Sunteți pe pagina 1din 7
Asocia Ń ia Institutul Român de Training Proiectul “De la informa Ń ie la parteneriat”

AsociaŃia Institutul Român de Training Proiectul “De la informaŃie la parteneriat” - Formare pentru întărirea capacităŃii de monitorizare şi participare la procesul decizional, ID 21133 Contractul de finanŃare nr. POSDRU/41/3.3/G/21133

Suport de curs – Modulul 1

Modelul World Learning 1

Metodologia World Learning de analiză organizaŃională presupune explorarea a 28 de funcŃiuni organizaŃionale grupate în 6 arii funcŃionale:

Guvernarea

1. Consiliul director

2. Misiunea organizaŃiei

3. Statutul legal

4. ConstituenŃii

5. Leadership

Sisteme operaŃionale şi de management

1. Managementul informaŃiei

2. Administrare

3. Planificare

 

4. Comunicare

5. Dezvoltarea şi implementarea de programe

Resursele umane

1. Rolul angajaŃilor

2. Managementul sarcinilor

3. Managementul performanŃei şi dezvoltarea resurselor umane

4. Administrarea salariilor

5. Dezvoltarea echipei şi medierea conflictelor

Resursele

1. Contabilitate

financiare

2. Bugetare

3. Control financiar

4. Audit

5. Resurse materiale

Furnizarea de

1. CompetenŃă sectorială

servicii

2. Implicarea beneficiarilor

3. Evaluarea impactului

RelaŃiile externe şi advocacy

1. RelaŃii publice

2. Colaborarea cu sectorul public

 

3. Colaborarea cu alte ONG-uri

4. Advocacy

5. Mobilizarea de resurse

1 Preluat după Florian NiŃu, „În căutarea sustenabilităŃii organizaŃionale”, World Learning RCSS, 2007

3

Guvernarea 1. Consiliul director: eficien Ń a modului de func Ń ionare a consiliului director,

Guvernarea

1. Consiliul director: eficienŃa modului de funcŃionare a consiliului director, mai precis la măsura în care CD:

are întâlniri periodice cu participarea tuturor membrilor; include reprezentanŃi ai beneficiarilor şi experŃi în domeniul de activitate al organizaŃiei; îşi concentrează atenŃia pe dezvoltarea de strategii şi politici; are competenŃa necesară pentru elaborarea de strategii, management, atragere de resurse, PR, management financiar etc.

2. Misiunea: existenŃa unei declaraŃii de misiune care:

prezintă clar viziunea organizaŃiei; este cunoscută, înŃeleasă şi însuşită de către angajaŃi, membri, beneficiari şi alŃi factori interesaŃi; este atractivă şi motivantă; este utilizată de organizaŃiei pentru a-şi stabili obiectivele strategice şi programele.

3. Statutul legal: organizaŃia este condusă cu respectarea tuturor cerinŃelor legale cu privire la funcŃionarea sa.

4. ConstituenŃii: grupurile sociale pe care organizaŃia le reprezintă şi în numele cărora militează sunt bine definiŃi şi dispun de mijloace şi mecanisme prin care să poată influenŃa strategiile organizaŃiei. ConstituenŃii trebuie să fie consideraŃi parteneri activi ai organizaŃiei şi nu beneficiari pasivi ai serviciilor acesteia, fiind stimulaŃi să se implice în conturarea deciziilor organizaŃionale.

5. Leadership: calitatea conducerii în organizaŃiei, măsura în care conducerea imprimă o direcŃie clară de acŃiune şi motivează personalul şi constituenŃii pentru îndeplinirea misiunii. Stilul de conducere trebuie să fie participativ şi să permită afirmarea, dezvoltarea şi valorificarea competenŃelor personalului.

Sisteme operaŃionale şi de management

1. Managementul informaŃiei: capacitatea şi obişnuinŃa organizaŃiei de a colecta,

analiza şi utiliza în activităŃile sale informaŃii relevante despre performanŃele organizaŃiei, nevoile beneficiarilor, evoluŃia mediului extern etc. Acest lucru presupune:

existenŃa unor mecanisme şi practici organizaŃionale sistematice de colectare de informaŃii;

4

resurse umane cu preg ă tire special ă în colectare ş i analiz ă de

resurse umane cu pregătire specială în colectare şi analiză de informaŃii; folosirea informaŃiilor riguros şi obiectiv analizate în vederea luării deciziilor.

2. Administrare: existenŃa unor politici şi proceduri care:

acoperă toate ariile funcŃionale importante din organizaŃie; sunt cunoscute şi respectate în mod sistematic; sunt permanent îmbunătăŃite pe baza feed-back-ului solicitat de la membri şi actorii externi relevanŃi.

3. Planificare: capacitatea şi obişnuinŃa organizaŃiei de a:

realiza planuri strategice şi operaŃionale; conduce procese participative de planificare, implicând majoritatea actorilor organizaŃionali, interni şi externi; revizui planurile operaŃionale şi strategice pe baza monitorizării şi evaluării progreselor înregistrate.

4. Comunicare: organizaŃia:

dispune de mecanisme eficiente de comunicare, verticală şi orizontală; încurajează comunicarea deschisă şi exprimarea punctelor de vedere de către toŃi cei care doresc să contribuie la evoluŃia organizaŃiei; organizează întâlniri sistematice ale personalului în care se discută evoluŃia organizaŃiei şi provocările sale.

5. Dezvoltarea şi implementarea de programe: existenŃa unor practici manageriale stabile care să permită:

dezvoltarea de programe şi proiecte doar în conformitate cu misiunea şi ariile prioritare ale organizaŃiei; implicarea constituenŃilor în planificarea, implementarea şi evaluarea programelor organizaŃiei; existenŃa unor practici de monitorizare şi evaluare a programelor pe baza unor indicatori de performanŃă care să permită atât o bună raportare cât şi învăŃarea organizaŃională.

Resursele umane

1. Rolul angajaŃilor: organizaŃia dispune de o structură internă (organigramă) clară şi care:

este dezvoltată în legătură cu şi pornind de la strategia organizaŃiei; include fişe de post pentru toate poziŃiile; este funcŃională, respectiv poziŃiile sunt ocupate de persoane care au pregătirea şi experienŃa necesară pentru a-şi îndeplini sarcinile.

5

2. Managementul sarcinilor: existen Ń a unor practici ş i proceduri manageriale prin care: dezvolt

2. Managementul sarcinilor: existenŃa unor practici şi proceduri manageriale prin care:

dezvoltă planuri de activităŃi pentru toate iniŃiativele sale; distribuie sarcinile în acord cu competenŃele angajaŃilor şi a volumului de muncă individual; încurajează lucrul în echipă, comunicarea şi cooperarea între diferitele echipe de proiect sau departamente.

3. Managementul performanŃelor şi dezvoltarea resurselor umane: existenŃa unor practici şi proceduri manageriale de evaluare a performanŃelor personalului şi

de dezvoltare a capacităŃilor individuale de realizare a sarcinilor, respectiv:

existenŃa unor proceduri de recrutare şi selecŃie pornind de la o definire clară a calificărilor şi competenŃelor necesare pentru fiecare post; existenŃa unor proceduri de evaluare individuală a staff-ului; existenŃa unui plan anual de îmbunătăŃire a performanŃelor şi de dezvoltare a personalului; existenŃa unui climat organizaŃional pozitiv, care motivează şi predispune la performanŃă; existenŃa unor mecanisme şi practici manageriale de recompensare a performanŃelor superioare.

4. Administrarea salariilor: existenŃa unor politici şi proceduri scrise de salarizare, caracterizate prin faptul că:

nivelul de salarizare este pre-definit pentru toate tipurile de poziŃii; există criterii clare de diferenŃiere a salariilor (în funcŃie de poziŃia deŃinută, vechime etc.); nivelul de salarizare şi recompensare a performanŃelor este suficient de atractiv pentru a angaja şi menŃine personal calificat.

5. Dezvoltarea echipei şi medierea conflictelor: măsura în care organizaŃia dispune de capacităŃi şi practici manageriale de:

construire a unui climat organizaŃional colaborativ;

consolidare a echipei;

mediere a tensiunilor şi conflictelor destructive.

Resursele financiare

1. Contabilitate: organizaŃia dispune de politici şi practici financiar-contabile care:

sunt implementate cu respectarea tuturor obligaŃiilor legale;

furnizează, în timp util, rapoarte financiare şi analize de bună calitate despre sănătatea financiară a organizaŃiei şi execuŃia bugetelor;

6

furnizeaz ă informa Ń ii ce sunt folosite în revizuirea planurilor ş i priorit ăŃ

furnizează informaŃii ce sunt folosite în revizuirea planurilor şi priorităŃilor organizaŃionale.

2. Bugetare: organizaŃia:

realizează proiecŃii bugetare pentru evoluŃia întregii organizaŃii (nu doar la nivel de proiect); realizează proiecŃii bugetare corecte (execuŃia bugetelor să se încadreze în +/- 10% din liniile bugetului previzionat); descentralizează în mod eficient activitatea de bugetare către manageri de programe/proiecte.

3. Control financiar: organizaŃia dispune de mecanisme şi proceduri interne de monitorizare şi control financiar, în special:

proceduri de inventariere şi administrare a bunurilor organizaŃiei; proceduri de aprovizionare şi achiziŃii; proceduri de gestionare şi folosire a banilor lichizi (există o persoană special responsabilă pentru administrarea banilor); proceduri de recompensare a staff-ului în acord cu volumul de muncă depus (implică evaluarea şi monitorizarea efortului depus de angajaŃi); proceduri şi practici prin care se evită suprapunerea cheltuielilor în diferite proiecte.

4. Audit: organizaŃia face audit extern anual şi foloseşte recomandările auditului pentru îmbunătăŃirea managementului financiar.

5. Resurse materiale: organizaŃia se bucură de sănătate şi securitate financiară. Acest lucru presupune:

existenŃa unei strategii financiare pe termen lung; existenŃa unor planuri individuale de mobilizare de resurse pentru programele organizaŃiei; independenŃă financiară (nici un finanŃator nu furnizează mai mult de 40% din venitul anual); autonomie financiară: organizaŃia are venituri proprii nerestrictive din activităŃi generatoare de venituri, cotizaŃii şi evenimente regulate de strângere de fonduri.

Furnizarea de servicii

1. CompetenŃă sectorială: organizaŃia dispune de competenŃă superioară în domeniul ei de activitate, iar această competenŃă este apreciată de către alte organizaŃii publice sau private. OrganizaŃia dispune de experienŃă suficientă pentru a acorda asistenŃă tehnică altor organizaŃii; serviciile sunt atât de bune încât ele pot fi livrate şi contra cost (nu doar gratuit).

7

2. Implicarea beneficiarilor: organiza Ń ia dispune de politici ş i practici manageriale prin care

2. Implicarea beneficiarilor: organizaŃia dispune de politici şi practici manageriale prin care inputul beneficiarilor este în mod sistematic integrat în designul şi implementarea programelor sale. Beneficiarii organizaŃiei sunt mai degrabă parteneri activi decât consumatori pasivi de servicii. Serviciile organizaŃiei nu creează dependenŃă, adică urmăresc şi transferul de capacităŃi către beneficiari.

3. Evaluarea impactului: organizaŃia este interesată de impactul propriilor programe şi de capacitatea ei de a monitoriza/evalua propriile performanŃe. OrganizaŃia:

este preocupată de realizarea unui impact de durată şi dispune de strategii pentru maximizarea impactului social; foloseşte în mod regulat metode de măsurare a impactului programelor sale; stabileşte indicatori de performanŃă pentru măsurarea progresului şi demonstrarea impactului.

RelaŃii externe şi advocacy

1. RelaŃii publice: preocupările şi capacităŃile organizaŃiei de a-şi construi o imagine publică pozitivă, respectiv:

existenŃa unor materiale de promovare, diversificate în funcŃie de publicul lor Ńintă; prezenŃa sistematică în mass-media (capacitatea organizaŃională de folosire a canalelor de comunicare în masă); imaginea publică pozitivă, de apreciere şi încredere din partea beneficiarilor săi şi a altor organizaŃii publice sau private.

2. Colaborarea cu sectorul public: organizaŃia are o bună relaŃie de colaborare cu instituŃiile publice, materializată în acorduri formale de colaborare şi participarea la diferite consultări organizate de instituŃiile publice.

3. Colaborarea cu alte ONG-uri: frecvenŃa şi intensitatea relaŃiilor cu alte ONG-uri, materializate, spre exemplu, prin participarea la reŃele de ONG-uri.

4. Advocacy: organizaŃia are capacitatea şi disponibilitatea de a se implica în

elaborarea şi influenŃarea politicilor publice din domeniul său de activitate, respectiv:

importanŃa acordată de organizaŃie activităŃilor de advocacy; capacitatea de analiză a politicilor publice; capacitatea de a conduce campanii de advocacy, implicând mai multe organizaŃii şi folosind o gamă diversificată de metode;

8

capacitatea de monitorizare ş i evaluare a politicilor publice. 5. Mobilizarea de resurse: capacitatea organiza

capacitatea de monitorizare şi evaluare a politicilor publice.

5. Mobilizarea de resurse: capacitatea organizaŃiei de a interacŃiona cu exteriorul într-o manieră care să-i permită atragerea resurselor necesare pentru continuarea programelor. OrganizaŃia reuşeşte să atragă resurse atât de la persoane fizice cât şi de la firme şi de la o largă varietate de organizaŃii finanŃatoare.

9