Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Oferte Negocieri
Unitatea Analiza Alegerea Acceptarea Încheierea
Furnizori economică ofertelor furnizorilor ofertelor contractelor
Figura 1.1.
Lanţul de aprovizionare a întreprinderii
În practica economică se întâlnesc termeni apropiaţi după conţinut cu aprovizionarea, cum ar fi,
achiziţionarea (cumpărarea) sau alimentarea.
Achiziţionarea, trebuie de menţionat, că are un conţinut mai restrâns, reprezentând doar o etapă a
procesului de aprovizionare şi se caracterizează prin identificarea nevoilor, stabilirea mărimii acestora şi a
momentelor de satisfacere şi este urmată de negocierea condiţiilor de livrare.
La rândul său alimentarea reprezintă doar faza finală a procesului de aprovizionare, care se
desfăşoară în cadrul întreprinderii şi include deplasarea resurselor materiale din depozite la subdiviziunile
de prelucrare sau consum.
Pentru a înţelege mai bine activitatea de aprovizionare considerăm important de a arăta elementele
sale definitorii. Printre acestea se evidenţiază următoarele:
1. Preţ optim, care nu numaidecât trebuie să fie cel mai mic, deoarece acesta poate oferi şi o
calitate mai mică. Preţul în procesul de aprovizionare este un factor important, de aceea unitatea
economică îl poate negocia cu furnizorii, în special la comenzi mari făcute frecvent.
Există situaţii când nu trebuie ales furnizorul care oferă cel mai mic preţ, şi anume:
• la un preţ mai ridicat se pot oferi servicii post-vânzare mai bune;
• la un preţ mai ridicat se pot oferi facilităţi şi o calitate mai bună resurselor achiziţionate;
• furnizorul care oferă cel mai mic preţ nu întotdeauna poate fi credibil;
• furnizorul care oferă cel mai mic preţ poate să se afle la o distanţă mare de întreprindere, şi
deci transportul devine mai costisitor, eliminând avantajul preţului mai scăzut.
1
• reciprocitatea părţilor în afaceri poate favoriza alţi furnizori, decât acei care oferă preţul cel
mai mic.
Vorbind despre preţul optim trebuie de avut în vedere şi bonificaţiile de aprovizionare oferite de
furnizori. Acestea sunt de următoarele patru tipuri: comerciale, cantitative, de numerar şi sezoniere.
Tabelul 1.1.
Tipuri de bonificaţii.
Tip de bonificaţie Bonificaţia bazată pe:
1. Comercială Poziţia firmei în canalul de distribuţie:
- producător
- comerciant en gros
- comerciant cu amănuntul
- consumator
2. Cantitativă Mărimea comenzii
3. Numerar Timp de plată
4. Sezonieră Timp de vânzare sezonier
3
de spaţii speciale de recepţie; să formeze comisii de specialişti pentru recepţia resurselor şi să
asigure controlul calităţii a acestor mărfuri.
Organizarea eficientă a depozitării resurselor recepţionate. Această sarcină se realizează prin
efectuarea evidenţei intrărilor de resurse, asigurarea cu spaţii pentru depozite, efectuarea operaţiilor
de dezasamblare (când este necesar), aranjarea resurselor în depozite sau magazii, etc.
Organizarea circulaţiei raţionale a resurselor materiale în cadrul unităţii economice (secţii, sectoare,
ateliere) în baza programului de producţie planificat.
4. Consumul de resurse:
Asigurarea controlului evoluţiei stocurilor efective din cadrul întreprinderii. Această sarcină se poate
realiza prin evitarea suprastocărilor sau lipsa resurselor în stocuri.
Supravegherea folosirii materiilor prime, materialelor, pieselor, subansamblelor, utilajului, energiei,
combustibilului conform destinaţiilor de consum. Obiectivul în acest caz este de a preveni
supraconsumurile sau risipa de resurse, nerespectarea procesului tehnologic sau folosirea iraţională a
resurselor disponibile.
5. Activităţi auxiliare:
Implementarea unui sistem informatic şi crearea bazelor de date pentru gestionarea informaţiei
referitor la evidenţa resurselor materiale din cadrul întreprinderii.
Selectarea şi angajarea specialiştilor calificaţi în domeniul aprovizionării; perfecţionarea sau
recalificarea lor conform cerinţelor şi după anumite programe de instruire.
Conlucrarea cu organizaţiile naţionale şi internaţionale în domeniul aprovizionării. În Republica
Moldova astfel de organizaţie este Asociaţia Moldovenească de Aprovizionare (A.M.A.).
Livrare
Unitatea
Furnizor economică
(producător) Plată
(consumator)
Figura 1.2.
Aprovizionarea direct de la furnizor
Avantajele pe care le oferă această formă de aprovizionare sunt:
cunoaşterea de către furnizor a nevoilor întreprinderii (consumator), şi respectiv a
posibilităţilor de producere a furnizorului (producător);
posibilitatea unei adaptări mai bune a ofertei la cerinţele consumatorului, mai ales în ceea
ce priveşte caracteristicile produselor;
posibilitatea de a valorifica anumite oportunităţi, oferite de către furnizor în cazul când
consumatorul îndeplineşte cerinţele impuse de către acesta;
posibilitatea îmbunătăţirii relaţiilor furnizor-consumator prin contractele directe care au
loc;
posibilitatea evitării unor riscuri şi sporirea încrederii în furnizori din partea
consumatorilor.
Forma de aprovizionare indirectă presupune conlucrarea cu intermediarii de pe piaţa resurselor
materiale necesare consumatorului. Având în vedere, că prin cantităţile mari comandate de către
intermediari se pot obţine anumite oportunităţi din partea producătorilor, de multe ori se obţin resursele la
un cost de aprovizionare mai redus decât în cazul aprovizionării directe. Astfel pot fi obţinute reduceri
(rabaturi) de preţ, reduceri de plată (escompt), reducerea cheltuielilor de transport-asigurarea pe unitate de
produs, etc.
4
Aprovizionarea indirectă în funcţie de implicarea intermediarului poate să fie prin:
• tranzit organizat, când intermediarul participă numai la concretizarea relaţiilor de
aprovizionare în formule juridice: contracte, convenţii etc., celelalte activităţi (de plată şi transfer a
resurselor), realizându-se direct producător consumator;
• tranzit achitat, care presupune ca şi plata şi facturilor să se facă prin intermediar;
• depozitele intermediarului, care practic înseamnă aprovizionarea prin angrosist şi
presupune ca pentru consumator intermediarul să devină furnizor. În acest caz toate activităţile: de
concretizare juridică, de transfer a resurselor şi de plată se fac prin intermediar, de cele mai multe
ori relaţia producător-consumator, din punct de vedere formal, neexistând;
• garantată, atunci când intermediarul preia integral sau parţial procesul de aprovizionare a
structurii de resurse necesare unuia sau mai multor consumatori din raza proprie de acţiune, pentru
o anumită perioadă de gestiune.
În mod general schema procesului de aprovizionare indirectă este prezentată în figura 1.3.
Producător Producător
Intermediar Consumator
Figura 1.3.
Aprovizionarea indirectă
5
Tabelul 1.2.
Caracteristicile formelor de aprovizionare
FORMA DE Organizarea-concretizarea Livrarea Achitarea Cheltuieli antrenate Observaţii
APROVIZIONARE relaţiilor de vânzare- resurselor resurselor
cumpărare
DIRECTĂ Direct consumator-producător Direct Direct Costul valorii necesarului de Se pretează marilor consumatori, fiind eficientă pentru cantităţi de resurse
aprovizionat la preţ producător + mari şi foarte mari (vagonabile), oferind preţuri avantajoase de achiziţie,
cheltuieli de transport-aprovizionare rabaturi comerciale sau bonificaţii, cheltuieli mai mici de transport.
APROVIZIONAREA INDIRECTĂ
Prin intermediar comercial, care are Direct Direct Costul valorii necesarului de Dezavantaje
rol activ în faza precontractuală şi aprovizionat la preţ producător + - de suprafaţă;
contractuală, facultativ poate cheltuieli de transport + comision - creşterea cheltuielilor de aprovizionare ale consumatorilor şi prelungirea
TRANZIT interveni în supravegherea realizării procentual din valoarea afacerii (de ciclului de realizare a proceselor de vânzare-cumpărare.
ORGANIZAT contractului încheiat. regulă max.3%) înlesnite Avantaje
- scurtează durata de realizare a contactelor producător-consumator la unele
produse (în special cele de import);
- înlesneşte munca producătorilor şi consumatorilor în legătură cu studiul
• Prin intermediari comerciali care au Direct Prin Costul valorii necesarului de
pieţei, asigurând reducerea efortului acestora de pătrundere pe piaţă;
rol activ atât în faza intermediari aprovizionat la preţ producător 1 +
- înlesnirea negocierilor, prin mai buna cunoaştere a caracteristicilor pieţei
precontractuală cât şi în cea comerciali cheltuieli de transport + comision
TRANZIT ACHITAT postcontractuală, fiind direct de furnizare;
procentual (de max. 5 %) din
- impulsionarea realizării contractelor încheiate.
cointeresaţi în îndeplinirea valoarea contractului
obligaţiilor de către părţi
Prin intermediar comercial Prin Prin Costul valorii necesarului de Se pretează micilor consumatori pentru produse în cantităţi mici, care nu
intermediar intermediar aprovizionat la preţ angrosist (preţ permit aprovizionarea directă de la producător. Avantaje:
comercial comercial producător + cotă de adaus comercial - creşterea gradului de certitudine în aprovizionarea micilor consumatori;
DIN DEPOZITELE diferenţiat pe categorii de produse şi - reducerea stocurilor la consumatori şi implicit reducerea imobilizărilor
INTERMEDIARULUI cantitate) + cheltuieli de transport financiare;
- reducerea de către producători din sarcini ale clienţilor nesemnificativi, dar
reali şi implicit reducerea efortului de desfacere şi promovarea mai rapidă a
produselor noi pe piaţă
Prin intermediar comercial, Prin Prin Costul valorii necesarul: de Avantaje
intermediarul preia integral sau intermediar intermediar aprovizionat la preţ angrosist + - reducerea cheltuielilor de transport pe consumator prin elaborarea rutelor
parţial procesul de aprovizionare a comercial comercial cheltuieli de transport optime de distribuţie;
structurii de resurse necesare unuia - reducerea stocurilor de resurse la consumator prin posibilitatea
sau mai multor consumatori din raza servirii lor la intervale scurte de timp din depozitele angrosistului, cu
GARANTATA implicaţiile aferente;
proprie de acţiune, pentru o anumită
- reducerea funcţiilor managementului consumatorilor de procesul de
perioadă de gestiune.
aprovizionare şi orientarea acestuia către producţie , şi desfacere;
- creşterea vitezei de rotaţie a capitalului circulant.
6
Tema 2: Organizarea aprovizionării.
2.1. Sisteme de organizare a compartimentelor de aprovizionare.
Organizarea activităţii de aprovizionare reprezintă procesul de formare a structurii compartimentului
specializat, care oferă posibilitatea personalului să lucreze eficient şi trebuie efectuată reieşind din sarcinile ce stau
în faţa acestui compartiment din cadrul unităţii economice. Sarcinile comparimentului de aprovizionare sunt
următoarele:
culegerea, prelucrarea şi analiza informaţiilor privind necesarul de aprovizionat, luând în consideraţie preţurile
pe piaţă la materiile prime şi materialele necesare, numărul furnizorilor, condiţiile de procurarea a acestora
etc.;
determinarea pe perioade a necesarului de materii prime şi materiale, echipamente, energie şi combustibil în
baza normelor de consum pentru îndeplinirea programei de producţie;
colaborarea cu celelalte compartimente ale unităţii economice ce sunt antrenate în activitatea de aprovizionare;
căutarea surselor de acoperire a necesităţilor din contul surselor interne;
studierea posibilităţii şi oportunităţii stabilirii relaţiilor de lungă durată cu furnizorii;
pregătirea încheierii contractelor cu furnizorii;
participarea la stabilirea politicii de aprovizionare a unităţii economice;
procurarea, depozitarea şi ducerea evidenţei materiilor prime şi materialelor;
asigurarea transportării resurselor materiale în conformitate cu termenii stabiliţi în contract, reglarea
furnizărilor în conformitate cu desfăşurarea procesului de producţie;
organizarea controlului cantitativ a resurselor materiale livrate unităţii economice, asigurarea depozitării lor
corespunzătoare pregătirii şi eliberării pentru necesităţile de producţie;
urmărirea aprovizionărilor şi efectuarea măsurilor corective, când este necesar.
Derularea normală a procesului de aprovizionare depinde de organizarea în cadrul structurii de conducere
a unităţii economice a unui compartiment de specialitate sub formă de departament, servicii, birouri în funcţie de
volumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărimea firmei. Experienţa practică şi teoria economică
ne oferă mai multe sisteme de organizare a aprovizionării în cadrul firmei. Cele mai răspândite sunt:
Sistemul funcţional. Conform acestui sistem toate activităţile sunt grupate pe următoarele sectoare:
a) sectorul de programare. Se ocupă de întocmirea propriu-zisă a programului de aprovizionare, de stabilirea
graficelor de alimentare a secţiilor, locurilor de muncă cu resurse materiale şi organizează evidenţa aprovizionării.
b) sectorul de materiale. Are ca scop activitatea operativă de aprovizionare propriu-zisă a secţiilor – locurilor
de muncă, ţinând cont de graficele date, de sectorul de programare şi se organizează în funcţie de nomenclatorul
de materiale.
c) sectorul depozite asigură primirea - recepţia loturilor de materiale sosite în firma beneficiară, depozitarea şi
păstrarea integrităţii proprietăţilor resurselor în funcţie de natura şi condiţiile specifice de păstrare, evidenţa şi
securitatea lor, pregătirea şi eliberarea în consum sau pe destinaţiile de utilizare a acestora. Între toate sectoarele
compartimentului de aprovizionare există relaţii de colaborare. Conducerea şi controlul, în ansamblu, se asigură la
nivelul şefului de compartiment. Schematic sistemul funcţional de aprovizionare se prezintă în figura 2.1.
Şef compartiment de aprovizionare
7
Drept avantaj al acestui sistem poate fi menţionată simplificarea şi specializarea activităţii lucrătorilor, ca
urmare a numărului redus de materiale şi implicit de furnizori pe o grupă.
Ca dezavantaj se prezintă faptul că în cazul unui număr mai mare de subdiviziuni consumatoare pot apare
condiţii care să conducă la necorelarea aprovizionării cu producţia, la complicarea procesului de urmărire-control
a modului de utilizare a resurselor materiale în consum.
3) Sistemul de organizare în funcţie de destinaţia consum. În acest caz, se constituie sectoare de
aprovizionare-depozitare, în funcţie de beneficiarul materialelor, adică de secţiile consumatoare.
Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare conform sistemului de organizare, în funcţie de
destinaţia de consum se prezintă în fig. 2.3.
Sectorul de
Sectorul de Sectorul de
aprovizionare-
aprovizionare- aprovizionare-
depozitare
depozitare pentru depozitare pentru
materiale
secţia A secţia B
auxiliare
Fig. 2.4. Sistemul mixt de organizare a aprovizionării
8
Conducătorul compartimentului de
aprovizionare
Primire -
Prognoze strategii Trafic
Studiul pieţei - recepţie
alegere furnizori
Aprovizionare Magazii -
operativă gestiuni
Rapoarte
9
integrală a timpului de lucru al fiecăruia dintre angajaţi. Structura de personal specifică compartimentului de
aprovizionare poate cuprinde, în funcţie de sistemul de organizare ales, următoarele poziţii:
- şeful de compartiment (şef birou, şef serviciu, şef-director departament, vicepreşedinte-preşedinte
aprovizionare, etc.) are rolul de a coordona întreaga activitate a subdiviziunii în concordanţă cu obiectivul
managementului aprovizionării, asigurând în acelaşi timp, antrenarea corespunzătoare a personalului din
subordine, în contextul politicii de motivare promovată pe ansamblul firmei. Acesta, trebuie să dispună de
capacitate organizatorică, analitică şi sintetică de profunzime, flexibilitate şi adaptabilitate conjuncturală,
cunoştinţele şi aptitudinile necesare unui manager de nivel mediu şi/sau de vârf, dublate de o bună cunoaştere a
politicii comerciale, a legislaţiei în domeniu, precum şi a tendinţelor înregistrate pe piaţa din amonte.
- agenţii de aprovizionare (achizitori; procurişti) au, în principal, rolul de a asigura transferul resurselor
materiale de la furnizori, cu atribuţiile şi responsabilităţile ce decurg din realizarea acestuia. Se regăsesc la nivelul
grupelor de aprovizionare operativă, a nucleelor de aprovizionare-depozitare, a departamentelor de procurare,
limitele atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor acestora variind, de asemenea, în funcţie de sistemul de
organizare adoptat de firmă, în vederea realizării funcţiei operative, efective a aprovizionării. Tendinţele actuale
sunt de încadrare a agenţilor de aprovizionare în categoria factorilor generatori de profit, în acest sens fiind de
necontestat rolul pe care aceştia pot să-l aibă în depistarea celor mai rentabile surse de furnizare şi cumpărarea
resurselor materiale în cele mai avantajoase condiţii, cu implicaţii directe asupra reducerii costurilor procesului de
aprovizionare. Pe plan mondial se înregistrează o tendinţă de creştere a stabilităţii în meseria de achizitor, situată
în limitele a 15-20 de ani de activitate, precum şi conştientizarea importanţei acestei profesii, manifestată prin
constituirea în asociaţii profesionale pe bază de statut.
- analiştii de aprovizionare au rolul principal de a asigura realizarea funcţiei previzionale şi de control-
evaluare a managementului aprovizionării, scop în care au atribuţii, competenţe şi responsabilităţi precizate pentru
realizarea activităţilor specifice legate de acestea. Se pot regăsi la nivelul grupei sau departamentului de
planificare-contractare, în special în cadrul firmelor mari, la care se manifestă deja faza de integrare a
aprovizionării şi la care complexitatea activităţii implică în mod necesar crearea posturilor de analişti.
- experţii şi dispecerii în transporturi apar la nivelul compartimentului de aprovizionare numai în cadrul
firmelor mari şi foarte mari, cu subunităţi de consum numeroase şi dispersate în teritoriu (vezi organizarea
departamentală), având rolul de a asigura alimentarea în timp util şi în condiţii de eficienţă a acestora; practic
aceştia au ca principale atribuţii asigurarea mişcării materialelor în afara şi în interiorul unităţii, asigurarea
necesarului de mijloace de transport, a condiţiilor de realizare operativă a operaţiunilor de încărcare, descărcare,
manipulare a resurselor materiale, precum şi stabilirea celor mai adecvate modalităţi de realizare a acţiunilor
menţionate anterior.
În ceea ce priveşte relaţiile compartimentului de aprovizionare cu celelalte compartimente din cadrul
firmei şi cu unităţi din afara acesteia, ele sunt deosebit de complexe, vizând practic toate domeniile de acţiune
(interne sau externe) cu implicaţii posibile asupra realizării în condiţii de eficienţă sporită a procesului de
aprovizionare.
Sintetic, principalele relaţii sunt redate în schema 2.1. Aceste relaţii sunt cu preponderenţă relaţii de
colaborare, având sens de circulaţie pe orizontală.
Schema 2.1. - Sistemul de relaţii ale compartimentului de aprovizionare
RELAŢII INTERNE CU: RELAŢII EXTERNE CU:
Compartimentul de planificare Furnizorii interni sau externi
dezvoltare şi programare a producţiei Unităţile specializate de cercetare a pieţei
Compartimentul de desfacere de furnizare
Compartimentul de investiţii Unităţile specializate în importurile de
Compartimentul de asigurare a calităţii resurse
Compartimentul financiar-contabile COMPARTIMENT Bursele de mărfuri
Compartimentul de transport APROVIZIONARE Unităţile organizatoare de târguri şi
Secţiile consumatoare expoziţii
Centrul de calcul Unităţile de transport
Instituţiile financiar-bancare
Unităţi specializate în recuperare şi
comercializare resurse refolosibile
10
Tema 3. Planificarea aprovizionării.
Procesul de planificare a activităţii de aprovizionare a unităţii economice constă din următoarele etape:
1. Planificarea programei de producţie, luând în consideraţie capacitatea de producţie şi volumul
comenzilor precedente de resurse materiale şi materii prime. Această etapă reprezintă o activitate complexă,
deoarece cuprinde elaborarea programei de producţie calendaristic, pe subdiviziuni ale întreprinderii şi în cadrul
acestora.
Planificarea calendaristică a producţiei presupune defalcarea sarcinilor din programa de producţie anulă a
întreprinderii pe luni în concordanţă cu capacitatea de producţie a subunităţii conducătoare şi termenele de livrare
a resurselor. Această desfăşurarea se concretizează sub forma unui program coordonator. Defalcarea sarcinilor pe
subunităţi se efectuează în raport cu capacităţile de producţie ale acestora şi relaţiile tehnologice dintre ele.
2. Calcularea necesarului de resurse materiale pentru perioada planificată bazată pe programa de
producţie. Aceasta se pot determina după formula:
Nrm p = Nc ⋅ VPM , unde
Nrmp - necesarul de resurse materiale în perioada planificată,
Nc - norma de consum,
VPM - volumul producţiei marfă.
3. Căutarea surselor de acoperire a necesităţilor de aprovizionat, alegerea furnizorilor, ce se poate face
în funcţie de nivelul preţurilor la resursele corespunzătoare, condiţiile oferite de aceştia şi alţi factori.
4. Încheierea contractelor cu furnizorii pentru livrarea resurselor materiale, luându-se în consideraţie, aşa
factori:
• formele de achiziţionare a resurselor materiale şi materiilor prime necesare;
• transportarea partidelor achiziţionate;
• cantitatea şi calitatea resurselor materiale şi a materiilor prime livrate;
• periodicitatea livrărilor;
• siguranţa în afaceri;
• penalităţi în caz de neîndeplinire a condiţiilor contractului.
5. Furnizarea resurselor materiale.
1. Nomenclatorul de materiale
Pentru asigurarea bazei materiale necesare desfăşurării în condiţii normale a activităţii se porneşte în mod
logic de la identificarea structurii şi volumului necesităţilor, în general, structura acestor necesităţi fiind foarte
extinsă, iar evidenţa, urmărirea şi controlul acesteia implicând un volum extraordinar de mare de informaţii şi de
muncă pentru prelucrarea operativă a acestor informaţii, este mai mult decât necesar ca toate acestea să ă prin
utilizarea sistemelor computerizate.
În acest sens, un rol important revine nomenclatorului de materiale, care reprezintă de fapt, o listă
centralizatoare a tuturor resurselor materiale, ordonate după diferite criterii şi individualizate prin toţi parametrii
fizico-chimici, dimensionali şi de calitate, precum şi sursele de furnizare, condiţiile de livrare şi preţurile de
ofertare cute ale acestora.
La elaborarea nomenclatorului de materiale participă sau sunt antrenate aproape toate compartimentele
firmei, pentru identificarea reală a tuturor necesităţilor de resurse materiale, definindu-se în detaliu fiecare articol,
în baza informaţiilor disponibile. Purtătorii de informaţii care stau la baza întocmirii nomenclatorului sunt, în
principal, următorii:
reţetele de fabricaţie;
documentaţiile de execuţie;
specificaţiile de materiale întocmite de compartimentele tehnice;
necesarele de materiale emise de compartimentele funcţionale şi de execuţie;
fişele de depozit;
cataloagele de STAS-uri;
ofertele, prospectele, pliantele furnizorilor, etc.
Pe aceste baze, pentru o informare completă asupra fiecărui material, se pot întocmi fişe de material care
să cuprindă: denumirea, calitatea, dimensiunile, STAS-ul, furnizorii acceptaţi şi cei potenţiali, condiţiile de livrare
solicitate, lotul optim de livrare, consumul programat nivelul stocului curent şi de siguranţă , produsele la care se
utilizează, materialele înlocuitoare, etc.
11
Datele din nomenclator asigură, de fapt, vehicularea informaţiilor şi asigurarea comunicării într-un limbaj
comun atât între utilizatorii interni, din cadrul firmei, cât şi între beneficiar şi furnizori.
Pentru prelucrarea automată a datelor structura materialelor cuprinse în nomenclator trebuie codificată,
prin clasificarea şi gruparea resurselor în subdiviziuni distincte (grupă, subgrupă, familie, clasă, tip, sortiment,
dimensiune, marcă). Principalul criteriu de clasificare îl constituie natura resurselor, din acest punct de vedere,
putându-se evidenţia grupele mari de: metale feroase, neferoase, materiale de construcţii, materiale şi se din lemn,
produse petroliere; componente electronice şi electrotehnice, etc.
Sintetizând cele arătate anterior, elaborarea nomenclatorului de materiale presupune două etape:
1. pregătirea acţiunii, respectiv strângerea, culegerea datelor din purtătorii de informaţii şi stabilirea formei
de realizare a nomenclatorului;
2. elaborarea propriu-zisă, prin parcurgerea următorilor paşi:
a) întocmirea listei centralizatoare a resurselor;
b) structurarea şi aranjarea articolelor pe subdiviziuni, stabilindu-se poziţia reală a fiecăruia. Practic
aceasta se realizează prin mai multe iteraţii succesive de grupare şi regrupare şi prezintă o mare importanţă,
operaţiunea fiind într-un raport de condiţionare reciprocă cu sistemul de codificare ales;
c) codificarea (indexarea articolelor) - reprezintă operaţiunea de atribuire a simbolurilor pentru
substituirea denumirii materialelor (articolelor) printr-un anumit sistem de indexare. Prin codificare se asigură:
denumirea prescurtată a articolelor din nomenclator, creşterea operativităţii în vehicularea informaţiilor şi
prelucrarea automată a datelor. Ca sisteme de indexare, cele mai utilizate la ora actuală în ţara noastră sunt cel
alfanumeric şi cel numeric, in diferitele sale variante (zecimal, centizecimal, milenar şi combinat).
d) nominalizarea furnizorilor cunoscuţi şi a preţurilor de ofertă pentru fiecare articol.
De menţionat, că în cazul în care se doreşte o cunoaştere mai aprofundata a furnizorilor şi condiţiilor
specifice de satisfacere a unor comenzi, în afara celor două informaţii (furnizor-preţ) se pot include şi condiţiile de
plată, de livrare, datele de identificare a furnizorilor, etc., sau se poate face trimiterea ia fişierul furnizorilor,
alcătuit din fişa informativă completă a fiecărui furnizor.
Pentru ca nomenclatorul de materiale să aibă utilitate practică, trebuie să îndeplinească următoarele
cerinţe:
- să fie relativ complet, adică să cuprindă toate articolele necesare firmei, pe subsisteme componente şi pe
toată perioada de gestiune;
- să prevadă poziţii de rezervă pentru eventualitatea apariţiei de noi articole necesare;
- sa cuprindă fiecare articol distinct, la o singură poziţie, cu un singur cod;
- să fie completat cu noile informaţii care impun acţiunea.
Pentru ca activitatea generală a firmei să se desfăşoare în bune condiţii este necesară asigurarea unui
echilibru perfect şi stabil între necesităţi şi resurse pe întreaga perioadă de gestiune.
Orice abatere de la această egalitate determină, fie imobilizări de resurse materiale sub forma stocurilor
peste limitele normale prestabilite, fie apariţia la un moment dat a lipsei de materiale.
15
Qi - cantitatea de produse programată din produsul de tip „i”;
Nci - norma de consum specific de aprovizionare la materialul ce se consumă dintr-un produs de tip „i”;
i=1...n - reprezintă tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv.
Această metodă duce la determinarea mărimii reale pentru indicatorul calculat.
2 Metoda calculului prin analogie - se utilizează atunci când nu se cunosc normele de consum de
materiale la produsele respective, din acest motiv utilizându-se normele de consum specific de la alte produse
asemănătoare, analoge conform următoarei relaţii.
Na = Q ⋅ Nca ⋅ K , în care:
Q - reprezintă volumul de producţie programat dintr-un anumit tip de produs
K - coeficientul de corecţie ce reflectă deosebirile existente între cele două tipuri de produse
Nca - norma de consum de aprovizionare pentru materialul respectiv la produsul analog.
Această metodă conduce la determinarea unor necesităţi de materiale mai mari sau mai mici decât cele
reale. Din această cauză metoda respectivă se aplică foarte rar.
3 Metoda de calcul pe baza sortimentului tip. Este utilizată în cazurile în care în programul de producţie
este prevăzut un număr mare de sortiment din acelaşi produs. Este folosită aceasta metodă în unităţile din
industria textilă, a confecţiilor, din industria alimentară, care înregistrează variaţii mari de structură a producţie
pentru fiecare produs, ca urmare a influenţelor determinate de modă de anotimp, comenzi neprevăzute. Se
determină mai întâi sortimentul tip, adică acel sortiment, a cărui normă de consum este cea mai apropiată de
norma de consum medie ponderată, calculat pentru întreaga gamă de sortimente. Necesarul propriu-zis de material
se determină astfel:
n
Na = ∑ Qi ⋅ Ncst , în care:
i =1
Qi - reprezintă volumul de producţie din sortimentul de tipul i (i=1...n, sortimente);
Ncst - norma de consum la sortimentul tip.
4 Metoda coeficienţilor dinamici. Are un pronunţat caracter statistic şi presupune extrapolarea datelor
privind consumul de materiale din perioada de bază şi pentru anul următor, folosind relaţia:
100 − pr
Na = Cr ⋅ K ⋅ , în care:
100
Cr - consumul total efectiv de materiale înregistrat în perioada de bază
K - coeficientul care exprimă modificarea volumului de producţie în perioada următoare (Qpl) faţă de cea
de bază (Qro)
Qpl
Coeficientul K se calculează cu ajutorul relaţiei: K = Qro , unde:
pr - procentul estimat de reducerea consumului de materiale pe fiecare tip de produs ca urmare a măsurilor
tehnice, tehnologice şi organizatorice prevăzute pentru aplicare în perioada următoare.
Această metodă poate fi utilizată numai cu condiţia respectării următoarelor cerinţe:
1. menţinerea în perioada următoare a unei structuri constante a producţiei în raport cu cea fabricată în
anul de bază.
2. creşterea în ritm şi proporţii relativ egale a fiecărui tip de produs din nomenclatorul de fabricaţie a
unităţii economice.
3. determinarea procentului reducerii în etapa următoare a consumului pentru fiecare material şi produs pe
baza analizei dinamicii consumurilor efective înregistrate pe anii anteriori, a influenţei generate de noile condiţii
de producţie prevăzute pentru asigurare în perioada respectivă.
Drept instrument de fundamentare a utilizării resurselor materiale de control şi urmărire a gospodăririi
raţionale a materiilor prime şi materialelor constituie "bilanţurile materiale". Ele cuprind cantităţile de materii
prime şi materiale care se prevăd a fi introduse în procesele de producţii, pe cele care se regăsesc în produsele
finite, precum şi cantităţile, pe structură, a resurselor materiale refolosibile şi a eventualelor pierderi.
16
Tema 4: Strategii de aprovizionare.
1. Strategia de aprovizionare: definire, clasificare, factori de influenţă.
Pentru ca procesul de aprovizionare în cadrul unei unităţi economice să fie eficient şi fără întreruperi
trebuie elaborate strategii în acest domeniu. Prin strategie de aprovizionare a întreprinderii se înţelege ansamblul
de acţiuni active pe piaţa furnizorilor şi de creştere a eficienţei acesteia în desfăşurarea procesului de producţie şi
realizarea obiectivelor întreprinderii.
În literatura de specialitate strategiile în aprovizionare se clasifică după mai multe criterii. Printre acestea
se evidenţiază următoarele:
1. În dependenţă de factorul timp există strategii de aprovizionare pe termen:
- scurt, când întreprinderea are în vedere aprecierea necesităţilor de consum curente;
- mediu – întreprinderea urmăreşte scopul de a creşte profitabilitatea sa prin crearea unor avantaje în
acest domeniu, desfăşurarea unor acţiuni în conlucrarea cu furnizorii;
- lung, unitatea economică întreprinde acţiuni mai eficiente pe piaţa furnizorilor, îmbunătăţirea
gestiunii stocurilor, reînnoirea normelor specifice de consum a resurselor materiale, etc.
2. În dependenţă de obiect se evidenţiază:
- strategii în domeniul preţurilor, prin care se urmăreşte reducerea preţurilor de achiziţie la resursele
materiale, beneficierea de rabaturi comerciale, etc.;
- strategii pe surse de aprovizionare;
- strategii în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe piaţă ş.a.
3. În dependenţă de domeniul de aplicare se deosebesc următoarele tipuri de strategii de aprovizionare:
- defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici);
- de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali);
- de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi).
Tabelul 4.1.
Factori de influenţă în elaborarea strategiei de aprovizionare
17
Orice unitate economică prin elaborarea strategiilor de aprovizionare urmăreşte anumite obiective printre
care principalele sunt:
stabilirea pe structură a necesităţilor reale de resurse materiale, materii prime, energie, combustibil,
echipamente, etc. pentru consum (cererile reale de consum);
aprovizionarea cu cele necesare de la cei mai avantajoşi, economici şi credibili furnizori;
aprovizionarea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum;
formarea unor stocuri minim necesare, care să asigure acoperirea ritmică, completă şi complexă a
cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de achiziţionare, transportare şi depozitare a
resurselor materiale;
menţinerea ritmului aprovizionărilor programate, a dinamicii stocurilor efective în limitele maxime
şi minime estimate, a consumurilor în limitele normate;
conservarea raţională a resurselor materiale, materiilor prime, combustibilului aprovizionate pe
timpul depozitării-stocării;
prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc, a suprastocării, a formării de stocuri cu mişcare lentă şi
fără mişcare.
18
3. Etapele elaborării strategiilor de aprovizionare.
În procesul elaborării strategiilor de aprovizionare se realizează câteva etape, printre care principalele sunt:
1. Analiza necesităţilor de consum şi gruparea acestora.
2. Analiza pieţei de furnizare.
3. Depistarea oportunităţilor pentru stabilirea obiectivelor şi a căilor specifice de acţiune.
4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat.
5. Aprecierea, evaluarea şi selectarea furnizorilor.
1. Analiza necesităţilor de consum presupune gruparea resurselor necesare, evidenţiate în nomenclatorul
de materiale, după unul sau mai multe criterii. Necesitatea grupării resurselor materiale este impusă de influenţa
diferenţiată a acestora asupra activităţii de ansamblu a unităţii economice, şi mai ales, asupra activităţii de bază.
Astfel, practica demonstrează că există un număr relativ mic de resurse materiale de care depinde covârşitor
desfăşurarea normală a activităţii, în timp ce un număr destul de mare de alte resurse materiale au o influenţă mai
redusă asupra activităţii de bază (principiul Pareto sau regula 20/80).
În acest sens, analiza şi gruparea resurselor necesare se poate face după unul sau mai multe criterii (în
paralel), cele mai importante fiind considerate: importanţa cantitativă, economică, strategică, pe care resursele le
au în activitatea întreprinderii, importanţa pieţei de pe care se asigură şi implicit riscul în aprovizionare, tipul şi
potenţialul pieţei, posibilităţile de substituţie ale respectivei resurse, etc.
2. Analiza pieţei de furnizare are drept scop evidenţierea priorităţilor, avantajelor şi restricţiilor care se
manifestă şi care trebuie avute în vedere la elaborarea strategiilor de aprovizionare.
Practic, analiza pieţei trebuie să ofere soluţii pentru asimilarea sau eliminarea eventualelor restricţii
impuse de mediu, pentru adaptarea “din mers” a obiectivelor iniţiale şi integrarea tuturor funcţiilor sistemului în
această activitate.
Punctul de pornire a analizei îl constituie, ca şi în cazul analizei resurselor, gruparea surselor de furnizare
după diferite criterii, dintre care cele mai utilizate sunt: raportul de forţă dintre furnizor şi întreprindere, ponderea
furnizorilor în asigurarea resurselor materiale necesare unităţii economice şi concordanţa dintre interesele celor
două părţi, într-o anumită perioadă.
3. Depistarea oportunităţilor pentru stabilirea obiectivelor şi a căilor specifice de acţiune. După gruparea
necesităţilor de resurse şi segmentarea pieţei de furnizare pe grupe de furnizori potenţiali, pentru stabilirea
obiectivelor strategiei de aprovizionare trebuie să fie luată în considerare o altă serie de aspecte legate de acest
proces. Practic, analiza necesităţilor de resurse şi a pieţei de furnizare trebuie continuată cu analiza corelată a
caracteristicilor resurselor necesare, pe de o parte, în funcţie de structura ofertei furnizorilor şi, pe de altă parte, în
funcţie de destinaţiile de consum ale resurselor.
Pe prima direcţie, analiza se desfăşoară pentru ca toate caracteristicile resursei (calitate,
sortotipodimensiune, înlocuitori posibili) să poată fi corelate cu structura ofertei de pe piaţa de furnizare, astfel
încât să poată fi depistate:
- oportunitatea utilizării unei surse unice de aprovizionare;
- posibilitatea extinderii surselor de aprovizionare şi condiţiile în care se poate realiza aceasta;
- alegerea variantei optime de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse, respectiv utilizarea unei
singure surse pentru întreaga gamă, sau utilizarea de surse diferite pentru sortotipodimensiuni diferite ale aceleiaşi
game;
- oportunitatea diversificării surselor de aprovizionare, în condiţiile asigurării unor nivele de calitate
diferite, dar care corespund solicitărilor consumatorului.
Pe cea de-a doua direcţie, se realizează o analiză corelată a resurselor cu cerinţele la care trebuie să
răspundă produsele finite în care sunt înglobate, astfel încât obiectivele strategiei de aprovizionare să fie
diferenţiate, în funcţie de ciclul de viaţă al produsului finit: lansare, dezvoltare, maturitate şi declin.
Un alt aspect important în stabilirea coordonatelor generale ale strategiei de aprovizionare îl constituie
definirea politicilor aplicabile şi a elementelor pe care acestea le presupun, printre care principalele sunt politica
de preţ, de credit, de servicii, în domeniul relaţiilor cu furnizorii.
Odată cu parcurgerea acestor etape se conturează limitele de orientare ale comportamentului
întreprinderii faţă de piaţa de furnizare, analizele primare ale necesităţilor de consum şi surselor de aprovizionare
urmând a fi aprofundate în direcţia alegerii resurselor materiale de aprovizionat, aprecierea, evaluarea şi selectarea
furnizorilor care răspund cel mai bine intereselor unităţii economice.
4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat. Această etapă constă în selectarea resurselor care
corespund în cea mai mare măsură cerinţelor întreprinderii şi are un profund caracter decizional, deoarece implică
19
stabilirea concretă a fiecărei resurse materiale care se va aproviziona dintre toate resursele de acelaşi tip existente
pe piaţă şi oferite de unul sau mai mulţi furnizori.
Necesitatea şi importanţa acestei etape derivă din faptul că ea asigură implicit şi o primă selecţie a
furnizorilor, eliminându-i pe cei neviabili din punct de vedere al expectaţiilor utilizatorului, astfel încât se
limitează numărul surselor de furnizare pentru care este necesară evaluarea în vederea selecţiei finale.
Condiţiile concurenţiale care se manifestă din ce în ce mai dur în cadrul economiei de piaţă au determinat
modificarea comportamentului consumatorilor în formarea opţiunilor de cumpărare, decizia de alegere fiind
rezultatul analizei mai multor criterii care definesc cererile pentru consum. Principalele criterii care
fundamentează decizia de alegere a resurselor materiale sunt:
Sfera de utilităţi şi gradul în care resursa răspunde caracteristicilor cererii.
Calitatea şi preţul resurselor materiale.
Un alt mod de alegere a materialului de aprovizionat îl constituie urmărirea elementelor asociate calităţii
produsului, respectiv: designul, culoarea, modernitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, garanţiile, etc. Alegerea
materialelor prin luarea în considerare a cel puţin două dintre aceste caracteristici se poate face conform teoriei
tradiţionale, în funcţie de capitalul disponibil sau bugetul întreprinderii, astfel încât să se atingă frontiera de
eficienţă şi să se stabilească echilibrul unităţii economice. Teoria tradiţională stabileşte faptul că întreprinderea
poate manifesta interes sau indiferenţă faţă de anumite caracteristici ale resursei materiale, în legătură cu care
apare un cost marginal de substituire. Practic, acesta este un cost subiectiv, rezultat în urma disponibilităţii
manifestate de cumpărător pentru echivalarea atributelor avute în vedere, astfel încât nivelul de satisfacere să fie
acelaşi (se apreciază ce volum al unei caracteristici este dispus cumpărătorul să înlocuiască cu o unitate din
cealaltă caracteristică). Atingerea echilibrului consumatorului corespunde alegerii materialului care să asigure cel
mai înalt nivel de utilitate, în concordanţă cu potenţialul financiar avut la dispoziţie şi ţinând cont de aria
caracteristicilor.
Un loc important în problematica opţională îl ocupă şi analiza ofertelor de resurse materiale substituibile
în vederea alegerii materialului înlocuitor care prezintă avantaje specifice pentru firma cumpărătoare legate, în
principal, de preţul de achiziţie, costurile de aprovizionare, cele de producţie, şi nu în ultimul rând, posibilitatea
asigurării în timp util a resurselor, în cazul în care cele prevăzute iniţial aveau un caracter deficitar.
5. Aprecierea, evaluarea şi selectarea furnizorilor. Prin analiza pieţei de furnizare întreprinderea
realizează, după cum s-a mai arătat, o grupare a tuturor furnizorilor care acţionează pe această piaţă, în
conformitate cu anumite criterii generale. Dintre aceşti furnizori, o parte sunt eliminaţi în urma deciziei de alegere
a resurselor materiale de aprovizionat, restul fiind consideraţi furnizori potenţiali şi viabili, pentru care este
necesară aprecierea şi evaluarea în vederea selecţiei finale.
Caracterizarea, aprecierea furnizorilor potenţiali trebuie efectuată cât mai fundamentat, urmărindu-se
analiza complexă, multicriterială a fiecăruia prin:
- calitatea de producător de resurse;
- oferta de resurse lansată pe piaţă;
- condiţiile de furnizare şi sistemul de facilităţi acordate;
- calitatea managementului.
Reuşita implementării strategiilor de aprovizionare depinde în mare măsură de principiile utilizate în
cadrul elaborării lor factorii care le influenţează. Totodată aceasta depinde şi de aceea cum întreprinderea parcurge
etapele de elaborare prin care unitatea economică tinde spre atingerea obiectivelor propuse.
20
Tema 5: Parteneriatul cu furnizorii
1. Clasificarea şi identificarea furnizorilor
În general furnizorii pot fi clasificaţi după mai multe criterii, printre care am menţiona următoarele:
1. După principiul geografic:
- furnizori interni;
- furnizori externi.
2. În dependenţă de genul mărfurilor livrate:
- furnizori de materie primă;
- furnizori de utilaj şi echipamente;
- furnizori de componente şi materiale auxiliare;
- furnizori de resurse energetice şi termice.
3. În dependenţă de plăţile caracteristice mărfurilor:
- furnizori de mărfuri supuse taxelor speciale (taxe vamale, accize, etc.);
- furnizori de mărfuri nesupuse taxelor speciale.
4. Aplicând analiza ABC se deosebesc:
Segment Furnizori (%) Valoare (%)
A 10 85
B 30 10
C 60 5
100 100
Pentru identificarea furnizorilor folosesc mai multe surse informaţionale, printre care:
1. Baze de date interne a întreprinderii, care sunt constituite din totalitatea informaţiilor existente în cadrul
acesteia, cum ar fi:
• rapoarte privind participarea la târguri;
• rapoarte asupra vizitelor la furnizori;
• fişe ale furnizorilor;
• publicitate;
• cataloage;
• informaţii provenite din mediile de informare în masă.
Pentru a fi utile aceste baze de date permanent trebuiesc actualizate, ceea ce presupune o muncă continuă
în această direcţie.
2. Bazele de date externe. Aceste baze de date sunt alimentate în funcţie de o clasificare a produselor şi a
surselor de aprovizionare. Suporturile utilizate se prezintă sub trei forme:
Anuarele, care sunt voluminoase şi greu de folosit, sunt tipărite în fiecare an şi prezintă
dezavantajele de a putea fi consultate cu dificultate şi de a se perima rapid.
Dischetele informatice pot fi uşor clasificate şi transportate. Prin abonament reactualizarea
datelor se face rapid şi automat de către firma care le comercializează.
Autostrăzile informatice permit accesul la baze de date reactualizate în mod continuu. Acest
suport informatic implică existenţa unui echipament informatic şi de comunicaţii care să asigure conectarea la
reţeaua de distribuţie.
3. Camerele de Comerţ. Secţia de aprovizionare a întreprinderii, dorind să cunoască structura unei anumite
pieţe specifică unei zone geografice face apel la astfel de instituţii. Pentru a fi membru a Camerei de Comerţ
întreprinderea achită anual taxa de participare. Aici se pot obţine informaţii despre ofertele producătorilor locali
sau străini sau se pot prezenta cereri de ofertă.
4. Asociaţiile în domeniul aprovizionării, unde pot fi obţinute informaţii şi servicii referitoare la activitatea
desfăşurată. În Republica Moldova aceasta este Asociaţia Moldovenească de Aprovizionare.
5. Târgurile sau expoziţiile specializate, unde sunt concentrate informaţiile pe un spaţiu restrâns despre
principalii factori existenţi pe piaţă. Informaţiile necesare se găsesc, de obicei, în cataloagele editate de către
organizatori.
6. Licitaţiile publice, ca formă de căutare a furnizorilor potenţiali permite analiza şi evaluarea
posibilităţilor acestora din urmă.
7. Publicitatea. Informaţiile sunt difuzate pe această cale de potenţiali furnizori sau agenţi comerciali
specializaţi în această activitate. Informaţia obţinută pe această cale nu poate fi considerată ca fiind imparţială,
deoarece provine dintr-o sursă ce-şi apără în mod evident interesele.
21
8. Cercetări de piaţă efectuate de către secţia de marketing a unităţii economice respective.
9. Surse locale, cum ar fi, persoanele juridice care activează în domeniul dat.
10. Băncile şi instituţiile financiare.
11. Concurenţii furnizorilor potenţiali.
12. Asociaţii comerciale.
13. Agenţii de informaţii specializate.
14. Surse de stat, cum ar fi, Camera înregistrării de stat, Inspectoratul fiscal, Camerele de Comerţ etc., care
dispun de informaţie accesibilă.
15. Schimbul de experienţă, care poate fi organizat de către Camerele de Comerţ sau asociaţiile
profesionale, prin invitarea a unor specialişti în domeniul aprovizionării. În cadrul acestor reuniuni atât
întreprinderile, cât şi furnizorii pot prezenta standuri specializate, unde sunt indicate necesarul de aprovizionat în
prezent şi pe viitor, şi respectiv ofertele.
16. Anchetele financiare. Acest tip de anchete, efectuate de societăţile specializate, răspund unei cereri de
informaţie cu privire la situaţia financiară a unui furnizor actual sau potenţial. În funcţie de importanţa achiziţiei şi
a investiţiilor prevăzute este primordial să se asigure soliditatea sursei de aprovizionare
17. Chestionarea remise furnizorilor. Aceste chestionare pot fi mai mult sau mai puţin complexe, în funcţie
de uzanţele întreprinderii care le întocmeşte şi de scopurile propuse. Acestea sunt destinate pentru bazele de date
interne şi ajută în alegerea furnizorilor. Principalele compartimente ale astfel de chestionare pot fi:
informaţii generale;
informaţii financiare;
identificarea activităţilor.
18. Mediile de informare. Acestea transmit, de obicei, informaţii ce au un caracter public general. Totuşi,
anumite informaţii privind noutăţi tehnologice, fuziuni sau cumpărări de întreprinderi, falimente sau noi
implantări, evoluţii ale cursurilor de schimb valutar, acorduri comerciale internaţionale, noutăţi legislative,
constituie elemente de interes în realizarea unui studiu de piaţă. Este de dorit ca unele din aceste informaţii să fie
preluate cu precauţie, mai ales când ele emană de la organe proprii întreprinderilor citate de respectivele medii de
informare.
19. Revistele de specialitate. Abonamentul la astfel de reviste permite accesul la analize efectuate de
persoane neutre asupra unor subiecte care interesează. Mai mult, dezvoltarea temelor legate de domeniile specifice
acestor reviste dă o orientare asupra evoluţiei pieţei cercetate.
2. Alegerea furnizorilor
După ce au fost analizate sursele informaţionale se trece la alegerea lor, ţinându-se cont de mai multe
criterii, printre care:
1. Localizarea furnizorului presupune apropierea locului unde se află acesta şi reprezintă un factor
important. Furnizorii aflaţi mai aproape de întreprindere pot livra mai repede materiile prime şi materialele
comandate şi la costuri mai reduse decât cei aflaţi la o distanţă mai mare. Cu furnizorii mai apropiaţi unitatea
economică poate într-o măsură mai mare coordona problemele legate de aprovizionare şi beneficia de servicii mai
convenabile.
2. Capacitatea de livrare (sau de producţie) a furnizorilor. În cazul creşterii necesarului de aprovizionat
întreprinderea trebuie să fie încrezută că furnizorul îi va livra resursele materiale necesare în cantităţile cerute, şi
deci acesta din urmă trebuie să posede această capacitate.
3. Relaţiile de muncă în colectivul furnizorului, care prin instabilitatea lor sau prin apariţia unor fenomene
negative, cum ar fi grevele, pot influenţa posibilitatea de livrare a resurselor materiale necesare.
4. Garanţiile furnizorului. Acesta trebuie să garanteze calitatea resurselor materiale oferite, livrarea în
termenii stabiliţi în contractele de aprovizionare, cantităţile specificate şi locul solicitat.
5. Situaţia financiară a furnizorului. În cazul unei situaţii financiare dificile întreprinderea ce se
aprovizionează nu va putea stabili relaţii dure şi de lungă durată.
6. Reputaţia generală a furnizorului este caracterizată de reuşita activităţii desfăşurate anterior,
posibilităţile şi calitatea serviciilor oferite.
7. Încrederea. Întreprinderea ce se aprovizionează trebuie sa evalueze capacitatea furnizorului de a livra
cantităţile suficiente de resurse materiale şi de calitate corespunzătoare la momentul potrivit. Întârzierile sau
crizele de stocuri pot provoca întreruperi în procesul de producţie a unităţii economice.
8. Numărul de furnizori. Alegerea unui sau a mai multor furnizori oferă diferite avantaje. Acestea sunt
prezentate în tabelul 5.1.
22
Tabelul 5.1.
Avantajele alegerii furnizorilor
Avantajele unui unic furnizor Avantajele mai multor furnizori
1. Succesele lui tehnologice aduc avantaje, 1. Se evită plasarea furnizorului într-o poziţie
profituri şi unităţii economice pe durata de monopol.
termenului de „cremuire a pieţei”. 2. Se fructifică avantajele, posibilităţile
2. Se acordă mai uşor reduceri de preţ la generale de concurenţă.
cumpărare, datorită fidelităţii şi duratei 3. Se previn efectele unor instabilităţi interne
reciprocităţii în afaceri. (sau internaţionale) ale unor conflicte de
3. Se pot face cumpărări fără realizarea stocării muncă (greve).
la întreprindere. 4. Se câştigă o anumită flexibilitate.
4. Se simplifică ritmicitatea cumpărărilor. 5. Sporesc posibilităţile de îmbogăţire a
5. Se apelează la condiţii de livrare reciproc sortimentului.
avantajoasă. 6. Se reduc riscurile.
7. Se câştigă în independenţa afacerii.
9. Serviciile oferite de furnizori. Acestea ţin de termenii de livrare, calitatea resurselor materiale, servicii
post-vânzare, transportarea, rabaturi comerciale, etc.
3. Evaluarea furnizorilor
Din momentul când s-au stabilit relaţiile cu furnizorii, ei trebuie evaluaţi periodic, pentru a vedea dacă
relaţia trebuie continuată. În evaluare pot fi folosiţi următorii indicatori: livrarea la timp, numărul de întârzieri,
procentul comenzilor expediate, defecte de calitate, servicii tehnice, expediţii, situaţia financiară, costul livrării.
Evaluarea furnizorilor se realizează prin elaborarea unei scale pentru fiecare furnizor, în funcţie de
variantele de aprovizionare. Prima etapă constă în determinarea criteriilor cele mai importante de selecţie a
furnizorilor (preţ, calitate, etc.). Următoare etapă o constituie atribuirea de „ponderi” fiecărui criteriu, pentru a
reflecta importanţa lui relativă. A treia etapă presupune elaborarea unei scale gradate pentru compararea
furnizorilor în funcţie de criteriile alese. În final trebuie calculat scorul total pentru fiecare furnizor şi alegerea
furnizorului care are scorul cel mai mare. Un astfel de model este prezentat în tabelul 5.2.
Tabelul 5.2.
Evaluarea furnizorilor
Etapa 1. Determinarea criteriilor
- calitate;
- preţ;
- livrare promptă;
- service;
- asistenţă.
Etapa 2. Atribuirea de „ponderi” fiecărui criteriu, în funcţie de importanţa sa
Criteriu Pondere
- calitate 35%
- preţ 30%
- livrare promptă 20%
- service 10%
- asistenţă 5%
Total 100%
Etapa 3. Elaborarea unei scale gradate pentru fiecare criteriu
Criteriu Scală gradată
calitate Număr de poziţii acceptate, total număr de partizi
preţ Cel mai jos cotat preţ din toţi vânzătorii, preţul oferit de vânzătorul X
livrare Numărul de livrări la timp de la furnizori
promptă Evaluarea subiectivă a varietăţii de servicii oferite de fiecare furnizor
service Evaluarea subiectivă a sfaturilor şi asistenţei oferite de fiecare furnizor
asistenţă
23
Etapa 4. Calculul scorului ponderat pentru fiecare furnizor
24
Tema 6: Gestiunea stocurilor
1. Definirea, scopurile şi factorii de influenţă a gestiunii stocurilor
2. Elementele şi etapele gestiunii stocurilor
3. Tipologia stocurilor
4. Tipuri şi metode de gestiune a stocurilor
5. Costuri de gestiune a stocurilor
25
• Cantitatea minimă care poate fi comandată şi cumpărată de un beneficiar de la furnizor în condiţii
economice avantajoase. De obicei, aceasta este stabilită de producător ca reprezentând limita sub care fabricaţia
unui produs ar antrena cheltuieli de producţie mai mari şi preţuri de realizare mai ridicate.
• Capacitatea de transport a mijloacelor folosite în aducerea resurselor materiale în corelaţie cu
distanţa de transport; condiţionare reciprocă asigură realizarea procesului de transport a resurselor materiale cu
cheltuieli cât mai mici. Ca rezultat, mărimea stocurilor este condiţionată de capacitatea de transport în special
pentru resursele care se asigură din import.
• Condiţiile naturale şi climaterice determină de regulă, formarea stocurilor sezoniere la resursele
materiale a căror exploatare sau transport se întrerupe, ca urmare a influenţei nefavorabile specifice sezonului de
iarnă.
• Proprietăţile fizico-chimice. Limitează durata de stocare în timp a resurselor materiale perisabile, a celor
cu termene scurte de garanţie sau a celor care prin compoziţia şi structura specifică se degradează, dacă sunt
staţionate în stocuri pe o perioadă mai mare de timp decât cea admisă de caracteristicile specifice.
• Capacitatea de depozitare existentă disponibilă sau care poate fi închiriată limitează cantitatea
maximă de materiale ce poate fi stocată la un moment dat.
• Periodicitatea fabricaţiei la producători condiţionează intervalul minim la care se pot aproviziona
resursele materiale de la sursa directă. Deci, intervalul între două reaprovizionări succesive,
Nivelul planificat al volumului producţiei realizate.
Durata procesului de producţie.
Volumul şi structura producţiei.
Normele specifice de consum a resurselor materiale şi consumurile standard.
Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare.
Amplasamentul stocurilor de resurse materiale.
Termenul de garanţie (valabilitate) a producţiei finite.
Uşurinţa înlocuirii resurselor materiale (din stocuri) cu resurse substituibile.
Consecinţele nedispunerii la timp de un stoc anumit.
Durata de comandă-aprovizionare.
Durata de condiţionare-pregătire.
26
a) tehnologici care presupun tipul resurselor materiale şi forma de utilizare a acestora în procesul de
producţie;
b) organizaţionali care cuprind alegerea fabricării unui anumit sortiment de producţie pentru o perioadă
dată; metodele de determinare a normelor de consum şi a deşeurilor rezultate din producţie; cantitatea
de resurse materiale folosite pentru fiecare produs în parte;
c) tehnici care sunt reprezentaţi de utilajele şi capacităţile de producţie ale acestora, folosite în procesul de
producţie;
d) economici.
4. Aplicarea metodelor pentru dimensionarea stocurilor pe tipurile stabilite la etapa precedentă.
5. Stabilirea politicii de conducere, coordonarea şi control a procesului de formare şi consum a
stocurilor.
3. Tipologia stocurilor
Pentru gestionarea ştiinţifică a stocurilor apare necesitatea unei grupări a stocurilor. Fiecare grupare are de
jucat un anumit rol în organizarea şi analiza activităţii de producere.
1. În funcţie de gradul lor de prelucrare:
a) Materiile prime – reprezintă bunurile din primul stadiu de prelucrare a procesului de producţie. Acestea,
la rândul său, pot fi şi ele de diferite tipuri în dependenţă de domeniul de activitate a firmei.
b) Semifabricatele – reprezintă materii prime sau materiale care au parcurs unele stadii ale procesului de
producţie, însă nu şi-au terminat în întregime procesul de prelucrare.
c) Produsele finite – reprezintă bunurile, produse de către unitatea economică, disponibile pentru vânzare
consumatorului sau utilizatorului final.
2. În funcţie de abordarea lor temporală stocurile se clasifică:
a) stocuri iniţiale
b) stocuri finale
Aceste două categorii menţionate indică nivelul pe care-l are stocul la începutul şi sfârşitul unui interval de
timp (zi, săptămână, lună, trimestru, semestru, an).
Compararea dimensiunii cantitative şi / sau valorice (în preţuri comparabile) a celor două categorii de
stocuri permite să apreciem că în intervalul analizat:
producerea şi aprovizionarea au fost egale, adică stocul iniţial este egal cu cel final
a avut loc o mobilizare a stocurilor, o acoperire a procesului de producţie prin apelarea la stocuri, dacă
stocul final este mai mic decât cel iniţial.
cantitatea aprovizionării a depăşit nivelul producerii, dacă stocul final are o dimensiune superioară
celei a stocului iniţial. Cauzele sunt diferite.
3. Din punct de vedere al motivaţiei constituirii stocurile se grupează în:
a) stocuri sezoniere - se formează datorită caracterului sezonier şi poate fi definit drept cantitatea de
materiale care se acumulează în depozitele unităţilor în scopul alimentării continue a consumului pe perioada de
întrerupere a exploatării şi (sau transportului unor resurse, ca urmare a condiţiilor naturale şi de climă). Stocul
sezonier se calculează după următoarea relaţie:
Ssez = Cmz ⋅ t i , în care:
Ssez - reprezintă mărimea stocului sezonier la un anumit material.
Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material.
ti - timpul de întreruperi, în zile calendaristice, în aprovizionarea cu materialul respectiv.
b) stocurile curente reprezintă cantitatea de material necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de
producţie între două aprovizionări succesive cu materialul respectiv de la furnizori, în condiţii normale de
funcţionare. Constituie stocul care se formează în mod obişnuit în întreprinderi pentru alimentarea consumului.
Este o mărime dinamică, care pe parcursul formării şi utilizării lui, înregistrează diferite nivele, diferite mărimi.
27
Q
Stocul mediu
28
Spr = Cmz ⋅ t pr , în care
Spr - reprezintă stocul de pregătire la un anumit material,
tpr - timpul de pregătire (condiţionare) pentru acel material.
Acest stoc (de pregătire) este caracteristic, de exemplu, pentru uscarea lemnului pentru mobilă sau pentru
alte prelucrări industriale, pentru care sunt prevăzute condiţii anumite de umiditate maximă (şi care trebuie să stea
la uscat), lâna pieptănată pentru asigurarea condiţiilor de umiditate şi descărcare electrică), bumbacul balotat
(pentru odihnă şi condiţionare), varul (pentru stins) etc.
De obicei, operaţiile de condiţionare se execută la producători-furnizofi, aceştia fiind obligaţi să livreze
marfa la parametrii calitativi prevăzuţi în standarde. Există însă situaţii când . condiţionarea trebuie făcută de
beneficiar sau când, deşi efectuată la furnizor, pe procesul transportului, parametrii fizico-chimici nu pot fi
menţinuţi. După condiţionare materialele se trec în stoc curent şi, inclusiv de siguranţă.
4. În funcţie de participarea la procesul de producţie se evidenţiază:
a) stoc activ, exprimat prin cantitatea de materiale "consumată" în procesul de producţie.
b) stoc pasiv - este reprezentat de cantitatea rămasă după producere.
Natura este formală. Stocul se reînnoieşte în permanenţă. Materialele pasive devin active în următorul
proces.
Scmaxim
Q1 Q2 Q3 Qn
Scmediu
Scminim
Stocul de siguranţă
t
I1 I2 I3 In
29
Scmaxim
Q1 Q2 Q3 Qn
Scmediu
Scminim
Stoc de siguranţă
t
I1 I2 I3 In
3) Gestiunea cu cerere fixă la intervale neegale – nu se cunosc din timp momentele calendaristice de
lansare a comenzilor, ele, determinându-se prin extrapolare. Reaprovizionările se fac în loturi fixe, stabilite Ia
începutul perioadei de gestiune. Acest tip de gestiune este caracteristic pentru întreprinderile cu un volum mare de
producţie nenominalizată sau prestatoare de servicii etc.
Scmaxim
Q1 Q2 Q3 Qn
Scmediu
Scminim
Stoc de siguranţă
t
I1 I2 I3 In
30
Scmaxim
Q1 Q2 Q3 Qn
Scmediu
Scminim
Stoc de siguranţă
t
I1 I2 I3 In
33
9. Organizarea activităţii operative de vânzare-livrare şi urmărirea derulării livrărilor pe
beneficiari, conţi acte si căi de distribuţie.
10. Organizarea activităţii de informare asupra comportamentului produselor la beneficiari şi
intervenţia promptă în vederea asigurării funcţionalităţii, remedierii defecţiunilor semnalate, etc.
11. Informatizare activităţilor de desfacere (sistemele de gestiune a stocurilor de produse finite
urmărirea derulării livrărilor conform contractelor încheiate, întocmirea documentaţiei de livrare, etc.).
35
Prin modul de organizare internă a subsistemului de desfacere producătorul trebuie să-şi înlesnească
acţiunea continuă şi activă pe piaţă, astfel încât oferta proprie să atragă cererea şi să o satisfacă într-o cât mai
mare măsură, reţeaua comercială să fie alimentată permanent cu produsele fabricate şi actul de vânzare să se
realizeze dinamic şi profitabil.
Ca atare, organizarea structurală trebuie să aibă în vedere, în esenţă, constituirea unor subdiviziuni
funcţionale (compartimente) adaptate specificului activităţii firmei, care sa asigure, în condiţii optime, realizarea
obiectivului de bază al managementului desfacerii.
În acest scop, se urmăreşte: identificarea activităţilor specifice care trebuie desfăşurate, determinarea
numărului de persoane necesare pentru realizarea lor, repartizarea pe posturi şi funcţii a acestora, stabilirea
concretă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor precum şi gruparea acestor persoane după anumite criterii
care să le permită acţiunea unitară şi coordonată în cadrul compartimentului.
Criteriile utilizate pentru structurarea personalului implicat în procesul de desfacere se stabilesc în
conformitate cu natura, specificul şi volumul activităţii de bază, precum şi cu factorii de influenţă conjuncturală
care se manifestă pe piaţă. Astfel, organizarea internă, poate fi realizată:
- pe funcţii principale ale desfacerii;
- pe linii de produse, sau chiar pe produse distincte;
- pe zone geografice:
- pe clienţi sau grupe de clienţi;
- prin combinarea criteriilor sus menţionate în diverse variante.
Organizarea pe funcţii principale ale desfacerii reprezintă varianta funcţională, cea mai utilizată până în
prezent în cadrul întreprinderilor şi presupune gruparea personalului în cadrul unor colective care să realizeze
activităţile omogene corespunzătoare funcţiei de planificare-evidenţă, contractare-livrare, depozitare produse
finite, facturare (vezi fig.8.1).
Figura 8.1. Organizarea funcţională a subsistemului de desfacere
Şef compartiment
desfacere
Grupe
Grupa
operative de
depozite
desfacere
Organizarea pe linii de produse şi/sau produse presupune concentrarea efortului personalului spre
realizarea tuturor activităţilor necesare desfacerii unei singure linii de produse (unui singur produs), începând de la
studiul pieţei respectivei grupe (produs), continuând cu negocierea condiţiilor de vânzare, contractarea şi
urmărirea executării contractelor, dimensionarea stocurilor de desfacere şi gestionarea acestora, livrarea
operativă şi terminând cu urmărirea comportamentului la utilizator Desigur că această„specializare” a
personalului de desfacere constituie un element pozitiv menit să asigure un avantaj competitiv pe piaţa
respectivului produs, dar posibilitatea utilizării unui asemenea sistem de organizare este limitată la unităţile cu un
număr relativ redus de linii de produse (produse) sau la cele mari şi foarte mari, de genul corporaţiilor, în plus,
există riscul; apariţiei de confuzii atunci când acelaşi beneficiar esiq contactat de mai mulţi agenţi de vânzare ai
36
aceluiaşi furnizor. Un exemplu de asemenea organizare structurală subsistemului de desfacere este redat în
figura 8.2.
Figura 8.2. Organizarea pe produse a subsistemului de desfacere
A B C D E F G H I
Pentru activitatea de desfacere se pot folosi şi forme de organizare specifice funcţionării întreprinderii în
economia de piaţă, două asemenea exemple prezentându-se în figurile nr. 8.3. şi 8.4.
Figura 8.3. Organizarea pe domenii de bază (vânzări, distribuţie, promovare)
Director
desfacere
Magazine Controlul
publice stocurilor Depozite Expediţie Transport
Direcţia de trafic
şi distribuţie
(Director)
37
8.2. Relaţiile interne şi externe ale unităţii economice pe linie de desfacere
Relaţiile pe linie de desfacere, pe planul intern al activităţii economice se manifestă, iniţiază şi
desfăşoară între compartimentul de specialitate şi:
1. Compartimentele de strategii, planificare-dezvoltare şi conducere operativă (programare) a
producţiei pentru fabricaţia produselor comandate sau contractate, a celor cu desfacere directă prin depozitele şi
magazinele proprii, realizarea acestora în cantitatea, ; calitatea, sortimentaţia, la termenele solicitate de clienţi, sau
în corelaţie cu programele de ' livrare anterior elaborate.
2. Compartimentul de marketing care, prin studiile de piaţă, asigură informaţii ' referitoare la
produsele care se cer, caracteristicile la care trebuie să răspundă, canalele de distribuţie care prezintă interes,
cererile de ofertă şi comenzile care s-au solicitat.
3. Compartimentul de aprovizionare, în scopul asigurării ambalajelor şi materialelor de ambalat pentru
produsele destinate desfacerii către clienţi.
4. Subunităţile de producţie, în sensul: urmăririi, pe parcursul fabricaţiei, a stadiului execuţiei
produselor, lansării în producţie a acestora în concordanţă cu programele de livrare, asimilării în fabricaţie a
produselor noi solicitate de clienţi, rezolvării diferitelor sugestii, .reclamaţii, propuneri ale acestora care au în
vedere modernizarea produselor, înnoirea structurii de fabricaţie, amplificarea gradului de finisare, de estetică
industrială a acestora.
5. Compartimentul de transport pentru asigurarea mijloacelor proprii sau închiriate necesare expedierii
produselor la clienţi sau la depozitele şi magazinele proprii pentru desfacere.
6. Compartimentul tehnic de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică pentru concepţia şi
asimilarea de noi produse modernizarea celor din fabricaţia curentă, îmbunătăţirea condiţiilor de prezentare, de
ambalare a acestora.
7. Depozitele de produse finite pe linia asigurării condiţiilor eficiente de efectuare a operaţiilor de
primire-recepţie a produselor de ia secţiile de fabricaţie, de depozitare de formare a loturilor de livrare, de
ambalare, de evidentă şi securitate contra sustragerilor sau împotriva incendiilor, ca şi pentru organizarea,
îndrumarea şi controlul desfăşurării lucrărilor.
8. Compartimentul financiar şi de contabilitate în scopul stabilirii volumului de mijloace circulante
aferente stocurilor de produse finite, a vitezei de rotaţie, încasării contravalorii produselor livrate, asigurării
cheltuielilor de desfacere, urmăririi operaţiunii de vamă privind decontările financiare cu clienţii pentru
produsele expediate, urmăririi facturilor emise şi neîncasate.
9. Compartimentul de control tehnic de calitate pentru desfăşurarea operaţiilor de recepţie calitativă a
produselor destinate livrării şi emiterea documentaţiei de atestare a acestora la expediţie-eliberare.
Pe linia de desfacere relaţiile externe se organizează între întreprindere şi:
1. Clienţii (cumpărătorii produselor), pe linia acţiunii permanente desfăşurate în scopul onorării
comenzilor emise de aceştia, încheierii de contracte economice, îndeplinirii obligaţiilor contractuale de livrare,
urmăririi comportamentului produselor la utilizatorii asigurării condiţiilor de servire, de asistenţă tehnică,
stabilirii formelor cerute de distribuţie, transport şi a căilor de îmbunătăţire a acestora, rezolvării reclamaţiilor
38
consumatorilor, colectării de informaţii de la clienţii reali şi potenţiali privind direcţiile de modernizare a
produselor, a condiţiilor şi formelor de livrare.
2. Unităţi de transport pentru expedierea produselor la clienţi sau la magazinele proprii de desfacere, cu
mijloace închiriate.
3. Centre de calcul, pentru prelucrarea automată a datelor şi informaţiilor referitoare. ;a desfacerea
produselor.
4. Unităţi specializate în comerţ exterior pentru desfacerea de produse pe piaţa internaţională,
modernizarea căilor, formelor şi modalităţilor de distribuţie, a condiţiilor de servire, de asistenţă tehnică, de
asigurare a pieselor de schimb, informarea privind tendinţele care se manifestă pe plan mondial în structura
cererilor, mutaţiile în vânzarea produselor şi evoluţia preturilor.
5. Institute şi unităţi de cercetare specializate în elaborarea de studii de marketing, de prognoză
privind tendinţele în dimensionarea şi structura pieţei interne şi internaţionale de produse, in evoluţia preţurilor, de
strategii în vânzări, de perfecţionare a diferitelor laturi ale activităţii de desfacere.
6. Unităţi bancare, pentru rezolvarea problemelor financiar-valutare generate de livrarea sau desfacerea
produselor către clienţi;
7. Unităţi specializate în comercializarea de produse în sistem en gros în scopul îmbunătăţirii desfacerii
produselor şi amplificării acţiunii de distribuţie, rezolvării eficiente a unor probleme generale privind modernizarea
structurii fabricaţiei, îmbunătăţirii condiţiilor de servire, a serviciilor în general, care stimulează vânzarea;
8. Instituţii de conjunctură mondială pentru informarea privind evoluţia pieţei produselor similare, a
condiţiilor de preţ şi de livrare, tendinţa în politicile de furnizare pe plan mondial, evoluţia concurenţei.
9. Burse de mărfuri, pentru desfacerea de produse prin aceste instituţii, prezentarea de oferte de
vânzare, informarea asupra evoluţiei condiţiilor de livrare a concurentei tendinţelor şi mutaţiilor în
structurarea pieţei, în evoluţia preţurilor.
10. Agenţii de vânzare, reprezentanţi, sau reprezentanţe comerciale, în scopul obţinerii de informaţii
de pe segmentele de piaţă pe care aceştia acţionează, depistări, şi înlesnirii contactului cu potenţiali clienţi, a
facilitării de tranzacţii sau contracte comerciale
11. Unităţi organizatoare de târguri şi expoziţii permanente sau periodice, în scopul înlesnirii şi
stabilirii condiţiilor de participare la asemenea manifestări cu produsele proprii, informări asupra momentelor şi
timpilor de desfăşurare.
Relaţiile care se stabilesc în acest domeniu de activitate, atât în interiorul unităţilor economice de producţie
cât şi în afara lor, au rolul de a asigura satisfacerea promptă, la nivelul maxim al exigenţelor a întregii palete a
clienţilor de pe piaţa internă şi internaţională; acest aport asigură stabilitatea şi extinderea vânzărilor de produse,
sporirea încrederii cumpărătorilor în produsele şi serviciile oferite de producători, menţinerea sau creşterea
cererilor de produse din profilul de fabricaţie.
Toate acestea se conturează, în final, în menţinerea sau creşterea cifrei de afaceri, pentru producător şi
implicit obţinerea de profit mai mare, ca scop final al fiecărui investitor de capital şi premisă a funcţionalităţii şi
dezvoltării continue a firmei industriale în general.
39
40