Relaţia bancă-client

factor esenţial al dezvoltării

bancare
 2011

CUPRINS

1. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENTELA..........................................3

1.1 Necesitatea managementului relaţiilor băncii cu clienţii............................3

1.2 Relaţia banca-client din punct de vedere strategic....................................5
1.3 . Managementul comportamentului bancar................................................8
1.4 Protecţia informaţiei despre client.............................................................11

2. ASPECTELE MANAGEMENTULUI ÎN RELAŢIILE CU CLIENŢII...............14

2.1 Managementul relaţiilor de creditare.......................................................14

2.2 Atitudini manageriale în relaţiile cu clienţii..............................................15
2.3 Managementul calităţi serviciilor bancare.................................................17

CONCLUZII.................................................................................................................19

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................20

2
 1. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENTELĂ

1.1 Necesitatea managementului relaţiilor băncii cu clienţii

Managementul relaţiilor dintre bancă şi clienţi se bazează pe o abordare
sistemică, integrativa pe ansamblul băncii a acestor relaţii, clienţii având diferite
preferinţe referitoare la produsele şi serviciile băncii.
Managementul relaţiilor banca-client derivă diversificate cu clienţii săi, pe baza
încrederii reciproce, care constituie un angajament conştient, recunoscut atât de clienţi cât
şi de bancă, pentru a avea relaţii de afaceri împreună, într-o anumită perioadă de timp.
Clienţii, partenerii de afaceri ai băncii, vor lua decizii financiare ce angajează
fondurile are sunt puse la dispoziţie de către bancă; aceste decizii vor avea urmări şi
asupra băncii. Încrederea stabilizează siguranţă clienţilor în adoptarea deciziilor, aceştia
fiind tentaţi să ia decizii în contextul ofertei de produse şi servicii recepţionate de-a
lungul anilor din partea băncii.
În sistemul financiar-bancar, produsul va fi pus la dispoziţie de mai multe
instituţii, care se afla în competiţie, posibilitatea de a aleage instituţia la care va apelă
pentru a solicita produsul fiind a clientului, după preferinţa acestuia, fiind determinată
adesea de cauze care nu au legătură directă cu produsul.
Banca poate recepţiona şi reţine clienţii printr-un management orientat cu
prioritate către produs, dar şi către clienţi, prin aceasta se reunoaste că nevoile clienţilor
au prioritate, iar fără clienţi nu ar putea exista banca , şi deci parteneriatul clienţilor
trebuie să fie câştigat.
Câştigul major al managementului unor relaţii bune dintre bancă şi clienţi îl
alcătuieşte încurajarea clientului pentru a achiziţiona o gamă cât mai largă din ofertă de
produse şi servicii a unei bănci, în acest fel clientul participând la îmbunătăţirea
veniturilor băncii.
Din afirmaţia de mai sus avem ca efect cele două beneficii majore ale băncii în
permanentizarea relaţiilor cu clienţii:

3
 A) menţinerea clienţilor existenţi şi captarea de noi clienţi;
B) creşterea în timp a venitului şi a profitului obţinute de la clienţi

A) Menţinerea şi captarea clienţilor

Aceasta reprezintă câştigul cheie, prin faptul că se asigura continuitatea
veniturilor şi totodată, se contribuie la păstrarea unei stabilităţii financiare a băncii.
Avantajele păstrării clienţilor sunt:
- atragerea de clienţi noi este mai costisitoare decât menţinerea celor existenţi;
- produsele derivate sunt mai profitabile dacă sunt cumpărate de către clienţii
existenţi;
- inchidera conturilor clienţilor presupune costuri.
Creşterea devotamentului clienţilor măreşte venitul băncii, în timp ce pierdera
unor clienţi profitabili conduce la efort, timp pierdut şi deasemenea cheltuieli pentru
atragerea de clineti noi, ceea ce soaţe în relief un management zadarni al activităţilor
bancare.
Deasemenea, păstrarea clienţilor scade efectele negative în ceea ce priveşte
concurenta, constituindu-se o barieră pentru trecerea pe segmentul de piaţă a noilor
concurenţi.
Un management eficient cu clienţii va încuraja clientela deja existenţa să
avanseze o publicitate nescrisă în avantajul băncii, care contribuie la pătrunderea
produselor şi serviciilor acesteia în sfera de preferinţe a altor posibili clienţi. Acest tip de
reclamă scade efortul financiar al băncii, fiind prin obietivitatea sa, foarte valoros,
credibil pe noi segmente de piaţă. Reclama nefavorabilă pentru banca este generată
evident de relaţiile deficienţe cu clienţii, contribuind la crearea unei imagine nepotrivită
pe piaţă.

B) Crestera venitului şi profitului

Dacă banca oferă clientului înţelegere şi disponibilitate, fiind apropape de nevoile
acestuia, clientul va fi menţinut în calitate de consumator fidel al produselor şi servciilor

4
băncii, iar profitul realizat de bancă este unul obţinut cu costuri mai reduse. În acest sens,
pot fi mentioanate două situaţii favorabile:
• este mai ieftin să vinzi un produs unui client existent, decât să creezi un
cont pentru un client vechi;
• este mai eficient să vinzi două produse aceluiaşi client, decât la doi clienţi
diferiţi.

1.2 Relaţia banca-client din punct de vedere strategic

Existenţa, la nivelul managementului băncii, a unei strategii a relaţiilor băncii cu

clienţii, se bazează pe realizarea unui nivel optim al profitului bancar.
Implementarea spiritului de echipa între bancă, reprezintă elementul central al
acestei strategii, reprezentat prin managerii de relaţii cu clientul, la baza clientului fiind
următoarele principii:
- relaţia mutuală să ducă la dezvoltarea ambilor parteneri;
- banca să-şi concetreze activitatea pentru a servi un număr rezonabil de clienţi,
prioritar clienţii loiali, profitabili;
- în cadrul relaţiei să se promoveze în favorea clientului predictibilitatea şi
continuitatea în acoperirea cu fonduri a nevoilor acestuia;
- clientul să promoveze oportunităţi de afaceri cu rscuri scăzute şi genratoare de
venituri pentru banca;
- banca să asigure o diversitate de servicii şi produse într-un mediu caracterizat
prin siguranţă, seriozitate şi transparentă.
Această strategie se concentrează pe client, prioritare fiind nevoile clientului,
modificându-se produsele şi serviciile bancare, diversificându-se, pentru a răspunde
necesitaţilor clienţilor.
Elementele esenţiale care aparţin acestei strategii sunt:
a) Atitudinea realţională implica asocierea a patru componente:
- selectarea grupului de clienţi prioritari pentru banca;
-dezvoltarea produselor şi serviciilor bancare adecvate nevoilor diferenţiate ale
clienţilor

5
 - asigurarea specialiştilor bancari competenţi profesional, caracterizaţi prin
imaginaţie şi creativitate;
- facilităţi organizitionale de natură să permită implementarea echipelor de
specialişti, care să colaboreze la soluţionarea promptă a cerinţelor clienţilor.

b) Informarea relaţională se delimitează în patru categorii de informaţii:

- informaţii despre client, managerul relaţiei banca-client trebuind să devină un
consultant pentru client în probleme financiare, să dispună de informaţii complete asupra
activităţilor acestuia, a situaţiei financiare, a potenţialului viitor;
- informaţii despre produsele şi serviciile financiare, care să asigure managerilor
relaţiei posibilitatea să ofere serviciile şi produsele adecvate pentru client;
- informaţii despre pieţe, despre caracteristicile acestora în vederea atrageii
tranzacţiilor viitoare;
- informaţii asupra băncii, a politicii băncii, a compoziţiei portofoliului, a
cerinţelor de capital etc.

c) Planificarea relaţională implica reaizarea unui plan scris cuprinzând relaţia cu

fiecare client, ceea ce obliga la un efort de gândire pentru client, constituirea eficientă a
resursei limitate de timp, fixarea unor obiecitve specifice să fie integrate în strategia de
creditarea a băncii.
Planificarea relaţiei banca-client vizează asigurarea relaţiilor de parteneriat, şi în
acest sens procesul de alegere al clientului devine important, banca urmărind următoarele
aspecte: ramură de activitate; cerinţele clientului; veniturile şi structura financiară;
obectivele relaţiei cu clientului; alocarea resurselor; bugetul disponibl pe produs/client.
Promovarea unei planificări a relaţiilor băncii cu fiecare client şi asamblarea
planurilor particulare într-un plan de ansamblu de dezvoltare a relaţiilor contribuie la
stabilizarea imaginii băncii în rândul clientlor, întărirea întreţinută concret prin acţiuni
derivate din structura planurilor:
- oferirea unor produse şi servicii distincte, construite special pentru nevoile
clientului;
- asigurarea consitentei în furnizarea serviciilor şi produelor;

6
 - menţinerea şi dezvoltarea calităţii produselor;
- promovarea transparenţei relaţiilor, a comunicării cu clienţii.
În final se elaborează planul anual al relaţiilor cu fiecare client, care cuprinde:
- necesităţile şi cerinţele clientului
- tranzacţiile curente în curs de derulare;
- linii de credit predeterminate;
- obiectivele directe ale creditării;
- profitabilitate estimată;
- programul de contacte cu clientu;
- tactica negocierilor.
-
d) Gestiunea relaţională
Gestiunea relaţională a băncii se evidenţiază pe analiza şi evaluarea continuă a
acestei relaţii, a situaţiei returnării împrumuturilor şi dobânzilor, a serviciilor
suplimentare solicitate, analiza care este fundamentata pe informarea corectă şi operativă
a băncii, sub următoarele aspecte:
- informaţii despre client: structura organizatorică, conducerea şi propietarii
firmei; subsidiarele; furnizorii şi clienţii principali ai firmei; performanţele afacerii şi
performanţele financiare; strategia firmei;
- informaţii despre domeniul (ramură) căreia îi aparţine clientul: performanţele şi
structura ramurii; poziţia clientului în ramură şi relaţia acestuia cu alte bănci cu privire la
client; istria relatei; analiza profitabilităţii clientului pentru banca etc.
Gestiunea relaţională cuprinde următoarele componente:
- structura clienţilor pe categorii de afaceri
- interrelaţia produselor şi serviciilor bancare;
- integrarea produselor bancare în funcţie de client şi de dezvoltarea pieţei;
- îmbinarea creativă a nevoilor clienţilor cu o informare actualizată asupra
produselor bancare şi a pieţei.

7
 - Relaţia pe termen lung cu clienţii, reprezintă o cerinţă a unui management
performant al relaţiei banca-client şi este specifică unei gestiuni relaţionale
eficiente centrate pe informaţie.
Gestiunea relaţională cuprinde următoarele avantaje:
- reducerea costurilor informării băncii, diminuând alegerea creditelor şi
evaluarea riscurilor asociate, prin conturile clientului banca având o
cunoaştere a evoluţiei lichidităţii acestuia;
- banca dipune de proceduri de monitorizare utilizate la împrumuturile
anterioare, prin diminuarea costurilor monitorizării clienţilor;
- uşurarea accesului pentru client la credit în condiţii favorabile, banca
cunoscând deja clientul, rezultând evaluarea rapidă la expunerile la risc;
- stimularea clientului în cererea de credite pentru afaceri cu grad ehilibrat de
risc, posibil sau garantat de acoperit.
Cea mai utilizată cale1 de către bănci, e cea de stabilizare a relaţiilor cu clienţii
care constă în cumpărarea de către bănci unor pachete de acţiuni la firmele împrumutate
sau în existenţa unor reprezentanţi ai băncii în forurile de conducere ale firmelor.

1.3 Managementul comportamentului bancar

Relaţiile dintre băncile comerciale şi clintii lor cu privire la operaţiunile şi

serviciile pe care le oferă sunt supuse unor reguli de comportament care, odată statuate,
devin obligatorii.
În principal, se au în vedere următoarele:
• stabilirea şi contabilizarea dobânzilor şi comisioanelor datorate de clienţi
la nivele negociabile;
• executarea oricărei operaţiuni solicitate în mod expres de către clienţi;
• onorarea cecurilor emise de clienţi şi încasarea documentelor de decontare
primite în favoarea lor;
• eliberarea periodică a extraselor de cont;

1 La inceputul anului 1997, fosta Bancorex, invocand prevederile legii bancare, a refuzat sa puna la
dispozitia organelor de control Curtii de Conturi date si informatii referitoare la afacerile unor clienti ai sai.

8
 • asigurarea confidenţialităţii cu privire la afacerile clienţilor, furnizând
informaţii doar la cererea lor sau în situaţii prevăzute expres prin acte
normative;
• mobilizarea disponibilităţilor clienţilor prin cele mai bune plasamente
pentru a putea realiza în orice moment restituirea acestora.

Prin urmare, prin tot ceea ce face, banca trebuie să acorde asistenta clienţilor săi,
să le ofere sprijin şi să aibă o colaborare sinceră şi eficace cu aceştia. În toate ţările
dezvoltate există o legislaţie care protejează cientul de eventualele abuzuri ale
bancherilor. Există chiar organisme specializate pentru protecţia clienţilor particulari
(firme mici sau persoane private). Acestea oferă servicii în mod gratuit, hiar dacă unele
dintre aceste organisme sunt subvenţionate de către marile bănci. Clientul se poate adresa
justiţiei, atunci când clientul se consideră neîndretăţit. Studierea serviciilor bancare,
atragerea clientelei şi servirea superioară a clienţilor constituie principalele repere care
fac obiectul unei discipline specifice – marketingul bancar.
În contextul problemelor prezentate, băncile comerciale din ţările dezvoltate pun
mare accent pe activitatea bancară orientată spre client (customer driven banking).
Trebuie să luăm în considerare faptul că sintagma “servirea clientului ” implica toate
activităţile băncii efectuate pentru a satisface clienţii. “Servirea clientului ” înseamnă şi
“căutarea” lui, făcând apoi tot ce este poibil pentru a-l mulţumi şi deciziile luate fiind în
favoarea lui. Aceast lucru trebuie să marcheze mai mult decât rezolvarea unor plângeri,
corectarea unor greşeli şi zâmbetul adresat clientului.
Tendinţele care se demonstrează în ţara noastră, în activitatea bancară, care fac
referire la transformarea băncilor comerciale în bănci universale, apariţia şi dezvoltarea
mediului concurenţial în sistemul bancar, creşterea exigentelor faţă de sistemul bancar au
făcut că unele bănci comerciale să fie interesate de activitatea de marketing bancar. Ca şi
exemplu, Banca Comercială Română şi alte bănci comerciale au înfiinţat, la nivelul
centralei, Direcţia de marketing. Direcţia de marketing a Băncii Comerciale Romane are
în vedere următoarele obiective strategice:
ü consolidarea poziţiei băncii pe piaţa bancară şi creşterea cotei de piaţă;
ü menţinerea şi dezvoltarea contactelor cu clienţii actuali;

9
 ü creşterea volumului depozitelor atrase de clienţi şi reducerea dependenţei
de
resursele procurate de la Banca Naţională a României;
ü atragerea de noi segmente de clienţi;
ü promvarea unei imagini globale favorabile;
ü creşterea competivitatii băncii prin calitatea produselor şi serviciilor
oferite;
ü îmbunătăţirea calităţii personalului în relaţia banca-client.
Obiectivul final fiind realizarea în fata clientelei a unei poziţii prioritare, pentru că
banca să poată face diferenţe în relaţiile de concurenţă.
Banca Comercială Română îşi propune să promoveze criteriile de marketing care
răspund acestor obiective şi anume:
• încrederea clienţilor în stabilitatea băncii şi în capacitatea sa financiară;
• calitatea produselor şi serviciilor oferite;
• calitatea personalului;
• o bună recepţionare a solicitărilor clienţilor şi ale pieţei şi implicarea în
problemele partenerilor de afaceri;
• satisfacerea cerinţelor clienţilor cu costuri rezonabile.

Servirea impecabilă a clientului implica ghidarea personalului băncii după o

succesiune de reguli de bază bine evidenţiate în ştiinţa marketingului, şi anume:
• clientul este cea mai importantă persoană
• clientul nu depinde de dumneavoastră, ci dumneavoastră depindeţi de
client;
• clientul nu este o întrerupere a muncii dumneavoastră, el este scopul
muncii dumneavoastră;
• clientul va face o favoare vizitându-vă sau telefonându-vă;
• clientul este o parte a afacerii dumneavoastră;
• clientul nu este o simplă cifră într-o evidentă, el este o persoană sensibilă
ca şi dumneavoastră

10
 • clientul nu este cineva cu care să te cerţi sau să te contrazici;
• este de datoria dumneavoastră să satisfaceţi nevoile clientului, dorinţele şi
aşteptările clienţilor care va solicita şi, de câte ori este posibl, să rezolvaţi
plângerile şi temerile lor;
• clientul merită tratamentu cel mai curtenitor şi mai profesional;
• clientul este fluidul vu ce pune în mişcare toate resorturile băncii. Fără el ,
banca nu ar exista.
Ţinându-se seama de particularităţi specifice etapei actuale, tot mai multe bănci
comerciale din ţara noastră sunt preocupate de promovarea unui comportament modern
faţă de clienţi.

1.4 Protecţia informaţiei despre client

După producerea unui “incident de parcurs” între fosta Bancorex şi Curtea de

Conturi, în cadrul controlului Curţii la această bancă – conflict intens mediatizat la
vremea respectivă şi de natură a genera rezonante nu numai interne ci, poate, şi
internaţionale. Apropo de “meciul”1 Curtea de Conturi – Banca Română de Comerţ
Exterior –“Bancorex”, se poate vorbi de o competentă nelimitată a Curţii, o dată
declanşat controlul.
În esenţă, s-a reproşat de către Bancorex, Curţii de Conturi, în justificarea
refuzului de a pune la dispoziţia acesteia din urmă a unor date privitoare la clienţii băncii,
faptul că cererea Curţii excede atât obiectul controlului ulterior, cât şi obiectul de
activitate – competentelor legale ale Curţii.
Incidentul, o dată produs, a resuscitat interesul în jurul problematicii secretului
bancă, născând în mod firesc întrebarea: până unde, totuşi, se poate întinde competenta
Curţii şi de unde începe sectorul datelor, informaţiilor şi al documentelor puse sub
protecţia dispoziţiilor din art. 49 şi urm. din legea nr. 58/1998 privind activitatea bancară.
Soluţia pentru problema aceasta nu poate fi ruptă de ideea de competenţă
materială, instituţie juridică ce urmează, în mod necesar, ar fi circumscrisa scopului

11
persoanei juridice în general, al Curţii de Conturi în particular, aşa cum acestea se deduc
din cuprinsul dispoziţiilor de lege aplicabile.
Competenţa Curţii
Cadrul general al personei juridice (care implică şi ideea de competenţă) este
stabilit prin Decretul nr.31/1954 privitor la persoanele fizice şi persoanele juridice.
Aflăm din acest act normativ că:
(i) persoană ia fiinţă şi prin actul de dispoziţie al organului puterii de
stat(art.28);
(ii) instituţiile de stat, că persoane juridice pot fi înfiinţate prin lege(art.29);2
(iii) persoană juridică nu poate avea decât acele drepturi care corespund
scopului ei, stablit prin lege (art.34 alin.1)
(iv) orice act juridic care nu este făcut în vederea realizării acestui scop este
nul (art.34 alin.2)
Decretul nr.31/1954, în vogoare, constituie dreptul comun în materie de
capacitate apersoanei juridice, capacitatea fiind aptitudinea generală sau după caz,
specială de a avea drepturi şi a-şi asuma obligaţii.
Curtea de Conturi a fost înfiinţată, este organizată şi funcţionează prin efectul
legii nr.94/19922, lege care îi fixează şi scopul, iar aptitudinea să specială de a exercita
drepturile de control sau juridictionale şi de a emite acte cu valoarea juridică în legătură
cu competenţele sale trebuie neapărat analizată în lumina acestei legi. Ori potrivit
Constituţiei României, art.51, “respectarea Constituţiei, a supremaţiei sale şi a legilor este
obligatorie”, iar în conformitate cu art.16 alin.2 din supremă lege “nimeni nu este mai
presus de lege”, ceea ce înseamnă că legea trebuie avută în vedere şi tunci când se
exercita un drept, şi atunci când se analizează limitele acestui drept, orice drept al cuiva
fiind limitat de dreptul altcuiva.

2 Legea nr.94 din 8 septembrie 1992 privind organizarea si functionarea Curtii de Conturi, republicata, a
fost publicata in Monitorul Oficial, partea I, nr,224 din 9 septembrie 1992. a fost modificata prin: Legea nr
59/1993, publicata in Monitorul Oficial, partea I, nr 177 din 26 iulie 1993; Legea nr.50/1995, publicata in
Monitorul Oficial, partea I, nr.107 din 31 mai 1995; Legea nr.99/1999, publicata in Monitorul Oficial,
partea I nr.236 din 27 mai 1999, Legea nr.200 din 23 iunie 2005, publicata in Monitorul Oficial, partea I,
nr.550 din 28 iunie 2005.

12
 Referirile de mai sus au în vedere rigorile “statului de drept”, adică ale acelui stat
condus de lege, care nu trebuie să rămână o simplă himera, ci trebuie să devină o realitate
ce nu poate fi pusă la îndoială.

Drepturile Curţii de Conturi şi limitele acestora

Art.1 din Legea nr.94/1992 defineşte scopul Curtoo de Conturi stabilind că
aceasta este “organul suprem de control financiar şi de jurisdicţie în domeniul financiar”.
Acestui scop trebuie să-i fie subordonate şi limitele de competenta ale controlului
Curţii, ipoteza depăşirii acestora fiind sugerată chiar de legiuitor când dspune în art.2
alin.2 al legii: controlul Curţii poate fi oprit de către Parlament “numai în cazul depăşirii
competentelor stabilite prin lege”.
Accesul neîngrădit la acte, docmente şi informaţii necesare exercitării funcţiilor
Curţii de Conturi, recunoscut acesteia prin art.4, obligaţia păstrării secretuui bancar la
care accede întâmplător, precum şi obligaţia băncii controlate de a pune la dispoziţia
organului în cauză date, informaţii şi/sau documente nu semnifica, în nici un caz, o
derogare de la regulile de competenţă.
Limitele generale ale competenţei Curţii de Conturi în materie de control sunt
precis stabilite, în opinia autorului acestor rânduri, de art.16 din lege, potrivit căruia
“Curtea de Conturi îşi exercita funcţiunea de control asupra modului de formare a
resurselor financiare publice ale statului şi ale sectorului public”etc., art.17 arătând cu
exactitate ce anume cntroleaza această instituţie în exercitarea funcţiei de la art.16 mai
sus menţionat.Secţiunile a 2-a şi a 3-a (controlul preventiv şi controlul ulterior) detaliază
concret locurile unde se efectuează controlul preventiv şi, respectiv, atribuţiile Curţii în
exercitarea funcţiei sale de control, iar art.31-32 stabilesc ce anume analizează şi ce
constată organele de control cu aceste prilejuri.
Din nici o dispoziţie cuprinsă în articolele de lege menţionate nu rezultă, nici
măcar implicit, că organele Curţii de Conturi ar avea latitudinea discreţionară de a solicita
orice date, acte sau informaţii care constiuie secret profesional în înţelesul legii privind
activitatea bancară. Nici un articol din legea ce stabileşte statutul acestui organ cu dublă
funcţie nu instituie liberul arbitru în selecţionarea datelor ce urmează a face obiectul
analizei şi constatărilor despre care vorbeam mai sus.

13
 Dimpotrivă, există o limită, poate nu suficient de clară, dar detectabilă la o analiză
atentă, a controlului acestor organe, care este dată de existenţa unei legături directe între
datele solicitate, confidenţiale sau nu, şi obligaţiile de plată către stat şi către sectorul
public ale băncii controlate.

2.Aspectele managementului în relaţiile cu clienţii

2.1 Managementul relaţiilor de creditare

Creşterea performanţelor bancare printr-un management eficace al relaţiilor cu
clienţii se releva şi în managementul creditelor, şi în acest sens costurile legate de
creditele neperformante (clienţi insolvabili) reprezintă un rezultat negativ al unor relaţii
proaste cu clienţii băncii.
Costurile asociate ale managementului neperformant sunt:
- consumul suplimentar de timp, refectat prin costuri necesare asigurării
restituirii
împrumuturilor , promovarea procedurilor de prevenire a pierderilor;
- prevederea unor venituri viitoare prin speze şi comisioane încasate de la
clienţi;
- costuri de oportunitate, reprezentând câştigurile care ar fi putut fi obţinute
prin împrumutarea capitalului returnat altor clienţi.
Managementul eficient al creditării presupune înţelegerea corectă a riscurilor
asumate de către bancă, implicând analiza complexă a posibilului client de către bancă,
precum şi prezentarea produselor şi serviciilor oferite clienţilor în conformitate cu
obiectivele afacerii acestora, diminuând în acest fel riscul pentru ambele părţi.
În acest sens, dezvoltarea unor relaţii de parteneriat cu clienţii, prin promovarea
unei comunicări adecvate, bazate pe încredere, măreşte probabilitatea ca un client să
informeze banca asupra problemelor apărute în derularea afacerii, banca putând discuta
cu clientul strategiile posibile, indiferent de modalităţile de soluţionare, reducând în acest
sens riscurile asociate creditării.
Managementul creditării reclamă din partea bancii cunoaşterea clienţilor,
actualizarea continuă a informaţiilor referitoare la activitatea acestora, banca

14
concetrandu-şi eforturile spre clienţii care oferă premisele unor profituri ridicate,
menţinând, concomitent, un nivel competitiv al serviciilor pentru toţi clienţi.
Relaţia de creditare implică necesitatea cunoaşterii de către client a persoanei sau
persoanelor băncii pe clienţi, luând în considerare complexitatea activităţilor clienţilor şi
riscurile asociate.Se poate aplica în acest sens o structură a personalului pe client
prezentată în tabelul nr.1.

Distribuirea personalului pe clienţi

Tabelul nr.1
Distribuirea
personalului Persoana de relaţie pe Persoana de sprijin pe Echipa de relaţie pe
clienţi clienţi grup de clienţi

Complexitaea clientului
Mare X X -
Medie X - X
Redusă - - X

2.2 Atitudini manageriale în relaţiile cu clienţii

Abordarea relaţiilor cu clienţii presupune plasarea acestora pe o scală a loialităţii,
managerii implicându-se diferenţiat în funcţie de treapta pe care este plasat clientul:
- clientul promotor, care are un spirit de parteneriat cu banca şi vă consideră
acţiunile acesteia îndreptate spre satisfacerea intereselor sale, fiind pregătit să promoveze
produsele şi serviciile băncii;
- clientul activ(susţinător) care va recunoaşte avantajul de a lucra cu banca,
susţinând dezvoltarea relaţiilor cu aceasta;
- clientul obişnuit, care resimte respectul băncii, personalizarea relaţiei sale cu
aceasta;
- clientul ocazional, care consideră banca, în mod concret, ca o alternativă de
afaceri

15
alături de alte oportunităţi, relaţiile cu banca nebazându-se pe o încredere reciproc
beneefică;
- clientul potenţial, care se regăseşte într-un segment de piaţă ce va trebui
sensibilizat, atras, prin adecvarea produselor şi serviciilor, prin adaptarea
activităţilor bancare la nevoile posibile ale clientului.
Distincţia dintre trepte nu este tranşată, acestea nefiind definite prin procese
specifice. Pe de altă parte, restricţiile practice referitoare la costuri şi oportunităţi nu
permit şi nu fac necesar transferul ascendent al clienţilor pe scala loialităţii existente,
fiecare categorie de clienţi fiind impusă de dinamica activităţilor bancare.
Managerii pot, în relaţiile cu clientela, să determine pe mulţi dintre utilizatorii de
servicii bancare să evolueze pe scala fidelităţii, şi prin adoptarea unui comportament care
să respecte urmatoarele principii:
a) Clientul trebuie tratat ca o personlitate distinctă, şi nu ca pe un cont bancar, ca
pe o activitate de rutină.
b) Profesionalismul trebuie sa caracterizeze activitatea bancară, în acest sens
clientul urmând să fie tratat cum însuşi managerul şi-ar dori să fie tratat în
calitate de client. Informarea, solitudinea, corectitudinea şi operativitatea
constituie pilonii profesionalismului.
c) Adaptarea serviciilor bancare la obiectivele, dorinţele şi nevoile clientului,
luând în considerare părerea clientului despre produsele şi serviciile bancare,
precum şi despre alternativele acestora.
d) Promovarea unei relaţii pe termen lung cu clienţii, bazate pe câştigarea şi
motivarea clientului de a face afaceri cu banca.
Managerul relaţiei bancă-client este un promotor al afacerilor, un manager al
portofoliului oportunităţilor şi nu un specialist al creditului, într-un domeniu sau pentru
un produs sau grup de produse bancare.

Cerinţele managerului de relaţii cu clientul sunt:

- ascultă activ clientul, dialogând cu acesta;
- soluţionează creator problemele clienţilor;
- oferă produse şi servicii adecvate nevoilor clientului;

16
 - dezvoltă relaţii de cooperare cu toate nivelele manageriale ale clienţilor;
- promovează negocierea şi încrederea reciprocă;
- dovedeşte competenţă, promptitudine, accesibilitate şi eficienţă.
Clientul aşteaptă din partea managerului relaţii conveniente, pozitive, autoritatea
deciziei, solitudine şi înţelegere a activităţii sale, acces la eşaloanele superioare ale
băncii, coordonarea în oferta de soluţii şi idei.

2.3 Managementul calităţii serviciilor bancare

Creşterea şi menţinerea calităţii produselor şi serviciilor bancare reprezintă o
cmponentă esenţială a managementului relaţiior cu clienţii.
Gestiunea calităţii are drept scop crearea unui sistem de activităţi, aptitudini şi
atitudini care să ducă în final la satisfacerea nevoilor clienţilor, capabili să raspundă
operativ şi eficient acestor necesităţi, aflate în continuă schimbare.
Obiectivele managementului calităţii sunt:
- realizarea tuturor activităţilor cu eficienţă maximă;
- crearea şi menţinerea fidelităţii clienţilor.
Aceste obiective se pot realiza pe urmatoarele căi:
- motivarea şi responsabilitatea personalului bancar;
- concentrarea activităţilor pentru realizarea acestor obiective, sprijinirea logistică
a activităţilor;
- revizuirea şi îmbunătăţirea produselor şi serviciilor, adaptarea caracteristicilor
acestora la nevoile şi dorinţele clienţilor;
- studierea tuturor aspectelor performanţelor activităţii bancare corelate cu
calitatea produselor şi serviciilor bancare.
Un domeniu important al managementului calităţii îl constituie modalităţile prin
care informaţiile sunt utilizate pentru îmbunătăţirea şi adecvarea serviciilor oferite
clienţilor, şi în acest sens informaţiile şi concluziile generate în urma unui contact cu
clientul vor trebui să fie actualizate, interpretate şi utilizate.
Indiferent de gradul de complexitate a clientului şi de personalul distribuit trebuie
să se implice în relaţia cu acesta(individul sau în echipă), informaţiile vor trebui să fie

17
înregistrate, prelucrate, stocate, beneficiind, pe de o parte de “istoria scrisă a relaţiei cu
clientul”, dar, pe de altă parte, insuflând clienţilor încredere şi arătându-le importanţa
relaţiei băncii cu ei.

CONCLUZII

În concluzie, aşa cum am mai arătat şi cu alte prilejuri, în calitate de administrator

al conturilor clienţilor săi de garant al afacerilor acestora şi de deţinător prin forţa

18
lucrurilor al unor date, informaţii şi acte referitoare la operaţiunile clienţilor, băncii îi
revine obligaţia generală de păstrare a datelor şi informaţiilor ce constituie secret
profesional, obligaţie de la care nu poate deroga în mod excepţional, în cazurile şi
condiţiile prevăzute de lege, adică în condiţiile şi limitele stabilite prin art.49 şi din legea
privind activitatea bancară.
Managementul clientelei contribuie la gestiunea corespunzătoare a profitului pe client
factor ce reprezintă sursa de bază pentru profitul băncilor şi în final a acţionarilor
acestora;Deasemenea managementul clientelei determina schimbarea mentalităţilor atât
pentru personalul din vânzări dar şi din activităţile suport ceea ce conduce la considerarea
faptului că sursa de venit a salariaţilor este clientul şi nu banca în care lucrează.

BIBLIOGRAFIE

19
1. Gheorghe Manolescu, Adriana Sarbea Diaconescu "Management
Bancar", Ed. Fundaţiei România de mâine, Bucureşti 2001
2. Iulia Cetina, “Marketing Financiar Bancar, Ed. Economică, Bucureşti,
2005
3. Odobescu Emanuel – Marketingul bancar modern, Ed. Sigma,
Bucureşti, 2003
4. Virgil Andronache, “Bancă şi Operaţiunile comerciale.spete şi soluţii
practice în raporturile dintre bănci şi clienţi”, Ed Universitara Bucureşti
2006
5. www.zf.ro
6. www.capital.ro

20