Sunteți pe pagina 1din 25

ÎN LOC DE CONCLUZII

Capitolul 17
Aspecte comparative
şi tendinţe în managementul
resurselor umane

U nificarea progresivă a pieţei mondiale în ultimul sfert de secol


presupune armonizarea unor culturi, structuri şi politici diferite.
Dacă la început conducerea resurselor umane nu a avut în vedere
acest aspect, în ultimul timp, în mod deosebit în S.UA, a început să aibă
drept obiectiv specific, din această perspectivă, pregătirea şi formarea
personalului (de conducere în primul rând, dar nu numai), capabil să facă
faţă cu succes unei cariere internaţionale.
Avea loc la începutul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicării unor
lucrări valoroase în domeniu şi sub influenţa managementului japonez, o
reconsiderare în acest sens, mai ales a factorului uman1, pe calea adaptării la
specificităţile fiecărei culturi naţionale, fiecare ţară având o cultură proprie.
Tema managementului internaţional este adesea abordată având ca
obiect diferitele moduri de conducere ale întreprinderilor din ţări diferite
(asemănări, deosebiri, specificităţi). Mulţi autori pornesc de la compararea
îndeosebi a Europei, Americii şi Japoniei.
Studiul cel mai elaborat privind influenţa culturii naţionale asupra
practicilor de management, menţionat în capitolul 5, îi aparţine lui Geert
Hofstede.
1
O. Nicolescu, Management comparat, Ed. Economica, 1998, p. 259
Managementul resurselor umane

Adeseori, analizând competitivitatea japoneză, se ajunge la concluzia


că particularităţile din cultura japoneză sunt cele care stau la baza
superiorităţii performanţelor industriale ale firmelor conduse de manageri
japonezi. Există multe încercări de imitare a practicilor de conducere,
precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. Nu s-a
reuşit însă decât în mică măsură datorită, în principal, tendinţei de preluare a
modului de operare japonez, neglijându-se particularităţile practicilor de
conducere ce sunt consecinţa diferenţelor culturale.
Specialiştii au ajuns la concluzia că nu există o regulă universală a
managementului, fiecare societate are propria sa concepţie asupra a ceea ce
este legitim sau nelegitim, de gândit sau de negândit, bine sau rău din partea
salariaţilor săi.
Diferenţele pornesc de la faptul că eficienţa muncii de conducere de-
pinde de caracteristicile concurenţiale ale sectorului de activitate şi de
mediul cultural în care întreprinderea funcţionează2.
De aici rezultă importanţa cunoaşterii logicii umane din ţara în care
întreprinderea funcţionează. Aceste diferenţe, de la o zonă la alta, ce
influenţează managementul în general şi managementul resurselor umane în
mod special, pot fi reprezentate prelucrând unele idei ale lui Philippe
Hermel, vezi tabelul 17.1.
Tabelul 17.1
Diferenţe zonale care influenţează practicile de conducere

S.U.A. FRANŢA JAPONIA


Legitimitatea Statul este
intervenţiei mediator în
statului. interes naţional.
Intervenţia statului
Rol activ pe piaţă Rol activ în
Rolul statului este considerată
în crearea, crearea
nelegitimă.
finanţarea şi industrială şi
structurarea protecţia pieţei
întreprinderilor. naţionale.

Există legătură cu
Încredere în piaţă. piaţa liberă.
Caracteristici Importanţa
Spirit de Importanţa statului
le culturale. întreprinderii ca
întreprindere. în protecţia socială.
Ideologie şi comunitate.
Individualism. Nu există gustul
pentru risc.

2
P. Hermel, Management european et internaţional, Editura Economică, Paris, 1993,
p. 29
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

Foarte puţin rigidă Rigiditatea pieţei


- sindicate slabe, de muncă interne
Rigiditatea pieţei
reglementări (compensată prin
muncii. Salarizarea
distruse. modul în care
şi promovarea pe
Salarizarea şi evoluează cariera
Piaţa muncii bază de vechime.
promovarea pe angajaţilor
Recrutarea pe două
bază de merite. întreprinderii).
etape: elite şi
Recrutarea şi Salarizarea şi
neelite.
salarizarea după promovarea pe
legea pieţei. bază de vechime.

Formarea şcolară
Sistem elitist şi şi universitară
bazat pe merite, separată pe
Diversitatea
întreprinderea pune două niveluri:
sistemelor şi
Formare accent pe sistemul elite şi neelite.
modurilor în
şcolar în selecţia şi Rolul întreprin-
funcţie de angajaţi.
formarea derii şi nu al
salariaţilor. şcolii în formarea
profesională.

17.1 Aspecte comparative în conducerea resurselor


umane la nivel european
n această perioadă a pieţei unice, în care expresia de "unitate europeană"

Î este tot mai des utilizată, este dificil de descris global managementul în
Europa, unde diversitatea de concepţii şi practici este extrem de mare.
Această varietate are la bază diferenţe de ordin geografic, economic,
lingvistic, legislativ şi cultural.

17.1.1 Diversitatea de contexte

Spre deosebire de alte continente, Europa nu este izolată geografic,


diferenţele mai mari fiind între statele situate la extremităţi (Germania şi
Italia, Spania şi Belgia), dar se întâlnesc diferenţieri şi în cadrul aceloraşi
frontiere între nord şi sud, chiar şi între provincii. Diferenţele marcante
dintre ţări se reflectă direct în funcţionarea întreprinderilor şi în practicile de
management.
Managementul resurselor umane

Conducerea resurselor umane, aflate la intersectarea diferenţelor na-


ţionale, este influenţată puternic de sistemele de valori, de dispozitivele so-
ciale şi de legislaţiile muncii.

Legislaţia muncii
În ţările în care statul joacă un rol important, funcţiile conducerii re-
surselor umane sunt influenţate puternic de legile esenţiale; angajarea, re-
munerarea, durata muncii, desfacerea contractului de muncă, concediile
plătite, formarea personalului fac obiectul unor reglementări naţionale în
marea majoritate a ţărilor europene.
Franţa este singura ţară europeană ce dispune de o lege în domeniul
contribuţiei întreprinderii la formarea profesională şi la participarea
salariaţilor la beneficiu.
Italia are o legislaţie precisă şi restrictivă în materie de recrutare, con-
cediere, contractul şi durata muncii.
Spania are o legislaţie notabilă legată de concediere.
În Belgia, statul intervine în dreptul muncii, dar mai puţin sistematic.
În Germania, Suedia, Ţările de Jos, statul intervine puţin în ceea ce
priveşte dreptul muncii. Regulile vor fi deci altele în negocierea contractelor
de muncă cu partenerii sociali.
În Anglia remarcăm, de pildă, absenţa statului, dar are o importanţă
marcantă contractul individual. Anglia este singura ţară din Europa care are
stabilit un minim legal în materie de concedii plătite (se apropie prin aceasta
de S.U.A.).
Astfel, constrângerile şi protecţiile legale, reglementările sunt foarte
diferite de la o ţară la alta, aceasta determinând relaţii sociale diferite.

Relaţiile sociale
Gradul de sindicalizare este foarte diferit în Europa, aderarea la un
sindicat neavând acelaşi sens şi conţinut de la o ţară la alta. Gradul de sin-
dicalizare nu este determinat de natura relaţiilor sociale din întreprindere ce
se bazează pe cooperare şi concentrare în Germania, Suedia, Ţările de Jos,
ci mai degrabă pe conflict şi afront în Italia şi Franţa.
Practica grevelor este un bun indicator al diferenţierilor existente.
Greva poate fi privită ca un eşec, ca recurs la ultima modalitate după ce
totul s-a încercat, de exemplu, în Germania şi Ţările de Jos care au cel mai
redus număr de greve din Europa, sau poate fi privită ca punct de pornire în
negociere în Ţările Latine.
În Germania, negocierile se fac "la rece" şi conflictele sunt rare, ger-
manii fiind caracterizaţi ca fiind "duri", ei caută soluţii pe termen lung şi nu
se precipită în rezolvarea problemelor.
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

În Franţa, relaţiile sociale între patronat şi sindicate sunt percepute din


exterior ca fiind foarte complexe, deşi gradul de sindicalizare este redus,
"jocul" social este mai degrabă conflictual şi pune în evidenţă adesea
dezavantajele opoziţiilor şi revendicărilor imediate şi extreme faţă de
negocierile profunde ce ar putea duce la obţinerea consensului durabil.
În Anglia, unde sindicatele sunt adesea puternice, climatul este mai
puţin tensionat, în anii '80 au apărut numeroase texte care cereau limitarea
acţiunii sindicale şi a grevelor. Invers, în Suedia, contractele colective per-
mit intervenţiile frecvente ale sindicatelor în viaţa întreprinderii şi li se dă
prioritate (sindicatelor) în interpretarea textelor legislative.
Astfel, stilul relaţiilor sociale evoluează diferit în ceea ce priveşte ra-
portul "conflict-cooperare" între ţări, dar chiar şi între întreprinderi diferite
din cadrul aceleiaşi ţări.

Structura întreprinderilor
Franţa, Spania şi Italia sunt ţările unde personalul este cel mai puţin
mobil, cu o stabilitate şi o "fidelitate" mare faţă de întreprindere, în Spania
există cea mai mare pondere din Europa a proprietarilor asupra locuinţelor
(în care stau), pe când în Germania se întâlneşte cel mai mic procent. Invers,
în Ţările de Jos, rotaţia personalului şi mobilitatea internă sunt foarte
ridicate, de asemenea, şi în Germania unde este o condiţie în gestiunea ca-
rierei.
Sigur că aceste trei ţări europene sunt foarte departe de marea mobi-
litate internă şi externă a personalului american, dar se constată şi în Europa
diferenţieri semnificative din acest punct de vedere între ţări.
Există tentaţia de a reproşa acest grad de stabilitate a personalului
formalismului în organizarea întreprinderilor, dar constatăm că, dacă luăm
în consideraţie criteriul "distanţa ierarhică" propus de Hofstede, acesta este
mai ridicat în ţările cu personal stabil (Franţa, Italia) şi mai redus în ţările cu
personal mai mobil (Germania, Ţările de Jos, Suedia, Anglia).
Nu se pot opune ţările din nordul Europei celor din sud pentru că se
regăsesc moduri de funcţionare ce seamănă, în întreprinderile din Belgia şi
Franţa, spre exemplu. Dar nu există nici un dubiu că în Germania este cea
mai puternică tendinţă de formalizare în enunţarea regulilor şi procedurilor,
în definirea clară a rolurilor, responsabilităţilor şi în domeniul
competenţelor. Contrar însă ideilor preconcepute, formalism nu înseamnă
automat, centralizare şi birocraţie pentru că întreprinderile din Germania
sunt foarte descentralizate; deşi organizarea muncii este destul de
tradiţională (în sensul divizării şi specializării misiunilor), ea dezvoltă
diferite forme de participare a personalului la munca zilnică a întreprinderii.
Germania se caracterizează, de asemenea, printr-o structură ierarhică mai
Managementul resurselor umane

scurtă (mai degrabă ca niveluri decât funcţional) în raport cu Franţa, de


exemplu.
În Anglia este preferată o structură flexibilă, descentralizată, cuprin-
zând puţine funcţii în centru.
În Italia, organizarea muncii este adesea parcelizată, o variabilă consi-
derată importantă, italienii lucrând în organizaţii în care fiecare ştie ce are
de făcut. Italia are cea mai mare pondere a populaţiei muncitoare din
Europa.
În Franţa există diferenţe între sectoare (întreţinere şi fabricaţie), pre-
cum şi între funcţii (comercială şi producţie). Contrar regulilor, rămâne
adesea tendinţa de a se elibera de proceduri, ceea ce impune existenţa unui
sistem de instrucţiuni şi control. Acest ultim aspect diferenţiază astfel,
notabil, de exemplu, Franţa de Germania în ceea ce priveşte stilul de
conducere.

17.1.2 Concepţii şi practici de conducere

Rolul cadrelor de conducere


În Italia, conducătorul este mai degrabă cel ce trebuie să aibă răspuns
la toate întrebările colaboratorilor, spre deosebire de Suedia unde trebuie să
monitorizeze reflecţii colective în vederea obţinerii unei soluţii comune.
În Franţa, comportamentul cadrelor de conducere este mai degrabă
autocratic, dar nu într-atât încât să impună directive şi obiective fără să fie
admise, fără un minim de discuţie. Analizele efectuate în acest domeniu au
arătat că metoda americană de conducere "prin obiective" (unde conducerea
fixează obiectivele cu asentimentul colaboratorilor săi) este dificil de aplicat
în Franţa fără un prealabil proces de negociere şi apropiere.
În Germania, cadrele de conducere intervin mai puţin decât în alte
părţi în activitatea cotidiană a colaboratorilor lor, dar se interesează de dez-
avantajele organizării şi formării personalului. Sistemul de luare a deciziilor
este relativ greoi, pe de o parte, pentru că cei ce decid au nevoie de un ma-
ximum de informaţii înainte de a concluziona şi, pe de altă parte, se urmă-
reşte obţinerea unui consens din partea celor implicaţi.

Participarea personalului
În întreprinderile germane, stilul managerial este diferit, având la bază
munca unui grup şi implicarea personalului.
În Ţările de Jos există multiple proceduri între diferitele niveluri
ierarhice şi între diferitele sectoare ale întreprinderilor. Există tendinţa de
înlăturare a mijloacelor de presiune formale sau informale care explică
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

absenţa sau raritatea sancţiunilor brutale. Această armonie în Ţările de Jos


nu este adesea decât aparentă, existând disfuncţionalităţi indirecte mai
dificil de depăşit.
În Italia există diferenţe importante în materie de conducere la nivelul
întreprinderilor importante şi în diferite sectoare, în particular, practica cer-
curilor de calitate sau altor grupuri de muncă este adesea întâlnită în marile
întreprinderi precum Olivetti, Fiat sau Pirelli, dar participarea personalului
este mai puţin dezvoltată decât în alte părţi.
În Spania s-a conservat un mod de conducere relativ tradiţional, iar
preocupările în domeniul conducerii resurselor umane sunt aparent reduse;
de altfel, este singura ţară care nu l-a plasat în rândul nevoilor de prim ordin
atât în cadrul formării personalului, cât şi în acela al organizării
întreprinderilor.

Conducerea resurselor umane


În Suedia se regăseşte cel mai important procent de participare a di-
rectorilor de resurse umane în cadrul comitetului de conducere şi la elabo-
rarea politicii generale a întreprinderii. Acest lucru pune în evidenţă impor-
tanţa conducerii resurselor umane în cadrul strategiei întreprinderii.
În Germania, cadrele de conducere au responsabilităţi în materie de
conducere a resurselor umane; directorul compartimentului de resurse uma-
ne face parte foarte rar din comitetul de conducere, având mai mult rol ad-
ministrativ şi juridic.
În Franţa există din ce în ce mai mult un formalism în elaborarea pla-
nurilor de acţiune în domeniul resurselor umane, dar întreprinderile franceze
preferă să nu-şi fixeze obiective foarte precise în acest domeniu.

17.1.3 Procesul de comunicare

Formele de comunicare practicate sunt în funcţie de obiceiurile cul-


turale, în Spania şi Franţa funcţionează, în mare parte, relaţiile informale. În
Italia şi Franţa, comunicarea adesea implicită (gesturi, priviri, emoţii) este
cel puţin la fel de importantă ca şi comunicarea sub forma unor discursuri
explicite. Invers, în Germania este utilizată foarte puţin comunicarea impli-
cită, având tendinţa de a explicita orice idee fără a recurge la analogii sau
abuzând de comunicarea nonverbală.
În Ţările de Jos, coordonarea se face mai mult verbal şi simplu, argu-
mentarea este adesea directă, bazată mai degrabă pe date faptice şi precise.
Managementul resurselor umane

Funcţionarea reuniunilor
Este interesant de pus faţă în faţă, în acest caz, două extreme: Italia şi
Germania, în Germania, reuniunile sunt conduse într-o manieră foarte
riguroasă, cu reguli stricte, ordine de zi respectată, protocol final ce
sintetizează conţinutul şi deciziile. Rolul fiecăruia, şi îndeosebi al
animatorului, este clar. Este urmărit scopul stabilit iniţial şi se iau decizii.
În Italia reuniunile vizează rar decizii directe. Sunt adesea schimburi
ce au drept scop încercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei
situaţii. Ele presupun de obicei mult timp, au loc numeroase digresiuni de la
ordinea de zi, nerespectând automat un anumit orar şi apar adesea idei total
noi în raport cu subiectul de la care s-a pornit.
Cum rezultă din aceste exemple, factorul timp nu are o determinare
strictă în procesul de comunicare (depinde de la o cultură la alta).

Ritmul şi gestiunea timpului


O mare diferenţă poate fi subliniată între Franţa şi Italia, pe de o parte,
şi Germania şi Belgia, pe de altă parte. În Franţa şi Italia pot fi discutate mai
multe activităţi odată, nu se respectă un anume program, prelungesc
adeseori termenele şi întâlnirile, dar reacţionează rapid faţă de evenimente,
în schimb, cultura germană conduce la definirea şi respectarea programelor
şi se realizează un singur lucru odată şi este caracteristic un mare grad de
exactitate.
Spre deosebire de americani, germanii sunt preocupaţi mai puţin de
rezultatele imediate şi preferă să aloce timp analizării, respectării etapelor
prealabile, pentru a avea garanţia eficienţei deciziilor. Dezavantajul acestui
mod de gestionare a timpului este riscul ca întreprinderea să fie mai puţin
flexibilă.
Sistemele de valori dominante în fiecare ţară pot crea obiceiuri
diferite în conducere şi metode de muncă specifice.

17.1.4 Culturi şi sisteme de valori dominante

Individualism occidental
În toate ţările europene regăsim un individualism ridicat spre
deosebire de ţările africane şi asiatice (Hofstede, 1987). Acest lucru poate
explica dificultatea aplicării managementului "de tip japonez" în Europa şi
chiar în S.U.A.
Individualismul este acompaniat uneori, de exemplu, în Germania, de
distanţe interpersonale puternice, unde sensul de "privat" este foarte dez-
voltat. Acest lucru se poate întâlni şi în Franţa şi Anglia sub forma
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

acceptării integrării străinilor în rândurile lor (dacă 88% din germani


vorbesc una sau mai multe limbi străine, în Anglia doar 50% şi în Franţa
62%, spre deosebire de Belgia, Suedia, Ţările de Jos unde sunt foarte mulţi
poligloţi).

Câteva tipuri de culturi dominante


Francezii evoluează, în general, într-un mediu şi un "cerc social" re-
strâns. Ei sunt ataşaţi de istoria lor şi sunt mai degrabă conservatori decât
anticonformişti. Italienii sunt mai individualişti şi centraţi pe o societate
"masculinizată" (Hofstede), unde bărbaţii au adesea rol dominator.
Belgienii sunt pragmatici şi materialişti; cei din Ţările de Jos sunt
conciliatori şi respectă acordurile făcute; germanii au un gust al puterii
pronunţat şi se caracterizează printr-o anumită sinceritate (francheţe).
Alte caracteristici rezultă în întreprinderi pornind de la specificităţile
factorilor de motivaţie în muncă şi identificarea profesională.

Gradul de identificare al întreprinderii


Francezii au un spirit de onoare accentuat care se regăseşte în mândria
de a face parte dintr-o anumită meserie sau din sânul unei anumite
organizaţii. Ei suportă greu critica şi interpretează liber şi personal
drepturile şi datoriile lor profesionale.
Germanii, când este vorba despre ei, pun în "afaceri" o anume
conotaţie negativă, spre deosebire de americani, de exemplu, în
întreprindere pun accent pe loialitate şi conştiinţă profesională şi pe un
anumit grad de supunere.
Belgienii nu agreează autoritatea şi reglementările.
Italienii au mai degrabă tendinţa de a se ataşa de întreprinderea lor şi
să dezvolte puternic valoarea "muncă".
Cum ar putea aceste diferenţe culturale să dea naştere la practici
omogene în materie de gestiune a resurselor umane este o întrebare pe care
şi-o pun foarte mulţi specialişti în domeniu.

17.1.5 Practici în conducerea resurselor umane

Formarea permanentă
Formarea profesională este adesea privită în întreprinderile franceze şi
germane ca o veritabilă investiţie pe termen mediu.
Francezii au adoptat în 1971 o lege prin care întreprinderile erau obli-
gate să acorde un procent din masa salarială pentru formarea personalului.
Dacă iniţial acest lucru a fost privit ca o obligaţie legală sau ca o
Managementul resurselor umane

compensaţie socială, astăzi este privit ca o strategie de dezvoltare a


resurselor umane.
În Germania, deşi nu există această obligaţie, sistemul tradiţional
"dual" existent (care presupune alternanţa dintre formarea iniţială şi
formarea în cadrul întreprinderii) şi-a demonstrat utilitatea, întreprinderi ca
B.M.W. sau Siemens au mers până acolo încât au formatori interni ca
angajaţi permanenţi.
În Ţările de Jos, aproape toate convenţiile conţin şi clauze referitoare
la procesul de formare, în Italia nu există nici o obligaţie particulară, iar
concepţiile şi practicile din întreprinderi sunt foarte variate!
În Spania există un acord din 1990 conform căruia s-a format un fond
în scopul formării profesionale (contribuţie a întreprinderilor şi salariaţilor).
Există o anchetă (Price Waterhouse) care arată că majoritatea di-
rectorilor de resurse umane din ţările europene au înscris formarea perso-
nalului între primele obiective strategice, aceasta fiind una din rarele con-
vergenţe existente între diferite ţări.

Aprecierea personalului şi gestiunea carierelor


Cel mai frecvent, evaluarea personalului nu este formalizată. Este ca-
zul Italiei care o practică numai pentru cadrele din anumite întreprinderi, în
Gemania se pune un accent precis pe aprecierea cadrelor şi gestiunea ca-
rierelor. Criteriile după care sunt frecvent evaluaţi sunt: mobilitatea,
viziunea globală asupra situaţiilor şi aptitudinea de a lucra în străinătate.
Adesea sunt apreciate independent cadrele cu un înalt potenţial.
In Franţa, începând din anii '80, sistemele şi dispozitivele de apreciere
a personalului sunt foarte dezvoltate şi formalizate, existând tentaţia de a
combina criteriile individuale şi colective. Ele nu se pot decât rar generaliza
în toate sectoarele şi la toate nivelurile ierarhice, întreprinderile franceze
continuă să caute un sistem mai adecvat de punere în practică a aprecierii
personalului.

Gestiunea angajaţilor
În Germania şi Anglia, ajustarea efectivelor se face după planuri sta-
bilite de schimbare. Aceasta poate conduce la planuri relativ suple de con-
cediere şi angajare şi, pe de altă parte, la dezvoltarea unor forme externe de
flexibilitate.
Anglia a cunoscut în cursul ultimilor ani o creştere sensibilă a procen-
tului celor cu salarii sub medie şi a contractelor de muncă pe durată deter-
minată. De altfel, reducerea numărului de angajaţi pe termen scurt este mai
dificilă (în Franţa şi Italia este un cadru legislativ în acest sens).
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

Se încearcă punerea în aplicare a politicilor de gestiune previzională a


angajaţilor care să ia în calcul studii demografice, dar şi perspectivele re-
zultate din analize privitor la evoluţia meseriilor. Dar sunt foarte puţine ele-
mente asemănătoare între diverse întreprinderi în ceea ce priveşte punerea
în aplicare a proceselor elaborate în acest domeniu.

Remunerarea
Structurile salariale sunt foarte diverse în ţările europene. Unele studii
au arătat că Suedia este ţara care după 1990 (înainte sistemul era foarte ri-
gid) are cea mai dezvoltată parte variabilă a remunerării.
Franţa este singura ţară ce dispune de o legislaţie asupra participării
salariaţilor la beneficii, ceea ce nu înseamnă că nu există şi în alte între-
prinderi, ce au pus în aplicare un sistem de remunerare variabil în funcţie de
rezultatele întreprinderii sau ale salariaţilor. Tot în Franţa se întâlneşte şi cea
mai mare diferenţă între muncitori şi conducere din punct de vedere al
salariatului mediu. Este adevărat că remunerarea este o variabilă în condu-
cerea resurselor umane ce face obiectul a numeroase revendicări în Franţa,
În Anglia se acordă deja un avantaj mai mare posibilităţilor de evo-
luţie şi promovare decât nivelului salariului.
Acest rapid tur de orizont în materie de conducere a resurselor umane
conduce incontestabil la identificarea unei importante eterogenităţi care se
opune total ideii de "stil unic de management european". Pentru a evidenţia
această eterogenitate au fost sintetizate câteva obiceiuri de muncă în Europa
în tabelul 17.2.3
Tabelul 17.2
Obiceiuri de muncă în Europa

Franţa Italia Germania

Incertitudinea şi
Rară şi adesea ambiguitatea
Un exerciţiu intelectual
considerată inutilă. creează angoasă.
interesant ce se va traduce
Planificare Oportunismul este Oportunismul este
foarte rar în acţiuni şi
o calitate a incapacitatea de a
realizări.
managerilor. prevedea şi de a se
organiza.

3
Adaptare după Robert T. Moran, Dominique Xardel, Au-dela des cultures, Inter-
Editions, Paris, 1994
Managementul resurselor umane

Patronii au o
Autoritatea se
Respectul autorităţii este autoritate puternică
deleagă în funcţie
fondat pe competenţă şi şi ştiu să decidă.
de caz. Patronul are
Leadership inteligenţă. Patronul ştie Nu sunt contrazişi,
maximul de putere.
tot şi are tendinţa să fie ci ascultaţi.
Tendinţă de
autoritar. Delegarea este
autoritarism.
clară şi precisă.

Agendă pregătită şi Dificile de realizat. Formale, cu agende


urmată. Mai mult Puţin structurate şi şi referate. Servesc
reuniuni de informare informale. Mai pentru a informa şi
Reuniuni
decât de reflectare. Nu se mult o ocazie de a a da ordine. Nu se
contrazice în public decât se vedea decât de a vorbeşte decât în
dacă eşti patronul. lucra împreună. domeniul său.

Contact foarte
Consideraţia şi
Toată lumea îşi strânge formal. Utilizarea
respectul afişat
mâna. Numele de familie titlurilor şi numelor
sunt regulă.
este mai utilizat decât de familie.
Etichetă Deschidere,
prenumele. Ţinuta Intimitatea şi viaţa
curiozitate şi
vestimentară variază în privată nu se
toleranţă. Ţinută
funcţie de interlocutor. regăsesc. Ţinută
elegantă şi distinsă.
foarte strictă.

O întârziere de 20
Depinde de importanţa minute este
reuniunii. O întârziere de acceptabilă. O Trebuie venit şi
Punctualitate 15 minute rămâne reuniune nu se plecat la ore fixe
acceptabilă, întâlnirile părăseşte, se (chiar şi seara).
sunt adesea schimbate. aşteaptă să ia
sfârşit.

Adesea scrisă.
De sus în jos.
Prezentările sunt
Complexă şi Adesea scrisă. Se
strălucitoare, clare,
sinuoasă. reduce la
sintetice şi bine
Comunicare Profesorală. Multe informaţia strict
structurate. Reţeaua
cuvinte, dar fără a necesară. Mai mult
informală este mai
se spune esenţialul. eficace decât
importantă decât
strălucitoare.
comunicarea oficială.
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

Există încercări de creionare a apropierilor dintre ţări din punct de ve-


dere al punctelor comune în domeniile cultural şi managerial. Este însă difi-
cil de găsit poli convergenţi semnificativi. Marcăm aici variabilele-cheie:
• Suedia şi Ţările de Jos au comun stilul de conducere bazat pe
concentrare şi deschidere internaţională;
• Germania şi Belgia au comun climatul lor social, rar conflictual, ba-
zat pe rigoare şi precizie;
• Franţa şi Italia au comun distanţele ierarhice mari, importanţa le-
gislaţiei sociale şi a statului.
Se pot constata, de asemenea, puncte comune între ţările germanice,
pe de o parte, şi ţările latine, pe de alta, dar sunt factori convergenţi care nu
permit apropieri foarte marcante. Opoziţii puternice se pot regăsi între Sue-
dia şi Ţările de Jos, pe de o parte, şi Italia şi Spania, pe de altă parte; precum
şi diferenţe ce ţin de conducerea întreprinderilor între ţările latino-catolice şi
cele germano-protestante.
Rezultă din afirmaţiile de mai sus că în cadrul conducerii resurselor
umane şi al politicilor organizaţionale există numeroase specificităţi la nivel
european. Dacă este posibilă armonizarea în plan socio-economic, juridic,
politic pentru naţiunile Europei Occidentale, în acelaşi timp, în domeniul
conducerii resurselor umane este o mare eterogenitate.

17.2 Tendinţe în conducerea resurselor umane

D iferitele analize prezentate relevă marea diversitate de concepţii şi


practici de conducere de la o ţară la alta, importanţa specificităţilor
naţionale în planurile istoriei, culturii, legislaţiei, economiei şi
consecinţele acestora asupra modurilor de conducere a resurselor umane.
Comparaţiile între ţări sunt întotdeauna delicate pentru că, scoase din
contextul lor, pot duce adesea la confuzii. Dacă se doreşte o apropiere între
aceste ţări din punct de vedere al resurselor umane este necesar un bogat
volum de informaţii care să permită ameliorarea relaţiilor manageriale în
plan internaţional. Integrarea economică şi socială în cadrul politicilor gene-
rale presupune, din partea organizaţiilor, flexibilitate şi deschidere către ex-
terior. Aceasta conduce la necesitatea apropierilor între ţări pentru a putea
dezvolta o concepţie "transnaţională" de management, utilizând logici ma-
croeconomice.
Există tentaţia de a se vorbi de cea mai bună cale de conducere a re-
surselor umane. Trebuie să fim totuşi prudenţi când se vorbeşte de principii
universale din mai multe motive.
Managementul resurselor umane

Întreprinderile aleg căi de europenizare diferite: pe de o parte, fiecare


întreprindere are propria sa activitate, dezvoltarea sa într-o manieră pro-
prie, în funcţie de punctele sale forte şi slabe, de cantitatea şi calitatea re-
surselor disponibile, de proiectele conducătorilor săi etc., pe de altă parte,
mediul european nu se prezintă la fel pentru toate întreprinderile, în ter-
meni de concurenţă, accesibilitate, oportunităţi: anumite pieţe sunt mai
europene decât altele, sunt marcate de specificităţile locale, cum ar fi, de
exemplu, preferinţele consumatorilor.
Întreprinderile traduc aceste posibilităţi în maniere diverse de organi-
zare, statut al implantărilor în străinătate, rapoarte între sediul central şi fili-
ale, gradul de autonomie a acestora din urmă.
O proporţie importantă de întreprinderi europene consideră recruta-
rea/selecţia din afara graniţelor naţionale ca un mijloc de depăşire a
dificultăţilor pe care ele le întâlnesc pe propria lor piaţă naţională a forţei de
muncă.
Cei mai europenizaţi din punct de vedere al recrutării/selecţiei din
afara graniţelor sunt britanicii (20%), urmaţi de francezi (17%), cei mai
puţin înclinaţi către această soluţie sunt germanii (13% din întreprinderi).
Mărimea întreprinderii este bineînţeles un factor determinant în deci-
zia de europenizare a recrutării/selecţiei. Anumite sectoare sunt mai
deschise europenizării decât altele (sectorul construcţiilor publice în Anglia
şi Franţa sunt primele ce recrutează din exterior).
Se vorbeşte tot mai mult de un "management european al resurselor
umane" în condiţiile în care în materie de recrutare/selecţie a personalului
avem tot mai multe situaţii de firme naţionale conduse de persoane de alte
naţionalităţi, dar mai ales întreprinderile internaţionale în ale căror filiale lu-
crează persoane din ţara de origine, persoane din ţara unde este deschisă
filiala sau dintr-o terţă ţară. Există deja o reţea specializată în coordonarea
recrutării şi selecţiei la nivel european (o întreprindere engleză care are ne-
voie de un german pentru filiala sa din Franţa va apela la colegii din
Munchen ce se ocupă de recrutare).
Angajarea pare a priori relativ simplu de instituţionalizat, dat fiind
faptul că se reduce adesea la rezolvarea unor probleme punctuale de genul:
angajarea unui specialist, a unui cadru de conducere etc. în realitate, euro-
penizarea (internaţionalizarea) politicii de angajare nu se poate considera o
componentă organică a conducerii resurselor umane dacă nu este precedată
de regândirea principalelor ei misiuni (în mod deosebit, a celor prin care se
realizează gestiunea resurselor umane). Avem în vedere, în special, pe lângă
recrutare şi selecţie, şi remunerarea, formarea, gestiunea carierelor şi a
relaţiilor sociale.
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

Europenizarea carierelor constituie una din dificultăţile majore ale


managementului european al resurselor umane, dar în acelaşi timp şi unul
din elementele cruciale ce ar putea rezolva în bună parte dificultăţile
actuale.
Pentru M. Colin4 sistemul de gestiune a carierelor internaţionale tre-
buie să se bazeze pe următoarele principii:
gestiunea internaţională nu trebuie separată de gestiunea naţională,
evitându-se astfel crearea unor elite în circuit închis, a unor
expatriaţi pe viaţă;
trebuie să fie un proces natural, continuu şi anticipat: o planificare
rigidă este la fel de nocivă ca şi absenţa planificării; trebuie
elaborate deci scenarii de cariere în; funcţie de concordanţa
competenţelor şi potenţialului cu interesele;
acest sistem trebuie să fie corelat cu o politică susţinută de comu-
nicare internă;
diverse oportunităţi de carieră trebuie să fie făcute cunoscute
tuturor;
accesul la funcţiile de conducere trebuie să fie deschis (şi în ţară,
ca şi în localitate);
conducerea resurselor umane trebuie să apeleze la consultanţi
(specialişti în internaţionalizarea problemelor resurselor umane) în
toate stadiile elaborării şi punerii în aplicare a strategiilor
specifice, pentru a le conferi o dimensiune internaţională.

Dezvoltarea carierelor internaţionale este un proces căruia i se


acordă deja mai multă importanţă decât angajării internaţionale, deoarece
permite întreprinderii să-şi valorifice propriile resurse umane (se vorbeşte
adesea despre "euromanagement" şi "eurocariere").
Dacă profilul carierelor pare uşor de identificat, punerea la punct a
unor criterii de evaluare a potenţialului s-a dovedit unul mai dificil de reali-
zat. Numeroase studii arată că noţiunea de potenţial este diferit înţeleasă: în
funcţie de ţară, natura formării poate fi diferită (tehnică, gestiune,
generalistă), după experienţă (specializare, expertiză, polivalenţă etc.) sunt
foarte diferit valorizate şi conduc la o apreciere foarte diferită a
potenţialului.
Francezii sunt mai degrabă pentru formările tehnice, gestiunea venind
după aceea. Englezii favorizează formările generaliste şi nu apreciază
formările tehnice. Germanii sau elveţienii apreciază "înaltul potenţial"

4
Didier Cazal, Jean-Marie Peretti, L'Europe des ressources humaines, Editura Liaisons,
Paris, 1992
Managementul resurselor umane

posedat adesea de specialişti şi experţi ce pot ocupa posturi de conducere


importante.
Determinarea potenţialului rămâne încă un teren necunoscut în con-
ducerea resurselor umane, la scară europeană el fiind considerat adesea
insuficient cunoscut. Numeroase persoane îşi concentrează astăzi atenţia
asupra acestei probleme.
Când se vorbeşte despre europenizarea politicilor de remunerare se
recunoaşte adesea că diferite ţări sunt inegal avansate pe această cale, dar
evoluţia lor este considerată indispensabilă şi obligatorie.
Aceasta constă în a stabili aceeaşi politică de remunerare, lucru mai
uşor de realizat datorită faptului că remunerarea este mai puţin sensibilă la
factorii culturali decât alte aspecte ale conducerii resurselor umane.
Diferitele niveluri de dezvoltare economică şi contexte culturale şi
socio-politice permit, fără îndoială, să înţelegem inegalităţile dintre ţările
europene în ceea ce priveşte dezvoltarea investiţiilor în formarea
personalului. Aceste diferenţe nu trebuie considerate de netrecut, ci trebuie
căutat să se recupereze întârzierile într-un ritm forţat.
Ar fi abuziv să se ceară un model unic de a elimina complet toate di-
ferenţele (lucru de altfel imposibil de realizat). Există însă numeroase între-
prinderi ce ţin cont de procesul de europenizare în formarea personalului
lor, conştienţi fiind că aceasta va fi o condiţie a succesului lor şi contribuind
astfel la succesul diferitelor politici şi practici ale conducerii resurselor
umane la nivel european.
Chiar şi întreprinderile care doresc să rămână "naţionale" sunt influ-
enţate de aceste fenomene transnaţionale. Câmpurile de referinţă se extind,
ducând astfel la noi perspective în materie de recrutare, stil de management,
sisteme de informare etc. Paralel, nevoile de flexibilitate determină
necesitatea interrelaţiilor între conducerea resurselor umane şi cea a orga-
nizaţiei ce va determina utilizarea tot mai adesea a termenului de "socio-
organizaţional". Acesta este tot mai mult integrat în strategia globală a
întreprinderii, depăşind tradiţionala viziune asupra aspectelor externe şi
interne ale conducerii.
Un nou cadru presupune noi cadre care să aibă posibilitatea să-si
dezvolte o cariera internaţională, acest lucru presupunând noi tehnici, în
deosebi în materie de comunicare.
Cercetările necesare în vederea adaptării la un cadru internaţional vor
fi făcute întotdeauna "caz cu caz", niciodată nu vor fi universale.
Există necesitatea unei deschideri către exterior în termenii cunoaş-
terii şi înţelegerii specificităţilor şi convergenţelor la şi de la frontiere. A nu
se înţelege de aici că este necesară o nivelare, ci, dimpotrivă a cunoaşte
specificităţile pentru a le integra în procesul de management.
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

În acest sens este necesară concentrarea interesului cercetătorilor,


teoreticienilor, practicienilor asupra multiplelor realităţi socioculturale şi
economico-politice existente în ţările lumii.
Dezvoltarea pieţei unice europene şi deschiderea Europei de Est au
determinat şi vor determina numeroase schimbări la nivelul conducerii re-
surselor umane din fiecare ţară europeană.
Se desprinde, în primul rând, necesitatea de a atrage şi a păstra în
organizaţii nu numai, personal calificat, ceea ce va determina, în primul
rând în ţările din Europa de Est, probleme de ordin social; de aici rezultă că
sunt necesare strategii de natură socio-organizaţională actualizată.
Teme, cum ar fi recrutarea, politica de motivare, gestiunea carierelor
evaluarea performanţelor, sunt considerate mize majore pentru anii ce vin.
Pentru a face faţă, fiecare întreprindere europeană trebuie să facă
propria alegere în materie de comunicare şi organizare, fără să caute nicio-
dată o bună soluţie universală.
Europa este cel mai bun caz ce poate fi ales pentru a sesiza legătura
dintre contextul politic şi managerial. Spania şi schimbarea de regim din
1975, Germania şi reunificarea sa, Polonia - iniţializatoarea unei economii
postcentralizate - arată cum factorul politic poate fi determinant pentru
gestiunea întreprinderilor (cum conducerea resurselor umane este
influenţată de contextul politic).
A nu se crede cumva că eterogenitatea în managementul socio-
organizaţional există numai între ţări pentru că ea există şi în interiorul
aceloraşi frontiere (în Franţa, Spania, Italia, Canada există un adevărat
mozaic).
Gradul de apropiere sau opoziţie este foarte diferit, de la "clasic" la
modern, de la pur administrativ" la "strategii complexe". Această varietate
nu există peste tot. Există chiar câteva tendinţe dominante de apropiere din
punct de vedere al managementului aplicat, între diverse întreprinderi din
cadrul aceleiaşi ţări.
Mulţi specialişti sunt însă circumspecţi în ceea ce priveşte fezabilita-
tea unui "management internaţional în resursele umane" pentru o întreprin-
dere dată. Totul depinde de maniera de definire a acestui concept. Se poate
vorbi de standardizări în ceea ce priveşte punctele de pornire, structurile şi
procedurile, dar întotdeauna vor exista specificităţi în cadrul gestiunii.
Cuvântului-cheie "competenţe" i se acordă un sens larg, ele pot fi tot
atât de bine "interne", ca şi "externe", să aibă la bază forma iniţială, forma-
rea continuă, experienţa, schimbările etc.
Este necesar deci a fi integrate aceste noi funcţii în câmpul manage-
mentului socio-organizaţional cu o optică transnaţională şi de a intensifica
Managementul resurselor umane

formarea cadrelor, având în vedere această deschidere internaţională, cu-


noaşterea limbilor străine şi cunoaşterea sensibilităţilor culturale.
Există numeroase ţări în care este mult mai uşor să schimbi tehnolo-
gia decât organizarea, stilul de management şi bineînţeles "mentalitatea".
Tot acest efort de eliminare a vechilor structuri, stârnirea interesului pentru
inovare, crearea de reţele care să funcţioneze constituie un proces progresiv
ce trebuie astfel coordonat încât să poată schimba treptat practicile, astfel
încât să nu producă rupturi culturale (ci mai degrabă deveniri sau evoluţii
culturale).
Aceasta presupune intensificarea schimburilor şi cercetărilor asupra
gestiunii internaţionale pentru a putea spera, fără să fim priviţi ca naivi, într-
un real parteneriat în plan transnaţional.
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

Autoverificarea cunoştinţelor
din capitolul 17

1. Succesul relativ mic al cercurilor de calitate preluate de la japonezi


se explică prin:
a) neglijarea practicilor de conducere specifice fiecărei ţări
b) neluarea în seamă a diferenţelor culturale
c) tendinţa de preluare tale quale a modului de operare dovedit eficient
în alt context
d) toate răspunsurile sunt corecte

2. Statul are un rol activ în protecţia pieţei naţionale în:


a) SUA c) România
b) Franţa d) Japonia

3. În SUA promovarea se face pe bază de:


a) vechime c) experienţă
b) merite d) pregătire

4. În Japonia piaţa muncii se caracterizează prin:


a) rigiditate c) promovare pe merite
b) flexibilitate d) salarizare după legea pieţei

5. Greva este privită ca un eşec, ca recurs la ultima modalitate după


ce totul s-a încercat în:
a) Germania şi Ţările de Jos c) Olanda şi Italia
b) Germania şi Franţa d) Grecia şi Cipru

6. Fidelitatea faţă de întreprindere este mare în:


a) Spania c) Suedia
b) Germania d) Anglia

7. În Suedia cadrele de conducere trebuie să:


a) aibă răspuns la orice întrebare c) impună directive şi
obiective
b) monitorizeze reflecţii colective pentru d) ia decizii rapid
a obţine soluţii comune
Managementul resurselor umane

8. Care dintre următoarele afirmaţii despre managementul resurselor


umane în Suedia este adevărată?
a) are o importanţă majoră c) are mai mult rol juridic
b) are mai mult rol administrativ d) se tinde să nu se fixeze
obiective precise

9. Reuniunile din cadrul întreprinderilor italiene îşi ating obiectivele?


a) da, urmăresc reguli stricte c) în general da
b) nu d) de cele mai multe ori nu

10. O preferinţă de a aloca timp analizării problemelor se consideră că


determină:
a) o comunicare greoaie c) decizii mai rapide
b) o flexibilitate a întreprinderii d) nici un răspuns nu este corect
mai mică

11. Acordarea unui procent din masa salarială pentru formarea


personalului este privită:
a) cu neîncredere c) ca o strategie de dezvoltare a resurselor
umane
b) ca o obligaţie legală d) ca o compensaţie socială

12. Evaluarea personalului în variate ţări este de cele mai multe ori:
a) formalizată c) generalizată în toate sectoarele
b) neformalizată d) generalizată la toate nivelurile

13. Cea mai mare diferenţă între muncitori şi conducere din punct de
vedere al salariului există în:
a) Norvegia c) Spania
b) Franţa d) SUA

14. Numele de familie este mai des utilizat decât prenumele în:
a) Suedia c) Anglia
b) Italia d) Franţa

15. Ce state din cele enumerate se caracterizează prin distanţe


ierarhice mari şi importanţă acordată statului?
a) Suedia şi Ţările de Jos c) Franţa şi Italia
b) Germania şi Belgia d) Germania şi Anglia
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

16. Întreprinderea este asociată cu o comunitate, o familie în:


a) Japonia c) SUA
b) Italia d) Franţa

17. Există principii universale de conducere?


a) da c) în contextul globalizării, da
b) nu d) nu, specificul naţional şi organizaţional le limitează

18. Sistemul de gestiune a carierelor internaţionale trebuie:


a) să fie un proces natural, continuu şi anticipat
b) să fie corelat cu o politică susţinută de comunicare internă
c) să apeleze la consultanţi
d) toate răspunsurile sunt corecte

19. Ca principiu al sistemului de gestiune a carierelor internaţionale nu


trebuie:
a) să se creeze un circuit închis al expatriaţilor pe viaţă
b) să informeze cu privire la oportunităţile în carieră
c) să apeleze la consultanţă
d) să planifice carierele internaţionale

20. Internaţionalizarea în managementul resurselor umane înseamnă:


a) nivelarea concepţiilor
b) cunoaşterea specificităţilor astfel încât să fie integrate în procesul de
management
c) conceperea şi aplicarea unui model unic de gestionare a resurselor
umane
d) nici un răspuns nu este corect
Managementul resurselor umane

Răspunsuri corecte

Întrebarea Răspunsul Întrebarea Răspunsul


1. D 11. C
2. D 12. B
3. B 13. B
4. A 14. D
5. A 15. C
6. A 16. A
7. B 17. D
8. A 18. D
9. D 19. A
10. B 20. B
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

Verificarea cunoştinţelor
din capitolul 17

1. Principalele zone care sunt comparate pentru a reliefa diferenţele


de practici de conducere sunt:
a) Europa, Asia şi Japonia
b) America de Sud, Europa şi Asia
c) Europa, Asia şi America de Nord
d) Europa, Australia şi America

2. Individualismul este accentuat în:


a) SUA c) Norvegia
b) Anglia d) Japonia

3. Promovarea în funcţie de vechime este specifică:


a) Europei c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) Asiei d) nici un răspuns nu e corect

4. Privind managementul resurselor umane în contextul diversităţii


culturilor naţionale, printre cei mai importanţi factori de influenţă
se numără:
a) legislaţia muncii c) structura întreprinderilor
b) relaţiile sociale d) toate răspunsurile sunt corecte

5. Mobilitatea ridicată a resurselor umane din diferite ţări poate fi


corelată cu:
a) o fidelitate mare faţă de întreprindere
b) o fidelitate medie faţă de întreprindere
c) o pondere mică a celor proprietari de locuinţe
d) o condiţie în gestiunea carierei

6. În Europa metoda americană de "conducere prin obiective" este:


a) uşor de aplicat c) des utilizată
b) eficientă d) eficientă dacă există un prealabil proces de
negociere
Managementul resurselor umane

7. Participarea personalului este mai puţin dezvoltată în:


a) Italia c) Germania
b) Ţările de Jos d) Norvegia

8. Comunicarea implicită este la fel de importantă ca şi cea explicită


în:
a) Japonia c) Italia
b) Germania d) Polonia

9. Cultura germană este recunoscută pentru:


a) respectarea programelor c) comunicare explicită
b) exactitate d) toate răspunsurile sunt adevărate

10. Principala piedică în aplicarea managementului de "tip japonez" şi


în ţări europene este dată de:
a) individualismul ridicat c) implicarea relativ mare a statului
b) comunicarea deficitară d) rigiditatea întreprinderilor

11. În contexul diferenţelor culturale, formarea personalului ca


obiectiv strategic principal al întreprinderilor reprezintă:
a) unul dintre puţinele puncte comune între diferite ţări
b) încă un aspect de diferenţiere a ţărilor
c) un domeniu de discuţii
d) o cale de atenuare a diferenţelor între ţări

12. Unele cercetări au arătat că cea mai dezvoltată parte variabilă a


remunerării o are:
a) Suedia c) Anglia
b) Italia d) SUA

13. Ca obicei de muncă, comunicarea în Italia este:


a) complexă şi sinoasă c) eficace
b) clară şi sintetică d) strălucitoare

14. Reuniunile sunt formale, cu agende şi referate în:


a) Suedia c) Germania
b) Italia d) Franţa
Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

15. În Italia planificarea este:


a) un exerciţiu intelectual interesant c) considerată necesară
b) un mod de a contracara angoasa d) rară şi inutilă
incertitudinii

16. În Japonia, în formarea profesională un rol important se acordă:


a) şcolii c) familiei
b) întreprinderii d) grupului

17. Recrutarea şi selecţia din afara graniţelor este privită ca mijloc de


depăşire a dificultăţilor din propria ţară de 20% dintre:
a) britanici c) nemţi
b) francezi d) italieni

18. Unul dintre principiile sistemului de gestiune a carierelor


internaţionale este acela că gestiunea internaţională nu trebuie
separată de:
a) gestiunea naţională a carierelor
b) politica de comunicare internă
c) consultarea unor specialişti în internaţionalizare
d) toate răspunsurile sunt corecte

19. Europenizarea politicilor de remunerare este:


a) indispensabilă c) mai uşor de realizat
b) obligatorie d) toate răspunsurile sunt corecte

20. Dezvoltarea pieţei unice europene va avea ca efect:


a) probleme de ordin social în Europa de Est
b) nivelarea modului de abordare a problemelor legate de resurse
umane
c) ambele răspunsuri sunt corecte
d) nici un răspuns nu este corect