Sunteți pe pagina 1din 40

Tema 1: Managementul aprovizionării

1.1. Esenţa aprovizionării


Activitatea de aprovizionare a unităţilor economice este una din principalele în cadrul ei cu care se
începe procesul de producţie şi asupra căreia se concentrează atenţia întreprinderii şi care necesită
alocarea unor resurse financiare considerabile.
Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale şi
tehnice necesare producţiei, în volumul şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale
întreprinderii, în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare
La rândul său, Aprovizionarea reprezintă procesul de asigurare a întreprinderii cu resurse necesare
la un preţ optim, în volumul necesar şi calitate corespunzătoare, la momentul potrivit şi cu servicii
convenabile în scopul desfăşurării optime a procesului de producţie.
Etapele procesului de aprovizionare (lanţul aprovizionării) sunt următoarele:
1. Analiza ofertelor.
2. Alegerea furnizorilor.
3. Acceptarea ofertelor.
4. Negocierile.
5. Încheierea contractelor
6. Procurare (achiziţionare).
7. Organizarea transportului.
8. Recepţia şi stocarea mărfii.
9. Testarea mărfii.
10. Lansarea în producţie (alimentarea).
Schematic lanţul de aprovizionare este prezentat în figura 1.1.

Oferte Negocieri
Unitatea Analiza Alegerea Acceptarea Încheierea
Furnizori economică ofertelor furnizorilor ofertelor contractelor

Lansarea în Recepţia şi Organizarea Achiziţionare


Testarea mărfii stocarea mărfii
producţie transportului (procurare)

Figura 1.1.
Lanţul de aprovizionare a întreprinderii
În practica economică se întâlnesc termeni apropiaţi după conţinut cu aprovizionarea, cum ar fi,
achiziţionarea (cumpărarea) sau alimentarea.
Achiziţionarea, trebuie de menţionat, că are un conţinut mai restrâns, reprezentând doar o etapă a
procesului de aprovizionare şi se caracterizează prin identificarea nevoilor, stabilirea mărimii acestora şi a
momentelor de satisfacere şi este urmată de negocierea condiţiilor de livrare.
La rândul său alimentarea reprezintă doar faza finală a procesului de aprovizionare, care se
desfăşoară în cadrul întreprinderii şi include deplasarea resurselor materiale din depozite la subdiviziunile
de prelucrare sau consum.
Pentru a înţelege mai bine activitatea de aprovizionare considerăm important de a arăta elementele
sale definitorii. Printre acestea se evidenţiază următoarele:
1. Preţ optim, care nu numaidecât trebuie să fie cel mai mic, deoarece acesta poate oferi şi o
calitate mai mică. Preţul în procesul de aprovizionare este un factor important, de aceea unitatea
economică îl poate negocia cu furnizorii, în special la comenzi mari făcute frecvent.
Există situaţii când nu trebuie ales furnizorul care oferă cel mai mic preţ, şi anume:
• la un preţ mai ridicat se pot oferi servicii post-vânzare mai bune;
• la un preţ mai ridicat se pot oferi facilităţi şi o calitate mai bună resurselor achiziţionate;
• furnizorul care oferă cel mai mic preţ nu întotdeauna poate fi credibil;
• furnizorul care oferă cel mai mic preţ poate să se afle la o distanţă mare de întreprindere, şi
deci transportul devine mai costisitor, eliminând avantajul preţului mai scăzut.
1
• reciprocitatea părţilor în afaceri poate favoriza alţi furnizori, decât acei care oferă preţul cel
mai mic.
Vorbind despre preţul optim trebuie de avut în vedere şi bonificaţiile de aprovizionare oferite de
furnizori. Acestea sunt de următoarele patru tipuri: comerciale, cantitative, de numerar şi sezoniere.
Tabelul 1.1.
Tipuri de bonificaţii.
Tip de bonificaţie Bonificaţia bazată pe:
1. Comercială Poziţia firmei în canalul de distribuţie:
- producător
- comerciant en gros
- comerciant cu amănuntul
- consumator
2. Cantitativă Mărimea comenzii
3. Numerar Timp de plată
4. Sezonieră Timp de vânzare sezonier

2. Volumul necesar – reprezintă capacitatea furnizorului de livra cantitatea de resurse cerută de


către beneficiar.
Scopul principal în asigurarea unui volum necesar de resurse este rotaţia acestora prin procurarea
unor cantităţi adecvate. Pentru a atinge acest obiectiv întreprinderea, ce se aprovizionează, trebuie să
calculeze cantitatea economică de comandat, care implică următoarele costuri:
a) Costul unităţilor de comandat într-un an, ce se determină după relaţia:
C = D ⋅ c , unde:
D – cererea anuală;
c – costul unitar.
b) Costul depozitării anuale, care se calculează în felul următor:
Q
Cd = ⋅ Cdu , unde:
2
Q – cantitatea de stoc comandată;
Cdu – costul de depozitare unitar anual.
c) Costul de lansare a comenzii, se determină din relaţia:
D
Cl = ⋅ S , unde:
Q
S – costul lansării pentru o singură comandă.
Din cele expuse mai sus reiese că costul total al volumul necesar de resurse reprezintă suma
acestor costuri:
Q D
CT = D ⋅ c + ⋅ Cdu + ⋅ S
2 Q
3. Calitatea corespunzătoare – presupune că resursele ce au fost achiziţionate trebuie să
corespundă cel mai eficient cerinţelor procesului de producţie. Calitatea poate să fie nu cea mai bună,
deoarece există întreprinderi care preferă resurse de „mâna a doua”. Tot în acelaşi timp trebuie de avut în
vedere, că în unele cazuri calitatea mai înaltă decât cerinţele corespunzătoare conduc la cheltuieli
nejustificate.
4. Momentul potrivit – presupune că cantitatea de resurse pentru beneficiar va sosi la termenul
solicitat sau prevăzut în contract. Aici trebuie evidenţiate două aspecte:
 produsele solicitate de beneficiar nu trebuie să sosească înainte de termenul stabilit,
deoarece poate provoca suprastocuri la depozitele întreprinderii şi deci aceasta va suporta
cheltuieli suplimentare;
 produsele solicitate de beneficiar nu trebuie să sosească mai târziu de termen, deoarece
poate aduce la întreruperi în procesul de producţie şi deci la pierderi neprevăzute.
5. Servicii convenabile – sunt acele care oferă avantaje cumpărătorului şi printre acestea se
evidenţiază următoarele:
• termen de garanţie;
• transportare;
2
• credite comerciale;
• servicii post-vânzare;
• servicii de reparare, etc.
Rolul subsistemului de aprovizionare se manifestă prin evoluţia acţiunii acestuia pe următoarele
faze:
a. faza de pasivitate în care activitatea de aprovizionare este apreciată ca fiind subordonată
subsistemului de producţie;
b. faza de autonomie în care activitatea de aprovizionare îşi elaborează strategii de optimizare la
nivelul subsistemului propriu;
c. faza de participare în care subsistemul de aprovizionare participă, prin punere la dispoziţie a
informaţiilor, datelor şi analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a
întreprinderii;
d. faza de integrare în care subsistemul de aprovizionare participă efectiv la fundamentarea strategiei
de dezvoltare a întreprinderii.

1.2. Sarcinile managementului aprovizionării


Sarcinile managementului aprovizionării pot fi împărţite în următoarele grupe:
1. În domeniul planificării aprovizionării, care includ activităţile:
 Determinarea şi stabilirea volumului şi structurii resurselor necesare întreprinderii pentru
desfăşurarea normală a procesului de producţie. Această sarcină se poate îndeplini prin studierea şi
culegerea informaţiilor cu privire la necesităţile de consum a unităţii economice în cantităţile şi
calitatea corespunzătoare.
 Fundamentarea programelor de aprovizionare a întreprinderii pe baza programelor de producţie,
normelor de consum, structura şi nivelul stocurilor existente în cadrul acesteia.
 Dimensionarea consumurilor specifice de resurse în baza documentaţiei tehnico-economice.
Îndeplinind această sarcină întreprinderea îşi asigură un consum raţional de resurse de toate tipurile
şi deci cu costuri de producţie mai reduse.
 Elaborarea balanţelor de materiale şi energetice în baza programelor de fabricaţie.
 Evaluarea stocurilor existenta la întreprindere şi determinarea loturilor de resurse necesare de
comandat.
2. În domeniul conlucrării cu furnizorii, includ activităţile
 Identificarea surselor reale şi potenţiale de furnizare a materiilor prime, resurselor materiale,
energetice, combustibil, echipament tehnic, semifabricate, etc. necesare procesului de producţie.
Aceasta se poate obţine prin emiterea de cereri de ofertă, cercetarea informaţiilor din cataloage
comerciale, de la bursele de mărfuri, publicitate şi alte surse de informare.
 Alegerea materiilor prime, semifabricatelor, resurselor materiale şi echipamentelor tehnice necesare
procesului de producţie care au cele mai bune caracteristici şi la un preţ convenabil.
 Alegerea furnizorilor care oferă cele mai avantajoase condiţii de livrare, calitate înaltă a resurselor
de toate tipurile, transportate, preţ, canale de distribuţie, ş. a.
 Elaborarea strategiilor de procurare a resurselor şi echipamentelor necesare întreprinderii. Aceasta se
realizează prin studiul furnizorilor de pe piaţa internă şi externă.
 Testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi în scopul evidenţierii garanţiilor de care se bucură,
seriozităţii în afaceri, responsabilităţii în respectarea obligaţiilor asumate şi a solvabilităţii.
 Negocierea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii în ceea ce priveşte condiţiile de livrare, relaţiile de
vânzarea-cumpărare, încheierea contractelor comerciale.
 Urmărirea şi controlul îndeplinirii contractelor de aprovizionare pe tipuri de resurse şi pe furnizori.
 Analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale şi tehnice, a realizării programelor operative
şi a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total şi distinct pe furnizorii principali
la resursele vitale, de importanţă strategică, etc.
3. În domeniul livrării, depozitării şi gestiunii stocurilor materiale:
 Asigurarea condiţiilor normale de recepţie a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, pieselor
de schimb, echipamentului tehnic, combustibil, etc. Pentru aceasta întreprinderea trebuie să dispună

3
de spaţii speciale de recepţie; să formeze comisii de specialişti pentru recepţia resurselor şi să
asigure controlul calităţii a acestor mărfuri.
 Organizarea eficientă a depozitării resurselor recepţionate. Această sarcină se realizează prin
efectuarea evidenţei intrărilor de resurse, asigurarea cu spaţii pentru depozite, efectuarea operaţiilor
de dezasamblare (când este necesar), aranjarea resurselor în depozite sau magazii, etc.
 Organizarea circulaţiei raţionale a resurselor materiale în cadrul unităţii economice (secţii, sectoare,
ateliere) în baza programului de producţie planificat.
4. Consumul de resurse:
 Asigurarea controlului evoluţiei stocurilor efective din cadrul întreprinderii. Această sarcină se poate
realiza prin evitarea suprastocărilor sau lipsa resurselor în stocuri.
 Supravegherea folosirii materiilor prime, materialelor, pieselor, subansamblelor, utilajului, energiei,
combustibilului conform destinaţiilor de consum. Obiectivul în acest caz este de a preveni
supraconsumurile sau risipa de resurse, nerespectarea procesului tehnologic sau folosirea iraţională a
resurselor disponibile.
5. Activităţi auxiliare:
 Implementarea unui sistem informatic şi crearea bazelor de date pentru gestionarea informaţiei
referitor la evidenţa resurselor materiale din cadrul întreprinderii.
 Selectarea şi angajarea specialiştilor calificaţi în domeniul aprovizionării; perfecţionarea sau
recalificarea lor conform cerinţelor şi după anumite programe de instruire.
 Conlucrarea cu organizaţiile naţionale şi internaţionale în domeniul aprovizionării. În Republica
Moldova astfel de organizaţie este Asociaţia Moldovenească de Aprovizionare (A.M.A.).

1.3. Formele de aprovizionare


În activitatea practică a agenţilor economici se întâlnesc două forme de aprovizionare: directă şi
indirectă.
Aprovizionarea directă de la furnizor (producător) presupune că în mod direct se negociază şi se
formalizează relaţiile de parteneriat, se efectuează plăţile, respectiv are loc transferul resurselor materiale
de la producător la consumator (figura 1.2.).
Contractare

Livrare
Unitatea
Furnizor economică
(producător) Plată
(consumator)
Figura 1.2.
Aprovizionarea direct de la furnizor
Avantajele pe care le oferă această formă de aprovizionare sunt:
 cunoaşterea de către furnizor a nevoilor întreprinderii (consumator), şi respectiv a
posibilităţilor de producere a furnizorului (producător);
 posibilitatea unei adaptări mai bune a ofertei la cerinţele consumatorului, mai ales în ceea
ce priveşte caracteristicile produselor;
 posibilitatea de a valorifica anumite oportunităţi, oferite de către furnizor în cazul când
consumatorul îndeplineşte cerinţele impuse de către acesta;
 posibilitatea îmbunătăţirii relaţiilor furnizor-consumator prin contractele directe care au
loc;
 posibilitatea evitării unor riscuri şi sporirea încrederii în furnizori din partea
consumatorilor.
Forma de aprovizionare indirectă presupune conlucrarea cu intermediarii de pe piaţa resurselor
materiale necesare consumatorului. Având în vedere, că prin cantităţile mari comandate de către
intermediari se pot obţine anumite oportunităţi din partea producătorilor, de multe ori se obţin resursele la
un cost de aprovizionare mai redus decât în cazul aprovizionării directe. Astfel pot fi obţinute reduceri
(rabaturi) de preţ, reduceri de plată (escompt), reducerea cheltuielilor de transport-asigurarea pe unitate de
produs, etc.

4
Aprovizionarea indirectă în funcţie de implicarea intermediarului poate să fie prin:
• tranzit organizat, când intermediarul participă numai la concretizarea relaţiilor de
aprovizionare în formule juridice: contracte, convenţii etc., celelalte activităţi (de plată şi transfer a
resurselor), realizându-se direct producător consumator;
• tranzit achitat, care presupune ca şi plata şi facturilor să se facă prin intermediar;
• depozitele intermediarului, care practic înseamnă aprovizionarea prin angrosist şi
presupune ca pentru consumator intermediarul să devină furnizor. În acest caz toate activităţile: de
concretizare juridică, de transfer a resurselor şi de plată se fac prin intermediar, de cele mai multe
ori relaţia producător-consumator, din punct de vedere formal, neexistând;
• garantată, atunci când intermediarul preia integral sau parţial procesul de aprovizionare a
structurii de resurse necesare unuia sau mai multor consumatori din raza proprie de acţiune, pentru
o anumită perioadă de gestiune.
În mod general schema procesului de aprovizionare indirectă este prezentată în figura 1.3.

Producător Producător
Intermediar Consumator
Figura 1.3.
Aprovizionarea indirectă

Principalele avantaje pe care le oferă forma de aprovizionare indirectă sunt:


 creşterea gradului de disponibilitate a resurselor, prin posibilitatea de amplasare a
intermediarului în apropierea consumatorului;
 preluarea efectuării unor operaţii de pregătire a resurselor în vederea utilizării de către
intermediar şi care în general necesită tehnologii mai puţin performante, mai ales, în condiţiile unor serii
de fabricaţie reduse, şi pe această bază obţinerea unor costuri la nivelul produsului finit – la consumator –
mai reduse;
 minimizarea stocurilor de producţie prin creşterea gradului de siguranţă a aprovizionărilor, prin
reducerea timpurilor economici de stocare sau prin preluarea unor funcţii ale stocului de către
intermediar);
 prin nivelul cantităţilor cumpărate de la producător de către intermediar se asigură pentru aceasta
anumite oportunităţi: creşterea loturilor de fabricaţie şi, deci, reducerea costurilor, reducerea riscului
desfacerii producţiei, posibilitatea folosirii tehnologiilor avansate prin care să se asigure o calitate ridicată
şi randamente superioare etc., şi, deci, producătorul va fi dispus să ofere, la rândul lui, anumite avantaje
cum ar fi reducerile de preţ, priorităţi în aprovizionare, etc. – avantaje care pot fi transferate şi
consumatorului chiar în condiţiile perceperii comisionului de către intermediar.
Identificarea oportunităţilor fiecărei forme de aprovizionare, directă sau indirectă, trebuie să se
bazeze şi pe conţinutul activităţilor care se desfăşoară şi care vor fi diferite de la o formă de aprovizionare
la alte, sau chiar în cazul aceleaşi forme, dacă se au în vedere variantele de organizare.
Stabilirea formei de organizare a aprovizionării este specifică pentru fiecare întreprindere, şi poate
fi făcută în funcţie de:
 modul de concretizare a relaţiilor din punct de vedere juridic: contract, convenţie, comandă
etc.;
 modul de transport şi de transfer a resurselor de la producător la consumator;
 modul de achitare a contravalorii resurselor.
Caracteristicile formelor de aprovizionare sunt prezentate în tabelul 1.2.

5
Tabelul 1.2.
Caracteristicile formelor de aprovizionare
FORMA DE Organizarea-concretizarea Livrarea Achitarea Cheltuieli antrenate Observaţii
APROVIZIONARE relaţiilor de vânzare- resurselor resurselor
cumpărare
DIRECTĂ Direct consumator-producător Direct Direct Costul valorii necesarului de Se pretează marilor consumatori, fiind eficientă pentru cantităţi de resurse
aprovizionat la preţ producător + mari şi foarte mari (vagonabile), oferind preţuri avantajoase de achiziţie,
cheltuieli de transport-aprovizionare rabaturi comerciale sau bonificaţii, cheltuieli mai mici de transport.

APROVIZIONAREA INDIRECTĂ
Prin intermediar comercial, care are Direct Direct Costul valorii necesarului de Dezavantaje
rol activ în faza precontractuală şi aprovizionat la preţ producător + - de suprafaţă;
contractuală, facultativ poate cheltuieli de transport + comision - creşterea cheltuielilor de aprovizionare ale consumatorilor şi prelungirea
TRANZIT interveni în supravegherea realizării procentual din valoarea afacerii (de ciclului de realizare a proceselor de vânzare-cumpărare.
ORGANIZAT contractului încheiat. regulă max.3%) înlesnite Avantaje
- scurtează durata de realizare a contactelor producător-consumator la unele
produse (în special cele de import);
- înlesneşte munca producătorilor şi consumatorilor în legătură cu studiul
• Prin intermediari comerciali care au Direct Prin Costul valorii necesarului de
pieţei, asigurând reducerea efortului acestora de pătrundere pe piaţă;
rol activ atât în faza intermediari aprovizionat la preţ producător 1 +
- înlesnirea negocierilor, prin mai buna cunoaştere a caracteristicilor pieţei
precontractuală cât şi în cea comerciali cheltuieli de transport + comision
TRANZIT ACHITAT postcontractuală, fiind direct de furnizare;
procentual (de max. 5 %) din
- impulsionarea realizării contractelor încheiate.
cointeresaţi în îndeplinirea valoarea contractului
obligaţiilor de către părţi

Prin intermediar comercial Prin Prin Costul valorii necesarului de Se pretează micilor consumatori pentru produse în cantităţi mici, care nu
intermediar intermediar aprovizionat la preţ angrosist (preţ permit aprovizionarea directă de la producător. Avantaje:
comercial comercial producător + cotă de adaus comercial - creşterea gradului de certitudine în aprovizionarea micilor consumatori;
DIN DEPOZITELE diferenţiat pe categorii de produse şi - reducerea stocurilor la consumatori şi implicit reducerea imobilizărilor
INTERMEDIARULUI cantitate) + cheltuieli de transport financiare;
- reducerea de către producători din sarcini ale clienţilor nesemnificativi, dar
reali şi implicit reducerea efortului de desfacere şi promovarea mai rapidă a
produselor noi pe piaţă
Prin intermediar comercial, Prin Prin Costul valorii necesarul: de Avantaje
intermediarul preia integral sau intermediar intermediar aprovizionat la preţ angrosist + - reducerea cheltuielilor de transport pe consumator prin elaborarea rutelor
parţial procesul de aprovizionare a comercial comercial cheltuieli de transport optime de distribuţie;
structurii de resurse necesare unuia - reducerea stocurilor de resurse la consumator prin posibilitatea
sau mai multor consumatori din raza servirii lor la intervale scurte de timp din depozitele angrosistului, cu
GARANTATA implicaţiile aferente;
proprie de acţiune, pentru o anumită
- reducerea funcţiilor managementului consumatorilor de procesul de
perioadă de gestiune.
aprovizionare şi orientarea acestuia către producţie , şi desfacere;
- creşterea vitezei de rotaţie a capitalului circulant.

6
Tema 2: Organizarea aprovizionării.
2.1. Sisteme de organizare a compartimentelor de aprovizionare.
Organizarea activităţii de aprovizionare reprezintă procesul de formare a structurii compartimentului
specializat, care oferă posibilitatea personalului să lucreze eficient şi trebuie efectuată reieşind din sarcinile ce stau
în faţa acestui compartiment din cadrul unităţii economice. Sarcinile comparimentului de aprovizionare sunt
următoarele:
 culegerea, prelucrarea şi analiza informaţiilor privind necesarul de aprovizionat, luând în consideraţie preţurile
pe piaţă la materiile prime şi materialele necesare, numărul furnizorilor, condiţiile de procurarea a acestora
etc.;
 determinarea pe perioade a necesarului de materii prime şi materiale, echipamente, energie şi combustibil în
baza normelor de consum pentru îndeplinirea programei de producţie;
 colaborarea cu celelalte compartimente ale unităţii economice ce sunt antrenate în activitatea de aprovizionare;
 căutarea surselor de acoperire a necesităţilor din contul surselor interne;
 studierea posibilităţii şi oportunităţii stabilirii relaţiilor de lungă durată cu furnizorii;
 pregătirea încheierii contractelor cu furnizorii;
 participarea la stabilirea politicii de aprovizionare a unităţii economice;
 procurarea, depozitarea şi ducerea evidenţei materiilor prime şi materialelor;
 asigurarea transportării resurselor materiale în conformitate cu termenii stabiliţi în contract, reglarea
furnizărilor în conformitate cu desfăşurarea procesului de producţie;
 organizarea controlului cantitativ a resurselor materiale livrate unităţii economice, asigurarea depozitării lor
corespunzătoare pregătirii şi eliberării pentru necesităţile de producţie;
 urmărirea aprovizionărilor şi efectuarea măsurilor corective, când este necesar.
Derularea normală a procesului de aprovizionare depinde de organizarea în cadrul structurii de conducere
a unităţii economice a unui compartiment de specialitate sub formă de departament, servicii, birouri în funcţie de
volumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărimea firmei. Experienţa practică şi teoria economică
ne oferă mai multe sisteme de organizare a aprovizionării în cadrul firmei. Cele mai răspândite sunt:
Sistemul funcţional. Conform acestui sistem toate activităţile sunt grupate pe următoarele sectoare:
a) sectorul de programare. Se ocupă de întocmirea propriu-zisă a programului de aprovizionare, de stabilirea
graficelor de alimentare a secţiilor, locurilor de muncă cu resurse materiale şi organizează evidenţa aprovizionării.
b) sectorul de materiale. Are ca scop activitatea operativă de aprovizionare propriu-zisă a secţiilor – locurilor
de muncă, ţinând cont de graficele date, de sectorul de programare şi se organizează în funcţie de nomenclatorul
de materiale.
c) sectorul depozite asigură primirea - recepţia loturilor de materiale sosite în firma beneficiară, depozitarea şi
păstrarea integrităţii proprietăţilor resurselor în funcţie de natura şi condiţiile specifice de păstrare, evidenţa şi
securitatea lor, pregătirea şi eliberarea în consum sau pe destinaţiile de utilizare a acestora. Între toate sectoarele
compartimentului de aprovizionare există relaţii de colaborare. Conducerea şi controlul, în ansamblu, se asigură la
nivelul şefului de compartiment. Schematic sistemul funcţional de aprovizionare se prezintă în figura 2.1.
Şef compartiment de aprovizionare

Sectorul de Sectorul Sectorul


programe materiale depozite

Fig. 2.1. Sistemul funcţional de organizare a aprovizionării

2) Sistemul de organizare pe grupe de materiale. În cadrul acestui sistem se constituie sectoare de


aprovizionare-depozitare, fiecare răspunzând de asigurarea structurii materiale pentru care se formează de la
fundamentarea necesităţilor, contractarea resurselor şi până la aducerea, gestionarea şi controlul utilizării
acestora, precum şi asigurarea depozitării materialelor.
Schematic acest sistem se prezintă în figura 2.2.
Fig. 2.2. Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale

7
Drept avantaj al acestui sistem poate fi menţionată simplificarea şi specializarea activităţii lucrătorilor, ca
urmare a numărului redus de materiale şi implicit de furnizori pe o grupă.
Ca dezavantaj se prezintă faptul că în cazul unui număr mai mare de subdiviziuni consumatoare pot apare
condiţii care să conducă la necorelarea aprovizionării cu producţia, la complicarea procesului de urmărire-control
a modului de utilizare a resurselor materiale în consum.
3) Sistemul de organizare în funcţie de destinaţia consum. În acest caz, se constituie sectoare de
aprovizionare-depozitare, în funcţie de beneficiarul materialelor, adică de secţiile consumatoare.
Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare conform sistemului de organizare, în funcţie de
destinaţia de consum se prezintă în fig. 2.3.

Şeful compartimentului de aprovizionare

Sectorul de Sectorul de Sectorul de


aprovizionare- aprovizionare- aprovizionare-
depozitare pentru depozitare pentru depozitare pentru
secţia A secţia B secţia ...
Fig. 2.3. Sistemul de organizare a aprovizionării în funcţie de destinaţia de consum
Avantajul acestui sistem se prezintă în asigurarea cunoaşterii detaliate la nivelul fiecărei grupe, a
necesităţilor de resurse materiale specifice secţiei pe care o alimentează, creează condiţii pentru un control
permanent şi eficient a destinaţiei de consum a materialelor.
Dezavantajul constă în aceea, că deseori, nomenclatorul de materiale pentru o secţie este foarte larg şi
numărul de furnizori de asemenea este mare, din care cauză creşte gradul de complexitate în coordonarea,
desfăşurarea operativă şi urmărirea eficientă a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite.
4) Sistemul mixt de organizare a aprovizionării presupune ca pentru unele resurse materiale, în special
pentru materialele auxiliare, să se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare conform grupelor
respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales la cele de bază, să se organizeze sectoare care să se ocupe
cu aprovizionarea şi depozitarea pentru fiecare secţie în parte.
Schematic organizarea acestui sistem este prezentată în figura 2.4.

Şeful compartimentului de aprovizionare

Sectorul de
Sectorul de Sectorul de
aprovizionare-
aprovizionare- aprovizionare-
depozitare
depozitare pentru depozitare pentru
materiale
secţia A secţia B
auxiliare
Fig. 2.4. Sistemul mixt de organizare a aprovizionării

Sistemul asigură îmbinarea avantajelor variantelor menţionate şi eliminarea în mare măsură a


dezavantajelor care le sunt specifice.
În literatura de specialitate se prezintă şi alte forme de organizare a compartimentului de aprovizionare
practicată la nivelul marilor întreprinderi (corporaţii, trusturi etc.).
Un exemplu de acest fel este prezentat în figura 2.5.

8
Conducătorul compartimentului de
aprovizionare

Departament Departament Departament Departament


Planificare-control Procurare Recepţie Transport

Primire -
Prognoze strategii Trafic
Studiul pieţei - recepţie
alegere furnizori

Programe Depozitare Manipulare


aprovizionare materiale
Negociere,
convenţii, Gospodărire
contracte containere
Evidenţe, situaţii Expediere -
statistice eliberare

Aprovizionare Magazii -
operativă gestiuni
Rapoarte

Figura 2.5. Structura departamentală a compartimentului de aprovizionare în cadrul întreprinderilor


mari.
Fiecare din cele patru departamente din cadrul compartimentului de aprovizionare trebuie să aibă funcţiile
sale specifice. Departamentul de planificare şi control trebuie să se ocupă de previzionarea necesarului de
materiale, materii prime, controlează stocurile, întocmeşte diferite dări de seamă despre privind contractele de
aprovizionare ş. a. Departamentul de procurare, la rândul său, trebuie să asigure căutarea surselor de acoperire a
necesităţilor unităţii economice cu resurse, contactează şi aleg cei mai convenabili furnizori etc. Departamentul
recepţie primeşte şi depozitează materialele intrate la întreprindere, duce evidenţa lor şi le pregăteşte pentru
consumul intern, etc. Departamentul de transport trebuie să organizeze şi să asigure transportarea resurselor la
unitatea economică şi în cadrul ei ş. a. Fiecare din aceste subdiviziuni mai poate avea şi alte funcţii în dependenţă
de specializarea întreprinderii.
Stabilirea locului compartimentului de aprovizionare în cadrul structurii organizatorice trebuie să se facă
în funcţie de natura activităţii productive a întreprinderii, şi anume:
 când costul resurselor materiale are o pondere ridicată în costul producţiei finite, iar unitatea
economică este mare, compartimentul de aprovizionare se organizează distinct şi se plasează în subordinea
conducătorului organizaţiei;
 când aprovizionarea este relativ simplă, constantă şi preţurile stabile, iar întreprinderea este de
dimensiune mijlocie, compartimentul de profil se poate plasa în subordinea directorului producţie;
 când aprovizionarea este relativ simplă, iar resursele materiale se revând după o prelucrare redusă
şi fără costuri mari, compartimentul specializat se poate plasa în cadrul secţiei de vânzări.

2.2. Personalul specific şi sistemul de relaţii a compartimentului de aprovizionare.


După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi şi funcţii a atribuţiilor şi
responsabilităţilor specifice astfel încât să se realizeze încărcarea raţională a fiecărui post. Se urmăreşte ca
volumul de muncă, gradul de complexitate a acesteia, să asigure, în condiţii de intensitate normală, folosirea

9
integrală a timpului de lucru al fiecăruia dintre angajaţi. Structura de personal specifică compartimentului de
aprovizionare poate cuprinde, în funcţie de sistemul de organizare ales, următoarele poziţii:
- şeful de compartiment (şef birou, şef serviciu, şef-director departament, vicepreşedinte-preşedinte
aprovizionare, etc.) are rolul de a coordona întreaga activitate a subdiviziunii în concordanţă cu obiectivul
managementului aprovizionării, asigurând în acelaşi timp, antrenarea corespunzătoare a personalului din
subordine, în contextul politicii de motivare promovată pe ansamblul firmei. Acesta, trebuie să dispună de
capacitate organizatorică, analitică şi sintetică de profunzime, flexibilitate şi adaptabilitate conjuncturală,
cunoştinţele şi aptitudinile necesare unui manager de nivel mediu şi/sau de vârf, dublate de o bună cunoaştere a
politicii comerciale, a legislaţiei în domeniu, precum şi a tendinţelor înregistrate pe piaţa din amonte.
- agenţii de aprovizionare (achizitori; procurişti) au, în principal, rolul de a asigura transferul resurselor
materiale de la furnizori, cu atribuţiile şi responsabilităţile ce decurg din realizarea acestuia. Se regăsesc la nivelul
grupelor de aprovizionare operativă, a nucleelor de aprovizionare-depozitare, a departamentelor de procurare,
limitele atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor acestora variind, de asemenea, în funcţie de sistemul de
organizare adoptat de firmă, în vederea realizării funcţiei operative, efective a aprovizionării. Tendinţele actuale
sunt de încadrare a agenţilor de aprovizionare în categoria factorilor generatori de profit, în acest sens fiind de
necontestat rolul pe care aceştia pot să-l aibă în depistarea celor mai rentabile surse de furnizare şi cumpărarea
resurselor materiale în cele mai avantajoase condiţii, cu implicaţii directe asupra reducerii costurilor procesului de
aprovizionare. Pe plan mondial se înregistrează o tendinţă de creştere a stabilităţii în meseria de achizitor, situată
în limitele a 15-20 de ani de activitate, precum şi conştientizarea importanţei acestei profesii, manifestată prin
constituirea în asociaţii profesionale pe bază de statut.
- analiştii de aprovizionare au rolul principal de a asigura realizarea funcţiei previzionale şi de control-
evaluare a managementului aprovizionării, scop în care au atribuţii, competenţe şi responsabilităţi precizate pentru
realizarea activităţilor specifice legate de acestea. Se pot regăsi la nivelul grupei sau departamentului de
planificare-contractare, în special în cadrul firmelor mari, la care se manifestă deja faza de integrare a
aprovizionării şi la care complexitatea activităţii implică în mod necesar crearea posturilor de analişti.
- experţii şi dispecerii în transporturi apar la nivelul compartimentului de aprovizionare numai în cadrul
firmelor mari şi foarte mari, cu subunităţi de consum numeroase şi dispersate în teritoriu (vezi organizarea
departamentală), având rolul de a asigura alimentarea în timp util şi în condiţii de eficienţă a acestora; practic
aceştia au ca principale atribuţii asigurarea mişcării materialelor în afara şi în interiorul unităţii, asigurarea
necesarului de mijloace de transport, a condiţiilor de realizare operativă a operaţiunilor de încărcare, descărcare,
manipulare a resurselor materiale, precum şi stabilirea celor mai adecvate modalităţi de realizare a acţiunilor
menţionate anterior.
În ceea ce priveşte relaţiile compartimentului de aprovizionare cu celelalte compartimente din cadrul
firmei şi cu unităţi din afara acesteia, ele sunt deosebit de complexe, vizând practic toate domeniile de acţiune
(interne sau externe) cu implicaţii posibile asupra realizării în condiţii de eficienţă sporită a procesului de
aprovizionare.
Sintetic, principalele relaţii sunt redate în schema 2.1. Aceste relaţii sunt cu preponderenţă relaţii de
colaborare, având sens de circulaţie pe orizontală.
Schema 2.1. - Sistemul de relaţii ale compartimentului de aprovizionare
RELAŢII INTERNE CU: RELAŢII EXTERNE CU:
Compartimentul de planificare Furnizorii interni sau externi
dezvoltare şi programare a producţiei Unităţile specializate de cercetare a pieţei
Compartimentul de desfacere de furnizare
Compartimentul de investiţii Unităţile specializate în importurile de
Compartimentul de asigurare a calităţii resurse
Compartimentul financiar-contabile COMPARTIMENT Bursele de mărfuri
Compartimentul de transport APROVIZIONARE Unităţile organizatoare de târguri şi
Secţiile consumatoare expoziţii
Centrul de calcul Unităţile de transport
Instituţiile financiar-bancare
Unităţi specializate în recuperare şi
comercializare resurse refolosibile

10
Tema 3. Planificarea aprovizionării.

Procesul de planificare a activităţii de aprovizionare a unităţii economice constă din următoarele etape:
1. Planificarea programei de producţie, luând în consideraţie capacitatea de producţie şi volumul
comenzilor precedente de resurse materiale şi materii prime. Această etapă reprezintă o activitate complexă,
deoarece cuprinde elaborarea programei de producţie calendaristic, pe subdiviziuni ale întreprinderii şi în cadrul
acestora.
Planificarea calendaristică a producţiei presupune defalcarea sarcinilor din programa de producţie anulă a
întreprinderii pe luni în concordanţă cu capacitatea de producţie a subunităţii conducătoare şi termenele de livrare
a resurselor. Această desfăşurarea se concretizează sub forma unui program coordonator. Defalcarea sarcinilor pe
subunităţi se efectuează în raport cu capacităţile de producţie ale acestora şi relaţiile tehnologice dintre ele.
2. Calcularea necesarului de resurse materiale pentru perioada planificată bazată pe programa de
producţie. Aceasta se pot determina după formula:
Nrm p = Nc ⋅ VPM , unde
Nrmp - necesarul de resurse materiale în perioada planificată,
Nc - norma de consum,
VPM - volumul producţiei marfă.
3. Căutarea surselor de acoperire a necesităţilor de aprovizionat, alegerea furnizorilor, ce se poate face
în funcţie de nivelul preţurilor la resursele corespunzătoare, condiţiile oferite de aceştia şi alţi factori.
4. Încheierea contractelor cu furnizorii pentru livrarea resurselor materiale, luându-se în consideraţie, aşa
factori:
• formele de achiziţionare a resurselor materiale şi materiilor prime necesare;
• transportarea partidelor achiziţionate;
• cantitatea şi calitatea resurselor materiale şi a materiilor prime livrate;
• periodicitatea livrărilor;
• siguranţa în afaceri;
• penalităţi în caz de neîndeplinire a condiţiilor contractului.
5. Furnizarea resurselor materiale.

1. Nomenclatorul de materiale
Pentru asigurarea bazei materiale necesare desfăşurării în condiţii normale a activităţii se porneşte în mod
logic de la identificarea structurii şi volumului necesităţilor, în general, structura acestor necesităţi fiind foarte
extinsă, iar evidenţa, urmărirea şi controlul acesteia implicând un volum extraordinar de mare de informaţii şi de
muncă pentru prelucrarea operativă a acestor informaţii, este mai mult decât necesar ca toate acestea să ă prin
utilizarea sistemelor computerizate.
În acest sens, un rol important revine nomenclatorului de materiale, care reprezintă de fapt, o listă
centralizatoare a tuturor resurselor materiale, ordonate după diferite criterii şi individualizate prin toţi parametrii
fizico-chimici, dimensionali şi de calitate, precum şi sursele de furnizare, condiţiile de livrare şi preţurile de
ofertare cute ale acestora.
La elaborarea nomenclatorului de materiale participă sau sunt antrenate aproape toate compartimentele
firmei, pentru identificarea reală a tuturor necesităţilor de resurse materiale, definindu-se în detaliu fiecare articol,
în baza informaţiilor disponibile. Purtătorii de informaţii care stau la baza întocmirii nomenclatorului sunt, în
principal, următorii:
 reţetele de fabricaţie;
 documentaţiile de execuţie;
 specificaţiile de materiale întocmite de compartimentele tehnice;
 necesarele de materiale emise de compartimentele funcţionale şi de execuţie;
 fişele de depozit;
 cataloagele de STAS-uri;
 ofertele, prospectele, pliantele furnizorilor, etc.
Pe aceste baze, pentru o informare completă asupra fiecărui material, se pot întocmi fişe de material care
să cuprindă: denumirea, calitatea, dimensiunile, STAS-ul, furnizorii acceptaţi şi cei potenţiali, condiţiile de livrare
solicitate, lotul optim de livrare, consumul programat nivelul stocului curent şi de siguranţă , produsele la care se
utilizează, materialele înlocuitoare, etc.
11
Datele din nomenclator asigură, de fapt, vehicularea informaţiilor şi asigurarea comunicării într-un limbaj
comun atât între utilizatorii interni, din cadrul firmei, cât şi între beneficiar şi furnizori.
Pentru prelucrarea automată a datelor structura materialelor cuprinse în nomenclator trebuie codificată,
prin clasificarea şi gruparea resurselor în subdiviziuni distincte (grupă, subgrupă, familie, clasă, tip, sortiment,
dimensiune, marcă). Principalul criteriu de clasificare îl constituie natura resurselor, din acest punct de vedere,
putându-se evidenţia grupele mari de: metale feroase, neferoase, materiale de construcţii, materiale şi se din lemn,
produse petroliere; componente electronice şi electrotehnice, etc.
Sintetizând cele arătate anterior, elaborarea nomenclatorului de materiale presupune două etape:
1. pregătirea acţiunii, respectiv strângerea, culegerea datelor din purtătorii de informaţii şi stabilirea formei
de realizare a nomenclatorului;
2. elaborarea propriu-zisă, prin parcurgerea următorilor paşi:
a) întocmirea listei centralizatoare a resurselor;
b) structurarea şi aranjarea articolelor pe subdiviziuni, stabilindu-se poziţia reală a fiecăruia. Practic
aceasta se realizează prin mai multe iteraţii succesive de grupare şi regrupare şi prezintă o mare importanţă,
operaţiunea fiind într-un raport de condiţionare reciprocă cu sistemul de codificare ales;
c) codificarea (indexarea articolelor) - reprezintă operaţiunea de atribuire a simbolurilor pentru
substituirea denumirii materialelor (articolelor) printr-un anumit sistem de indexare. Prin codificare se asigură:
denumirea prescurtată a articolelor din nomenclator, creşterea operativităţii în vehicularea informaţiilor şi
prelucrarea automată a datelor. Ca sisteme de indexare, cele mai utilizate la ora actuală în ţara noastră sunt cel
alfanumeric şi cel numeric, in diferitele sale variante (zecimal, centizecimal, milenar şi combinat).
d) nominalizarea furnizorilor cunoscuţi şi a preţurilor de ofertă pentru fiecare articol.
De menţionat, că în cazul în care se doreşte o cunoaştere mai aprofundata a furnizorilor şi condiţiilor
specifice de satisfacere a unor comenzi, în afara celor două informaţii (furnizor-preţ) se pot include şi condiţiile de
plată, de livrare, datele de identificare a furnizorilor, etc., sau se poate face trimiterea ia fişierul furnizorilor,
alcătuit din fişa informativă completă a fiecărui furnizor.
Pentru ca nomenclatorul de materiale să aibă utilitate practică, trebuie să îndeplinească următoarele
cerinţe:
- să fie relativ complet, adică să cuprindă toate articolele necesare firmei, pe subsisteme componente şi pe
toată perioada de gestiune;
- să prevadă poziţii de rezervă pentru eventualitatea apariţiei de noi articole necesare;
- sa cuprindă fiecare articol distinct, la o singură poziţie, cu un singur cod;
- să fie completat cu noile informaţii care impun acţiunea.

2.Elaborarea programului de aprovizionare


În activitatea de elaborare a planului de aprovizionare se evidenţiază două etape:
1) etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare;
2) etapa de elaborare propriu-zisă a planului;
În cadrul primei etape se culeg şi se prelucrează toate datele necesare pentru întocmirea planului, se
precizează nomenclatura de materiale şi se definitivează normele de consum de materii prime şi materiale pentru
toate produsele prevăzute în plan. Pentru fiecare categorie de resursă materială urmează a se determina norma de
consum.
Norma de consum reprezintă cantitatea maximă dintr-un anumit material prevăzută pentru consum în
scopul obţinerii unei unităţi de produs sau executării unei unităţi de lucrări, în anumite condiţii tehnico-
organizatorice specifice unităţii economice.
Norma de consum de aprovizionare se formează din 3 elemente:
 consumul net sau util (Cu), care reprezintă cantitatea de materiale ce poate fi regăsită în produsul
finit sau a participat efectiv la realizarea lui;
 pierderile tehnologice (Pt) sunt partea de materială ce se pierde în mod firesc ca urmare a
desfăşurării procesului tehnologic;
 pierderile netehnologice (Pnt) sunt cele provocate de cauze tehnico-organizatorice
Deci, Nc= Cu+Pt+Pnt;
În normarea consumurilor de materiale se determină următorii indicatori:
a) coeficientul de utilizare a materialelor (Ku) caracterizează proporţia în care materialul consumat se
Cu
regăseşte în produsul finit. Ku =
Nc
12
b) coeficientul de consum de materiale (Kc) indică cu cât se consumă mai mult material faţă de consumul
Nc
util al produsului. Kc =
Cu
c) coeficientul de croire a materialului (Kcr) arată măsura în care cantitatea din materialul croit se regăseşte
în produs şi se determină luând în consideraţie suprafaţa utilizată efectiv (Sn) şi suprafaţa materialului de croit
(Sm), în cazul materialului cu grosime uniformă sau volumele respective, în cazul unor grosimi diferite ale
materialului:
Sn Vu
Kcr = = în care;
Sm Vm
Vu - volumul materialului util.
Vm - volumul materialului de croit.
Pentru determinarea mărimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie de metode, dintre
care cele mai utilizate sunt:
1. Metoda analitică - permite elaborarea unor norme fundamentate ştiinţific, bazându-se pe caicule
privind fiecare element component al consumului, cu luarea în consideraţie a condiţiilor în care au loc aceste
consumuri. La baza elaborării normelor prin această metodă se află o serie de metodologii aprobate şi o serie
de indicatori normativi.
2. Metoda experimentală se utilizează atunci când lipsesc normativele necesitate de folosirea metodei
analitice de calcul. În acest caz se recurge la cuantificarea consumului util şi a pierderilor luând în consideraţie
experienţa acumulată.
3. Metoda statistică se bazează pe datele statistice existente referitoare la consumuri asemănătoare efectiv
realizate în perioadele precedente.

3. Structura programelor de aprovizionare


Pentru fundamentarea planurilor şi programelor de aprovizionare pentru o perioadă de gestiune următoare
este necesară nominalizarea cererilor de resurse materiale pe categorii şi pe perioada dată, stabilirea nivelului
(volumului) acestora, precum şi precizarea surselor de acoperire a lor. Prima componentă, respectiv, structura
materială a resurselor necesare pe perioada considerată, se diferenţiază în funcţie de anumite criterii, astfel încât să
permită conturarea strategiei şi realizarea efectivă a procesului de aprovizionare în condiţiile cele mai potrivite
respectivei categorii de resurse.
Principalele criterii de clasificare şi grupele de resurse rezultate sunt următoarele:
• după rolul pe care îl au în desfăşurarea activităţii, resursele materiale se pot împărţi în materii prime de
bază şi materii prime auxiliare;
• după destinaţia de consum, sunt materiale pentru producţia de bază şi materiale pentru producţia auxiliară
(de servire, întreţinere);
• după natura lor, diferenţierea se face în: materiale metalurgice (feroase şi neferoase), materiale şi produse
lemnoase, materiale şi produse chimice, textile, etc.,
• după sursa de provenienţă, sunt resurse materiale indigene şi din import;
• după forma de aprovizionare, se diferenţiază categoriile de resurse aprovizionate direct de la producători şi
cele aprovizionate prin intermediari;
• după forma de prezentare, se deosebesc resurse materiale în fazele prime prelucrare şi resurse materiale cu
grad avansat de prelucrare.
Cea de-a doua componentă, volumul resurselor materiale necesare, trebuie să fie real şi judicios
dimensionat, fundamentat pe programele de fabricaţie şi pe consumurile specifice programate, astfel încât să se
asigure permanent corelarea, echilibrul, dintre acestea şi cea de-a treia componentă – sursele de acoperire a
necesităţilor. În acest context indicatorii specifici ai planurilor şi programelor de aprovizionare se pot împărţi în
două categorii, astfel:
 indicatori care reflectă necesităţile de resurse materiale destinate realizării activităţii de ansamblu a
unităţii;
 indicatori care evidenţiază sursele şi potenţialul de acoperire cantitativă şi structurală cu resurse materiale
a necesităţilor de consum.
Programul de aprovizionare a unităţii economice reprezintă totalitatea cererilor de resurse materiale ale
întreprinderii pe o anumită perioadă, pe categorii de resurse (materii prime, diferite materiale, piese de schimb,
echipamente tehnice etc.), nivelul acestora şi sursele de acoperire.
13
Reieşind din cele expuse mai sus programul de aprovizionare al unei întreprinderi trebuie să aibă
următoarele obiective:
• aprovizionarea la timp, în cantităţile şi calitatea necesară a întreprinderii cu resurse;
• îmbunătăţirea folosirii resurselor: sporirea productivităţii muncii, reducerea duratei ciclului de producţie,
asigurarea ritmicităţii procesului de producţie, utilizarea completă şi complexă a materiilor prime şi
materialelor, micşorarea duratei de circulaţie a mijloacelor circulante, sporirea eficienţei investiţiilor şi a altor
indicatori;
• analiza nivelului tehnico-organizatoric al producţiei şi calităţii produselor fabricate de către concurenţii
furnizorilor întreprinderii şi pregătirea propunerilor pentru sporirea nivelului concurenţial al produselor, sau
schimbarea furnizorilor pentru anumite tipuri de resurse.
Pentru a realizarea aceste scopuri în cadrul unităţii economice permanent se efectuează următoarele
activităţi:
 elaborarea normativelor de rezerve ale materiilor prime şi resurselor materiale folosite în procesul de
producţie;
 planificarea necesarului de materii prime, materiale, energie, combustibil şi alte resurse;
 planificarea necesarului de materii prime şi resurse materiale şi coordonarea cu planurile de producţie
şi normativele specifice de consum;
 elaborarea măsurilor tehnico-organizatorice pentru micşorarea normelor şi normativelor de consum a
resurselor;
 căutarea canalelor şi formelor de aprovizionare tehnico-materială a producţiei;
 încheierea contractelor de furnizare;
 supravegherea îndeplinirii contractelor de furnizare;
 elaborarea bilanţului de necesităţi şi consum a materialelor;
 planificarea aprovizionării tehnico-materiale;
 organizarea transportării, recepţiei, depozitării şi pregătirea resurselor pentru procesul de producţie;
 organizarea aprovizionării cu resurse a locurilor de muncă din cadrul secţiilor întreprinderii;
 evidenţa şi controlul consumului resurselor în cadrul unităţii economice;
 analiza eficienţei folosirii resurselor la întreprindere;
 stimularea îmbunătăţirii folosirii resurselor de către personalul unităţii economice;
 cercetări de marketing pe fiecare tip de resurse;
Necesitatea elaborării programului de aprovizionare a unităţilor economice constă în aceea, că anume în el
se concentrează politica globală în asigurarea bazei materiale şi cu echipamente tehnice necesare unei
întreprinderi pentru o anumită perioadă de timp (an, trimestru, semestru). Acest program reprezintă baza
orientativă pentru delimitarea cadrului în care conducerea unităţii economice îşi organizează întreaga activitate de
aprovizionare.
În definirea conţinutului programului de aprovizionare a întreprinderii se au în vedere atât obiectivele
strategice specifice acestui domeniu de activitate, cât şi modalităţile de acţiune care asigură îndeplinirea lor.
Programul de aprovizionare se elaborează în conformitate cu:
• programul de producţie al întreprinderii;
• normativele rezervelor de resurse materiale;
• normele de consum a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, combustibilului, energiei, etc.;
• planul construcţiilor capitale, reconstrucţiilor, pregătirii producerii noilor produse, lucrărilor de reparaţie şi
exploatarea utilajului, clădirilor, obiectelor de menire social-culturală, etc.;
• stocurile de resurse materiale la începutul şi sfârşitul perioadei planificate;
• întărirea legăturilor cu furnizorii existenţi şi stabilirea relaţiilor cu furnizorii potenţiali;
• preţurile la toate resursele tehnico-materiale.
Programul de aprovizionare cuprinde două părţi:
1. necesarul de resurse;
2. sursele de acoperire a necesarului de resurse.
Necesarul de resurse este determinat de cheltuielile legate de:
 producţia de bază, inclusiv producerea semifabricatelor;
 necesităţile de introducere a utilajului nou, modernizarea sau repararea utilajului existent;
 reconstrucţia secţiilor, sectoarelor de lucru din cadrul întreprinderii;
14
 construcţiile capitale;
 lucrările de menire social-culturală;
 crearea stocurilor.
Necesarul de resurse al unei întreprinderi include următoarele elemente:
a) necesarul pentru realizarea planului şi a programelor de producţie, desfăşurarea activităţii de
ansamblu a unităţii economice;
b) stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune;
c) necesar total de resurse materiale pentru realizarea planului de producţie specifică a întreprinderii, a
activităţii generale a acesteia [ a) + b) ].
Sursele de acoperire a necesarului de resurse a unei unităţi economice cuprinde:
a) surse interne (proprii) ale întreprinderii:
• stocul preliminat de resurse materiale pentru începutul perioadei de gestiune;
• alte resurse interne;
b) surse din afara unităţii economice:
• necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaţa internă şi externă de materii prime şi produse.
Conţinutul şi structura planului de aprovizionare materială a unităţii economice se prezintă în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1
Conţinutul şi structura planului de aprovizionare
Sursele pentru acoperirea necesităţilor de consum
Necesităţile de resurse materiale pentru consum
(pe surse de provenienţă) - resurse
1. Necesar pentru realizarea planului şi programelor 1. Surse interne (proprii) ale întreprinderii:
de producţie, desfăşurarea activităţii de ansamblu a a) Stocul preliminar de resurse materiale pentru
întreprinderii – Np începutul perioadei de gestiune – Si,
b) Alte resurse – Ri.
2. Necesar pentru formarea stocului de resurse 2. Surse din afara întreprinderii
materiale la sfârşitul perioadei de gestiune – Sf a) Necesar de aprovizionat cu resurse materiale de
3. Necesar total de resurse materiale pentru pe piaţa internă şi internaţională de materii prime
realizarea planului de producţie specifică al şi produse – Na
întreprinderii (rdl+rd2), a activităţii generale a
acesteia - Ntp
TOTAL NECESITĂŢI de resurse materiale şi TOTAL RESURSE materiale şi energetice de
energetice pentru desfăşurarea activităţii de acoperire a necesităţilor de consum ale
ansamblu a întreprinderii întreprinderii
Ntp = Si + Ri + Na ↔ Np + Sf = Si + Ri + Na→ Na = Np +Sf – Si - Ri.
(relaţia fundamentală a aprovizionării)

Pentru ca activitatea generală a firmei să se desfăşoare în bune condiţii este necesară asigurarea unui
echilibru perfect şi stabil între necesităţi şi resurse pe întreaga perioadă de gestiune.
Orice abatere de la această egalitate determină, fie imobilizări de resurse materiale sub forma stocurilor
peste limitele normale prestabilite, fie apariţia la un moment dat a lipsei de materiale.

4. Metode de calcul a necesarului de aprovizionat.


Necesarul de resurse materiale destinate realizării activităţii de bază poate fi determinat prin diverse
metode. Metodologia concretă de calcul este influenţată de specificul ramurii, subramuri, grupelor de produse,
precum şi de natura resurselor materiale, de sursa de provenienţă etc.
Metodele cele mai aplicabile sunt:
1. Metoda de calcul direct, care presupune determinarea necesarului propriu-zis, cu ajutorul următoarei
relaţii:
n
Na = ∑ Qi ⋅ Nci , în care:
i =1
Na - necesarul dintr-un anumit timp de materiale;

15
Qi - cantitatea de produse programată din produsul de tip „i”;
Nci - norma de consum specific de aprovizionare la materialul ce se consumă dintr-un produs de tip „i”;
i=1...n - reprezintă tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv.
Această metodă duce la determinarea mărimii reale pentru indicatorul calculat.
2 Metoda calculului prin analogie - se utilizează atunci când nu se cunosc normele de consum de
materiale la produsele respective, din acest motiv utilizându-se normele de consum specific de la alte produse
asemănătoare, analoge conform următoarei relaţii.
Na = Q ⋅ Nca ⋅ K , în care:
Q - reprezintă volumul de producţie programat dintr-un anumit tip de produs
K - coeficientul de corecţie ce reflectă deosebirile existente între cele două tipuri de produse
Nca - norma de consum de aprovizionare pentru materialul respectiv la produsul analog.
Această metodă conduce la determinarea unor necesităţi de materiale mai mari sau mai mici decât cele
reale. Din această cauză metoda respectivă se aplică foarte rar.
3 Metoda de calcul pe baza sortimentului tip. Este utilizată în cazurile în care în programul de producţie
este prevăzut un număr mare de sortiment din acelaşi produs. Este folosită aceasta metodă în unităţile din
industria textilă, a confecţiilor, din industria alimentară, care înregistrează variaţii mari de structură a producţie
pentru fiecare produs, ca urmare a influenţelor determinate de modă de anotimp, comenzi neprevăzute. Se
determină mai întâi sortimentul tip, adică acel sortiment, a cărui normă de consum este cea mai apropiată de
norma de consum medie ponderată, calculat pentru întreaga gamă de sortimente. Necesarul propriu-zis de material
se determină astfel:
n
Na = ∑ Qi ⋅ Ncst , în care:
i =1
Qi - reprezintă volumul de producţie din sortimentul de tipul i (i=1...n, sortimente);
Ncst - norma de consum la sortimentul tip.
4 Metoda coeficienţilor dinamici. Are un pronunţat caracter statistic şi presupune extrapolarea datelor
privind consumul de materiale din perioada de bază şi pentru anul următor, folosind relaţia:
100 − pr
Na = Cr ⋅ K ⋅ , în care:
100
Cr - consumul total efectiv de materiale înregistrat în perioada de bază
K - coeficientul care exprimă modificarea volumului de producţie în perioada următoare (Qpl) faţă de cea
de bază (Qro)
Qpl
Coeficientul K se calculează cu ajutorul relaţiei: K = Qro , unde:
pr - procentul estimat de reducerea consumului de materiale pe fiecare tip de produs ca urmare a măsurilor
tehnice, tehnologice şi organizatorice prevăzute pentru aplicare în perioada următoare.
Această metodă poate fi utilizată numai cu condiţia respectării următoarelor cerinţe:
1. menţinerea în perioada următoare a unei structuri constante a producţiei în raport cu cea fabricată în
anul de bază.
2. creşterea în ritm şi proporţii relativ egale a fiecărui tip de produs din nomenclatorul de fabricaţie a
unităţii economice.
3. determinarea procentului reducerii în etapa următoare a consumului pentru fiecare material şi produs pe
baza analizei dinamicii consumurilor efective înregistrate pe anii anteriori, a influenţei generate de noile condiţii
de producţie prevăzute pentru asigurare în perioada respectivă.
Drept instrument de fundamentare a utilizării resurselor materiale de control şi urmărire a gospodăririi
raţionale a materiilor prime şi materialelor constituie "bilanţurile materiale". Ele cuprind cantităţile de materii
prime şi materiale care se prevăd a fi introduse în procesele de producţii, pe cele care se regăsesc în produsele
finite, precum şi cantităţile, pe structură, a resurselor materiale refolosibile şi a eventualelor pierderi.

16
Tema 4: Strategii de aprovizionare.
1. Strategia de aprovizionare: definire, clasificare, factori de influenţă.

Pentru ca procesul de aprovizionare în cadrul unei unităţi economice să fie eficient şi fără întreruperi
trebuie elaborate strategii în acest domeniu. Prin strategie de aprovizionare a întreprinderii se înţelege ansamblul
de acţiuni active pe piaţa furnizorilor şi de creştere a eficienţei acesteia în desfăşurarea procesului de producţie şi
realizarea obiectivelor întreprinderii.
În literatura de specialitate strategiile în aprovizionare se clasifică după mai multe criterii. Printre acestea
se evidenţiază următoarele:
1. În dependenţă de factorul timp există strategii de aprovizionare pe termen:
- scurt, când întreprinderea are în vedere aprecierea necesităţilor de consum curente;
- mediu – întreprinderea urmăreşte scopul de a creşte profitabilitatea sa prin crearea unor avantaje în
acest domeniu, desfăşurarea unor acţiuni în conlucrarea cu furnizorii;
- lung, unitatea economică întreprinde acţiuni mai eficiente pe piaţa furnizorilor, îmbunătăţirea
gestiunii stocurilor, reînnoirea normelor specifice de consum a resurselor materiale, etc.
2. În dependenţă de obiect se evidenţiază:
- strategii în domeniul preţurilor, prin care se urmăreşte reducerea preţurilor de achiziţie la resursele
materiale, beneficierea de rabaturi comerciale, etc.;
- strategii pe surse de aprovizionare;
- strategii în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe piaţă ş.a.
3. În dependenţă de domeniul de aplicare se deosebesc următoarele tipuri de strategii de aprovizionare:
- defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici);
- de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali);
- de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi).
Tabelul 4.1.
Factori de influenţă în elaborarea strategiei de aprovizionare

Factor de influenţă în elaborarea strategiei de Raport de condiţionare factor-posibilităţi de acţiune


aprovizionare strategice
Oferta de resurse disponibile pe piaţa de aprovizionare. Direct proporţional.
Numărul de furnizori. Observaţie: Cu cât oferta de resurse şi numărul de
furnizori sunt mai mari, cu atât mai multe sunt
posibilităţile de acţiune pe piaţă ale utilizatorului.
Concurenţa între furnizori. Direct proporţional.
Observaţie: există posibilitatea apariţiei „înţelegerii”
între furnizori, asimiabile concurenţei neloiale, care
reduce considerabil paleta instrumentară a utilizatorului.
Costurile relaţiilor de piaţă:
1. Costurile de informare, de intrare şi de menţinere pe Invers proporţional.
piaţă ale utilizatorului. Observaţie: Utilizatorul are o arie mai extinsă de acţiune
2. Costurile de transfer de la un furnizor la altul. cu cât efortul său privind relaţiile de piaţă va fi mai mic.
3. Costurile de ieşire ale furnizorilor pe piaţa din Direct proporţional.
amonte. Observaţie: Aria de acţiune a utilizatorului este cu atât
mai mare cu cât efortul furnizorului este mai mare.
Capacitatea financiară: Direct proporţional.
- proprie Observaţie: Oportunităţile utilizatorului sunt cu atât mai
mari cu cât capacitatea financiară proprie este mai mare.
- a furnizorilor Invers proporţional.
Observaţie: Cu cât furnizorul este mai puternic din punct
de vedere financiar cu atât posibilităţile strategice ale
utilizatorului sunt mai limitate, dar scade riscul pierderii
furnizorului.
Specificul activităţii. Direct proporţional.
Beneficiarii propriilor produse. Observaţie: Posibilităţile de acţiune pe piaţa din amonte
Poziţia utilizatorului pe piaţa de desfacere. sunt cu atât mai eficiente cu cât activitatea proprie şi aria
utilizatorilor sunt mai diversificate şi poziţia pe piaţă de
desfacere este mai consolidată.

17
Orice unitate economică prin elaborarea strategiilor de aprovizionare urmăreşte anumite obiective printre
care principalele sunt:
 stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale, materii prime, energie, combustibil,
echipamente, etc. pentru consum (cererile reale de consum);
 aprovizionarea cu cele necesare de la cei mai avantajoşi, economici şi credibili furnizori;
 aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum;
 formarea unor stocuri minim necesare, care să asigure acoperirea ritmică, completă şi complexă a
cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de achiziţionare, transportare şi depozitare a
resurselor materiale;
 menţinerea ritmului aprovizionărilor programate, a dinamicii stocurilor efective în limitele maxime
şi minime estimate, a consumurilor în limitele normate;
 conservarea raţională a resurselor materiale, materiilor prime, combustibilului aprovizionate pe
timpul depozitării-stocării;
 prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc, a suprastocării, a formării de stocuri cu mişcare lentă şi
fără mişcare.

2. Principii de elaborare a strategiilor de aprovizionare.


De la bun început, trebuie de avut în vedere că nu există un model unic pentru elaborarea strategiilor de
aprovizionare, deoarece sunt diversităţi în situaţii în cadrul întreprinderilor din economia unei ţări, de resursele
folosite de către acestea ş.a. Cu toate acestea în elaborarea strategiilor de aprovizionare a unei unităţi economice
trebuie luate în considerare următoarele principii:
1. Lupta dintre producător şi consumator pe piaţa produselor sau serviciilor prestate, care sunt influenţate
de un şir de factori interdependenţi din cadrul acestei pieţe. Rezultatul acestei lupte depinde atât de situaţia
existentă a raporturilor de putere dintre aceşti subiecţi, cât şi de modul cum fiecare poate să valorifice avantajele
concurenţiale ce le deţin.
2. Elaborarea strategiilor specifice pe grupe de resurse şi segmente de piaţă, atunci când raporturile de
putere dintre furnizor şi consumator nu sunt între cele două întreprinderi, ci sunt specifice pentru o anumită
resursă şi pe o anumită piaţă. Totodată acest studiu trebuie să se bazeze pe principiul cost-efect şi deci nu toate
resursele justifică aceleaşi eforturi de analiză.
3. Elaborarea strategiilor pe principiul “pas cu pas”, care presupune ca în fundamentarea strategiei să se
stabilească obiective şi căi de acţiune adaptabile la noile condiţii reale care apar pe piaţa de furnizare.
4. Elaborarea unor strategii pe piaţa furnizorilor, care se concentrează în planurile de acţiune. Aceste
acţiuni trebuie să se bazeze pe o apreciere a evoluţiei mediului, pe o apreciere a posibilităţilor întreprinderii faţă
de cerinţele mediului, pe identificarea unor căi de acţiune specifice, pe controlul permanent al realizării scopurilor,
pe dezvoltarea unor acţiuni de coordonare a diferitor activităţi, etc.
5. Segmentarea pieţei furnizorilor pe “grupe strategice”, care presupun avantaje şi căi de acţiune a unor
furnizori asemănători. O astfel de grupare permite identificarea mai uşoară a ameninţărilor şi oportunităţilor din
partea furnizorilor.
6. Identificarea lanţurilor creatoare de preţ, a canalelor de distribuţie, care analizează posibilităţile de
apariţie pe canalele de distribuţie a unor intermediari, ce în consecinţă duce la sporirea preţurilor la resursele
materiale necesare întreprinderii. Identificarea acestor lanţuri permite o apreciere corectă asupra posibilităţilor
reale de preţ ce există prin eliminarea unor intermediari pe piaţa furnizorilor.
7. Folosirea activităţilor de marketing al aprovizionării, ce presupune unele acţiuni a întreprinderii de pe
poziţia de consumator. Rezultatul acestor acţiuni vor fi obţinerea unor condiţii favorabile sau evitarea celor mai
neeficiente soluţii de asigurare materială.
8. În procesul elaborării strategiilor de aprovizionare se va acorda atenţie costului de producţie şi calităţii
resurselor furnizate. La rândul său calitatea pentru furnizori constituie o condiţie a desfăşurării eficiente a actului
de vânzare, pe când costul de producţie este o condiţie esenţială a unor activităţi profitabile. În funcţie de cost se
va fundamenta şi politica de preţ.
9. Evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor cu ajutorul unor mijloace şi
tehnici specifice procesului managerial din cadrul unităţii economice.

18
3. Etapele elaborării strategiilor de aprovizionare.
În procesul elaborării strategiilor de aprovizionare se realizează câteva etape, printre care principalele sunt:
1. Analiza necesităţilor de consum şi gruparea acestora.
2. Analiza pieţei de furnizare.
3. Depistarea oportunităţilor pentru stabilirea obiectivelor şi a căilor specifice de acţiune.
4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat.
5. Aprecierea, evaluarea şi selectarea furnizorilor.
1. Analiza necesităţilor de consum presupune gruparea resurselor necesare, evidenţiate în nomenclatorul
de materiale, după unul sau mai multe criterii. Necesitatea grupării resurselor materiale este impusă de influenţa
diferenţiată a acestora asupra activităţii de ansamblu a unităţii economice, şi mai ales, asupra activităţii de bază.
Astfel, practica demonstrează că există un număr relativ mic de resurse materiale de care depinde covârşitor
desfăşurarea normală a activităţii, în timp ce un număr destul de mare de alte resurse materiale au o influenţă mai
redusă asupra activităţii de bază (principiul Pareto sau regula 20/80).
În acest sens, analiza şi gruparea resurselor necesare se poate face după unul sau mai multe criterii (în
paralel), cele mai importante fiind considerate: importanţa cantitativă, economică, strategică, pe care resursele le
au în activitatea întreprinderii, importanţa pieţei de pe care se asigură şi implicit riscul în aprovizionare, tipul şi
potenţialul pieţei, posibilităţile de substituţie ale respectivei resurse, etc.
2. Analiza pieţei de furnizare are drept scop evidenţierea priorităţilor, avantajelor şi restricţiilor care se
manifestă şi care trebuie avute în vedere la elaborarea strategiilor de aprovizionare.
Practic, analiza pieţei trebuie să ofere soluţii pentru asimilarea sau eliminarea eventualelor restricţii
impuse de mediu, pentru adaptarea “din mers” a obiectivelor iniţiale şi integrarea tuturor funcţiilor sistemului în
această activitate.
Punctul de pornire a analizei îl constituie, ca şi în cazul analizei resurselor, gruparea surselor de furnizare
după diferite criterii, dintre care cele mai utilizate sunt: raportul de forţă dintre furnizor şi întreprindere, ponderea
furnizorilor în asigurarea resurselor materiale necesare unităţii economice şi concordanţa dintre interesele celor
două părţi, într-o anumită perioadă.
3. Depistarea oportunităţilor pentru stabilirea obiectivelor şi a căilor specifice de acţiune. După gruparea
necesităţilor de resurse şi segmentarea pieţei de furnizare pe grupe de furnizori potenţiali, pentru stabilirea
obiectivelor strategiei de aprovizionare trebuie să fie luată în considerare o altă serie de aspecte legate de acest
proces. Practic, analiza necesităţilor de resurse şi a pieţei de furnizare trebuie continuată cu analiza corelată a
caracteristicilor resurselor necesare, pe de o parte, în funcţie de structura ofertei furnizorilor şi, pe de altă parte, în
funcţie de destinaţiile de consum ale resurselor.
Pe prima direcţie, analiza se desfăşoară pentru ca toate caracteristicile resursei (calitate,
sortotipodimensiune, înlocuitori posibili) să poată fi corelate cu structura ofertei de pe piaţa de furnizare, astfel
încât să poată fi depistate:
- oportunitatea utilizării unei surse unice de aprovizionare;
- posibilitatea extinderii surselor de aprovizionare şi condiţiile în care se poate realiza aceasta;
- alegerea variantei optime de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse, respectiv utilizarea unei
singure surse pentru întreaga gamă, sau utilizarea de surse diferite pentru sortotipodimensiuni diferite ale aceleiaşi
game;
- oportunitatea diversificării surselor de aprovizionare, în condiţiile asigurării unor nivele de calitate
diferite, dar care corespund solicitărilor consumatorului.
Pe cea de-a doua direcţie, se realizează o analiză corelată a resurselor cu cerinţele la care trebuie să
răspundă produsele finite în care sunt înglobate, astfel încât obiectivele strategiei de aprovizionare să fie
diferenţiate, în funcţie de ciclul de viaţă al produsului finit: lansare, dezvoltare, maturitate şi declin.
Un alt aspect important în stabilirea coordonatelor generale ale strategiei de aprovizionare îl constituie
definirea politicilor aplicabile şi a elementelor pe care acestea le presupun, printre care principalele sunt politica
de preţ, de credit, de servicii, în domeniul relaţiilor cu furnizorii.
Odată cu parcurgerea acestor etape se conturează limitele de orientare ale comportamentului
întreprinderii faţă de piaţa de furnizare, analizele primare ale necesităţilor de consum şi surselor de aprovizionare
urmând a fi aprofundate în direcţia alegerii resurselor materiale de aprovizionat, aprecierea, evaluarea şi selectarea
furnizorilor care răspund cel mai bine intereselor unităţii economice.
4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat. Această etapă constă în selectarea resurselor care
corespund în cea mai mare măsură cerinţelor întreprinderii şi are un profund caracter decizional, deoarece implică

19
stabilirea concretă a fiecărei resurse materiale care se va aproviziona dintre toate resursele de acelaşi tip existente
pe piaţă şi oferite de unul sau mai mulţi furnizori.
Necesitatea şi importanţa acestei etape derivă din faptul că ea asigură implicit şi o primă selecţie a
furnizorilor, eliminându-i pe cei neviabili din punct de vedere al expectaţiilor utilizatorului, astfel încât se
limitează numărul surselor de furnizare pentru care este necesară evaluarea în vederea selecţiei finale.
Condiţiile concurenţiale care se manifestă din ce în ce mai dur în cadrul economiei de piaţă au determinat
modificarea comportamentului consumatorilor în formarea opţiunilor de cumpărare, decizia de alegere fiind
rezultatul analizei mai multor criterii care definesc cererile pentru consum. Principalele criterii care
fundamentează decizia de alegere a resurselor materiale sunt:
 Sfera de utilităţi şi gradul în care resursa răspunde caracteristicilor cererii.
 Calitatea şi preţul resurselor materiale.
Un alt mod de alegere a materialului de aprovizionat îl constituie urmărirea elementelor asociate calităţii
produsului, respectiv: designul, culoarea, modernitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, garanţiile, etc. Alegerea
materialelor prin luarea în considerare a cel puţin două dintre aceste caracteristici se poate face conform teoriei
tradiţionale, în funcţie de capitalul disponibil sau bugetul întreprinderii, astfel încât să se atingă frontiera de
eficienţă şi să se stabilească echilibrul unităţii economice. Teoria tradiţională stabileşte faptul că întreprinderea
poate manifesta interes sau indiferenţă faţă de anumite caracteristici ale resursei materiale, în legătură cu care
apare un cost marginal de substituire. Practic, acesta este un cost subiectiv, rezultat în urma disponibilităţii
manifestate de cumpărător pentru echivalarea atributelor avute în vedere, astfel încât nivelul de satisfacere să fie
acelaşi (se apreciază ce volum al unei caracteristici este dispus cumpărătorul să înlocuiască cu o unitate din
cealaltă caracteristică). Atingerea echilibrului consumatorului corespunde alegerii materialului care să asigure cel
mai înalt nivel de utilitate, în concordanţă cu potenţialul financiar avut la dispoziţie şi ţinând cont de aria
caracteristicilor.
Un loc important în problematica opţională îl ocupă şi analiza ofertelor de resurse materiale substituibile
în vederea alegerii materialului înlocuitor care prezintă avantaje specifice pentru firma cumpărătoare legate, în
principal, de preţul de achiziţie, costurile de aprovizionare, cele de producţie, şi nu în ultimul rând, posibilitatea
asigurării în timp util a resurselor, în cazul în care cele prevăzute iniţial aveau un caracter deficitar.
5. Aprecierea, evaluarea şi selectarea furnizorilor. Prin analiza pieţei de furnizare întreprinderea
realizează, după cum s-a mai arătat, o grupare a tuturor furnizorilor care acţionează pe această piaţă, în
conformitate cu anumite criterii generale. Dintre aceşti furnizori, o parte sunt eliminaţi în urma deciziei de alegere
a resurselor materiale de aprovizionat, restul fiind consideraţi furnizori potenţiali şi viabili, pentru care este
necesară aprecierea şi evaluarea în vederea selecţiei finale.
Caracterizarea, aprecierea furnizorilor potenţiali trebuie efectuată cât mai fundamentat, urmărindu-se
analiza complexă, multicriterială a fiecăruia prin:
- calitatea de producător de resurse;
- oferta de resurse lansată pe piaţă;
- condiţiile de furnizare şi sistemul de facilităţi acordate;
- calitatea managementului.
Reuşita implementării strategiilor de aprovizionare depinde în mare măsură de principiile utilizate în
cadrul elaborării lor factorii care le influenţează. Totodată aceasta depinde şi de aceea cum întreprinderea parcurge
etapele de elaborare prin care unitatea economică tinde spre atingerea obiectivelor propuse.

20
Tema 5: Parteneriatul cu furnizorii
1. Clasificarea şi identificarea furnizorilor
În general furnizorii pot fi clasificaţi după mai multe criterii, printre care am menţiona următoarele:
1. După principiul geografic:
- furnizori interni;
- furnizori externi.
2. În dependenţă de genul mărfurilor livrate:
- furnizori de materie primă;
- furnizori de utilaj şi echipamente;
- furnizori de componente şi materiale auxiliare;
- furnizori de resurse energetice şi termice.
3. În dependenţă de plăţile caracteristice mărfurilor:
- furnizori de mărfuri supuse taxelor speciale (taxe vamale, accize, etc.);
- furnizori de mărfuri nesupuse taxelor speciale.
4. Aplicând analiza ABC se deosebesc:
Segment Furnizori (%) Valoare (%)
A 10 85
B 30 10
C 60 5
100 100
Pentru identificarea furnizorilor folosesc mai multe surse informaţionale, printre care:
1. Baze de date interne a întreprinderii, care sunt constituite din totalitatea informaţiilor existente în cadrul
acesteia, cum ar fi:
• rapoarte privind participarea la târguri;
• rapoarte asupra vizitelor la furnizori;
• fişe ale furnizorilor;
• publicitate;
• cataloage;
• informaţii provenite din mediile de informare în masă.
Pentru a fi utile aceste baze de date permanent trebuiesc actualizate, ceea ce presupune o muncă continuă
în această direcţie.
2. Bazele de date externe. Aceste baze de date sunt alimentate în funcţie de o clasificare a produselor şi a
surselor de aprovizionare. Suporturile utilizate se prezintă sub trei forme:
 Anuarele, care sunt voluminoase şi greu de folosit, sunt tipărite în fiecare an şi prezintă
dezavantajele de a putea fi consultate cu dificultate şi de a se perima rapid.
 Dischetele informatice pot fi uşor clasificate şi transportate. Prin abonament reactualizarea
datelor se face rapid şi automat de către firma care le comercializează.
 Autostrăzile informatice permit accesul la baze de date reactualizate în mod continuu. Acest
suport informatic implică existenţa unui echipament informatic şi de comunicaţii care să asigure conectarea la
reţeaua de distribuţie.
3. Camerele de Comerţ. Secţia de aprovizionare a întreprinderii, dorind să cunoască structura unei anumite
pieţe specifică unei zone geografice face apel la astfel de instituţii. Pentru a fi membru a Camerei de Comerţ
întreprinderea achită anual taxa de participare. Aici se pot obţine informaţii despre ofertele producătorilor locali
sau străini sau se pot prezenta cereri de ofertă.
4. Asociaţiile în domeniul aprovizionării, unde pot fi obţinute informaţii şi servicii referitoare la activitatea
desfăşurată. În Republica Moldova aceasta este Asociaţia Moldovenească de Aprovizionare.
5. Târgurile sau expoziţiile specializate, unde sunt concentrate informaţiile pe un spaţiu restrâns despre
principalii factori existenţi pe piaţă. Informaţiile necesare se găsesc, de obicei, în cataloagele editate de către
organizatori.
6. Licitaţiile publice, ca formă de căutare a furnizorilor potenţiali permite analiza şi evaluarea
posibilităţilor acestora din urmă.
7. Publicitatea. Informaţiile sunt difuzate pe această cale de potenţiali furnizori sau agenţi comerciali
specializaţi în această activitate. Informaţia obţinută pe această cale nu poate fi considerată ca fiind imparţială,
deoarece provine dintr-o sursă ce-şi apără în mod evident interesele.
21
8. Cercetări de piaţă efectuate de către secţia de marketing a unităţii economice respective.
9. Surse locale, cum ar fi, persoanele juridice care activează în domeniul dat.
10. Băncile şi instituţiile financiare.
11. Concurenţii furnizorilor potenţiali.
12. Asociaţii comerciale.
13. Agenţii de informaţii specializate.
14. Surse de stat, cum ar fi, Camera înregistrării de stat, Inspectoratul fiscal, Camerele de Comerţ etc., care
dispun de informaţie accesibilă.
15. Schimbul de experienţă, care poate fi organizat de către Camerele de Comerţ sau asociaţiile
profesionale, prin invitarea a unor specialişti în domeniul aprovizionării. În cadrul acestor reuniuni atât
întreprinderile, cât şi furnizorii pot prezenta standuri specializate, unde sunt indicate necesarul de aprovizionat în
prezent şi pe viitor, şi respectiv ofertele.
16. Anchetele financiare. Acest tip de anchete, efectuate de societăţile specializate, răspund unei cereri de
informaţie cu privire la situaţia financiară a unui furnizor actual sau potenţial. În funcţie de importanţa achiziţiei şi
a investiţiilor prevăzute este primordial să se asigure soliditatea sursei de aprovizionare
17. Chestionarea remise furnizorilor. Aceste chestionare pot fi mai mult sau mai puţin complexe, în funcţie
de uzanţele întreprinderii care le întocmeşte şi de scopurile propuse. Acestea sunt destinate pentru bazele de date
interne şi ajută în alegerea furnizorilor. Principalele compartimente ale astfel de chestionare pot fi:
 informaţii generale;
 informaţii financiare;
 identificarea activităţilor.
18. Mediile de informare. Acestea transmit, de obicei, informaţii ce au un caracter public general. Totuşi,
anumite informaţii privind noutăţi tehnologice, fuziuni sau cumpărări de întreprinderi, falimente sau noi
implantări, evoluţii ale cursurilor de schimb valutar, acorduri comerciale internaţionale, noutăţi legislative,
constituie elemente de interes în realizarea unui studiu de piaţă. Este de dorit ca unele din aceste informaţii să fie
preluate cu precauţie, mai ales când ele emană de la organe proprii întreprinderilor citate de respectivele medii de
informare.
19. Revistele de specialitate. Abonamentul la astfel de reviste permite accesul la analize efectuate de
persoane neutre asupra unor subiecte care interesează. Mai mult, dezvoltarea temelor legate de domeniile specifice
acestor reviste dă o orientare asupra evoluţiei pieţei cercetate.

2. Alegerea furnizorilor
După ce au fost analizate sursele informaţionale se trece la alegerea lor, ţinându-se cont de mai multe
criterii, printre care:
1. Localizarea furnizorului presupune apropierea locului unde se află acesta şi reprezintă un factor
important. Furnizorii aflaţi mai aproape de întreprindere pot livra mai repede materiile prime şi materialele
comandate şi la costuri mai reduse decât cei aflaţi la o distanţă mai mare. Cu furnizorii mai apropiaţi unitatea
economică poate într-o măsură mai mare coordona problemele legate de aprovizionare şi beneficia de servicii mai
convenabile.
2. Capacitatea de livrare (sau de producţie) a furnizorilor. În cazul creşterii necesarului de aprovizionat
întreprinderea trebuie să fie încrezută că furnizorul îi va livra resursele materiale necesare în cantităţile cerute, şi
deci acesta din urmă trebuie să posede această capacitate.
3. Relaţiile de muncă în colectivul furnizorului, care prin instabilitatea lor sau prin apariţia unor fenomene
negative, cum ar fi grevele, pot influenţa posibilitatea de livrare a resurselor materiale necesare.
4. Garanţiile furnizorului. Acesta trebuie să garanteze calitatea resurselor materiale oferite, livrarea în
termenii stabiliţi în contractele de aprovizionare, cantităţile specificate şi locul solicitat.
5. Situaţia financiară a furnizorului. În cazul unei situaţii financiare dificile întreprinderea ce se
aprovizionează nu va putea stabili relaţii dure şi de lungă durată.
6. Reputaţia generală a furnizorului este caracterizată de reuşita activităţii desfăşurate anterior,
posibilităţile şi calitatea serviciilor oferite.
7. Încrederea. Întreprinderea ce se aprovizionează trebuie sa evalueze capacitatea furnizorului de a livra
cantităţile suficiente de resurse materiale şi de calitate corespunzătoare la momentul potrivit. Întârzierile sau
crizele de stocuri pot provoca întreruperi în procesul de producţie a unităţii economice.
8. Numărul de furnizori. Alegerea unui sau a mai multor furnizori oferă diferite avantaje. Acestea sunt
prezentate în tabelul 5.1.
22
Tabelul 5.1.
Avantajele alegerii furnizorilor
Avantajele unui unic furnizor Avantajele mai multor furnizori
1. Succesele lui tehnologice aduc avantaje, 1. Se evită plasarea furnizorului într-o poziţie
profituri şi unităţii economice pe durata de monopol.
termenului de „cremuire a pieţei”. 2. Se fructifică avantajele, posibilităţile
2. Se acordă mai uşor reduceri de preţ la generale de concurenţă.
cumpărare, datorită fidelităţii şi duratei 3. Se previn efectele unor instabilităţi interne
reciprocităţii în afaceri. (sau internaţionale) ale unor conflicte de
3. Se pot face cumpărări fără realizarea stocării muncă (greve).
la întreprindere. 4. Se câştigă o anumită flexibilitate.
4. Se simplifică ritmicitatea cumpărărilor. 5. Sporesc posibilităţile de îmbogăţire a
5. Se apelează la condiţii de livrare reciproc sortimentului.
avantajoasă. 6. Se reduc riscurile.
7. Se câştigă în independenţa afacerii.

9. Serviciile oferite de furnizori. Acestea ţin de termenii de livrare, calitatea resurselor materiale, servicii
post-vânzare, transportarea, rabaturi comerciale, etc.

3. Evaluarea furnizorilor
Din momentul când s-au stabilit relaţiile cu furnizorii, ei trebuie evaluaţi periodic, pentru a vedea dacă
relaţia trebuie continuată. În evaluare pot fi folosiţi următorii indicatori: livrarea la timp, numărul de întârzieri,
procentul comenzilor expediate, defecte de calitate, servicii tehnice, expediţii, situaţia financiară, costul livrării.
Evaluarea furnizorilor se realizează prin elaborarea unei scale pentru fiecare furnizor, în funcţie de
variantele de aprovizionare. Prima etapă constă în determinarea criteriilor cele mai importante de selecţie a
furnizorilor (preţ, calitate, etc.). Următoare etapă o constituie atribuirea de „ponderi” fiecărui criteriu, pentru a
reflecta importanţa lui relativă. A treia etapă presupune elaborarea unei scale gradate pentru compararea
furnizorilor în funcţie de criteriile alese. În final trebuie calculat scorul total pentru fiecare furnizor şi alegerea
furnizorului care are scorul cel mai mare. Un astfel de model este prezentat în tabelul 5.2.
Tabelul 5.2.
Evaluarea furnizorilor
Etapa 1. Determinarea criteriilor
- calitate;
- preţ;
- livrare promptă;
- service;
- asistenţă.
Etapa 2. Atribuirea de „ponderi” fiecărui criteriu, în funcţie de importanţa sa
Criteriu Pondere
- calitate 35%
- preţ 30%
- livrare promptă 20%
- service 10%
- asistenţă 5%
Total 100%
Etapa 3. Elaborarea unei scale gradate pentru fiecare criteriu
Criteriu Scală gradată
calitate Număr de poziţii acceptate, total număr de partizi
preţ Cel mai jos cotat preţ din toţi vânzătorii, preţul oferit de vânzătorul X
livrare Numărul de livrări la timp de la furnizori
promptă Evaluarea subiectivă a varietăţii de servicii oferite de fiecare furnizor
service Evaluarea subiectivă a sfaturilor şi asistenţei oferite de fiecare furnizor
asistenţă

23
Etapa 4. Calculul scorului ponderat pentru fiecare furnizor

24
Tema 6: Gestiunea stocurilor
1. Definirea, scopurile şi factorii de influenţă a gestiunii stocurilor
2. Elementele şi etapele gestiunii stocurilor
3. Tipologia stocurilor
4. Tipuri şi metode de gestiune a stocurilor
5. Costuri de gestiune a stocurilor

1. Definirea, scopurile şi factorii de influenţă a gestiunii stocurilor


Stocurile se definesc ca cantităţi de resurse materiale care se acumulează în depozitele şi magaziile
unităţilor economice, într-un anumit volum şi o anumită structură, pe o perioadă de timp, cu un anumit scop.
Întreprinderea îşi constituie stocurile de materiale sau produse pentru a asigura alimentarea continue a
subunităţilor sale cu resurse materiale în vederea desfăşurării normale a activităţii şi realizării obiectivelor
propuse. Stocurile de materiale se exprimă în următoarele unităţi de măsură:
 unităţi naturale (tone, kg, buc., m2)ce permite determinarea potenţialului de producţie care poate fi
realizat, de asemenea determină necesarul de spaţii pentru depozitare;
 unităţile valorice (lei, mii lei) – asigură evaluarea resurselor financiare, determinarea capitalului circulant;
 în zile, arată perioada de timp în care stocul format acoperă necesitatea pentru consum.
În ceea ce priveşte gestiunea stocurilor o unitate economică trebuie să se bazeze pe cercetare, în funcţie de
necesităţile şi intensitatea consumului din punct de vedere al echilibrului optim dintre frecvenţa achiziţiilor şi
imobilizările fizice şi financiare a stocurilor ale căror menţinere la nivel de securitate trebuie să protejeze contra
riscului de ruptură.
Gestiunea stocurilor reprezintă procesul cumpărării bunurilor şi / sau serviciilor în cantităţile necesare, de
calitate corespunzătoare şi la momentul potrivit.
Obiectivele gestiunii stocurilor sunt:
 Asigurarea continuităţii procesului de producţie, ceea ce duce la obţinerea unor venituri constante, prin
comercializarea bunurilor produse, şi menţinerea numărului clienţilor firmei.
 Maximizarea vânzărilor. În condiţiile unei cereri suficiente, vânzările pot fi mult mai mari, dacă bunurile sunt
furnizate la timp şi în cantităţile solicitate de către consumatori.
 Protejarea activelor unităţii economice se poate obţine prin controlul stocurilor împotriva risipei şi
deteriorărilor, depozitarea cantitativă şi calitativă a materiilor prime şi materialelor.
 Investiţiile minime în stocuri presupun costuri de depozitare şi de asigurare minime.
 Furnizarea de informaţii de către compartimentul de aprovizionare conducerii unităţii economice. Aceasta se
poate obţine prin determinarea cantităţilor optime de aprovizionat şi momentelor de reaprovizionare, stabilirea
ratei de rotaţie a stocurilor şi diminuarea erorilor în documentaţia privind stocurile din cadrul firmei.
 Menţinerea stocurilor de producţie a întreprinderii la nivelurile planificate.
 Satisfacerea necesităţilor de consum ale unităţii economice şi a subdiviziunilor sale în resurse materiale
necesare.
 Păstrarea caracteristicilor calitative a materiilor prime şi materialelor pe timpul depozitării.
 Prevenirea apariţiei lipselor de stoc sau suprastocării de resurse materiale.
Asupra mărimii şi dinamicii stocurilor îşi exercită influenţa un foarte mare număr de factori, de diverse
maturii dintre care principalii sunt:
• Frecvenţa livrărilor (aprovizionărilor) de la furnizori:
se stabileşte luându-se în consideraţie atât condiţiile de livrare ale furnizorului, cât şi cele de primire ale
consumatorului. Condiţiile se referă la natura cererii, momentele de consum, natura resurselor, ciclitatea
producţiei ş. a.
Strategiile care pot fi aplicate de furnizori în organizarea şi derularea livrărilor către beneficiarii săi sunt:
livrarea alternativă sau simultană.
Livrarea alternativă determinată formarea de stocuri mai mari la beneficiari pentru perioade de timp mai
lungi. Livrarea simultană acţionează invers fiind mai eficientă pentru beneficiari, însă această strategie necesită
organizarea mai complexă şi mai amplă a activităţii de desfacere, implicând un efort suplimentar din partea
furnizorului, ceea ce nu întotdeauna este favorabil.

25
• Cantitatea minimă care poate fi comandată şi cumpărată de un beneficiar de la furnizor în condiţii
economice avantajoase. De obicei, aceasta este stabilită de producător ca reprezentând limita sub care fabricaţia
unui produs ar antrena cheltuieli de producţie mai mari şi preţuri de realizare mai ridicate.
• Capacitatea de transport a mijloacelor folosite în aducerea resurselor materiale în corelaţie cu
distanţa de transport; condiţionare reciprocă asigură realizarea procesului de transport a resurselor materiale cu
cheltuieli cât mai mici. Ca rezultat, mărimea stocurilor este condiţionată de capacitatea de transport în special
pentru resursele care se asigură din import.
• Condiţiile naturale şi climaterice determină de regulă, formarea stocurilor sezoniere la resursele
materiale a căror exploatare sau transport se întrerupe, ca urmare a influenţei nefavorabile specifice sezonului de
iarnă.
• Proprietăţile fizico-chimice. Limitează durata de stocare în timp a resurselor materiale perisabile, a celor
cu termene scurte de garanţie sau a celor care prin compoziţia şi structura specifică se degradează, dacă sunt
staţionate în stocuri pe o perioadă mai mare de timp decât cea admisă de caracteristicile specifice.
• Capacitatea de depozitare existentă disponibilă sau care poate fi închiriată limitează cantitatea
maximă de materiale ce poate fi stocată la un moment dat.
• Periodicitatea fabricaţiei la producători condiţionează intervalul minim la care se pot aproviziona
resursele materiale de la sursa directă. Deci, intervalul între două reaprovizionări succesive,
Nivelul planificat al volumului producţiei realizate.
Durata procesului de producţie.
Volumul şi structura producţiei.
Normele specifice de consum a resurselor materiale şi consumurile standard.
Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare.
Amplasamentul stocurilor de resurse materiale.
Termenul de garanţie (valabilitate) a producţiei finite.
Uşurinţa înlocuirii resurselor materiale (din stocuri) cu resurse substituibile.
Consecinţele nedispunerii la timp de un stoc anumit.
Durata de comandă-aprovizionare.
Durata de condiţionare-pregătire.

2. Elementele şi etapele gestiunii stocurilor


Principalele elemente ale procesului de gestiune a stocurilor sunt:
1. Cererea pentru consum, care influenţează mărimea şi ritmul eliberărilor de materii prime şi materiale
pentru procesul de producţie din stocuri şi ritmul aprovizionărilor pentru întregirea stocurilor.
2. Necesarul de aprovizionat pentru perioada de gestiune – cantitatea de resurse materiale care urmează a
fi asigurată de la furnizori.
3. Loturile de livrare – volumul de resurse materiale care se aduce la un moment dat de la furnizori.
4. Parametrii de timp:
a) perioada de gestiune a stocurilor, care este de un an calendaristic şi se împarte pe luni;
b) intervalul de timp dintre două reaprovizionări succesive;
c) momentul de declanşare a acţiunilor de reaprovizionare – data la care se emit comenzile, sau se ia
legătura pentru efectuarea livrărilor;
d) durata de reaprovizionare, reprezintă durata dintre momentul declanşării acţiunii de
reaprovizionare şi cel al intrării resurselor materiale în depozitele întreprinderii.
În procesul gestiunii stocurilor se parcurg mai multe etape:
1. Se elaborează nomenclatorul pe grupe şi sortimente de materii prime şi materiale care urmează a
fi aprovizionate şi stocate în depozitele întreprinderii. Pentru aceasta se întocmeşte o listă centralizată în care se
cuprind toate materialele.
2. Analiza şi gruparea materialelor din nomenclator în funcţie de mai multe criterii, printre care
principalii sunt ordinea de prioritate şi influenţa economică pe care o au acestea în procesul de producţie.
3. Stabilirea metodelor pentru dimensionarea stocurilor în dependenţă de influenţa factorilor asupra
nivelului stocurilor. Mărimea stocurilor depinde de folosirea materiilor prime şi materialelor în procesul de
producţie şi este influenţată de următorii factori:

26
a) tehnologici care presupun tipul resurselor materiale şi forma de utilizare a acestora în procesul de
producţie;
b) organizaţionali care cuprind alegerea fabricării unui anumit sortiment de producţie pentru o perioadă
dată; metodele de determinare a normelor de consum şi a deşeurilor rezultate din producţie; cantitatea
de resurse materiale folosite pentru fiecare produs în parte;
c) tehnici care sunt reprezentaţi de utilajele şi capacităţile de producţie ale acestora, folosite în procesul de
producţie;
d) economici.
4. Aplicarea metodelor pentru dimensionarea stocurilor pe tipurile stabilite la etapa precedentă.
5. Stabilirea politicii de conducere, coordonarea şi control a procesului de formare şi consum a
stocurilor.

3. Tipologia stocurilor
Pentru gestionarea ştiinţifică a stocurilor apare necesitatea unei grupări a stocurilor. Fiecare grupare are de
jucat un anumit rol în organizarea şi analiza activităţii de producere.
1. În funcţie de gradul lor de prelucrare:
a) Materiile prime – reprezintă bunurile din primul stadiu de prelucrare a procesului de producţie. Acestea,
la rândul său, pot fi şi ele de diferite tipuri în dependenţă de domeniul de activitate a firmei.
b) Semifabricatele – reprezintă materii prime sau materiale care au parcurs unele stadii ale procesului de
producţie, însă nu şi-au terminat în întregime procesul de prelucrare.
c) Produsele finite – reprezintă bunurile, produse de către unitatea economică, disponibile pentru vânzare
consumatorului sau utilizatorului final.
2. În funcţie de abordarea lor temporală stocurile se clasifică:
a) stocuri iniţiale
b) stocuri finale
Aceste două categorii menţionate indică nivelul pe care-l are stocul la începutul şi sfârşitul unui interval de
timp (zi, săptămână, lună, trimestru, semestru, an).
Compararea dimensiunii cantitative şi / sau valorice (în preţuri comparabile) a celor două categorii de
stocuri permite să apreciem că în intervalul analizat:
 producerea şi aprovizionarea au fost egale, adică stocul iniţial este egal cu cel final
 a avut loc o mobilizare a stocurilor, o acoperire a procesului de producţie prin apelarea la stocuri, dacă
stocul final este mai mic decât cel iniţial.
 cantitatea aprovizionării a depăşit nivelul producerii, dacă stocul final are o dimensiune superioară
celei a stocului iniţial. Cauzele sunt diferite.
3. Din punct de vedere al motivaţiei constituirii stocurile se grupează în:
a) stocuri sezoniere - se formează datorită caracterului sezonier şi poate fi definit drept cantitatea de
materiale care se acumulează în depozitele unităţilor în scopul alimentării continue a consumului pe perioada de
întrerupere a exploatării şi (sau transportului unor resurse, ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă). Stocul
sezonier se calculează după următoarea relaţie:
Ssez = Cmz ⋅ t i , în care:
Ssez - reprezintă mărimea stocului sezonier la un anumit material.
Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material.
ti - timpul de întreruperi, în zile calendaristice, în aprovizionarea cu materialul respectiv.
b) stocurile curente reprezintă cantitatea de material necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de
producţie între două aprovizionări succesive cu materialul respectiv de la furnizori, în condiţii normale de
funcţionare. Constituie stocul care se formează în mod obişnuit în întreprinderi pentru alimentarea consumului.
Este o mărime dinamică, care pe parcursul formării şi utilizării lui, înregistrează diferite nivele, diferite mărimi.

27
Q

Stocul curent Stocul maxim

Stocul mediu

Stocul de Stocul de siguranţă Stocul minim


alertă
t
I I

Mărimea stocului curent se calculează cu ajutorul următoarei relaţii: Sc = Cmz ⋅ I


I - intervalul mediu de timp, în zile, între două livrări succesive, care este prevăzut în contractele de
aprovizionare încheiate cu furnizorii.
Consumul de stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant, uniform în timp sau
variabil. Formarea lui se poate produce, de asemenea, periodic sau continuu, în cantităţi fixe sau variabile.
La rândul său, stocul curent, întâlneşte mai multe dimensiuni, cum sunt:
 stoc minim reprezintă cantitatea cea mai mică, exclusiv zero, întâlnită de-a lungul evoluţiei dimensiunii
stocului;
 stocul maxim, are mai multe accepţiuni:
• cantitatea de mărfuri existente după efectuarea aprovizionării
• nivelul cel mai ridicat al stocurilor;
• cantitatea de mărfuri rezultată din însemnarea mărimii stocului minim cu mărimea lotului optim de
aprovizionat;
Fiecare accepţiune cuprinde anumite situaţii şi se confruntă cu diverse limite.
 stocul de alertă (alarmă). Rolul acestui stoc constă în avertizarea firmei asupra declanşării operaţiunilor
specifice procesului de aprovizionare.
 stocul mediu este, în esenţă, un indicator, rezultat din diverse calcule statistico-matematice. Dimensiunea lui
totdeauna se referă la un interval, la o perioadă de timp: Mărimea stocului mediu se poate face în unităţi
cantitative, valorice şi temporale.
c) stocul de siguranţă reprezintă acea cantitate de materiale ce trebuie să existe în unitate pentru a se folosi
în producţie atunci când se epuizează stocul curent, iar materialele comandate nu sosesc la termenele prevăzute de
la furnizori.
Stocul de siguranţă se determină: Ssig = Cmz ⋅ (t1 + t 2 + t 3 )
t1 - timpul necesar stabilirii legăturii cu furnizorii şi pregătirii de către ei a unui lot de. livrare;
t2 - timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar;
t3 - timpul pentru descărcarea, recepţionarea şi înmagazinarea materialului.
Formarea stocului de siguranţă înseamnă o acumulare suplimentară de resurse materiale în stoc şi o
imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate în cumpărarea acestora. De aceea un asemenea stoc se.
prevede la materiile prime de bază, a căror lipsă condiţionează direct continuitatea activităţii de producere a
întreprinderii, iar furnizorul se află la o distanţă relativ mare.
d) stocul de recepţie - depinde de durata recepţiei şi are o mărime determinată de cantitatea materiilor ce
urmează a fi recepţionate şi a celor care sunt în procesul de recepţie.
e) stocul de condiţionare (pregătire) este necesar la acele unităţi economice unde materiile prime să fie
supuse unei pregătiri prealabile întăririi procesului de producţie.
Mărimea stocului de condiţionare (pregătire) se determină cu ajutorul următoarei relaţii:

28
Spr = Cmz ⋅ t pr , în care
Spr - reprezintă stocul de pregătire la un anumit material,
tpr - timpul de pregătire (condiţionare) pentru acel material.
Acest stoc (de pregătire) este caracteristic, de exemplu, pentru uscarea lemnului pentru mobilă sau pentru
alte prelucrări industriale, pentru care sunt prevăzute condiţii anumite de umiditate maximă (şi care trebuie să stea
la uscat), lâna pieptănată pentru asigurarea condiţiilor de umiditate şi descărcare electrică), bumbacul balotat
(pentru odihnă şi condiţionare), varul (pentru stins) etc.
De obicei, operaţiile de condiţionare se execută la producători-furnizofi, aceştia fiind obligaţi să livreze
marfa la parametrii calitativi prevăzuţi în standarde. Există însă situaţii când . condiţionarea trebuie făcută de
beneficiar sau când, deşi efectuată la furnizor, pe procesul transportului, parametrii fizico-chimici nu pot fi
menţinuţi. După condiţionare materialele se trec în stoc curent şi, inclusiv de siguranţă.
4. În funcţie de participarea la procesul de producţie se evidenţiază:
a) stoc activ, exprimat prin cantitatea de materiale "consumată" în procesul de producţie.
b) stoc pasiv - este reprezentat de cantitatea rămasă după producere.
Natura este formală. Stocul se reînnoieşte în permanenţă. Materialele pasive devin active în următorul
proces.

4. Tipuri şi metode de gestiune a stocurilor


Gestiunea modernă a stocurilor la întreprindere prevede nu numai dimensionarea acestora prin
determinarea mărimii şi structurii, dar şi urmărirea dinamicii stocurilor cu limitele admisibile în scopul menţinerii
acestora la nivelul stabilit.
În funcţie de condiţiile în care se desfăşoară procesele de stocare, de natura şi caracteristicile surselor de
furnizare, de condiţiile de transport se evidenţiază o gamă variată de tipuri de gestiune:
1) Gestiunea cu cerere constantă la intervale egale.
Prevede ca reaprovizionările pentru reîntregirea stocului curent să se facă în loturi egale, din punct de
vedere cantitativ, în caz de epuizare a stocului curent se prevede formarea şi utilizarea stocului de siguranţă.
Este considerat tipul clasic de gestiune şi este recomandat pentru întreprinderile cu un nomenclator
constant de fabricaţie (de ex. unităţile constructoare de maşini, unităţi cu tipul de producţie în masă şi în serie
mare).

Scmaxim

Q1 Q2 Q3 Qn

Scmediu

Scminim
Stocul de siguranţă

t
I1 I2 I3 In

Notă: Q1 = Q2 = Q3 =….Qn I1 = I2 = I3 =……In

2) Gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale – prevede reaprovizionarea în loturi variabile. Se


cunosc momentele calendaristice de lansare a comenzilor, durata de reaprovizionare fiind de fiecare dată aceeaşi.
Cantitatea cu care urmează a se face reaprovizionarea se determină prin extrapolare, pe baza calculului
probabilistic. Este un tip de gestiune dificil de condus şi nu exclude posibilitatea apariţiei fenomenului de lipsă de
stoc, ceea ce presupune formarea stocului de siguranţă. Este caracteristic pentru tipul de producţie în serie.

29
Scmaxim

Q1 Q2 Q3 Qn

Scmediu

Scminim
Stoc de siguranţă

t
I1 I2 I3 In

Notă: Q1 ≠ Q2 ≠ Q3 ≠….Qn I1 = I2 = I3 =……In

3) Gestiunea cu cerere fixă la intervale neegale – nu se cunosc din timp momentele calendaristice de
lansare a comenzilor, ele, determinându-se prin extrapolare. Reaprovizionările se fac în loturi fixe, stabilite Ia
începutul perioadei de gestiune. Acest tip de gestiune este caracteristic pentru întreprinderile cu un volum mare de
producţie nenominalizată sau prestatoare de servicii etc.

Scmaxim

Q1 Q2 Q3 Qn

Scmediu

Scminim
Stoc de siguranţă

t
I1 I2 I3 In

Notă: Q1 = Q2 = Q3 =….Qn I1 ≠ I2 ≠ I3 ≠……In


4) Gestiunea cu două depozite se caracterizează prin intervale şi cereri variabile lotul de aprovizionare –
constant, lansarea comenzilor de reaprovizionare se declanşează la momentul când se atinge, în procesul mişcării
stocului curent, un nivel de aprovizionare considerat, de fapt, momentul de reaprovizionare.

30
Scmaxim

Q1 Q2 Q3 Qn

Scmediu

Scminim
Stoc de siguranţă

t
I1 I2 I3 In

Notă: Q1 ≠ Q2 ≠ Q3 ≠….Qn I1 ≠ I2 ≠ I3 ≠……In

Aceste patru sisteme de gestiune menţionate sunt cele mai reprezentative.


În practică se folosesc mai multe metode de gestiune din care cele mai des menţionate sunt:
1. Metoda minim-maxim - care prevede urmărirea exigentă a tuturor stocurilor materiale indiferent de
importanţa acestora în procesul de producţie. Metoda dată se foloseşte , de regulă, la întreprinderile cu o
nomenclatură mică de materiale, datorită volumului mare de muncă necesar pentru urmărirea permanentă a
stocurilor.
De asemenea ea poate fi aplicată în cazul când întreprinderea dispune de o reţea modernă de tehnică de
calcul. În cazul dat toate materialele pentru a fi luate la evidenţă primesc coduri numerice şi număr de identificare
care se înscrie pe etichetă ce se încleie pe ambalajul obiectului. Computerul citeşte cu ajutorul scanerului lazer
special informaţia despre parametrii fizici a obiectului. Astfel este uşor de depozitat .
2. Metoda de gestiune diferenţiată a stocurilor în dependenţă de importanţa economică a fiecărui material
- sistemul ABC.
La acestui sistem stă principiul lui Vilfreto Pareto 80/ 20, economist şi sociolog italian (1848 - 1923) care
pe baza analizei modului de distribuire a avuţiei naţionale a Italiei a constat că cea mai mare parte a avuţiei ,
aproximativ 70 - 80 % era deţinută de un grup restrâns de oameni , în jurul la 10 -20 % din populaţia ţării, iar
celelalte 20 -30 % le revine 80 - 90 % din populaţia ţări.
Sistemul ABC grupează materialele care se aprovizionează şi se stochează la întreprindere în 3 grupe
(zone), în dependenţă de valoarea stocului mediu al materialului.
Astfel analizele efectuate în diferite întreprinderi au arătat că ponderea cea mai mare în valoarea stocurilor
este deţinută de un număr relativ mic de materiale, însă care constituie baza producţiei finite şi au o valoare mare
în totalul nomenclaturii de aprovizionat - aceste materiale sunt cuprinse în prima grupă de importanţă - grupa A.
- grupa B cuprinde un număr ceva mai mare de materiale, dar cu o valoare totală mai redusă.
- Grupa C (multe dar mărunte) număr foarte mare de materiale utilizate în cantităţi foarte mici şi care
influenţează foarte puţin volumul total al capitalului circulant.
Gruparea materialelor din punct de vedere al numărului articolelor şi al valorii lor sistemul ABC poate fi
prezentat sub formă de tabel.
Grupa Ponderea în numărul total al articolelor, Ponderea valorică în nomenclatorul de
% aprovizionare, %
A 10 70
B 20 20
C 70 10
Literele reprezintă diferite clasificări după descreşterea importanţei, dar nu-i ceva sacru în vederea
procentajului. Când atribuim articolul, materialul la o grupă sau alta e necesar de ţinut cont de dificultatea acestui
articol în control şi impactul acestuia asupra costului şi rentabilităţii.
31
Etapele grupării.
1. Determinăm cantitatea totală de materiale pe an.
2. Calculăm costul total pentru fiecare material
3. Calculăm costul tuturor materialelor
4. Determinăm cota valorică a fiecărui material în costul total
5. Numărarea articolelor în baza procentajului utilizării agreate (tab.)
6. Distribuirea în baza procentajului.
Datorită importanţei diferenţiate a resurselor materiale în procesul de fabricaţie şi a influenţei asupra
capitalului circulant, se poate aplica un sistem diferenţiat de gestiune a stocurilor în dependenţă de grupa în care
fac parte. Astfel în cazul materialelor din :
- zona A, va fi asigurată o urmărire detaliată a stocurilor atât în timp (zilnic, săptămânal etc.), cât şi
cantitativ determinând nivelul stocului, tendinţele care se prevăd pentru consum în raport cu ritmul şi volumul
întrărilor de materiale. Se determină o mărime optimă ca capitalul pentru formarea şi păstrarea lor să fie minim.
Revederea frecventă a necesarului , a necesarului ce trebuie comandat, a stocurilor de siguranţă în cantităţi mic.
- Zona B similar ca pentru materialele din zona A , dar cu activităţi de control mai puţin frecvente.
- Zona C , se aprovizionează în loturi mari pentru o perioadă mare de timp pentru a reduce
cheltuielile de transport. Stocurile de materiale vor fi controlate la intervale mari de timp, respectiv trimestrial sau
cu prilejul întrării sau eliberării unor cantităţi de materiale.

5. Costuri de gestiune a stocurilor


Costurile de gestiune a stocurilor includ trei grupe principale:
A. Costurile de deţinere a stocurilor, care includ următoarele elemente:
1. Costul capitalului blocat, care se manifestă prin pierderi datorate imobilizării mijloacelor circulante.
2. Costurile de depozitare, care sunt compuse din:
salariile muncitorilor din depozitele întreprinderii;
amortizarea depozitelor şi mijloacelor fixe din dotare;
cheltuieli pentru întreţinerea şi reparaţia depozitelor şi utilajelor din ele;
cheltuieli generale ale depozitelor (energia electrică, energia termică, etc.).
3. Costuri de asigurare.
4. Costuri de amortizare.
B. Costuri legate de comanda şi recepţia stocurilor includ:
1. Costurile comenzilor, care cuprind următoarele elemente:
• salariile personalului din secţia de achiziţii şi logistică ocupat cu lansarea, urmărirea şi evidenţa
comenzilor;
• cheltuieli legate de negocierile şi încheierea contractelor cu furnizorii;
• cheltuieli pentru deplasări în scopul aprovizionării cu resurse materiale de la furnizori;
• cheltuieli cu recepţia resurselor materiale;
• cheltuieli pentru contactarea prin telefon, fax, telex, poştă şi alte mijloace a furnizorilor;
• costul formularelor de comandă.
2. Costul de transportare, care cuprinde toate cheltuielile legate de aducerea până la întreprindere a
resurselor materiale procurate de la furnizori.
C. Costuri legate de lipsa de stoc, includ următoarele eleSmente:
1. Dereglări ale procesului de producţie.
2. Scăderea volumului producţiei realizate.
3. Pierderea încrederii clienţilor.
În procesul gestionării stocurilor pot apărea unele fenomene cu caracter negativ cum ar fi lipsa de stoc sau
suprastocarea de resurse materiale. Pentru a evita astfel de situaţii întreprinderea trebuie să întreprindă măsuri
concrete în aceste direcţii.
În cazul lipsei de stoc unitatea economică trebuie să:
 întreprindă măsuri pentru livrarea la termenii stabiliţi materiile prime şi materialele comandate de la
furnizori;
 creeze şi apeleze la moment la stocurile de siguranţă;
 apeleze la unele materii prime sau materiale înlocuitoare;
32
 recurgă la reprogramarea programului de producţie până la ameliorarea situaţiei.
În cazul suprastocării de resurse materiale întreprinderea ar putea să recurgă la următoarele acţiuni:
 specificarea normelor de consum a materiilor prime şi materialelor;
 stoparea pe o perioadă dată a livrărilor resurselor materiale care depăşesc necesităţile de consum.

Tema 7. Managementul desfacerii (vânzărilor)

7.1. Concept, obiective, activităţi specifice


Desfacerea produselor reprezintă un complex de acţiuni prin care se realizează transmiterea către
beneficiari a bunurilor, de către deţinătorul lor. Prin desfacerea produselor se încheie practic circuitul
economic al întreprinderii producătoare.
Se poate constata ca desfacerea asigură elemente de fundamentare a programelor de producţie,
stabileşte care sunt caracteristicile la care trebuie să răspundă produsele, cerinţele pe care trebuie să le satisfacă
producţia pentru a răspunde necesitaţii sociale. Pe aceste baze, producţia condiţionează aprovizionarea materială
furnizându-i elementele de fundamentare a necesităţilor de consum şi programelor de aprovizionare eşalonate în
timp, astfel încât prin organizarea relaţiilor de piaţă din aval să se acopere aceste necesităţi şi să se alimenteze
consumul productiv.
În aceste condiţii, managementul desfacerii asigură, baza motivaţională pentru organizarea şi desfacerea
producţiei fabricate, urmărind stabilirea căilor şi modalităţilor prin care urmează a se vinde acestea, astfel încât
să se asigure o rapidă recuperare a valorii lor şi reluarea, pe aceste baze, a circuitului economic
Se poate afuma, deci, că managementul desfacerii trebuie să asigure un echilibru între necesităţile
financiare pentru reluarea circuitului productiv şi resursele financiare provenind din vânzarea produselor
fabricate, având ca obiectiv principal realizarea acesteia în condiţii de eficienţa
Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul desfacerii presupune desfăşurarea
următoarelor activităţi specifice:
1. Cercetarea pieţei de desfacere şi elaborarea studiilor de marketing, pentru colectarea
informaţiilor necesare referitoare la:
• evoluţia cererii la produsele din profilul propriu de activitate (pentru fundamentarea deciziilor
de asimilare în fabricaţie a unor noi produse, a căror cerere este în creştere; reducerea sau oprirea
fabricaţiei produselor la care cererea este în continuă scădere; posibilitatea modernizării unor produse,
astfel încât să fie satisfăcute m mai mare măsură cerinţele clienţilor, etc.);
• evoluţia preţurilor;
• situaţia concurentei;
• posibilităţile de extindere a pieţei de desfacere, etc.
2.Constituirea portofoliului de comenzi, prin colectarea comenzilor emise de clienţi şi întocmirea
contractelor de vânzare-cumpărare, astfel încât să se asigure corelarea eficientă a cererilor clienţilor cu
capacităţile de producţie disponibile;
3. Întocmirea planului şi programelor de desfacere a produselor, contractate, pe sortimente,
beneficiari şi căi de distribuţie;
4. Urmărirea realizării programelor de desfacere, prin analiza stadiului de execuţie în timp a
produselor, încadrarea în termenele de livrare contractate şi respectarea cantităţii, sortimentaţiei şi calităţii
solicitate, etc.
5. Crearea, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de desfacere precum şi a celor de service.
6. Extinderea relaţiilor de vânzare pe perioade mai lungi de timp, pe bază. de contracte,
comenzi şi convenţii ferme şi asigurarea, în acest mod, a certitudinii desfacerii, prin promovarea unor politici
de stimulare a clienţilor reali şi potenţiali (în domeniul preţurilor, distribuţiei, serviciilor şi creditării, etc.).
7. Formarea şi menţinerea unor stocuri de desfacere optime, care să asigure ritmicitatea
livrărilor către beneficiarii reali şi acoperirea cererilor întâmplătoare ale unor clienţi potenţiali, care în
timp pot deveni clienţi reali.
8. Asigurarea condiţiilor raţionale de depozitare a produselor finite, organizarea primirii recepţiei
acestora de la secţiile de fabricaţie şi formarea ioturilor de livrare.

33
9. Organizarea activităţii operative de vânzare-livrare şi urmărirea derulării livrărilor pe
beneficiari, conţi acte si căi de distribuţie.
10. Organizarea activităţii de informare asupra comportamentului produselor la beneficiari şi
intervenţia promptă în vederea asigurării funcţionalităţii, remedierii defecţiunilor semnalate, etc.
11. Informatizare activităţilor de desfacere (sistemele de gestiune a stocurilor de produse finite
urmărirea derulării livrărilor conform contractelor încheiate, întocmirea documentaţiei de livrare, etc.).

7.2. Caracteristici generale ale vânzărilor de produse


Vânzarea produselor reprezintă acel act al procesului de desfacere, prin care se asigură valorificarea
rezultatelor producţiei, care concretizează toate acţiunile pe care te face agentul economic pentru ca
produsul propriu să fie solicitat şi acceptat de clienţi.
Modalităţile prin care se poate realiza acest act (căile de vânzare) sunt:
1. contractarea anticipată, la cererea clientului, respectiv încheierea unui contract comercial de
vânzare-cumpărare (în forma sa perfectă);
2. comanda anticipată fermă, care poate să fie urmată de onorare imediata sau la anumite termene
ulterioare, după cum, s-a stabilit prin acordul părţilor;
3. cererea neprogramată, dar previzibilă, din magazinele şi depozitele proprii sau ale reţelei
comerciale publice.
Astfel, pentru produsele destinate consumului productiv, cu sfera de utilizare mai restrânsă,
fabricate în cantităţi mai mici, se practică preponderent vânzarea pe bază de contracte sau comenzi
ferme, întrucât riscul fabricării unor asemenea produse fără garantarea solvabilităţii cererii este foarte
mare. Un rol important în cazul acestor produse îl are şi acţiunea de promovare, de informare a potenţialilor
utilizatori asupra caracteristicilor produselor, a condiţiilor de execuţie şi desfacere, etc.
Pentru produsele fabricate în serie mare sau în masă, se poate programa producţia anticipând comenzile de
vânzare. Prin previziunea cererii se pot asigura condiţiile pentru onorarea operativă a comenzilor, precum şi
pentru lansarea în fabricaţie a unor loturi economice a căror mărime se calculează cu ajutorul unor modele
economico-matematice adecvate.
Pentru anumiţi producători, comenzile beneficiarilor, contractele şi comenzile de completare a
stocurilor din magazine şi depozite constituie informaţii de bază pentru eşalonarea calendaristică a
vânzărilor şi realizarea unor programe pe sortimente de produse de expediat pentru fiecare perioadă.
Aceste programe speciale de eşalonare în timp a vânzărilor stau la baza programării lansării în fabricaţie
a produselor Practic, se porneşte de la compararea cererilor estimate cu stocul existent şi cei estimat a fi
disponibil, după care se încearcă stabilirea unui raport corespunzător intre volumul producţiei de
fabricat în timp şi nivelul stocurilor de produse finite ce trebuie asigurat.
În formarea stocurilor pentru vânzare trebuie avut în vedere şi faptul ca, până la vânzarea către
clienţi, produsele suportă o serie de operaţii suplimentare pentru aducerea lor la starea şi condiţiile solicitate
de către aceştia.

7.3. Vânzările complexe, rolul şi funcţiile serviciilor aferente desfacerii produselor


Vânzările complexe, ca modalitate de extindere, a desfacerii produselor, sunt practic vânzările
însoţite de serviciile specifice asigurate de producători, acestea putând fi:
— servicii care contribuie la conceperea şi fabricaţia produselor industriale, definite şi ca servicii de
producţie (ex: consultanţă tehnică, cesionare de licenţe, de tehnologii şi procedee de fabricaţie, know-
how, lucrări de explorare geologică, etc.);
— servicii care facilitează comercializarea produselor, cunoscute şi ca servicii de circulaţie (ex:
leasing, logistică de marketing, servicii de asigurare, etc.);
— servicii de valorificare a produselor, efectuate în cursul utilizării acestora, până la scoaterea din
uz, întâlnite şi sub denumirea de servicii de după vânzare (ex: asistenţă în timpul comercializării,
transportului, punerii în funcţiune, aducerii la capacitatea optimă pe timpul exploatării produsului, revizii,
reparaţii curente şi capitale, asigurare cu piese de schimb, garanţie, etc.);
— alte servicii privind asistenţa în domeniul organizării şi conducerii producţiei, desfacerii,
recrutării, formării şi pregătirii cadrelor, etc.
Vânzările complexe implică faptul ca fiecare producător să-şi asume responsabilitatea unică
pentru realizarea tuturor elementelor componente ale acestor tipuri de vânzări, pentru fiecare beneficiar în
parte.
34
Prin urmare se poate defini noţiunea de vânzare complexă ca fiind o formă specială de desfacere a
produselor alcătuită din totalitatea livrărilor de produse şi servicii aferente între care există legături de antrenare,
intercondiţionare, interdependenţă, şi pe care le coordonează sau efectuează un singur producător-furnizor în
beneficiul unui singur utilizator.
Rolul serviciilor în promovarea vânzărilor este, prin urmare, deosebit de important, concretizându-se, în
esenţă, prin:
- influenţarea favorabilă a exercitării funcţiilor specifice ale tuturor componentelor marketingului, prin
dimensionarea şi structurarea lor optimă şi acordarea cu promptitudine;
- creşterea calităţii şi eficienţei ofertei şi a cercetărilor de marketing, prin extinderea bazei informaţionale;
- formarea unei imagini favorabile asupra firmelor producătoare şi extinderea acţiunilor publicitare.
În ceea ce priveşte funcţiile serviciilor, acestea se pot grupa în principal în cinci mari categorii,
astfel:
1) Funcţia de antrenare exercitată pe trei direcţii, prin antrenarea serviciilor de producţie, a produsului
fizic şi a forţei de muncă. Funcţia de antrenare a serviciilor de producţie se transmite direct asupra produselor
fizice şi serviciilor de pregătire a forţei de muncă ce urmează a le executa şi indirect asupra celorlalte categorii
de servicii. Este o funcţie esenţială pentru vânzările complexe, datorită strânsei corelaţii dintre obiectul
vânzării şi serviciilor asociate, pe de o parte, şi rolului de receptor al efectului de antrenare pe care îl au serviciile
de producţie, pe de altă parte.
Funcţia de antrenare a produsului fizic constă în rolul acestuia de forţă motrice faţă de serviciile de
comercializare, de după vânzare, şi de pregătire a forţei de muncă, în acelaşi timp, această funcţie se manifestă
şi prin rolul de receptor al influenţei dar şi de transmiţător al acesteia către zona asistenţei în domeniul conducerii
şi organizării, recrutării şi pregătirii forţei de muncă
Funcţia de antrenare a serviciilor de pregătire a forţei de muncă se manifestă prin faptul că acestea
constitui un factor determinant faţă de toate celelalte categorii de servicii.
2) Funcţia de sporire a volumului şi eficienţei vânzărilor şi de modernizare a structurii
acestora.
Influenţa acestei funcţii este proporţională cu complexitatea produsului care constituie obiectul
vânzării; astfel, în cazul produselor din industria construcţiilor de maşini, vânzarea lor va antrena ulterior
extinderea cererilor de piese de schimb, de servicii de întreţinere şi reparaţii conducând deci la creşterea
volumului şi eficientei vânzărilor complexe. (La un număr tot mai mare de produse complexe valoarea pieselor
de schimb, ansamblelor şi subansamblelor, devansează pe cea a produsului fizic).
3) Funcţia de retroinformare se exercită prin intermediul reţelelor de servicii de pe pieţele externe, ai
căror lucrători pot culege informaţiile tehnico-economice privind evoluţia mediului social-economic. Astfel, prin
intermediul relaţiilor directe pe care şi le formează în timp aceşti lucrători (cu reprezentanţii clienţilor, cu
partenerii de afaceri) ei întocmesc cartele ale produsului, rapoarte, dări de seamă, care cuprind informaţii
complete, direct de la sursă, asupra: comportării produselor, efectuării reviziilor şi reparaţiilor, opţiunilor şi
sugestiilor clienţilor asupra produselor, caracteristicilor şi distribuţiei acestora şi a serviciilor aferente.
4) Funcţia de promovare se referă la preluarea şi efectuarea de acţiuni de promovare a produselor şi
serviciilor aferente de către reţelele de service existente, astfel încât se poate pregăti pătrunderea pe piaţă a
noilor produse, efectuarea reclamei, formarea relaţiilor publice, formarea şi programarea imaginii asupra
mărcii, etc. Există tendinţa de concentrare a activaţii promoţionale la nivelul reţelelor de service, firme cu
experienţa în domeniu realizând peste 70% din activitatea de marketing pentru un anumit produs prin intermediul
acestor reţele.
5) Funcţia de stabilizare şi permanentizare a relaţiilor cu beneficiarii îşi propune asigurarea
stabilităţi in timp a activităţii, programarea cu un grad mare de certitudine a producţiei şi a vânzărilor pe termen
scurt, mediu şi lung, precum şi crearea condiţiilor pentru o mai bună adaptare a produsului cerinţelor
beneficiarului. Prezenţa lucrătorilor calificaţi ai producătorului conduce la creşterea încrederii beneficiarilor în
produsele cumpărate ştiind că au asigurate pe viitor sprijinul în formarea şi pregătirea forţei de muncă,
asistenţa tehnico-economică, etc.

Tema 8. Organizarea, antrenarea şi coordonarea în managementul desfacerii


8.1. Sisteme de organizare structurală, personalul specific, antrenarea şi coordonarea
acestuia.

35
Prin modul de organizare internă a subsistemului de desfacere producătorul trebuie să-şi înlesnească
acţiunea continuă şi activă pe piaţă, astfel încât oferta proprie să atragă cererea şi să o satisfacă într-o cât mai
mare măsură, reţeaua comercială să fie alimentată permanent cu produsele fabricate şi actul de vânzare să se
realizeze dinamic şi profitabil.
Ca atare, organizarea structurală trebuie să aibă în vedere, în esenţă, constituirea unor subdiviziuni
funcţionale (compartimente) adaptate specificului activităţii firmei, care sa asigure, în condiţii optime, realizarea
obiectivului de bază al managementului desfacerii.
În acest scop, se urmăreşte: identificarea activităţilor specifice care trebuie desfăşurate, determinarea
numărului de persoane necesare pentru realizarea lor, repartizarea pe posturi şi funcţii a acestora, stabilirea
concretă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor precum şi gruparea acestor persoane după anumite criterii
care să le permită acţiunea unitară şi coordonată în cadrul compartimentului.
Criteriile utilizate pentru structurarea personalului implicat în procesul de desfacere se stabilesc în
conformitate cu natura, specificul şi volumul activităţii de bază, precum şi cu factorii de influenţă conjuncturală
care se manifestă pe piaţă. Astfel, organizarea internă, poate fi realizată:
- pe funcţii principale ale desfacerii;
- pe linii de produse, sau chiar pe produse distincte;
- pe zone geografice:
- pe clienţi sau grupe de clienţi;
- prin combinarea criteriilor sus menţionate în diverse variante.
Organizarea pe funcţii principale ale desfacerii reprezintă varianta funcţională, cea mai utilizată până în
prezent în cadrul întreprinderilor şi presupune gruparea personalului în cadrul unor colective care să realizeze
activităţile omogene corespunzătoare funcţiei de planificare-evidenţă, contractare-livrare, depozitare produse
finite, facturare (vezi fig.8.1).
Figura 8.1. Organizarea funcţională a subsistemului de desfacere

Şef compartiment
desfacere

Grupa de plan- Grupa contractelor Grupa de


evidenţă de livrare facturare

Grupe
Grupa
operative de
depozite
desfacere

Organizarea pe linii de produse şi/sau produse presupune concentrarea efortului personalului spre
realizarea tuturor activităţilor necesare desfacerii unei singure linii de produse (unui singur produs), începând de la
studiul pieţei respectivei grupe (produs), continuând cu negocierea condiţiilor de vânzare, contractarea şi
urmărirea executării contractelor, dimensionarea stocurilor de desfacere şi gestionarea acestora, livrarea
operativă şi terminând cu urmărirea comportamentului la utilizator Desigur că această„specializare” a
personalului de desfacere constituie un element pozitiv menit să asigure un avantaj competitiv pe piaţa
respectivului produs, dar posibilitatea utilizării unui asemenea sistem de organizare este limitată la unităţile cu un
număr relativ redus de linii de produse (produse) sau la cele mari şi foarte mari, de genul corporaţiilor, în plus,
există riscul; apariţiei de confuzii atunci când acelaşi beneficiar esiq contactat de mai mulţi agenţi de vânzare ai

36
aceluiaşi furnizor. Un exemplu de asemenea organizare structurală subsistemului de desfacere este redat în
figura 8.2.
Figura 8.2. Organizarea pe produse a subsistemului de desfacere

Vicepreşedinte cu activitatea comercială

Director de produs Director de produs Director de produs

A B C D E F G H I

Pentru activitatea de desfacere se pot folosi şi forme de organizare specifice funcţionării întreprinderii în
economia de piaţă, două asemenea exemple prezentându-se în figurile nr. 8.3. şi 8.4.
Figura 8.3. Organizarea pe domenii de bază (vânzări, distribuţie, promovare)

Director
desfacere

Vânzări Distribuţie Reclamă şi publicitate

Magazine Controlul
publice stocurilor Depozite Expediţie Transport

Figura 8.4. Organizarea pe direcţie de desfacere operativă

Direcţia de trafic
şi distribuţie
(Director)

Controlul stocurilor Grupe operative


Transport
de distribuţie

37
8.2. Relaţiile interne şi externe ale unităţii economice pe linie de desfacere
Relaţiile pe linie de desfacere, pe planul intern al activităţii economice se manifestă, iniţiază şi
desfăşoară între compartimentul de specialitate şi:
1. Compartimentele de strategii, planificare-dezvoltare şi conducere operativă (programare) a
producţiei pentru fabricaţia produselor comandate sau contractate, a celor cu desfacere directă prin depozitele şi
magazinele proprii, realizarea acestora în cantitatea, ; calitatea, sortimentaţia, la termenele solicitate de clienţi, sau
în corelaţie cu programele de ' livrare anterior elaborate.
2. Compartimentul de marketing care, prin studiile de piaţă, asigură informaţii ' referitoare la
produsele care se cer, caracteristicile la care trebuie să răspundă, canalele de distribuţie care prezintă interes,
cererile de ofertă şi comenzile care s-au solicitat.
3. Compartimentul de aprovizionare, în scopul asigurării ambalajelor şi materialelor de ambalat pentru
produsele destinate desfacerii către clienţi.
4. Subunităţile de producţie, în sensul: urmăririi, pe parcursul fabricaţiei, a stadiului execuţiei
produselor, lansării în producţie a acestora în concordanţă cu programele de livrare, asimilării în fabricaţie a
produselor noi solicitate de clienţi, rezolvării diferitelor sugestii, .reclamaţii, propuneri ale acestora care au în
vedere modernizarea produselor, înnoirea structurii de fabricaţie, amplificarea gradului de finisare, de estetică
industrială a acestora.
5. Compartimentul de transport pentru asigurarea mijloacelor proprii sau închiriate necesare expedierii
produselor la clienţi sau la depozitele şi magazinele proprii pentru desfacere.
6. Compartimentul tehnic de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică pentru concepţia şi
asimilarea de noi produse modernizarea celor din fabricaţia curentă, îmbunătăţirea condiţiilor de prezentare, de
ambalare a acestora.
7. Depozitele de produse finite pe linia asigurării condiţiilor eficiente de efectuare a operaţiilor de
primire-recepţie a produselor de ia secţiile de fabricaţie, de depozitare de formare a loturilor de livrare, de
ambalare, de evidentă şi securitate contra sustragerilor sau împotriva incendiilor, ca şi pentru organizarea,
îndrumarea şi controlul desfăşurării lucrărilor.
8. Compartimentul financiar şi de contabilitate în scopul stabilirii volumului de mijloace circulante
aferente stocurilor de produse finite, a vitezei de rotaţie, încasării contravalorii produselor livrate, asigurării
cheltuielilor de desfacere, urmăririi operaţiunii de vamă privind decontările financiare cu clienţii pentru
produsele expediate, urmăririi facturilor emise şi neîncasate.
9. Compartimentul de control tehnic de calitate pentru desfăşurarea operaţiilor de recepţie calitativă a
produselor destinate livrării şi emiterea documentaţiei de atestare a acestora la expediţie-eliberare.
Pe linia de desfacere relaţiile externe se organizează între întreprindere şi:
1. Clienţii (cumpărătorii produselor), pe linia acţiunii permanente desfăşurate în scopul onorării
comenzilor emise de aceştia, încheierii de contracte economice, îndeplinirii obligaţiilor contractuale de livrare,
urmăririi comportamentului produselor la utilizatorii asigurării condiţiilor de servire, de asistenţă tehnică,
stabilirii formelor cerute de distribuţie, transport şi a căilor de îmbunătăţire a acestora, rezolvării reclamaţiilor

38
consumatorilor, colectării de informaţii de la clienţii reali şi potenţiali privind direcţiile de modernizare a
produselor, a condiţiilor şi formelor de livrare.
2. Unităţi de transport pentru expedierea produselor la clienţi sau la magazinele proprii de desfacere, cu
mijloace închiriate.
3. Centre de calcul, pentru prelucrarea automată a datelor şi informaţiilor referitoare. ;a desfacerea
produselor.
4. Unităţi specializate în comerţ exterior pentru desfacerea de produse pe piaţa internaţională,
modernizarea căilor, formelor şi modalităţilor de distribuţie, a condiţiilor de servire, de asistenţă tehnică, de
asigurare a pieselor de schimb, informarea privind tendinţele care se manifestă pe plan mondial în structura
cererilor, mutaţiile în vânzarea produselor şi evoluţia preturilor.
5. Institute şi unităţi de cercetare specializate în elaborarea de studii de marketing, de prognoză
privind tendinţele în dimensionarea şi structura pieţei interne şi internaţionale de produse, in evoluţia preţurilor, de
strategii în vânzări, de perfecţionare a diferitelor laturi ale activităţii de desfacere.
6. Unităţi bancare, pentru rezolvarea problemelor financiar-valutare generate de livrarea sau desfacerea
produselor către clienţi;
7. Unităţi specializate în comercializarea de produse în sistem en gros în scopul îmbunătăţirii desfacerii
produselor şi amplificării acţiunii de distribuţie, rezolvării eficiente a unor probleme generale privind modernizarea
structurii fabricaţiei, îmbunătăţirii condiţiilor de servire, a serviciilor în general, care stimulează vânzarea;
8. Instituţii de conjunctură mondială pentru informarea privind evoluţia pieţei produselor similare, a
condiţiilor de preţ şi de livrare, tendinţa în politicile de furnizare pe plan mondial, evoluţia concurenţei.
9. Burse de mărfuri, pentru desfacerea de produse prin aceste instituţii, prezentarea de oferte de
vânzare, informarea asupra evoluţiei condiţiilor de livrare a concurentei tendinţelor şi mutaţiilor în
structurarea pieţei, în evoluţia preţurilor.
10. Agenţii de vânzare, reprezentanţi, sau reprezentanţe comerciale, în scopul obţinerii de informaţii
de pe segmentele de piaţă pe care aceştia acţionează, depistări, şi înlesnirii contactului cu potenţiali clienţi, a
facilitării de tranzacţii sau contracte comerciale
11. Unităţi organizatoare de târguri şi expoziţii permanente sau periodice, în scopul înlesnirii şi
stabilirii condiţiilor de participare la asemenea manifestări cu produsele proprii, informări asupra momentelor şi
timpilor de desfăşurare.
Relaţiile care se stabilesc în acest domeniu de activitate, atât în interiorul unităţilor economice de producţie
cât şi în afara lor, au rolul de a asigura satisfacerea promptă, la nivelul maxim al exigenţelor a întregii palete a
clienţilor de pe piaţa internă şi internaţională; acest aport asigură stabilitatea şi extinderea vânzărilor de produse,
sporirea încrederii cumpărătorilor în produsele şi serviciile oferite de producători, menţinerea sau creşterea
cererilor de produse din profilul de fabricaţie.
Toate acestea se conturează, în final, în menţinerea sau creşterea cifrei de afaceri, pentru producător şi
implicit obţinerea de profit mai mare, ca scop final al fiecărui investitor de capital şi premisă a funcţionalităţii şi
dezvoltării continue a firmei industriale în general.
39
40