Sunteți pe pagina 1din 35

Rolul culurii oraganizaţionale în activiatea bancară

Cap. 1 Aspecte generale privind cultura organizaţională...............................................................3


1.1 Principalele componente ale culturii oranizaţionale......................................................3
1.2 Funcţiile culturii organizaţionale şi rolul acestora.......................................................11
1.3 Tipologii ale culturii organizaţionale...........................................................................14
Cap.2 Implicaţiile culturii organizaţionale în activitatea bancară..................................................22
2.1 Contribuţia analizei SWOT în definirea culturii organizaţionale din activitatea
bancară…………………………………………………………………………………………....22

2.2 Cultura bancară în sistemul bancar românesc ...........................................................25


Concluzii.......................................................................................................................................34
Bibliografie....................................................................................................................................

2
Cap 1.Aspecte generale privind cultura organizaţională

1.1 Principalele componente ale culturii organizaţionale

O condiţie a evoluţiei umane este apartenenţa individului la un grup social.Oamenii au


necesitatea de a se organiza , pentru a activa în cadrul unor relaţii interdependente. Organizaţia
şi motivaţia lor în muncă, rezultatele continuităţii tradiţionale capătă o formă deosebită pentru
fiecare cultură.Cultura influenţează asupra funcţionării sistemului social prin intermediul
valorilor şi normelor, prin instituţionalizarea lor.Organizaţiile acceptă valorile societăţii ca
fundament pentru sistemul valoric şi normativ, le formulează în termenii ce domină etica
societăţii respective.Aceasta are un efect mobilizator, deoarece organizaţia în activitatea sa se
bazează pe valorile personalităţii, asimilate de către individ în procesul de educaţie.Pentru ca
aceste valori să contribuie la dezvoltarea organizaţională, este necesar ca ele să fie operaţionale,
asimilate de către membrii organizaţiei şi utilizate practic în toate subdiviziunile structurale.
În literatura franceză de specialitate se subliniază esenţa acestui concept : „cultura unei
firme reprezintă un sistem structurat de valori fundamentale, de coduri şi de reprezentări, ea
constituie, în fapt, o structură materială de socializare”.
Cultura organizaţională este acel set de valori, des luate de la sine înţeles, care ajută
oamenii dintr-o organizaţie să înţeleagă ce acţiuni sunt considerate a fi acceptabile şi
neacceptabile.
Se ştie că noţiunea de cultură 1este abordată la un nivel mai profund şi în acelaşi timp
mai puţin vizibil, constatăm că ea se referă la valori care sunt împrăştiate de oameni într-un
grup şi care tind să persiste peste timp chiar şi chiar atunci când numărul de membri se
schimbă. De exemplu o companie poate aprecia mai mult loialitatea şi solodaritatea angajaţilor
către companie decât orice altceva, pe când altă companie ar putea sublinia faptul că relaţiile
bune cu clienţii sunt cele mai imporatante.Dacă un angajat ar fi implicat într-un conflict cu un
client, prima companie, cel mai probabil ar sprijini angajatul , pe când cea de-a doua l-ar putea
pedepsi sau cel puţin ar desemna un manager pentru a răspunde de plângerile clienţilor.
Majoritatea autorilor consideră că în cultura organizaţională se regăsesc mai multe tipuri
de componente care se diferenţiază între ele, mergând de la elementele vizuale şi conştiente

1
Adriana Olaru, Cultura organizaţională,Editura Academică, Galaţi 2003, pag.16

3
pănă la elementele manifeste şi exprimate.Conform acestor puncte de vedere cele mai
semnificative componente ale culturii organizaţionale sunt: semnele, credinţele, valorile şi
elemente de natură simbolică : mituri, ritualuri şi tabuuri.
Ovidiu Nicolescu consideră că: „cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor,
credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în
fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect
funcţionalitatea şi performanţele.”

 Credinţe şi valori
Credinţele, în general se regăsesc în spiritul membrilor organizaţiei furnizându-le
acestora informaţii generale, reguli de gandire,sisteme de interpretare,valori care orientează
raţionamentul sau judecata lor.În ansamblul lor credinţele pot fi pozitive atunci când se au în
vedere fapte mai mult sau mai puţin verificabile cum ar fi de exemplu, exprimări de tipul „există/
nu există...” sau normative când exprimă o anumită normă, de exemplu „trebuie/ nu trebuie...”.
Credinţele stabilesc în general raporturi care se statornicesc între organizaţie şi mediul
înconjurător , cum ar fi maniera în care trebuie sa se trateze clienţii; cum trebuie considerată
concurenţa; cum se analizează competenţa tehnologică a întreprinderii faţă de cea a concurenţilor.
Relaţiile interne reprezintă , la rândul lor, elemente de bază pentru unele credinţe.Dacă
pentru început avem în vedere o agenţie de publicitate care consideră că, de regulă creativiatea ia
naştere din conflicte, atunci exprimarea punctelor de vedere violentă, cu uşi trântite, cu ton
ridicat, nu reprezintă decât o atitudine normală, faţă de o altă unitate în care conflictele sunt
percepute ca ameninţări, când totul trebuie exprimat calm, discret, cu multă toleranţă, cu multă
grijă.
Dacă, în prim dintre organizaţii raporturile dintre membrii săi, sunt intense şi se
bazează pe oferirea unor cadouri, pe relaţii sociale extraprofesionale, în cea de-a doua, relaţiile
prea afective, sunt considerate chiar dăunătoare, iar atunci când se constituie reuniuni de grup
rareori se discută altceva decât aspectele specifice muncii desfăşurate în întreprindere. Credinţele
acţionează la nivelul conştientului, ca un sistem de evidenţe care nu mai este nevoie să fie
verificat.
Credinţele şi valorile se manifestă prin norme de comportare la care ne confruntăm
fără nici o rezervă şi de care nu ne dăm seama decât dacă se produce o schimbare.Aceasta

4
înseamnă că trebuie să considerăm normele ca elemente importante de punere în funcţie a culturii
întreprinderii.
Procedurile de recrutare şi evaluarea personalului necesită timp şi mijloace specifice
de realizat, ele impun o parte din ritualuri care întăresc apartenenţa la grup, iar analiza sistemaică
a acestor norme şi ritualuri va reprezenta calea principală pentru a repera valorile şi credinţele,
deci pentru înţelegerea culturii organizaţiei.
Astfel de valori fac parte integrantă a culturii unei organizaţii, şi nu regulamentele sale,
pentru că primele sunt de la sine înţelese şi nu scrise nicăieri.Ele apar de obicei în cadrul
programului de instruire a unei organizaţii şi de fapt, multe dintre acestea au dificultăţi în a-şi
distinge valorile culturale, aşa cum mulţi oameni au probleme în a descoperi propriile valori.
Cultura organizaţională acţionează ca un cod nescris ce controlează comportamentul
oamenilor în grupuri, valorile unei organizaţii devin parte a valorilor şi acţiunilor angajaţilor
săi.
În ultima vreme cultura organizaţională a căpătat o importanţă din ce în ce mai mare ,
unele firme au încercat să-şi definească culturile şi chiar să le prezinte în programul de
pregătire al angajaţilor.Hewlett-Parckard ,de exemplu, oferă fiecărui angajat câte o copie „The
HP way”, un pamflet ce descrie valorile de bază ale comapaniei. National Cash Register
Corporation a făcut un pas mai mult, prin a-şi declara valorile organizaţionale, în cadrul
comapaniei publicitare de anvergură naţională . Motorola oferă unui nou anjagat un pamflet
intitulat „În ceea ce credem noi”, ce descrie principiile de bază ale companiei, crezurile,ţelurile
şi modul în care îşi realizează afacerile.
Un alt exemplu din trecutul companiei Hewlett Packard demonstrează rolul pe care
povestirile îl joacă în perpetuarea valorilor organizaţionale.În timpul unei scăderi indistriale ,
HP a avut ocazia de a-şi demonstra pretenţia că ei consideră angajaţii ca fiind cei mai
imporatanţi. În timp ce alte companii ce computere concediau oamenii,HP a creat un plan unic :
fiecare angajat înceta să-şi primească banii într-o zi la fiecare două săptămâni. Acest plan a
afectat toţi angajaţii, reducându-le salariul cu 10 %, dar de asemenea a arătat că firma a vrut să
fie corectă şi să nu lase doar câţiva oameni să suporte greutăţile financiare.În ceea ce priveşte
efectul acestei povestiri asupra culturii organizaţionale, nu mai contează cât din adevărata se
regăseşte în mitul curent.Dacă angajaţii cred că firma încurajează realţia dintre aceasta şi
ei,atunci povestirea are impact puternic, indiferent dacă este adevărată sau nu.

5
Tom Peters şi Robert Waterman au căutat elemente comune în cadrul mai multor
companii studiate de aceştia, dar au ales să se concentreze numai asupra firmelor ameriacane de
înalt succes.Rezultatul cercetărilor lor , „In search of excellence” a devenit o biblie pentru
multe companii americane, detaliind valorile culturii organizaţionale ce par a fi condus la
succes.
Înclinaţia spre acţiune
Tom Peters şi Robert Waterman sunt de părere că prea multe firme americane amână
deciziile până la momentul când intră în posesia tutror informaţiilor relevante.Deoarece
întotdeauna vor fi mau multe realtăţi decât ar putea fi cuprinse în legătură cu o anumită decizie,
aşteptând anumite evenimente pentru a lua o decizie, aşteptând anumite evenimente pentru a
lua o decizie este echivalent cu a nu lua nici una nici alta.
Companiile de succes au o anumită înclinaţie spre a acţiona.Ei nu ignoră informaţiile,
de cele mai multe ori ei acţionează atunci când alţii ar forma comitet de consultare.
Apropierea spre client
Pentru ca o firmă să aibă succes, Peters şi Waterman sunt de părere că respectiva
cultură oraganizaţională ar trebui să sublinieze o apreciere reală pentru clienţii companiei.
Clienţii pot oferi informaţii în legătură cu produsele curente şi idei care ar putea conduce căre
noi produse.Aceştia pot în final să determine succesul comapaniei în prezent şi viitor. De aceea
Peters şi Waterman susţin că firmele nu-şi permit să realizarea unor bune relaţii cu clienţii
numai pe seama vânzărilor.Satisfacerea clientului trebuie neapărat să facă parte din cultura
organizaţională a unei firme.
Autonomie şi impresariat
Potrivit spuselor lui Peters şi Waterman, firmele mari de succes îşi dezvoltă culturi
organizaţionale ce încurajează atitudini tipice companiilor mici, aflate la început.Aceste firme
de succes promovează invovaţia, creativitatea şi asumarea riscurilor prin împărţirea companiei
în mai multe părţi mici, mai uşor de condus.
Productivitatea prin angajaţi
Peters şi Waterman susţin ca şi Ouchi faptul că organizaţiile de succes preţuiesc cu
adevărat toţi angajaţii şi recunosc că ideile salvatoare pot veni atât de la portar cât şi de la
preşedinte.A trata oamenii cu demnitate şi respect şi dându-le şansa să se exprime trebuie să
reprezinte un aspect esenţial în orice cultură organizaţională.

6
Păstrarea unor legături strânse
Acest element al succesului este o respingere a tendinţei pe care firmele mari o au de a-şi
investi profiturile nu în îmbunătăţirea lucrurilor pe care le fac, ci în cumpărarea altora, ce nu
sunt legate de companie. Peters şi Waterman sfătuiesc organizaţiile să se concentreze pe ceea
ce compania ştie să facă cel mai bine şi pentru ce este cunoscută.
Simplitate
Unii manageri îşi judecă importanţa prin numărul persoanelor care lucrează sub
conducerea lor.Companiile de succes, pe de altă parte, îşi evaluează managerii după realizările
personalului, şi nu după mărimea acestuia.Peters şi Watermans sfătuiesc companiile să îşi
reducă numărul de persoane din administraţie şi să menţină mărimea personalului cât mai mică.
Largheţe şi stânsă organizare simultan
Valorile precedente se adaugă acestei aparente contradicţii, ce este rezolvată de efectele
culturii organizaţionale.Companiile de succes sunt mai lejere, datorită departamentelor
autonome, relativ niveluri de administraţie şi numărului mic de reguli şi regulamente interioare.
O asemenea libertate este necesară pentru inovaţii consistente. În loc de a conduce la haos,
această organizaţie mai lejeră conduce spre succes, deoarece cultura organizaţională ţine toate
părţile unei companii la un loc.Managerii din diferite departamente lucrează spre ţeluri
compatibile, nu pentru că aşa îi însărcinează compania, ci pentru că iau decizii şi acţionează
conform valorilor companiei.În esenţă ,Peters şi Waterman susţin o astfel de cultură
organizaţională în locul unei culturi mai formale,rigide şi tradiţionale.
Pasiunea de a excela
În studiul „A Passion for Excellence:The Leadership Difference”, Peters şi co-autorul
Nancy Austin merg chiar şi mai departe cu prescripţia succesului. Ei susţin că succesul se
bazează pe doar patru valori : leadership, interesul pentru clienţi, inovaţii continue şi aprecierea,
preţuirea tuturor angajaţilor.

 Ritualuri
Activităţile ce se desfăşoară regulat în cadrul organizaţiei au o semnificaţie deosebită.
Cu toate că ele contribuie la înfăptuirea unei funcţii obişnuite şi indispensabile, ele sunt
încărcate de o greutate simbolică şi se regăsesc în cultura internă.Practicile care ţin seama de

7
aceste reguli precise, oficiale sau neoficiale se înrudesc cu ritualurile prin caracterul lor
simbolic afirmat.
Ritualurile servesc pentru a marca „frontierele grupului” şi anume trecerea indivizilor,
din exterior în interior şi avem în vedere primirea noilor angajaţi, sau din interior spre exterior
cum ar fi de exemplu excluderea unui salariat sau ieşirea la pensie a unei persoane.2
Frontierele organizaţiei definesc zona de apartenenţă a grupului.În interiorul acestei
zone, ritualurile urmăresc să contribuie la consolidarea grupului, la unitatea şi coeziunea lui.
Acest lucru se poate înfăptui prin cunoscutele ritualuri de integrare, prin care la sfârşitul
fiecărui an se oferă o masă comună tuturor angajaţilor, iar atunci când un salariat îşi
aniversează ziua de naştere este sărbătorit de colectivul în care îşi desfăşoară activitatea , ocazie
cu care sunt favorizate schimburile de păreri neoficiale, manifestările afective.
Prin aceste tipuri de ritualuri de reafirmă miniunea organizaţiei, prin care sunt transmise
scopurile urmărite şi se suscită adeziunea tuturor angajaţilor la acceptarea , iar apoi la
înfăptuirea obiectivelor fixate.
Cultura împărtăşită de toţi membrii organizaţiei nu înseamnă egalitate. Între aceştia
diferenţele interne evidenţiază statute diferite în raport cu însăşi cultura. De exemplu, într-o
organizaţie de publicitate, cultura proprie organizaţiei este accea a uni grup restâns compus din
fondatori, unici conducători şi câţiva „fideli” al căror devotament şi vechime îi plasează
aproape în afara ierarhiei.
Majoritatea salariaţilor şi a cadrelor de conducere beneficiază de un profit ridicat, ceea
ce face ca aceştia să fie implicaţi în cultură mult mai puţin.
Atunci când o persoană din organizaţie dă semne de nelinişte şi de nemulţumire şi
doreşte să plece în altă unitate, nimic şi nimeni nu-l reţine. Acest lucru dovedeşte că acea
persoană „nu este făcută pentru oragnizaţie”.
Potrivit lui Deal şi Kennedy , culturile puternice îşi comunică valorile şi aşteptările mult
mai eficient prin simbolistica obiceiurilor decât regulamentele scrise. Acestea profită de fiecare
ocazie pentru a face clar principiile pentru care compania acţionează. IBM, de exemplu, îşi
încurajează vânzătorii să nu-şi piardă niciodată timpul bând o cafea singuri, ci să facă din fiecare
prânz o ocazie de a cunoaşte mai bine clienţii.

2
Trice and Beyer, „Using Six Organizational Rites to Change Culture”, în Kilmann ş.a., „Gaining Control of the
Corporate Culture”, San Francisco, Jossey-Bass, 1985.

8
 Miturile
Fiecare organizaţie alimentează povetiri prin care se scot în evidenţă fazele prin care au
trecut di momentul înfiinţării până în prezent, ilustrează credinţele şi valorile lor şi pun în prim
plan persoane importante pe care le elogiază sau pe care le-au lăudat în trecut. Aceste povestiri se
asociază cu miturile prin caracterul lor apropiat de sacru şi conţinutul lor care se referă la „a şti”
ce a existat şi în „morala” rezultată, care de altfel este ancorată în activitatea reală.
Mitul care scoate în evidenţă cum a luat naştere organizaţia pune în prim plan rolul
esenţial jucat de fondator, care prin calităţile sale excepţionale, prin forţa muncii şi convingerii
sale a contribuit hotărâtor la înfiinţarea întreprinderii.
De asemenea povestiri marchează momentul înfiinţării organizaţiei. De exemplu ,
momentul descoperii zăcămintelui de gaz din Lack, care de altfel a marcat naşterea Societăţii
Naţionale de Petrol din Aquitaine, a fosr descris într-o manieră dramatizată ca urmare a
dificutăţilor întâmpinate pentru a putea stăpâni erupţia de hidrocarburi.
Alteori organizaţia se asociază la o tradiţie care se pierde în timp, cum a fost cazul
societăţii Saint-Gobain, moştenitoare de manufacturi regale şi a „gloriei Regelui Soare”.
La miturile care desemnează originile se ataşează uneori miturile mutaţiei, care
povestesc greutăţile prin care a trecut orgaizaţia ca urmare a unei importante crize economice,
cum a reacţionat aceasta la impactul cu concurenţii, cum a „renăscut” prin desfăşurarea unor
activităţi inovatoare, de diversificare a activităţii, prin racordarea la cerinţele în continuă
schimbare ale consumatorilor.
Miturilor le revine şi sarcina de a pune în evidenţă rolul pe care l-a avut sau îl are şi în
prezent fondatorul organizaţiei, care este considerat inovatorul şi uneori salvatorul acesteia.
Miturile conţin într-un mod difuz şi implicit, explicaţii, informaţii care sunt „morale”.
Prin transmiterea lor la nou veniţii în companie, miturile au rol de armonizare, de solidaritate, de
unire a grupurilor de salariaţi, cu atât mai mult cu cât ele apar fără o sursă identificabilă, deci fără
autor.
Miturile sunt detaşate de timp, fie că se raportează la epoci îndepărtate, situaţii în care
avem de-a face cu mituri fondatoare, fie că data apariţiei lor nu prezintă importanţă, când se poate
vorbi despre mituri de dualitate. Prin intermediul acestora organizaţia este situată în afara
timpului, considerându-o eternă ceea ce face ca membrii săi să fie mai optimişti şi să fie în mare
măsură în lăturată incertitudinea legată de nesiguranţa păstrării postului.

9
Peters şi Waterman în lucrarea „În căutarea excelenţei”, scrisă în anul 1982, consideră că
miturile au anumite caracteristici:
- au caracter imperativ şi sunt compuse din expresii care sunt definite mai mult prin
intenţie decât prin conţinut(excelenţă);
- reflectă o viziune inocentă, naturală asupra relităţii şi ignoră complexitatea
situaţiilor întâlnie;
- „excelenţa” este o tradiţie cât şi un scop, nu este neapărat arbitrară sau falsă;
- relaţia dintre„consumatorii” mitului şi mitul însuşi se stabileşte mai mult în termeni
de utilitate decât în termeni de adevăr;
- mitul transformă personlităţile istorice în arhetipuri şi face uz permanent de
formulele tautologice

 Tabuuri
Tabu înseamnă de fapt „ceva despre care nu trebuie să vorbeşti” ceea ce fiecare ştie, dar
trebuie să ignore.Astfel, să recunoşti performanţa la care a ajuns o firmă concurenţială cu
produsele sale, să afirmi că de fapt competenţa nu merge mână în mână cu diploma, să te expui în
public având o legătură amoroasă internă, să elogiezi un vechi manager care a plecat din
companie ca urmare a unui conflict violent cu preşedintele, să reaminteşti eşecurile pe care le-a
înregistrat compania în trecut, să afirmi că viitorul companiei este incert, să consideri că seviciul
public nu este incompatibil cu un segment al clientelei şi cu un marketing performant, toate
acestea pot constitui tabuuri dacă creează temeri de nemărturisit, dacă ameninţă fundamentele
culturii.
În general, tabuurile se bazează pe comportări de evitare, pe instituirea unui climat de
linişte, pe rezolvarea problemelor într-o manieră.
Obiceiurile sunt importante, susţin Deal şi Kennedy, deoarce acestea simbolizează
valorile companiei.Acestea au nevoie să încorporeze însă şi obiceiuri mai jucăuşe pentru a uni
lumea, pentru a mai reduce din tensiuni. Ceremonii mai elaborate amintesc angajaţilor de
valorile, credinţele şi eroii ce stau la baza culturii organizaţionale.

 Eroi

10
Deal şi Kennedy se plâng de faptul că prea des, organizaţiile americane de astăzi deţin
manageri , dar nu eroi.Potrivit definiţei lor, eroii nu sunt neapărat decisivi, dar au o anumită
viziune şi iau decizii bazate pe un simţ al intuiţiei. În cadrul organizaţiilor, astfel de legende
servesc drept model, demonstrează că succesul se poate obţine, motivează angajaţii şi stabilesc u
standard de performanţă.
Eroi precum ar fi, Jim Treybig de la Tandem Computers sau Tom Watson de la IBM,
deseori îşi creează propriile companii şi devin parte interantă a folclorului de afaceri.Alţii sunt
doar eroi de circumstanţă, oameni normali care la un moment dat din viaţa lor au avut o
contribuţie extraordinară. Deal şi Kennedy afirmă despre culturile organizaţionale puternice că
profită de tendinţa angajaţilor de a creea eroi de circumstanţă prin recompensarea oamenilor care
realizează anumite lucruri , exact tipul pe care compania vrea să îl încurajeze.

1.2 Funcţiile culturii organizaţionale şi rolul acestora


O organizaţie se caracterizează printr-un sistem de valori care alcătuiesc „profilul
cultural” al acesteia. Fiecare organizaţie este fondată pentru relizarea unui anumit scop, acţiunea
umană fiind orientată spre un scop bine definit. Scopurile au prioritate în faţa celorlalte
componente ale organizaţiei, întrucât doar prin raportare la ele se proiectează structura
organizaţiei.
Cultura organizaţională nu se află la marginea organizaţiei ci ea are efecte concrete asupra
aspra funcţionării sale, deci ea asigură funcţiile care sunt utile , în sensul că ele contribuie la
soluţionarea problemelor pe care le are un grup structurat, angajat într-o acţiune colectivă şi
confruntat cu mediul înconjurător.Dacă există o legătură între cultură şi eficienţa organizţiei,
trebuie precizat că aceasta este destul de problematică.
Funcţiile pe care le poate asigura cultura, pot fi realizate uneori prost , alteori bine sau să
fie bazate pe o eficacitate relativă.Din acest motiv despre funcţii se vorbeşte despre cultura în
acţiune.
Cultura dă individului un fel de echipament mental care îi permite individului să „pună
ordine” în complexitatea problemelor care îl înconjoară şi să reducă incertitudinea cu care este
confruntat. Orice individ dezvoltă în mod natural prin educaţie şi ucenicie, acest echipament
mental.În cultura care îl înconjoară individul găseşte complemente pe care le substituie la propria
sa excelenţă, reprezentând dublu avantaj şi anume, să fie adaptate la contextul specific

11
organizaţiei (atunci când individul are puţine şanse de a fi scăpat experienţă în această direcţie,în
altă parte), şi de a fi împărtăşit de alţi membrii ai organizaţiei (atunci când un individ izolat
dezvoltă propriul său „echipament mental” şi nu împărtăşeşte „punctele de vedere ale unui
individ”).
Acest echipament mental funcţionează ca un cod care condiţionează,indivizii şi
comportările lor, dându-le elemente pentru a percepe, a acţiona, a judeca.
A percepe. Este un prim efect al codificării şi urmăreşte să evidenţieze ce este important
şi ce nu este, ce trebuie să constituie obiectul unei agenţii mărite şi ceea ce nu poate fi
supraveghiat decât în mică măsură, la ce ne putem aştepta şi la ce nu, ce este normal şi ce nu este
normal.
Dacă ne referim, de exemplu, la o organizaţie care este angajată în dezvoltarea şi
modernizarea tehnică a produselor sale, constatăm că aceasta nu vede , sau nu vede foarte târziu,
ameninţarea unui nou produs fabricat de o firmă concurentă care ar putea să-l substituie prin
noutatea pe care o rezintă, prin performanţele pe care le are, sau prin calitatea lui superioară.
Managerul de produs, concentrându-şi atenţia asupra performanţei tehnice a produsului şi asupra
menţinerii unui avantaj competitiv în acel domeniu, se va îngriji suficient să raţioneze în termeni
de „funcţie a produsului pentru client” şi să supravegheze şi celelalte sectoare de activitate carae
există în afara universului lor concurenţial obişnuit.
Percepţia nu contribuie numai la detectarea unor fenomene ce vizează organizaţia, ci la
interpretarea lor.Revenind la exemplul dat, dacă avem în vedere slăbiciunea vânzătorilor , aceasta
va fi interpretată ca fiind rezultanta unei deficienţe pe plan tehnic a produselor, în raport cu
concurenţii direcţi, deoarece nimeni din organizaţie nu va avea convingerea că şi clienţii efectivi
sau potenţiali vor prefera produse substituibile.
Aceste exemple par să confere culturii un rol negativ.De fapt organizaţia la care se face
referire, a căpătat în sectorul său de activitate o poziţie favorabilă învăţând să-şi îndrepte atenţia
asupra a ceea ce a apărut important, într-o anumită perioadă, şi anume dezvoltarea tehnică a
produsului.
Orientarea percepţiei în direcţia dorită se realizează mai întâi prin mobilizarea experienţei
acumulate de oraganizaţie, cre este tarnsmisă membrilor acesteis sub diferite forme: reguli
implicite şi explicite, analogii şi sinteze, informaţii rezultate din succese sau eşecuri anterioare.

12
Prin intermediul percepţiei sunt mobilizate reprezentările şi imaginile cognitive cum ar fi,
de exemplu, imaginea actorilor puternici şi de temut care poate duce la unele interpretări
suspicioase ale evenimentelor.
De asemenea valorile şi credinţele care domină în organizaţie conribuie la orientarea
percepţiei, atât retrospectiv cât şi prospectiv, previzionând şi anticipând ceea ce se va petrece în
organizaţie.
A acţiona. Al doilea efect al codificării culturale este acela de a indica membrilor
organizaţiei cum să acţioneze, de a genera comportamentele. Se poate vorbi despre un efect de
„programare” care creează la nivelul indivizilor, răspunsuri pregătite la problemele la care
percepţia etse şi ea codificată. În cazul în care este necesar să se ia decizii neobişnuite, atunci
cultura îşi pune mai evident amprenta asupra comportamentelor indivizilor.O asemenea situaţie
poate să apară atunci când, de exemplu , se solicită din parte unui salariat o cerere importantă, dar
care este incompatibilă cu o regulă internă şi care se revendică în absenţa reponsabilului abilitat
cu soluţionarea acelei probleme.În astfel de situaţii cultura care conţine suficiente informaţii,
poate furniza răspunsuri sau poate indica modalităţile pentru rezolvarea acestora, informaţii ce
sunt stocate în credinţe, norme şi tabuuri precum şi „povestiri morale” referitoare la rganizaţia
respectivă.
De exemplu într-o companie cu tehnologie de vârf, un inginer este solicitat de un client
aflat la distanţă considerabilă pentru a i se rezolva o problemă ce nu suportă amânare. Inginerul
estimează urgenţa situaţiei, motiv pentru care ia primul avion pentru a veni în sprijinul clientului
său, dar nu mai are timp să treacă pe acasă pentru a-şi lua bagajele necesare acestei călătorii.
Remedierile solicitate de client neputând fi soluţionate decât în mai multe zile, impun necesitatea
de cumpărare a unor lucruri personale pentru inginer. La revenirea la companie, inginerul cere
restituirea sumei cheltuite pentru cumpărarea biletului de avion, pentru plata hotelului, a taxiului
şi a vestimentaţiei cumpărate etc. Şeful compartimentului de contabilitate refuză rambursarea
cheltuielilor pentru îmbrăcăminte, motiv care face ca situaţia creată să degenereze în conflict.
Acesta este momentul în care managerul general al companiei este înştiinţat de situaţia apărută,
iar decizia lui este fără rezerve în favoarea inginerului.3

3
Schein, E.H., „Organizational Culture and Leadership”, San Francisco, Jossez- Bass,1985,p.82

13
Această „povestire” transmisă în toată întreprinderea şi reamintită ori de câte ori se ivea o
situaţie prielnică, indică clar cum trebuie să reacţioneze angajaţii în caz de urgenţă într-o situaţie
neobişnuită.
A judeca.Cultura ne permite să judecăm şi reprezintă modul de legitimitate pentru modul
de compaortare a indivizilor.
Comportările nerepertoriale sau surprinzătoare, devierile de la normal vor fi confruntate
cu referinţele stocate în cultură.În cazul în care ele sunt legitimizate,vor alimenta „stocul”
elementelor şi al povestirilor contribuind în acest fel la precizarea normelor şi credinţelor.
Un exemplu este cel referitor la faptul următor : întotdeauna este indicat ca într-un
comportamnet pe care îl conduci să existe o „bună comunicare”, care înseamnă prin a încuraja
permanent prietenia, camaraderia, să dispară rolurile şi statutul social al indivizilor din colectivul
respectiv, sau dimpotrivă să fie respectate reguli clare şi proceduri oficiale intransigente.
Cultura furnizează criterii de judecată care nu se regăsesc în descrierile postului , fişelor
de evaluare sau a tablourilor de bord. În acelaşi timp ne permite să judecăm conformitatea
individului cu caracterele considerate model, să apreciem distonanţele care apar şi să judecăm
dacă sunt tolerabile sau nu.Cultura poate să evolueze progresiv chiar şi în condiţiile unor
comportări apriori neconformişti.În acelaşi timp pentru a admite aceste devieri este nevoie de o
putere , şi anume puterea deviantului, care va şti prin el însuşi să facă acceptată nocomformitatea
sa , iar apoi să o transforme în model; puterea unor membrii ai organizaţiei, adesea conducători,
care au posibiliatea să emită judecăţi publice şi în acest fel să legitimeze ceea ce nu era acceptabil
a priori.
Cultura este un rezervor de răspunsuri prezente şi potenţiale de sctualizat în funcţie de
problemele interne şi externe pe care le întâlneşte organizaţia. Conţinutul acestui rezervor este
moştenirea unui trecut şi a unei colectivităţi.
1.3 Tipologii ale culturii organizaţionale
Stabilirea unei tipologii a culturilor organizţionale permite să ne orientăm mai bine în
faţa diversităţii lor.Perceperea culturii organizaţionale este legată de aplicarea analizei tipologice
a principalelor ei varietăţi astfel avem :
- Iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate al indivizilor);
- Integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt încurajate să acţioneze într-
o manieră coordonată);

14
- Sprijinul oferit angajaţilor de manageri;
- Identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);
- Criterii de recompensare (precum performanţa angajaţilor sau favoritismul);
- Atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-şi
asume riscul);
- Atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o critică
dechisă şi modul de rezolvare a conflictelor);
- Modelele de comunicare (restricţionare la ierarhia formală sau nu);
- Controlul (numărul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajaţilor).
Aceste caracteristici pot fi urmărite indvidual sau în diferite combinaţii.În tabelul următor
este prezentat o sinteză a tipurilor de culuri ale întreprinderilor.

Nr. Criteriul Tipuri de culturi


1. Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi.
2. Intesitatea Culturi slabe şi puternice.
3. Caracterul Culturi pozitive şi negative.
4. Nivelul de participare Culturi participative şi culturi non-participative.
5. Gradul de risc şi rapidiatatea Culturile de tip dur(rezistent);cultura celor care
feedbackului lucrează cu însufleţire; cultura „pariază pe
compania ta”; cultura-proces.
6. Configuraţia Culturi de tip „pânză de păianjen”, „templu”,
„reţea”, „roi”.

 Culturi dominante şi subculturi


În funcţie de sfera de cuprindere, în cadrul majorităţii organizaţiilor mari, există atât o
cultură dominantă, cât şi mai multe subculturi.
Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei. În plus,
în orice organizaţie de orice mărime există subculturi.
De exemplu există subculturi caracteristice diferitelor subunităţi din interiorul organizaţiei
(departamentul de marketing poate avea o cultură diferită de cea a departamentelor de producţie).
Deşi membrii ambelor tipuri de departamente împărtăşesc cultura dominantă, ei pot fi
caracterizaţi se asemenea alte opinii, caracteristice subunităţii lor.

15
Dacă în cadrul unei firme există subgrupuri satbile din opunct de vedere funcţionale sau
geografic, atunci firma va avea mai multe subculturi în interiorul său. Este perfect posibil pentru
aceste subculturi multiple să fie în conflict cu celelalte.Cultura totală poate fi deci foarte omogenă
sau eterogenă, după gradul în care culturile subgrupurilor sunt similare sau diferite.
Descifrarea culturii unei firme implică studierea subculturilor subuniăţilor şi a modului
cum sunt combinate aceste subculturi într-un tot. Existenţa subcultuirlor într-o organiazaţie poate
fi determinată şi de ocupaţiile membrilor oraganizaţiei.Astfel există o subcultură managerială, o
subcultură a muncitorilor, funcţionarilor (subculturi profesionale sau ocupaţionale), care coexistă
într-o organizaţie.
Fiecare profesie atrage şi reţine indivizii având aceleaşi motivaţii, interese, cunoştinţe,
aptitudini; aceasta explică de ce indivizii cu aceeaşi profesie răspund la numeroase probleme şi
situaţii într-o manieră similară.
Subculturile organizaţionale pot fi privite uneori drept adevărate culturi; exemplul tipic este
subcultura managerială, considerată de mulţi specialişti drept „cultură”.
 Culturi puternice şi slabe
După intensitatea lor, culturile pot fi apreciate drept puternice şi slabe.Când cultura
dominantă a organizaţiei este susţinută de membrii organizaţiei (care se identifică cu scopurile
organizaţiei şi acţionează împreună pentru a le atinge) şi este caracterizată prin omogenitatea
componentelor ca având o cultură puternică. „IBM” este, de asemenea, un exemplu de cultură
puternică a organizaţiei.
Existenţa unei culturi puternice nu înseamnă şi existenţa unor bune rezultate ale firmei,
acest lucru fiind real numai dacă se adoptă o strategie compatibilă cu principiile şi valorile care
sunt promovate, adaptată în acelaşi timp mediului firmei.
Deci „nu atât intensitatea culturii, cât mai ales capacitatea adaptării ei la mediu o
transformă într-un instrument al succesului sau eşecului”.
Există firme binecunoscute, cu o cultură forte, care au ajuns să întâmpine mari dificultăţi
datorită concurenţei şi a schimbărilor rapide. Deoarece cultura acestor firme (precum „Xerox”
sau „Texaco”) a fost caracterizată prin rezintenţă faţă de schimbare, managerii au fost împiedicaţi
să aplice strategii noi.
Când o companie are o cultură bună, pot să nu existe valori şi convingeri clare, sau să
existe câteva convingeri, dar nici un consens. De obicei, culturile organizaţionale slabe sunt

16
caracterizate prin eroi distructivi, ritualuri dezorganizate şi puţine sărbători, angajaţii lucrând în
principal pentru bani. Rezultatul constă mai degrabă în scăderea moralului, în loialitatea slabă, în
accentul pe termen scurt.
 Culturi pozitive şi negative
Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu , pe
cominicare şi flexibilitate.
Culturile negative au ca trăsături lipsa de încredere în individ, separarea netă a
conducătorului de executanţi, lipsa de dialog , rigititatea, concentrarea deciziei la nivelurile
superioare.Un individ care are drept valori de bază deschiderea, încrederea, altruismul nu este
compatibil cu o asemenea cultură.
O cultură negativă contribuie treptat la falimentul firmei.Pe de altă parte, subliniem că nu
trebuie exagerate virtuţile culturile pozitive.Uneori se poate ajunge chiar la transformarea culturii
pozitive în cultură negativă, cu toate consecinţele care decurg de aici. Trecerea de la o cultură
negativă la una pozitivă poate fi realizată dacă sunt identificaţi şi puşi în valoare liderii adevăraţi,
charismatici şi profesionişti reali.
O abordare aparte (psiholigică) a tipurilor negative de culturi negtive organizaţionale, pe
care o considerăm demnă de a fi menţionată, a fost propusă de doi cercetători americani, care au
identificat mai multe tipuri de culturi negative („patologice”), între care tipul „dramatic”,
„depresiv”, „paranoic”.

 Culturi participative şi nonparticipative


În funcţie de nivelul de participare care există în fiecare organizaţie, extremele care pot fi
considerate sunt cultura de grad înalt de participare şi cultura complet nonparticipativă, între cele
două forme extreme existând o diversitate de situaţii.Participarea poate fi formalăsau informală4,
pornind de la cele două tipuri de organizaţii.
Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: încrederea în subordonare,
deschiderea faţă de comunicare, rezolvarea problemelor în grup, autonomia angajaţilor.
Acest tip de cultură este considerat, de către unii specialişti, singura viabilă pentru toate
situaţiile. Opusul culturii deschise şi participative este cultura închisă şi autoritară.Ambele
categorii de culturi pot avea ca ţintă performanţa, dar într-o cultură nonparticipativă astfel de

4
Huidumac C., op. cit., paginile 80-81.

17
scopuri sunt stabilite şi impuse de lideri autoritari şi ameninţători. Într-o astfel de cultură. Există o
mare rigiditate, rezultată din aderenţa strictă la lanţul formal de comandă, din lipsa dechiderii din
partea managerului. Accesul este pus mai mult pe individ decât pe echipa de lucru; angajaţii
adesea îndeplinesc adesea ce li se spune.
Conform abordării de contingenţă a managementului, o filosofie participativă poate să nu
aibă efect întotdeauna. Există situaţii în care productivitatea grupului a fost afectată negativ
datorită interacţiunilor inutile dintre angajaţi în timpul orelor de lucru.
În cultuile participative, nivelul moralului şi satisfacţiei este ridicat. Implicaţiile pozitive
includ: implicarea afectivă a angajaţilor; creşterea acceptabilităţii ideilor manageriale; creşterea
gradului de cooperare cu managerii şi membrii echipei; reducerea absenteismului; reducerea
plângerilor; o mai mare acceptare a schimbării; îmbunătăţirea atitudinilor faţă de slujbă şi faţă de
organizaţie.
În general, realizarea unei mai mari părticipări a angajatului pare să aibă efect direct şi
imediat asupra moralului.Angajaţii au un mai mare interes faţă de slujbă şi faţă de organizaţie. Ei
tind să accepte schimbările, iar uneori să le iniţieze, deoarece înţeleg necesitaea schimbărilor şi
pentru că teama lor este redusă.
Astfel, deşi există şi unele opinii contrare în ceea ce priveşte raportul dintre gradul de
participare şi productivitate, majoritatea cercetărilor indică un raport pozitiv între participarea
angajatului, moralul său şi absenteism.
Accentuăm faptul că, în ciuda avantajelor prezentate anterior, există şi unele restricţii în
calea participării, care rezultă din:
- presinea timpului (uneori sunt necesare decizii imediate, neexistând
posibilitatea suplimentării timpului pentru a permite participarea grupului în
elaborarea deciziilor);
- abilitatea şi intereasul participanţilor.Dacă unii subodonaţi nu au nici
cunoştinţe, nici interes faţă de un subiect, există o nevoie redusă de a consulta aceste
persoane. Pe măsură ce organizaţiile şi tehonologia devin tot mai complexe, iar
managementul devine mai profesionalist, este posibil ca angajaţii să caute mai mult
cooperare şi informaţii. Nu toţi angajaţii doresc în mod egal participarea; unii dintre
ei nu doresc o mai mare responsabilitate şi o mai mare implicare în slujbele lor.
 Clasificaţia culturilor după configuraţie

18
Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de
analiza mai profunda a conceptului de cultură organizaţională si un mijloc de identificare a
implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy,
în cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care îl corelează cu cele patru
“ideologii” identificate de Roger Harrison: cultură de tip Putere, cultură de tip Rol, cultură de tip
Persoana.

Cultura de tip “Rol”


Aceasta este întalnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi
financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică
orientare. O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele concentrice,
asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă
exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrală respectivă .
Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special,
conform unui număr restrâns de reguli; deciziile sunt luate, în mare masură, ca efect al
echilibrului de influenţe mai curând, decât pe temei procedural sau pur logic.

Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale, cunoscută probabil mai mult
prin conceptul de birocraţie şi care poate fi reprezentată grafic printr-un templu .
Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau specializate.
Există un grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea sectoarelor funcţionale si
interacţiunea dintre ele fiind controlată prin reguli şi proceduri, prin definirea posturilor şi a
autorităţii conferite acestora, a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea litigiilor dintre
sectoarele funcţionale.
Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie
de indeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală nefiind acceptată, iar puterea
profesională a expertului fiind tolerată numai pe locul lui propriu, regulile şi procedurile
reprezintă metode majore de influenţare.
Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o
specializare profesională. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase,
orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt
interesate mult de rezultate decât de metode.

19
O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le place securitatea şi
predictibilitatea, care vor sa aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin
realizarea de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce mai
experţi în aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale.

Cultura de “tip Sarcină”


Cultura de “tip Sarcină” este orientată către sarcina profesională. Structura
corespunzatoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea rectangulară , unele fire ale
retelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind, in mare parte,
localizate în noduri. Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-
se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel al
organizaţiei, care sunt apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura de “tip Sarcina” depinde de
mobilizarea întregului grup, în scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de identificarea
individului cu obiectivele organizaţiei. Ca atare, aceasta este o cultură de echipa în care
rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergente
dintre poziţii şi stiluri. Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea
poziţiei sau cea personală fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte culturi.
Această cultură este cea mai adecvată tendintelor curente ale schimbării şi adaptării,
libertatii individuale şi diferenţelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvată tuturor
împrejurarilor.
Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcina” să fie flexibil şi încrezător în capacitatea sa
de a acţiona într-o atmosferă instabilă si, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte sa fie
judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai
experţi decât el însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se
asteaptă la un oarecare control asupra propriei munci. Se consideră că aceasta este cultură
preferată de majoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de “tip Persoană”


Acest tip de cultură este mai nou întâlnit. Ea există în puţine organizaţii, deşi mulţi
aderă la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul reprezintă un punct central. Ea
are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără nici un

20
obiectiv global. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un “roi” de particule sau, după cum
spunea Handy, o “galaxie de stele”.
În concluzie există patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea având o
structura caracteristică:
- cultură de “tip Putere”- reţea concentrică;
- cultură de tip “Rol-templu”;
- cultură de tip “Sarcină” - retea rectangulară;
- cultură de tip “Persoană” - roi de particule.
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu
toate subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei, care
reprezintă o permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru cei
care o traiesc.

Cap.2 Implicaţiile culturii organizaţionale din activitatea bancară

21
2.1 Contribuţia analizei SWOT în definirea culturii organizaţionale din
activitatea bancară

Pe baza analizei SWOT astfel efectuate, s-au putut identifica următoarele aspecte ce pot fi
considerate ca reprezentând punctele tari ale sistemului bancar românesc:
- Băncile funcţionează într-un domeniu strict reglementat şi supravegheat;
- Urmărirea evoluţiei indicatorilor financiari calculaţi se efectuează conform standardelor
internaţionale de contabilitate;
- Situaţiile financiar-contabile întocmite sunt corecte;
- Auditul financiar independent este realizat de firme de audit specializate;
- Există o reţea relativ extinsă de unităţi teritoriale;
- Comunicarea şi transferul informaţiilor se realizează în timp real;
- Există în bănci tehnologie informaţională specializată;
- Există în bănci personal capabil de-a fi calificat şi instruit suplimentar.
Pe de altă parte, au fost identificate prin analiza SWOT următoarele puncte slabe ale
sistemului bancar românesc:
- Unele direcţii/ departamente din bănci au anumite atribuţii reduse, timide, în domeniul
asigurării calită ii serviciilor bancare oferite clienţilor,dar numai pe lângă alte multiple atribuţii.
Această situaţie se datorează faptului că în mai toate băncile nu există preocupări în sensul
identificării coerente şi sistematice a aşteptărilor şi nevoilor explicite şi implicite ale clienţilor ca
şi a reacţiilor acestora, precum şi în scopul stabilirii abordărilor necesare pentru ca aceste
aşteptări şi nevoi să fie satisfăcute în mod optim;
- Angajaţii băncilor nu au pregătire profesională şi competeţe adecvate privind vânzările de
produse şi servicii bancare;
- Cheltuielile indirecte sunt ridicate;
- Lipseşte cultura calităţii în cultura organizaţională a băncii;
- Există diferenţe substanţiale între cultura bancară individuală şi istoria şi evoluţia băncii
respective;
- Pentru băncile mari, primează încă interesul şi preocupările manifestate faţă de bunăstarea
băncii şi a managerilor/ angajaţilor ei în comparaţie cu categoria de clienţi persoane fizice;
- Nu se întreprind acţiuni susţinute pentru a cunoaşte gradul de satisfacţie a clienţilor şi a lua
măsurile care se impun (ca o consecinţă directă a afirma iei anterioare).

22
Conform analizei SWOT menţionate, în perspectiva dezvoltării sale, sistemul bancar
românesc poate avea următoarele oportunităţi:
- Aderarea României la Uniunea Europeană presupune acceptarea şi luarea tuturor măsurilor care
să permită libera circulaţie a serviciilor, inclusiv a celor financiar- bancare;
- Implementarea cadrului legislativ şi instituţional al Acquis-ului comunitar în domeniul
serviciilor financiar-bancar ;
- Confruntarea băncilor din România, în viitorul apropiat, cu anumite bănci, inclusiv străine, care
au conceput, implementat şi certificat un sistem de management al calităţii;
- Creşterea tot mai accentuată a concurenţei pe piaţa românească a serviciilor bancare şi accentul
deosebit pus pe atragerea de noi clienţi şi fidelizarea celor existenţi, mai ales prin calitatea
produselor şi serviciilor oferite dar şi menţinerea acesteia în timp;
- Băncile străine prezente, într-o formă sau alta, în România vor încerca,mai devreme sau mai
târziu, să transplanteze pe plan local propriile lor sisteme de management al calităţii serviciilor
folosite şi în ţara de origine(evident, atunci când acesta există). De aceea, ele vor întreprinde
acţiunile care se impun pentru instruirea personalului român precum şi pentru motivarea şi
implicarea acestuia în acest demers;
- Primele bănci au început să abordeze subiectul proiectării şi implementării unui sistem de
management al calităţii, chiar dacă în mod timid şi nu foarte consistent. Se constată că au fost
efectuate primele instruiri în bănci în domeniul implementării unui sistem de management
al calităţii ;
- Băncile, prin natura şi specificul activităţii lor, lucrează în domeniul reglementat. Deci, le va fi
astfel relativ simplu să-şi adapteze normele, instrucţiunile şi reglementările la cerinţele
standardelor familiei ISO 9000;
- Există modele, există bănci puternice, există potenţiali clienţi şi există tehnologia care să
permită o revoluţie a serviciilor bancare din ţara noastră;
- Piaţa bancară românească are un mare potenţial, existând o cerere mare pentru produse şi
servicii bancare cât mai diversificate, integrate şi adaptate nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor
clienţilor;
- Creditele acordate sunt monitorizate, iar cele devenite neperformante se situează la un nivel
acceptabil, comparabil cu acela al unor ţări din zonă;

23
- Sistemul naţional de plăţi electronice funcţionează conform standardelor şi cerinţelor
internaţionale;
- Centrala Incidentelor de Plăţi a eliminat o parte din aventurierii lumii afacerilor;
- Clienţi tot mai exigenţi doresc şi aşteaptă înnoirea continuă a ofertei de produse şi servicii
bancare.
Aceiaşi specialişti bancari au identificat prin analiza SWOT următoarele
ameninţări, pentru sistemul bancar românesc:
- Dacă în anul 2001, bilanţul agregat al băncilor reprezenta doar 28% din PIB, fiind una din cele
mai mici cifre de profil din Europa, în anul 2004 această pondere a ajuns la 39,1% ;
- Gradul scăzut de bancarizare şi slaba reprezentare în teritoriu ;
- Neîncrederea - parţială - a consumatorilor din România în sistemul bancar ;
- Existen a unor costuri mari la nivel de client. Creditul este scump, iar leasing-ul nu reprezintă
încă un concurent redutabil;
- Birocraţia bancară ocupă aproximativ 8% din personalul unei bănci (care nu face decât raportări
către autorităţi) ;
- Românii „ţin la saltea” cam tot atâţia bani cât există şi circulă în sistemul bancar;
- Mentalităţile, atitudinile şi comportamentele învechite ale managerilor şi angajaţilor băncilor
generează ignorarea nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor;
- Nivelurile scăzute de responsabilitate organiza ională şi socială ale unor manageri de bănci;
- Ignoranţa sau suficienţa managerilor băncilor în legătură cu problemele calităţii;
-Lipsa implicării personale a managerilor de vârf în problemele calităţii, fie din ignoranţă, fie din
dezinteres, fie din ambele cauze ;
Este foarte interesant de constatat că, deşi această analiză SWOT a avut loc în cursul anului
2004, concluziile la care s-a ajuns atunci sunt încă, în mare parte, valabile. Această constatare
dovedeşte că industria bancară nu a fost suficient de dinamică în ultimii trei ani pentru a inspira şi
realiza modificarea radicală a situaţiei.

2.2 Cultura organizaţională în sistemul bancar românesc

24
 BCR-Erste Bank
Cel mai mare grup financiar de pe piaţa românească, Banca Comercială Romana (BCR), ramane
pe primul loc în funcţie de profotabilitate, cu un profit net de 725,8 milioane lei (219,6 milioane
euro) în primele nouă luni ale acestui an, mai mare cu 21,2% faţă de acelaşi interval din 2006,
susţinut de avansul creditelor acordate.
Principalul actor în realizarea procesului de sustinere a economiei reale, prin furnizarea de
produse si servicii bancare competitive.
Consolidarea poziţiei de lider ocupată de Banca Comerciala Romana în sistemul bancar
intern, prin implementarea unei culturi a Excelenţei.

Decalogul valorilor BCR:

• Integritate şi profesionalism în afaceri;


• Responsabilitate socială ;
• Etica şi deontologie profesională;
• Relaţie de parteneriat cu clienţii;
• Servicii cu valoare adaugată pentru clienţi;
• Delegare de competenţă şi asumare de responsabilităţi;
• Flexibilitate şi proactivitate;
• Loialitate şi dedicare;
• Spirit de echipă şi creativitate;
• Competenţă şi dinamism în promovarea calităţii.

 BRD - Groupe Société Générale

25
BRD - Groupe Société Générale este a doua banca românească, după activele bancare.
Cu o capitalizare de 6 miliarde euro la sfârsitul lunii iunie 2007, BRD - Groupe Société Générale
deţine prima poziţie, conform acestui indicator, între societăţile din domeniul financiar, listate la
Bursa de Valori Bucuresti şi a doua poziţie după acelaşi nivel al capitalizării bursiere se ia în
considerare toate companiile listate la BVB, indiferent de domeniu.
BRD - Groupe Société Générale este prezentă în toate judetele României printr-o reţea
de peste 600 de agenţii şi peste 900 ATM-uri. În luna iunie 2007, BRD numară 2,2 milioane
clienţi activi individuali si corporativi si peste 2 millioane de carduri. Calitatea servicilor este
garantată de cei peste 7500 de profesionisti care formează echipa BRD.
Actionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre cele mai mari grupuri
bancare din zona euro, ale carui servicii sunt utilizate de 22,5 milioane clienti din întreaga lume.
"Suntem o instituţie dinamică. Încurajăm performanţa angajaţilor noştri" afirma Patrick
Gelin - Presedinte - Director General al BRD.BRD - Groupe Société Générale este, la mai bine
de 7 ani de la privatizare, cea mai importantă bancă privată din România, un nume de referinţă
atât prin diversitatea şi calitatea ofertei sale, cât şi prin prestigiul de care ea se bucură la nivel
naţional şi internaţional. Aceste performanţe au fost realizate de cei peste 7.500 de angajaţi de la
BRD, care prin profesionalism şi dedicaţie au contribuit la succesul companiei . Ambiţiile însă nu
se opresc însă aici. Se doreşte o dezvoltare cât mai departe pe coordonatele strategice pe care le-
a fixat, adică în direcţia pieţei persoanelor fizice, pe piaţa de "corporate banking" şi nu în cele din
urmă pe cea de "investment banking". În spatele fiecărei viziuni strategice există însă un
mecanism foarte sensibil: resursele umane. La ora actuală, s-a pus bazele unei politici de resurse
umane capabile să asigure creşterea pe termen lung. BRD- Groupe Société Générale deţin acum
mijloacele pentru a reuşi să creeze o echipă puternică, formată din angajaţi dinamici, bine
instruiţi, bine motivaţi şi dornici să progreseze. Acest demers se bazează pe cele trei valori
fundamentale pe care BRD le împărtăşeşte cu acţionarul său majoritar, Grupul Société Générale:
profesionalismul, spiritul de echipă şi capacitatea de a inova. Cultura companiei noastre,
mediul de lucru profesionist şi motivant fac din BRD unul dintre angajatorii preferaţi, atât pentru
tinerii absolvenţi, cât şi pentru profesioniştii cu experienţă.
Una dintre expresiile folosite în Grupul Société Générale este “diversificarea talentelor“.
Ea este una dintre principalele surse de valoare adăugată pentru clienţii noştri. Ca să folosesc o

26
comparaţie care ţine de domeniul sportului, dar care are o puternică forţă ilustrativă, se poate
spune că BRD - Groupe Société Générale se aseamănă cu o echipă de rugby: jucătorii au calităţi
diferite, dar complementare, coechipierii poartă acelaşi tricou şi lucrează pentru acelaşi scop -
victoria. De aceea folosesc această ocazie pentru a le spune celor ce doresc să lucreze la BRD că
împreună cu noi, au în faţă o carieră şi un viitor foarte promiţătoare.

 Banca Transilvania

Povestea de succes a băncii a început în Cluj-Napoca, acum peste 13 ani, din iniţiativa
unor oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o bancă locală, un brand de Cluj.
Spiritul antreprenorial al fondatorilor săi a determinat consolidarea poziţiei Băncii Transilvania,
într-o primă etapă, în Cluj şi, ulterior, la nivel regional. Banca şi-a orientat la inceput activitatea
spre sectorul IMM şi, datorită cererii pieţei, în scurt timp aceasta a început să se dedice şi
domeniului retail.
În anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima institutie bancară din Romania, care a
fost cotata la Bursa de Valori Bucuresti, ceea ce a insemnat recunoaşterea valorii sale pe piaţă şi a
transparenţei acţiunilor bancii.
Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know-how
international, care a imprimat băncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere şi flexibilitate. Un
alt moment important pentru bancă a fost anul 2003, când s-a schimbat identitatea de corporaţie,
conform noii sale misiuni. Re-branding-ul a însemnat modificarea logo-ului bancii, precum si
implementarea unui concept nou, standard, privind unităţile sale.
Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituţii financiar – bancare
din Romania, aflată în top 10 şi una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori
Bucuresti. O prioritate a activităţii sale este perfecţionarea continuă a serviciilor şi a angajaţilor,
aşa încât calitatea să fie cea care face diferenţa. Cu o cotă de piaţă de 5%, Banca Transilvania
este un jucător activ pe piaţă, devenind, datorită accelerării implementării stategiei de creştere, o
bancă recunoscută la nivel naţional.
În plus, Banca Transilvania înseamnă un grup financiar puternic, Grupul Financiar
BANCA TRANSILVANIA, care oferă pieţei servicii integrate – banking, asigurări, administarea

27
investitiilor, finanţarea consumatorilor, leasing, tranzacţii mobiliare, factoring, pensii private -
prin intermediul companiilor sale: BT Asigurari, BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct,
BT Leasing, BT Securities, BT Finop Leasing IFN SA, Compania de Factoring si BT AEGON.
În toate actiunile sale, Banca Transilvania are suportul Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi
Dezvoltare (BERD), care este acţionarul său semnificativ.
Banca Transilvania este structurată pe trei linii de afaceri: retail, IMM şi corporate.
Astfel, banca şi-a format echipe specializate şi un portofoliu complex de produse şi servicii,
pentru a sustine dezvoltarea acestor trei directii. Banca Transilvania are peste 900.000 de clienti
activi.
Banca Transilvania este prezentă în toate centrele economice importante din
Romania, deţinând peste 400 sucursale şi agenţii. Creşterea numărului de unităţi a avut un ritm
foarte accentuat mai ales în ultimii trei ani, când au fost deschise aproximativ 350 de entităţi
operaţionale, Banca Transilvania clasându-se, în prezent, pe poziţia a patra în topul băncilor din
România, din punctul de vedere al numărului de unitati. Intreaga reţea teritorială însemnă pentru
banca o importantă carte de vizită şi, binenţeles, dovada angajamentului sau de a veni tot mai
aproape de clienti. Banca Transilvania beneficiază de un sistem informatic performant,
centralizat, care oferă clienţilor, ca principal avantaj, posibilitatea accesării contului curent din
oricare unitate din ţară.
Banca Transilvania are acum şi trei sub-brand-uri: BT Café™, BT Golf Cup şi
Academia BT. Dintre acestea, proiectul care s-a bucurat de cel mai mare succes este BT Café™,
prima cafenea bancară din Romania. Banca deţine patru astfel de locaţii – în Bucureşti,
Constanţa, Timişoara şi, din acest an, şi în Cluj-Napoca.
Echipa Bancii Transilvania este formată din peste 5.200 de angajaţi care împărtăşesc
cultura organizatională şi valorile BT, eforturile lor fiind canalizate în jurul aceluiaşi obiectiv:
calitatea muncii lor, pentru mulţumirea clientilor.
În cei peste 13 ani de activitate, Banca Transilvania a demonstrat că, prin sprijinul
acţionarilor şi prin planurile ambiţioase dezvoltate, a devenit o bancă puternică, deschisă,
flexibilă si modernă.

28
 Banc Post
Bancpost a fost înfiinţată în 1991, ca bancă universală, comercială şi de economii, cu
capital de stat, devenind în noiembrie 2002 prima bancă privatizată integral din sistemul bancar
românesc. Acum la 15 ani de la înfiinţare, Bancpost este una dintre cele mai importante bănci din
România, oferind o gama extinsă de produse şi servicii clienţilor corporativi, de retail şi
persoanelor fizice cu statut financiar ridicat din România.
În prezent, actionarul majoritar al Bancpost este EFG Eurobank Ergasias S.A. (77.56%),
una dintre cele mai mari companii listate la Bursa de Valori din Grecia din punctul de vedere al
capitalizării bursiere şi membră a EFG Group din Geneva.
Bancpost este astăzi una dintre cele mai importante bănci din România, deoarece are o
echipă puternică de specialişti, dispune de o reţea teritorială extinsă şi oferă o gamă largă de
produse şi servicii special concepute să satisfacă cele mai exigente dorinte ale clienţilor
corporativi, de retail şi ale persoanelor fizice cu statut financiar ridicat din România.
Ca viziune Banc Post doreşte să fie o banca de primă opţiune pentru clienţii corporativi şi
de retail din România, operând totodată cu simţ de răspundere faţă de acţionari, angajaţi şi faţă de
societate.
Misiunea Bancpost constă în faptul că va furniza produse şi servicii inovatoare, care
satisfac dorinţele clienţilor corporativi, de retail şi ale persoanelor fizice cu statut financiar ridicat
din România. Produsele şi serviciile vor fi oferite într-un mediu prietenos şi modern, de către o
forţă de vânzări bine pregatită, dinamică şi orientată spre rezultate. Bancpost îşi va valorifica
solida sa reputaţie de bancă sigură şi bine cunoscută şi, prin extinderea prezenţei sale fizice, îşi va
consolida angajamentul şi continua sa contribuţie la economia Romaniei.
Valorile Banc Post:
o Spirit de echipă- succesul este mai uşor de atins atunci când se lucrează în echipă;
o Calitate ;
o Respect pentru oameni - pentru colegi, clienţi,concetăţeni ;
o Încredere - atunci când există, se poate realiza imposibilul;
o Şanse egale – aici este recunoscută performanţa,iar cel mai bun conduce
compania spre succes;

29
o Eficienţa - întotdeauna trebuie indeplinite ţelurile propuse;
o Contribuţie socială - reflectă filozofia organizaţiei,care are în centru Omul;
o Creativitate-străduinţa de a fi inovatori, de a îmbunătăţi continuu afacerea.

 Raiffeisen Bank

Prezenţa Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (RZB) în România a început în anul 1994 prin
deschiderea unei reprezentanţe la Bucureşti. În 1998, reprezentanţa a fost transformată într-o
subisidară a RZB, oferind servicii şi produse pentru companii.
În acelaşi timp, una dintre cele mai mari bănci deţinute de statul român - Banca Agricolă -
se afla într-o situaţie financiară dificilă. Datorită măsurilor luate de autorităţile române - precum
preluarea creditelor neperformante de către stat - banca a fost pregatită pentru privatizare în anul
2000.
În februarie 2001, RZB, împreună cu Romanian-American Enterprise Fund (RAEF), şi-a
exprimat interesul de a achiziţiona pachetul majoritar de acţiuni ale Băncii Agricole. Contractul
de achiziţie a fost semnat la sfârşitul lunii iulie 2002
Emblema Raiffeisen
Caluţii încrucişaţi reprezintă emblema Raiffeisen. În vechime, caluţii încrucişaţi
completau vârful unui acoperis de casă, protejând ocupanţii acesteia de orice tip de pericol.
Organizaţia Raiffeisen a transformat acest simbol al protecţiei în propria marcă deoarece membrii
acesteia se protejează reciproc de dificultăţile economice, colaborând unul cu celălalt.
Viziune, misiune, valori: Lansarea programului "Viziune, Misiune, Valori" a reprezentat
un pas esenţial în definirea identităţii noastre ca organizaţie.
Viziunea şi misiunea sunt linii directoare pentru întreaga activitate, care exprimă ceea ce
doreşte banca să devină şi ce direcţii trebuie să urmeze. Valorile stabilesc coordonatele
principale ale comportamentului faţă de clienţi, acţionari, competitori şi colegi.
Viziune
Raiffeisen Bank este liderul pieţei bancare prin calitate, dinamism şi inovare. Oferind
produse şi servicii de înaltă calitate, cu o atitudine constant dinamică şi axându-se pe inovare,

30
Raiffeisen Bank poate deveni banca de prima opţiune pentru clienţi şi poate fi recunoscută ca
fiind liderul pieţei bancare.
Misiune
Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toţi clienţii săi, oferind o gamă
completă de servicii financiare la standarde ridicate şi generând un Profit pe acţiune peste medie.
Este o bancă universală, aparţinând unui grup care oferă servicii financiare integrate în
urmatoarele domenii: bancar, bancă de investiţii, analiză şi consultanţă financiară, leasing,
asigurări.
Standardele ridicate se aplică fiecarui aspect al activităţii : servicii şi produse de calitate,
investitii în infrastructură, conceptul original Raiffeisen pentru "sucursala modernă", multiple
canale de distribuţie, inovare constantă în ceea ce priveşte produsele, soluţii alternative sau
personalizate nevoilor specifice ale clienţilor.
Valori:
• Axarea pe nevoile clientului;
• Creşterea valorii pentru acţionari;
• Păstrarea eticii generale solide;
• Fii numarul unu .

Axarea pe nevoile clientului :


- Oferă servicii financiare excelente clientilor ;
- Verifică în mod periodic care sunt asteptările şi nevoile clienţilor pentru a optimiza gama de
produse si servicii oferite de catre personalul nostru extrem de calificat;
- Sunt dedicaţi celor mai înalte standarde profesionale;
- Acoperă nevoile clienţilor cu profesionalism şi, prin urmare, oferă soluţii de cea mai nouă
generaţie şi servicii cu valoare adaugată. Satisfacţia internă a clientului este la fel de importantă
ca şi cea externă, deoarece clientul va beneficia de cooperare.
- Oferă flexibilitate pentru a răspunde rapid la nevoile clienţilor;
- Reacţionează rapid şi cu maximum de flexibilitate la nevoile clienţilor. Însă flexibilitatea nu
înseamnă lipsa de disciplină. Este mai degraba utilizarea eficientă a ceea ce este permis în cadrul
unor reguli stabilite. Pentru a îmbunătăţi constant regulile şi procedurile interne se poate emfaza
pe inovarea şi îmbunătăţirea proceselor.

31
Creşterea valorii pentru acţionari :
- Încearcă din răsputeri să ofere o creştere continuă şi susţinută a valorii pentru acţionari, prin
obţinerea unui Profit pe acţiune excepţional;
- Ţitesc a fi grupul bancar internaţional numărul unu din Europa Centrală şi de Est. Ţinta este un
Profit pe acţiune susţinut, peste medie;
- Păstrarea eticii generale solide;
- Se bazează pe munca şi atitudinile pe valori etice fundamentale;
- Serviciile bancare sunt în mod traditional bazate pe încredere. Dezvoltă cu atenţie relaţii bazate
pe încredere cu clienţii. Integritatea şi onestitatea îi ghidează în tot ceea ce fac.

Fii numărul unu, motivează-i şi dă-le oamenilor încredere în sine


- Stabilesc obiective strategice şi operaţionale şi duc Grupul până la implementarea lor cu succes
Liderii Raiffeisen Bank dezvoltă o viziune de afaceri clară şi strategii viabile. Aceştia creează un
mediu organizaţional care suportă şi recompensează creşterea profitabilă. Se stabilesc scopuri
grele dar realizabile, şi caută în mod constant noi oportunităţi.
- Incurajează spiritul întreprinzător şi iniţiativa.Spiritul întreprinzător şi iniţiativa sunt cheia către
o mai bună performanţă, timpi de răspuns şi calitate mai bună în tot ceea ce facem. Aceştia sunt
indicatori ai cât de mult se identifică angajaţii noştri cu scopurile corporatiste şi ai devotării lor
faţă de muncă.
- Se dă angajaţilor RZB Group încredere în ei, creând un mediu care îi motivează pentru a obţine
performanţe ridicate.Încrederea în sine este baza lor pentru un spirit întreprinzător şi iniţiativa.
Încearcă din răsputeri să menţină un mediu de lucru bazat pe ajutor reciproc şi încredere,
rezultând angajaţi motivaţi şi dedicaţi.
- Se încurajează dezvoltarea, satisfacţia şi loialitatea angajaţilor.Angajaţii sunt dedicaţi
satisfacerii clientilor si crearii de relatii pe termen lung. În acelaşi fel, RZB Group este dedicat
încurajarii dezvoltării, satisfacţiei şi loialităţii personalului său. Aceasta le dă angajaţilor
încrederea şi stimulentele pentru a prelua noi îndatoriri pe plan local şi internaţional.
- Lucrul în echipă este văzut ca fiind baza pentru cooperarea de succes din cadrul RZB Group şi
pentru dezvoltarea sa viitoare.Lucrul în echipă adaugă valoare prin discuţii, dezvoltarea în comun
de idei, rezolvarea de probleme şi pregătirea deciziilor. Datorită prezenţei noastre în multiple ţări

32
se poate emfaza în mod special cooperarea transfrontalieră. Deşi lucrul în echipă este o unealtă de
valoare luarea de decizii nu trebuie să se bazeze întotdeauna pe unanimitate. Se oferă oportunităţi
de angajare egale funcţie de merite şi se răsplăteşte performanţa.
La Raiffeisen Bank, dacă se obţin performanţe, se poate ajunge departe.Deşi RZB Group
îşi are rădăcinile în Austria, majoritatea angajaţilor săi vin din medii naţionale şi culturale
diferite. Cu toţii beneficiază de acea diversitate. Sunt pe deplin dedicaţi acestor valori şi se
aşteaptă ca toată lumea să se identifice cu ele şi să le respecte. Adăugând o tentă locală acestor
valori se va aduce cultura corporatistă mai aproape de clienţi şi de angajaţi.

33
Concluzii

34
Bibliografie

1.Adriana Olaru- Cultura organizaţională,Editura Academică, Galaţi 2003


2.Dardac, Nicolae, Barbu, Teodora – Monedă, bănci şi politici monetare, EDP, Bucureşti,
2005
3.Ionescu, Lucian – Băncile şi operaţiunile bancare , I.B.R., Ed. Economică, Bucureşti
1996
4.Popescu, Doina – Cultura organizaţională şi etica în afaceri,Ed. ASE, Bucureşti,2006

Internet

1. http://www.bcr.ro;
2. http://www.brd.ro;
3. http://www.bancpost.ro;
4. http://www.bancatransilvania.ro;
5. http://www.raiffeisen.ro.

35