UNIVERSITATEA TEHNIC DE CONSTRUC II

BUCURE TI
FACULTATEA DE INSTALA II
CATEDRA DE INSTALA II HIDRAULICE,
TERMICE SI PENTRU PROTECTIA ATMOSFEREI

PENTRU

2
“STUDIU DE CAZ – DOCUMENTATIE PENTRU
UN SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII –
STABILIREA ACTIVITATILOR SI DEFINIREA
PROCESELOR”

LABORATORUL: ASIGURAREA CALIT II ÎN

INSTALA II
 UNIVERSITATEA TEHNIC DE CONSTRUC II
BUCURE TI
FACULTATEA DE INSTALA II
CATEDRA DE INSTALA II HIDRAULICE,
TERMICE SI PENTRU PROTECTIA ATMOSFEREI

ÎNDRUM TOR DE LABORATOR

PENTRU
LUCRAREA DE LABORATOR

2
TITLUL LUCRARII DE LABORATOR: “STUDIU DE CAZ –
DOCUMENTATIE PENTRU UN SISTEM DE MANAGEMENT
AL CALITATII – STABILIREA ACTIVITATILOR SI
DEFINIREA PROCESELOR”.

DICIPLINA: ASIGURAREA CALIT II ÎN INSTALA II

DOMENIUL: INSTALATII
SPECIALIZAREA: INSTALATII PENTRU CONSTRUCTII
TITULAR DISCIPLIN : Prof.dr.ing. Lidia Niculi

LABORATORUL: ASIGURAREA CALIT II ÎN

INSTALA II
Bucure ti, 2008
 CUPRINS

1. CUNOSTINTE TEORETICE DE BAZA SI INFORMATII

NECESARE
1.1. Analiza situatiei existente in organizatie
1.2. Etapele de stabilire a configuratiei Sistemului de Management
al Calitatii (SMC)
1.3. Structura organizatorica propusa
1.4. Stabilirea retelei de procese
1.5. Descrierea proceselor
1.6. Stabilirea retelei informationale
2. SCOPUL SI OBIECTIVELE TEMEI DE LABORATOR
3. IPOTEZE DE LUCRU ALE TEMEI DE LABORATOR
4. MODUL DE DESFASURARE A LUCRARII DE LABORATOR
5. BIBLIOGRAFIE SI SURSE DE INFORMARE SUPLIMENTARE
RECOMANDATE
6. ANEXE
 1. CUNO TIN E TEORETICE DE BAZ I
INFORMA II NECESARE

1.1. Analiza situatiei existente in organizatie

Analiza situa iei existente în cadrul organiza iei reprezint începutul reali-
z rii sistemului de SMC. Analiza trebuie s in cont de organizare, de reglement ri
sau cerin e externe, de hot râri ale conducerii, de politica i de obiectivele
organiza iei etc.
Analiza situa iei existente în organiza ie cuprinde:
• analiza structurii organizatorice existente;
• analiza sistemelor materiale existente;
• analiza sistemelor informa ionale existente;
• analiza politicii i a obiectivelor organiza iei.

1.1.1. Analiza structurii organizatorice existente

Structura organizatoric este compus , de regul , din compartimente, posturi,
rela ii i nivele ierarhice.
Compartimentele sunt structuri organizatorice formate dintr-un anumit num r
de posturi, grupate pe baza unor criterii de omogenitate, complementaritate,
continuitate a sarcinilor i activit ilor. Generarea compartimentele are ca punct de
plecare num rul de persoane i volumul de activit i care pot fi coordonate de o
persoan . Studiile de specialitate au concluzionat c , un num r optim de persoane,
care sunt coordonate de un conduc tor pentru a ob ine rezultate bune este de ase
persoane.
Postul de lucru se define te ca fiind totalitatea sarcinilor atribuite unui
executant. În fiecare organiza ie este de maxim importan o descriere a posturilor
cu precizarea competen elor, autorit ilor, responsabilit ilor i rela iilor. În cadrul
unei organiza ii se pot diferen ia urm toarele tipuri esen iale de func ii:
− de execu ie (func iile care primesc sarcini cu caracter repetitiv, de rutin );
− de conducere (func iile care primesc sarcini de previziune, organizare,
direc ionare, coordonare, control).
 Rela iile reprezint leg turile prin care se realizeaz procesele informa ional-
decizionale. Rela iile sunt de urm toarele tipuri:
− ierarhice, adic rela iile stabilite între posturile de conducere i cele de
execu ie;
− func ionale, adic rela iile dintre compartimentele func ionale i cele de
execu ie;
− de stat major, adic rela iile stabilite între compartimentele func ionale i
compartimentele func ionale specializate pe func iuni manageriale
(compartimente de stat major sunt cele de planificare i personal, care
depind direct de managerul general).
Analiza structurii organizatorice trebuie s ofere o vedere general asupra
organiz rii existente i s reflecte dac :
• exist suprapuneri de competen e i responsabilit i;
• dac sunt acoperite toate activit ile necesare;
• dac sunt descrise toate func iile i rolurile tuturor angaja ilor;
• dac sunt respectate ierarhiile i competen ele;
• dac exist corelare între func ii i preg tirea personalului care le ocup etc.
Analiza organiz rii se face pornind de la Organigram , Regulamentul de
Organizare i Func ionare (ROF), Regulamentul de Organizare Intern (ROI), alte
regulamente interne i de la fi ele posturilor existente.
Organigrama este o reprezentare grafic ierarhic a organiza iei, orientat
de sus în jos i reprezint func iile din organiza ie. Aceasta prezint c ile de
transmitere a informa iilor i nivelele de subordonare din cadrul organiza iei. Într-o
organigram se eviden iaz :
• Func iile de conducere;
• Func iile care au subordona i;
• Func iile de consilieri care sprijin func iile de conducere;
• Func iile sistemului calit ii;
• Func iile executive.
Organigrama nu este, în primul rând, o reprezentare a statutului juridic al
organiza iei ci, mai degrab , o reprezentare sintetic a structurii i entit ilor
organiza iei i a rela iilor func ionale dintre acestea. În cadrul organigramei,
Compartimentul de Managementul Calit ii trebuie s fie subordonat direct
Directorului General sau Managerului General.
Fi ele posturilor prev zute în organigram con in o descriere a acestora i a
rolului fiec ruia în cadrul organiza iei. Fi a postului trebuie s cuprind :
− Denumirea postului;
 − Numele i prenumele ocupantului;
− Data elabor rii i datele revizuirilor;
− Subordonare;
− Posturi subalterne;
− Timp de lucru;
− Studii i calific ri;
− Tipul i forma rela iei de munc ;
− Rela iile func ional-ierarhice;
− Atribu ii i competen e;
− Responsabilit i;
− Stimulente în activitate i sanc iuni;
− Semn tura titularului i a angajatorului;
− Data semn rii.

1.1.2. Analiza sistemelor materiale existente

Pentru o corect execu ie a proiectului de sistem de management al calit ii
este necesar o analiz a sistemelor materiale existente în cadrul organiza iei.
Sistemele materiale din cadrul unei organiza ii sunt:
− sistemele tehnologice de realizare a produselor;
− re eaua intern de calculatoare;
− sistemele de asigurare a calit ii;
− mijloacele utilizate pentru transmiterea informa iilor;
− mijloace de raportare;
− sistemul de depozitare etc.
Analiza sistemelor tehnologice de realizare a produselor. Sistemele
tehnologice utilizate în procesele de realizare efectiv a produselor reprezint
sistemul material cel mai important, din punctul de vedere al sistemului de
management al calit ii. În etapa de analiz a sistemelor materiale se analizeaz
modul de echipare a sistemelor tehnologice cu sisteme de m surare i control
necesare pentru conducerea proceselor, pentru evaluarea i stabilirea modific rilor
i pentru men inerea stabilit ii proceselor. Sistemele tehnologice trebuie s fie apte
pentru a materializa planurile calit ii, controlul calit ii i procesele manageriale
pentru managementul calit ii totale. În etapa de analiz a sistemelor existente se
vor analiza posibilit ile de implementare a proceselor de control al calit ii i de
asigurare a calit ii. În fig. 1 este reprezentat schema de identificare a metodelor
i mijloacelor de control necesare pentru implementarea procesului de control al
calit ii.
 Fig. 1. Schema simplificat de identificare a metodelor i mijloacelor de control.

Analiza re elei interne de calculatoare este necesar deoarece reprezint cel

de al doilea sistem material important în implementarea unui sistem de
managementul calit ii. Re eaua de calculatoare este util pentru facilitarea:
− comunic rii interne;
− colect rii datelor i informa iilor;
− prelucr rii informa iilor i transmiterea rezultatelor în locurile unde acestea
se utilizeaz ;
− comunic rii externe rapide etc.
Analiza sistemelor de asigurare a calit ii. Sistemele de asigurare a calit ii
sunt o parte component de baz a sistemelor de managementul calit ii i au o
contribu ie esen ial la realizarea produselor i a serviciilor, în cadrul unei
organiza ii. Sistemele de asigurare a calit ii trebuie s se reg seasc în toate
procesele din cadrul organiza iei. În cadrul etapei de analiz a sistemelor de
asigurare a calit ii se vor urm ri, în primul rând existen a acestora i apoi
compatibilitatea lor cu noul sistem care urmeaz s se implementeze.
Analiza urm re te urm toarele aspecte importante:
• dac sistemele de asigurare a calit ii din cadrul compartimentelor de
proiectare-dezvoltare sunt concepute astfel încât s conduc la:
− conceperea de produse corespunz toare condi iilor din temele de
proiectare;
− stabilirea corect a caracteristicilor calit ii;
− stabilirea unui raport optim calitate-cost;
− elaborarea de tehnologii de realizare care s asigure condi ii tehnice i
tehnologice optime pentru ob inerea calit ii planificate a produselor;
 − certitudinea certific rii produsului;
• dac sistemele de asigurare a calit ii din compartimentele de produc ie
asigur :
− condi iile tehnice i tehnologice de calitate, în cazul utilajelor, instala iilor
i echipamentelor, prev zute în documenta iile constructive i tehnologice,
pe tot fluxul de realizare a produsului, dac performan ele i
caracteristicile tehnice i func ionale sunt în concordan cu cele
prev zute, în cazul aparatelor de m surare i control, dac nivelele de
precizie i performan ele metrologice sunt la nivelele prev zute etc.;
− condi iile de mediu corespunz toare;
− clasificarea personalului la nivelul prev zut;
• dac sistemele de asigurare a calit ii din laboratoarele de m sur ri încerc ri
i din compartimente de metrologie asigur :
− efectuarea probelor de laborator i a analizelor pentru interpretarea corect
i obiectiv a rezultatelor;
− efectuarea m sur rilor la nivelul de precizie i repetabilitate prev zut în
documenta iile de control;
− verific rile metrologice ale aparaturii de m surare i control sunt corecte
i efectuate conform planific rilor;
• dac sistemele existente de asigurare a calit ii permit:
− identificarea i protejarea produselor realizate;
− p strarea i protejarea propriet ii clien ilor.

1.1.3. Analiza sistemelor informa ionale existente

Mijloacele utilizate pentru transmiterea informa iilor. Noul sistem de
management al calit ii care va fi introdus va interveni în, practic, toate structurile
existente, le va modifica i completa pentru atingerea obiectivelor i a politicii
propuse. Re eaua informa ional trebuie s devin suportul noului sistem. În acest
scop se efectueaz o analiz complet a re elei existente, modul cum ea r spunde
sistemului nou i se propune completarea sau reformarea ei pentru a r spunde
necesit ilor.
Sistemele informa ionale con in:
− sitemul informatic;
− circula ia coresponden ei;
− c ile de raportare;
− structura edin elor;
− protocoale de edin i modul de distribuire a lor;
− structuri de control i financiare .a.
 1.1.4. Analiza politicii i obiectivelor organiza iei
Politica organiza iei i obiectivele care decurg din aceasta reprezint elementul
cel mai important al analizei din punctul de vedere al managementului organiza iei.
În modul cel mai practic, obiectivele organiza iei sunt baza pe care se construie te
întreaga activitate de asigurare a calit ii i este punctul de plecare în ac iunea de
introducere a unui sistem de management al calit ii. În aceast analiz trebuie s
se identifice i s se men in acele aspecte ale politicii care au condus la succese ale
organiza iei i la profit.

1.2. Etapele de stabilire a configura iei SMC

Organizarea elabor rii i execu iei proiectului SMC este una din etapele care
preced stabilirea configura iei sistemului i are urm toarele obiective:
• Delimitarea proceselor;
• Stabilirea eficacit ii proceselor;
• Stabilirea suprapunerilor (interne sau externe).
Organizarea execu iei proiectului are drept scop principal stabilirea ierarhic a
coordon rii acestuia i a fluxului informa ional. Fiecare proces trebuie s porneasc
de la a tept rile clientilor i s realizeze valori i performan e utile cerute de ace tia
(vezi fig. 2).
 Fig. 2. Schem privind utilitatea unui produs.

Pentru orice proces trebuie analizate intr rilor, activit ile efectuate cu luarea
în considerare a timpului necesar pentru fiecare activitate efectuat pentru realizarea
procesului i ie irile necesare. În mod obi nuit analiza se efectueaz în baza unui
grafic, a a cum rezult din formularul redat în fig. 3, care cuprinde pentru fiecare
proces:
− etapele de desf urare ale procesului;
− locul de realizare al procesului;
− durata procesului;
− intr rile i ie irile procesului.
Pentru realizarea acestei analize trebuie conceput , în primul rând, harta
proceselor din cadrul organiza iei, care depinde de tipul, num rul i complexitatea
activit ilor din cadrul organiza iei. Conceperea h r ii proceselor în vederea
introducerii SMC poate conduce la o schimbare radical a vechii structuri
organizatorice.
 Procesul 1 2 3 .….. n
intr ri ie iri intr ri ie iri intr ri ie iri intr ri ie iri intr ri ie iri
Etape
Proiectare
Perioada de
realizare (ore,
zile, luni)
Performan e
–
–
Implementare
tehnologie
Perioada de
realizare (ore,
zile, luni)
M rimi de
intrare
–
–
Realizarea
produsului
Perioada de
realizare (ore,
zile, luni)
Caracteristici
ob inute
–
Fig. 3. Formular pentru analiza proceselor.

Realizarea h r ii proceselor trebuie s aib ca scop central realizarea de

valoare (conform SR EN ISO 9001:2001, realizarea de valoare este reflectat de
realizarea produsului). Pe baza acesteia se stabilesc, se definesc i se caracterizeaz
procesele necesare ale managementului, resursele necesare, responsabilit ile
conducerii, m sur rile i analizele proceselor, în vederea îmbun t irii acestora.
Procesele au la baz cerin ele clien ilor i satisfac ia acestora.
Conceperea i stabilirea configura iei proiectului SMC începe înc din etapele
de analiz . Practic, toate rezultatele analizelor efectuate stau la baza concep iei
SMC-lui, iar unele rezultate pot fi considerate p r i componente ale concep iei
noului sistem.
Stabilirea configura iei SMC trebuie realizat având în vedere tipul i
specificul organiza iei. Stabilirea configura iei celei mai potrivite pentru
organiza ie reprezint primul factor de succes al SMC-ului.
Exist dou moduri de abordare a conceperii SMC:
• stabilirea unei configura ii func ionale;
 • stabilirea unei configura ii bazat pe conceptul de proces.

Stabilirea unei configura ii func ionale

Dezvoltarea unui proiect de SMC trebuie bazate si orientata pe structura
func ional a organiza iei.
Func iile principale dintr-o organiza ie sunt: contractarea, dezvoltarea
produsului (cercetare, dezvoltare constructiv i tehnologic ), aprovizionare,
produc ie, controlul procesului, ambalare, depozitare, livrare, service. La acestea se
adaug conducerea organiza iei, sistemul de management al calit ii, financiar-
contabilitate, personal i instruirea acestuia. Acest tip de SMC este u or adaptabil la
o organiza ie de produc ie cu o organizare liniar .

Stabilirea unei configura ii bazat pe procese

Configurarea sistemului dup func iile organiza iei, care este acceptabil
pentru unele organiza ii de produc ie, nu este potrivit pentru organiza iile
prestatoare de servicii, motiv pentru care noul standard SR EN ISO 9001:2001
recomand configurarea sistemului pe baza proceselor. O configura ie bazat pe
procese ia în considera ie atât procesele în urma c rora se realizeaz produse, adic
în cadrul c rora se realizeaz performan , cât i celelalte activit i din cadrul
organiza iei, respectiv: procesele de management (responsabilitatea conducerii i
managementul resurselor), procesele suport (procese de aprovizionare, de
depozitare i ambalare, financiar – contabile, de instruire a personalului etc.) .a.

1.3. Structura organizatoric propus

Stabilirea structurii organizatorice reprezint una din etapele de maxim
importan , atât pentru faptul c aceasta trebuie s asigure o func ionalitate corect ,
cât i pentru faptul c noua structur organizatoric poate avea efecte deosebite
asupra pesonalului. Acceptarea unei noi structuri organizatorice de c tre întregul
personal constituie una din condi iile de succes a sistemului de management al
calit ii.
Noua organizare se poate face în dou moduri:
− în func ie de fluxul de realizare a produsului;
− în func ie de structura proceselor i modul de interac iune a acestora.
Pentru stabilirea unei organiz ri corecte se iau în considerare toate
categoriile de activit i necesare pentru realizarea obiectivelor principale ale
organiza iei.
Este de mare importan s se ia în considerare c fiecare activitate trebuie s
fie un proces managerial care urmeaz principiul numit „Ciclul lui Deming” sau
ciclul PDCA (vezi fig. 4).
 Principiul ciclului Deming are patru coordonate principale exprimate de
patru cuvinte în limba englez i anume:
− Plan – Planific ;
− Do – Deruleaz , desf oar , execut , realizeaz ;
− CHECK – controleaz , verific , supravegheaz ;
− ACT – Amelioreaz , îmbun t e te, ac ioneaz .

Fig. 4. Reprezentarea ciclului activit ilor manageriale (Ciclul Deming).

1.4. Stabilirea re elei de procese

Categoriile de procese ale unui SMC, a a cum sunt prezentate de SR EN
ISO 9001:2001 sunt:
Procese de organizare a structurii;
Procese de stabilire a sarcinilor i a competen elor;
Procese de conducere, care cuprind:
− Dezvoltarea de strategii generale;
− Dezvoltarea strategiei organiza iei;
− Stabilirea bugetului;
− Management-Review;
− Verificarea posibilit ii de produc ie;
− Modific ri în organizare;
Procese de management al sistemului, care cuprind:
− Managementul calit ii;
− Statistic ;
− Managementul sistemului intern de calculatoare;
− Managementul Sistemului Informa ional;
− Documentele valabile;
Procese de management al personalului, care cuprind:
 − Planificarea, angajarea i demiterea personalului;
− Dezvoltarea personalului, instruire;
− Gestionarea centralizat a deplas rilor;
− Documente valabile privind personalul;
Procese de management financiar, care cuprind:
− Contabilitate;
− Cash-Management;
− Bilan ;
Procese de aprovizionare, care cuprind:
− Evaluarea i alegerea furnizorilor;
− Procese de aprovizionare;
− Transport;
Procese de evaluare i control, care cuprind:
− Control;
− Stabilirea bugetului, respectarea bugetului;
− M surarea satisfac iei clientului;
− M surarea satisfac iei colaboratorilor;
− Procese de benchmarking;
− Audituri interne ale calit ii;
− Verific ri, mijloace de verificare, stadiul verific rii;
− Rezolvarea reclama iilor primite.
În cazul în care, se concepe un SMC pentru o organiza ie care are în
componen a sa mai multe organiza ii mai mici, o parte din procesele acestora sunt
în sarcina organiza iei coordonatoare:
• managementul sistemului;
• managementul personalului;
• management financiar i contabilitate;
• aprovizionare, transport i logistic ;
• procesele de control.
Pentru conceperea sistemului de managementul calit ii sunt necesare
identificarea, definirea, stabilirea sau realizarea mai multor ac iuni:
• Identificarea proceselor din cadrul organiza iei, necesare pentru sistemul de
management al calit ii;
• Stabilirea interac iunilor dintre procese i a succesiunii lor;
• Stabilirea metodelor, mijloacelor i criteriilor necesare pentru asigurarea
realiz rii efective i a controlului proceselor;
 • Ob inerea informa iilor necesare pentru sus inerea func ion rii i
monitoriz rii proceselor;
• Realizarea m sur rilor, monitoriz rilor i analizelor necesare ob inerii
rezultatelor planificate.
Managementul calit ii referitor la un proces are la baz informa ii i date
privind procesele care concur la realizarea unui produs de bun calitate, adic un
produs a teptat i cerut de client care s satisfac cerin ele acestuia.
Dac ne referim la o organiza ie, care are în activit ile sale i procese de
produc ie din care rezult produse se pot defini procese de produc ie principale sau
centrale, care au pondere i importan însemnat în ansamblul proceselor
organiza iei respective. Pentru un astfel de proces „central” se pot identifica i
defini procesele adiacente ale activit ii propriu-zise de realizare a produsului
respectiv, atât procesele adiacente tehnice i tehnologice cât i cele referitoare la
cerin ele clientului.
Având în vedere faptul c , o organiza ie realizatoare de produse sau pres-
tatoare de servicii reprezint fa de clien i un furnizor, iar fa de furnizorii de
materii prime, utilit i, subansamble .a. reprezint un client intermediar, se poate
imagina o schem a ansamblului furnizori - client - client final. Abordând acest
ansamblu ca un proces complet, se pot face urm toarele conven ii din punct de
vedere al actorilor participan i la acest proces realizat în condi iile pie ei:
− clientul este cel mai important element al acestui proces central complex,
fiind abordat tot prin conceptul de proces (procesul clientului);
− organiza ia care produce i ofer produsul sau serviciul este furnizorul
principal, fiind situat între dou elemente i dou procese i anume clientul,
respectiv furnizorul propriu (denumit subfurnizor);
− furnizorul de materii prime, subansamble etc. reprezint „subfurnizorul”
procesului complex i asigur intr rile c tre furnizorul propriu-zis.
În aceast viziune procesul complex poate fi reprezentat schematic ca în fig. 5
Sistemul de Management al Calit ii unei organiza ii reprezint de fapt o re ea
complex de procese, subprocese, activit i i sarcini intercorelate.
De o deosebit importan pentru a putea fi realizat controlul proceselor este s
se identifice cele dou elemente fundamentale:
− modul în care procesele interac ioneaz ;
− interfe ele dintre procese.
 !

Fig. 5. Reprezentarea simplificat a unui proces complex

subfurnizori - furnizori - clien i.

La proiectarea, implementarea i men inerea SMC trebuie avute în vedere

urm toarele aspecte:

La identificarea proceselor:
− care sunt procesele care trebuie acoperite de SMC;
− care sunt datele de intrare;
− de unde provin datele de intrare;
− care sunt datele de ie ire;
− cine sunt beneficiarii ie irilor (interni, externi);
− care sunt cerin ele i a tept rile beneficiarilor;
− cine este proprietarul procesului;
− care sunt responsabilit ile personalului în cadrul procesului;
La determinarea succesiunii i interac iunii proceselor:
− care este fluxul general al proceselor;
− prin ce metode se descrie fluxul general al proceselor;
− care sunt interfe ele între procese;
− cum se documenteaz succesiunea i interac iunea proceselor;
La determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a se asigura operarea i controlul
eficace al proceselor:
− care sunt caracteristicile ie irilor procesului;
− cum sunt colectate datele referitoare la aceste caracteristici;
− care sunt metodele de monitorizare, m surare i analiz a datelor
colectate;
− cum sunt raportate rezultatele analizelor;
La asigurarea disponibilit ii resurselor necesare:
− ce resurse sunt necesare pentru fiecare proces;
− cum este identificat necesarul de resurse;
 − ce date trebuie colectate;
− ce inregistr ri trebuie men inute;
La monitorizarea, m surarea i analiza proceselor:
− cum se ob in informa iile necesare despre func ionarea fiec rui proces;
− cum poate fi monitorizat performan a proceselor;
− care sunt unit ile i tehnicile de m surare;
− care sunt metodele de analiz ;
− ce informa ii furnizeaz analizele;
La implementarea ac iunilor necesare pentru a se atinge obiectivele stabilite i a se
îmbun t i procesele:
− cum pot fi îmbun ta ite procesele;
− ce ac iuni sunt necesare pentru îmbun t irea proceselor;
− cum au fost implementate ac iunile de îmbun t ire;
− care este rezultatul ac iunilor de îmbun t ire.

1.5. Descrierea proceselor

Pentru a defini procesele din cadrul unei organiza ii este necesar s se realizeze
mai întâi descrierea tuturor activit ilor i s se fac gruparea acestora pe categorii
de activit i generatoare de obiective concrete. Fiecare asemenea grup de activit i
define te un proces. Procesele astfel definite i configurate nu mai respect
întotdeauna includerea spa ial sau func ional în compartimentele sau grupurile de
lucru.
Procesele astfel descrise se pot derula în paralel sau în serie (unul în
continuarea celuilalt). Procesele se deruleaz orizontal în raport cu ierarhia din
cadrul organiza iei, iar în acest fel, importan a grani elor dintre diferite
compartimente se diminuiaz , motiv care conduce la modificarea modului de
gândire ierarhic i la schimbarea comportamentelor. Obliga iile zilnice ale
salaria ilor sunt dirijate c tre realizarea unor activit i, p r i componente ale
proceselor care conduc la îndeplinirea dorin elor clien ilor. Activit ile de acest gen
conduc la realizarea de obiective m surabile.
Ansamblul activit ilor dintr-o organiza ie poate fi considerat ca fiind un
proces total, care începe i se finalizeaz la client, împ r it în procese componente,
definite în func ie de specificul organiza iei i de complexitatea activit ilor. Pentru a
facilita atât analiza situa iei existente, cât i conceperea SMC în cadrul unei
organiza ii, procesele componente ale procesului total pot fi împ r ite în trei mari
categorii:
• Procese de management;
• Procese de realizare de performan ;
 • Procese conexe.
Procesele de management sunt procesele care cuprind activit i de
conducere i coordonare i procesele referitoare la resurse (personal, financiar,
preg tirea personalului, infrastructur etc.).
Grupa proceselor de management cuprinde mai multe procese componente
referitoare la:
− conducerea administrativ ;
− conducerea tehnico- tiin ific ;
− planificarea strategic ;
− conducerea i organizarea sistemului pentru calitate;
− planificarea bugetului;
− investi ii;
− conducerea compartimentului personal;
− comunicarea dintre compartimente (orizontal ) i între manageri i
personalul din subordine (vertical ).
Procesele de realizare de performan sunt a a-numitele procese centrale
din cadrul unei organiza ii. Acestea sunt procesele în cadrul c rora se realizeaz
obiectivul principal al organiza iei – produsul, material sau imaterial, care se
adreseaz clientului.
Grupa proceselor de realizare de performan cuprinde procese referitoare la:
− marketing;
− procesul de vânz ri;
− contractare;
− proiectare - dezvoltare;
− planificare;
− produc ie sau realizare de servicii;
− service;
− urm rire în exploatare.
Procesele suport sunt acele procese care sprijin procesele de management
i procesele de realizare de performan .
Grupa proceselor suport cuprinde procese referitoare la:
− organizarea intern ;
− serviciile de instruire;
− serviciile juridice;
− serviciile administrative i de secretariat;
− serviciile metrologice;
− auditurile interne.
 Procesele în care se încearc respectarea structurii organizatorice, în mod
rigid, devin procese instabile, care determin apari ia neconformit ilor cauzate de
dorin a angaja ilor de a respecta sarcinile transmise de efii ierarhici.
Procesele cele mai importante i cu un caracter mare de generalitate ce pot fi
identificate într-un sistem de management al calit ii sunt:
• procesul sistemului de management al calit ii;
• procesul responsabilitatea managementului;
• procesul de cercetare a cerin elor clientului i a cerin elor legale i de
reglementare;
• procesul de comunicare cu clientul;
• procesul de proiectare i dezvoltare;
• procesul de aprovizionare;
• procesul de produc ie;
• procesul de service;
• procesul de conservare a produsului, cu subprocesele:
− manipulare;
− depozitare;
− ambalare;
− livrare;
• procesul de monitorizare a satisfac iei clientului;
• procesul de comunicare intern ;
• procesul de control al documentelor;
• procesul de control al înregistr rilor;
• procesul de planificare;
• procesul de instruire;
• procesul de audit intern;
• procesul de analiz a managementului;
• procesul de monitorizare i m surare;
• procesul de control al produsului neconform;
• procesul de îmbun t ire.
Descrierea proceselor se poate face prin urm toarele metode:
• reprezent ri grafice;
• h r i ale proceselor;
• diagrame flux;
• proceduri i instruc iuni scrise;
• reprezent ri electronice etc.;
• combina ii ale metodelor anterioare.
Indiferent de metoda aleas , important în descrierea unui proces este ca
urm toarele elemente s fie identificate:
• secven a activit ilor;
 • fluxul resurselor;
• fluxul informa iilor;
• interfe ele proceselor.
Gradul de detaliere la descrierea unui proces difer în func ie de scopul
metodei de descriere utilizate, astfel:
− harta proceselor ilustreaz ansamblul proceselor dintr-o organiza ie;
− diagramele flux prezint activit ile, deciziile privind calitatea activit ilor,
responsabilit ile etc.;
− procedurile i instruc iunile de lucru descriu activit ile individuale din
cadrul proceselor.
Dup stabilirea metodei de descriere a procesului, pentru definirea complet a
unui proces se parcurg urm toarele etape:
• se identific clien ii procesului;
• se identific cerin ele i a tept rile clien ilor procesului (clien ii pot fi
externi sau interni, respectiv alte entit i ale companiei);
• se identific delimit rile procesului (cu ce activitate începe procesul, care este
activitatea care finalizeaz procesul etc.)
• se identific etapele procesului, activit ile i succesiunea desf ur rii lor;
• se identific datele de intrare ale procesului;
• se identific furnizorii procesului (furnizorii pot fi externi, interni sau alte
entit i ale organiza iei)
• se identific datele de ie ire ale procesului;
• se stabilesc calific rile i calit ile necesare pentru responsabilii activit ilor,
(trebuie specificate aceste cerin e atât „ proprietarul” procesului, respectiv
coordonatorul intregului proces, cât i pentru cei ce coordoneaz subprocese
sau activit i ale procesului);
• se stabiliesc verific rile necesare monitoriz rii activit ilor i modul de
ac iune în cazul apari iei de rezultate necorespunz toare.
Configurarea proceselor reprezint o etap important în conceperea SMC.
Pentru configurarea proceselor este necesar s se parcurg urm toarele dou faze:
− identificarea grupurilor de activit i generatoare de obiective;
− reprezentarea procesului.
Pentru definirea concret i delimitarea unui proces este necesar:
− s se defineasc foarte concret obiectivele procesului;
− s se delimiteze activit ile de început i cele de final ale procesului;
− s se descrie procesul;
− s se stabileasc procesele par iale componente ale procesului descris;
− s se defineasc i s se cuantifice intr rile (materiale, for de munc ,
informa ii, logistic etc.) i ie irile (obiectivele m surabile);
 − s se stabileasc momentul ini ierii i finaliz rii procesului i s se realizeze
diagrama de timp;
− s se stabileasc caracteristicile procesului;
− s se descrie în detaliu toate elementele i fazele tehnologice sau func ionale
ale procesului;
− s se numeasc responsabilul procesului, precum i ceilal i responsabili ai
activit ilor concrete ale procesului;
− s se analizeze factorii de influen i factorii critici de succes;
− s se asigure resursele necesare pentru realizarea procesului.
Dup identificarea i delimitarea tuturor proceselor din cadrul unei
organiza ii, pornind de la modelul proceselor, acestea se vor grupa formându-se
astfel o re ea de procese. Pentru a asigura o mai u oar i mai corect conducere a
re elei, procesele componente ale acesteia se pot împ r i pe grupe de procese care
au caracteristici apropriate, similare sau analoge în func ie de activit ile din
organiza ia respectiv . De exemplu, la o organiza ie care are i activitate de
produc ie (de realizare de produse), conducerea fiec rui proces din re eaua de
procese se poate realiza în func ie de tipul procesului respectiv, astfel:
− pentru procesele de realizare de produse – o conducere în func ie de ciclul
de realizare a produsului;
− pentru procesele de management – o conducere în func ie de perioadele de
planificare ale organiza iei (planificarea financiar , a resurselor, a produc iei etc.);
− pentru procesele referitoare la resurse – o conducere în func ie de necesarul
de preg tire, de periodicitatea proceselor de management, de necesarul de for de
munc i de calificarea acesteia;
− pentru procesele suport – o conducere în func ie de caracteristici sunt în
strâns dependen de procesele de realizare de produse.
Printr-o astfel de organizare a conducerii proceselor i prin urm rirea SMC-
ului conceput i realizat pe baza re elei de procese pot fi asigurate conducerea i
controlul organiza iei prin prisma necesit ilor clien ilor.
Una din caracteristicile de baz ale oric rui proces este durata de realizare a
acestuia. Aceasta este o caracteristic m surabil , pentru care trebuie stabilite
elementele corespunz toare cuprinzând unitatea de m sur , punctele de m surare
(început i final), valorile m surate i compararea acestora cu cele planificate.
M surarea caracteristicilor unui proces în vederea evalu rii performan elor
ob inute este una dintre cele mai importante faze ale managementului i ale
conducerii procesului respectiv.
Evaluarea capabilit ii proceselor de a realiza performan e se poate stabili
numai prin m sur ri efectuate i prin raportare la referin (m sur ri relative).
 Pentru conducerea eficient a proceselor este obligatoriu s fie stabilite
caracteristicile care se m soar i s se efectueze o planificare a tuturor m sur rilor
stabilite prin documenta ie. Pentru aceasta se stabilesc:
− scopul m sur rii;
− valorile de referin ;
− metodele, procedurile i aparatura de m surare;
− modul, locul i forma sub care se transmit rezultatele;
− nivelul de prelucrare i utilizare a rezultatelor m sur rilor;
− modul cum se utilizeaz rezultatele pentru corectarea procesului.
Dup ce s-au stabilit durata procesului, caracteristicile acestuia, m rimile de
referin , abaterile admise i efectele abaterilor de la aceste valori, trebuie s fie
analizate i influen ele factorilor externi sau ai celor de interdependen cu alte
procese.
În scopul aplic rii unor m suri de îmbun t ire continu , se parcurg
urm toarele etape:
− se identific posibilit ile de îmbun t ire;
− se analizeaz cauzele apari iei neconformit ilor;
− se planific m surile de îmbun t ire (costuri, termene, responsabilit i);
− se aplic m surile de îmbun t ire;
− se verific eficacitatea m surilor de îmbun t ire;
− se elaboreaz , dup caz, alte m suri de îmbun t ire.

1.6. Stabilirea re elei informa ionale

Pentru a realiza un sistem informa ional care s asigure o comunicare corect
i eficien se identific i se determin urm toarele:
• procesele necesare pentru sistemul de management al calit ii;
• succesiunea i interac iunile dintre procese;
• criteriile i metodele necesare pentru asigurarea func ion rii efective a
sistemului informa ional i modalit ile de comunicare între procese;
• informa iile necesare pentru sus inerea func ion rii i monitoriz rii
proceselor;
• m sur rile, monitoriz rile i analizele necesare pentru implementarea
ac iunilor necesare ob inerii rezultatelor planificate.
Schema general a unei re ele informa ionale a procesului este prezentat în fig.
6.
Fig. 6. Schema general a unei re ele informa ionale.
 2. SCOPUL SI OBIECTIVELE TEMEI DE
LABORATOR

Scopul principal al activitatiilor de laborator privind “Studiul de caz –

Documentatie pentru un sistem de managemnt al calitatii – stabilirea activitatilor si
definirea proceselor” este acela de a deprinde studentii cu actiunile, demersurile si
procedurile de initiere, concepere, proiectare si implementare a unui SMC intr-o
organizatie reala sau virtuala.
Obiectivul de studiu il constituie o organizatie (o societate comerciala de
productie sau de prestari de serviciu o institutie publica sau privata, o entitate
distincta cu personalitate juridica, o entitate componenta a unei societati
comerciale, o regie autonoma s.a.
Organizatia analizata poate fi una reala sau una virtuala.
Obiectivele studiului de caz sunt urmatoarele:
- definirerea unei organizatii virtuale sau reale;
- analiza situatiei initiale existente in organizatie (numai in cazul
organizatiilor deja existente luate in studiu);
- insusirea etapelor generale necesare a fi parcurse;
- stabilirea activitatilor;
- definirea proceselor;
- pregatirea elementelor necesare intocmirii documentatiilor aferente
proceselor identificate si definite.
3. IPOTEZE DE LUCRU ALE TEMEI DE LABORATOR
• Se presupune ca sunteti responsabilul cu sistemul calitatii intr-o
societate comerciala;
• Se presupune ca managementul la varf al societatii comerciale a
hotarat iar responsabilul cu sistemul calitatii a primit sracina de a
concepe si a implementa Sistemul de Managementul Calitatii in
organizatie;
• Se presupune ca in prezent sunteti in faza incipienta a demersului de
introducere in organizatie a unui SMC;
• Marimea si tipul societatii comerciale (reala sau virtuala): IMM
(intreprindere mica sau Mijlocie) adica avand un numar de cel mult
250 de salariati; fiind organizata ca si societate comerciala pe actiuni
(SA) sau cu raspundere limitata (SRL);
• Obiectul de activitate principal al societatii este unul din domeniile:
- productie de materiale de constructii;
- productie de componente de instalatii;
- proiectare de instalatii;
- prestare de servicii in realizarea de instalatii.
• Baza pentru stabilirea activitatilor, definirea proceselor si pregatirea
elementelor necesare intocmirii documentatiilor aferente sunt cerintele
standardelor din familia ISO 9000 in vigoare.
4. MODUL DE DESFASURARE A LUCRARILOR DE
LABORATOR
Etapele de desf urare a lucr rii de laborator sunt:
1. Stabilirea de catre cadrul didactic a grupurilor de lucru prin împ r irea
studen ilor în colective mici, de 3 ... 5 studen i i gruparea în sala de
laborator a acestor colective, asigurandu-se astfel conditiile necesare
efectuarii activitatilor;
2. Distribuirea la fiecare grup de studenti de formulare necompletate
conform Anexei 6.2. (cate un set de 3-4 formulare) precum si a Anexei
6.1. cu Schita generala a procesului central;
3. Stabilirea si definirea de catre grupurile de studenti a caracteristicilor
principale ale societatii comerciale (reale sau virtuale) care fac obiectul
lucrarii de laborator; aceste caracteristici constituie ipoteze de lucru ale
temei de laborator;
4. Analiza activitatilor si proceselor aferente situatiei prezente a
organizatiei definite la pct. 3 (daca este cazul);
5. Stabilirea etapelor necesare a fi parcurse pentru atingerea scopului
propus adica stabilirea activitatilor si definirea proceselor;
6. Stabilirea activitatilor si definirea proceselor; identificarea si definirea
procesului controlat al organizatiei;
7. Intocmirea schitei generale a procesului central dupa modelul redat in
Anexa 6.1.;
8. Completarea formularelor primite de catre fiecare grup de studenti
(Anexa 6.2.) pe baza analizei si discutiilor dintre membrii grupului;
9. Prezentarea de catre unul dintre grupurile de studenti (desemnat prin
voluntariat sau numit de catre cadrul didactic) in fata tuturor studentilor
prezenti, a schtei intocmite si a formularului completat;
10. Discutarea rezultatelor inscrise in formularul prezentat cu observatii,
comentarii sau completari din partea celorlalti studenti si cu eventuale
conexiuni sau corelari cu rezultatele (formularele) celorlalte grupe de
studenti;
11. Predarea de catre grupurile de studenti a formularelor completate si a
schitelor realizate catre cadrul didactic.
12. Aprecierile si concluziile cadrului didactic privind rezultatele lucrarii de
laborator.
 5. BIBLIOGRAFIE I SURSE DE INFORMARE
RECOMANDATE
1. JURAN, M., JOSEPH, GODFREY A. BLANTON, Manualul calit ii,
Juran, Traducere dup edi ia a 5-a, McGraw – Hill, New York, SRAC,
Bucure ti, 2004
2. NICULI , L. – Managementul i ingineria calit ii, Editura Academiei
Române, Bucure ti, 2005
3. NICULI , L. – Managementul proiectelor de cerectare tiin ific i
dezvoltare tehnologic , Editura CONSPRESS, Bucure ti, 2007
4. NICULI , L. – Tehnologii pentru instala ii, Editura AGIR, Bucure ti,
2008
5. NICULI , L. – Asigurarea calit ii în instala ii, Note de curs,
Universitatea Tehnic de Construc ii, Bucure ti, 2008
6. NICULI , L. – Tolerarea i m surarea dimensional i geometric ,
Editura Tehnic , Bucure ti, 2001
7. NICULI , L. .a. – Controlul automat în sistemele de prelucr ri
mecanice, editura Tehnic , Bucure ti, 1998
8. NICULI , L. – Necesitatea proiect rii i implement rii sistemelor
informatizate de Managementul Calit ii, Lucr rile Conferin ei a X-a
„ Eficien , Confort, Conservarea Energiei i Protec ia Mediului, editura
Conspress, Bucure ti, 2004
9. * * * Legea 301/17.05.2002 privind auditul intern i controlul financiar
preventiv, Monitorul oficial nr. 339/ 22.05.2002
10. * * * Legea 608/31.10.2001 privind evaluarea conformit ii produselor,
Monitorul oficial nr. 712/8.11.2001
11. * * * Revista Tribuna Calit ii
12. * * * Sisteme de management al calit ii – Principii fundamentale i
vocabular, SR EN ISO 9000:2001
13. * * * Sisteme de management al calit ii – Linii directoare pentru
îmbun t irea performan elor, SR EN ISO 9004:2001
14. * * * Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calit ii i de
mediu, SR EN ISO 19011:2003
15. * * * Cerin e generale pentru competen a laboratoarelor de încerc ri i
etalon ri, SR EN ISO 17025:2001
16. * * *– Managementul calitatii. Ghid pentru elaborarea planurilor calitatii -
ISO 10005:1995
17. * * *– Managementul calitatii. Linii directoare pentru calitatea in
managementul proiectului - ISO 10006:2003
18. * * *– Managementul calitatii. Linii directoare pentru managementul
configuratiei - ISO 10007:2003
19. * * *– Sisteme de managementul masurarii. Cerinte pentru procesele de
masurare si echipamentele de masurare - ISO 10012:2003
*
20. * *– Linii directoare pentru documentatia sistemului de management al
calitatii - ISO/TR 10013:2001
*
21. * *– Linii directoare pentru conducerea calitatii economice - ISO/TR
10014:1998
22. * * *– Managementul calitatii. Linii directoare pentru instruire - ISO
10015:1999
23. * * *– Ghid al tehnicilor statistice pentru ISO 9001:2000 - ISO 10017:2003
 Anexa 6.1.

Anexa 6.1. Model de schita generala a procesului central al unei organizatii

 Anexa 6.2.
FORMULAR
pentru definirea si analiza procesului in vederea intocmirii documentatiei pentru
un sistem de management al calitatii (SMC)
Tipul organizatiei: ...............................................................
Obiectul principal de activitate: ..........................................
Resurse
Documentatii
Definirea si necesare Evaluarea Responsabi
Nr. Denumirea si proceduri Control Alte
caracteristicile Cerinte (financiare, satisfactiei litati si
Crt. procesului necesare in si audit mentiuni
procesului materiale, clientuui termene
cadrul SMC
umane)
 Anexa 6.3. Schema referitoare la interactiunea procesele din cadrul unei
organizatii

Anexa 6.3. Schema referitoare la un model de interactiune a proceselor din

cadrul unei organizatii
Anexa 6.4. - Schema referitoare la harta a proceselor pentru o organizatie

Anexa 6.4. Schema referitoare la un model de harta a proceselor

 Anexa 6.5. Schema referitoare la corelarile dintre procese si activitati

" ## $ %&'&%()&

$
! *

$ $

" +

+ $ +

Anexa 6.5. Schema privind corelarile dintre procese si activitati