Cursul VII

LEADERSHIP SI PROVOCARILE MEDIULUI INTERNATIONAL

DE AFACERI

1. ELEMENTE DEFINITORII

Liderii de astazi se confrunta cu schimbari permanente, rapide si

imprevizibile si, aflati in fata unei decizii majore, nu se mai pot inspira
din modul cum s-a adoptat ea in trecut intr-o situatie similara pentru a
stabili directia de actiune, intrucat un ansamblu intreg de conditii se
modifica foarte repede. Cea mai grea misiune a liderului este de a
naviga printre obiective adesea conflictuale, iar mediul economic
european ofera numeroase combinatii intre conlucrare si competitie
oferind numeroase exemple de aliante competitive, dar si de diferende
greu de gestionat. Incepem sa vedem noii lideri ai viitorului, operand in
cadrul unor organizatii cu structuri fluide si flexibile.

Pe masura ce aceasta viziune asupra lumii – circulare si mai fluide –

se consolideaza, zilele”curselor” si ale “calaratelui singuratic” apun, fiind
vremea parteneriatelor.Trebuie sa intelegem ca putem face putine lucruri
singuri si mult mai multe lucrand impreuna. Orice companie opereaza in
cele trei medii standard: intern, extern si international. Mediul international
de afaceri lanseaza provocari specifice pentru liderii companiilor conferind
tuturor acestor medii cel putin doua axe de evolutie – cea regionala si cea
globala.
Organismele decizionale se afla in fata unei dileme – care sa fie
dimensiunea companiilor astfel incat sa poata concura cu rivalii lor, dar
sa nu abuzeze de detinerea unei pozitiei dominante obtinute pe o
anumita piata. Este bine stiut faptul ca organizatiile care reusesc sa
valorifice capacitatea mentala, colectiva, know-how-ul, ideile si inovatiile
vor avea de castigat vizibil. O astfel de axioma explica de ce Jack Welch de
la General Electric spunea ca un manager are doar trei lucruri de facut: sa
selecteze oameni potriviti, sa aloce resursele de capital si sa disemineze cat
mai rapid ideile.
Este adevarat si faptul ca angajatii stiu de multe ori mai multe
despre munca lor decat stie managerul. Insa, fara lideri, care sa poata
atrage si pastra talentele, care sa gestioneze informatia si sa dea unda verde
capacitatii oamenilor de a adapta si inova, viitorul unei organizatii este in
pericol. In plus, ierarhia capata noi valente, inclinatia contemporana fiind
spre ierarhii mai plate si spre mai multa munca de echipa. Autoritatea
ierarhica, asa cum a functionat ea in mod traditional, a reprezentat
autoritatea disciplinei, iar supunerea si ascultarea inhiba initiativa lucru
nerecomandabil si contraproductiv in conditiile actuale definite prin piete
fluide, cu evolutii imprevizibile si dinamice.
Pentru a face fata unei economii conduse de tehnologii de varf si
inovare, liderii lumii de afaceri vor trebui sa-si dezvolte capacitatea de a
intui si de a evalua noile oportunitati de afaceri in functie de mediul de
afaceri in care vor intra in competitie. Pentru lideri, ceea ce era “real” s-a
schimbat. In mediile de afaceri traditionale si mai stabile, primordialitatea
era a lumii fizice, insa in mediile de astazi – mai dinamice – lantul creator
de valori se bazeaza mai mult pe resurse intangibile. Variabilele
“tangibile” sunt acum pe plan secund, in timp ce altele, de mai mare finete,
precum intentiile, interpretarile, relatiile sunt tot mai mult considerate ca
parte a unei sfere mai concrete a lantului creator de valoare. Implicatiile
pentru lideri sunt ca, pentru a avea succes, ei vor trebui sa invete sa acorde
atentie unui set diferit de variabile – intentiile, interpretarile, identitatea. In
ultimul timp, a prins contur conceptul de inteligenta emotionala.
Termenul se refera la folosirea altor metode decat cele traditionale, pentru
cresterea productivitatii si imbunatatirea rezultatelor la locul de munca. In
acest sens, este acordata mai multa atentie starilor emotionale ce pot aparea
in cadrul unui colectiv: atasamentul fata de companie si colegi, motivarea
prin oferirea unor posibilitati de promovare, aplicarea unui sistem de
apreciere colectiva a unor rezultate individuale.
Adevarul este ca nici un factor anume nu face o companie sa fie
admirata, dar daca totusi ar trebui sa alegi un asemenea factor care sa
faca distinctia intre companii, acesta este leadership-ul. Intr-o
acceptiune generala, leadership inseamna capacitatea si actul de a
conduce sau faptul de a influenta actiunile sau opiniile cuiva. Vorbim de
leadership atunci cand anumiti indivizi stabilesc directii si exercita
influente asupra altora sa le urmeze, intr-un context organizational.
Scopul unui leader este de a scoate in evidenta talentele latente care
exista deja in organizatie, oferind oportunitati pentru care indivizii sa
considere ca merita sa-si investeasca cele mai pretioase resurse: timpul si
angajarea emotionala. De aceea, se spune ca liderul adevarat este un
negustor de sperante. Desi multi sustin ca o cautare a calitatilor de
leadership poate fi zadarnica, ne putem totusi opri asupra a 7 atribute
esentiale si complementare ale liderilor in afaceri:

2
  competentele tehnice, adica cunostinte in domeniul afacerilor si
stapanirea deplina a domeniului in care activeaza
 abilitatea de a abstractiza, adica usurinta de a gandi logic, strategic,
schematic
 palmaresul, un trecut cu realizari insemnate;
 abilitati in lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva,
delega;
 gustul: abilitatea de a identifica si cultiva talentul;
 judecata:luarea de decizii dificile intr-un timp scurt si in conditiile
unor date imperfecte;
 caracterul: calitatile care ii definesc identitatea

Primele trei atribute rareori lipsesc managerilor cu experienta;

foarte rar ei esueaza din cauza incompetentei tehnice sau conceptuale,
dar nici nu ating niveluri prea inalte de responsabilitate fara sa aiba un
palmares bogat. Toate aceste aptitudini sunt importante, insa liderii
lumii de maine se vor distinge prin stapanirea foarte buna a aspectelor
mai delicate, cum sunt abilitatile in lucrul cu oamenii, gustul, judecata si
mai presus de toate, caracterul.
Caracterul este cheia leadership-ului, observatie confirmata prin
experientele personale ale majoritatii oamenilor. Un studiu realizat la
Universitatea Harvard indica faptul ca 85% dintre performantele liderilor
depind de caracterul persoanei. Desi carcaterul este mai putin cuantificabil,
decat alte aspecte ale leadership-ului, exista modalitati de a “masura” un
individ, de a face o introspectie in anatomia caracterului.
Al doile alucru pe care oamenii il asteapta de la manageri este
implicarea personala a acestora in procesul de invatare, in munca de
echipa sau in ideile si valorile – cheile care se avanseaza. Una din cele mai
importante modalitati prin care managerii isi pot demonstra angajamentul si
credibilitatea provine din felul in care ei lucreaza in cadrul propriilor echipe.
Cu toate aceste asteptari, liderii fac si ei greseli. Echipa de conducere de la
cel mai inalt nivel este adesea cea mai disfuntionala dintre toate. Pre-
conditia pentru aconstrui o echipa este ca oamenii sa se perceapa ca avand
nevoie unii de altii, iar multi manageri de varf nu au aceasta perceptie cu
privire la ceilalti membri ai board-ului.
Leadership-ul participativ este stilul de leadership al timpurilor
noastre. Managerii nu pot sti absolut totul si nu pot sa aiba resurse si solutii
pentru orice situatie. Ei trebuie sa se bazeze tot mai mult pe parerea
angajatilor, incat devin tot mai frecvente noile arhitecturi de organizatii

3
construite din echipe, toate impreuna constituind marea echipa care este
compania. In estenta, leadership-ul participativ inseamna implicarea
subordonatilor in luarea deciziilor legate de munca.

De ce este participarea o tehnica utila de leadership, chiar

indispensabila in aceasta epoca? Avantajele sale sunt indiscutabile la
nivelul companiei. Participarea sporeste motivatia subordonatilor. In
unele cazuri, ea le permite sa contribuie la stabilirea obiectivelor si luarea
deciziei legate de modul de indeplinire a acestora. Participarea sporeste
motivatia intrinseca prin redefinirea arhitecturii posturilor
subordonatilor prin includerea unei mai mari varietati de activitati si a
unei autonomii sporite. Pe scurt, participarea adauga varietate si
promoveaza autonomia prin cresterea “ariei de libertate”. Participarea
poate conduce la cresterea calitatii in cel putin doua moduri. In primul rand,
cum sugereaza si zicala, “doua capete sunt mai bune decat unul”. Desi poate
nu este intotdeauna aplicabila, se pare ca intr-adevar sunt numeroase cazuri
cand “doua capete” (aici, participarea) duc la decizii de mai buna calitate.
Lucrurile stau in acest fel indeosebi atunci cand subordonatii au cunostinte
specifice cu care pot contribui la decizie.
Exista numeroase exemple in care liderii au avut o influenta mult
mai profunda asupra secondantilor, dandu-le o noua viziune, care le-a
conferit o angajare mai proactiva fata de un proiect, un departament,
sau o organizatie. Un astfel de leadership este intalnit sub numele de
leadership transformational, pentru ca liderul poate schimba in mod
decisiv convingerile si atitudinile colaboratorilor pentru a corespunde noii
viziuni, cultivand o reala angajare. Liderii de succes in mediul european de
afaceri, merg frecvent mai departe de simplul rol institutional de director
sau de lider tranzactional, spre o reala transformare a gandirii
subordonatilor in privinta muncii lor. Abilitatile care ii disting pe acesti
lideri transformationali , care incurajeaza abnegatia si un considerabil efort
din partea secondantilot sunt cel putin trei si fac din acestia modelul de lideri
ce corespund vremurilor in schimbare pe care le traversam.
Stimularea intelectuala contribuie in parte la aspectul de noua
viziune a leadership-ului transformational. Oamenii sunt stimulati sa se
gandeasca la probleme, aspecte si strategii intr-un mod nou. Adesea, cel mai
mult conteaza creativitatea si noutatea in sine.
Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului
transformational si numerosi autori vorbesc chiar de leadership-ul
carismatic. Carisma reprezinta in acest context abilitatea de a obtine o
loialitate puternica si devotament de la adepti, astfel incat sa se exercite o

4
puternica influenta asupra lor. Indivizii carismatici au fost portretizati ca
avnd calitati personale care le dau o putere extraoridinara de a-i influenta pe
altii.
Carisma poate, de asemenea, sa fie o functie complexa de trasaturi,
comportamente si capacitatea de a fi la locul potrivit la momentul potrivit.
Trasaturile proeminente cuprind increderea de sine, spiritul dominator si
fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii actioneaza adesea astfel
incat sa creeze impresia succesului si realizarilor personale.Au mari
asteptari de la performanteloe subordonatilor si, in acelasi timp, nu
ezita sa-si exprime increderea in capacitatea lor, ceea ce consolideaza
stima acestora fata de ei insisi.
Carisma nu mai este atributul cerut doar liderilor din marea
politica, devenind mai importanta pentru decidentii in planul economiei
reale confruntata cu noile provocari ale integrarii regionale si
corporationale. Liderul transformational ofera stimulare intelectuala si
consideratie individualizata subordonatilor sai. Rezultatele cercetarilor
sugereaza ca subordonatii percep mai bine astefel de lideri care sunt
deosebit de eficienti in stimularea atat a eforturilor, cat si a satisfactiei
profesionale.

2. CE SE ASTEAPTA DE LA LIDERII VIITORULUI?

In cartea sa intitulata «  10 secrete pentru lideri », economistul de mare

prestigiu international, Graham Cunningham, ne dezvaluie urmatoarele
raspunsuri la aceasta provocare:
 leadership-ul nu este un dat natural si nu va inflori de la sine intr-o
organizatie; el trebuie cultivat si “hranit” pentru a se dezvolta.
Timpul investit in dezvoltarea leadership-ului ar trebui sa fie direct
proportional cu importanta care i se acorda.
 Rolul fundamental al oricarui lider este de a da oamenilor o directie,
ceva anume spre care sa tinda, ce anume sa realizeze, ce sa devina.
Insa o buna viziune este ceea ce articuleaza toate actiunile in
contextul noului tablou competitional european. Mai putin
conteaza ce este viziunea si mai mult ce face viziunea. Ea trebuie sa
uneasca oamenii sub un scop comun (noua identitate europeana), de
aceea cu cat viziunea este mai simpla si mai concreta, cu atat este mai
bine.
 Viziunea trebuie sa energizeze oamenii si sa-i inspire. Viziunea
trebuie sa castige inimile si mintile si pentru aceasta ea trebuie sa fie
indrazneata, provocatoare si ambitioasa, exprimata printr-un

5
 limbaj elocvent si imagini care capteaza imaginatia oamenilor si
sa faca apel la valorile si aspiratiile lor.
 Viziunea trebuie sa fie bine vanduta. Doar a vorbi oamenilor despre
viziune nu inseamna si a-i conferi comercialitate. Pentru a o vindee
nevoie de toate tehnicile de promovare a vanzarilor. Simbolistica
ajuta, insa e nevoie de toate tehnicile de promovare a vanzarilor.
Simbolistica ajuta, insa e nevoie de repetare mai mult decat orice, de
un proces continuu. Daca se face cum se cuvine, vanzarea viziunii
ajuta la a capata si mentine angajarea si devotamentul oamenilor.
De aceea, organismele comunitare au pregatit si lansat o noua
strategie de comunicare in care accentul se pune pe noile valori
ale economiei si societatii Europei care se indreapta spre stadiul
de uniune economica si politica.
 Singura, viziunea nu este suficienta. In cele din urma, rolul
liderului este de a conduce, dar de a conduce prin exemplul pe care
il da. Daca liderul si echipa sa nu sunt modelatori ai
comportamentelor cheie pentru a angaja oamenii spre acea viziune,
viziunea va fi lacunara.
 A conduce prin exemple inseamna si a stabili asteptari inalte pentru
performante. Asteptarile privind performantele liderilor se
cantoneaza deseori la limita imposibilului. Rezultatele
extraordinare nu se vor obtine din asteptari comune. Majoritatea
actiunilor intreprinse la nivelul organismelor comunitare tintesc
un nou tip de parteneriat cu lumea afacerilor bazat pe asumarea
obiectivelor si pe implicarea grupurilor de interese in procesul
decizional.

 Liderul mediului international de afaceri trebuie sa delege, sa

imputerniceasca si sa sprijine oamenii pentru a-si atinge viziunea.
Delegarea inseamna incredere in oameni, in capacitatea lor de a-si
face munca. Acest lucru este cu atat mai complicat cu cat
managerii comapniilor europene lucreaza cu oameni avand un
mozaic complex de culturi, traditii, obiceiuri si comportamente.
Imputernicirea inseamna inlaturarea tuturor non-sensurilor
birocratice care deruteaza oamenii, incetoseaza viziunea,
incetinesc progresul spre aceasta si dilueaza resursele. In unele
situatii, cum este cazul Uniunii Europene, avem mai multe etaje de

6
 birocratie (local, national si comunitar) uneori chiar o subsidiaritate si
in planul birocratiei. Sustinerea oamenilor inseamna a-i antrena si
ajuta si a veni cu feed-back-uri, precum si recunoastere si rasplata.
 Nimic din toate acestea nu este suficient fara incredere.liderul trebuie
sa construiasca increderea, iar pentru aceasta, el insusi trebuie sa
aiba incredere in oameni si sa le si arate aceasta incredere. Liderul
trebuie sa-si trateze oamenii ca pe niste adulti responsabili si nu ca pe
niste copii care trebuie controlati. Increderea in succesul noii
arhitecturi integrative, indiferent la ce nivel se articuleaza, este
cheia succesului sau cale spre esec. Cu cat coeficientul de integrare
creste, cu atat nevoia de valori autentice se acutizeaza iar modalitatile
prin care liderii pot sa-si concretizeze strategiile trebuiesc redefinite
dinamic.
 In final, nu trebuie sa omitem faptul ca totul trebuie sa vizeze
rezultatele. Dintr-o analiza asupra cauzelor esecurilor managerilor
a reiesit ca, din diversitatea de motive, majore au fost greselile in
executie si mai ales neatingerea obiectivelor.

Timpurile actuale sunt o uriasa provocare nu doar pentru varfurile

companiilor, ci pentru compania insasi, care deprinde, in integralitatea sa,
de un nou limbaj al organizarii. Suntem in era concentrarilor
economice, a fuziunilor si a achizitiilor, in care companiile isi extind
tot mai mult limitele si opinia multora este ca acestea nu mai resimt o
nevoie acuta de o singura persoana cu abilitati antreprenoriale si un
enorm talent, pentru ca trebuiesc conduse concomitent mai multe
afaceri foarte mari. Organizatia in care liderul este privit ca un erou,
pare sa se afle in pragul unor schimbari, cel putin de perceptie asupra
rolului liderului. Este nevoie de lideri la toate nivelurile organizatiei,
de oameni care sa fixeze si sa implementeze strategiile. Este o misiune
dificila aceea de a conduce o comunitate atat de diversa de indivizi cum
este o companie si putini reusesc sa o faca cu succes, pentru ca e nevoie
de o combinatie neobisnuita de atribute:
 Increderea in sine este singura care da individului curajul de a pasi
in necunoscut si de a convinge si pe altii sa mearga acolo unde
nimeni nu a mers pana atunci. Insa aceasta incredere trebuie
combinata cu o indoiala decenta, cu capacitatea de a accepta ca
omul se mai poate insela din cand in cand, ca ceilalti au si ei idei,
ca a asculta este la fel de important ca si a comunica.

7
  Pasiunea pentru munca depusa – furnizeaza energia si
concentrarea care fac ca lucrurile sa se deruleze intr-o maniera
adecvata la nivelul organizatiei si care actioneaza ca un
exemplu si pentru altii. Ea trebuie combinata insa cu opusul sau,
adica abilitatea de a constientiza ca exista si alte lumi, intrucat
concentrarea poate sa duca la “ochelarii de cal” si la incapacitatea
de a gandi dincolo de perimetrul in care se misca. Marii lideri
gasesc timp si sa citeasca, sa intalneasca oameni din afara cercului
lor, sa mearga la teatru sau film, sa vada si lumea din afara
afacerilor, cu atat mai mult intr-un mediu european al
multiculturalitatii;
 Liderul trebuie sa aiba dragoste de oameni, intrucat intr-o
comunitate, cei care cred ca angajatii sunt o grija in plus pot deveni
de temut sau pot fi respectati, dar nu vor fi urmati cu atata buna-
vointa. Acest atribut face sa fie necesar si opusul sau;
 O anumita capacitate de a se insingura, pentru ca liderii trebuie sa
reprezinte linia intai, sa fie cei din fata frontului. Nu e intotdeauna
posibil ca cineva sa-si impartaseasca ingrijorarile, preocuparile cu
oricine. Putini ii vor multumi liderului atunci cand face ca lucrurile
sa mearga bine, dar multi ii vor invinovati atunci cand merg
prost. Marii lideri trebuie sa paseasca singuri din cand in cand.

Pentru a trai cu aceste paradoxuri e nevoie de o mare tarie de

caracter. In acelasi timp, e nevoie de multa incredere in ceea ce pot face
ceilalti.
Si in mediul european de afaceri se pot identifica 9 atribute pe care le
poseda cei mai buni lideri:
 Carisma sau farmecul personal. Prin acest atribut, liderul insufla
incredere, respect si convingere, transmite un puternic simt al
misiunii;
 Respect pentru individ. Liderul antreneaza, sfatuieste, invata
oamenii, dar si asculta si ii sfatuieste si pe ceilalti sa asculte;
 Stimulare intelectuala. Ii determina pe altii sa recurga la rationamente
si probe in locul unor pareri nesustinute cu argumente. Permite
celorlalti sa se gandeasca la vechile probleme din noi unghiuri de
abordare;
 Curaj. Liderul este dispus sa vina cu idei, chiar daca sunt nepopulare
si nu cedeaza la presiuni sau in fata opiniilor altora doar pentru a evita

8
 confruntarea. Este dispus sa faca ceea ce e bine pentru companie si
angajatii sai, cu riscul de a-si pricinui siesi dificultati;
 Raspundere. Isi respecta intocmai angajamentele, isi asuma
responsabilitatea propriilor actiuni si accepta ca poate gresi;
 Flexibilitate. Se comporta natural si eficient in medii in schimbare si,
la randul sau, modifica cursul lucrurilor atunci cand situatia o permite.
Mediul european de afaceri este in dinamica si permanenta
schimbare fiind propice experimentarii unui comportament
adaptiv bazat pe asumarea noilor stimuli si pe o atitudine
proactiva;
 Integritate. Liderul de tip nou face ceea ce este moral si etic normal si
nu abuzeaza de privilegiile conferite de functia sa de conducere
constituind un model autentic;
 Judecata. Recurge la evaluari robuste si obiective ale diferitelor
alternative prin analize logice si comparatii. Pune datele impreuna in
mod rational si realist. Se foloseste de experienta trecuta si de
informatie pentru a transpune perspectivele viitoare in decizii
prezente.
 Respect pentru altii. Trateaza cu respect si nu minimalizeaza
opiniile si munca altora, indifirent de statutul sau pozitia lor.

Liderul isi va duce la indeplinire misiunea sa in cadrul companiei

mileniului III doar printr-o permanenta receptivitate la schimbarile de
mediu si din organizatie, evaluand aceste schimbari si concentrandu-se
spre a le stapani si controla. A stapani schimbarea nu inseamna a o
controla, ci mai degraba a o intelege, a se adapta la ea acolo unde e
necesar si o dirija atunci cand este posibil. Se vorbeste tot mai adesea de
leadership adaptativ ca despre stilul prin care liderii si, implicit
organizatiile lor, vor supravietui cel mai bine dinamicii deosebite a
mediului actual de afaceri.

Leadership-ul adaptativ reflecta actiunile liderilor care:

 gandesc si actioneaza pentru a exercita influente strategice asupra
mediului, asigurandu-se ca organizatia lor este bine pozitionata din
punct de vedere competitiv;
 sunt proactivi, prevad oportunitatile si isi pun toate resursele in
actiune pentru a profita de acestea;
 folosesc un stil de leadership care nu cunoaste limite sau canoane,
ceea ce le permite sa fie mai flexibili si mai adaptabili;

9
  intretin diversitatea si chiar divergenta de opinii inainte de a lua o
decizie majora;
 sunt capabili sa recunoasca atunci cand gresesc si sa schimbe sau sa
abandoneze traseul gresit, neproductiv;
 sunt ucenici ai mediului lor pe care il studiaza cu inteligenta;
 pot genera alternative inedite de actiune;
 constriesc in organizatiile lor capacitatea de invatare, de
transformare, de adaptare;
 raman constienti de asteptarile actionarilor, toate actiunile lor fiind
orientate spre rezultate aducatoare de valoare adaugata;
 sunt dornici sa experimenteze si sa isi asume riscuri;
 se straduiesc sa fie personal cat mai deschisi noilor idei si sunt
constienti ca au de invatat intreaga viata;
 pretuiesc si incurajeaza inovarea si schimbarea;
 atitudinea lor permanenta este una “pot sa fac”, incurajand pe toata
lumea sa o adopte si nu se concentreaza ca in trecut asupra a ceea
ce oamenii nu pot face, asupra controlului.

Aceste atribute nu sunt o noutate in leadership. Ceea ce este nou este

presiunea extraordinara asupra liderilor de a-si ajuta organizatiile sa se
adapteze cu succes in vremuri in care modelele traditionale (si mult mai
confortabile) de leadership nu mai functioneaza. Companiile conduse
mecanicist au functionat in medii de operare stabile, insa acum un alt
coeficient de entropie defineste mediile de afaceri alta data predicitibile si
se prefigureaza o noua arhitectura organizationala care sa raspunda
exigentelor noii arhitecturi integrative europene inscrise pe axele
adancirii si extinderii. Unele companii au trecut deja cu succes prin
acest proces de adaptare si sunt pregatite sa infrunte de pe noi pozitii
provocarile care se ivesc.

10