în variate ţări este de cele mai multe ori:
a) formalizată c) generalizată în toate sectoarele
b) neformalizată d) generalizată la toate nivelurile
13. Cea mai mare diferenţă între muncitori şi conducere din punct de
vedere al salariului există în:
a) Norvegia c) Spania
b) Franţa d) SUA
14. Numele de familie este mai des utilizat decât prenumele în:
a) Suedia c) Anglia
b) Italia d) Franţa
Răspunsuri corecte
Verificarea cunoştinţelor
din capitolul 17