Sunteți pe pagina 1din 32

Economia de piaţă şi activităţile

din turism servicii

Mare parte din ceea ce se petrece astăzi în cadrul relaţiilor umane, în


planul conştientului sau subconştientului, este - sub o formă sau alta, de
natură economică. Când apreciem că preţurile se majorează sau asistăm la o
perioadă de scădere a lor (ce-i drept mai rar în ţara noastră), atunci când
salariile cresc mai puţin repede decât preţurile, la creşterea şomajului sau
descreşterea investiţiilor pe care le realizăm mai mult sau mai puţin pasivi,
constatăm că avem de a face cu fapte economice. Câştigarea celor necesare
existenţei însăşi intră în sfera relaţiilor economice - cel puţin pentru că ne
oferim forţa de muncă şi priceperea, cu intenţia ca mai apoi cu „agoniseala”
noastră să putem să ne satisfacem trebuinţele, visele sau proiectele.
Conştient sau inconştient oferim ceea „ce avem” pentru „ceea ce
dorim”. Suntem astfel în condiţiile pieţei şi ne derulăm activitatea în
concordanţă cu legile ei, suportând – de o natură sau alta – cel puţin efectele
şi consecinţele raporturilor dintre cerere şi ofertă. De asemenea, în
permanenţă tot ceea ce „visăm” ori ne propunem să înfăptuim îmbracă
forma unor proiecte, care funcţie de cât de bine suntem informaţi, planificaţi
şi organizaţi, prind contur materializându-se. În plus este bine să
conştientizăm, de fiecare dată, că avem de rezolvat şi problema economică
generală: resursele sunt finite în timp ce dorinţele au dimensiuni infinite.
Departe de a exagera, cât de puţin – poate minimalizând, la o scară
dificil de precizat, trebuie să mai facem o altă constatare: viaţa poate fi
considerată, ea însăşi, ca o serie de proiecte în cadrul cărora avem nevoie de
parteneriatul familiei, a prietenilor, colegilor, în general a celor din jurul
nostru, al întregii societăţii în cadrul căreia activăm, pentru a înfăptui - în
Management în Turism Servicii

cele din urmă – ceea ce ne propunem. Fără să realizăm, este incredibil, tot
timpul avem nevoie unii de alţii. Iar pe de altă parte, privind cu atenţie în jur
şi adaptându-ne nevoilor, exprimate sau întrezărite, constatăm cu
surprindere că este loc pentru toată lumea, fiecare este bun la ceva şi are un
rol în acest mare ansamblu, sistem, univers.
Atunci când conştientizăm toate acestea aparent, avem senzaţia, că
totul este greu de controlat şi coordonat; totuşi cineva face regula în această
orânduială. Din punct de vedere economic, privind prin prisma comerţului
(şi oare ce nu se poate comercializa astăzi!?!), cea care reglează aproape
totul este piaţa 1 (Piaţa reprezentând totalitatea actelor de vânzare–
cumpărare, inclusiv aranjamentele prin care vânzătorii şi cumpărătorii se
întâlnesc şi negociază în scopul comercializării bunurilor şi serviciilor).Piaţa
care indiscutabil există dar care, în bună parte, este opacă mai ales pentru
“amatorii de chilipiruri” sau pentru cei care se bazează doar pe inspiraţie şi
şansă. 2
Piaţa turistică este parte integrantă a pieţei serviciilor (în particular)
şi a pieţei globale (în general), ea reprezentând locul de confruntare al
ofertei turistice (materializată în producţia specifică) cu cererea turistică
(expresia trebuinţelor, dorinţelor şi aspiraţiilor turiştilor). Deoarece locul
ofertei coincide cu locul consumului - însă nu şi cu locul de formare a
cererii, interferenţa cererii cu oferta se va transforma în suprapunerea - în
timp şi spaţiu, a celor două componente prin intermediul consumului
turistic. 3 Piaţa turistică este caracterizată prin complexitatea, dată de
componentele produsului turistic (bunuri şi servicii, elemente tangibile şi
intangibile). Elementele intangibile ale produsului turistic conferind pieţei
turistice o anume opacitate. Opacitatea pieţei turistice este datorată parţial:
• insuficientei definiri a cerinţelor de către turişti;
• „invizibilităţii” ofertei;
• dificultăţii de sintetizare a informaţiilor primite;
• experienţelor anterioare.

1
Russu C. – Managementul IMM, Editura Expert, Bucureşti, 1996, pag. 84
2
Lehnissch J. P, – Creation d’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990,
pag. 109–112
3
Nedelea Al. – Piaţa turistica, Editura Didactică şi pedagogică, Bucucreşti, 2003, pag.36
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

Această opacitate conduce la particularităţi în modul de manifestare


a concurenţei, care se materializează în apariţia structurilor specifice
concurenţei imperfecte. Celelalte caracteristici importante ale pieţei turistice
sunt reprezentate de:
• hipersensibilitatea acesteia la variaţiile mediului (elasticitatea şi
dinamismul);
• mobilitate;
• concentrarea (în timp şi spaţiu) 4 .
Din punct de vedere uman, cei care se străduiesc să regularizeze,
echilibreze, atenueze acţiunile legilor pieţei – contribuind la dorita armonie
– nu pot fi decât dirijorii, artiştii şi maeştrii conducerii organizaţiilor umane:
managerii. 5
În vorbirea curentă persoana unui manager, fie că acesta are sau nu
şi statutul de întreprinzător sau acţionar în cadrul organizaţiei productive în
care-şi desfăşoară activitatea, este asociată cu activitatea desfăşurată de el şi
în majoritatea cazurilor aceasta este considerată (sau dorită) a fi o afacere.
Iar aceste persoane fie că sunt numite în limbaj de specialitate:
• Inginer comercial, pentru inventarea soluţiilor mai ales comerciale,
• Purtător de afaceri, pentru “pilotarea” afacerii sau a unei părţi din
cadrul acesteia, sunt considerate a fi şi apelate drept oameni de
afaceri. 6
Acest optică este datorată în parte şi faptului că astăzi în întreaga
lume, importanţa cea mai mare o au afacerile sau programele legate de
afaceri. Dat fiind faptul că nu în puţine cazuri – în acest moment şi nu
numai în ţara noastră – se utilizează nejustificat şi neconcludent astfel de
termeni, ne propunem în cele ce urmează să explicităm câteva dintre
aspectele acestui domeniu atât de interesant, tentant dar mai ales profitabil.

4
Minciu Rodica – Economia Turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, pag. 131–135
5
Nistoreanu P. – Noi aspecte ale activităţii comerciale, în cadrul pieţei turistice, Revista de
Comerţ, nr.10/2000, pag. 3–4
6
Popescu D. – Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995, pag. 14–15
Management în Turism Servicii

1.1 Lumea afacerilor

A intra în afaceri nu este foarte complicat, a te menţine şi a avea


succes este ceva mai dificil. Probează acest lucru atât experienţa
internaţională (unde în ceea ce priveşte afacerile mici 1990 a fost considerat
cel mai nefericit an al trecutului deceniu, iar din păcate un reviriment sau o
relansare nu pare a se fi produs nici până la sfârşitul actualului deceniu7 ) cât
şi cea naţională (ce-i drept de după 1990).
Cu toată această situaţie deloc încurajatoare trebuie remarcat faptul
că totuşi există multe întreprinderi mici profitabile, unele chiar cu
performanţe notabile, lucru care se datorează în mare parte existenţei unui
management adecvat, alături de şansa de a te afla în locul potrivit şi la
momentul potrivit.

1.1.1 Accepţiuni ale noţiunii de afacere

În încercarea de a clarifica sfera afacerilor considerăm a fi necesar să


clarificăm de la început noţiunea de afacere. Această întreprindere ne este în
mare parte dificilă dat fiind pe alocuri sensul peiorativ cu care este utilizat
cuvântul în ţara noastră, imaginii proaste a oamenilor de afaceri români cât
şi datorită dicţionarelor existente în uz. Astfel printr-o definire neschimbată
timp de mai bine de douăzeci de ani, principalele dicţionare româneşti 8
consideră afacere o „tranzacţie financiară, comercială sau industrială
bazată de obicei pe speculă sau speculaţii”.
Pe de altă parte aflăm, apelând la:
- Dicţionarul de neologisme, editat de Editura ştiinţifică în anul
1995, primim drept explicitare pentru termenul afacere:
„tranzacţie comercială sau financiară (bazată pe speculă) ” 9 ;
- Dicţionarul de sinonime, al Editurii Palmyra, aflăm în continuare
că afaceristul(cu alte cuvinte omul de afaceri) este nici mai mult

7
Jones G. – Primii paşi în afaceri, Editura Teora 1999, Bucureşti, pag. 7
8
DEX, Editura Academiei, 1975, pag. 15; Mic Dicţionar Enciclopedic, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, 1978, pag. 16; DEX, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 16
9
Marcu F. – Neologisme, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1995, pag. 17
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

nici mai puţin decât un „speculant, profitor, învârtit, bişniţar” 10 .


Dacă asociem această explicitare cu imaginea negativă a
persoanelor implicate în afaceri după anii ’90 în ţara noastră şi în
special cu cea a „milionarilor de carton” realizăm cât de
deformată şi defavorabilă este imaginea acestei noţiuni la români.
Chiar dacă, pentru cei patronaţi de zeiţa Athena, aşa cum afirma
la un moment dat Constantin Noica „De la speculă la speculaţie
nu este decât un pas!” 11 parcurgând o serie de lucrări de
specialitate şi dicţionare apărute în străinătate vom avea
posibilitatea să remarcăm o cu totul altă abordare a noţiunii de
afacere.
- Dicţionarele „Larousse” (1934 şi 1988) definesc drept afacere
„...tot ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte interesul
cuiva (întreprinzător): activităţi comerciale, industriale,
financiare, etc. ” iar în continuarea celor explicitate insistă a
prezenta afacerea ca „…un lucru cu urmări financiare”.
- Unul dintre cele mai reputate dicţionare englezeşti („The Concise
Oxford Dictionary”/Oxford University Press/1985) prezintă
acelaşi termen ca „…lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga
bani”.
Schimbând continentul, vom găsi o accepţiune foarte apropiată de a
dicţionarelor „Larousse” în SUA unde afacerea este considerată ca „…o
tranzacţie cu finalitate financiară” 12 .
Tot pe această linie, însă mult mai cuprinzătoare în opinia noastră,
găsim definiţia formulată afacerii de reputatul specialist H. Fraisse:
„…operaţiuni constând în studierea, contractarea şi realizarea, pentru un
organism/client, a unui produs specific, ce nu există, până în acel moment,
într-o anumită formă sau în contextul dat.” 13
Luând în calcul şi faptul că deşi există o pseudocompetiţie între cele
două părţi ale afacerii, este de preferat să nu existe un „învingător” şi un

10
Bulgăr Gh. – Dicţionar de sinonime, Editura Palmyra, Bucureşti, 1995, pag. 16
11
Bran P. – Economica valorii, Editura Economică, Bucureşti, 1995, pag. 6
12
Godin S., Conley C. – Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, pag. 3
13
Fraisse H. – Manuel de l’ingenieur d’affaires, Editions Dunod, 1990, pag. 8–9
Management în Turism Servicii

„învins“, ambii participanţi trebuie să iasă în avantaj faţă de momentul


debutului afacerii; în momentul de faţă se vorbeşte tot mai mult despre etica
în afaceri şi despre modul de gândire „câştig-câştig”.
Această optică tinde să se instaleze şi în mediul de afaceri românesc
şi are exprimări valoroase şi în studiile unor reputaţi specialişti români.
Astfel într-o lucrare intitulată „Managementul afacerilor mici şi
mijlocii”(considerată primul ghid de Management al Afacerilor Mici,
publicat în România, operă a unui colectiv de cadre didactice din
învăţământul superior economic de la Chişinău şi Iaşi) 14 afacerea era
definită “ca un raport între doi oameni care tratează pentru a-şi impune
unul altuia interese morale sau materiale”.
Câţiva ani mai târziu, în cadrul unei cărţi inedite, dedicată afacerilor,
autorii Emilian M. Dobrescu şi Valeriu Ioan-Franc, prezintă următoarea
definiţie a afacerii: „acţiune importantă, concretizată într-o relaţie
contractuală; îndeletnicire cu scopul de a câştiga bani sau de a obţine un
profit moral”. 15
O definire foarte apropiată oferă într-o altă lucrare de referinţă
profesorul Dan Popescu care consideră afacerea drept: „…orice iniţiativă a
unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi având o
finalitate economico-financiară precizată, corespunzătoare unui anumit
scop”. 16
Celor prezentate, ce şi-au dorit să arate modul în care este înfăţişată
şi receptată noţiunea de afacere astăzi, le alăturăm un posibil portret al
viitorului afacerilor în societatea informaţională.
Fără a fi mai mult decât o predicţie, este interesant punctul de vedere
formulat de Gerd Gerken în „Die Trends fur das Jahr 2000. Die Zukunft
des Business in der Informations-Gesellschaft” (Trendurile anului 2000.
Viitorul afacerilor în societatea informaţională /1989) conform căruia
afacerile ar fi caracterizate de următoarele tendinţe:
1. Economia clasică se transformă într-o economie informaţională.
14
Rusu C.(coordonator) – Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos,
Chişinău, 1993, pag. 19
15
Dobrescu M. E., Franc V. I. – Afacerile, mică enciclopedie, Editura Expert, Bucureşti,
1997, pag. 16
16
Popescu D. – opera citată, pag. 12
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

2. Trebuie gândit după principiile eticii ecologice.


3. Creşte importanţa modelelor de conştiinţă şi a
spiritualităţii.
4. Societatea va deveni tot mai inegală.
5. Generaţia tânără are un nou mod specific de gândire.
6. Au loc transformări fundamentale în problematica globală a
afacerilor fiecărei firme. 17
La mai bine de un deceniu constatăm că multe dintre previziuni se
apropie de realitate. Fără a avea pretenţia de a face altceva decât
suprapunerea unor decupaje, specifice chiar şi economiei româneşti, trebuie
să remarcăm:
a. Cel puţin prin utilizarea tot mai amplă a calculatoarelor – de la
dirijarea şi urmărirea proceselor tehnologice sau supravegherea
stării atmosferei, până la comerţul electronic, operaţiuni bancare
internaţionale ori comunicarea modernă – informatizarea
economiei este tot mai accentuată şi tot mai prezentă;
b. Problemele ecologice nu mai sunt doar ale celor din zona unde s-a
produs o dezechilibrare a ecosistemului ci ale întregii omeniri, nu
numai datorită universalităţii legii conservării energiilor în natură
ci şi dat fiind faptul că altfel este probabil că „omenirea se
îndreaptă spre limitele naturale” 18 ;
c. Creşterea modelelor de conştiinţă şi ale spiritualităţii care
îmbracă forme dintre cele mai diverse, de la crearea şi punerea în
practică a unor concepte privind etica şi până la apropierea
spirituală dintre marile credinţe planetare;
d. Societatea este tot mai inegală, atât în zonele dezvoltate
economic dar mai ales în cele subdezvoltate;
e. Tânăra generaţie are un mod de gândire în concordanţă cu
evoluţia şi dezvoltarea sa dar mai ales datorat evoluţiei rapide a
ştiinţei şi facilitării accesului la informaţie;

17
Dobrescu M. E., Franc V.I. – opera citată, pag. 152
18
Ulrich E.von Weizsacker, Lovins A.B., Lovins L.H.– Factorul patru, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1998, pag. 186
Management în Turism Servicii

f. În general aproape totul se globalizează, distanţele sunt tot mai


mici, comunicarea este tot mai facilă şi drept urmare
oportunităţile de afaceri şi găsirea locului pe piaţă pun probleme
deosebite firmelor şi lumii afacerilor.
Revenind la subiectul nostru, afacerile, putem spune că legătura cea
mai strânsă dintre acestea şi economia de piaţă o constituie situarea în
centru atenţiei a clientului, omul/consumatorul/clientul/turistul care – mai în
glumă mai în serios – „poartă în buzunarele sale, banii oamenilor de
afaceri”; este arta celor implicaţi în afaceri să materializeze proiectele şi
visele clientului pentru a intra în posesia banilor, care să le răsplătească
astfel priceperea, fantezia ceea ce reprezintă de altfel munca acestui grup de
specialişti.

http://fun.tmc.dyn.ee/peeping.swf
studiul trebuinţei/ negocierea/ajustarea
necesităţii clientului

AFACEREA concretizarea/
realizarea

prospectarea pieţei

finalizarea/urmarea

Figura 1 – Principalele etape ale unei afaceri

Grafic principalele etape ale unei afaceri pot fi reprezentate19 ca mai


sus - luând în calcul faptul că totul seamănă izbitor de mult cu construcţia
unui edificiu de prestigiu ori chiar cu cea a unui posibil monument, actual
sau din vreo epocă istorică (căci ce poate fi mai minunat pentru o afacere
decât să fie de durată şi eventual să dăinuie – fiind durabilă – eventual să
ducă peste timp numele iniţiatorilor/realizatorilor ei; nu-mi dau seama de ce
– poate doar pentru că a avut preocupări, inclusiv contribuţii teoretice,
legate de sfera afacerilor şi a managementului acestora – exemplul pe care

19
Nistoreanu P. – Lumea afacerilor între teorie şi practică, Revista de Comerţ, nr. 1/2001,
pag. 27–29
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

vi-l sugerez este cel al americanului Henry Ford 20 , cel care a lăsat lumii
ceva mai mult decât numele unei mărci de automobil).
Pornind de la această constatare putem schiţa fazele unei afaceri.
Ţinând cont de ordinea logică a evoluţiei acestea sunt:
• prospectarea pieţei, respectiv descoperirea afacerii, a clientului şi
a necesităţilor ce trebuiesc satisfăcute;
• studiul trebuinţei/necesităţii clientului, culegerea de informaţii în
vederea concretizării ofertei capabile să răspundă solicitărilor
acestuia;
• negocierea/ajustarea, doleanţelor/intereselor celor două părţi
contrac-tante (furnizor şi beneficiar) în scopul realizării „promi-
siunii”/înţelegerii de finalizare a contractului;
• concretizarea/realizarea înţelegerilor contractuale (comenzii
formulate de client/beneficiar) prin materializarea prevederilor
contractului încheiat;
• finalizarea/urmarea, recepţia şi eventual soluţionarea
deficienţelor şi/sau pregătirea de noi contracte/afaceri. 21
Dacă din dorinţa de schematizare şi reducere la o activitate de bază,
spre exemplu comercializarea unor produse sau servicii turistice, vom
constata că în această situaţie avem de a face cu un act de vânzare care poate
avea următoarele componente:
• activităţile de pregătire a vânzării (identificarea pieţei ţintă,
aprecierea clientului potenţial, identificarea şi confirmarea nevoii
cumpărătorului);
• realizarea contactului (fixarea întâlnirii, găsirea soluţiilor,
întâlnirea de afaceri);
• combaterea/elucidarea obiecţiilor (descrierea avantajelor oferite
de serviciile/produsele oferite);
• realizarea vânzării (precedată de asigurarea clientului că ia o
decizie justă);

20
Mantu G. – Fordismul, Atelierele Grafice Socec, Bucureşti, 1929
21
Popescu D. – opera citată, pag. 12
Management în Turism Servicii

•activităţi post-vânzare (evaluare, servirea clientului, service,


repetarea cumpărării/vânzării). 22
Continuând particularizarea trebuie să remarcăm că la debutul
oricărei afaceri se pun o serie de probleme. Dintre acestea enunţăm:
a. Căutarea de asociaţi, parteneri şi de ajutoare. Sunt persoane
care (nedorind să fie “legaţi” de alţii sau pentru că iubesc să fie
solitari ori nu doresc să împartă “nimic” cu ”nimeni”) pot reuşi
singure în afaceri, dar în general este bine să ne căutăm parteneri
şi ajutoare în ducerea la bun sfârşit a afacerii noastre. Trebuie să
menţionăm, că în bună parte, căutarea şi mai ales găsirea
partenerului ideal este dificilă.
b. Realizarea unui studiu de piaţă. Deşi ca la orice debut “banii
sunt bine număraţi” este bine a realiza un studiu de piaţă pentru
afacerea noastră; de asemenea este recomandat ca acest studiu să
fie realizat de către specialişti din afara organizaţiei. În principiu
studiul trebuie să fie axat pe:
• definire precisă a ofertei;
• analizarea concurenţei;
• definirea unui circuit de distribuţie;
• determinarea unui necesar financiar real (credibil);
• stabilirea raportului dintre nevoile financiare şi resursele
organizaţiei.
c. Situarea pe piaţă şi poziţionarea faţă de concurenţă. Căci
trebuie să fim acolo unde se află piaţa şi să fim în stare a o
delimita, totul în concordanţă cu produsul sau serviciul care face
obiectul producţiei noastre. Dacă piaţa este una naţională sau
regională poziţia căutată pentru instalare va fi, pe cât posibil, una
“liberă”; sau una pe care produsul nostru poate aduce ceva nou
ori ar putea să o cucerească printr-o notă de particularitate
specială pe care el o prezintă. 23
Perioada pe care o parcurgem este caracterizată de reevaluarea
urgentă şi profundă a obiectivelor în afaceri. Pieţele prezintă o mare
22
Jones G. – Primii paşi în afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 1999, pag. 98–106
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

dinamică, sunt într-o permanentă mişcare, concurenţii şi clienţii sunt de


asemenea imprevizibili şi îşi schimbă cu rapiditate preferinţele şi obiceiurile
de consum; peste toate acestea nicicând informaţia nu a circulat cu mai mare
viteză, iar sursele de informare au o mare diversitate şi densitate.
Apariţia noilor afaceri sau dezvoltarea celor existente se petrece într-
un spaţiu aflat în plină confruntare. Au loc modificări rapide ale
concurenţilor, tehnologiilor, a legilor şi politicilor, precum şi a modalităţilor
de câştigare a pieţelor şi a fidelităţii clienţilor.
Succesul oricărei afaceri este din ce în ce mai incert, dacă se uită sau
ignoră piaţa segmentul ţintă de consumatori, dar mai ales persoana şi dorinţa
clientului.
Clientul, care este din ce în ce:
• mai educat,
• mai informat,
• mai asigurat,
• mai protejat.
Acest client modern socoteşte astăzi drept stare de normalitate a
ofertei:
• corectă informare,
• un bun nivel de calitate,
• un conţinut de servicii elevate,
• un just raport preţ-calitate,
• existenţa unui service corespunzător;
în general toate elementele care în momentul cumpărării sau al consumului
îi conferă satisfacţie. 24
Cu alte cuvinte am putea spune că totul este la fel de simplu precum
„circuitul apei în natură”. Între client şi prestator trebuind să existe:
o foarte bună comunicare, mai ales de la client la prestator,
instrumentele care să facă posibilă decodificarea aspiraţiilor,
dorinţelor şi viselor,

23
Lehnissch J. P, – opera citată, pag. 81–89
24
Glass N. – opera citată, pag. 56–57
Management în Turism Servicii

siguranţa realizării obiectului contractului, materializarea în


produsele sau serviciile dorite a celor de mai sus.
Aceste aspecte sunt cu atât mai importante pentru afacerile din sfera
serviciilor dată fiind poziţia specială a clientului în cadrul prestaţiei, acesta
(clientul) fiind parte a sistemului de producţie 25 .

SUPORTUL CLIENTUL
FIZIC

PERSOANA SERVICIUL

Figura 2 – Componentele fundamentale ale producţiei de servicii


(după Einglier P., Langeard E. – Servuction. Le marketing de services, Ediscience
International, 1996, pag. 15)

În aceste condiţii lucrurile, activităţile şi acţiunile se pot regăsi într-


un tablou de forma celui pe care vi-l sugerăm în continuare. Suntem
convinşi că majoritatea dintre dumneavoastră vor face legătura cu
marketingul şi componentele mixului de marketing, chiar dacă această
deducţie s-a dorit doar indusă, trebuie să remarcăm că aproape nimic nu
poate exista în cadrul peţii, am putea spune chiar a vieţii moderne (fără a
forţa sau a încerca să spunem lucruri numai de noi cunos-cute – trebuie să
recunoaştem că nici măcar ideea de afacere ori logica producţiei) fără
necesitatea schimbului şi a celui care o determină “măria sa
clientul/turistul”.
Dorinţele şi trebuinţele consumatorului trebuie să fie întâmpinate cu
maxim interes de către prestator, care trebuie să le preia, să le ajusteze, să le

25
Ioncică Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000, pag. 11
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

decodifice, să le educe sau modeleze şi în cele din urmă să le materializeze


cât mai aproape de nivelul aspiraţiilor consumatorului. Nimic nu poate fii
mai important decât să oferi (ori să prestezi) produse/servicii cât mai
apropiate de nevoile reale ale clienţilor. Sancţiunea cea mai drastică a
clientului o constituie solicitarea şi achiziţionarea de bunuri şi servicii de la
o firmă concurentă.
Ceea ce, chiar dacă grafic nu reiese, ni se pare absolut logic este că
între client şi prestator este recomandat să existe o relaţie biunivocă de
comunicare.
Înainte de a pune punct prezentării acestui aspect este bine a se
reţine că într-un studiu efectuat în Germania 26 s-a constatat că două treimi,
din numărul celor intervievaţi, consideră apropierea de client (relaţiile cu
clienţii) drept un avantaj competitiv la fel de important ca şi dotarea
tehnologică a firmei, asta în condiţiile în care orientarea către tehnologie
este privită ca o caracteristică naţională.

1.1.2 Caracteristici ale afacerii şi ale lumii afacerilor

Suntem în măsură, în acest moment, să realizăm că o afacere nu se


“dă” (precum zic unii care îşi doresc să “tragă un tun”) şi nici nu se
“încheie” (în limbaj neortodox ”batem palma ş’am făcut-o!”) ci obiectul ei
se contractează, se construieşte şi în cele din urmă se comercializează
(vinde).
Pentru a te lansa în lumea afacerilor legale, trebuie să existe sau să
fie înfiinţată o firmă, să dispui de un buget material şi de unul de timp, să fii
perseverent şi să ai o bună sănătate, deoarece există destule piedici şi
dificultăţi. Pe de altă parte se impune ca întreprinzătorul / omul de afaceri să
aibă un minim de cunoştinţe despre produsul sau serviciul care face obiectul
activităţii viitoarei societăţi comerciale. 27

26
Simion H. – Lessons from Germany’s Midsize Giants, Harvard Business, March–Aprilie
1992.
27
Manolache M., Moraru I. – Managementul micilor afaceri, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1996, pag. 7
Management în Turism Servicii

Privind din acest unghi specialiştii consideră drept caracteristici ale


unei afaceri, respectiv ale vânzării acesteia următoarele:
afacerea reprezintă în majoritatea cazurilor un produs “nou”,
care nu există în momentul contractării şi cumpărării sale de către
client; drept urmare există riscuri maxime pentru cele două părţi
ale afacerii şi este nevoie de credibilitatea ambilor pentru
finalizare. Există situaţii în care se uită esenţialul: că succesul
oricărei afaceri constă în repetarea ei, cu aceiaşi clienţi; în aceste
cazuri furnizorul (cel care de obicei speculează, înşeală,
păcăleşte) pierde credibilitatea clientului, respectiv posibilitatea
de a repeta afacerea.
afacerea se elaborează împreună cu clientul, funcţie de
aspiraţiile, doleanţele, trebuinţele acestuia. Drept urmare afacerea
are dimensiuni diferite, greu de estimat sau previzionat, iar fiecare
proiect are o anumită specificitate; totuşi în general clienţii au un
anume standard de calitate, preţ şi un obicei de consum care avute
în atenţie, pot conduce către un anume ”portret robot” realizat cu
ajutorul unei baze de date realizată în urma inventarierii şi
gestionării informaţiilor oferite de client.
vânzarea unei afaceri se realizează de către o persoană juridică,
de obicei. Pentru ambele părţi în acest proces este bine să fie
implicaţi şi alţi specialişti (consultanţi, consilieri, cunoscători ai
domeniului) pentru a exprima puncte de vedere neutre faţă de
utilitatea, oportunitatea, calitatea viitoarei afaceri.
afacerea este o activitate care, de regulă, se desfăşoară pe
termene medii şi lungi. Angajarea într-un astfel de „proiect” se
realizează după un proces anevoios şi de durată, care durează. Cu
toate acestea – de obicei – proiectul este mai rapid realizat, iar
noul produs trebuie să ţină cont în concretizarea sa de realizarea
clauzelor stabilite prin contractul încheiat (proces care de
asemenea prin responsabilitatea şi importanţa sa are nevoie de un
buget important de timp).
sunt situaţii când afacerea are un preţ mai ridicat decât cel al
produsului standard aflat pe piaţă. Cu cât afacerea are drept
conţinut un produs sau un serviciu mai nou ori mai personalizat,
cu atât există mai puţine puncte de referinţă, iar preţul tranzacţiei
este incert aproape până la finalizare, respectiv
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

stabilire/definitivare (în special pentru produsele şi serviciile de


informatică, tehnologii ultramoderne, aeronautică, prototipuri
ş.a.). 28
Este important să ştim că pentru fiecare manager profesionist,
organizaţia în care acţionează este unică. Cu toate acestea fiecare corporaţie,
fundaţie, chiar şi departamentele administraţiei, micile sau mai marile
afaceri, în general organizaţiile productive – de o natură sau alta – au un
număr de trăsături comune.
Practica a dovedit că o organizaţie ia naştere şi funcţionează mai
apoi, ca rezultat al influenţelor interne şi externe. Ea trebuie să aibă
obiective, care pot varia de la simpla obţinere de profit la furnizarea de
servicii în favoarea comunităţii, iar în orice organizaţie realizată pentru a
controla şi conduce o afacere, aceste elemente sunt întotdeauna aparente
într-o măsură mai amare sau mai mică. Acest lucru este datorat în bună
parte mediului specific, în cadrul căruia organizaţia îşi desfăşoară
activitatea. Mediul specific al unei organizaţii are în compunerea sa:
personalul şi sindicatele, furnituri şi materiale, tehnologia, finanţele, clienţii
şi marketingul, concurenţa. Toate acestea influenţează organizaţia direct sau
indirect, adesea zi de zi. Influenţele sunt au efect imediat şi se manifestă atât
local cât şi extrapolat.
Acelaşi lucru se poate afirma despre modelul general al sistemului
de producţie care este aproape intuit, el având forma:

INTRĂRI ŞI RESURSE IEŞIRI


• Materii
• Mână de lucru PROCESUL
DE • Bunuri
• Capital
• Energie TTRANSFORMARE • Servicii
• Competenţe
• Tehnologie

Schema 1 – Sistemul de producţie (model general)

Dată fiind structurarea asemănătoare a organizaţiilor, luând în calcul


elementele comune şi funcţiile esenţiale ale acestora, într-un studiu realizat

28
Popescu D. – opera citată, pag. 13
Management în Turism Servicii

de către Ernst & Young (una dintre cele mai mari firme internaţionale de
consulting şi contabilitate din lume) efectuat între anii 1992–1996 şi
publicat în cadrul Editurii Warner Books, în 1997, la Londra, sub numele de
“The manager’s handbook” 29 , s-au constatat o serie de similitudini,
indiferent de sfera de preocupare sau de natura proprietăţii.
În ceea ce priveşte atingerea obiectivelor fiecărei organizaţii este
necesar a se păstra un echilibru între forţele interne şi cele externe ce o
afectează. Cea mai mare parte a organizaţiilor realizează acest deziderat prin
intermediul echipei manageriale sau a consiliului director coordonat de către
un şef al executivului.
Desfăşurarea zilnică a activităţilor este coordonată de către echipa de
manageri executivi, prin intermediul structurii ierarhice, care cuprinde
niveluri verticale şi orizontale de subordonare. Coeziunea organizaţiei este
asigurată de transferul constant de informaţii, între componentele structurii
organizatorice.
Principalele componente ale forţelor externe sunt:
- proprietarii (deţinători de acţiuni – persoane private sau instituţii
financiare);
- băncile (furnizează fonduri pentru operarea afacerilor);
- legislaţia (a companiei, sindicatelor sau a mediului înconjurător
care stabilesc limitele între care organizaţia poate să-şi desfăşoare
operaţiile);
- auditorii (persoane sau firme de control, verificare, revizie
contabilă a activităţii organizaţiei în scopul examinării modului în
care îşi desfăşoară activitatea).
Forţele interne sunt reprezentate de către:
- comitetele operaţionale (formate din membrii ai consiliului
director, reprezentanţi ai nivelului superior de conducere –
responsabili cu formularea politicii economice a organizaţiei în
domeniul: produs, finanţelor şi trezoreriei, strategiei corporaţiei,
resurselor umane şi a calităţii);

29
opera citată, pag. 40–41
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

- directorii departamentelor (şefii departamentelor responsabili cu


performanţa legat de activităţile de: finanţe, vânzări, producţie,
dezvoltarea produselor, sisteme informatice);
- managerii (executivi angajaţi de organizaţie – care lucrează în
limitele impuse de consiliul director şi directorii departamentelor –
în scopul coordonării, conducerii sau furnizarea de
cunoştinţe/tehnici speciale).
Aceste două fronturi de forţe, deosebit de active, sunt concertate de
către o structură pseudomilitară considerată a fi „comandamentul (cartierul
general)” organizaţiei, care în general, este structurată conform cerinţelor şi
considerentelor comitetului director.

Schema 2 – Componentele unei afaceri (forţele interne şi externe),


după o idee din “The manager’s handbook”, Ernst & Young, London, 1997

După cele prezentate considerăm că deţinem o imagine generală


asupra:
• ceea ce este cu adevărat o afacerea,
Management în Turism Servicii

• componentelor sale,
• adevăratei echipe, fără de care nu se pot obţine nici cele mai mici
profituri repetabile care să conducă la realizarea unor afaceri de
durată.
Este bine a lua însă în calcul şi faptul că în ceea ce priveşte
performanţele organizaţiei există statuat 30 un instrumentar complex care
comensurează afacerea din patru perspective:
perspectiva financiară (a proprietarului);
perspectiva clientului;
perspectiva internă (a membrilor organizaţiei);
perspectiva învăţării şi inovării organizaţionale;
fiecăreia îi este asociată o tabelă conţinând obiectivele şi indicatorii
corespunzători. Pe baza examinării rezultatelor acestora managerul poate
contribui la îmbunătăţirea organizaţiei respectiv asupra rezultatelor afacerii.

1.2 Managementul afacerilor

După ce am clarificat aspectele legate de complexitatea şi


responsabilitatea oricărei afaceri, considerăm normal să punem în evidenţă –
din scopuri pur didactice – elementele cheie comune marii majorităţi a
definirilor date activităţii de conducere a unei afaceri:
● nevoia de scopuri şi obiective pentru oricare activitate productivă;
● importanţa coordonării eforturilor individuale;
● munca directă este în mare parte(uneori chiar în întregime)
efectuată de alţii şi nu de manager.
Este firesc în continuare să acceptăm una dintre cele mai simple şi
utile definiţii ce desemnează managementul drept “atingerea unor obiective
prin intermediul altor oameni” 31 enunţată nuanţat de către Gary Johns
(Organizational Behavior: Understanding and Managing Life at Work)
drept “arta de a face lucrurile să se realizeze în organizaţii prin
30
R. S. Kaplan, D. P. Norton – Balance Scorecard-Measures That Drive Performance,
Harvard Business Review, January–February, 1992
31
Peel Malcolm – Introducere în management, Editura Alternative, Bucureşti, 1994,
pag. 7–8
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

intermediul altora” şi mai aproape de realitate de către Mary Parker Follet


ca “arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor” 32 .
Chiar dacă nu sunt decât uşor descriptive, aceste definiţii ne permite să
realizăm, cel puţin, diferenţa majoră dintre munca managerilor şi alte de
forme de muncă. Şi să constatăm, cel puţin urmare a punctelor de vedere
independent exprimate, că managementul reprezintă arta de a realiza ceea ce
este de făcut prin intermediul celorlalţi. În mod practic managementul
constând în achiziţia, alocarea şi utilizarea resurselor fizice şi umane pentru
a îndeplini obiectivele organizaţiei.
Continuând studiul comparativ distingem astfel structura celor
principale două forme de activitate, cea a unui individ preocupat de
realizarea unei sarcini şi cea a unei organizaţii care are drept obiectiv
realizarea unei sarcini:

Remarca, facil de realizat, este că în cazul în care o persoană


oarecare are o sarcină, ea o poate duce la bun sfârşit de una singură; pe când
în cadrul unei organizaţii, care se supune celei mai elementare forme de
management, acest lucru este realizat de către manager prin intermediul
altor oameni.
Schimbând sistemul de referinţă, constatăm că acţiunile care dau
conţinut funcţiilor managerului sunt specifice numai cadrelor de conducere,
aceasta constituind elementul esenţial care le diferenţiază de cele de
execuţie. Chiar dacă orice conducător este concomitent şi executant, iar în
activitatea oricărui executant se găsesc elemente din sfera conducerii (care
privesc însă numai propria activitate de execuţie) putem constat cu această
ocazie că:
• managementul este o aptitudine distinctă;
• fiecare muncă are elemente manageriale, dar nici una nu este în
întregime managerială;

32
Rees W.D. – opera citată, pag. 11
Management în Turism Servicii

•managementul nu este neapărat o problemă de salariu ori de post


important.
Această viziune ne permite să sintetizăm conceptul de management
fie drept:
- conducerea (ca artă şi ştiinţă), administrarea şi gestionarea
afacerii;
- maniera sau mentalitatea de dirijare a oamenilor în vederea
realizării obiectivelor.
Adâncind tendinţa de structurare putem constata că principalele
elemente de bază cu care se operează în cadrul activităţilor de management
a afacerilor sunt:
• ideile: stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programe,
elaborarea politicilor de acţiune;
• relaţiile: realizarea structurii organizatorice, precizarea legăturilor,
descrierea posturilor, precizarea cerinţelor posturilor,
centralizarea, descentralizarea;
• oamenii: selectarea, formarea şi perfecţionarea conducătorilor,
motivarea, asigurarea inovaţiei, delegarea autorităţii, sistemul de
raportare şi evaluare a rezultatelor, măsuri de corecţie, sancţiuni şi
recompense. 33
Cantitatea, prioritatea şi importanţa acestor elemente, putem spune
că variază de la:
• o organizaţie la alta,
• o afacere la alta,
• de la un mediu la altul,
• de la un manager la altul,
• de la o metodă de conducere la alta,
• de la o anume dotare tehnică la alta ş.a.m.d.;
totul aflate într-o legătură multiplă cu componenta cea mai importantă, cea
umană.

33
Petrescu I., Domokos E. – Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureşti, 1993,
pag. 13
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

Acest lucru este datorat faptului că toate activităţile sunt gândite,


provocate, realizate, materializate, consumate ş.a.m.d. de către OAMENI.
Drept urmare principala sarcină a oricărui manager care doreşte succesul în
lumea afacerilor este înţelegerea oamenilor şi conducerea lor pentru a munci
eficace.
Aparent toată lumea aleargă după profit şi condiţii cât mai decente
de viaţă, în realitate atât indivizi izolaţi cât şi cei care sub o formă sau alta
sunt membrii unei organizaţii au drept scop supravieţuirea. În ceea ce
priveşte organizaţiile productive acestea îşi propun supravieţuirea prin
adaptarea permanentă la schimbare, iar pentru aceasta membrii lor trebuie:
• să fie motivaţi pentru a adera şi a rămâne în organizaţie;
• să-şi îndeplinească munca de bază, prezentând încredere în ceea
ce priveşte productivitatea, calitatea şi modul de servire;
• să fie flexibili şi inventivi. 34
Constatăm astfel conturarea unui cadru organizatoric, mai mult
existenţa unui plan al afacerii în sine. Este firesc să fie aşa întrucât succesul
nu vine întâmplător, în general el este consecinţa materializării unei idei,
care urmând traseul unor relaţii prefigurate în cadrul unui plan (care în
majoritatea cazurilor demarează cu analiza situaţie din momentul pornirii,
stabilirea unor obiective şi programarea paşilor care conduc către finalizare).
Conducerea modernă a afacerilor porneşte de la conştientizarea
importanţei schimbării (factor omniprezent în societatea prezentă şi ferment
al progresului în acelaşi timp), continuând cu întrebuinţarea eficientă şi
corectă a informaţiei. Aceasta întrucât este tot mai evident faptul că
îmbunătăţirea activităţii – care depinde în măsură importantă de informaţie
– trebuie să fie într-o continuă îmbunătăţire.
În cadrul oricărei organizaţii sunt folosite, de asemenea, poate cu
mai multă ori mai puţină artă şi pricepere (dată şi de nivelul în continuă
creştere de pregătire specializată a viitorilor manageri, cât şi de preocupările
tot mai evidente de „integrare” în economiile de piaţă dezvoltate 35 ) cele
patru funcţii majore ale managementului:
• planificarea – se identifică ceea ce se doreşte a se obţine/realiza;
• organizarea – planurile sunt puse în aplicare;
• conducerea/implementare – se transmit sarcinile către ceilalţi;
34
Johns G. – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 4
35
Popescu-Bogdăneşti C. – Sistemul informaţional al firmei în mediul concurenţial, Editor
Tribuna Economică, Bucureşti, 1999, pag. 135–139
Management în Turism Servicii

• controlul – ne asigurăm că lucrările au fost executate conform


standardelor.
Aceste funcţii sunt socotite a fi inseparabile şi compun împreună
secvenţa managerială a oricărui act complet de management. Urmărind
rezultatele succesiunii acestor funcţii sau etape pot fi iniţiate noi acţiuni,
care să contribuie la creşterea eficienţei procesului de conducere.

PLANIFICARE

CONTROL ORGANIZARE

CONDUCERE /
IMPLEMENTARE

Schema 3 – Secvenţa managerială


(după o idee de la Malcolm Peel, Introduction to Management, Pitman
Publisching, London, 1993)

Ultimii ani ai evoluţiei economice mondiale au fost marcaţi de:


o dezvoltarea fără precedent a sferei serviciilor,
o creştere a pretenţiilor clienţilor,
o scădere a puterii de cumpărare combinată cu o diminuare a
fondului de timp liber,
o tot mai rapidă schimbare a tehnologiilor (au început să fie
utilizate biotehnologia, ultrasunetele şi reţelele neurale, mijloace
electronice tot mai performante ş.a.m.d.),
o mai mare concurenţă,
obligaţii legale faţă de mediul înconjurător.
În această conjunctură s-a constat existenţa a cel puţin patru
provocări majore pentru orice afacere, respectiv firmă:
clienţii,
concurenţa,
tehnologia,
legislaţia, sub multiplele sale aspecte.
În ceea ce priveşte clienţii şi concurenţa, se poate intui rolul acestora
în cadrul oricărei afaceri, iar în condiţiile studierii sau cercetării întreprinse
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

pe piaţă acestea pot fi previzionate, anticipate ori apreciate cu oarecare


aproximaţie, tehnologia şi legislaţia par a fi mai dificil de controlat. În plus
tehnologia şi legislaţia s-au dovedit a fi foarte dinamice în ultimul timp,
atrăgând dinspre lumea afacerilor vii dispute, iar în unele cazuri adaptări sau
transformări care în numeroase cazuri sunt dureroase.
Tehnologia se transformă cu viteză în aproape toate domeniile de
activitate, atrăgând după ea schimbări atât personale cât şi organizaţionale.
Din punctul de vedere al managerilor aceştia trebuie să-şi reactualizeze sau
dezvolte cunoştinţele şi aptitudinile. Organizaţional trebuie condus procesul
de adaptare pentru ca produsele şi serviciile să fie în concordanţă cu
tehnologia curentă. Această adaptare tehnologică impune reciclări ale
personalului, mutări în alte posturi şi câte odată chiar concedieri.
Legislaţia are implicaţii majore asupra mediului de afaceri, asupra
firmelor şi în mod special asupra managerilor; fiind bine ştiut că majoritatea
acţiunilor unui manager intră – sub o formă sau alta – sub incidenţa legilor.
Drept urmare începând cu reglementările locale şi naţionale, continuând cu
legislaţia internaţională şi cea a Uniunii Europene toate influenţează mediul
extern şi – în bună parte – pe cel intern al oricărei organizaţii, respectiv
afaceri.
O reprezentare grafică a acestui patrulater, scoate în evidenţă
echilibrul – teoretic perfect – al componentelor obligatorii ale unei afaceri
care se transformă din simple “provocări” în parametri funcţionali majori şi
obligatoriu de urmărit.

Schema 4 – Provocările majore ale unei afaceri


Management în Turism Servicii

Acestor provocări tot mai mulţi manageri, din cadrul celor mai
diverse organizaţii, le răspund prin acţiuni de adaptare la noile condiţii, prin
maleabilitate, oferirea de servicii cât mai bune, prin preocupări permanente
de îmbunătăţire a activităţii.
Pornind de aici putem spune că tot mai multe persoane – interesate
de bunul mers al afacerii lor – încearcă să privească satisfacerea clienţilor
prin îmbunătăţirea calităţii, prin obţinerea excelenţei în procesul de
producţie. Acest lucru este înfăptuit, în principal, motivând forţa de muncă
şi îmbunătăţind stilului de lucru al firmei.
Încercând a ne alinia exigenţelor unuia dintre cei care au dat naştere
acestui concept (statisticianul american W. Edwards Deming) vom enunţa
cele cinci principii de bază ale Managementului Calităţii Totale (TQM),
acestea sunt:
1. Concentrarea asupra clientului: Fii orientat către client.
2. Lucrează corect:
Fă lucrurile bine de prima dată.
Adu îmbunătăţiri în permanenţă.
Calitatea este o atitudine, nu o inspecţie.
3. Comunică şi instruieşte:
Informează personalul despre ceea ce se întâmplă.
Educă-l şi instruieşte-l.
4. Evaluează şi înregistrează:
Evaluează munca.
5. Lucraţi împreună:
Trebuie implicaţi managerii de la nivelul superior.
Împuterniceşte-ţi salariaţii.
Fă astfel încât locul de muncă să fie plăcut.
Introdu lucrul în echipă.
Organizează activitatea pe procese, nu pe funcţii.
Managementul Calităţii Totale a câştigat tot mai mult teren în ultimii
ani după Japonia şi SUA el fiind aplicat în Brazilia, India, Marea Britanie şi
în multe dintre ţările europene. 36

36
Sadgrove K. – Managementul calităţii totale în acţiune, Editura Rentrop & Straton,
Bucureşti, 1999, pag. 11–27
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

În ţara noastră se acordă o tot mai mare atenţie Managementului


Calităţii Totale, mai ales în cadrul învăţământului superior (ASE şi Institutul
Politehnic Bucureşti) şi în cercetarea ştiinţifică unde s-au realizat paşi
importanţi.
Din rândul acestor preocupări exemplificăm cu sistemul
Managementului Calităţii Totale (MCT) descris de E.M.Dobrescu şi V.Ioan-
Franc în lucrarea “Afacerile – mică enciclopedie”:
1. să vrei să îmbunătăţeşti;.
2. să fii decis să îmbunătăţeşti;
3. să fii modest şi accesibil;
4. să creezi condiţiile de care ai nevoie;
5. să controlezi costurile;
6. să lucrezi direct cu oamenii, dar în echipă;
7. să repeţi experienţele reuşite.
Aplicarea în practică a acestor desiderate va crea condiţiile afirmării
unei noi mentalităţi, va crea cadrul optim pentru integrarea în cadrul
sistemului comunitar şi va conduce la afirmarea cu certitudine a unora dintre
firmele româneşti la nivel european şi de ce nu chiar mondial.
În ceea ce priveşte domeniul turistic aplicarea cerinţelor MCT este
relativ facilă şifoarte indicată dat fiind că răspunsurile, la o astfel de
atitudine ori acţiune, este rapid, uşor de comensurat şi mai ales de
perfecţionat. În sprijinul unor astfel de afirmaţii stau cel puţin dimensiunea
acestor organizaţii – firme mici şi mijlocii – şi natura privata a proprietăţii,
în cea mai mare parte.
Se cuvine a pune în evidenţă faptul că numărul mare de eşecuri ale
firmelor turistice din ultimii zece ani, nu numai în ţara noastră 37 , s-a datorat
alături de diminuarea puterii de cumpărare a populaţiei – care a atras după
sine scăderea vânzărilor şi a profiturilor – lipsei unor planuri de afaceri
serioase şi eficiente. Căci buna planificare a unei afacerii permite
dezvoltarea acesteia şi creşterea rentabilităţii în perioadele de avânt
economic, asigurând în acelaşi timp trecerea cu bine prin anii de criză.

37
Jones G. – opera citată, afirmă: ”Chiar şi în anii buni se înregistrează mii de falimente”,
pag. 27
Management în Turism Servicii

O astfel de abordare ar trebui să fie foarte simplă pentru specialiştii


din turism, căci aşa cum un turist îşi planifică cu grijă vacanţa (ştie unde
merge, cu ce se deplasează, care sunt costurile fiecărei prestaţii în parte, ce
durată va avea fiecare etapă etc.) tot aşa – deşi în lumea afacerilor sunt
momente în care trebuie să-ţi asumi riscul – trebuie pregătit fiecare amănunt
al traseului afacerii din lumea vacanţelor şi industria ospitalităţii. În plus
fiecare afacere din domeniul turismului îţi oferă şansa cunoaşterii unui
număr important de persoane care, sub o formă sau alta, pot să-ţi
îmbunătăţească cel puţin baza de date.

1.3 Conducerea activităţilor de turism servicii

Activitatea turistică, în întreaga ei complexitatea, privită ca un întreg


– iar în acelaşi timp – proiectat prin prisma spaţialităţii, conduce la
constatarea că structura sa proteiformă 38 , este datorată:
multiplelor fragmente din care este compusă,
ca şi mozaicului de caracteristici,
ce-i conferă nu numai specificitatea de existenţă şi manifestare (ramură de
interferenţă şi sinteză), ci şi o atractivitate incontestabilă cauzată de
diversitatea prestaţilor din cuprinsul ei.
Apartenenţa turismului la sfera terţiarului este incontestabilă
(probată cel puţin prin: diversitatea şi eterogenitatea activităţilor turistice;
trăsăturile comune cu activităţile din sfera serviciilor; tendinţele în evoluţia
acestora şi dinamica sub impulsul aceloraşi grupe de factori-cauză); însă el
prezintă o particularitate care-l face să fie şi inconfundabil. Este vorba de
asocierile şi interdependenţele care se realizează între resurse (patrimoniu)
şi servicii; resursele luând forma diferitelor produse turistice numai prin
intermediul testării serviciilor specifice. 39

38
Cosmescu I. – Turismul, fenomen complex contemporan, Editura Economică, Bucureşti,
1998, pag. 128
39
Snak O. – Economia şi organizarea turismului şi Turismul în economia naţională, Editura
Sport–Turism, Bucureşti, 1975 respectiv 1981
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

Practica a dovedit că existenţa unui patrimoniu turistic valoros nu


conduce automat la manifestarea unui turism profitabil decât dacă acesta
este însoţit de servicii corespunzătoare care să le facă accesibile turiştilor şi
să le pună în valoare. Astfel ţări cu potenţial turistic relativ modest (exemplu
Cehia, Slovacia, Germania, Anglia ş.a.) au ajuns la o activitate turistică
importantă datorată investiţiilor în domeniul serviciilor. 40
Specificitatea activităţilor turistice constând şi în neoperarea cu
servicii pure, ci cu asocieri de elemente cu caracter diferit, produsul turistic
reprezentând unitatea organică a efectelor patrimoniului, bunurilor şi
serviciilor. Pe de altă parte fiecare componentă are propriile trăsături
specifice, mecanisme de funcţionare şi o mare varietate de forme de
manifestare ori concretizare.
Toate acestea fac ca odată în plus activitatea managerilor din sfera
turismului să fie nu numai incitantă, lipsită de monotonie ci şi plină de
responsabilităţi. Responsabilităţile managerilor activităţilor turistice sunt
legate în egală măsură de:
☺ visurile de vacanţă şi prestaţiile turistice dorite de către
clienţi,
pentru cei aflaţi în subordinea lor,
imaginea firmei pe care o reprezintă,
şi nu în ultimă instanţă faţă de imaginea personală, care nu în
puţine cazuri se suprapune sau subpune imaginii firmei ce-o
reprezintă.
Responsabilitatea fiind asociată autorităţii – dreptul de a da
dispoziţii obligatorii şi de a controla executarea lor – implică asumarea
riscurilor privind consecinţele variantei de decizie aleasă. Responsabilitatea
managerului se manifestă pe multiple planuri/domenii:
- juridic – respectarea legilor, a regulamentelor şi normativelor din
aria sa decizională stabilită prin regulamentul de organizare şi funcţionare
(fişa postului);
- profesional – corectitudinea soluţiilor date din punct de vedere
tehnic, economic şi financiar. Managerul nu poate fi specialist în toate

40
Istrate I., Bran Florina, Roşu Anca Gabriela – Economia turismului şi mediului
înconjurător, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pag. 164–165
Management în Turism Servicii

aceste domenii dar el trebuie să aibă o foarte bună echipă de specialişti pe


care să o consulte sau există şi soluţia serviciilor de consultanţă externă, în
cadrul căreia trebuie să asigure un climat motivant şi creativ;
- social – în centrul preocupărilor este poziţionat omul, ca subiect şi
ca obiect. Drept urmare managerii trebuie să aibă cunoştinţe de psihologie
umană (studiul personalităţii, motivarea în activităţi, comportament
organizaţional şi relaţii umane) pe care le vor utiliza în scopul realizării
obiectivelor proprii şi ale organizaţiei. Succesul în acest domeniu se bazează
şi pe planificarea, recrutarea, selecţionarea personalului, respectiv
repartizarea sa judicioasă pe locurile de muncă, în concordanţă cu aspiraţiile
acestora şi dorinţa de integrare. Motivarea şi satisfacţia în muncă, joacă un
rol deosebit în cadrul oricărei organizaţii constituind unul din suporţii
activităţii de management Este cunoscut că orice decalaj existent între
aspiraţii şi satisfacţii produce o scădere a interesului, urmată de reducerea
randamentului. Creşterea gradului de satisfacţie se obţine prin asigurarea
condiţiilor de autorealizare şi afirmarea capacităţilor fizice şi intelectuale;
- moral – în faţa subordonaţilor şi a propriei conştiinţe privind
obligaţia creerii unui climat psiho-social corespunzător unei activităţi
calitative şi performanţei, rezolvând problemele de viaţă şi de muncă ale
salariaţilor.
Cumulativ putem afirma că managerii sunt răspunzători de tot ce se
petrece în organizaţie, atât legat de munca lor cât şi de cea a angajaţilor pe
care-i conduc. Nici măcar deciziile colective nu absolvă managerii de
responsabilităţile personale ce le revin.
Putem spune că în această zonă aparent imaterială a fabricării
prestaţiilor turistice, responsabilităţile şi funcţiile celor care conduc – la
diverse niveluri – sunt multiplicate ori au suprapunerea mai multor planuri
ale complicatului ansamblu pe care-l reprezintă turismul, sfera sa precum şi
prestaţiile din/pentru aceste activităţi.
Fără a exagera cât de puţin putem afirma că setul relativ complex de
roluri jucate de manager (realizat de Henry Mintzberg) este valabil şi pentru
sfera noastră de interes; însă dată fiind poziţia echidistantă a managerului
activităţilor turistice faţă de “cele două linii ale frontului” (turiştii şi
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

angajaţii firmei) considerăm că cel puţin teoretic autoritatea formală şi


poziţia sa se află permanent într-un foarte fragil echilibru.
În sprijinul afirmaţiilor vă rugăm să priviţi şi să analizaţi aspectele
schemei care înfăţişează rolurile manageriale, neuitând însă să luăm în
considerare faptul că dacă în producţia de bunuri
activitatea/fabricare/tratarea acţionează asupra materiilor prime, în situaţia
serviciilor aceste activităţi se produc majoritar asupra clientului, cu care nu
ne întâlnim numai în actul final al consumului ci pe întreg parcursul
“procesului de fabricaţie”.

Schema 5 – Rolurile manageriale ale lui Mintzberg


(preluare din: Gary Johns – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,
1998, pag. 14)

Un alt aspect care trebuie luat în calcul este al modului diferit de a


„vedea” managementul în momentul actual. Dacă viziunea clasică a
managementului era susţinătoarea unui grad înalt de specializare a
salariaţilor precum şi a unei colaborări şi a unei puternice coordonări a
muncii mai ales a celor aflaţi la vârful organizaţiei.
Practica, dar şi mişcarea relaţiilor umane a evidenţiat o serie de
probleme în rândurile personalului generate de managementul clasic. Drept
urmare abordarea contemporană este bazată pe context, sugerând ca stilurile
de management şi formele de organizare să depindă de cerinţe/situaţii
concrete; munca se încearcă să devină mai interesantă, angajaţii au o mai
mare participare şi se evită formele de control centralizat.
Management în Turism Servicii

În acest nou cadru managerii joacă roluri interpersonale,


informaţionale şi decizionale, iar activităţile cele mai importante sunt:
• comunicarea de rutină,
• managementul tradiţional,
• acţiunea asupra reţelelor,
• managementul resurselor umane.
Managerii urmăresc modul de înfăptuire a programelor proprii prin
acţiunea asupra reţelelor utilizând intuiţia pentru ghidarea procesului de
luare a deciziilor. Eficacitatea este dată de buna stăpânire a
comportamentului organizaţional, iar cerinţele faţă de manageri variază de
la o cultură la alta. 41
Activitatea turistică este în mod cert mai tânără decât conducerea,
însă în mod sigur ambele au evoluat de la empirism către sfera concretului,
de la o structură clasică către una modernă; dovedind împreună că bunele
rezultate economice se obţin numai printr-o judicioasă organizare şi
gestiune a activităţilor. În mod normal a fost marcat şi comportamentul
celor care exercită actul de conducere, realizându-se cu timpul trecerea de la
amatorism la profesionalism. Iată un tablou comparativ al evoluţiei
manageriale 42 :

Dinamica evoluţiilor manageriale


şi profesionalizarea managementului
Tabelul 1
CLASIC MODERN
Curent Anticipativ
Descriptiv Metodologico-aplicativ
Conservator Inovaţional
Rigid (Static) Motivaţional
Imperativ Informatizat
Dresant Formativ
Fragmentar (Parcelat) Sistemic
Autarhic (Local) Internaţional
Individualistic Participativ
AMATORIST PROFESIONIST

41
Johns G. – opera citată, pag. 13–23
42
Nicolescu O. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 387
Economia de piaţă şi activităţile din turism servicii

Obiectivi fiind trebuie să acceptăm faptul că industria ospitalităţii


este deosebită de oricare alta, iar orice manager al ospitalităţii:
• are mai multe contacte directe cu clienţii (oaspeţii) decât au
majoritatea managerilor din celelalte domenii;
• trece prin mai multe crize şi tensiuni decât managerii din industria
productivă;
• planifică mai multe simulări şi antrenamente în departamentul pe
care-l coordonează;
• caută oameni cu aptitudini manageriale speciale;
• trebuie să fie capabil să se aştepte la neprevăzut. 43
Mai mult decât în alte domenii de activitate, în turism este nevoie de
formaţii de lucru/de echipe care să asigure funcţionarea, derularea şi
dezvoltarea produselor – a afacerii în sine – dovedind mare flexibilitate,
independenţă şi responsabilitate, ataşament faţă de organizaţie şi client.
În aceste condiţii prezenţa managerului, a artei şi priceperii,
responsabilităţii şi creativităţii acestuia trebuie să motiveze şi să antreneze
personalul pentru obţinerea satisfacţiei turiştilor şi construirea unei imagini
care să determine fidelizarea clientelei şi durabilitatea afacerii, implicit a
organizaţiei.
Insuccesele managerilor din turism, ca şi în celelalte activităţi de
altfel, sunt datorate unor aptitudini de conducere defectuoase (aroganţă,
răceală, înşelarea încrederii celorlalţi, inabilitate în construirea efectivă a
unei echipe).
Deşi managerii industriei ospitalităţii 44 nu sunt unanimi în
clasificarea trăsăturilor ospitalităţii, totuşi majoritatea sunt de acord că
succesul unui manager sau lider este dat de următoarele trăsături:
1. un ridicat standard al eticii;
2. responsabilităţii;
3. priceperii tratării în mod efectiv a crizelor;
4. capacitatea de tratare în mod efectiv a conflictului;

43
Raber Jean Hughes – Hospitality, Management skill builders, Educational Institute of the
American Hotel & Motel Association, East Lansing, 1994, pag. 1
44
Minciu Rodica – Economia Turismului, Editura Uranus, Bucureşti 2000, pag. 261–284
Management în Turism Servicii

5.
posibilitatea de a avea viziuni, dar mai ales capacitatea de a
transforma viziunile în realitate;
6. aptitudinii de a-i motiva pe alţii;
7. promovarea unei atitudini pozitive. 45
Conştienţi de punctele comune cu celelalte activităţi economice,
afirmăm că şi în turism calitatea procesului de management, comensurat
prin rezultatele economice ale organizaţiei, depinde de calitatea
managerilor. Iar păstrând proporţiile, parafrazându-l parţial pe Richard
Farmer - (Advances in International Comparative Management,1984) care
afirma că “Managementul este unul din factorii esenţiali care explică de ce
o ţară este bogată sau săracă ” – şi cunoscut fiind că imaginea unui tot este
dată de componentele sale, am putea spune că însăşi organizaţiile nu sunt
bune ori rele, ci ele sunt în concordanţă cu oamenii care le conduc, deci
orchestrând cu managementul practicat, ele sunt bine sau rău conduse.

45
Raber Jean Hughes – opera citată, pag. 11

Evaluare